Repblica Bolivariana de Venezuela. Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior.

Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez Ncleo Valera. Valera Estado Trujillo.

Liderazgo Transformador.

Autores: Rossana Santiago. C.I.: 17.604.630 Jos Gregrio Castillo. C.I.: 12.796.028 Asignatura: Gestin Tecnolgica. Carrera: Administracin Mencin: Recursos Humanos. Seccin: C Valera; Abril del 2.010.

INTRODUCCIN.

En los aos ochenta se observ una creciente preocupacin en el mundo especialmente en los Estados Unidos en analizar cmo los dirigentes podan transformar y revitalizar las organizaciones. Entre los directivos exista una visin consensuada por la cual se interrogaban acerca de cmo podan derribar las pesadas culturas burocrticas para convertirlas en organizaciones de aprendizaje, desaprendiendo a la vez las cosas que ya no eran tiles a las organizaciones. Por otra parte, al igual que en otros pases, en estos momentos, la competencia era cada vez mayor y exista una necesidad creciente en modificar la manera en la que se hacan las cosas, para poder sobrevivir en un entorno cada vez ms competitivo. En un entorno de tales caractersticas, el asumir riesgos y atreverse a modificar situaciones anquilosadas resulta fundamental. En ese sentido, los lderes, considerados en un sentido no tradicional, se erigen en pioneros del cambio, pues estn dispuestos a asumir riesgos, a innovar y a buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Y en el mundo moderno la clave que posibilita que se lleve a cabo este proceso de cambio es, precisamente, el proceso de aprendizaje. Segn W. Bennis, los lderes aprenden liderando, y cuando mejor aprenden es cuando se encuentran con dificultades. De un modo anlogo al que el clima moldea las montaas, el enfrentarse con problemas moldea a los lderes. En ese sentido, los lderes son personas que se forman de una manera continuada, que aprenden. Son personas que aprenden tanto de sus fracasos como de sus xitos. Por esta vinculacin hemos escogido como parte de esta seleccin de artculos la vinculacin entre liderazgo y formacin. En este artculo

consideraremos algunas de las creencias ms habituales respecto al liderazgo, para luego adentrarnos en el anlisis especfico de lo que se entiende por lder transformador. No se trata de alguien que meramente ocupa un lugar jerrquico dentro de la organizacin, sino que forma parte de un proceso de aprendizaje e intercambio con sus seguidores. Posteriormente consideraremos algunas investigaciones realizadas con relacin a este tipo de liderazgo en el mundo para contrastar cules son los rasgos ms frecuentes que se atribuyen a la figura del lder y cules son aquellos que la sociedad confiere al liderazgo.

DESARROLLO.

DEFINICIONES DE LIDERAZGO: El trmino liderazgo se asocia habitualmente a personas dinmicas y poderosas que lideran grandes grupos de gente. La descripcin histrica apunta, la mayora de las veces, a lderes militares, polticos y sociales. Uno podra interrogarse acerca del misterio que habitualmente rodea a los lderes (Ghandi, Mao Tse Tung, John Kennedy, etc.). Las cuestiones acerca del liderazgo durante largo tiempo han sido objeto de especulacin, pero la investigacin cientfica acerca de estos temas no comenz hasta entrado el siglo XX. El anlisis de dichos estudios se ha centrado en determinar cules son los factores que determinan la efectividad de un lder. Los cientficos sociales han intentado descubrir cules son los rasgos, aptitudes, comportamientos, fuentes de poder o aspectos de la situacin que determinan en qu medida un lder es capaz de influenciar a sus seguidores y alcanzar sus objetivos. El trmino liderazgo significa distintas cosas para diferentes personas. Existen casi tantas definiciones como personas que han intentado explicar el concepto. El liderazgo ha sido considerado en razn de rasgos individuales, comportamientos, influencias sobre otras personas, modelos de interaccin, roles, ocupaciones, puestos jerrquicos, percepciones vinculadas a legitimidad e influencia. Algunas de las definiciones ms frecuentes son:

1) Liderazgo es el comportamiento de un individuo cuando dirige sus acciones hacia una meta comn (Hemphill y Cons, 1957). 2) Liderazgo consiste en la influencia interpersonal, ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una determinada meta o metas (Tannenbaum, Wechsler y Massarik, 1961). 3) Liderazgo es la iniciacin y mantenimiento de la estructura de expectativas e interaccin (Stogdill, 1974). 4) Liderazgo es la influencia incrementada sobre aspectos mecnicos vinculados a las rutinas directivas de una organizacin (Katz y Kahn, 1978). 5) Liderazgo es el proceso de influir sobre las actividades de un grupo organizado hacia el logro de un objetivo (Rauch y Behling, 1984). 6) Lderes son aquellas personas que realizan contribuciones significativas a un determinado orden social, y a las que se las percibe como haciendo estas contribuciones (Horsking, 1988). 7) Liderazgo es un proceso de dar un sentido (en una direccin significativa) al esfuerzo colectivo, y realizando asimismo esfuerzos para expandir el esfuerzo realizado (Jacobs y Jacques, 1990). 8) Liderazgo Es la capacidad de inspirar y guiar a un equipo humano a que alcance sus metas por ms desafiantes que sean. 9) Liderazgo Es la habilidad de influir positivamente en las personas y hacer que hagan lo que no podran hacer por si mismas. La mayora de las definiciones reflejan el supuesto de que existe un proceso de influencia social intencionada, ejercida por una persona sobre otras personas o grupos, en el seno de una organizacin. En general aparecen grandes diferencias, particularmente en lo que hace a la identificacin de los lderes, as

como acerca del proceso de liderazgo. Una de tantas controversias alude al hecho de si se debe considerar el liderazgo como los rasgos distintivos de una persona o como la propiedad de un determinado sistema social. Otra visin considera que todos los grupos poseen un rol especializado que incluye uno especfico, que es el de lder. Este rol incluye responsabilidades y funciones que no pueden ser compartidas. La persona que posee la mayor ascendencia sobre el grupo y de la que se espera que ejerza el papel de lder se la designa como tal. A los otros miembros se los llama seguidores. Una visin alternativa es que el liderazgo consiste en un proceso de influencia social que transcurre en el seno de un sistema social y que se comparte entre una diversidad de miembros. El liderazgo no necesariamente es un conjunto de caractersticas contenidas en una persona, sino la armona de stas con la conducta requerida para llevar a cabo la visin dentro de un contexto cambiante. Otros significados de liderazgo: Significa tener una visin de un mundo, de una empresa u organizacin mejor y transformar esa visin en una estrategia e implementar acciones. En el Liderazgo; todos los grupos poseen una estructura de comunicacin y una dinmica de interaccin cooperativa. El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organizacin con individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes. Importancia del liderazgo en el manejo del capital humano: El Lder es el Conductor y orientador de la dinmica del equipo.

El lder: Delega autoridad (Empowerment) Apoya a sus colaboradores Pide sugerencias Hace lo que dice que har Cree en el mrito de los dems Consistencia en lo que piensa, dice y hace Admite sus equivocaciones Es capaz de influenciar en los dems Despierta optimistas Crea un clima de aprendizaje Forma equipos de alto rendimiento Monitor, gua, amigo y consejero

EL LIDERAZGO Un Desafo a Servir: Sabe dar lo mejor de s Es ejemplo de valores Recursivo en la solucin de problemas Valora a las personas Inspira compromiso, amor y firmeza. Reconoce sus errores y los corrige

EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR. Uno de los primeros tericos en desarrollar las ideas de liderazgo transformador ha sido Burns (1978), indagando sobre los comportamientos de los lderes polticos. Defini este tipo de liderazgo como aquel en el cual lderes y seguidores incrementan su nivel de moralidad y motivacin. Tomando en consideracin la teora de las necesidades bsicas de Maslow, los lderes transformadores elevan el nivel de las necesidades superiores, en sus seguidores. Se tiende a fomentar que la gente eleve su autoestima, en su vida cotidiana. Asimismo, para el citado autor, cualquier miembro de la organizacin puede detectar este tipo de liderazgo. En sntesis, el liderazgo transformador es un proceso en el cual los lderes evocan permanentemente respuestas emocionales de sus seguidores, modificando sus conductas cuando se hallan ante resistencias evidentes, en un constante proceso de flujo y reflujo. Otro autor posterior, que desarrolla sus teoras a partir de las presentadas por Burns, es Bass (1985), quien considera que se debe medir la efectividad de un lder a partir de la respuesta de sus seguidores. Si stos manifiestan confianza, admiracin, lealtad y respeto hacia el lder, y adems se hallan motivados a realizar ms tarea de la que se les pide, en ese caso podremos entender que nos hallamos ante un lder transformador. Segn Kouzes y Posner, existen diferencias bsicas entre los que escogen erigirse en lderes o en seguidores, y las mismas estaran dadas por comprometerse con diez premisas bsicas vinculadas al liderazgo.

Bsicamente, un lder transformador logra que: 1) Sus seguidores sean ms conscientes de la importancia que tiene su tarea para lograr mejores resultados; 2) Guiarlos para que sus intereses personales se encaminen hacia los intereses de la organizacin; 3) Activar sus necesidades superiores. Bass considera que existen tres elementos fundamentales en todo lder transformador, a saber: el carisma, la estimulacin intelectual y la consideracin individualizada. Define al carisma como el proceso en el cual el lder evoca en sus seguidores emociones fuertes, as como un intenso sentimiento de identificacin. Por estimulacin intelectual entiende que se trata de incrementar la toma de conciencia de los problemas por parte de los seguidores y hacerles ver las cosas desde otra perspectiva. La consideracin individualizada incluye apoyo, estmulo y fomentar el desarrollo entre los seguidores. La diferencia entre un lder carismtico y un lder transformador radica en que el lder transformador busca compartir el poder con sus seguidores, en tanto que con el lder carismtico suele acontecer lo contrario. Es decir, con frecuencia, los lderes carismticos pretenden que los dems sean dbiles y dependientes para infundir lealtad personal, ms que un compromiso con cierto tipo de ideales. Asimismo, Bass seala que la respuesta de los seguidores ante los lderes carismticos est bastante polarizada: suele ser muy odiado por algunos y amado por otros. Es importante tener en cuenta que resulta difcil cambiar o revitalizar a las organizaciones si no se lleva a cabo este cambio paralelamente al cambio de

cultura organizativa. Schein (1992) define la cultura organizativa como los supuestos y creencias bsicos compartidos por los miembros de una organizacin. La mayora de las organizaciones poseen objetivos mltiples con prioridades diversas, y algunas no resultan tan evidentes como otras. El hecho de compartir ciertas creencias generales no supone acuerdos sobre objetivos especficos. Adems de la orientacin hacia las tareas, la organizacin tambin ha de resolver problemas que tienen que ver con la integracin entre sus miembros. Segn Schein (1992), los lderes pueden reforzar aspectos de la cultura organizativa a travs de una serie de mecanismos, que son: 1. Llamar la atencin: Los lderes pueden comunicar sus prioridades, valores y preocupaciones a sus seguidores, en los diversos encuentros que tienen con el personal. Pueden gestionar con solamente dar una vuelta por la casa. 2. 3. 4. Las explosiones emocionales: Pueden tener un efecto Reacciones ante situaciones de crisis: En las crisis se toma Modelos de identificacin: Los lderes pueden comunicar sus particularmente negativo entre su gente. mayor conciencia acerca de cules son los valores predominantes. valores y expectativas a travs de sus propias acciones. Ha de ser siempre coherente en lo que dice y hace. 5. Otorgar premios: El reconocimiento formal suele ser importante. El no hacerlo pblicamente se puede interpretar como que se les resta importancia. 6. Criterios de seleccin y promocin: Los lderes pueden influir en una organizacin seleccionando a determinadas personas para

puestos clave, lo que a la vez representa una modalidad indirecta de transmitir su escala de valores. De todos modos, desarrollar una cultura organizativa no es una tarea fcil, ni suele ser un proceso que se lleva a cabo de una manera simple. Para tener xito, quien promueva el desarrollo de determinado tipo de cultura organizativa ha de tener, ante todo, una visin clara y la habilidad y persistencia para influir en los dems. Si no convergen ambos hechos, la organizacin puede desarrollar una cultura disfuncional que, a su vez, constituya un reflejo de los conflictos internos (Kets de Vries, 1984). En trminos generales, resulta ms difcil cambiar una cultura en una organizacin madura que crear una nueva en una organizacin joven. Un lder ha de tener bastante introspeccin y habilidades para comprender la cultura de una organizacin madura y poder implementar, exitosamente, los cambios. Para poder llevar a cabo este proceso de transformacin, el lder ha de identificar con claridad las tres fases, que son: a) reconocer la necesidad del cambio; b) crear una nueva visin; c) institucionalizar el cambio. Una vez reconocida la necesidad del cambio organizativo se presenta una tarea difcil, que Finalmente, para poder institucionalizar estos cambios, el lder transformador ha de realizar una planificacin estratgica y contar la coalicin con gente importante, tanto dentro como fuera de la organizacin.

Algunos estudiosos definen el liderazgo como el ejercitar una cierta influencia que tiene como resultado el compromiso entusiasta de los seguidores frente a la sumisin indiferente o la obediencia realizada con desgana. Quienes sustentan esta postura consideran que cuando una persona utiliza su autoridad para ejercer su poder, o da castigos o recompensas para manipular o ejercer coercin sobre sus seguidores, en realidad no los est liderando. es la gestin de la transicin, llevada a cabo fundamentalmente a travs de la formacin continua. Ante la perspectiva de hacer a un lado viejas formas de hacer se levanta un terremoto emocional al dejar viejas ideas y creencias. Resulta difcil, para los miembros de una organizacin, aceptar la caducidad de sus ideas. Los cambios han de alterar la distribucin de poder y el status dentro de una organizacin, generar temores ante las posibilidades o dificultades de promocin, as como requerir el aprendizaje de nuevas habilidades. Los lderes transformadores colaboran a que la gente acepte la necesidad del cambio, sin hacerlos sentir personalmente responsables por el fracaso. Para dejar las viejas costumbres resulta imprescindible sustituirlas por una visin nueva; una buena manera de crear esta imagen o visin es reflexionar acerca de la manera como pueden imaginar la organizacin en un futuro cercano. En el Liderazgo Transformador, se utilizan los lderes como pioneros del cambio, dispuesto a asumir riesgos, innovar e implantar nuevos enfoques para conquistar al mercado interno. Segn Bennis, sostiene que los lideres,Aprenden liderando y aprenden tanto de xitos y fracasos, y a si vez el lder se forma de una manera continuada. Liderazgo Transformador no slo es jerarqua, sino que forma parte de un proceso de aprendizaje e intercambio con sus seguidores.

Algunas Definiciones de Liderazgo Transformador: 1. Hemphill 1957- Es el comportamiento, cuando dirige sus acciones hacia una meta comn . 2. Tanembaun y otros 1961- Consisten en la influencia interpersonal, ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una determinada meta o metas 3. Stoigdill (1974) Es la iniciacin y mantenimiento de las estructura de expectativas e interaccin 4. Katz y Kahn (1978) Es la influencia incrementada sobre aspectos mecnicos vinculados a las rutinas directivas de una organizacin 5. Rauch y Behling (1984) proceso de influir sobre las actividades de un grupo hacia el logro de un objetivo. 6. Morsking (1988) Son aquellas personas que realizan contribuciones 7. Burns (1978) Lderes Polticos Liderazgo como aquel en el cual lderes y seguidores incrementan su nivel de moralidad y motivacin 8. Maslow Los lderes transformadores elevan el nivel de las necesidades superiores, fomento del autoestima Liderazgo transformacional La tendencia a moverse ms all de modelos tcnicos, jerrquicos y racionales para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales, simblicas del liderazgo se refleja, particularmente en torno a los aos 90, en la nocin de liderazgo transformador, una concepcin originada en el campo empresarial.

Central a esta concepcin es, entre otras, la consideracin de que el lder ha de articular una visin para la organizacin, comunicarla a los dems y lograr de ellos asentimiento y compromiso. El lder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organizacin y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la organizacin en orden a cambiarla. Una idea central en esta concepcin es, pues, la del importante papel que ha de desempear el lder en promover y cultivar una visin que d sentido y significado a los propsitos y actuaciones organizativas. Para describir este tipo de liderazgo contamos con dos grandes conceptualizaciones: mientras que autores como Burns(1978) o Bass(1985), desarrollan la imagen transformativa como un estadio superior del transaccional. Liderazgo transformacional segn Bass Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns(1978) , pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns(1978) y lo operativiza para generar la lnea de investigacin en torno a lo que se ha llamado Liderazgo Transformacional, a pesar de que algunos puristas del idioma espaol, han sealado que la traduccin correcta sera transformador o en su defecto transformativo. Segn Bryman(1996) el liderazgo transformacional se sita dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, con una connotacin orientada a la participacin y flexibilidad en la organizacin. Abandonando las teoras del sper

hombre y su fuente de influencia se centra ms en dar significado a la tarea. De este modo, la visin, la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones tericas ms esenciales. Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superacin del transaccional e incluye cuatro componentes: carisma (desarrollar una visin) inspiracin (motivar para altas expectativas) consideracin individualizada (prestar atencin, respecto y responsabilidad a los seguidores) estimulacin intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques). El liderazgo transaccional, por su parte, se define por dos componentes: hacer concesiones a los intereses personales mediante recompensas contingentes (en funcin de consecucin de resultados). gestin-por-excepcin sanciones). Para que se cumplan los requerimientos, y la relacin entre lder y seguidores viene marcada por una transaccin contractual de intercambio, guiada por intereses (por ejemplo, costo-beneficio). (correccin, retroalimentacin negativa, crtica,

Los Doce Retos del Lder Transformador: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Planificacin. Empowerment. Supervisin y Control. Orientacin hacia las Metas. Desarrollo del Personal. Administracin del Cambio. Seleccionar a Colaboradores. Formacin de Equipos. Poder de Negociacin. Resolucin de Problemas. Profesionalidad. Liderazgo Gerencial.

Caractersticas del Lder Transformador. Visin: Es el verdadero liderazgo porque define la direccin que el pensamiento la emocin el deseo y la conducta han de seguir para hacerla realidad Pasin: Esmero, cario, dedicacin y amor que se pone en la administracin de las ideas y proyectos importantes en la vida profesional y personal Integridad: Nunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios y acta siempre en consonancia con ellos. Es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado. Vive la vida de acuerdo con

unas creencias, principios o verdades fundamentales que sostiene profundamente Confianza: Se ha ganado la confianza de los dems. Refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta el liderazgo como una responsabilidad, no como un privilegio. Sirve a los dems. Curiosidad: Cuestiona todo y siempre quiere aprender algo nuevo. Busca continuamente mejorar, innovar y refinar. Es Pionero y explorador Osada: Asume permanentemente riesgos, experimentando y probando cosas nuevas para lograr que las cosas sucedan Pensamiento Ganar Ganar: Cree que hay mucho para todo el mundo. No cree en que, para que una persona triunfe, otra tenga que fracasar. Busca soluciones sinrgicas a los problemas Intenta Encontrar soluciones en las que se beneficien ambas parte. Primero lo Primero: Se centra en aquellas actividades de gran importancia, aunque no necesariamente urgentes. Aprendizaje Anticipado: Es un aprendiz de por vida que est comprometido a promover el aprendizaje organizado. Saber Escuchar: Escucha con la fuerte intencin de entender total y profundamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. diagnostica antes de aconsejar.

Sinergia: Cree que el todo, es ms importante que la suma de las partes. Tiene en cuenta las diferencias entre las personas e intenta construir a pesar de esas diferencias.

Cmo lograr ser un lder Transformador. 1) Introducir cambios positivos y fijar la direccin de estos, sin perder de vista la misin, visin, los objetivos organizacionales y las metas individuales de los trabajadores. 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Tener habilidad de preparar y motivar a la gente. Ser capaz de influir positivamente en la conducta de los dems. Tener credibilidad y consistencia en los que piensa, siente y en su actuacin. Tener un permanente deseo de mejorar. Ser realista, creativo, proactivo y comprometido con la organizacin. Tener visin de futuro. Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Manejar una conducta tica que sirva de ejemplo a los dems.

10) Contagiar el optimismo y la energa a los dems. 11) Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstculos. 12) Visin clara a donde se quiere llegar. 13) Alinear a sus colaboradores hacia una visin y misin compartida. 14) Formular los propsitos y las metas organizacionales. 15) Creatividad. 16) Conocimiento del mercado y los negocios. 17) Organizacin de su empresa 18) Desarrollar un clima organizacional que comprometa a las personas con lo que estn haciendo.

19) Retribuir al personal de manera de que su motivacin sea congruente con la estrategia organizacional. 20) Contratar, seleccionar y entrenar adecuadamente al personal 21) Conocer y aplicar las mltiples dimensiones de la compensacin al personal

COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR ESTRATEGICAS VISION DE NEGOCIO RESOLUCION PROBLEMAS INTRATEGICAS COMUNICACION
PROACTIVIDAD .INICIATIVA CREATIVIDAD AUTONOMIA PERSONAL

EFICACIA PERSONAL

ORGANIZACIO N EMPATIA

GESTION DE RECURSOS ORIENTACIO N AL CLIENTE RED DE RELACIONES EFECTIVAS EMPOWERMENT COACHIN G

AUTOGOBIERNO DISCIPLINA CONCENTRACION AUTOCONTROL

TRABAJO EN EQUIPO

GESTION PERSONAL GESTION DEL TIEMPO GESTION DEL ESTRS GESTION DEL RIESGO

NEGOCIACION
DESARROLLO PERSONAL AUTOCRITICA AUTOCONOCIMIENTO CAMBIO PERSONAL

COMPETENCIAS ESTRATGICAS: Visin del Negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que inciden en la competitividad y la efectividad del negocio. Resolucin de problemas: Identifica los puntos clave de una situacin o problema complejo y tiene capacidad de sntesis y de toma de decisiones. Gestin de los recursos: Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los resultados deseados. Orientacin al cliente: Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente. Red de relaciones efectivas.- Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y en el sector. Negociacin.- Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su rea de responsabilidad. COMPETENCIAS INTRATGICAS Comunicacin: Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

Organizacin: Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica el seguimiento. Empata: Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus sentimientos. Delegacin: Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr los objetivos. Coaching: Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora ya desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales. Trabajo en equipo: Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL Proactividad: Iniciativa: Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad. Creatividad: Genera planteamientos y soluciones innovadoras Autonoma personal: Toma decisiones con criterio propio, no a los problemas que se presentan. como un resultado de una simple reaccin de su entorno. Autogobierno: Disciplina: Hace de cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar de las dificultades de llevarlo a cabo.

Concentracin: Mantiene un alto grado de atencin ante uno Autocontrol: Controla sus emociones y acta de manera

o varios problemas durante un largo perodo de tiempo. apropiada ante distintas personas y situaciones. Gestin personal: Gestin del Tiempo: Prioriza sus objetivos programando sus actividades de manera adecuada y ejecutndolas en el tiempo previsto. Gestin del Estrs: Mantiene el equilibrio personal ante las Gestin del Riesgo: Toma decisiones adecuadas en situaciones de especial tensin. situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre. Desarrollo personal: Autocrtica: Evala con frecuencia y profundidad su propio Autoconocimiento: Conoce sus puntos fuertes y dbiles, Cambio personal: Cambia sus comportamientos, con el fin de comportamiento y la realidad que lo circunda. tanto en el mbito personal como profesional. fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos dbiles. Lo que no debe hacer nunca un Lder Transformador: Concntrese en los detalles. Hgalo todo usted mismo.

Haga todo como siempre lo hizo antes. Dgase todo el tiempo no tengo tiempo. Piense en el trabajo cuando se va a dormir. Acepte todos los compromisos que pueda. Convnzase de que sus subordinados son incompetentes. Practique los rituales a los que esta acostumbrado. Llvese trabajo a su casa. Abarque mucho.

Las Estrategias Gerenciales del Futuro Estarn: 1. ORIENTADAS HACIA EL MAANA: constantemente sintonizadas con el futuro a largo plazo. 2. ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS: dedicadas al completo desarrollo de los creceres humanos. 3. 3. ORIENTADAS HACIA EL PRODUCTO: ms comprometidas con el mercado consumidor y el valor agregado en el servicio. 4. 4. ORIENTADAS HACIA LA TECNOLOGIA: dedicadas a emplear y a desarrollar las herramientas ms avanzadas disponibles. 5. 5. ORIENTADAS HACIA LA CALIDAD: interesadas en la excelencia, el servicio y la calidad. 6. ORIENTADAS HACIA LAS PREOCUPACIONES GERENCIALES BASICAS: tales como el fabricar y vender o el proveer servicios. 7. ORIENTADAS HACIA LA INNOVACION Y ABIERTAS A NUEVAS IDEAS: alentando a quienes cuestionan las viejas premisas corporativas y que proponen los cambios ms osados.

Principios del Lder Transformador: Principio de la simplificacin. La direccin acertada comienza con una visin, que refleja el propsito compartido. La capacidad de articular una visin clara, prctica, transformacional que contesta a la pregunta: A dnde nos estamos dirigiendo? Principio de la motivacin. La capacidad de ganar el apoyo y compromiso de la gente a la visin. Una vez que el lder transformacional pueda traer sinergia a la organizacin l debe entonces utilizar varios medios de energizar (motivar) al personal. Una manera comn de motivar a otros es desafiarlos, proporcionar oportunidades amplias para desarrollar el proceso creativo, y de darles el crdito. Principio de la facilitacin. La capacidad de facilitar con eficacia el aprendizaje de individuos, de equipos, y de otros recursos confiables y respetables. Bibli Senge en La Quinta

disciplina dice que el trabajo primario de la direccin ahora es facilitar aprender de otros. La bsqueda innata de los seres humanos (personal) para aprender ms y ms se convierte en el activo ms grande de los lderes para tratar desafos de organizacin. Los lderes transformacionales tienen una confianza sagrada al ser administradores del capital intelectual de su personal. Principio de la innovacin. La capacidad de iniciar audazmente el cambio cuando sea necesario. Una organizacin eficaz y eficiente requiere a miembros que anticipen el cambio sin temor. Los lderes deben iniciar y responder rpidamente el cambio. Los miembros del equipo se influencian con xito unos a otros para asimilar el cambio, porque los lderes transformacionales tienen confianza en la estructura y trabajo del equipo desarrollado. El principio de la movilizacin. La capacidad de alistar, equipar y empoderar a otros para construir la visin. Los lderes transformacionales buscan a participantes que tengan responsabilidades formales de liderazgo y tambin entre la gente que no las tiene. Tienen lderes en todos los niveles, as que encuentran maneras de invitar otros y desarrollarlos a todos. Introducen pasos simples desde el principio hasta el final para alistar muchos participantes. Principio de la preparacin.

La capacidad de nunca parar de aprender ellos mismos con y sin la ayuda de otros. Rick Warnen dice, los lderes son principiantes. Los lderes transformacionales realizan la transformacin que persiguen adentro, es una reflexin de su propia bsqueda espiritual esa deben servir el mundo con su giftedness? Porque sa es la nica manera que satisface de verdad su misin en la vida. Este pensamiento nos lleva a la dependencia total de Dios. sta es una trayectoria tan rigurosa de aprender que los lderes transformacionales deben estar en relaciones prsperas con otros que persiguen la transformacin. Es dentro de estas relaciones vitales, las oportunidades y los obstculos de la vida que consiguen ser saturados en amor y ayuda. Principio de la determinacin. La capacidad de acabar la carrera. Las misiones de los lderes son alguna vez difciles y su viaje a menudo solitario. Los lderes dependen de sus bateras, resistencia, valor y fuerza para acabar cada da. Su foco no est solamente en levantar su propia direccin, tambin en el desarrollo de otros. Los lderes transformacionales tienen que desarrollar las disciplinas espirituales, emocionales, y psicolgicas para sostener su alto nivel de la empeo a su causa. Necesidad de un cambio en el liderazgo Transformador: Reglas Mente en estado de alerta. Aumento de su percepcin empresarial Espritu de conmutacin Espritu de exploracin selectiva (Informacin) Sustitucin de los viejos modelos de liderazgo metacntrico

Repensar los procesos Prctica del humor Incorporar la nocin de coraje (Riesgo)

Conclusiones. Lo ms difcil de lograr es que un seguidor quiera hacer las cosas y no tenga que hacerlas, ya sea por miedo o por inters. La fuerza legtima de un lder transformador se manifiesta cuando ste logra comprometer a sus seguidores y, con su presencia o sin ella, los seguidores se mueven con fuerza propia hacia los objetivos previamente sealados por el lder.

Podramos sealar que un lder llega a convertirse en un autntico lder transformador cuando logra inspirar en sus seguidores un espritu de compromiso de tal dimensin que sus objetivos quedan garantizados a travs de la conviccin individual y de grupo de sus seguidores, cuando cada uno de stos identifica su contenido existencial en el compromiso adquirido.

El liderazgo, en un mundo cada vez ms incierto, tendr que desarrollar una visin integral y sistmica del mundo con el fin de percibir patrones nuevos y cambiantes a medida que aparezcan. Asimismo deber tener la capacidad de concentrarse con rapidez en temas especficos y anomalas. El liderazgo tambin

requerir seguidores, la capacidad de mantenerse bien informados sobre el contexto externo, tanto en un sentido general (para el contexto) como especializado (para la esencia).

Los gerentes transformadores, deben de entender que, de nada valen las jerarquas impuestas que los puestos siempre pasan: El puesto no debe hacer a la persona, sino la persona hace al puesto y que el objetivo esencial, cuando eres gerente lder, es no siendo dictador, sino tratando de estar ms cerca del personal, ganarse su confianza, ensearles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz. Entender que, en los actuales momentos, el trabajador se convierte en el producto del progreso y en la nueva riqueza de la organizacin.

Bibliografa.

http://www.reisu.cis/REISUWeb/PDF/REIS_077_078_10.html http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/liderazgotransformador.html http://www.alaic.net/ponencias/UNIrev_Salazar.pdf http://www.blogseitb.com/inteligenciaemocional/2007/03/28/liderazgotransformador-e-inteligencia-e/