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ALDO WANDERSMAN

Revoluo Pessoal na Idade Digital

Revoluo Pessoal na Idade Digital


Aldo Wandersman

1999 Aldo Wandersman Direitos desta edio reservados Editco Comercial Ltda.. 1 impresso sob demanda: 2001

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Wandersman, Aldo A Revoluo Pessoal na Era Digital / Aldo Wandersman Lopes. Rio de Janeiro :1999. 232 p. ISBN 1. Informtica - Tecnologia da Informao I. Ttulo.

ndice para catlogo sistemtico: 1. Informtica - tecnologia da Informao

PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei no 9.610/98. Impresso no Brasil / Printed in Brazil

A Andra, Daniel e Leonardo, por me fazerem (querer ser) uma pessoa melhor

Agradecimentos

Henrique, Marieta, Renato, Andr, Arnaldo e Lris, Cludia, Carlos Augusto, Ursula e Reinaldo.

REVOLUO PESSOAL NA IDADE DIGITAL


Da roda ao micro, como chegamos a sociedade em rede Como empresas podem fazer a transio da Era Industrial para a Era do Conhecimento Como utilizar os recursos inesgotveis da economia da informao Estratgias e ferramentas para prosperar numa era de valorizao do indivduo e das diferenas A revoluo humanista por trs da era digital

Prefcio
A inteno inicial deste livro era de ser escrito como uma espcie de fbula moderna. Onde os personagens seramos todos ns que habitamos este planeta neste momento no tempo e no espao. Como toda fbula, esta tambm teria uma moral: a do homem que se deslumbrou tanto com as coisas maravilhosas que era capaz de inventar, que acabou refm de sua prpria tecnologia. Como tantas outras, esta tambm propunha um nal feliz. Nela, o homem se reencontraria consigo mesmo atravs desta mesma tecnologia que o havia escravizado. Mas o tema e a quantidade de questes que ele suscitou acabaram fazendo com que ao invs de uma fbula, o livro assumisse o formato de um roteiro de idias. A revoluo pessoal a que o ttulo deste livro se refere trata de tentar encontrar um sentido humanista por trs da revoluo digital. De encontrar o o da meada e tentar recontar, sob um ponto de vista humano, a histria da formao da sociedade em rede. Estamos vivendo um momento nico na Histria t bom, t bom, pelo bem ou pelo mal vrias geraes j disseram isso antes. Mas digam o que disserem, nosso planeta nunca mais ser o mesmo. O mundo inteiro est interagindo cada vez mais e mais. Esta revoluo silenciosa, que comeou a se formar nos anos 80, tomou conta das organizaes, dos indivduos,

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de boa parte do planeta. Fomos todos pegos de surpresa pelo surgimento de uma rede conectando as esquinas do mundo numa velocidade impressionante. Pela maneira como de repente podamos nos comunicar com qualquer um em qualquer parte. A conexo de cada ponto nos fez perceber que era possvel horizontalizar o mundo - e nos fez saudar o m da hierarquia. Estamos deixando felizmente para trs a massicao e a uniformidade e rumando na direo do indivduo. Estamos sendo capazes de apreciar mais a diversidade, e a sociedade do conhecimento tantas vezes preconizada j uma realidade. Estamos no meio do turbilho. Nem nos damos conta das incrveis mudanas que esto ocorrendo na vida das empresas e das pessoas graas a rede que estivemos construindo na ltima dcada do sculo 20. A est a Internet. E o mais interessante que no se trata de tecnologia, mas do velho arqutipo de mais liberdade e de mais interao entre as pessoas. Claro, o coro dos que dizem que no ser possvel, de que o cenrio no tem nada de positivo, tende naturalmente a crescer. E, por isso, entre tantas coisas que se faro necessrias para vencer os desaos do futuro esto a capacidade de termos esperana e uma grande dose de imaginao. Ao longo deste livro pude constatar o quanto difcil escrever sobre o momento presente. E, portanto, o propsito aqui no o de oferecer respostas para questes que, de to novas, ainda carecem de formulao. Mas sim estabelecer algumas distines no sentido daquilo que, como uma vez props Warren Bennis, possa servir para cada um tornar-se o melhor voc que voc puder ser. Se for assim, as prximas dcadas talvez no sejam marcadas por individualismos, mas por respeito s individualidades - o qu alm de uma importante distino, j faz toda a
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diferena. Espero que ao entrar em contato com elas, voc tambm promova a sua revoluo pessoal. Rio de Janeiro, 1 de dezembro de1999

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SUMRIO
Prefcio Parte 1
Captulo 1 Captulo 2 Captulo 3 Captulo 4 Captulo 5 Captulo 6 Captulo 7 Captulo 8 Captulo 9

A Mecnica do Mundo
Uma Revoluo Feita de Areia Peas na Engrenagem de um Relgio Universal Prometeu e a Fora Divina Promessas de uma Era Gloriosa Uma Civilizao Perfeita Quanto Mais do Mesmo, Melhor Tempos Modernos O Legado Pode Ser Negado? A Vida Vem em Ondas

Parte 2
Captulo 10 Captulo 11 Captulo 12 Captulo 13 Captulo 14 Captulo 15 Captulo 16 Captulo 17 Captulo 18 Captulo 19 Captulo 20 Captulo 21 Captulo 22 Captulo 23

Do Capitalismo ao Personalismo
O Nascimento da Era da Informao Desmontando o Corao da Mquina A Mente no Poder Neorenascimento Coloque Seu Conhecimento Para Trabalhar O PC e a Lei que Regula o Mundo Tudo que Cair na Rede A Sociedade em Rede A Rede No Comporta Hierarquia Pessoas...Se Lembra Delas? Do Capitalismo ao Personalismo De Volta Para Casa ou o Tecnotribalismo A Casa: Um Centro Comercial Produtor + Consumidor = Prosumidor

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Parte 1
Captulo 1 Captulo 2 Captulo 3 Captulo 4 Captulo 5 Captulo 6 Captulo 7 Captulo 8 Captulo 9

A Mecnica do Mundo
Uma Revoluo Feita de Areia Peas na Engrenagem de um Relgio Universal Prometeu e a Fora Divina Promessas de uma Era Gloriosa Uma Civilizao Perfeita Quanto Mais do Mesmo, Melhor Tempos Modernos O Legado Pode Ser Negado? A Vida Vem em Ondas

Parte 2
Captulo 10 Captulo 11 Captulo 12 Captulo 13 Captulo 14 Captulo 15 Captulo 16 Captulo 17 Captulo 18 Captulo 19 Captulo 20 Captulo 21 Captulo 22 Captulo 23 Captulo 24 Captulo 25 Captulo 26 Captulo 27

Do Capitalismo ao Personalismo
O Nascimento da Era da Informao Desmontando o Corao da Mquina A Mente no Poder Neorenascimento Coloque Seu Conhecimento Para Trabalhar O PC e a Lei que Regula o Mundo Tudo que Cair na Rede A Sociedade em Rede A Rede No Comporta Hierarquia Pessoas...Se Lembra Delas? Do Capitalismo ao Personalismo De Volta Para Casa ou o Tecnotribalismo A Casa: Um Centro Comercial Produtor + Consumidor = Prosumidor A Cultura da Ansiedade Variedade e Segmentao Mudana Constante O Paradoxo do Nosso Tempo

Parte 3
Captulo 28

Ferramentas Para o Sculo 21


Um Recurso Inesgotvel
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Captulo 39 Captulo 30 Captulo 31 Captulo 32 Captulo 33 Captulo 34 Captulo 35 Captulo 36 Captulo 37 Captulo 38 Captulo 39 Captulo 40 Captulo 41 Captulo 42 Captulo 43 Captulo 44 Captulo 45 Captulo 46

Informao ou Desinformao? Networking: a Arte de Manter-se em Contato Relacionamentos na Era Ps-emprego Desmassicao da Inteligncia Mltiplas Inteligncias Desmassicao do Aprendizado A Pedra de Toque Desta Era Um Cdigo de Conduta Para Nossa Era Os Muitos e Variados Usos da PNL Estabilidade se Constri de Dentro Para Fora Esperana Faz Diferena Conhecimento Reside nas Pessoas Uma Empresa Chamada Voc Renovao Permanente No Existe Fracasso Desde que Haja Aprendizado A Organizao Aprendiz O Novo Mundo do Trabalho O Que o Futuro Espera de Voc

Parte 4
Captulo 47 Captulo 48 Captulo 49 Captulo 50 Captulo 51 Captulo 52 Capitulo 53 Captulo 54 Captulo 55 Captulo 56 Captulo 57 Captulo 58 Captulo 59 Captulo 60

A Eterna Busca da Excelncia


Habilidades de Excelncia Para o Sculo 21 Novos Paradigmas da Carreira Para o Sculo 21 Como Agregar Valor Liderana Mitos da Liderana Liderana Atravs da Histria Armadilhas dos Lderes O Qu Necessrio Para Ser Um Lder Grandes Grupos Times e Equipes Como Se Tornar Um Melhor Membro da Equipe O Poder da Misso O Poder da Viso O Longo Boom

Sobre o autor
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Parte 1 A Mecnica do Mundo

No princpio havia o homem, e o homem desejava saber. Ento o homem aprendeu, e o Universo foi decifrado, ou substitutos plausveis para o indecifrvel foram apresentados. Ento quando o homem dominou o mundo fsico, ele olhou para a sua prpria alma e viu que ela no poderia ser explicada assim to facilmente. Como essa imensa colagem de tomos e molculas desenvolveu uma conscincia e uma inteligncia? Agora, aqui, estava o desao de rivalizar com todos os outros, aqui estava a chance de se tornar Deus e de fazer outros sua imagem e semelhana humana. Mas como? Sharon Murphy

Captulo 1
Uma Revoluo Feita de Areia No devemos parar de explorar, e o m de toda a nossa explorao ser chegar aonde ns iniciamos e conhecer o local pela primeira vez T.S. Eliot Quando se trata de sintetizar o antagonismo, a contraditria relao que temos mantido ao longo do tempo com isso a que poderamos chamar de nosso destino tecnolgico, com a exceo talvez de alguns grandes poetas da humanidade, provavelmente ningum foi capaz at hoje de superar o 2001 de Stanley Kubrick. A antolgica luta entre tribos rivais de primatas sob os acordes de Also Sprach Zaratrustra. Aquele som grave do tmpano ecoando ao fundo, enquanto o golpe mortal desfechado no inimigo com uma ossada que sobe aos cus e gira em camera lenta na imensido do espao. Em seguida, o silncio absoluto do cosmos. E o osso se transformando em uma estao orbital. Da ossada estao, Kubrick nos oferece uma maravilhosa sntese de mais de 13 milhes de anos de evoluo. Aquele osso/estao funciona como um basto da civilizao, uma ferramenta, sendo passado de gerao em gerao. Ao longo dos milhes de anos esta ferramenta foi sendo lapidada. Tecnologia de ponta em cada uma de suas eras. Da pedra lascada Idade do Ao. Da idade do Bronze a do Ferro. Bronze. Ferro. Ao. No deixa de ser
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curioso que em nossa tentativa de ordenar logicamente a Histria, cada perodo evolutivo da civilizao tenha recebido o nome de seu mais importante artefato tecnolgico. Uma ordenao que permaneceu at os nossos dias, quando continuamos nos referindo era atmica, era espacial. Se fossemos ento seguir nesta mesma lgica, talvez devessemos nos referir ao momento atual como a era do microchip, ou quem sabe do computador, dependendo de qual eleger como nossa tecnologia de ponta. No entanto, talvez sejamos o primeiro elo na civilizao que no adota simplesmente o nome da ferramenta contempornea proeminente e passa adiante o basto. De fato temos preferido nos referir a esta como a era da Informao e do Conhecimento. E talvez no fizesse mesmo muita diferena se a questo fosse apenas de semntica. Mas nesta pequena diferena parece residir uma dessas grandes ironias da histria. Como aquele velho craque que pendura suas chuteiras, ao aposentarmos nossas ferramentas como referncia, e invocarmos o Conhecimento, soa como se quisssemos nos libertar de uma viso secular - uma secular viso mecanicista do mundo. No centro deste furaco, ironicamente permanece a ferramenta. Aquela que veio para acabar com todas as outras. O microprocessador - mais conhecido pelo nome de chip, talvez passe histria como tendo possibilitado a primeira revoluo humanista com inspirao tecnolgica, protagonizando o triunfo da inteligncia humana sobre a mquina. Como numa autntica fbula moderna, se viemos do barro, - como quer a Bblia - estamos reencontrando nossa natureza humana atravs deste pequeno milagre de silcio e oxignio - em suma, areia. De acordo com algumas clssicas definies de ferramentas, elas seriam os resultados e os meios de nossas interaes com o mundo. Marshall McLuhan talvez
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possa levar o crdito por ter popularizado durante a dcada dos setenta uma outra noo. A de ferramentas como extenses do homem, expressa em O Meio a Mensagem. De acordo com ela, a roda uma extenso do p, o livro, uma extenso do olho, e assim por diante. McLuhan nos diz ainda que, da mesma forma, a tecnologia da comunicao uma extenso da mente humana. E seguindo esta linha de raciocnio, o ciberespao - este universo formado por milhes de computadores interconectados em todo o planeta - seria uma extenso da conscincia humana. Mas o que de mais importante est expresso na idia de ferramentas como extenses do homem que tanto quanto ns as moldamos, tambm somos moldados por elas. Ou seja, quase sempre aquilo que criamos acaba tendo um efeito de remodelagem maior do que poderamos supor. A cada vez que experimentamos um novo avano tecnolgico, somos levados a desenvolver novos e diferentes tipos de comportamento. Foi assim, por exemplo, com o telefone, que determinou profundas mudanas comportamentais ao longo de todo o sculo passado, e continua promovendo outras neste novo sculo 21. Nem em sonho, Alexander Graham Bell, seu inventor, poderia imaginar que seu aparelho de falar distncia, como era chamado quando foi inventado, acabaria se unindo a um computador e um modem para formar o kit bsico da revoluo digital - permitindo a milhes e milhes de pessoas e, a qualquer um, se integrar nesta nossa nova Sociedade em Rede. Outros inventos tambm modelaram completamente a civilizao contempornea. Quando Ford iniciou a construo do primeiro automvel no haviam sequer estradas, e seu invento acabou originando a maior indstria de todo o sculo passado. A televiso parecia insupervel em termos de modelagem, mas s at a entrada em cena do computador.

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Todas essas grandes invenes, cada uma a seu modo, contriburam para pavimentar a chamada supervia da informao - cabos e redes que interligam o planeta e por onde hoje trafegam mega dados velocidade da luz. A supervia que, neste momento, tambm est tratando de remodelar a maneira como as pessoas interagem. Em suma, e esta a tese central de O Meio a Mensagem, nosso comportamento de tal maneira se molda s ferramentas, que elas acabam determinando o prprio contedo do que expressamos. Ou seja, a ferramenta (meio) que utilizamos para comunicar algo (mensagem) afeta a maneira como iremos dizer esta mensagem. Do telgrafo ao fax, cada um destes artefatos poderia ilustrar esse efeito, mas para car num atual e denitivo, tome-se como exemplo uma das mais de 50 bilhes de mensagens que so enviadas anualmente pelo correio eletrnico. Provavelmente cada um de ns vai se pegar tendo um comportamento completamente diferente quando estiver compondo seu e-mail do que normalmente teria se estivesse escrevendo uma carta convencional. Estamos sendo to ou mais moldados agora pelo advento do correio eletrnico quanto nossos antepassados foram pela roda, e isto certamente no ocorreu a ningum quando a Internet foi criada. Ou seja, certamente que nossas ferramentas hoje so mais sosticadas, mas permanecemos numa relao simbitica com nossas melhores invenes, sem entender ao certo quem o criador e quem a criatura.

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Captulo 2
Peas na Engrenagem de um Relgio Universal espantosamente bvio que nossa tecnologia supera nossa humanidade. Albert Einstein Esta relao de causa e feito, de quanto mais radical a transformao das ferramentas, maior a mudana paralela em quem as utiliza, tem determinado a maneira como nos pensamos como sociedade, desde os primrdios da civilizao at a chamada supervia da informao. Basta pensar no automvel e em toda a sociedade automotiva que se formou em torno dele. Mais do que apenas um way of life, em nossa relao com a tecnologia tambm est expressa uma forma de existncia ou, mais precisamente uma maneira de sentir o mundo. No por acaso, poca das chamadas grandes invenes, h mais de duzentos anos, vrios registros do conta de que nossos antepassados comearam a sentir como se o universo fosse to mecnico quanto a engrenagem de um relgio. At que eles se percebessem como delicadas peas de uma complexa engrenagem, foram sculos e sculos que se passaram sem que se produzisse nada que alterasse essencialmente a forma como o homem sentia e vivia sua aventura civilizatria. Sculos inteiros para que se processassem transformaes mnimas na forma de sentir o mundo. Do incio da Era Crist Antigidade, na verdade foram dados poucos passos realmente signicativos no sentido de uma maior interao do homem com o seu meio.
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Em funo dessa inrcia, a humanidade permanecia quase to merc das foras da natureza quanto no tempo das cavernas. A tal ponto que natural era no viver, mas sim sucumbir doenas e epidemias devastadoras. A morte passeava livremente pela Idade Mdia, ceifando vidas ao seu bel-prazer enquanto as mos deste homem da Antigidade permaneciam atadas por uma mentalidade escrava de culpas e medos. Um cenrio que durou pelo menos at o sculo 17, quando comeou a ocorrer algo que finalmente alterou o curso das coisas. De repente foi desatado aquele n que mantinha a mente humana prisioneira de suas prprias crenas. O homem queria experimentar. E nossos antepassados comearam a embutir pequenos lampejos de inteligncia em tudo que viam pela frente. Antes que pudessem utilizar suas prprias mos para dar origem s suas maravilhosas extenses, que pudessem reinventar o mundo sua imagem e semelhana, era necessrio ser capaz primeiro de libertar sua mente. Liderando um movimento que atrairia as melhores mentes de seu tempo, o lsofo ingls Francis Bacon foi o primeiro a clamar pelo m da passividade humana. Saber poder, dizia ele, sublinhando com isso a urgncia em desenvolver uma aplicao prtica do conhecimento. Isto era uma coisa extraordinria, algo absolutamente novo e revolucionrio: A humanidade passou a intervir na natureza e a querer control-la. (Jostein Gaarder, O Mundo de Soa, p. 222). Provavelmente foi ali, talvez tambm numa emocionante passagem de sculo, que comearam a ser lanadas as primeiras sementes de uma nova viso: uma viso mecanicista do mundo. O movimento liderado por Bacon, ao trazer ares libertrios para uma mente culpada e escrava, iria germinar uma complexidade sistemtica e racional nunca antes possvel. Embora hoje com todo o distanciamento histrico isso possa parecer contraditrio, ao pregar mais interao homem/natureza, ao celebrar
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a funcionalidade das mquinas, jamais ocorreu aos racionalistas que isso poderia signicar uma maior opresso do homem pelo homem, que tecno se tornaria sinnimo de poder na pior acepo da palavra - como, infelizmente, ocorreria tantas vezes ao longo da histria. Alis, muito ao contrrio, aquelas eram idias e ideais que soavam absolutamente libertrios. De tal forma que o homem cou denitivamente seduzido por sua aventura tecnolgica. Dali veio no apenas a conrmao, mas a plena certeza de que com suas mos ele poderia sim fazer a diferena, e tambm uma alta crena em nosso determinismo tecnolgico. A concluso era a de que quando somos capazes de produzir tecnologia, a sim estamos aptos a determinar nosso prprio destino e recriar nosso futuro. O homem do Renascimento sonhava em se libertar das condies que lhe eram impostas pela natureza. A natureza, portanto, a partir dali passou a ser vista como algo que se podia usar e explorar. Quando aquele homem do Renascimento cria suas primeiras mquinas como se quizesse medir foras. Com a natureza. E com seu supremo Criador. E assim, vemos surgir um novo tipo de embate. Enquanto no imaginrio da Idade Media, o cavaleiro das cruzadas jogava uma partida de xadrez com a Morte, o homem do iluminismo inicia uma partida em paralelo com a gura divina. Em jogo, a conscincia e suas possibilidades: a mente quer ser livre. E o desao a Deus no sem propsito. Anal, nem a Igreja, e nem mesmo o Universo, so capazes de oferecer respostas convincentes e satisfatrias s questes mais essenciais da conscincia humana. A Idade das Trevas, como o prrpio nome diz, no foi muito prdiga em termos de invenes. Mas, a bem da verdade, as nicas e poucas ferramentas que a Antigidade produziu foram responsveis por nos remodelar enquanto civilizao. Alis, a remodelagem que produziram foi to profunda que chegou a abalar os alicerces da secular
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instituio da Igreja, determinando o fim de seu poder centralizador. Alguns destes inventos so especialmente signicativos. Sem dvida nenhuma que a impressora de Gutenberg ocuparia o topo do ranking. Curioso perceber que, j a, a ferramenta exerceu uma remodelagem em grande escala, sendo amplamente maior o efeito que acabou tendo sobre seu criador. Catlico e devoto, Gutenberg inventou aquilo que mais tarde Lutero descreveria como a mais alta das graas divinas. Sua fabulosa impressora, criada com o melhor intuito de converter-se num instrumento da religio, serviu extraordinariamente bem num primeiro momento para o propsito inicial de espalhar a palavra de Deus. Aos poucos, porm, comeou a produzir o efeito contrrio e passou a desmisticar a Igreja como instituio. Num artigo intitulado Charles Handy sees the future, a autora Carla Rapopport sublinha que quando a impressora foi inventada nos anos de 1400, a autoridade da Igreja cou abalada porque todos podiam ler a Bblia em suas prprias casas e tirar suas prprias concluses a respeito de Deus. Bispos eram de repente apenas pessoas comuns. propsito, Witold Rybczynski, autor de Taming The Tiger: The Struggle To Control Technology, nos relembra que na luta entre unidade e diversidade da crena religiosa, a impressora favoreceu esta ltima, e podemos admitir que esta possibilidade nunca ocorreu a Gutenberg. Ao lado da impressora, o telescpio, outra das invenes que se originaram na Europa Medieval, tambm determinou transformaes da mesma ordem, convergindo para minar o monoplio da Igreja enquanto fonte nica da comunho com Deus. Enquanto a impressora de Gutenberg atacou a epistemologia da tradio oral da instituio, o telescpio atacou as proposies mais fundamentais da teologia judaico-crist. Enquanto o homem olhava tradicionalmente para o Paraso a m de encontrar autoridade, sentido e propsito, Coprnico, Kepler e Galileu olharam no para o Paraso, mas para parasos.
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Portanto no toa que nosso antepassados comeassem a se sentir como peas na engrenagem de um relgio. Alis, a inveno de alguma coisa com a finalidade de marcar as horas constitui uma refinada e irnica pea deste imenso repertrio de ferramentas que nos moldaram, um cone perfeito das contradies e reviravoltas desta aventura tecnolgica. Concebido pelos monges beneditinos a m de marcar as sete horas cannicas para as devoes, o relgio foi originalmente criado para o servio de Deus. Mas perdeu sua funo espiritual quando o tempo passou a ser marcado para se transformar em tempo de servio. Quando, mais tarde, o capitalismo se apoderou do instrumento com fins espirituais para criar o tempo contabilizado e racionalizado, acabou servindo a um sistema fomentado por protestantes e, se distanciando da idia de um den divino para recriar o paraso na Terra. Na medida em que isso foi ocorrendo, a Eternidade, at ento um paradigma humano, foi deixando gradualmente de servir como medida e foco para as aes humanas. Alguns contemporneos de Francis Bacon levaram ao extremo concepo de um mundo mecnico. Descartes e Pascal propunham que tudo na natureza e no universo poderia ser explicado segundo princpios matemticos. Para eles, no havia outra metfora possvel que no fosse a das mquinas. Descartes considerava os animais uma espcie de mquinas complicadas...considerava o corpo humano o resultado de uma mecnica arrojada. Tecnologia de ponta, como diramos hoje. (ibid, p. 226). Descartes compara o corpo com uma mquina ou com um autmato. O motivo desta comparao o fato de que na poca de Descartes as pessoas estavam totalmente fascinadas pelas mquinas e pelas engrenagens dos relgios, que pareciam funcionar sozinhos. A palavra autmato designa exatamente alguma coisa que se movimenta por si mesma. S que claro que o fato de elas funcionarem por si mesmas no passava de uma iluso. (ibid, p. 224)
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Captulo 3
Prometeu e a Fora Divina Grandes enchentes brotaram de fontes simples. William Shakespeare

A palavra mecanismo vem do grego mchane, e significa mquina. Embora ilusria, a possibilidade de criar coisas automatizadas exerceu desde sempre um fascnio absoluto sobre o homem, e mesmo antes de ganhar contornos denitivos atravs da inspirada viso dos lsofos racionalistas, esteve sempre presente como um arqutipo no imaginrio coletivo. Pode-se encontrar esta viso de mundo j perfeitamente delineada no mito de Prometeu - o tit que junto com seu irmo Epimeteu encarregado por Zeus de repovoar a Terra aps todas as criaturas terem sido aniquiladas durante as primeiras batalhas entre os deuses. Conta a histria que Epimeteu tratou rapidamente de fazer todos os tipos de animais e foi generoso em dot-los com os melhores dons divinos. Quando Prometeu terminou de moldar o homem, percebeu que haviam sobrado poucos talentos. Animas podiam correr mais rpido, alm de ver, ouvir, ter melhor olfato e mais resistncia fsica. Prometeu foi ento at Zeus perguntar se poderia utilizar um pouco de fogo sagrado para suas pobres criaturas. Mas Zeus negou, alegando que o fogo pertencia apenas aos deuses. Prometeu ento decidiu roubar fogo, ainda que soubesse
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que caso fosse descoberto poderia ser punido severamente por Zeus. O homem no passaria mais frio nas noites geladas, e as bestas amedrontadas pela luz do fogo no ousariam mais atac-lo. Zeus, furioso ao ver pela primeira vez os fogos na Terra, decide acorrentar Prometeu no alto das montanhas do Caucaso, onde todos os dias uma guia vinha comer seu fgado. Para punir os mortais, Zeus escolheu uma forma mais sutil. Enviou para a Terra uma linda e leviana mulher. Seu nome era Pandora (a propsito ver o captulo 40). A gura mitolgica de Prometeu nos relembra que muitas vezes ao sonhar com o progresso tecnolgico a ousadia humana severamente penalizada. Assim como Prometeu , o homem tambm ir roubar o fogo sagrado dos deuses para dar vida s suas criaes. No por acaso que McLuhan se refere a ela como a Fora Divina, quando evoca o poder da eletricidade para abolir o tempo e o espao. Neste particular, nenhuma outra estria to emblemtica quanto a de Frankenstein, a mquina que ganha vida quando seu criador consegue roubar a energia vital dos raios eltricos. Em meados do sculo 18, aproximadamente, o mdico e lsofo francs Lamettrie escreveu um livro intitulado Lhomme plus que machine, que poderia ser traduzido por O homem: mquina perfeita, onde descreve que assim como as pernas possuem msculos para andar, tambm o crebro possuiria msculos para pensar, numa demonstrao do quo intensa se tornara a simbiose homem/mquina.

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Captulo 4
Promessas de uma Era Gloriosa Os homens so to bons quanto o seu desenvolvimento tecnolgico pode permitir. George Orwell

Uma nova cincia natural tratou de colocar o ltimo tijolo no alicerce da viso mecanicista do mundo. Newton havia chamado a ateno para o fato de as mesmas leis do movimento valerem para todo o universo. Alm disso, ele atribuiu Lei da Gravidade e do movimento dos corpos todas as transformaes da natureza, tanto na Terra quanto no espao. Tudo seria determinado, portanto, pelas mesmas e imutveis leis, ou seja pela mesma mecnica. Em princpio, portanto, podemos calcular cada transformao da natureza com preciso matemtica . (ibid, p. 229). O homem do sculo 18 estava no apenas preparado, mas ansiando pelas transformaes que levariam Revoluo Industrial. Entre os anos de 1750 a 1830 enormes contingentes populacionais deixaram as reas rurais e migraram para as cidades formando as bases de uma emergente sociedade industrial. Na medida em que novas invenes foram sendo criadas - proporcionalmente o nmero de patentes de novos inventos requeridas na Inglaterra na Era Industrial jamais foi igualada -, o homem se vangloriava de sua autonomia, de criar uma realidade articial capaz de sobrepujar a prpria criao divina. Em um
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perodo de apenas 35 anos, de 1790 a 1830, mais de cem mil teares automticos foram colocados em funcionamento na Inglaterra e na Esccia. O motor a vapor, criado por Thomas Newcomem, James Watt e Richard Trevithick na Inglaterra, e por Oliver Evans nos EUA, a inveno denitiva que integra todas as outras do perodo, dando origem s fbricas e produo industrial. De acordo com David S. Landes, citado por Domenico De Masi, em Desenvolvimento Sem Trabalho, a Revoluo Industrial consiste naquele complexo de inovaes tecnolgicas que, substituindo a habilidade humana por mquinas e o esforo fsico de homens e animais por energia inanimada, possibilitaram a passagem do artesanato manufatura, criando assim uma economia moderna. Aquela sociedade que sonhava com um mundo controlado pelas leis da mecnica, comea ento a desenvolver um respeito universal pela tecnologia. Cada pequeno avano tecnolgico, sempre vinculado promessa de um mundo melhor, iria contribuir para intensificar dramaticamente esta devoo, alimentando cada vez mais vos e fantasias utpicas. A fbrica, por exemplo, e sua metfora da linha de produo perfeita. O telefone e o sonho atvico do fim das distncias. E a televiso? O prprio milagre. Cada um a seu tempo, de uma forma cada vez mais avassaladora, todos eles nasceram atados promessa de uma era mais gloriosa. J num artigo publicado em 1933, pela revista Fortune, intitulado Uma Viso em Quilowatts, e citado por James Carey em The Mythos of the Eletronic Evolution, o advento da eletricidade louvado como a cura para todos os males da civilizao: ...em seu completo desenvolvimento, eletricidade pode unir toda uma economia continental em algo como uma nica mquina ()....eletricidade pode nos fornecer altos e universais padres de vida, novos e interessantes tipos de empregos, lazer e liberdade, e pr um m ao congestionamento, barulho e
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fumaa. Ela pode superar os obstculos e problemas da civilizao a vapor. Ela pode trazer de volta muitas das virtudes da poca das coisas artesanais sem o pesado trabalho humano e a maldio iminente da escassez que marcou aquele tempo. O que talvez mais nos chame a ateno seja a carga de esperana em dias melhores com a chegada da gerao de energia eltrica. A era do vapor virou poeira, e, denitivamente o domnio tecnolgico ser a arena onde vamos nos gladiar com as foras que controlam a natureza. Cada nova inveno atesta nossa capacidade innitiva de superao. A revoluo Industrial e a sociedade urbana que se forma a partir dela, incomparavelmente melhores e mais justas que as sociedades rurais, levam o homem do incio do sculo 20 a sonhar com a reedio de uma era mais virtuosa que o prprio Renascimento. No compasso das mquinas e da industrializao ergue-se uma sociedade com a rme crena de que quanto mais mecnica e desumana, mais prxima estar da perfeio.

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Captulo 5
Uma Civilizao Perfeita Talvez o progresso tenha sido bom um dia, mas no continuou por muito tempo. Ogden Nash

Os princpios cientcos do positivismo lgico se por um lado abriram perspectivas interessantes para o avano tecnolgico, por outro contriburam para distorcer a prpria noo de progresso. Ou seja, isso acabou levando a noo de que o avano tecnolgico no necessita de justicativa, passando a ser visto quase sempre a partir da como um m em si mesmo. Coube obviamente ao modelo econmico emergente, o capitalismo, levar ao extremo a idia de mecanizao do mundo. Principalmente aonde este conceito mais fazia sentido : na organizao do trabalho. Enquanto a Revoluo Industrial trata de converter a viso mecanicista numa dura realidade concreta, tambm ganha corpo a idia de que a sociedade melhor servida quando o ser humano est disposio de suas tcnicas e de sua tecnologia. De que seres humanos valem, num certo sentido, menos do que as mquinas que eles criam. Com a difuso desta tecnolia se disseminaram inmeras revoltas contra o progresso tecnolgico. Especialmente na medida em que foi sendo percebido seu impacto sobre a possibilidade de um trabalhador continuar ganhando a vida com suas prprias mos. Witold Rybczynski cita, propsito, um incidente que nos d uma idia dos tons dramticos desta relao. Em ns do sculo19, teceles belgas jogaram acidentalmente
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seus pesados tamancos de madeira - em ingls, sabots dentro do delicado mecanismo da mquina de tear, tendo nascido da a expresso sabotagem. O temor de que as mquinas fossem tomar o lugar dos homens tambm abriria espao para uma outra idia, na direo oposta, de que antes de serem as mquinas que esto roubando postos de trabalho, so os homens que esto se convertendo em autmatos. Em sua ilusria automao do universo foi ele quem acabou se convertendo em pea de uma pesada engrenagem. Num esforo sobrehumano para se adaptar aos rgidos e radicais padres de uniformidade e produtividade da sociedade industrial, tambm estaria se praticando uma forma nada sutil de sabotagem. Esta linha de pensamento ganhou fora e expresso na estrutura social da indstria capitalista. Onde a metfora da mquina atendia no apenas exigncia de mais padronizao, mas tambm necessidade de mais previso e especializao. Frederick Winslow Taylor, a quem coube colocar a pesada engrenagem da organizao capitalista para funcionar com a preciso de um relgio, na introduo de seu Principles of Scientific Management escreve profeticamente que, no passado o homem veio primeiro, no futuro o sistema ter que vir em primeiro.

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Captulo 6
Quanto Mais do Mesmo, Melhor Eu lhe digo, senhor, a nica salvaguarda de ordem e disciplina no mundo moderno o operrio padro com partes intercambiveis. Isto poderia solucionar todo o problema de gerenciamento. Jean Giraudoux

Com nfase na racionalidade e alicerado numa rgida estrutura hierrquica, este mundo onde seria possvel compensar nossas prprias imperfeies, criando mquinas cada vez melhores, vive o seu momento ureo quando inventamos a produo em massa. O cone deste mundo perfeito vm das fbricas: linhas de montagem que criam coisas perfeitas. A meta utpica da Era Industrial, de uma civilizao perfeita e previsvel, via o pensamento mecanicista se infiltrar no mago dos negcios e se materializar na maneira como empresrios conduziam suas empreitadas, vistas como mquinas projetadas para fazer dinheiro. Embora o mundo estivesse rachado em dois blocos distintos, neste ponto no havia nem mesmo uma clara diviso ideolgica. Tanto o capitalista da linha de montagem, quanto o marxista da linha de montagem poderiam estar de acordo sobre as virtudes da produo em massa. Anal, ideologias parte, quanto maior a quantidade, mais barata a produo.

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A idia da linha de montagem a grande metfora da sociedade industrial. Ela permeou todos os campos da atividade humana. No apenas fbricas, mas escritrios, reparties, escolas e outras instituies foram impactadas pela viso uniformizante do mundo. No havia ainda preocupao em diversicar, mas sim em produzir cada vez mais do mesmo. Nas famosas palavras de Henry Ford, eles podem ter o carro que quiserem contanto que seja preto. Esta padronizao deixou de alimentar sonhos utpicos para originar autnticos pesadelos quando a sociedade industrial perfeita, alm de coisas, tambm criasse indivduos iguais. A tirania das fbricas inspirou um futurismo desolador no qual o Grande Irmo dominava o planeta atravs do controle de informao centralizada. Uma outra narrativa descrevia o terror de um mundo onde indivduos eram criados em srie e tinham sua personalidade predeterminada. Como veremos mais adiante, algo ocorreu que preveniu os pesadelos de George Orwell (1984) e Aldous Huxley (Admirvel Mundo Novo) de se tornarem realidade. A tecnologia se distanciou da padronizao e rumou na direo da individualizao e da diversidade. Desde os primrdios da revoluo industrial, o capital - e o que ele podia comprar no sentido de matria prima, mquinas, prdios, instalaes e trabalho - era o recurso mais precioso. Henry Ford possua o que seus empregados pudessem produzir assim como os edifcios e as matrias primas de seu negcio automotivo. Num certo sentido Ford possua at mesmo as pessoas, as quais via como partes intercambiveis em seu sistema de produo em massa. A imensa maioria dos capitalistas compartilhava desta viso do capital humano apenas como fora bruta,
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atuando em funes puramente manuais e em trabalhos terminais. E esta tica perversa dominou nossa viso das pessoas no local de trabalho por mais de 150 anos.

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Captulo 7
Tempos Modernos Para ns que agora observamos os dias atuais, temos olhos para admirar mas carecemos de lnguas para exaltar. William Shakespeare

Ningum melhor que o Chaplin de Tempos Modernos traduziu esta gura do trabalhador criado pela Revoluo Industrial : algum que atua numa tarefa particular de acordo com um nmero maior ou menor de regras prefixadas. No importa se sua funo meramente a de apertar parafusos. Sua atuao medida na perspectiva estreita daquela tarefa. Se a especializao por um lado aumentou signicativamente a produtividade, por outro fragmentou de tal forma o processo industrial, que muitas vezes ele no podia sequer ser mais reconhecido. Michael Hammer, autor do mais inuente livro de negcios da dcada de 90, Reenginering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, salienta num artigo que alm da estandardizao das partes e da linha de montagem, a noo central da Era Industrial era a especializao do trabalho: Quando cada indivduo tinha - de fato, podia apenas ter - pouca ou nenhuma idia do tamanho da grande figura, era necessrio dividir o trabalho em pequenas partes.

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Neste ponto nem mesmo as virtudes do taylorismo podiam fazer muita coisa. E o colapso iminente das organizaes hierarquizadas tambm no tinha ideologia, comprometendo tanto a estrutura centralmente planejada do socialismo quanto a necessidade insacivel de produo do capitalismo. Por quase trezentos anos, lderes construram suas organizaes sob os incontestveis e convenientes princpios da mecnica de Newton - como se pessoas fossem peas na engrenagem de um relgio. E funcionou. Alis funcionou bem at que, como bem salientou Thomas Petzinger Jr., num artigo para o Wall Street Journal, a velocidade e a complexidade da vida moderna comearam a sobrecarregar at mesmo, e principalmente, as grandes estruturas de controle, da Unio Sovitica ao mainframe.- ( N. A.: computador de grande porte que controla uma rede.) De acordo com Hammer, num mundo centrado em tarefas, processos se enredam no meio do caminho. Por isso eles se tornaram lentos e inexveis. No mundo do sculo 19, de convivncia innita e pouca ou nenhuma demanda dos consumidores, estes problemas podiam ser ignorados. Mas na realidade da atual economia global, eles manteriam os negcios paralisados. Estes sistemas geridos como mquinas, cuja operacionalidade, baseada em comando hierrquico e em estruturas de controle, era projetada para alcanar estabilidade e previsibilidade, moldaram de tal forma o processo de trabalho que a maioria das organizaes funciona assim at hoje. Como Sam Cruce bem observou, em artigo para a revista Fortune, estes sistemas mecnicos requeriam camada sobre camada de controle supressrio a m de assegurar a produo, e cada vez mais trabalhadores em seus papis como parte de uma engrenagem maior. A necessidade de obter controle crescente sobre um processo fragmentado resultou numa organizao hierrquica, piramidal. No devemos nos esquecer que o ambiente da
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fbrica estava sendo sacudido naquele momento pelas idias do marxismo, o qual considerava o trabalho a prpria essncia do homem. Portanto, estamos falando de um sistema projetado para controlar empregados desmotivados que no compartilham dos mesmos valores que seus patres. Ou seja, para assegurar nveis aceitveis de produo, trabalhadores requeriam o controle de supervisores, que requeriam o controle de gerentes, que requeriam o controle de executivos e assim por diante. Em suma, a estrutura da organizao capitalista verticalizou o mundo. A necessidade insacivel do capitalismo por produo em massa ir sofrer um colapso pelos mesmos motivos que levaram ao seu nascimento. O grande paradoxo que assim como a mquina a vapor precisava sempre de mais lenha para se manter em funcionamento, a ordem mecnica ir requerer cada vez mais tempo e energia. Em estruturas mecanicistas, altamente centralizadas, como as da era industrial, o trabalho sofre com o desperdcio de horas e de esforo humano. Tempo e energia se tornam os inibidores primrios para a capacidade do sistema em termos de adaptabilidade e resposta. As louvveis tentativas do taylorismo, no sentido de gerenciar perdas, cronometrando e sistematizando cada etapa da linha de montagem garantiram o funcionamento do sistema por boa parte do sculo 20. Mas na medida em que a capacidade de reao e a exibilidade declinam, a mquina comea a vacilar. O relacionamento com o cliente comea a sofrer. A pesada engrenagem industrial tem dificuldades em atender crescente exigncia de um mercado consumidor. A mquina vai deixando de ser um modelo efetivo para liderar organizaes humanas.

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Desde que a Europa se livrou do controle centralizado da Igreja Catlica romana, no sculo XVI, o modelo desorganizado resultante serviu fenomenalmente bem. Podemos dizer que o modelo ocidental que nasceu a partir da funcionou de maneira satisfatria de 1500 a 1850. Mas em 1850, quando os Estados Unidos entraram na era das ferrovias intercontinentais e das grandes empresas centralizadas, o sistema passou a requerer cada vez mais mudanas. De acordo com o consultor americano Tom Peters, num artigo para a revista Wired, ns inventamos Wall Street porque estas organizaes necessitavam de mais dinheiro do que qualquer uma jamais precisou antes. Dali at 1980 as coisas foram bem diferentes. difcil dizer ao certo se a metfora mais adequada para o perodo seria produo em massa ou destruio em massa. Em nome do progresso material, sacricamos vidas, naes, o prprio planeta. Segundo Tom Peters, este perodo provavelmente passar Histria como uma anomalia de 130 anos que agora est chegando a um m total.

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Captulo 8
O Legado Pode Ser Negado? Disputa a origem de tudo Herclito

Talvez se possa realmente olhar para trs e concordar com Tom Peters, que de um ponto de vista histrico o perodo que marca o apogeu da sociedade industrial no passou de uma anomalia de 130 anos. Mas, por mais que nossa viso de civilizao e progresso tenha sido distorcida, o fato que o legado da Era Industrial no pode ser negado. No podemos olhar para trs e simplesmente fechar os olhos para todas as coisas maravilhosas e os benefcios que este sculo vinte produziu. No podemos desprezar o enorme legado que a Era industrial deixou para a humanidade. Entre tantas coisas importantes, ela ajudou a combater a fome, aumentou a expectativa de vida e combateu doenas mortais. Para ver o legado da Era Industrial basta, por exemplo, dar uma olhada em fotos tiradas no meio do sculo 19. Olhar para as faces das pessoas nas fotograas. A vida durssima que todos levavam. Entraremos no sculo 21 mais seguros e felizes, pois na medida em que criamos nosso futuro talvez estejamos enriquecendo a Terra. Vivemos em um mundo dominado pela Internet e pelos satlites, tecnologia est em toda a parte. A engenharia gentica e a biotecnologia esto revolucionando a Medicina. O pensamento dominante hoje o de que as pessoas so a
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essncia dos negcios. Organizaes esto sendo vistas como organismos vivos. Nossas crianas so versadas em informtica a um ponto que nos intimida. O mundo est se abrindo e formando um enorme mercado global. A informao est disponvel para praticamente todo o mundo. A diversidade agora valorizada e encorajada. Estamos comeando a aceitar as diferenas nos outros. Claro, existem problemas, mas no devemos perder de perspectiva tudo de bom que j aconteceu. Mas ser que temos motivos para acreditar neste cenrio positivo? H cem anos o mundo passou por um processo similar de inovao tecnolgica. Assim como agora, houve tambm uma integrao econmica sem precedentes, que tambm conduziu a um crescimento global. Novas tecnologias de comunicao e transporte estradas de ferro, telgrafos, telefones - se espalharam pelo planeta, possibilitando a coordenao da atividade econmica num nvel que nunca antes tinha sido possvel. De fato, os anos de 1890 tem muitos paralelos com os anos de 1990 - para melhor ou para pior. O potencial de novas tecnologias apareceu de forma abundante. Uma revoluo industrial determinou revolues sociais e polticas. No poderia demorar muito, assim parecia, at que uma sociedade prspera e igualitria chegasse. Era uma poca de grande otimismo. E claro, tudo isto terminou numa catstrofe. Os lideres mundiais se focalizaram em agendas nacionais. Ao invs de se integrarem, as naes mundiais competiram. O resultado foi a Primeira Guerra mundial, com todos utilizando as novas tecnologias para uma guerra maior. Depois veio a Segunda Guerra, os planos de ajuda na reconstruo das naes derrotadas, uma nova filosofia de abertura das sociedades etc.

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Ou seja, como nos lembra o consultor americano Robert D. Kaplan, o registro histrico no deixa dvidas: ainda que as inovaes tecnolgicas tenham mudado a maneira como vivemos, no alteraram a essncia natural do homem. Uma essncia que combativa, blica, bestial, tornando a tecnologia sempre uma ferramenta na luta de um homem com outro homem e magnicando sua capacidade tanto para o bem quanto para o mal. A Revoluo Industrial liberou o homem do campo, mas tambm criou a moldura material para a Primeira Guerra Mundial e o assassinato em massa perpetrado por Hitler. Kaplan, por comparao, acredita que a revoluo da informao, dessa forma, tambm ter um impacto ambivalente, talvez numa escala ainda maior; poucas invenes demonstraram a capacidade para transformao econmica e social como o computador. A histria demonstra que rpido desenvolvimento social quase sempre acompanhado por violncia e iniquidade. Mudanas fundamentais na tecnologia e nos meios de produo alteram inevitavelmente a maneira como a economia opera. E quando a economia muda, no leva muito tempo at que o restante da sociedade se adapte s novas realidades. O exemplo clssico proposto por Alvin Tofer, quando nos fala da transformao da sociedade agrria em industrial. Uma nova ferramenta - o motor - levou a um novo modelo econmico - o capitalismo - que trouxe grande mudana social - urbanizao e criao de uma classe mdia - e nalmente uma mudana poltica profunda - a democracia liberal. Embora seja uma sntese crua de uma complexa transio histrica, a mesma dinmica se aplica de forma verdadeira nossa mudana para uma economia de rede baseada em tecnologias digitais. Podemos certamente esperar crescimento econmico, mas o que mais vir junto com ele? Quando uma economia explode, o capital corre atravs da sociedade,
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pessoas cam ricas da noite para o dia, existe otimismo em abundncia. Basta pensarmos em retrospectiva no perodo imediatamente posterior Segunda Guerra. O crescimento econmico nutriu uma viso otimista do mundo: podemos construir uma grande sociedade, um mundo integrado racialmente, podemos colocar um homem na Lua. Ser que nesta nova era podemos esperar o mesmo?

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Captulo 9
A Vida Vem em Ondas O futuro no mais como costumava ser Jean Paul Valery

Antes de seguirmos adiante e a fim de melhor entender as mudanas que levaram sociedade psindustrial, seria interessante tomar conhecimento da esclarecedora Teoria das Ondas, esboada por Alvin e Heide Tofer a partir da dcada dos 70. A premissa central do trabalho dos Tofer a histria humana. Embora complexa e contraditria, ela pode ser vista atravs de determinados padres. O padro por eles proposto toma a forma de trs grandes avanos ou ondas. A primeira delas comeou h mais ou menos dez mil anos quando um ancestral, provavelmente uma mulher, plantou uma semente e nutriu seu crescimento. Teve incio a era da agricultura, e sua importncia maior foi que as pessoas abandonaram uma vida nmade e comearam a se xar em vilarejos e a desenvolver cultura. Riqueza era terra, e isso era excludente: se eu cultivasse arroz na minha propriedade, voc no poderia fazer o mesmo. A Segunda Onda tem incio com a revoluo industrial no sculo 18 e ganha impulso aps a Guerra Civil Americana. Pessoas comearam a deixar a cultura agrcola e migraram para a cidade indo trabalhar em fbricas. A
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riqueza se diversicou em trs fatores de produo: terra, trabalho e capital. Uma expresso da fora muscular da mquina, a Segunda Onda culminou com a Segunda Guerra e a exploso da bomba atmica sobre o Japo. Quando a mquina parecia estar passando por seu momento mais apotetico, no entanto, comeamos a receber intimaes de uma Terceira Onda, baseada no na musculatura, mas na mente. o que chamamos genericamente de Era do Conhecimento ou da Informao. Embora poderosamente direcionada pela Tecnologia da Informao, ela tm coadjuvantes importantes, entre os quais demandas sociais em todo o mundo por mais liberdade e individualizao. A passagem da Segunda para a Terceira Onda to ou mais complexa do que foi a da Primeira para a Segunda. Na verdade, ela tem se mostrado to radical que pegou at mesmo o prprio Tofer de surpresa. Numa entrevista recente, ele declarou que quando publicou O Choque do Futuro, em 1971, via a era do conhecimento como uma continuao natural da era industrial, que iria requerer apenas um pouco de sintonia. Hoje ele a v como muito mais revolucionria. Segundo ele, o regime das chamins foi varrido para sempre. E, o que sobrou, ou est em vias de extino ou est se moldando. O que estamos assistindo o nascimento de toda uma nova era, com oportunidades nicas. O Choque do Futuro um livro sobre o temor que a maioria das pessoas sentia em relao ao futuro. Quase trinta anos aps sua publicao, perguntado sobre o que ele no foi capaz de antecipar, Tofer disse simplesmente que um equvoco central de O Choque do Futuro que ele no era sucientemente radical. Como foi colocado oportunamente por Peter Schwartz, presidente da Sociedade de Estudos Globais,
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vai ser necessria uma grande dose de otimismo para enfrentar todos os desaos que surgiro na medida em que avanamos no sentido de uma sociedade em rede, uma economia em rede, uma sociedade global. Ao longo do caminho, o coro dos que clamam que no ser possvel tende a crescer. Necessitamos mais do que nunca de uma viso otimista do que o futuro poder vir a ser. (a propsito ver o captulo 60, O Longo Boom)

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Parte 2

Do Capitalismo ao Personalismo

Idias so, na verdade, foras. Innito, tambm, o poder da personalidade. A unio dos dois sempre faz histria. Henry James Jr. E ento veio o homem multimdia, o sucessor contemporneo do Homem da Renascena.... June Singer

Captulo 10
O Nascimento da Era da Informao Esta uma revoluo que muita gente no v Ira Brodsky Ao peso da Segunda Onda, tudo era massa. Produo em massa, destruio em massa, cultura de massas, educao em massa, sociedade de massas. Mesmo quando acabou se deparando com tentativas de equacionar os eternos problemas de demanda e estoque, o ponto central da sociedade industrial era e continuou sendo a questo da produtividade. Alis foi exatamente em incremento da produo que a chamada revoluo industrial realmente revolucionou a sociedade. propsito, Michael S. Malone , autor de The Microprocessor: A Biography lembra que a revoluo industrial que inequivocamente revolucionou o mundo, se implantou com um aumento de apenas 50 vezes na produtividade - um salto to prodigioso que colocou a sociedade de cabea para baixo. Por comparao podemos esperar que nosso pequeno artefato de areia faa uma revoluo bem maior, j que aumentou sua capacidade mil vezes em apenas 25 anos. Em outras palavras, os desenvolvedores do microprocessador atingiram o equivalente a uma revoluo industrial a cada dois anos e meio. Se comparados aos de outras grandes invenes, os efeitos que o microprocessador vem causando so bem mais sutis, o que nos permite falar no apenas em uma revoluo silenciosa, mas numa quase invisvel.
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A maioria dos avanos tecnolgicos levou a pequenos aperfeioamentos e a poucas mudanas na organizao da sociedade em geral, e na do trabalho em particular. As grandes invenes, no entanto, produziram sempre uma espcie de reviso da civilizao. Cada uma delas edicou novas instituies, estabeleceu novas indstrias, revolucionou os costumes. Basta pensar na maneira como o automvel transformou a vida moderna, da civilizao automotiva que se formou em torno dele, da mudana radical que ele produziu na maneira como considervamos as distncias e o tempo. A bomba atmica, de uma forma horrvel, teve o mesmo efeito. O telefone modicou tanto a sociedade que continua produzindo reexos at hoje - no por acaso que as companhias de telefonia se tornaram os grandes provedores da Internet. O mesmo aconteceu com o rdio e com a televiso. Muito raramente, porm, acontece de uma nova e poderosa tecnologia promover uma reestruturao to completa que ir ecoar atravs de toda a economia - das menores clulas de trabalhadores s maiores organizaes do planeta. Enquanto assistimos ao apagar das luzes deste sculo vinte, estamos testemunhando precisamente este tipo de transformao estrutural massiva. Sem dvida, camos perplexos com a velocidade com que as coisas esto mudando, mas no possumos o distanciamento crtico necessrio para apreciar integralmente a magnitude da reestruturao econmica que estamos experimentando. Nossos descendentes, porm, ao olharem para trs certamente vo achar engraada a dana das cadeiras que estvamos vivendo. E provavelmente colocaro o chip como sendo do ponto de vista econmico a mais signicativa conquista tecnolgica dos 500 anos anteriores. Para Michael Rothschild, autor de Bionomics: The Inevitability of Capitalism, o microprocessador est no topo do ranking das invenes humanas - assim como a impressora.
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A grande virtude do chip que por eliminar dramaticamente o custo de produzir informao, ele permite que uma sociedade inteira, baseada em conhecimento, se molde em torno dele. De acordo com Rothschild, ele aniquilou o custo de documentar, copiar e comunicar informao. E, ao fazer isso, trouxe vastas reas de conhecimento anteriormente inatingveis para o controle humano, e possibilitou a criao de um exrcito de novos produtos e servios. Hoje estes produtos esto alterando profundamente a capacidade de milhes de clulas de trabalhadores em cada nicho da economia global. Ainda estamos numa fase de transio, na qual testemunhamos um espetculo no mnimo curioso. Empresas do tipo Segunda Onda - hierrquicas, centralizadas, industriais - tentando se adaptar ao apetite tipicamente Terceira Onda por diferenciao e diversidade. Em Winners and Losers: Industry Structure In The Converging World of Telecommunications, Computing and Entertainment, P. William Bane, Stephen P. Bradley e Davis J. Collins, armam que a importncia da revoluo digital que ela altera , de formas fundamentais, a disponibilidade de informao no tempo e no espao, e tambm o custo desta informao. O potencial existe agora para fazer a informao disponvel a qualquer momento que o consumidor deseje (ao invs de quando conveniente para o produtor distribu-la) . Pode ser mesmo que o microprocessador passe histria como a mais importante inveno do sculo 20, pois como escreveu Michael S. Malone, em The Microprocessor: a Biography, ele constri sua prpria sociedade. No vazio de seus milhes de transistores repousa um nmero de possibilidades prximo do innito, desde a nave espacial Columbus orbitando a Terra torradeira na pia da sua cozinha.

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Captulo 11
Desmontando o Corao da Mquina Nascido h 25 anos, o microprocessador conquistou o mundo. Hoje ele mais rpido e inteligente do que nunca - e mais perigoso. Falhe em aprender com ele e voc vai cair fora do jogo rapidinho. (Capa da Revista Forbes em 26 de Fevereiro de 1996)

No futuro os anos que marcaram a virada do milnio talvez sejam vistos como verdadeiramente revolucionrios, como um destes momentos extraordinrios da humanidade. O ano 2000, mais do que uma passagem de sculo ou milnio, talvez seja visto como um ponto intermedirio entre os 40 anos que vo de 1980 a 2020 . Um momento em que a humanidade reorganizou toda a sua civilizao em torno de uma nova ferramenta, uma nova idia. Estas dcadas marcam a transio da Era Industrial, uma era organizada em torno do motor, para a Era digital, uma era denida pelo microprocessador - estes crebros embutidos em todos os computadores pessoais. Vimos que um tema central do regime industrial era a centralizao e a padronizao. Controle e uniformidade pareciam ser as nicas formas de atingir uma perfeio que, de resto, s seria possvel fora de nossas existncias. Mas na passagem da Segunda para a Terceira Onda, de uma forma no totalmente prazerosa, nem tampouco
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confortvel, o chip est comeando a desmontar o corao da mquina. Andrew Kupfer, num artigo para a revista Forbes intitulado Alone Together, faz coro com Tom Peters, e diz que a tecnologia da informao ter o poder para reverter o que talvez tenha sido uma aberrao na histria humana: o modelo industrial de sociedade. De acordo com Kupfer, a tecnologia vai suprimir a importncia de dois dos maiores smbolos da revoluo industrial, o trem e o relgio, e junto com eles a idia de que a sociedade pode organizar tudo para funcionar em torno de agendas e horrios. Enquanto nas sociedades agrrias - prossegue ele - as pessoas durante milnios trabalharam a terra em volta de suas casas ao ritmo do sol, a industrializao criou o tempo do relgio e o local de trabalho em separado. Acontece, porm, que a Segunda Onda proveu auto-estradas, carros, telefones e computadores, conectando pontos remotos a controles centrais. Por isso, segundo Kupfer, a tecnologia da conexo j est tomando de assalto o conceito industrial de trabalho dirio. Na medida em que torna a comunicao eletrnica uma realidade, o local de trabalho para muitos se tornar livre da geograa, permitindo s pessoas viverem em qualquer parte. Este momento nico na histria da humanidade, de acordo com Peter Leyden, em seu The Historic Moment, talvez venha a ser visto como o momento de denio, quando a sociedade reconheceu a enormidade das mudanas que estavam ocorrendo e comeou a se reorientar. Como vimos, embora o legado da Era Industrial no possa ser negado, a verdade que a revoluo da informao poder por um m aos abusos do regime industrial. Agora talvez comecemos a experimentar o oposto do que aconteceu no passado recente. Descobrir que podemos controlar a ns mesmo atravs da variedade e da diversidade. Neste sentido, a sociedade da informao nos
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encoraja a sermos humanos novamente. A nos aceitarmos como indivduos nicos e at mesmo a apreciarmos nossas diferenas. Ainda segundo Andrew Kupfer, a tecnologia da informao est bem posicionada para alterar o escopo das relaes humanas...a nova tecnologia possui o potencial para mudar os padres de determinao humanos, mudar a maneira como as pessoas interagem umas com as outras, mudar nossas idias do que signica ser humano. Em outras palavras, a transio da Era Industrial para a Era da Informao nos fornece a oportunidade de reinventar a civilizao - uma civilizao que valorize mais as coisas vivas do que as mquinas. Peter Schwarz, presidente da Global Business Network, considera que este um momento chave na transio entre as duas eras, quando nos movemos da hierrquica civilizao atmica desconectada para a interconectada civilizao em rede globalizada.

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Captulo 12
A Mente no Poder Conhecimento e poder humano so sinnimos. Francis Bacon Na medida em que a revoluo da informao trata de desmontar o corao da mquina, o componente fsico vai deixando de ser o paradigma das relaes empresariais. Como Nicholas Negroponte, diretor do Media Lab no Massachussets Institute of Technology, escreve em A Vida Digital, o mundo dos tomos - realidade fsica, tangvel -, est dando lugar a um mundo de bytes - impulsos eletrnicos etreos. A sociedade virtual, no apenas inevitvel, mas real, vem crescendo num ritmo exponencial, impactando virtualmente (sem trocadilhos) cada faceta da vida humana. Como observam Paul Gray e Magrid Igbaria em The Virtual Society, uma cultura um dia baseada exclusivamente em contato fsico, est sendo transformada em uma onde bens e servios esto acessveis sem contato face a face com outras pessoas. A tecnologia permite esta transformao em direo sociedade virtual, a qual envolve mudana das estruturas orientadas sicamente do sculo 19 para as estruturas de comunicao orientadas no sicamente do sculo 21. Se tivssemos que precisar uma data talvez fosse correto armar que 1991 pode ser considerado o ano zero
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da Era da Informao. Pois, de acordo com Thomas Stewart, autor de Capital Intelectual, desde ento pela primeira vez as empresas gastaram mais em equipamentos que coletam, processam, analisam e distribuem informaes, do que em mquinas que estampam, cortam, montam e manipulam o mundo fsico. O conceito de capital intelectual - a partir da, o mais importante parmetro para medir a eficcia das organizaes - , vem se inltrando no dia a dia de empresas e de empregados. De acordo com Peter Drucker, hoje no mundo setenta por cento da populao economicamente ativa j manipula dados ao invs de coisas tangveis. Na virada do sculo 19, as maiores companhias americanas vendiam basicamente recursos naturais: ao, gs, algodo, borracha etc. Naquele mundo dominado por coisas, como a Amrica possua coisas em excesso, ela prosperava mais que outras naes. Mas uma revoluo silenciosa aconteceu no corao dos negcios nos ltimos 50 anos. Empresas seculares comearam a ceder espao para negcios inovadores, indstrias com um perl tipicamente Segunda Onda foram atropeladas pelas firmas geis e cerebrais da Terceira Onda. Os sinais externos desta revoluo so o advento e a proliferao de empresas bastante diferentes e com um crescimento mais exponencial do que aquelas que dominaram a era industrial. Das doze maiores empresas daquele perodo, apenas a centenria General Eletric ainda permanece ativa. As que desapareceram do mapa no foram substitudas por outras similares que lidavam com coisas naturais. Hoje em dia as maiores companhias - incluindo a prpria General Eletric no se apoiam em coisas, mas na mente. So basicamente e primariamente empresas com crebros na retaguarda, como Motorola, Hewlett Packard, American Express, e AT&T. Empresas que no esto alavancadas em ao, algodo ou gs, mas em intelecto, idias e inovao.
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O que caracteriza estas companhias a escassez de capital e a abundncia de crebros. Estas empresas pobres em ativos e ricas em capital intelectual so os motores do progresso e do crescimento econmico na sociedade ps-industrial. Ao observarmos empresas como a Microsoft, a HP e outras, ca claro que a sociedade do conhecimento preconizada por Peter Drucker j est entre ns. Tome como exemplo a maior empresa do regime industrial, a General Motors, que se tornou poderosa ao combinar seus melhores recursos - fbricas, fora de trabalho e capital - para fazer automveis. Cada automvel que a GM despacha no caminho cegonha drena ligeiramente a companhia de seus recursos. Em contrapartida, a Microsoft faz programas que qualquer um pode facilmente duplicar em casa, bastando para isso copiar um disquete. A Microsoft no drenada em seus recursos quando despacha um pacote contendo o Windows 98, por exemplo. Hoje, o prprio automvel, talvez o mais emblemtico dos produtos da era industrial, tambm se converteu num produto rico em informao. Os modelos atuais contam com mais microchips do que velas de ignio, e sua parte eletrnica custa hoje mais do que o ao contido nele.

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Captulo 13
Neorenascimento Recursos naturais caram fora da equao competitiva. Na verdade, uma ausncia de recursos naturais talvez seja uma vantagem. Porque as indstrias pelas quais estamos competindo - as indstrias do futuro - so todas baseadas em poder cerebral. Lester Thurow

Nos dias anteriores a este poder cerebral, havia quatro maneiras de obter sucesso empresarial: mais recursos naturais, mais capital, melhor tecnologia, e melhor educao. Hoje dois teros disso tudo j desapareceu. De acordo com Lester Thurow, o iminente economista do MIT, no futuro ningum ser rico baseado apenas em recursos naturais - com exceo talvez de alguns privilegiados no Brunei. Capital agora uma coisa transitria, voc pega emprestado quando necessita. Tecnologia no conta muito, qualquer um pode copiar. Isso deixa apenas uma vantagem competitiva: o conhecimento que podemos colocar entre nossas orelhas. A revoluo da informao altera, portanto, a percepo que as pessoas tinham da riqueza. Originalmente dissemos que terra era riqueza. Em seguida pensamos que era produo industrial. Agora nos damos conta de que
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conhecimento. Essa uma mudana muito mais profunda do que a que ocorreu na passagem da era agrria para a industrial. O que est mudando a prpria natureza de nossa sociedade, de nosso trabalho, de nossas vidas. Na medida em que informao assume o lugar privilegiado das mquinas enquanto vantagem competitiva, a sociedade aponta para o que poderamos chamar de um novo renascimento. Tal qual o movimento que alterou profundamente a sociedade medieval, este neorenascimento trata de recolocar o homem como um ser intelectual. Ou talvez como o criador no centro de nossa percepo e no como mero participante do processo. Como foi oportunamente observado por Walter Wriston, num artigo para a revista Wired, intitulado The Future of Money, revolues no so feitas por coisas e mquinas. Elas so feitas por uma mudana de poder, a qual est acontecendo em todo o mundo. Na sociedade da informao, o desenvolvimento e a capacidade intelectual do poder aos indivduos de uma forma que lhes fornece muito mais controle sobre os ativos do conhecimento. Na sociedade industrial os ativos eram estticos, permanecendo na fbrica noite - o que levou Karl Marx a esboar em O Capital a teoria segundo a qual o trabalhador caria alienado das ferramentas de seu ofcio e do fruto de seu trabalho. Na sociedade ps-industrial, os empregados, atravs do conhecimento que possuem, levam os ativos para casa com eles - dentro de seu prprio crebro. Ento temos uma revoluo se processando dentro de outra revoluo. Graas tecnologia - microprocessador e seus derivados - , podemos hoje processar, administrar e gerenciar informao ao ponto de podermos construir
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toda uma sociedade baseada no conhecimento. Por outro lado, como so indivduos os maiores e nicos repositrios destes recursos, a tecnologia ainda que mantenha sua importncia, assume um papel de coadjuvante no processo. Ou seja, as partes mais valiosas do processo de criao de riqueza, os chamados diferenciais competitivos que, para usar uma expresso muito em voga, agregam valor, so essencialmente tarefas humanas. Sentir, julgar, criar, desenvolver relacionamentos, liderar etc. O fator humano retorna com fora total ao local de trabalho e reassume o seu papel de paradigma da civilizao. Indivduos so a principal fonte de vantagem competitiva pessoas que carregam conhecimento entre as suas orelhas. por isso que o capital intelectual como conceito diz mais a respeito da capacidade de ganhos futuros de uma organizao do que qualquer outro parmetro convencional que normalmente usamos. Se seguirmos em nossa comparao entre a General Motors, empresa emblemtica da era industrial, e a Microsoft, companhia que melhor personica a era digital, torna-se evidente que os chamados intangveis tm cada vez mais valor. Bill Gates e sua Microsoft no possuem apenas prdios, patentes, direitos autorais e materiais de seu negcio. Sem a sua talentosa fora de trabalho, empregados com altssimo conhecimento, todos os recursos do capital no teriam o menor valor. Quer ameaar o negcio do Sr. Gates? simples. Contrate os cinqenta principais programadores da Microsoft e o preo das aes da empresa vai despencar dramaticamente no dia seguinte - a sugesto meramente ilustrativa, e, evidentemente, no deve ser levada a srio. poca que este texto foi escrito o valor de mercado da GM, que tem considerveis ativos tradicionais, era de aproximadamente 40 bilhes de dlares - e, vale ressaltar, trata-se de uma empresa centenria. A Microsoft, que tem pouco mais de
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20 anos, e possui poucos ativos a no ser seu edifcio sede em Seattle, tinha ento um valor de mercado de mais de 500 bilhes de dlares. por isso que talvez no seja uma tarefa das mais fceis tirar os programadores da Microsoft, que obviamente trata muito bem do seu principal ativo. Como nos lembra Walter Wriston, o capital intelectual ir para onde ele for necessrio e permanecer aonde seja bem tratado. Ele no pode ser direcionado, pode apenas ser atrado. No nal das contas, o local da nova economia no est na tecnologia, seja no microchip ou na rede de telecomunicaes global. Est na mente humana.

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Captulo 14
Coloque Seu Conhecimento Para Trabalhar Conhecimento tem sido utilizado pelo prprio conhecimento. Ele agora est rapidamente se tornando o principal fator produtivo, ultrapassando tanto o capital quanto o trabalho. Peter Drucker Vrias destas transformaes - globalizao, informatizao, desintermediao econmica e intangibilizao - esto relacionadas. Como lenha na fogueira, uma faz com que a outra queime com mais intensidade. Em torno de tudo isso surge a economia da Era da Informao, cujas fontes fundamentais de riqueza so o conhecimento e a comunicao - e no os recursos naturais ou o trabalho fsico. Reinando sobre ela, o equivalente dos magnatas exploradores do nal do sculo XIX, est uma nova gerao de poderosos industriais, milionrios impulsionados no pelo petrleo que extraem ou pelo ao que forjam, mas sim pela virtude de um produto ou servio que pode no ter realidade fsica - por exemplo, os milionrios da Netscape, cujo software Communicator entra no seu computador via modem direto dos servidores da Netscape, quase nunca assumindo uma forma tangvel, ou os bilionrios da Microsoft, que no possui fbricas. A propsito, Walter Wriston, em artigo para a revista Forbes intitulado The Defeat of Elite, conta que uma vez numa conversa com Peter Drucker chamou-lhe a ateno
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para o fato de que ningum havia surgido ainda com uma maneira de categorizar as coisas na Internet. Drucker ento lhe falou sobre um monge Czeck no sculo 15 que inventou a ordem alfabtica. Antes disso, livros eram arrumados onde quer que os monges quisessem coloc-los, de tal forma que ningum mais poderia encontr-los. Ento este sujeito teve esta idia brilhante de fazer a-b-c-d. Isso revolucionou a organizao da informao, e quebrou o monoplio dos monges. Ele, porm, acabou excomungado. Ou seja, onde quer que haja uma mudana na maneira como a riqueza criada, a velha elite abandona sua posio e um novo grupo de pessoas chega e controla a sociedade . Estamos no meio disso agora mesmo. Qualquer coisa que leve informao s pessoas ameaador para estruturas de poder existentes. Hoje, capital intelectual pelo menos to importante quanto capital nanceiro ou talvez at mais. Mas o sistema de contabilidade mundial baseado em ativos pesados que voc pode ver e sentir. Ns no contabilizamos num livrocaixa os ativos intelectuais. Na medida em que informao se torna o principal recurso da corporao, o valor de tudo passa a ser determinado primariamente pelo conhecimento que ela contm. Habilidades, por outro lado, so os principais recursos que as pessoas trazem para as empresas. Organizaes que antes empregavam um grande nmero de trabalhadores esto sendo substitudas por empresas que empregam poucas pessoas e apenas organizam trabalho. Assim, o conceito de manter um emprego est sendo substitudo pelo de fazer um trabalho. E trabalho est se tornando mais uma coisa que as pessoas fazem do que um lugar para onde elas vo. Neste sentido, a empresa est deixando de ser um local onde se produz, para se tornar um local onde se pensa.

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Por todos os motivos temos que admitir que Bill Gates a gura que serve de paradigma, principalmente quando estamos tratando do assunto novos magnatas. Ele tem quarenta e tantos anos. Sua empresa, a Microsoft, tem apenas 26, e s colocou suas aes na bolsa h pouco mais de dez anos. Hoje ela vale algo em torno de 500 Bi no mercado acionrio (quando foi lanada em 1986 seu valor era de 525 milhes de dlares), e Gates tm 23 por cento das aes. Por uma matemtica simples, chegamos a fantstica gura de 100 Bi- que a sua fortuna pessoal, e representa a maior receita lquida de algum no mundo. Mas o que realmente impressionante, e causa um misto de raiva e inveja na maioria dos mortais, que Bill Gates no vende as chamadas coisas tangveis. Sua fabulosa fortuna foi amealhada com a venda de cdigos. O cdigo que Gates vende impresso em discos magnticos que custam em torno de 50 centavos de dlar cada, ou em CD-ROMs que custam um pouco mais. Quando voc paga 300 dlares pelo programa Ofce 2000, menos de cinco dlares do seu dinheiro vo para a coisa fsica que contm o cdigo. Todo o resto vai para o cdigo e, no caso da Microsoft, para a marca e o marketing por trs do cdigo. Tudo isso, ou quase tudo, so coisas intangveis, informao pura. Um homem decide vender cdigos e em menos de duas dcadas se torna o homem mais rico do planeta. Inconcebvel? De acordo com Tom Stewart, editor da revisa Fortune, o conhecimento se tornou o mais importante fator da vida econmica. o principal ingrediente que compe aquilo que compramos e vendemos, a matria prima com a qual trabalhamos. O capital intelectual - no recursos naturais, maquinaria ou mesmo capital nanceiro - se tornou o ativo indispensvel das corporaes. Capital intelectual a soma de tudo que todo mundo numa empresa sabe e que lhe d vantagem
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competitiva. Ao contrrio dos ativos com os quais pessoas de negcios e contadores esto familiarizados - terra, fbricas, equipamento, capital - o capital intelectual intangvel. o conhecimento da fora de trabalho, somado propriedade intelectual, experincia, patentes, informao e qualquer outro ativo que possa ser utilizado para gerar riqueza. o que poderamos chamar de poder coletivo dos crebros. Na medida em que conhecimento se torna o principal ativo da corporao, talvez estejamos assistindo ao equivalente econmico da ltima era glacial, quando os ltimos dinossauros desapareceram da Terra. Segundo Thomas Stewart, autor de Capital Intelectual, a empresa gigantesca que surgiu no incio do sculo XX e dominou a vida econmica desde ento, embora no tenha acabado, perdeu seu domnio. Setenta e cinco por cento das empresas que guravam na lista das 500 maiores empresas da Fortune na edio inaugural, em 1954, haviam desaparecido ou no eram mais fortes o suciente para aparecer na lista do quadragsimo aniversrio da revista....No lugar destes gigantescos animais hesitantes esto empresas como a subsidiria norte-americana da Nokia...com um faturamento anual de 160 milhes e apenas cinco funcionrios. Ou a Nike, fabricante de calados que no fabrica calados - seu trabalho consiste em pesquisa, desenvolvimento, projeto, marketing e distribuio, todos servios que fazem uso intensivo do conhecimento....ou empresas como a Netscape, que no existia h trs anos e cujo presidente, Jim Clark, tem aes no valor de aproximadamente trs quartos de um bilho de dlares.

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Captulo 15
O PC e a Lei que Regula o Mundo Algum dia ns teremos computadores pessoais e viveremos mais normalmente. Donald E. Knuth Quando pensamos nos diversos fatores que vm contribuindo para esta redescoberta humana em plena dimenso virtual, em todos estes tpicos que, em ltima instncia, tm sido responsveis por fornecer uma alma e uma essncia era digital, temos que levar em conta dois desenvolvimentos que tiveram e continuaro tendo profundas conseqncias na economia global. Um fator decisivo foi a introduo do computador pessoal. Se voltarmos os olhos para o perodo recessivo da dcada de 90, podemos observar que a soluo encontrada pela maioria das empresas para se adaptar aos novos tempos foi a reengenharia. De acordo com Michael Hammer, um de seus principais mentores, se a reengenharia no solucionou completamente os problemas das grandes empresas no que se refere a equacionar a questo do equilbrio entre custo fixo e produtividade, pelo menos preparou-as para a ento emergente sociedade da informao. Foi nesta poca que as companhias comearam a passar por um forte perodo de downsizing, com demisses em massa e uma redenio de papis em todos os nveis da organizao. Uma dcada antes, no incio dos anos 80, o computador pessoal foi adotado pela maioria das empresas. Poderamos dizer, sem o risco de estar cometendo exageros,
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que a foi lanada a pedra fundamental do que viria a ser a corporao virtual. As empresas comearam a tirar proveito das novas tecnologias da informao para criar as menores e mais versteis unidades econmicas da era vindoura. Como bem observou Paul Rhomer, o eminente economista da Universidade de Stanford e uma espcie de porta-voz do Vale do Silcio, novas tecnologias geralmente no se tornam produtivas at pelo menos uma gerao aps a sua introduo, o tempo que leva para as pessoas realmente aprenderem sua utilizao de novas formas. Com efeito, uma gerao aps a introduo do computador pessoal no ambiente de trabalho, a ferramenta comeou a ser usada de forma produtiva e lucrativa. Os negcios a princpio e, logo em seguida, todos os tipos de organizaes, comearam a mudar do processo hierrquico para o sistema em rede. Provavelmente todas as facetas da atividade humana - prossionais liberais, educao, governos - foram transformados de alguma forma pelo emergente sistema de interconexo. Esta reorganizao levou a aumentos signicativos nos nveis de ecincia e produtividade. Por volta de 1990, o computador pessoal comeou a entrar nas casas e a partir da o microprocessador passou a ser embutido em uma srie inndvel de produtos. Na virada do milnio, absolutamente tudo que consumimos vir com um pequeno e barato crebro de areia embutido. A questo quanto tempo levar at que ocorram transformaes que tero um grande impacto na aldeia global? E a resposta a esta pergunta depende basicamente e quase que exclusivamente de uma lei - a chamada Lei de Moore. Por curioso que possa parecer poucas pessoas fora do circuito dos iniciados em informtica - e, na verdade,
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muitos dentro dele - desconhecem uma lei que tem tanta ou mais inuncia sobre os desgnios da humanidade quanto as Leis de Newton tiveram a seu tempo. A Lei de Moore favor no confundir com a conhecida Lei de Murphy, aquela que diz que se alguma coisa pode dar errado, com certeza vai dar - uma espcie de barmetro tecnolgico, a nica regra estvel que temos hoje. Descrita primeiramente pelo co-fundador da Intel, Gordon Moore, a lei que leva seu nome, celebrada como a regra balizadora do mundo moderno, sustenta que a capacidade do chip de computador dobra a cada 18 meses. Isso signica em primeiro lugar e acima de tudo um imenso poder, o avassalador poder do chip. Perceba que toda cultura desenvolve o seu prprio mito da criao. Se fossemos descrever as origens do Vale do Silcio, a histria poderia comear assim: no incio era o transistor. O mito corretamente identica a descoberta dele como o evento seminal da revoluo digital. Sem dvida sua descoberta por Charles Babbage, em 1840, e o seu subsequente desenvolvimento quase um sculo depois, determinaram o ritmo da revoluo digital. E a fez-se o chip e o poder do computador cresceu rapidamente. Ou seja, quanto mais transistores num chip, mais poderoso ele . Na verdade, o desenvolvimento aqui no expansivo, a capacidade de reduzir cada vez mais o transistor que aumenta a capacidade do chip. De acordo com Michael S. Malone, em artigo para a revista Forbes intitulado Chips Triumphant, Alexandre, O Grande, conquistou o mundo conhecido quando estava com vinte e poucos anos. O microprocessador, agora com 25 anos, fez mais, criando um mundo sem limites... Desde a introduo do primeiro modelo, o 8080, o microprocessador embarcou numa
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marcha regular gerao aps gerao de aperfeioamentos, empurrando no processo todos os eletrnicos, mas especialmente o computador pessoal (PC). O moderno Pentium 1000 vezes mais poderoso que o 8080 e contm trs milhes de transistores. Este progresso ininterrupto supera qualquer avano tecnolgico comparvel. A Lei de Moore diz muito claramente que tomando a capacidade de informao que voc dispe hoje e multiplicando por dois, isso que a sua concorrncia vai ter daqui a 18 meses. De acordo com o vice-presidente da Intel, Craig Barret, a empresa continua aderindo a Lei de Moore...a companhia prev que a escalada do silcio vai atingir seu limite fsico por volta de 2017. Mas a questo que se coloca que para muitos analistas a Lei de Moore uma estimativa conservadora dos parmetros da evoluo disto que chamamos de computadores. De acordo com muitos observadores, A Lei de Moore ignora alguns fatores signicativos que vo afetar a inteligncia das mquinas. Ou seja, o chip do computador talvez siga o paradigma da Lei. Mas na medida em que assistimos a uma simbiose cada vez maior da vida orgnica com circuitos eletrnicos, temos motivos de sobra para acreditar que j deve haver muita mquina por a que no est mais respeitando os paradigmas da Lei de Moore. Isto significa que talvez estejamos mais perto de uma verdadeira cultura de ciborgues e andrides do que gostaramos de imaginar. Isso conrma uma tendncia irreversvel e, nos agrade ou no, a que todos ns temos que estar, pois no importa que forma o chip assuma, ele vai continuar sua fenomenal trajetria na vida de nossos bisnetos.

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Captulo 16
Tudo que Cair na Rede A mensagem bsica que a rede que cria a empresa. John Gage Feito de algumas das substncias mais comuns na crosta da Terra - silcio, oxignio e alumnio -, os microprocessadores tm sido a fora motriz do capitalismo pelos ltimos 20 anos. Esta tecnologia dos microprocessadores est agora convergindo com fibras ticas - feitas tambm essencialmente de silcio - para criar uma nova economia da informao. A capacidade da bra pode ser considerada innita. Literalmente impossvel saber quantos bytes por segundo podem ser enviados atravs dela. De acordo com Nicholas Negroponte, autor de Vida Digital, em breve atravs de uma bra do tamanho de um o de cabelo, poderemos despachar cada nmero de todas as edies do Wall Street Journal em menos de um segundo. Transmitindo dados nesta velocidade uma bra pode conter um milho de canais de televiso simultaneamente - aproximadamente duzentas vezes mais rpido que o sistema atual. um grande salto. E bom lembrar que estamos falando apenas de uma nica bra. Se for necessrio, basta pegar mais, pois anal de contas, ela apenas areia. Na forma de computadores ligados a bras ticas, as telecomunicaes esto ajudando a remapear o mundo,
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conectando casas, empresas, escolas e instituies. Como bem frisou George Gilder, num artigo para o Wall Street Journal, intitulado Leisure and arts, areia e vidro substituem petrleo e carvo, inecientes e centralizadas escolas e colgios, agricultura destrutiva para o meio ambiente e cultura televisiva e diverso erosiva. Cada era tem sua metfora particular que serve como padro para entender o sistema. Assim como a Era Industrial possui duas metforas, a mquina e a linha de montagem, a metfora da Era da informao a rede de computadores. Para entendermos a sociedade do conhecimento temos que entender as redes e o processo que as fazem funcionar. Quando a economia global vive na rede de telefones e computadores, envolvida no que Walter Wriston chamou de uma contnua conversao global, e quando informao torna-se a nova matria-prima que cria riqueza, mudam completamente as regras do jogo. De acordo com George Gilder, em artigo para a revista Forbes, redes de computadores fornecem a cada hacker o potencial criativo de um magnata da era industrial e o poder de comunicao de um magnata da era das grandes redes de TV. A revoluo que se processa quando computadores esto conectados em rede globalmente altera profundamente a maneira como os negcios sero conduzidos. Mesmo Bill Gates, que a princpio subestimou o poder da Internet - e quase acaba pagando caro por isso -, acabou se rendendo ao poderio da grande rede: Como o PC, a Internet a onda do momento. Ela vai varrer a indstria de informtica e muitas outras, levando aquelas que no aprenderem a nadar nas suas ondas, disse ele em artigo distribudo pelo New York Syndicate, intitulado, no por acaso Never Underestimate The Power of The Internet (Nunca subestime o poder da Internet).
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Muito embora o transistor esteja no incio de tudo, poderamos dizer que o big bang da era digital a Internet. com ela que nasce um novo modelo econmico, a economia de rede, ou network. Embora o comrcio eletrnico parea estar no epicentro deste furaco econmico - calcula-se que 50 por cento dos americanos estaro fazendo compras online por volta de 2002 - o movimento mais importante e fundamental da sociedade em rede ocorre off-line, na realidade do dia a dia das empresas.

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Captulo 17
A Sociedade em Rede O futuro j est aqui, apenas no est distribudo uniformemente. William Gibson No futuro certamente vamos olhar para trs admirados com a emergncia de uma rede global de computadores interconectada ao longo de apenas uma dcada. Ela ser reconhecida como o fenmeno que fez do computador pessoal sinnimo de comunicao pessoal. Devemos telefonia a existncia das artrias por onde pde circular informao e formar-se uma rede global. Alis, o surpreendente na rede que emergiu no o fato de que no incio dos anos 90 havia pouco mais de um milho de pessoas fragilmente conectadas. O que realmente impressiona que apenas no ano de 1995 o nmero de registros de telefones nos Estados Unidos tenha igualado o total distribudo de 1876 a 1956 - ou seja, o equivalente a oitenta anos em apenas um. Talvez possamos chamar esta que est terminando de a dcada da rede - a ltima do sculo 20, soando com uma sinfonia de tons de ligao, trims e bips. A dcada da rede parece ter sido prevista por uma lei prpria. Atribui-se corretamente a Tim Robins Lee a criao da Internet, em Zurique, no ano de 1985. Mas foi Robert Metcalfe, com sua dissertao de PHD em 1973, que o levou diretamente a inveno da Ethernet - a tecnologia que possibilita o nvel de enlace entre dois pontos numa conexo - que projetou o
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poder de uma rede de acordo com a dimenso do nmero de mquinas conectadas. Agora a Internet est na trajetria de fazer os telefones e os faxes cada vez menos essenciais. Ou para colocar de uma maneira diferente, a Internet vai permitir aos computadores pessoais incorporarem as capacidades do telefone e do fax com os descontos da rede, por assim dizer. De acordo com Bill Washburn, em entrevista publicada na revista Internet World, em julho/agosto de 1994, a Internet pe a menor empresa em p de igualdade com os maiores conglomerados quando se trata de comerciar globalmente. E, por isso, parece plausvel imaginar que o marketing ser uma das grandes oportunidades no longo arrasto promovido pela Internet. Talvez ainda nos cause uma certa estranheza o fato de que cada vez mais teremos que lidar com um universo paralelo, de que as coisas tendem a se intensificar na grande rede. Para a maioria de ns, isso to difcil de entender quanto o avio foi para o sculo 20. De acordo com Michael S. Malone, em artigo publicado na revista Forbes, intitulado Chips Triumphant, uma coisa parece bvia: alguns dos lugares mais quentes para fazer negcios no sero propriamente lugares -, mas existiro apenas no ciberespao. Haver todo um novo mundo de produtos e servios virtuais que tero existncia apenas neste outro mundo, o qual vamos criar na medida em que vamos em frente.... Ciberespao ser um mundo no qual o homem do sculo 21 se sentir em casa.

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Captulo 18
A Rede No Comporta Hierarquia A vida no ciberespao parece estar tomando a forma exata que Thomas Jefferson desejaria: fundada na primazia da liberdade individual e no compromisso com o pluralismo, a diversidade e o esprito comunitrio. John Naisbitt A burocracia e o poder estruturado de forma piramidal da Segunda Onda tornaram possveis timas coisas. Bens de consumo saram das fbricas a um ritmo sem precedentes. Remdios, servios e diverso, todos encontraram seu caminho dos centros de produo at os seus nichos de mercado. Mas as comunicaes numa rede so absolutamente incompatveis com uma estreita e paroquial hierarquia. De acordo com George Gilder, todas as hierarquias , monoplios e pirmides da sociedade industrial vo desabar. Heterarquia vai prevalecer. O chip uma centrfuga no centro do mundo econmico. Se foi graas ao computador que nos livramos da autoridade e da centralizao nas organizaes, graas a rede que estamos nos libertando da hierarquia corporativa. Uma vez mais a tecnologia da informao est nos permitindo desfazer a sociedade industrial. Na medida em que a teia avana, as estruturas arcaicas vo sendo oxigenadas. Talvez as companhias estruturadas de forma antiga sobrevivam por algum tempo ainda, mas difcil
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imagin-las prosperando. Como bem frisou Andy Grove, o crebro por trs da Intel, uma das maiores fabricantes de microprocessadores do mundo, num artigo para a revista Fortune, intitulado How Intel Makes Spending Pay Off, tudo que possa ser feito da maneira vertical pode ser feito mais barato por coletneas de empresas especializadas organizadas horizontalmente. O sucesso numa economia em rede vai depender de novas habilidades e novos tipos de organizaes e de gerenciamento. Assim como a revoluo industrial criou o trabalhador compartimentado numa tarefa, a ponto de este perder a viso de conjunto da empresa, a tecnologia da informao est tratando de reintegrar tarefas em processos conectados. Peter Schwarz, presidente da Global Business Network, v nesta reintegrao o surgimento de um novo tipo de organizao, pois, segundo ele , quando a tecnologia permite a qualquer um ver a grande gura, quando permite s pessoas compartilhar informao, quando prov o conhecimento que necessitam para tomarem suas prprias decises, quando pode lhes apoiar para enfrentar novas e complexas situaes, ento no temos mais apenas uma tpica unidade econmica numa estrutura capitalista. Temos uma organizao de indivduos autnomos. A mudana de organizaes centradas em tarefas para outras centradas em processos talvez no soe muito dramtica. Mas importante frisar, como ressalta Peter Drucker em The New Society of Organizations, que o conhecimento por si s no produz absolutamente nada. Ele pode se tornar produtivo apenas quando est integrado com uma tarefa. E por isso que a sociedade do conhecimento tambm uma sociedade de organizaes. A proliferao dos sistemas de computao e de comunicao no est apenas mudando a maneira como trabalhamos, est alterando a maneira como falamos e pensamos - aqui vemos
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ecoar o conceito de que o meio a mensagem e das ferramentas que nos moldam assim como nos as moldamos. A organizao rica em informao tem que necessariamente ser democrtica, e nela status e ttulos signicam muito pouco, pois todos tem que atuar como empreendedores. O desafio da passagem do capitalismo para o personalismo parece, a esta altura, bastante claro. Ou pretendemos que nada diferente e continuamos gerindo as organizaes do mesmo modo e sofrendo as inevitveis conseqncias em termos de produtividade e perdas na qualidade dos servios, ou aceitamos que o conhecimento o novo recurso e que isto tem que ser levado em conta. A grande armadilha que sabemos o suficiente sobre gerenciar pessoas intercambiveis - o velho e surrado modelo da fbrica de Ford. Mas ainda sabemos bem pouco a respeito de liderar, nutrir e desenvolver o talento humano.

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Captulo 19
Pessoas...se Lembra Delas? Nada se desenvolve bem sem espao e sem ar. Patricia Monaghan

Como vimos, no incio da dcada de 80, com a introduo do PC nas corporaes, surgiram os primeiros sinais da Era da Informao. Mas a pesada herana da sociedade industrial ainda se fazia bastante presente no ambiente corporativo. A diviso do espao numa tpica empresa industrial servia como uma bela metfora para o perodo. De um lado, computadores funcionando dentro de vitrines em ambientes com a temperatura controlada. Do outro, a tpica secretria empenhada em seu trabalho num escritrio calorento e enfumaado. Ou seja, nos estertores da era industrial, levamos ao extremo a idia de que as mquinas importavam mais que o ser humano. Desenvolvemos o ambiente propcio para elas mas esquecemos de cri-lo para as pessoas. Tivemos o cuidado de fornecer para nossos preciosos computadores a voltagem adequada, os cabos corretos e a temperatura certa. Mas tivemos e ainda temos problemas com a idia de apoiar adequadamente as pessoas. Na economia da fora bruta do passado, com efeito, os empresrios desejavam apenas um grande nmero de indivduos previsveis, intercambiveis e de preferncia, no
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questionadores. A idia da fora de trabalho era talvez a mais permeada pela uniformidade. Aos olhos dos dirigentes do passado, mais do qualquer outra coisa, ali estava a massa. Na medida em que reformulamos a viso da organizao como mquina, porm, comeamos a assistir desmassicao no cho da fbrica. Como bem salientou Alvin Tofer, num artigo para revista The Futurist, intitulado Geting Set For The Coming Milleniun, economias da Terceira Onda vo requerer (e tendem a recompensar) uma forma radicalmente diferente de trabalhador - um que pensa, questiona, inova e corre risco empresarial. Trabalhadores que no so to facilmente intercambiveis. Colocando de forma diferente, isso vai favorecer a individualidade (que no necessariamente a mesma coisa que individualismo). Ou ainda, como bem observaram Don Peppers e Martha Rogers, em The One to One Future: Building Relationships One Customer a Day, num mundo onde comunicaes e informao so praticamente grtis, o sistema econmico ser guiado mais do que nunca por inovao genuna e criatividade humana. Num mundo assim, idias sero o meio de troca. Esta desmassificao da fora de trabalho tem implicaes bvias para o futuro de empregadores e de empregados. Esta uma daquelas equaes desde sempre difcil de ser solucionada. Mas, dizer que as mquinas esto tomando o lugar dos homens talvez seja uma super simplicao de um tema complexo, e no seja uma forma correta de abordar a questo da automao como fator de desemprego. Na verdade, os homens esto apenas cada vez mais deixando de fazer trabalho maquinal para poder se dedicar atividades intelectuais. Quando desempenhava funes meramente mecnicas, o homem pagava com seu esforo fsico. Agora, no pelo fato de dedicar-se atividade intelectual que
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a cobrana ser menor. Pelo contrrio. Os mercados so implacveis. Recompensam o que cria valor e ignoram ou castigam o que no cria. O trabalhador do conhecimento ser avaliado sempre na exata medida de sua capacidade de agregar valor (a propsito ver o captulo 49) . E no, como ocorria antes com o trabalhador industrial, de realizar uma tarefa. O trabalhador do conhecimento tem algo do trabalho do prossional liberal. Prossionais so avaliados pelos resultados que alcanam. No se julga um mdico pela quantidade de vezes em que usou um bisturi, mas sim pelo fato de o ter usado com ecincia e realizado uma cirurgia bem sucedida. A era da informao uma na qual trabalhadores so substitudos por prossionais. Ou seja, os crebros esto com os preos em ascenso. Mas o mercado ser implacvel com aqueles que no utilizarem os ativos do conhecimento. Nada pessoal. A mo invisvel no v e nem vista. Apenas se move continuamente, sem saber se deu um tapinha nas costas ou um soco na boca do estmago. De qualquer forma, como nos lembra o consultor americano Charles Handy, isso vai levar a um renascimento, o que muito bom, porque muita criatividade vai estar explodindo.

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Captulo 20
Do Capitalismo ao Personalismo A organizao da empresa segue a organizao do chip. Mais do que forando decises atravs da hierarquia, o poder dos microeletrnicos os empurrra remotamente at o indivduo. George Gilder

Quando h alguns anos atrs John Naisbitt escreveu em O Paradoxo Global, que todas as tendncias so na direo de fazer o menor jogador na economia global mais e mais poderoso, no tnhamos ainda uma noo exata do que aquilo poderia vir a signicar. Agora, s portas do Terceiro Milnio, fica cada vez mais clara a dimenso que o poder dos menores jogadores ter numa sociedade em rede. No rumo do personalismo estamos, sem dvida, vivenciando a mais dramtica mudana que ocorreu desde a revoluo industrial - uma espcie de novo renascimento. A tecnologia, antes exclusivista, agora ocupa um papel distinto e quase antagnico ao que desempenhava na era industrial. A proliferao das tecnologias digitais fornece aos pequenos negcios o poder e a utilidade que anteriormente levaria geraes para se capitalizar. Centenas de milhares de pequenos e mdios negcios, a maioria dos quais nunca contemplaram o mercado internacional, em funo do custo e da complexidade de ganhar acesso, esto em vias de se tornarem empresas globais. Sua entrada vai se dar no atravs de iniciativas complicadas de macroeconomia, mas
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como resultado de uma boa venda de cada vez. No rumo do personalismo estamos testemunhando a entrada em cena do marketing individualizado, o chamado marketing um-a-um . O mesmo John Naisbitt que previu a emergncia do poder individual, estima que metade de todas as exportaes dos Estados Unidos seja produzida por empresas com dezenove empregados ou menos. A verdade que no se pode desprezar o papel do indivduo nem mesmo na criao deste mundo interconectado. Embora os gigantes da mdia e da comunicao venham lanando, com grande estardalhao, tentativas de demonstrar suas vises das velozes redes eletrnicas, so hackers, estudantes e engenheiros que vem tecendo o a o esta teia gigantesca. Por enquanto, os gigantes tm falado sobre uma supervia da informao, mas so as formigas que tm construdo de fato uma: a Internet . A grande rede tambm atesta o poder da criatividade individual. Como algum j disse, a web o triunfo do caos sobre a ordem. A vitria da democracia sobre a ditadura. Se fosse futebol, seria o triunfo do futebol-arte sobre o futebol-fora, ou como foi descrito em The Accidental Superhighway, se fosse musica, seria o triunfo do jazz sobre Bach. A Web, alis, no signica apenas a introduo de mais uma maravilha da tecnologia. Ela se refere tambm ao apetite voraz da humanidade por liberdade e conexo. Mesmo que os bytes e as ligaes da infra-estrutura atual da Internet se provem incapazes de suportar toda esta atividade, a liberdade de expresso e o esprito empreendedor vo encontrar seu caminho atravs do silcio - ou qualquer outro novo milagre de areia, vidro e ar - ao se encontrar com os recursos da economia invisvel da mente.

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Mesmo a menor empresa pode usar a Internet para trocar dados com clientes e fornecedores do outro lado do mundo. A web est acendendo agora as luzes nas esquinas da economia mundial. O crescimento da rede reordena a cadeia produtiva. A maneira como competimos vai mudar to dramaticamente pelos prximos anos que vai alterar a prpria estrutura de nossa sociedade, dando mais poder a alguns e desfranqueando outros. Como nos lembra Thomas Stewart em Boom Time on a New Frontier , num ambiente totalmente eletrnico, o valor total da cadeia talvez se desmantele e seja reformado ...refazer o valor da cadeia de valor signica uma mudana de poder em favor dos pequenos negcios...Quando uma supervia digital circunda o globo, a pessoa que constri a melhor ratoeira vai descobrir que o caminho para sua porta j existe.

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Captulo 21
De Volta Para Casa ou o Tecnotribalismo Quando padres se quebram, novos mundos podem emergir Tuli Kupferberg A sociedade da informao segue o caminho inverso da sociedade industrial. Onde uma prezava a massicao, a outra vislumbra a diversidade. Se a primeira valorizava a hierarquia, a segunda prega a horizontalizao. Onde antes se exaltava as vantagens do gigantismo, hoje se evidencia o poder dos micros. So mudanas que mexem com as estruturas mais profundas do planeta e, portanto, no toa que tenhamos a sensao de que camadas esto se reacomodando. At agora estivemos falando sobre alguns resgates possveis graas emergncia da era digital. Mas a desmontagem da mquina industrial tem algumas de suas conseqncias mais importantes e profundas nos movimentos sociais. Na medida em que a sociedade do conhecimento ganha contornos mais denidos, estamos assistindo ao remanejamento de toda a estrutura social. Tambm aqui, assim como ocorre no campo econmico, as maiores transformaes s so possveis graas interao possibilitada pela tecnologia. Uma das principais e mais fundamentais, ter enormes implicaes para o futuro dos negcios, da vida em comunidade, das relaes em geral. A revoluo Industrial tirou as pessoas de casa e levou-as para o local de trabalho. A revoluo da informao est nos conduzindo de volta para casa.

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Como Alvin e Heidi Tofer, observaram em Creating a New Civilization, antes da Revoluo Industrial, a famlia era grande, e a vida acontecia em volta da casa. A casa era onde se trabalhava, onde o doente se restabelecia e onde as crianas eram educadas. Era o centro de lazer da famlia. Era o local onde o idoso era cuidado. Nas sociedades da Primeira Onda, a ampla, extensa famlia era o centro do universo social. O declnio ...comeou quando a Rev. Ind. retirou a maioria destas funes da famlia. O trabalho se deslocou para a indstria ou escritrio. O doente foi para o hospital, crianas para escolas, casais para cinemas. O idoso foi para casa de sade e asilos. O que permaneceu quando todas estas tarefas foram exteriorizadas foi a famlia nuclear. Talvez estejamos entrando num ciclo onde teremos que ampliar nossa noo de famlia. Ao nal da era Industrial, as pessoas esto se movendo de locais centralizados para locais descentralizados. Servios e produtos tero que se utilizar dos tentculos da rede para alcanarem o mais remotamente possvel ao indivduo. De acordo com Tofer, a Terceira Onda reempodera a famlia e a casa. Ela restaura muitas das funes perdidas que uma vez zeram a casa to central para a sociedade... a verdadeira mudana vir quando computadores-com-televiso chegarem ao ambiente domstico e forem incorporados ao processo educacional. E quanto ao doente? Mais e mais funes mdicas, do teste de gravidez presso sangnea - tarefas feitas um dia em hospitais ou consultrios - esto migrando novamente de volta para casa A tendncia em reconduzir a casa ao centro da vida social vista por muitos observadores com um fato central do neorenascimento e dos mais positivos no rumo do personalismo. Gerald Celente, diretor do Trends Research Institute , citado por Irene Larcher em The Era of Fragments,
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chama a isso de tecnotribalismo: Pessoas - diz ele - sero levadas de volta s suas comunidades, e tero um papel mais ativista ao ver que sua vizinhana se desenvolve de acordo com o seu sistema de crenas. Por um lado parece que a sociedade da informao vai mesmo levar a metade de ns de volta para casa, mas por outro tambm vai permitir uma maior exibilidade no que se refere a mobilidade do indivduo. Robert Glossop, do Instituto Vanier, diz que o horrio de 9 s 18 horas foi uma inveno do tipo de horrio de trabalho associado indstria. Na medida em que nos movemos para uma sociedade ps-industrial, baseada na informao, vemos emergir diferentes formas de horrio de trabalho. Na economia dos agentes livres, goza-se de maior liberdade de tempo, j que a economia em rede possibilita vrias formas de operao distncia. A conjugao de laptops, faxes, telefones celulares e correio eletrnico torna cada vez mais comum o trabalho distncia. Quem imaginava que isso vai signicar trabalhar menos pode no estar necessariamente correto. Na verdade estar permanentemente conectado tambm pode vir a signicar 24 horas de trabalho ininterrupto. O tempo ir se encarregar de provar uma coisa ou outra, mas o certo que neste instante essa maneira de fazer negcios satisfaz objetivos estratgicos das empresas. Tanto que elas j no falam mais em programas de trabalhe-emcasa, e sim em programas de trabalhe-em-qualquer-lugara-qualquer-hora. Na realidade, o que est mudando a prpria geograa do trabalho, pois a opo por trabalhar aonde se vive vai deixando para trs a ultrapassada idia de viva aonde voc trabalha. A rma virtual vai aos poucos aposentando definitivamente a idia do escritrio. A verdade que na era do celular e das comunicaes em alta velocidade, tudo e todos deveriam ser considerados verdadeiramente eqidistantes.

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Captulo 22
A Casa: um Centro Comercial A Amrica uma cultura de consumo, e quando ns trocamos o que ns compramos - e a forma como compramos - vamos mudar quem ns somos. Faith Popcorn Na medida em que a tecnologia est nos ajudando a reesculpir a pedra da cultura - a economia nos levando para fora da era das chamins e para dentro da era da informao - outro fenmeno est se desenrolando. Neste retorno casa tambm vamos nos deparar com uma tendncia ao isolamento. No apenas vamos deixar de sair de casa para ir ao escritrio, como vamos trazer para dentro de casa tudo aquilo que antes acontecia do lado de fora. Costumvamos sair de casa para ir a uma academia de ginstica, mas hoje preferimos ter aparelhos convenientemente instalados em nossa sala de fitness particular. O desejo de trazer o mundo para dentro de nossa casa parece que no vai poupar nem mesmo as salas de cinema - at ontem o clssico programa de todo casal hoje disputando espao com o home-theater. Nem mesmo aquela ida ao shopping parece estar resguardada. Como nos lembra JoAnn Stone, em Buyers in the Drivers Seat, nossa maneira de fazer compras no mudou muito nestes dois milnios, pois j houve um tempo na Antiga Grcia em que as pessoas viajavam de milhas de distncia para uma gora no centro da cidade para trocar bens e servios. Esquisito, voc diz. Talvez, mas ainda fazemos compras
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mais ou menos da mesma maneira hoje. Apenas chamamos a isso de ir ao shopping. Na medida, porm, em que se desloca o eixo da sociedade e, como ocorria na sociedade agrria, tudo volta a orbitar a casa, nossos paradigmas seculares de marketing esto nalmente mudando. Graas ao impulso da tecnologia da informao, a casa - cada vez mais um local para trabalhar, aprender e se divertir -, em breve ser um centro comercial. De acordo com JoAnn Stone, a era digital promete colocar consumidores no controle do que eles vm, ouvem, interagem com, e consequentemente, compram. O varejo ter que estar mais atento sobre o seu mercado do que nunca. No por acaso que os sistemas de entrega em casa (delivery) vo ganhando em importncia junto s grandes cadeias de varejo. Aos poucos o ponto de venda est se deslocando para o indivduo. Isso muda a maneira de se fazer negcios. Como as companhias divulgam seus produtos e servios, o que elas vendem, como enviam aquilo que comercializam e tudo o mais. Velhos modelos estratgicos tero que ir. O que vir no lugar deles? O indivduo. Estaremos testemunhando o curioso fenmeno do marketing direto s avessas. Ao invs das empresas bombardearem o consumidor com informao, este ser um mundo onde consumidores podero encontrar eletronicamente dados sobre empresas, produtos e servios nos quais esto interessados e iniciar contatos. Estamos entrando numa nova era para o comrcio - a era do comrcio colaborativo. Assim como a Associao de Marketing Americana apelidou a dcada dos 90 de a dcada do marketing, agora, s portas do sculo 21, com a expanso da nossa idia de mercado e com as aes se voltando para o indivduo, estamos nos aproximando da dcada do consumidor - ou deveramos falar em sculo? Nela,
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consumidores estaro mais aptos a satisfazer seus desejos e necessidades particulares como jamais foi possvel antes.

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Captulo 23
Produtor + Consumidor = Prosumidor A empresa talvez seja global. Mas o consumidor no. Annimo Talvez consumidor no seja mais um termo apropriado para designar o indivduo que consome no terceiro milnio. Numa relao cada vez mais interativa com o meio - multimdia interativa est nos fazendo assistir ao telefone e atender televiso - vai desaparecendo a figura daquele consumidor passivo que engolia tudo que a mdia lhe empurrava. Assim como o conhecimento est substituindo matria prima e energia braal como sustentculos da nova economia, os velhos papis de produtor e consumidor tambm esto se dissipando. Tome como exemplo o programa Windows 98. Qualquer um com um driver de disquete pode duplicar o programa , exatamente como a GM fabrica automveis. Ento, estes papis vo perdendo muito de seu sentido original. Alvin Tofer nos apresenta um novo termo para descrever esta mescla de papis que todos desempenhamos na atual economia digital e global: prosumidor. Como prosumidores temos todo um novo conjunto de responsabilidades. Temos que nos educar. No somos mais um mercado passivo sobre o qual a indstria despeja seus produtos. Somos parte do processo, atraindo as informaes, servios e produtos que ns mesmos desenhamos em nossa imaginao. Isso nos faz crer que o personalismo talvez seja um passo a frente no que um dia foi chamado de capitalismo.
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No deixa de ser curioso que Alvin Tofer fale sobre todo um novo conjunto de responsabilidades. Se alguma coisa mais pode traduzir o quanto este momento pode ser libertrio exatamente o fato de que o homem est sendo chamado a reassumir seu papel, a ter mais controle sobre si mesmo depois de ter, em boa parte, sobrepujado a natureza. Ou pelo menos estabelecido uma relao um pouco mas respeitosa com o meio. Anal, o homem tambm precisa se preservar como espcie. De certa forma tambm estamos levando o pensamento ecolgico para dentro de nossas casas. Como bem observou John McCann, em The Marketing Workbench, a Segunda Onda era a recente revoluo industrial, a qual se debruava sobre a disponibilidade de energia. O consumidor estava separado do produtor e o produtor estava no controle. Os ativos da chea eram capital e trabalho. Pessoa consumiam os produtos e servios que eram produzidos por empresas cada vez maiores. Eles tendiam a aceitar a noo de que o produtor era de certa forma responsvel por satisfazer s suas necessidades. As companhias eltricas eram responsveis por prover eletricidade e poderiam tomar todas as decises necessrias. A IBM era responsvel por prover computadores. A associao mdica por prover sade. As escolas por prover educao. Na Terceira Onda, o consumidor est no controle. A tecnologia da informao faz o papel que a energia desempenhou durante a Revoluo Industrial. Vamos assistir desmassicao da produo - talvez at produo customizada - baseada em computadores e controle numrico. Enquanto que na sociedade industrial, produzir jamais era sinnimo de diversicar, ao virarmos a pgina e nos deparamos com a era ps-industrial, o que as empresas buscam fabricar produtos customizados na velocidade da produo em massa.

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Neste sentido cada vez vai se congurando mais a idia da desintermediao. Ou seja, para que uma empresa possa atender s demandas individuais, para que ela caminhe no rumo do personalismo, necessrio se aproximar tantos dos fornecedores quanto e, principalmente, dos clientes. Talvez estejamos presenciando a fuso da fbrica com a loja de varejo. Assim como assistimos a dissoluo do mundo real numa realidade virtual, tambm comeamos a presenciar a desmaterializao do fabricar. De acordo com os professores da Universidade de Leigh, Steven Goldman, Roger Nauel e Kenneth Preiss, citados por Thomas Stewart em A New 500 for the Economy a convergncia de bens e servios ....est forando a re-conceituao do que ns queremos dizer com os termos produo e produto. Muito de repente as distines entre fabricar e prestar servio se tornaram to sem sentido quanto leiras de soldados numa luta de guerrilhas Quando o computador se torna mais importante do que as ferramentas de produo, estamos nalmente diante de um novo paradigma da automao: a fbrica soft, ou fbrica digital - por sua dependncia da tecnologia da informao. Nela, software e redes de computador emergiram como mais importantes do que mquinas de produo, nas quais robs desempenham um papel meramente secundrio, se esto ao menos presentes, e nas quais os trabalhadores humanos esto de volta com uma fora inesperada. Uma outra batalha se desenrola no ambiente virtual, com a entrada em cena do modelo de negcios businessto-business, (B2B), na verdade apenas a migrao de conceitos do mundo real para formatos eletrnicos, e a introduo dos e-marketplaces com sua proposta de reformular toda a cadeia produtiva, numa luta feroz entre fabricantes, distribuidores e varejistas pelo cliente nal.
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Talvez seja cedo para fazer previses, mas com toda a complexa logstica envolvida no processo possvel que os grandes distribuidores, com sua rede ultra-capilarizada no mundo real, sejam os maiores privilegiados. Certos conceitos de marketing esto sendo substitudos por segmentao de marketing, marketing direto, e-marketing, lojas especializadas, e telemarketing individual, atravs do computador domstico unido a redes eletrnicas de comrcio. Durante a Segunda Onda prossegue McCann-, economias nacionais e mercados substituram comunidades muito localizadas. Durante a Terceira Onda, o reverso vai ocorrer. Novas tecnologias esto tornando isto possvel, de produzir bens e servios a partir de localidades em regies menores do que um pas. Na medida em que nos movemos em direo desmassicao, e a economia se torna diferenciada, mais informao tem que ser trocada e usada para administrar sistemas e processos...O consumidor est tomando responsabilidade pela sua sade atravs de programas de nutrio, programas de ginstica e exerccios fsicos, e por tomar iniciativas em situaes tais como pegar uma segunda opinio num diagnstico mdico. Pessoas no vo permitir por muito tempo que a responsabilidade por suas vidas e bem-estar que nas mos de outras pessoas ou corporaes.

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Captulo 24
A Cultura da Ansiedade O mercado no uma inveno do capitalismo. uma inveno da civilizao. Michail Gorbachev A massicao promovida pela sociedade industrial, baseada na multiplicao innita do mesmo, levou a um dos movimentos mais interessantes do sculo 20 - a cultura pop. Andy Wharol foi quem construiu a melhor stira do perodo histrico, ao retratar latas de sopa Campbell em seus quadros, como uma espcie de manifesto/denncia da sociedade de massas. Sua clebre frase , no futuro todo mundo ter os seus 15 minutos de fama, j merece ser revista, pois esta busca pela notoriedade efmera no condiz com os novos padres de excelncia permanente impostos pela sociedade do conhecimento. Um movimento que extrapolou as fronteiras da arte, a cultura pop inventou o mito da juventude: quero morrer antes de car velho - era uma de suas mximas. Principalmente atravs da msica, a cultura pop generalizou para todo o planeta uma conscincia de juventude que, ao explodir nos anos sessenta, acabou gerando as principais revolues que iriam transformar a sociedade em geral. Esta cultura pop talvez esteja morta. Pelo menos como ns a conhecemos e a amamos/odiamos no passado recente, quando ela vestiu, divertiu e moldou o mundo em massa. Trs dcadas depois, j no mais possvel pensar em
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massicao da cultura diante de um futuro com 500 canais. Como nos explica Irene Larcher em The Era of Fragments, esta a era da fragmentao quando se trata de cultura pop - culturas pop. Observadores de tendncias chamam a isso de uma nao de sub-culturas. Com a tecnologia cando cada vez mais potente, o comrcio pode chegar a audincias cada vez menores. Fragmentao est tecendo conexes com outros fenmenos do sculo 20 - num ritmo de mudanas veloz - para criar uma exploso de culturas pop. Isso no signica necessariamente que a cultura de massa ir desaparecer to cedo, e muito menos que ela foi varrida com a chegada da Terceira Onda. A esto a Disney, o Rock, o Big Mac. Mas talvez Cultura da Ansiedade fosse um nome mais apropriado. Paralelamente a estas entidades culturais principais, se desenvolveu um enorme contingente de nichos desmassicados. A Internet possui mais de 10 mil grupos de interesse em usenets. No rdio possvel sintonizar estaes que se dedicam exclusivamente a certos tipos de musica, do clssico ao contemporneo, da salsa ao jazz, do rock a world music e assim por diante. De innitas maneiras, os gostos dos indivduos esto emergindo como uma fora de mercado com a qual deve se lidar. A tendncia a proliferao de mais canais cada vez mais diversicados. Segmentao mais do que apenas um conceito chave nesta dcada do consumidor. De acordo com Don Peppers e Martha Rogers, em seu The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time, ser difcil estimar as potenciais implicaes do empoderamento individual numa sociedade um-a-um. A proliferao da mdia um-a-um vai eventualmente tornar possvel para qualquer um, em qualquer lugar, ter acesso imediato a incrivelmente sosticados e poderosos computadores - e comunicaes. Quando sinais de vdeo
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podem ser enviados atravs do telefone, qualquer um com um telefone e uma camera poder entrar no negcio de televiso (de sinal aberto). No ser realmente transmisso de televiso - ser apenas telefonar - e nenhuma licena de autoridade governamental ser requerida. Uma coisa que isto signica que ao invs de pegar 30 ou 50 canais no seu cabo, voc poder sintonizar tantos sinais de vdeo quanto houverem telefones e pessoas enviando programas com ns lucrativos ou de diverso. Existem mistrios no micromercado. Aps um sculo de consumidores coletivos em ndices demogrficos, segmentos e nichos, podemos reajustar nosso pensamento para considerar o marketing um-a-um como o mercado de crescimento do futuro? O termo tcnico para os sinais auditivos e os tons de um computador se conectando a outro shake hands - apertar ou dar as mos. um conceito to antigo quanto a historia registrada. Uma mo segura a outra em conana e f, se dando sem nenhuma garantia de ganho ou recompensa. Esta a essncia do marketing um-a-um. Economias livres sempre cresceram um aperto de mo de cada vez. Existem innitas possibilidades para que possamos servir ao outro. Num mundo de conexes ultra-rpidas, novas tecnologias vo emergir para satisfazer nossos desejos.

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Captulo 25
Variedade e Segmentao Voc no obtm harmonia quando todos cantam a mesma nota. Doug Floyd A lio para a era da informao parece bastante clara. A uniformidade ameaa nosso planeta, enquanto que a variedade o mantm. A prpria vida prospera atravs da diversidade. Estamos aprendendo que na medida em que algumas espcies correm perigo, outras espcies associadas a elas tambm declinam. A rica variedade da vida mantm o ecossistema. No por acaso que muitas organizaes da Terceira Onda esto adotando a viso da empresa como um organismo vivo, se espelhando em modelos da natureza onde o aparente caos cria equilbrio e gera riqueza permanente - o modelo de crescimento auto-sustentado que se busca e que serve de inspirao para a viso do chamado longo boom (ver mais adiante no captulo 60). E se como tudo indica, a noo est correta, a megaconscincia que nasce a partir da sociedade digital tm condies de reinserir a questo ecolgica numa realidade que nada tem de virtual. O mundo dos bytes e das coisas intangveis nos fornece a oportunidade de atuar diretamente na realidade fsica ao ponto de at mesmo vir a salvar o planeta. A sociedade do conhecimento por princpio mais ecolgica, na medida em que deixa de atribuir um papel de destaque realidade fsica e passa a lidar com a questo
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da sobrevivncia sem considerar os recursos como fontes esgotveis. A inspirao para este novo modelo de gesto vem da natureza, onde o caos administrado produz resultados fabulosos. Outro local para perceber a variedade orescendo nos meios de comunicao, especialmente na televiso. A tendncia demonstra que ao invs de redes monolticas - ABC, NBC, GLOBO etc. - se tornarem mais fortes, elas esto dividindo o mercado com as emissoras a cabo como CNN, HBO, Discovery e tantos outros. E isto apenas o comeo. Espere s at se formar uma rede de bras ticas ao redor de todo o planeta - neste instante navios levando a bordo toneladas delas esto tratando de interligar os continentes. Aos poucos parece que finalmente estamos nos dando conta de que a variedade e a segmentao so necessrias para a sobrevivncia. Isso tem implicaes para os negcios e at mesmo para a vida pessoal. A maneira de ir em frente numa carreira no mais se tornando um padro, como uma commoditie, com habilidades especcas verificveis. Mas sim descobrindo e capitalizando nos talentos e experincias que o tornam nico. Para ter sucesso numa carreira necessrio descobrir as suas particularidades e utiliz-las em seu proveito e em sua vantagem (a propsito ver a terceira parte Ferramentas Para o sculo 21, sobre o Novo Mundo do Trabalho). Uma estratgia similar funciona para os negcios. Par ter sucesso nos negcios, descubra a sua uniquidade e a utilize em sua vantagem. Construa uma ratoeira melhor ou a cura do cncer. Faa algo novo e nico. A competio em mercados que j existem est morta. Daqui em diante preciso criar o seu prprio mercado. A esta altura, parece claro que a competio entre empresas se dar
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cada vez mais ao nvel dos intangveis - entre os quais o atendimento ao cliente a prioridade mxima. O outro foco deve permanecer nas estratgias de marketing, pois a batalha tende a ser travada cada vez mais na mente do consumidor, na percepo que clientes tm de um produto ou de um servio. Neste sentido provavelmente continuam imbatveis as colocaes de Al Ries e Jack Trout em livros como o hoje clssico As 22 Leis Consagradas do Marketing. Ries e Trout prope duas no que concerne a criar o seu prprio mercado, entre as principais leis para estabelecer vantagem mercadolgica. A primeira a Lei da Liderana, segundo a qual melhor ser o primeiro do que ser o melhor. J que o marketing uma batalha de percepes, argumentam eles, mais fcil penetrar na mente primeiro do que tentar convencer algum a mudar para um produto melhor do que aquele que penetrou primeiro na mente. Os autores exemplicam a tese com duas perguntas simples: Qual o nome da primeira pessoa a atravessar o Atlntico em vo solo? Charles Lindenbergh, certo? Agora, qual o nome da segunda pessoa a atravessar o Atlntico em vo solo? No to fcil responder, ? A segunda pessoa a atravessar o Atlntico em vo solo foi Bert Hinkler. Bert era melhor piloto do que Charlie. Contudo quem j ouviu falar nele? Neil Armstrong foi o primeiro homem a pisar na Lua. Quem foi o segundo? Gatorade foi a primeira bebida esportiva. Qual foi a segunda? E assim por diante. Outra lei importante para criar seu prprio mercado, a da Categoria, segundo a qual se no puder ser o primeiro em um categoria , estabelea uma nova categoria em que seja o primeiro. Qual o nome da terceira pessoa a atravessar o Atlntico em vo solo? Se voc no sabia que Bert Hinkler foi a segunda pessoa a voar sobre o Atlntico, talvez imagine no ter a menor possibilidade de saber
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o nome da terceira pessoa. Mas tem. A terceira pessoa foi Amlia Earhart. Ora, Amlia no conhecida como a terceira pessoa a atravessar o Atlntico, mas sim como a primeira mulher a faz-lo. Nisto se resume um dos mais importantes princpios para criar seu prprio mercado e no ter outros negcios como o paradigma do seu: estabelecer uma categoria em que sua empresa possa assumir a liderana. Na medida em que a produo tende a se individualizar, ou como dizem os americanos, se customizar, esta lei ganha em importncia, pois ser cada vez mais vantajoso produzir para grupos especcos. Existem outras leis importantes e torna-se essencial conhec-las a fundo se voc deseja estabelecer uma presena consistente no mercado e preparar-se para a competitividade global da prxima dcada.

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Captulo 26
Mudana Constante Nada permanece a no ser a mudana. Herclito Quando Alvin Tofer escreveu O Choque do Futuro no incio da dcada dos setenta, os sinais de que iramos deixar a sociedade industrial para trs e ingressar numa nova era ainda eram quase imperceptveis. O ritmo das mudanas, ento, no poderia ser considerado sequer intenso se comparado ao furaco atual. poca no estvamos nem remotamente interconetados e cabia quase que exclusivamente televiso submeter o ser humano ao que parecia uma superexposio de impulsos eletrnicos. No entanto, as mudanas j estavam se acelerando a um tal ponto que Tofer deniu o choque do futuro como o perturbador stress e a desorientao que induzimos em indivduos sujeitando-os a demasiadas mudanas num curto perodo de tempo. Se em 1970 falvamos em choque, talvez tenhamos que falar no mnimo em catarse nos anos 90. Mudanas que antes raramente aconteciam agora fazem parte da paisagem cotidiana. Se no passado a maioria das mudanas era evolucionria, hoje as mudanas so todas revolucionrias - as coisas so radicalmente diferentes do que eram h pouco tempo atrs. Vnhamos do novo e aperfeioado e agora andamos a passos largos em direo ao inimaginvel e radical. Se tornou praticamente um clich, principalmente nos negcios, a armao de
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que a nica certeza a de que vai haver cada vez mais mudana. A diversicao e a diferenciao de produtos esto ambas se acelerando num ndice cada vez mais veloz. Na medida em que a velocidade da mudana aumenta, o ciclo de vida dos produtos se reduz. Organizaes cada vez mais tero que planejar o abandono ao invs de tentar prolongar a vida til de um produto bem sucedido, poltica ou prtica. O ocidente descobre que para lidar com a mudana constante necessrio adotar o modelo de gesto difundido pelo Oriente que ficou conhecido como Kaizen - a inovao praticada de maneira sistemtica. Vivemos em um mundo descontnuo. Digitalizao, desregularizao e globalizao esto remodelando profundamente a paisagem industrial. A convergncia destas trs foras vm produzindo uma exploso de novas formas organizacionais, relacionamentos institucionais e possibilidades de criao de valor. O que vemos hoje a proliferao significativa de novas formas de vida econmica: organizaes virtuais, consrcios globais, comrcio eletrnico. A destruio criativa de Schumpeter* se converteu num furaco. A pergunta que teremos que fazer ento : o que necessrio para transformar descontinuidade em oportunidade? Entre outras coisas, uma grande capacidade de inovao estratgica - a habilidade para reinventar as bases da competio dentro das indstrias que j existem, e inventar indstrias inteiramente novas. Mas at que ponto esta mudana uma nova forma de mudana? A mudana nova no sentido de que a mudana agora constante. A mudana medida no mais em espaos de anos, mas de meses ou semanas - a Lei de Moore, um bom paradigma, nos fala em dobrar a capacidade do chip a cada 18 meses. Mas o que realmente novo
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a volatilidade. Ela demonstra a importncia crescente do conhecimento. Para muitos de ns ser difcil, mas temos que abandonar a idia de voltar ao normal. De agora em diante s nos restar ir em direo ao normal. Lidar com a mudana uma habilidade crucial. E no entanto no fomos ensinados a como fazer isso. Presume-se que as habilidades bsicas ensinadas na sala de aula vo de alguma forma funcionar, e nos tornar capazes de lidar com mudanas. Mas, como diz uma antiga mxima, as pessoas podem lidar com boas e com ms notcias. A nica coisa com que elas realmente tm diculdades com as surpresas. Pessoas que so capazes de lidar bem com mudanas, normalmente compartilham duas caractersticas. Elas possuem uma grande capacidade de colocar as coisas em perspectiva e tambm uma facilidade para estabelecer prioridades. Perspectiva reflete basicamente a nossa atitude diante da vida, a maneira como olhamos para as coisas, nossos pontos de vista. Prioridade se refere mais a comportamento, a habilidade para focalizar naquelas tarefas que levam mais diretamente conquista de nossos objetivos pessoais e prossionais. Ser capaz de manter as coisas em perspectiva signica entender que ns podemos ser srios em relao aquilo que fazemos sem sermos solenes. Signica entender que sucesso e felicidade no so um mero produto das circunstncias mas muito mais nossas atitudes diante destas circunstncias. A motivao para priorizar, por outro lado, vem de estar comprometido com um propsito que desejamos atingir e um objetivo que queremos alcanar. Comea por distinguir entre propsito e objetivo: Propsito ou motivo descoberto quando se faz a pergunta: Porque este trabalho
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existe? Ou, mais profundamente: Porque eu existo? Objetivos so descobertos respondendo seguinte questo: o que ns, ou eu, desejamos conquistar? Na medida em que existe clareza nestas duas reas, tarefas podem ser priorizadas, fazendo-se a pergunta: isto est servindo ao meu propsito? Ou, esta tarefa est me fazendo mover em direo ao meu objetivo? So com estas foras que teremos que contar para lidar com as mudanas, pois atravs das capacidades de priorizar e colocar as coisas em perspectiva nasce a possibilidade real de inventar o futuro - a rigor, a nica forma de no ser atropelado pelo ritmo frentico da sociedade interconectada. (*N. A .: Joseph Schumpeter, pensador austraco, autor da teoria da destruio criativa)

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Captulo 27
O Paradoxo do Nosso Tempo O teste para uma mente de primeira classe a habilidade de sustentar dois pontos de vista opostos na cabea ao mesmo tempo e continuar retendo a habilidade de funcionar F. Scott Fitzgerald Turbulncia e caos - mudana acelerada e desacelerada - o imprevisvel e o incerto do nosso tempo. Quanto mais turbulenta uma poca e mais complexo o mundo, parecem haver mais paradoxos - quando pontos de vista opostos so ambos verdadeiros ao mesmo tempo. Se a escola no ajudou muito no que se refere a lidar com mudanas, h muito que fomos acostumados a acreditar que existe uma forma melhor para educar lhos, dirigir empresas, governar pases, para fazer qualquer coisa. por isso que buscamos e abraamos os mais recentes insights, verdades, e modismos que possam prover ainda uma melhor soluo para qualquer que seja o nosso dilema. As contradies so o que geralmente confundem e desanimam - a qualquer momento, o que real e o que verdadeiro - o que realmente est acontecendo. Normalmente acabamos presos ao aposto e ao contrrio - tais como bom e mau, amor e dio, certo e errado- e podemos at mesmo apreciar que um lado s exista em funo do outro. Podemos tambm geralmente
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equilibrar as contradies - tal como o desejo de perfeio vs. a perfeio absolutamente assptica que a torna indesejvel, e as conseqncias da liberdade de escolha - onde a liberdade de escolher algo tambm implica na liberdade de escolher errado. Talvez tambm sejamos capazes de observar que so os paradoxos que tornam a vida mais interessante - que o paradoxo est na essncia das coisas. A vida nunca ser fcil, previsvel ou perfeita - porque se assim fosse - no seria vivencivel ou no valeria a pena ser vivida. Quando vamos um pouco mais alm do tpico entendimento e convivncia com o paradoxo, normalmente camos num problema, especialmente no que se refere a tocar um negcio. Em tempos difceis queremos ter mais controle - e conseguimos menos. Normalmente aplicamos mais do mesmo remdio para solucionar um problema, e nos perguntamos porque o problema persiste (ou outros novos focos surgem). Nos dedicamos duramente a encontrar uma concluso apenas para achar a soluo mais evasiva. Ensinamos, lemos, intervimos e dirigimos mais - apenas para receber menos em termos de resultados que queremos atingir. Trabalhamos duro para progredir - no importa se progresso dinheiro, poder, promoo, entendimento, aceitao ou amor - e nos deparamos com uma frustrao enorme de car muito aqum de nossas metas. a que o paradoxo que est na essncia das coisas se torna bastante confuso e difcil de ser gerido. Como administramos o paradoxo? A pergunta em si mesma, um paradoxo, na medida em que no pode ser administrada, minimizada ou controlada. Ento como fazemos para viver ou ao menos conviver com o paradoxo. Podemos apreciar a polarizao e entender o quebracabeas, mas no podemos resolv-los ou escapar completamente deles. quase como lidar com o clima 110

voc convive com isso, se protegendo contra o pior que possa acontecer, aproveitando os dias bons, antecipando na medida do possvel, e utilizando a previso para prover pistas do que vir mais a frente. Temos que aprender a equilibrar as contradies e inconsistncias - e continuar a navegar em direo a nossos objetivos no futuro. Conviver com o paradoxo talvez no seja fcil ou confortvel, mas isso reete um entendimento signicativo de como as coisas realmente funcionam. E o pensamento da signicancia do paradoxo no propriamente novo - ele um princpio central da losoa oriental do Tao e de muitas outras disciplinas. Viver como os opostos simultaneamente, no entanto, talvez no seja uma condio esquizofrnica. Podemos ser generosos em determinadas circunstncias e menos flexveis em outras. Podemos ser rgidos e disciplinados na busca por resultados, e ao mesmo tempo ser relaxados e carinhosos com nossos lhos. Podemos tocar empresas que so visionrias em termos do sucesso a longo prazo em alguns aspectos, e rigorosos sobre os detalhes em outros. No magistral The Age of Paradox, Charles Handy descreve viver com o paradoxo como brincar na gangorra, ou talvez mais como a percepo de uma criana da mecnica de uma gangorra. Se voc sabe como o processo funciona e se a pessoa que est do outro lado tambm sabe - a brincadeira pode ser divertida. Mas, no entanto, se a pessoa que est do outro lado no sabe como a gangorra funciona ou deliberadamente estraga o processo, o resultado pode ser uma coliso desconfortvel. Assim como com as gangorras - sabemos que podemos viver com os altos e baixos, sabendo que os opostos so necessrios. Podemos mesmo chegar a entender que para que o processo funcione de forma satisfatria e ecazmente, outros tem que ser to bons quanto ns somos. Talvez
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a chave para lidar mas eficientemente com o caos e a complexidade seja de uma simplicidade rasteira e consistente. Charles Handy nos fornece algumas pistas de como a conscincia da polaridade e do paradoxo pode produzir aes mais positivas. O lder sbio permite que o processo ua por si mesmo, exemplica ele. e prossegue: para ser ouvido, escute mais do que fale- precisa dizer mais? Liderana realmente servir. Pequenas mudanas tem um grande impacto (alavancam). Silncio cria foco, Menos mais. Mas necessrio utilizar tudo isso com parcimnia. Pois, de acordo com o consultor o Tao da Liderana tambm nos ensina que quem insulta acaba insultado. Intervenes constantes podem bloquear o processo grupal. Lderes inseguros tentam se autopromover, enquanto lideres impotentes capitalizam nas suas posies. E, por ltimo, mas no menos importante, no muito sagrado mostrar o quanto voc sagrado.

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Parte 3

Ferramentas Para o Sculo 21

Todas as ferramentas e motores na terra so apenas extenses dos membros e dos sentidos humanos. Ralph Waldo Emerson A evoluo fez de ns criaturas do hbito, buscando por um nicho adaptvel e permanecendo la. Mas o que nos distingue do resto do reino animal nossa habilidade para quebrar a armadilha quando ela se torna um beco sem sada. Ns talvez denhemos por algum tempo no nicho confortvel da estagnao intelectual at que o brilho de uma reflexo distante traga de volta o impacto completo de nossa condio, de nossa tolice. Esperana, nalmente, repousa no na contradio da desesperana, mas em nossa percepo dela. Erich Harth

Captulo 28
Um Recurso Inesgotvel Nossa Era da Ansiedade , em grande parte, o resultado de tentar fazer as tarefas de hoje com ferramentas de ontem. Marshall McLuhan

O local mais perigoso para se estar num mar de mudanas no que na linguagem dos surstas se chama de o tubo da onda - aquele tnel que se forma quando a onda quebra. Hoje a maioria das organizaes se encontra no tubo da Terceira Onda de mudanas: a Era da Informao. Basta dar uma boa uma olhada no que est acontecendo na maioria das empresas. Qual o ponto de frustrao isolado mais signicativo para maioria dos gerentes e executivos? Informao. A frustrao de no t-la e sua abundncia. A forma dela e seu entendimento. O seu fluxo e, mais importante que tudo, a falta de lucratividade que deriva dela. A m de reduzir a frustrao da informao, os executivos e gerentes de hoje precisam primeiro entender que informao no se ajusta aos princpios mais bsicos da Segunda Onda da Era Industrial. Informao no um recurso esgotvel. O estudo da alocao de recursos esgotveis define a teoria econmica da Era Industrial (Keynes, clssica, neoclssica). Informao simplesmente no adere equao demanda/fornecimento. Informao
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nunca completamente consumida - Nicholas Negroponte, num texto sobre Tofer, explica que quando voc duplica ou baixa um arquivo da Internet ele continua l. Um pedao de informao pode desenvolver-se em outro pedao de informao, mas informao em si no se esgota. Pense sobre isso: se voc tem um pedao de informao num formato eletrnico como um arquivo, por exemplo, e voc o ata a uma mensagem de correio eletrnico e depois o envia para algum, voc dobrou ou duplicou a informao, no a partiu em metades. Portanto, informao no um recurso redutvel. Com esta viso em mente vamos dar uma olhada na criao de ecincia na era do conhecimento. Durante os ltimos anos da era industrial e os primeiros da era da informao, os lderes de negcios mundiais se deram conta de que as empresas estavam cando menos ecientes. Estas organizaes no haviam sido conguradas para derivar lucros adicionais da informao que a rma estava gerando como se fosse um produto de seu processo central de atividade. A m de aumentar a ecincia, os lderes corporativos mais conscientes da Era Industrial buscaram por processos de reengenharia. Ao faz-lo, aproximaram muitos negcios marcadamente da Era Industrial, da revoluo da Era da informao. A que se dar crdito ao processo de reengenharia que evitou que muitos negcios da Era Industrial sucumbissem s presses demandadas pela passagem para a Terceira Onda. A falncia da reengenharia se deve ao fato de que tambm ela est baseada nos conceitos econmicos da Era Industrial. Sendo assim, reengenharia trata todos os recursos nos negcios, incluindo informao, como esgotveis. Enquanto os lderes corporativos enxergarem informao como apenas outra commoditie esgotvel, eles nunca estaro aptos a realizar a transio para a Era da informao - e permanecero frustados.
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Hoje, porm, exatamente agora, organizaes podem comear a olhar para informao sob uma nova luz. Informao uma forma perptua de energia. Como a onda de mudana ao qual ela anloga, informao no pode ser controlada. Ela pode, no entanto, ser subordinada e dirigida para obter resultados de sucesso. Para isso, lderes empresarias precisam separar informao de qualquer outro recurso em seus negcios. Ela precisa ser vista no como algo que consumido, mas sim como algo que trocado, processado, e depois trocado novamente. Perceber a informao deste ponto de vista vantajoso a eleva a um plano superior, separando-a dos recursos consumveis das empresas. Este um dos princpios bsicos para que organizaes da Era Industrial se recongurem, a m de serem lucrativas na Era da informao. O movimento, alis, j se iniciou, e uma pesquisa recente mostra que cerca de 20 por cento das empresas que guram na lista das 500 mais da Fortune, j dispe de um prossional especializado na tarefa de gerir o conhecimento da corporao, o chamado CKO (Chief Knowledgement Ofcer). Com efeito, a Gesto do Conhecimento e a chamada Business Intelligence sero disciplinas cada vez mais valorizadas na economia digital.

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Captulo 29
Informao ou Desinformao? Onde est a sabedoria que ns perdemos no conhecimento? Onde est o conhecimento que ns perdemos na informao? T.S. Elliot

Cada vez mais, informao sobre produtos e servios, compradores e vendedores, vai migrar para a rede. O mecanismo central do capitalismo juntar compradores e vendedores. Quem possui algo que voc deseja? Qual a qualidade, o preo, existem outras alternativas por a? Isto informao. Compradores e vendedores vo estar diretamente ligados, atravs de sofisticados aplicativos on line e de ferramentas de e-procurement. Uma vez que isto acontea, as pessoas que vm atuando como intermedirios, ou seja passando adiante esta informao, tero que alterar sua maneira de conduzir negcios. importante separar o que informao do que desinformao. Muito do que se considera informao na realidade no-informao. Embora geralmente irrelevante, no-informao pode ter um valor se contribuir para uma argumentao lgica, para sintetizar algo ou para validar informao. Excesso de informao no existe se voc redene a palavra informao. Informao um fato desde que tenha pelo menos uma destas qualidades: lhe afeta diretamente, lhe diz algo que voc no sabia e precisa
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saber, responde suas questes ou explica sua experincia. O fato de que sua casa est em chamas informao. Pouco mais que isso importa a no ser como conseguir apagar o fogo. No-informao, por sua vez, um fato que no lhe afeta diretamente, voc no quer saber ou no tem valor para voc. Aprender a separar informao de desinformao ou no-informaco estar prevenindo o excesso de informao. E, ao nal das contas, o mais importante estar conectado, j que praticamente impossvel estar informado o tempo todo a respeito de tudo. Estar conectado signica essencialmente estar networking todo o tempo, ou seja atuando proativamente com uma conscincia social de rede.

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Captulo 30
Networking: a Arte de Manter-se em Contato Noventa por cento do sucesso s uma questo de aparecer Woody Allen

Stephen Covey foi um dos primeiros a exaltar a importncia do hbito de manter-se em contato. Se voc no est no jogo, dizia ele, no pode ser um dos vencedores. Assim como computadores numa rede, que tem de cooperar para passar mensagens uns aos outros, ou a rede ir cair, pessoas, negcios e relacionamentos tambm caem sem cooperao. Para cooperar, temos que manter a conexo e nos comunicar. A Era da Informao requer pessoas que aperfeioem as suas habilidades de cooperao, comunicao e conexo. Cada computador numa rede anuncia seu mtodo de comunicao desejado. Ns, humanos, temos que declarar ao outro quem ns somos e como nos comunicamos. Negcios adotam conceitos que funcionam na tecnologia. Estamos deixando para trs a linha de montagem, uma maneira descartvel de lidar com pessoas, e adotando um abordagem de network(rede). Para uma rede de computadores operar, cada parte do equipamento tem que saber algumas coisas sobre a outra. Sua identidade, como est conectado e como se comunicar. Estes trs critrios so essenciais para qualquer entidade - organizao ou pessoa - prosperar na Era da Informao. Cada pessoa, negcio ou departamento tem
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que saber cada uma desta trs coisas - ou sero assimilados ou rejeitados. Estas so novas habilidades da Era da Informao. A Era Industrial valorizava o exato oposto. Se no estamos preparados para ao menos entender estes trs conceitos, no estamos preparados para viver na Era da informao. Tecnologia da Informao era um bom nome h coisa de vinte anos quando informatizar e lidar com dados era o mximo. Mas agora, a razo porque desenvolvemos a assim chamada tecnologia da informao tem cada vez mais a ver com manejar relacionamentos. Tais como relacionamentos entre pessoas, como acontece na Internet. Ou entre empresas, como numa rede eletrnica. O mesmo entre naes, como quando os bancos centrais utilizam redes de cmaras de compensao. A maior parte do que chamado de tecnologia da informao hoje j ultrapassou o nome e agora tecnologia do relacionamento - da o sucesso e a necessidade crescente dos programas para gerenciar os relacionamentos comos clientes, o chamado Customer Relationship Management (CRM). Como nos lembram Alber Bressand e Caatherine Dister, em entrevista publicada na revista Wired, se esta tecnologia usada para criar comunidades humanas, o sculo 21 ser bem diferente. A oportunidade est l. Chegou o momento de deixar a abordagem engenharista da tecnologia da informao, e rumar para a abordagem humana e do relacionamento. O que funciona consistentemente bem para fazer a sociedade avanar? Solues tecnolgicas. Networtking uma soluo tecnolgica. Networking - literalmente trabalhar em rede, e de forma mais abrangente, manter-se em contato, funciona to bem tecnicamente que somos capazes de reconhecer pessoas e negcios que tm diculdades em lidar com isso. Voc precisa encontrar um emprego? Networking - ou seja, utilize sua rede de contatos.
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Precisa encontrar novos clientes? Networking - ou seja, utilize as suas conexes. Use networking para identicar ou resolver problemas. interessante perceber como o conceito tcnico de network - originalmente a expresso se refere a computadores ligados em rede - permeou nossa sociedade de uma forma no tcnica. E acabou conduzindo formao de uma rede social. Sistemas de computador, sistemas de transporte e sistemas telefnicos so todos sistemas de comunicao. So redes, no apenas tcnicas, mas tambm sociais. Nos alcanando para tocar a tudo. Nossos coraes suplicam por se conectar em rede, como mostra nossa literatura e nossos filmes. Desesperadamente, queremos pertencer. Respondemos positivamente metfora da rede, acorrendo as bilheterias dos cinemas. Dana com Lobos, ET, A Caada ao Outubro Vermelho, Melhor Impossvel, Ghost, Independence Day, Inimigo de Estado, Mensagem Para Voc so todos lmes sobre networking. Embora nem sempre a crtica seja das mais favorveis, as pessoas correm para os cinemas para v-los porque so todos modelos de networking.

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Captulo 31
Relacionamentos na Era Ps-emprego Relacionamentos pessoais so o solo frtil atravs do qual se origina todo avano, todo sucesso, toda conquista na vida real. Ben Stein Na nova economia da informao j no mais possvel se ancorar em instituies a comear pelo simples fato de que elas agora tambm vivem no turbilho, no tnel da passagem da Segunda para a Terceira onda. No deixa de ser curioso que at 1980 questionava-se o quanto um indivduo era bom para merecer um lugar nas melhores empresas. Agora, as empresas se apressam em mostrar que so os melhores lugares para se trabalhar, a m de atrair e manter as melhores pessoas do mercado. Anal, esta a receita para assegurar a permanncia do principal ativo desta era, o capital intelectual. Alguma coisa mudou e foi o fato de que na economia dos agentes livres existe um equilbrio maior entre demanda e oferta. De qualquer forma, hoje em dia voc tem que se ancorar em indivduos. necessrio ir alm do networking e investir em relacionamentos genunos com indivduos. Porque estes relacionamentos se convertero nas mais conveis instituies da era ps-emprego. Existem algumas atitudes bsicas que podem ser adotadas desde j. Como, por exemplo, estabelecer relacionamentos em termos do que voc tem a oferecer e no do que voc quer ou necessita. Tomar para si a responsabilidade pessoal em manter uma
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energia positiva nos relacionamentos tambm um bom ponto de partida para se aperfeioar em networking. Otimize as oportunidades de relacionamento onde quer que voc as encontre. No tenha vergonha nem medo de pedir auxlio a amigos e parentes. Seja voluntrio para trabalhar com outros num objetivo compartilhado. Junte pessoas com interesses comuns. D aos subordinados a oportunidade de se superarem. Administre seu chefe de uma forma que lhe d a oportunidade de se superar. Desenvolva uma mentalidade de servir totalmente ao cliente. Torna-se um grande consumidor (cliente). Seja um mentor. Torne-se o diligente protegido de um mentor que valha a pena. Acesse os seus aliados. No perca nenhuma oportunidade de contribuir. Networking tem menos a ver com tecnologia do que com aperfeioar nossos negcios, famlia, vida social e pessoal. No deixa de ser curioso que, ao contrrio do que se poderia imaginar h alguns anos, uma sociedade mais conectada no tende massificao. A Internet, por exemplo, no tem um computador individual, grupo, organizao ou pas lhe controlando. Ela um exemplo mundial de como os indivduos podem cooperar e se comunicar responsavelmente uns com os outros, de um maneira dramaticamente diferente em busca de um objetivo comum - compartilhar informao. Durante boa parte deste sculo vivemos sob a ameaa do pesadelo totalitrio numa possvel sociedade em rede. Mas acabamos por descobrir que a economia livre da mente mais gil, que a rede horizontaliza a sociedade e que sepulta de vez a hierarquia. A sociedade muda no mesmo sentido que a tecnologia. Quando o correio eletrnico comeou a se popularizar, consultores de informtica alertaram para o fato de que os gerentes estavam oferecendo resistncia nova ferramenta porque as mensagens deveriam viajar
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atravs da organizao da maneira correta. Utilizando o e-mail, os empregados pulavam a cadeia de comando e se comunicavam com suas contrapartes de outros departamentos ou mesmo pases. Eles enviavam mensagens at mesmo para seus chefes - e isto era heresia. Acabamos descobrindo que, quanto mais livre a informao circula, mais a sociedade exalta e valoriza as diferenas. Todo mundo pode fazer a sua parte em nosso caminho no sentido de facilitar a transio para a Era da informao. Foque nas habilidades: quando voc pode programar um computador de casa , quem se importa se voc est sentado numa cadeira de rodas ou se voc tem um odor desagradvel no corpo? Ter o trabalho realizado soberano na Era da Informao. Numa rede, computadores no se importam a respeito de cor ou status. Bege ou preto, no importa. Nem tampouco se o computador est no cho ou sobre uma mesa. O que importa o quo bem eles se comunicam e processam informao. Uma vez que voc aparea na tela do radar, prove que voc mais do que apenas um sinal.

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Captulo 32
A Desmassicao da Inteligncia Se voc to inteligente, por que no rico? (Alguns economistas chamam essa de a pergunta norte-americana) Muitas vazes parece que na competio acirrada da Terceira Onda voc tem que ser um fsico nuclear para sobreviver. Mas Tofer v a era atual como uma na qual mltiplas inteligncias so finalmente identificadas e recebem seu devido valor. Na Terceira Onda, boas idias vem de qualquer parte e de qualquer um. No mais necessrio um gerenciamento que trate como idiotas pessoas que esto suprindo a capacidade que permite organizao ser bem sucedida. Convencionalmente pessoas inteligentes sem motivao, energia ou boa sade, tendem a no acrescentar muito. De fato, reduzir o talento das pessoas a um nmero de QI uma espcie de burrice denitiva. Mas, no entanto, o que que se pode esperar de um sistema educacional tipicamente Segunda Onda, que ainda segue encarando a educao como uma atividade fabril, e jovens como produtos a serem processados - quem no se recorda das antolgicas cenas do lme The Wall, de Alan Parker, mostrando aquela produo uniforme de alunos. A reduo da inteligncia a uma curva uma super simplicao da realidade. A nova inteligncia estar por toda
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a parte. Ela talvez signique coragem, imaginao, esprito empreendedor, calor humano, compreenso organizacional, ou malandragem de rua. Estes so os tipos de crebros que iro prosperar na terceira onda. H alguns anos atrs os atores Dustin Hoffman e Tom Cruise zeram um lme chamado Rainman. Baseado em fatos reais, nele, Raymond (Rain Man), o personagem principal, era um autista. Ele era literalmente um gnio e um idiota ao mesmo tempo. O maior intelecto de Raymond era matemtico. Ele era capaz de contar e calcular to rpido quanto um computador. Mas, ao mesmo tempo, tinha um disfuno interpessoal. No era capaz nem de manter uma conversao normal. Se fossemos colocar a mais elementar questo a respeito de intelecto em relao a Raymond, sobre o quo inteligente ele , que resposta iramos obter? Provavelmente, iramos obter respostas contraditrias. Nos negcios a inteligncia tem sido tradicionalmente definida como a habilidade para resolver problemas e entender as coisas de forma rpida. Na verdade, rapidez tem sido amplamente aceito como um trao da inteligncia. Ainda que muitos das maiores descobertas da humanidade tenham vindo no atravs de rapidez, mas de uma laboriosa criatividade e pensamento sustentados ao longo do tempo. Thomas Edison, dizem, fracassou dez mil vezes antes de sua inveno do bulbo da lmpada. Ele tentou milhares de vezes sem sucesso.

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Captulo 33
Mltiplas Inteligncias No est claro que a inteligncia tenha qualquer valor de longo prazo para a sobrevivncia. Stephen Hawking Muitos dos nossos conceitos sobre inteligncia foram abalados recentemente. Entre os que mais contriburam para isso est o Dr. Howard Gardner, autor do livro Frames of Mind, que cita em seu trabalho sete diferentes tipos de inteligncia. O inuente livro de Gardner, lanado em 1983, foi um manifesto contestando a viso do QI (Coeciente de Inteligncia) . Propunha que no havia um tipo nico, monoltico, de inteligncia decisiva para o sucesso na vida, mas, antes, um amplo espectro de inteligncias, com sete variedades-chave. Em sua lista entram os dois tipos de inteligncias acadmicas padro: a vivacidade verbal e a matemtico-lgica. Mas Gardner vai adiante e inclui a aptido espacial que podemos encontrar, por exemplo, num destacado pintor ou arquiteto. Tambm inclui o gnio cinestsico exibido na uidez e graa fsicas de uma Marta Graham ou de um Pel. E tambm os dons musicais de um Mozart ou de um Rastropovich. Arrematando a lista h duas faces do que Gardner chama de inteligncias pessoais, aptides interpessoais, com as de um grande terapeuta como Carl Rogers, ou um lder mundial, como Martin Luther King JR., e a aptido intrapsiquica, que pode surgir, de um lado , nas brilhantes intuies de Sigmund Freud, ou, com menos barulho, na satisfao interior que vem
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da sintonizao de nossas vida com nossos verdadeiros sentimentos. Gardner demonstra que temos medido a inteligncia de uma maneira muito restritiva - e coube ao phd Thomas Armstrong, estender o conceito em seu livro Seven Kinds of Smart. Estes grandes pensadores propuseram uma pergunta muito mais saudvel no que concerne inteligncia: no o quanto voc inteligente, mas sim como voc inteligente. Se zssemos esta pergunta em relao a Raymond a resposta seria imediata. Ele inteligente matematicamente. Esta resposta nos daria um senso de o que ele faz bem, do que ele provavelmente gostaria de fazer, e de onde poderiam vir suas melhores contribuies. A concluso que existem pelo menos sete tipos de inteligncia, todas as quais todo mundo possui, apenas em propores diferentes. Suas inteligncias principais podem ser as que eu tenho menos e vice-versa. As sete inteligncias so: verbal - a habilidade de usar as palavras; visual: a habilidade de visualizar coisas na mente; fsica: a habilidade de usar bem o corpo; musical: a habilidade de usar e entender a msica; matemtica e lgica: a habilidade de aplicar lgica a sistemas e nmeros; introspectiva: a habilidade de entender pensamentos e sentimentos em voc mesmo; interpessoal: a habilidade de se relacionar bem com os outros. Quem possui uma inteligncia predominantemente verbal bom em explicar coisas, gosta de ler e escrever, coloca mais importncia em coisas escritas ou verbalizadas, gosta de palavras cruzadas, frases criativas, novas palavras e de expandir o vocabulrio.

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O visual utiliza grcos e smbolos para ir adiante, v coisas claramente em sua mente, pode perceber como algo vai car depois de pronto, gosta de quadros e demonstraes para ajudar as pessoas a entenderem. Quem possui mais aptido fsica, geralmente aprende melhor fazendo, quer ter as mos em contato com o assunto, sente a necessidade de se mover enquanto aprende, e os passatempos envolvem atividades ou trabalhos manuais. O inteligente musical guarda melodias ou letras com facilidade, utiliza a musica como um quadro de referncias, tem um senso natural de tempo e ritmo, gosta de sons de todos os tipos, se distrai facilmente com sons, e se d conta da cadncia das coisas. Quem possui inteligncia matemtica e lgica gosta de colocar coisas em ordem, arranjar as coisa logicamente, procura por padres e relaes entre as coisas, bom em anlises, clculo, planejamento. Necessita que as coisas faam sentido. Fala em seqncia; primeiro....depois...em terceiro lugar...etc Quem tem uma inteligncia introspectiva aprecia um tempo seu para estar em silncio e pensar, entende seus prprios motivos e razes para fazer coisas, gosta de especular sobre novas idias e explora seus prprios sentimentos e pensamentos. Tem uma natureza reexiva. O inteligente interpessoal bom com os outros, pode mediar discusses, sabe o que fazer para se conectar com outras pessoas, sensvel em relao aos outros, gosta de contato com outras pessoas ,equipes, grupos, e de eventos sociais.

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Qual destes melhor descreve voc? Voc tem todas estas sete inteligncias. Mas apenas algumas delas so realmente fortes em voc. Quais? Uma vez que voc conhece suas inteligncias , ou de outra pessoa, voc sabe como se comunicar com ela mais rpido e o que ser mais fcil para ela compreender. Voc tambm vai saber de que forma ele vai preferir apreender alguma coisa.

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Captulo 34
Desmassicao do Aprendizado Aprenda a desaprender. Benjamin Disraeli Assim como quase tudo, o aprendizado tambm est passando por um processo de desmassicao. Cada um de ns possui uma forma distinta de aprender, de acordo com a maneira como nossas inteligncias esto conguradas. Existe hoje muito mais reconhecimento de que as pessoas possuem diferentes maneiras de aprender. Elas aprendem de forma diferente em diferentes situaes, e em idades diferentes. Alm do mais com todas as mudanas fundamentais que esto acontecendo, aprender tambm deve ser listado como uma quebra de paradigma. Ao mesmo tempo, novas tecnologias esto provendo novas oportunidades de aprender. Cada qual no seu ritmo e sua escolha de tempo e lugar. Abordagens tradicionais esto dando lugar a formatos mais exveis. A gura do instrutor, que antes falava para pessoas passivas numa sala, vai sendo substituda pela do guia, e o estudante cada vez mais um aprendiz ativo. Neste novo universo da aprendizagem, essencial para evoluir na era do conhecimento, o mtodo utilizado para aprender deve ser mais uma opo do indivduo do que arbitrada pelo provedor. Algum com uma inteligncia interpessoal, vai aprender melhor em grupo e apreciar trabalhos em equipe. Uma que tenha inteligncia matemtica vai aprender mais rpido se as coisas forem apresentadas e roteirizadas de
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forma sistemtica. Inteligentes verbais trabalham melhor quando as coisas so explicadas em palavras ou escritas. Ensine a um inteligente fsico, envolvendo-o no processo de aprender, ou d a ele alguma coisa para praticar sua habilidade. Um com inteligncia visual vai querer desenhar a idia para entend-la. Pessoas musicalmente inteligentes vo absorver melhor uma idia se for apresentada em forma potica ou musical. E os introspectivos inteligentes vo usar a reexo como parte do processo de aprendizado, e iro requerer um tempo para pensarem sozinhos a respeito. Ento, de acordo com sua inteligncia predominante, voc pode ajudar no seu prprio processo de aprendizado. Se voc verbal, deve colocar as coisas em suas prprias palavras. Escrever. O visual pode desenhar um mapa mental das idias, criar um esquema. Ver algo se desenrolar na sua mente como se fosse um lme. O fsico pode se utilizar de cartelas para arranjar e desenvolver as idias. importante exercitar o que aprende. Fazer mmica da informao tambm ajuda. O musical pode compor um jingle ou fazer rimas para descrever o que deseja aprender. Ouvir musicas de que se gosta enquanto aprende tambm ajuda no processo. O matemtico deve roteirizar as idias. Encontrar uma formula para explicar as coisas. O introspectivo pode pensar sobre o qu aquilo signica para si. Reetir sobre suas prprias experincias passadas para encontrar validao sobre o que est aprendendo e como pode usar isto. O interpessoal pode discutir o assunto, ensinar a mais algum e transformar o aprendizado numa atividade coletiva.

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Captulo 35
A Pedra de Toque Desta Era Conhece-te a ti mesmo Scrates O termo inteligncia emocional foi lanado quando as pessoas comearam a se dar conta de que um alto coeficiente de inteligncia (QI) no era garantia contra fracassos na vida cotidiana, onde pessoas muitas vezes com Qis baixos tm enorme sucesso. De acordo com Daniel Goleman, a quem coube difundir o conceito de QE, considera-se que o QI contribua apenas com 20 por cento para o sucesso, sendo o restante atribudo a outras foras. Estas outras caractersticas formam basicamente a inteligncia emocional: talentos como a capacidade de motivar-se e persistir diante de frustraes ; controlar impulsos e adiar a satisfao; regular o prprio estado de esprito e impedir que aio invada a capacidade de pensar; criar empatia e esperar. A armao de Scrates, Conhece-te a ti mesmo, dirige-se a essa pedra de toque da inteligncia emocional: a conscincia de nossos sentimentos quando eles ocorrem. Quantas vezes no nos deparamos com pessoas absolutamente brilhantes naquilo que fazem, mas capazes de cometer os mais repentinos desvarios emocionais. Como nos lembra Goleman, ...os mais brilhantes entre ns podem afundar nos recifes de paixes desenfreadas e impulsos desgovernados: pessoas com altos nveis de QI so s vezes pilotos incompetentes de suas vidas particulares.
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De qualquer forma ainda que se deseje atribuir importncia avaliao tradicional da inteligncia, existem boas notcias para as pessoas de QI mdio. Consta que o QI mdio aumentou desde a Segunda Guerra, ou seja, todos ns, juntos, aumentamos nosso QI. Graas provavelmente proliferao de bibliotecas, a maior nfase que foi dada educao nos ltimos 40 anos, e as possibilidades abertas pelo advento do computador. A inteligncia emocional uma espcie de pedra de toque fundamental no ambiente de trabalho, onde a liderana, cada vez mais necessria, apenas se estabelece atravs de uma conduta que valorize os relacionamentos, contribua para o esprito de equipe e promova sinergia entre as pessoas. Os mais bem sucedidos executivos, pessoas de alto QE, trabalham para estabelecer autenticidade e construir uma arquitetura de confiana em cada relacionamento. Autenticidade signica que voc sabe quem voc , e est confortvel com isso. As pessoas so capazes de conar em voc, porque voc no est lhes surpreendendo todo tempo como repentinas e desconhecidas manifestaes da sua natureza. Porque voc sabe quem voc , e as pessoas que lidam com voc sabem quem voc , a possibilidade de voc se tornar caprichoso pequena - portanto voc apresenta menos perigo para elas e ento elas podem conar em voc. Uma coisa que temos que considerar na medida em que crescemos em autenticidade o quo negativos ns somos, e quais as conseqncias desta negatividade. O crebro humano tem uma tendncia, por propsitos de sobrevivncia , de negativizar todas as mensagens que recebe. Se eu fao algum comentrio ambguo para voc, como este um trabalho que ns zemos, seu crebro vai procurar pelo perigo que pode estar embutido nesta sentena. Se eu fao oito declaraes positivas para voc,
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e uma negativa, sua mente tende a se focar na negativa. Estatsticas demonstram que no ambiente de trabalho a proporo de comentrios negativos para positivos de oito para um. Ou seja, oito negativos para cada um positivo. Na famlia, a proporo ainda pior: doze negativos para um positivo. E na sala de aula, onde as pessoas so ainda mais frgeis, a proporo chega a assustadores dezoito contra um. No surpreende, portanto, que ao ingressar no mercado de trabalho, a maioria das pessoas j chega com uma postura negativista, pronto a reclamar da primeira vez que a realidade lhe contrariar. Mas felizmente isto est mudando, pois as mudanas esto obrigando as pessoas a reverem suas posies e, anal, hoje em dia no sobra nem muito tempo e nem muita gente para escutar algum reclamando. Enquanto pessoas e organizaes gostam de reclamar, os novos lderes, motivados pelo desejo interno de servir, reconhecem que logo alm do horizonte das lamentaes, existe um terreno frtil de concordncia e harmonia. Pessoas querem ajudar, querem estar juntas umas com as outras, querem fazer um bom trabalho, contribuir, sim, querem at mesmo fazer uma diferena. Elas no esto em busca de manchetes, trofus ou da luz dos spots.

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Captulo 36
Um Cdigo de Conduta Para Nossa Era O mapa no o territrio. Alfred Korzbyski Dizem que um mdico que ressuscitasse no nal deste sculo se sentiria perdido no meio de uma sala cirrgica, tais foram os avanos da Medicina. Mas se um professor ressucitasse no teria diculdade em continuar a aula de um colega. As instituies, com efeito, demoram mais em se adaptar s mudanas. Por vrios motivos a escola - e aqui estamos falando da instituio mais notavelmente Segunda Onda - , no foi capaz de dotar a maioria de ns das ferramentas necessrias para lidar, de um lado, com mudanas rpidas e, de outro, desenvolver atravs do auto-conhecimento o equilbrio interno, como seria desejvel do ponto de vista da inteligncia emocional. Nas ltimas dcadas, contudo, surgiram vrias ferramentas para o auto-desenvolvimento. Se tivssemos que eleger um cdigo de conduta para esta era possivelmente ele derivaria da programao neurolingstica, ou PNL. A programao neurolingstica estuda a estrutura de como os seres humanos pensam e experimentam o mundo. As solues que derivam da neurolingstica vo lhe ajudar a aumentar sua inteligncia emocional, no importa se voc tem 12 ou 65 anos. Isto no deve se constituir numa surpresa, uma vez que o campo da neurolingstica vem estudando os segredos do sucesso dos ltimos 25 anos para encontrar a chave. Gnios como Leonardo da Vinci, Albert
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Einstein, John. F Kennedy e Walt Disney foram analisados e indexados de acordo com uma srie de modelos. A estrutura de algo to complexo quanto o comportamento humano s pode ser entendida se estiver baseada em modelos. Muitos dos modelos da PNL foram criados estudando pessoas que faziam coisas extremamente bem. Algum que queira, por exemplo, criar um modelo para aprender a dirigir bem um carro, poderia abordar uma autoridade no assunto de uma maneira mais ou menos assim: ao invs de perguntar ao bom motorista - como voc dirige?(Muito bem, obrigado- diria ele) , a pergunta no se concentraria no contedo do que ele fez. Mas na estrutura subliminar como, por exemplo, a representao de dirigir na sua mente, as crenas e atitudes que ele tem sobre dirigir, as estratgias que ele usa ao tomar decises, entre outros fatores. No que se refere a lidar com mudanas cada vez mais rpidas, a PNL se baseia em vrias pressuposies teis que apoiam a atitude de que a mudana iminente. Uma das mais importantes a de que PNL sobre o que funciona, no o que deveria funcionar. Em outras palavras , se o qu voc est tentando no est funcionando, tente alguma outra coisa, qualquer coisa, independente do fato de que o que voc estava fazendo deveria funcionar. Flexibilidade o elemento chave num dado sistema, aquele que mais se adequa a responder bem mudana circunstancial. A neurolingstica est menos preocupada com verdade e realidade, e mais interessada em resultados, em dar s pessoas o que elas querem da vida. Alm de Modelos como meta-modelo e metaprograma, a PNL, como dissemos, se baseia em algumas pressuposies que provm um variado conjunto de ferramentas para gerar mudana em ns e nos outros.
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Pressuposies so crenas que algum que esteja praticando PNL vai achar teis para criar mudanas mais facilmente e mais ecazmente em si mesmo e no mundo. A nfase aqui deve ser mais na utilidade, do que em querer provar que cada uma delas verdade. Entre as mais conhecidas esto as que dizem que o signicado da comunicao o seu efeito - um ponto chave para quem pretende liderar no novo ambiente de negcios. Outra nos diz que as pessoas j dispe de todos os recursos que necessitam para produzir mudanas - uma das armaes mais sintonizadas com a atitude proativa que esta era requer de todos. Cada um faz a melhor escolha disponvel no momento - uma postura ao mesmo tempo de crena no indivduo e que lhe torna uma pessoa mais tolerante. Pode ser que o comportamento talvez nunca conduza a esta inteno positiva mas uma parte sua pode aprender novos comportamentos que conduzam. Outra pressuposio da PNL a de que no existe fracasso, apenas feedback - toda resposta til, talvez voc odeie a resposta mas o conhecimento que adquire atravs dela valioso. E, nalmente, uma das mais conhecidas, nos diz que o mapa no o territrio- no podemos conter cada pedacinho de informao que vem at ns no mundo, ento temos que criar um mapa do territrio, e depois se referir a este mapa para nossa informao. Ou seja, ao mudar o mapa de algum, voc muda sua realidade. Stephen Covey tambm utiliza esta metfora do mapa e do territrio em algumas passagens de seu fenomenal Os Sete Hbitos das Pessoas Muito Ecazes.

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Captulo 37
Os Muitos e Variados Usos da PNL O mais inexplorado territrio no mundo o espao entre as nossas orelhas William OBrien A PNL em si mesma uma coletnea de ferramentas, que pode ser utilizada de vrias maneiras. Desde 1974 alguns milhes de pessoas participaram de treinamentos nesta disciplina, incluindo empregados de companhias como a HP, IBM e Boeing. Outras como a British Telecom, Volkswagen e Fiat, entraram em contato com a neurolingstica atravs de consultores que utilizaram esta abordagem. Aqui esto alguns breves exemplos de alguns destes usos. Para qualquer um envolvido com vendas - e hoje, quem no est, ao menos, se vendendo - so essenciais as habilidades de estabelecer rapport. Rapport, um termo chave da PNL, signica estabelecer uma relao harmnica, a habilidade de ser capaz de colocar a outra pessoa vontade, de estar em sintonia com ela, e de garantir estar no mesmo tom que ela. Seria difcil ou quase impossvel realizar uma venda sem estabelecer rapport. Uma das coisas que um executivo de vendas tem que fazer descobrir os desejos e necessidades do comprador. O metamodelo da PNL de questionar, d ao vendedor uma ferramenta poderosa para determinar o qu realmente o comprador deseja. Motivao, outra importante questo em vendas, outra rea onde a PNL prov uma rica fonte
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de habilidades e tcnicas para se auto motivar e aos outros. Ao contrrio de alguns seminrios onde a motivao desaparece cedo, as tcnicas de PNL podem trabalhar para aumentar o nvel de energia da pessoa e mant-lo num nvel permanentemente alto. Gerentes e administradores necessitam de um amplo espectro de habilidades. Muitas das crenas bsicas da PNL so teis para quem precisa gerenciar. Entender o que motiva as pessoas o primeiro passo para ser capaz de administrar o local de trabalho. Tambm faz parte da atividade gerenciadora ajudar a equipe a lidar com as mudanas e, neste sentido, como j vimos, a PNL dispe de uma ampla variedade de ferramentas, tcnicas e atitudes. Qual a funo do pessoal que lida com prestao de servios ao consumidor? identicar as necessidades imediatas do cliente e satisfazer estas necessidades. O cliente normalmente se encontra num alto nvel de ansiedade emocional e provavelmente no quer perder muito tempo. A PNL pode ser usada para prover o pessoal que lida com atendimento ao consumidor de uma viso orientada para o consumidor. E quase que literalmente ver as coisas do ponto de vista do cliente. Se o pessoal de atendimento ao cliente estiver equipado com habilidades de rapport e questionamento, e puder usar tcnicas para determinar as necessidades do outro e percepes do problema, ento estaro aptos a serem mais ecientes e, portanto, mais lucrativos. A PNL tem muito a oferecer no campo do desenvolvimento pessoal de todos. Muitas das tcnicas e ferramentas da PNL podem ajudar a aumentar a conana, melhorar a atuao e ajudar na criatividade, a m de gerar novas opes e idias. Muitas pessoas tm utilizado a
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PNL para melhorar a performance, identicando o eu que lhe limita. Podem ser limites impostos por crenas - por exemplo, eu no sou bom falando em pblico , ou pode ser um comportamento inadequado por falta de recursos - como car irritado por que algum chegou atrasado ao invs de ser capaz de motivar a pessoa para ser pontual. Por tudo isso, o desenvolvimento de algumas tcnicas de PNL valem o tempo investido.

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Captulo 38
Estabilidade se Constri de Dentro Para Fora Quando o mar estava calmo todos os barcos demonstraram maestria em utuar William Shakespeare Os eventos esto redenindo o conceito de estabilidade. Como j vimos, constitui uma completa perda de tempo procurar por fontes externas para se manter estvel. A nica estabilidade real que existe em tempos de mudanas rpidas est baseada na elasticidade interna. Nosso prprios valores e crenas so o nosso giroscpio num mundo ultra veloz. Num mundo profundamente inseguro, devemos a ns mesmos sermos as nossas maiores fontes de segurana. Isso significa em primeiro lugar nunca comprometer a qualidade de seu trabalho ou sua integridade pessoal. Se motive o suciente para se manter crescendo, mas cuide de voc mesmo e cultive oportunidades dirias de acrescentar equilbrio sua vida. Planejar o seu tempo ecazmente, para comportar todas as aes dirias necessrias para atingir suas metas, tambm conta muito, assim como monitorar o feedback do mundo sua volta. No se esquea de continuar fazendo os ajustes necessrios nas suas metas e planos a cada passo que der. Tudo isso importante, mas no podemos considerar o tema estabilidade sem uma estratgia que leve em conta
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toda esta nova realidade da chamada economia dos agentes livres. Neste sentido, sua estabilidade vir primeiro e, acima de tudo, de voc ser uma perspectiva atraente para os empregadores. E esta atrao envolve ter as capacidades e atitudes que o empregador precisa no momento. O primeiro passo obviamente desenvolver uma mentalidade de fornecedor. Ser um empregado tradicional, alm de fazer cada vez menos sentido, j no nem mais uma vantagem. Na verdade passou a ser uma desvantagem. Por isso preciso parar de pensar como um empregado e comear a pensar como um fornecedor externo que foi contratado para realizar uma tarefa especca. Se voc vai lidar efetivamente com esta questo de se desenvolver como liderana, ento seu trabalho no pode ser trabalho, tem que ser prazer. Quando gosta do que faz, voc nunca mais ter que ir trabalhar de novo. Voc tem que ou encontrar o trabalho que voc gosta, ou aprender a gostar do trabalho que voc tem. Ento, se seu trabalho atual no o est motivando, voc tem duas opes. Delinear quais so seus valores pessoais, viso, e propsito e transformar seu atual emprego num trabalho que valha a pena ser vivido, ou descobrir qual seria o seu trabalho ideal e cri-lo ou sair em busca dele. Uma vez que as organizaes operam hoje num ambiente to turbulento que nenhum arranjo lhes serve por muito tempo, vamos ter que conviver com elevados nveis de incerteza e encontrar segurana mais interna do que exteriormente. Uma capacidade que ser cada vez mais requisitada ser a elasticidade, que consiste, entre outras coisas em prontamente abrir mo do que est superado, aprender o novo, e recuperar-se rapidamente da decepo. Claro, tudo isso poderia ser resumido por inteligncia emocional, aquela capacidade de controlar as prprias emoes e entender o que se passa com as outras pessoas.
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Estas capacidades e atitudes lhe proporcionaro o nico tipo de segurana que existe atualmente, porque o prepararo para aquilo que vai ser o mundo do trabalho do futuro previsvel: organizaes construdas em torno de uma combinao mutante de projetos. Vale uma vez mais lembrar dos hbitos das pessoas muito ecazes de Stephen Covey. Alis, o primeiro dos sete, o que fala em ser proativo. Signica que, como seres humanos, somos responsveis por nossas prprias vidas. Responsabilidade significa literalmente a habilidade de escolher sua resposta. Pessoas altamente proativas reconhecem esta responsabilidade - no culpam circunstncias, condies ou condicionamentos por seu comportamento. Talvez ningum ainda tenha aparecido com uma melhor lio de liderana para esta era.

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Captulo 39
Esperana Faz Diferena Se no fosse pelas esperanas, o corao se partiria. Thomas Fuller Toda manh eu desperto dizendo, ainda estou vivo - um milagre. E ento vou em frente. Jacques Costeau A esperana, descobrem os pesquisadores modernos , faz mais do que oferecer um pouco de conforto nos momentos de aflio. Ela desempenha um papel surpreendentemente poderoso na vida, oferecendo uma vantagem em domnios to diversos como o rendimento escolar ou suportar empregos onerosos. A esperana, no sentido tcnico, mais do que uma viso ensolarada de que tudo vai dar certo. C.R.Snyder, psiclogo da Universidade de Arkansas, a define, com mais especificidade, como acreditar que se tem vontade e os meios de atingir as prprias metas, quaisquer que sejam. Em seu Inteligncia Emocional, Daniel Goleman nos fala sobre a Caixa de Pandora e Poliana, a fora do pensamento positivo. Como diz a conhecida lenda, Pandora, uma princesa da Grcia Antiga, recebeu de deuses ciumentos de sua beleza um presente, uma caixa misteriosa. Disseram-lhe que jamais a abrisse. Mas um dia, vencida
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pela curiosidade e a tentao, ela ergueu a tampa para dar uma espiada, liberando no mundo os grandes males - doena, inquietao, loucura. Um deus compadecido, porm, permitiu-lhe fechar a caixa a tempo de prender o nico antdoto que torna suportvel a infelicidade da vida: a esperana. As pessoas tendem a diferenciar-se na medida geral em que tm esperana. Alguns julgam-se tipicamente capazes de sair de uma enrascada, ou encontrar meios de solucionar problemas, enquanto outros simplesmente no se vem tendo a energia, capacidade ou os meios de atingir sua metas. Snyder constata que pessoas com altos nveis de esperana tm certos traos comuns, entre eles poder motivar-se, sentir-se com recursos sucientes para encontrar meios de atingir seus objetivos, e reassegurar-se numa situao difcil de que tudo vai melhorar. Os indivduos que tm mais esperana tambm compartilham caractersticas tais como ter flexibilidade bastante para encontrar meios diferentes de chegar s metas, ou troc-las se uma se tornar impossvel, e ter o senso de decompor uma grande tarefa em outras menores, mais manejveis. Da perspectiva da inteligncia emocional, ter esperana signica que no vamos cair numa ansiedade arrasadora, atitude derrotista ou depresso diante de desafios ou reveses difceis.

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Captulo 40
Conhecimento Reside nas Pessoas Eu continuo aprendendo. Michelangelo O iletrado do futuro no so aquelas pessoas que no sabem ler e escrever. Sero aqueles que no tiverem a capacidade de aprender, desaprender e reaprender AlvinTofer No necessrio tornar-se um mago da tecnologia nem um leitor voraz para maximizar esta era de oportunidade e garantir sua fatia da abundncia que est sendo criada. A informao cresce to rpido que impossvel para qualquer um se manter no topo de tudo. A chave ser se manter conectado. Temos que estar em contato com pessoas e no uxo da informao. Esta a nica maneira pela qual podemos esperar estarmos expostos a suciente informao para determinar dentre tudo isso ao qu devemos prestar ateno. Alvin Tofer nos disse dcadas atrs em seu livro O Choque do Futuro que nessa era vindoura, teramos que reaprender: como aprender, como se relacionar, como escolher. Uma vez mais, ele estava absolutamente certo. A lgica funciona assim: a revoluo nas tecnologia da comunicao e da informao torna o conhecimento o novo recurso competitivo. Mas, como nos lembra Alan
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M. Webber, em Whats So New About The New Economy, conhecimento apenas ui atravs da tecnologia. Ele, de fato, reside nas pessoas - em trabalhadores do conhecimento e nas organizaes onde eles atuam. por isso que papis tradicionais tem que ser revistos na nova economia. Agora, a sempre questionada funo do gerente a de criar o ambiente que permita aos trabalhadores do conhecimento aprender - de suas prprias experincias, de cada um, um do outro, e dos consumidores, fornecedores, e parceiros de negcios. Quando se tratar de desenvolver especializao em algum nicho, lembre-se que tudo que voc aprende vendvel. Ento foque em aprender algo que voc realmente goste. Se voc no sabe o que voc gostaria de aprender, mantenha um registro do seu aprendizado espontneo - o que voc gosta de ler, ver na TV, conversar a respeito com amigos - e descubra o qu voc gostaria de aprender. Voc no pra simplesmente de aprender porque no est cando mais alto. Voc no pra de aprender depois que sai da faculdade. Existem oportunidades para aprender e crescer em toda parte. O seu espao interior a ltima fronteira. Como j vimos, temos que prestar ateno aos estilos de aprendizagem Alguns aprendem melhor atravs de leitura. Alguns querem tentar primeiro e aprender depois. Permita que pessoas diferentes absorvam informao de sua maneira preferida.

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Captulo 41
Uma Empresa Chamada Voc Nenhum pssaro voa to alto se ele voa com suas prprias asas. William Blake Na medida em que a prpria natureza do trabalho muda radicalmente , o mesmo acontece com as dinmicas para gerir uma carreira bem sucedida. Inventar a sua no mercado de trabalho do futuro, no resta dvida, ser cada vez mais desaante. A m de ser bem sucedido, voc ter que trabalhar intensamente, o que diferente de dar duro. E provavelmente talvez no haja um ponto onde voc possa descansar por muito tempo, no importa o quanto de sucesso voc tenha acumulado. E ter que trabalhar de forma inteligente. O mundo hoje demasiadamente veloz e competitivo para que qualquer um de ns possa dormir sobre os louros...para sempre. Talvez a nica maneira de entrar no clima de trabalhar na era ps-emprego seja pensando sobre si mesmo como o nico proprietrio de suas habilidades e talentos. A tal da voc s.a.: do seu ponto de vista, no importa o que voc faa, todo mundo um cliente em potencial. Cada necessidade no atendida uma oportunidade de agregar valor. Cada recurso no descoberto est aguardando para ser encontrado. Se voc no sabe fazer algo, aprenda. Se no sabe completar o trabalho, encontre uma maneira. No importa aonde voc esteja, nem o que esteja
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fazendo, crie suas prprias oportunidades de aprender e no deixe que obstculos se interponham no seu caminho. Desenvolva um repertrio com algumas habilidades transferveis - habilidades que so altamente aplicveis e que no devero se tornar obsoletas to cedo. Em primeiro lugar, foque sempre nos resultados. importante saber gerenciar as circunstncias, mas o que realmente conta o resultado que se obtm. Gerenciar as circunstncias signica em grande parte gerenciar informao. A capacidade de se adaptar a situaes novas com rapidez tambm conta muito. Saber definir, redefinir e solucionar problemas crucial. Mas, acima de tudo, talvez o mais importante seja a capacidade de priorizar e sempre fazer o que mais importa para voc. A propsito, o consultor americano Tom Peters, a quem coube lanar as bases definitivas do conceito da empresa pessoal em Uma Marca Chamada Voc nos lembra que ns somos os presidentes de nossas prprias empresas: a Eu Limitada. Para estar no mercado hoje em dia, nossa mais importante tarefa ser o gerente de marketing desta marca chamada voc. Na era do mercado de agentes livres, voc deve procurar fazer o seu melhor trabalho possvel e deixar registradas marcas memorveis. Est na hora, portanto, de esquecer daquele papo sessentista de lutar por seus quinze minutos de fama. Na era ps-emprego todo mundo tem a chance de ser uma marca digna de lembrana. Voc pode comear desde j, pensando de forma distinta sobre sua posio no mercado. Voc no um empregado na companhia X, no faz parte do staff da empresa Z, nem um trabalhador na rma Y, ou um recurso humano em outra empresa qualquer. Como Peters salienta, voc no pertence a nenhuma companhia pela vida toda e a sua liao a um chefe no se refere a nenhuma funo em particular. Voc no denido pelo seu ttulo e no est connado descrio do que voc faz.
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Num artigo recente, Tom Peters prope que a partir de hoje voc seja uma marca. Voc , em cada clula ou byte, to uma marca quanto a Nike ou a a Pepsi. Tom Peters sugere que para comear a pensar como a sua prpria marca predileta, voc se faa a mesma pergunta que um gerente de marca na Nike, na Coca, ou na Pepsi se faz: o que isso que o meu produto ou servio faz que o torna diferente? Comece por identicar as qualidades ou caractersticas que o distinguem dos seus concorrentes ou dos seus colegas. O que voc fez recentemente para ser percebido ? O qu seus colegas ou seus clientes dizem que a sua melhor e mais clara fora? O seu trao pessoal mais digno de ser notado. O que que voc faz que acrescenta um inesquecvel, mensurvel, distinguvel e distinto valor? Se voc vai ser uma marca, voc tem que se tornar permanentemente focalizado no que voc faz que cria valor. Na medida em que inventa sua vida e a carreira que gostaria para sua vida, no resta dvida que de que voc encontrar muitos desaos. Siga o conselho de Bruce Talgan, autor de Work This Way: How 1.000 Young People Designed Their Own Carreers in the New Economy and How You Can Too, e no permita que estes desaos lhe atemorizem a ponto de lhe mandar de volta para o velho caminho da carreira. Aquele caminho no leva a parte alguma. Tenha uma gigantesca f em voc mesmo - em suas prprias habilidades e talentos, em sua prpria fora de propsito, sua prpria diligncia, sua prpria persistncia. Se recuse a falhar. Invista em seu sucesso - nos seus prprios termos e nos de ningum mais.

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Captulo 42
Renovao Permanente Oportunidades favorecem a mente preparada H. Eves Aqueles que vo ter sucesso no mundo de amanh o faro em grande parte porque estaro constantemente se renovando. Iro perseguir agressivamente a aquisio e a criao de conhecimento. Iro intencionalmente abandonar o ontem e se engajar numa busca ilimitada por novas experincias e novos sentidos. Iro mesurar suas conquistas pela fertilidade de suas questes mais do que pela nitude de suas respostas. Em outras palavras, iro aprender e ajudar outros a aprender. Pessoas que se renovam perpetuamente aprendem a como aprender. Se envolvem ativamente em criar experincias cotidianas que lhe ajudem a aprender. No passado, para a maioria de ns aprender foi uma atividade passiva - algum ensinava e ns escutvamos. O mais valoroso aprendizado para o novo local de trabalho requer envolvimento proativo pessoal. A organizao do futuro se dedicar a aprender, e as pessoas mais valorizadas sero aquelas que efetivamente adquirirem, criarem, explorarem e acumularem novos conhecimentos, e ajudarem outros a fazer o mesmo. Pessoas com habilidade para a renovao permanente esto diretamente envolvidas em direcionar seu prprio
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aprendizado. Aprendem no contexto catico da atividade do dia a dia e no na atmosfera renada de uma sala de aula. Entendem que a comunicao e a colaborao entre as pessoas no apenas conduzem ao aprendizado mas so obrigatrias se um aprendizado real vai ocorrer. Tambm buscam constantemente capturar e tornar explcito o que aprendem, pois assim podem compartilhar o que sabem. Finalmente, pessoas que praticam renovao permanente reconhecem que o que elas aprenderam afeta o que iro aprender. So sensveis s suas noes, presunes, idias e teorias sobre o mundo - em outras palavras - ,seus mundos mentais. Elas trazem seus mundos mentais e os dos outros superfcie. Os exploram. Os examinam. E depois os desaam. Ao olhar em direo ao futuro, ns como pessoas talvez ponderemos alguns pensamentos sobre o que ser a nossa realidade e quem, ou que tipos de pessoas nos tornaremos. A sociedade composta de indivduos com diferentes potenciais, objetivos e sonhos. Ainda assim, ter a disposio de aprender coisas novas, ser um aprendiz de por vida, parece ser uma parte integral do nosso crescimento como indivduos e como sociedade. Aprendizado contnuo pode estender o alcance da mente para novos territrios, enquanto expande o universo de algum. A realizao progressiva de metas que valem a pena atravs do conhecimento essencial para que algum atinja todo o seu potencial. Ao mesmo tempo, o conhecimento s vezes parece vir em detrimento do processo contnuo da realizao humana e da busca pela felicidade e realizao. Peter Drucker em A Era da Transformao Social nos fala sobre as transformaes sociais serem como as correntes do oceano sob a superfcie tormentosa, como um vendaval do
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mar com seu efeito permanente e duradouro. Ele fala de uma mudana na condio humana, e a emerso de uma sociedade do conhecimento, como uma repercusso desta fora tormenta-vendaval. Se este o caso - conclui Drucker -, nossa condio social o resultado de impulsos de mares tumultuosos e, sendo assim, somos moldados ento por alguma fora fora de ns mesmos. Somos lanados, a despeito de nossa vontade, a qualquer parte, e moldados em alguma forma de submisso para preencher como uma pea de um quebra-cabeas, na tendncia atual ou condio determinada pelas destrutivas, ou, pelo menos, violentas foras que esto modelando nossas decises, enquanto cavamos em carreiras e compromissos de negcio pela vida toda.

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Captulo 43
No Existe Fracasso Desde que Haja Aprendizado Eu no fracassei. Apenas encontrei 10.000 maneiras que no funcionam. Thomas A. Edison A maioria de ns aprende a ser bem sucedido, ou pelo menos cr que est preparado para isso - o que na maioria das vezes no exatamente verdade. De qualquer forma, poucos de ns aprendemos a lidar com o fracasso, embora o que convencionamos chamar de sucesso seja feito de muitas experincia fracassadas. Voc provavelmente conhece a mais ilustrativa das histrias a respeito de fracasso e aprendizado, que foi protagonizada pelo inventor da lmpada eltrica, Thomas Alva Edison. Quando Edison estava trabalhando no bulbo da lmpada eltrica, teve um problema enorme tentando encontrar um material que pudesse usar como lamento, algo que no se desintegrasse quando eletricado no vcuo. Ele acreditava que o tungstnio iria solucionar o problema, mas no conseguia obt-lo numa forma na o suciente que no se desintegrasse quando fosse eletricado. Edison contratou ento um colega recm graduado em metalurgia para trabalhar no problema e eventualmente ele e o jovem formando tinham sucesso. Mais tarde, jornalistas lhe perguntaram porque no havia contratado alguns dos mais renomados cientistas especialistas em metalurgia - ao invs de um jovem colega formado. Sua resposta foi que especialistas no campo saberiam que era impossvel fazer aquilo que ele queria fazer. O jovem formando obteve sucesso porque ele no sabia que aquilo no podia ser feito.
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Talvez voc no esteja familiarizado com outra histria exemplar, esta ocorrida bem mais recentemente, quando um sujeito estava trabalhando na pesquisa de um novo tipo de adesivo colante na fbrica da 3M. Este sujeito fracassou to completamente que aquele papel adesivo que ele havia descoberto simplesmente no cumpria nem ao menos sua funo bsica de aderir a uma superfcie. No importa aonde se tentasse grud-lo, aquilo no colava em lugar algum. Pois bem, deste retumbante fracasso, surgiu a famosa post-it - aquelas etiquetas amarelas colantes que so extremamente teis por no aderirem nenhuma superfcie, e que h dcadas so campes de venda na 3M. Porque muitos prossionais so sempre bem sucedidos naquilo que fazem, eles raramente experimentam o fracasso. E porque raramente experimentam o fracasso, nunca aprenderam a aprender de uma experincia fracassada. Ento, onde quer que suas estratgias de aprendizado singulares no funcionem, acabam se tornando defensivos, exibem um certo criticismo, e colocam a culpa em qualquer um e em todo mundo, menos neles mesmos. Em sntese, sua habilidade para perder no funciona exatamente quando mais necessitam dela. Pessoas de sucesso acreditam que a vida um processo innito de educao. Em outras palavras, enquanto voc est verde, voc cresce, quando voc cr que est pronto, voc comea a apodrecer. Se voc cometeu erros, no importa. O fracasso no importa. Como nos lembra Anthony Robbins o consagrado autor de Desperte o Gigante Interior, no possvel fracassar. Depende apenas da maneira como voc se coloca diante das experincias. Robbins ensina uma frmula simples para no fracassar nunca: no importa o resultado da experincia, aprenda sempre alguma coisa com ela. A nica coisa que importa que voc aprendeu e cresceu como fruto das suas experincias. Os verdadeiros campees sabem que nunca chegamos realmente a vencer
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para sempre, a no ser que tenhamos humildade suciente para admitirmos que temos uma vida inteira de aprendizado pela frente. Para Larry Bird, um dos maiores astros da liga americana de basquete prossional (NBA) de todos os tempos, um vencedor algum que reconhece os talentos que Deus lhe deu, trabalha estes talentos para transformlos em habilidades e utiliza estas habilidades para atingir seus objetivos. Mesmo quando eu perco - diz ele - eu aprendo quais so as minhas fraquezas, e no dia seguinte eu saio para transformar estas fraquezas em foras. Prosperar no novo mundo do trabalho pode muito bem comear por identicar cada um dos seus recursos.

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Captulo 44
A Organizao Aprendiz Organizaes so sociedades baseadas em aprendizagem. Tom Peters A busca da excelncia numa organizao j foi comparada a vrios virtuosos tocando numa mesma orquestra e produzindo juntos uma sinfonia. Assim como se tornou absolutamente crucial para indivduos, o aprendizado contnuo a mola mestra do desenvolvimento de organizaes na Era do Conhecimento. Mas porque organizaes, j s voltas com tantas questes urgentes, deveriam se preocupar com isso? Porque o nvel de atuao e aperfeioamento necessrio hoje requer aprendizado, muito aprendizado. Na maioria das industrias no existe um caminho nico para o sucesso, nenhum caminho claro a seguir. Da ter surgido a noo de organizao aprendiz, conceituada pelo famoso professor e pesquisador de Harvard, Peter Senge, em seu magistral A Quinta Disciplina, a Arte e a Prtica da Organizao Aprendiz. Uma organizao aprendiz uma na qual cada pessoa, em todos os nveis, individualmente e coletivamente est continuamente aumentando sua capacidade de produzir resultados que tenham realmente importncia. Isto signica a possibilidade de obter uma atuao extraordinria junto com satisfao e realizao para os indivduos envolvidos. Embora este conceito venha se difundindo h quase uma dcada, ainda hoje no so muitos os exemplos de
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organizaes aprendizes. Em muitos sentidos, a organizaro aprendiz ainda um ideal, uma viso. Vrias organizaes ou partes de organizaes vm obtendo avanos em diferentes nveis. Atravs do Centro de Learning Organization, no MIT, um dos principais ncleos em pesquisa e aplicao deste conceito, inmeras empresas no mundo todo, esto investindo para manter suas organizaes aprendendo. Peter Senge argumenta que no por acaso que a maioria das organizaes so aprendizes medocres. A maneira como as organizaes esto desenhadas e estruturadas, e como os postos so denidos, criam o que Senge chama de desabilidades de aprendizagem fundamentais. O mesmo pode ser dito da maneira como trabalhos e da forma como fomos ensinados a nos comportar e pensar em organizaes. Estas desabilidades - ou incapacidades de ter habilidade - persistem, apesar dos melhores esforos de pessoas inteligentes e comprometidas. O aprendizado que realmente acontece ocorre a despeito das no detectveis desabilidades que permeiam em algum grau a maioria das organizaes. De acordo com Senge, elas comeam com o discurso do eu sou minha posio. A maioria das pessoas se descreve em termos de suas funes ou postos e atividades, e no em termos do propsito da organizao ou comunidade da qual fazem parte. Quando as pessoas focalizam apenas em suas posies, tm pouco sentido de responsabilidade pelos resultados produzidos na medida em que todas as partes interagem. Outra desabilidade ocorre quando se cr que o inimigo est l fora. Quando as coisas vo mal - explica Senge -, a tendncia culpar a algum ou alguma coisa que est fora de ns. Quando focalizamos em nossa posio no podemos ver como nossas aes se estendem para fora, e quando estas aes tm conseqncias que voltam at ns e nos machucam, a vemos estes novos problemas como sendo gerados externamente. A exteriorizao
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quase sempre uma estria incompleta, e isso faz com que seja muito difcil detectar o que fazer internamente para solucionar o problema fundamental. De acordo com Senge nesta exteriorizao que est a maior diculdade em pessoas se tornarem proativas. Pessoas desenvolvem a iluso de estar no controle. Ser proativo agir. No entanto tomar uma ao mais assertiva contra um inimigo exteriorizado ainda reativo. Enfrentar temas difceis, sem enxergar como contribumos para nossos prprios problemas, contribui apenas para perpetuar o problema. Outra viso que diculta nossa capacidade de aprender com a experincia a xao em eventos. Indivduos em organizaes esto xados em eventos de curto prazo e nas explanaes que os acompanham. As explanaes talvez sejam verdadeiras, mas nos distraem de ver os padres de mudana de longo prazo que sublinham os eventos, e de examinar as causas destes padres. Senge argumenta que os traos primrios de nossa sobrevivncia, no vm de eventos repentinos, mas de processos lentos e graduais. Para exemplicar a sutil diferena entre estes dois tipos de eventos, Senge utiliza a conhecida parbola da r cozida. Se voc coloca uma r na gua fervendo, ela vai tentar pular imediatamente para fora dgua. No entanto, se voc coloca a r na gua a temperatura ambiente, ela vai permanecer l. Na medida em que a temperatura aumenta gradativamente, ela vai continuar l at que que sem foras para conseguir sair. Os sentidos de sobrevivncia da r esto guiados por eventos repentinos, e no por mudanas graduais. O fracasso em se adaptar a traos de construo gradativos para sobreviver extremamente perverso.

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Esta falta de viso da experincia de longo prazo, que estabelece padres de comportamento, o que cria a desiluso de aprender da experincia. A aprendizagem mais poderosa vem da experincia direta, de tomar ao e experimentar as conseqncias desta ao. Mas o que ocorre quando no podemos observar as conseqncias de nossas aes, quando elas esto fora de nossa fronteira em termos de tempo e espao? Aprendemos melhor da experincia, mas para muitas de nossas decises mais importantes nunca aprendemos diretamente das conseqncias. Ciclos de longo prazo e mudanas graduais so particularmente difceis de serem percebidos, e a maioria das pessoas tm memria curta. Como resultado, apenas muito poucos dos mais importantes assuntos de uma organizao chegam realmente a ser pensados integralmente. Tudo isso tem como conseqncia a existncia de um time administrado como soluo. Eis aqui Senge no seu melhor. Para lidar com estes dilemas e desabilidades temos o time gerenciado, a reunio dos mais sbios e experientes gerentes que representam as reas de conhecimento da organizao. Muitas vezes times em negcios tendem a desperdiar seu tempo em batalhas internas de ego, evitando tudo que possa fazer com que elas paream mal pessoalmente, e mantendo a aparncia de um time coeso. Funciona bem para atividades rotineiras, mas quando se defrontam com situaes de emergncia um desastre. Quando foi a ltima vez em que algum na sua empresa foi recompensado por levantar questes difceis sobre a atual poltica da empresa e no por solucionar problemas urgentes? Tambm aprendemos a nos proteger da dor de aparecer de forma incerta ou ignorante, e este processo em si bloqueia qualquer novo entendimento. Chris Argyris
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citada como tendo cunhado o termo incompetncia habilidosa para descrever equipes cheias de pessoas que so incrivelmente proficientes em se manter longe do aprendizado. As desabilidades de aprendizagem criam uma reao de curto prazo e bloqueiam qualquer apreciao das mudanas sistmicas e fundamentais que ocorrem. Em conseqncia disso, pessoas se tornam suas posies e fracassam em ver como suas aes afetam as posies dos outros. Quando os problemas chegam elas exteriorizam e culpam concorrentes, fornecedores, clientes e cada um ao outro. Quando se tornam proativos e fazem mais da mesma coisa, eles vo tornar as coisas piores. No reconhecem a falta de sentido de sua situao at que seja tarde demais. Raramente aprendem de sua experincia porque as mais importantes consequncias de suas aes ocorrem em algum outro lugar. As consequncias eventualmente retornam a eles e so vistas como problemas os quais eles acusavam os outros por terem criado. Os times se consomem em tudo isso e, tambm, para evitar embaraos, impossibilitando portanto qualquer oportunidade de aprender com a experincia alheia. A recomendao de Senge? Conquiste o insight e perceba que os problemas e as perspectivas de aperfeioamento esto intrinsecamente ligados maneira como as pessoas pensam. A soluo? A Quinta Disciplina - pensamento sistmico ou estrutural - a habilidade de descobrir as causas subliminares e fundamentais que limitam o comportamento individual de cada um.

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Captulo 45
O Novo Mundo doTrabalho A habilidade de lidar com pessoas um bem to adquirvel quanto o acar ou o caf. E eu pagarei mais por essa habilidade do que por qualquer outra sob o sol . John D. Rockefeller Todas estas transformaes tm um enorme impacto no ambiente de trabalho. Para competir efetivamente no que agora uma verdadeira economia global, organizaes esto se reestruturando rapidamente a m de se tornarem mais geis, criativas e com mais capacidade de atender a crescente expectativa dos consumidores. Para ter sucesso precisam de pessoas comprometidas em atingir altos nveis de performance, num mercado cuja tendncia aponta para a sobrevivncia apenas de produtos de qualidade superior e de servios realizados com maior ecincia e rapidez. Para a maioria das pessoas isso vai demandar o desenvolvimento de todo um novo conjunto de habilidades, atitudes e comportamentos. Vamos ser convocados a antecipar, inspirar, colaborar, negociar e inovar. Como membros de equipes, seremos totalmente responsveis pela qualidade do nosso trabalho. Em resumo, seremos medidos pela substncia da nossa contribuio. De acordo com o consultor Joseph H. Boyett, este novo mundo do trabalho vai requerer a mais educada e hbil fora de trabalho da histria. Indivduos que buscam
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a excelncia neste novo ambiente vo necessitar de um portfolio de habilidades que inclui as habilidades de excelncia. Organizaes em busca da excelncia definitiva vo requerer acesso a um contingente com estas habilidades. A busca da excelncia a questo que provavelmente vai dominar o cenrio corporativo pelas prximas dcadas. Uma questo para a qual no existem respostas denitivas, na medida em que excelncia pressupe uma busca contnua e permanente. Tampouco existem frmulas prontas. A verdade que as pessoas tendem a no enxergar todo o trabalho que existe por trs do talento. Existe um segredo? Sim, talvez. Demandar mais de voc do que qualquer outra pessoa seria capaz de esperar, um bom ponto de partida. E as organizaes? Naquele que foi um dos principais livros de negcio da dcada passada, oportunamente intitulado Em Busca da Excelncia, o consultor americano Tom Peters sustenta que no existe algo como excelentes organizaes, mas apenas aquelas que acreditam em aperfeioamento contnuo. Portanto quando consideramos a busca da excelncia realmente no existe linha de chegada - e tampouco existem atalhos. uma misso ambiciosa e desaadora. Implica na habilidade de atuar num nvel muito alto, o que por sua vez depende de dominar os fundamentos daquilo que estejamos fazendo. No existe ponto final na busca da excelncia e o alvo est constantemente mudando de lugar. Isto sublinha bem a importncia e o valor do aperfeioamento contnuo para pessoas, processos e organizaes.

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Captulo 46
O Que o Futuro Espera de Voc Voc no pode determinar produtividade. Voc tem que prover as ferramentas que permitam s pessoas se superarem. Steve Jobs Woody Allen disse uma vez: Eu no quero atingir a imortalidade atravs do meu trabalho - eu prero atingi-la no morrendo. Imortalidade parte, para a imensa maioria das pessoas trabalho algo essencial e a incerteza dos tempos recentes nos ajudou a voltar a apreciar o trabalho como uma preciosa oportunidade. As habilidades requeridas para o sucesso pessoal e prossional no atual ambiente de trabalho, no so apenas em maior nmero como diferentes daquelas requeridas no passado recente. Estas mudanas em nosso conceito de trabalho esto alterando fundamental e permanentemente quem e o qu valorizado no mundo corporativo e na sociedade em geral. Assim como organizaes agora no so mais vistas como mquinas mas como organismos vivos, o novo mundo do trabalho tambm adere a novas hipteses. Por exemplo, de que o seu maior crescimento vir das suas habilidades naturais. Uma vez mais a desmassificao promovida pela sociedade em rede abre espao para que cada qual faa uma explorao inndvel da sua prpria natureza. Neste sentido, quando Peter Drucker nos diz algo como conhea suas foras, o mais importante saber no que voc bom no est muito distante do conhece-te a ti mesmo, de Scrates.
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O editor Malcom Forbes disse uma vez que muitas pessoas superestimam o que elas no so e subestimam o que elas so. O que eventualmente voc superestimou ou subestimou? Voc possui talentos naturais. Voc adquiriu conhecimento e desenvolveu habilidades. Voc tem uma personalidade e um intelecto que se desenvolveu e amadureceu. E nisso que voc ter que capitalizar. Outra atitude bsica capaz de determinar as coisas a seu favor a responsabilidade. Stephen Covey nos ensina que responsabilidade signica a habilidade que cada um tem de dar respostas. Ou seja ser honesto e tico, respeitando os outros e assumindo integralmente as consequncias sobre suas prprias aes. Outro fator importante uma atitude positiva, demonstrada atravs de seu comportamento, iniciativas e energia. Flexibilidade e sempre ser uma questo chave no local de trabalho. Uma postura que inclui desde a disposio para tentar coisas novas, alm de pensar em maneiras inovadoras de concluir tarefas, at o respeito pelas pessoas nas suas diferenas e diversidades, esperando naturalmente que elas ajam da mesma maneira em relao a voc. Aristteles ps os fundamentos da lgica ocidental com sua insistncia de que uma coisa no pode ser uma coisa e simultaneamente no ser esta uma coisa. Ou seja, A no pode ser no A. Na losoa oriental, porm, aceitvel que as coisas possam ser A e no A . Talvez esteja na hora de abraarmos a genialidade do e. Como nos ensina James C. Collins em Feitas Para Durar (Hbitos de Sucesso de Companhias Visionrias), voc no pode ser responsvel e imaginativo? Voc no pode se comprometer com baixo custo e alta qualidade? No pode ser uma boa empresa e ter lucros? Sim, claro que tudo isso possvel, e a chave para tanto chama-se exibilidade.

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Outros pontos que devem ser considerados incluem o conhecimento de suas foras e fraquezas, ou seja fazer seu inventrio de habilidades e talentos pessoais e, a partir da, procurar sempre se aperfeioar. Manter uma curiosidade genrica: mais importante saber sobre o qu pensar do que apenas saber. Um desejo de tornar a vida melhor para os outros: a generosidade funciona, no a ambio. Uma viso otimista: f de que mais coisas boas viro e que, independente do que acontea, voc ser capaz de lidar com as situaes. Outro ponto importante talvez seja a capacidade de lidar com o caos. A revista Fast Company recentemente dedicou um nmero ao tpico A Amrica dos Agentes Livres, sobre os 25 milhes de trabalhadores tcnicos e prossionais que esto optando por serem autnomos. O livre agenciamento permite a eles diversicar a sua fonte de renda, provendo maior segurana e, ao mesmo tempo, permite fazer arranjos mais maleveis, organizando seu trabalho ao redor da famlia. De certa forma, lidar com o aparente caos desta poca de tantas mudanas tambm depende de nossa capacidade de sermos exveis, ou, como algum j colocou, de vergarmos sem quebrar. Na medida em que nos aproximamos do nal do sculo vinte, a demanda por habilidades no local de trabalho est se expandindo novamente - como aconteceu nos anos 70 e 80. Estamos comeando a assistir a uma exigncia crescente por um conjunto totalmente novo de habilidades. Num futuro prximo, aqueles que desejarem obter excelncia vo ter que desenvolver alguns tipos de habilidades que nunca foram exigidos antes. A demanda por estas novas habilidades diretamente proporcional revoluo que se processa, a quebra de paradigmas que ocorre nas prticas e no gerenciamento no local de trabalho.

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Parte 4

A Eterna Busca da Excelncia

Aquele que deseja exercer uma influncia til deve ter cuidado para no insultar ningum. No deve ser perturbado pelo que parece absurdo, mas concentrar suas energias na criao do que bom. Ele no deve demolir, mas construir. Ele deve erguer templos onde humanidade possa vir e compartilhar do mais puro prazer. Trate as pessoas como se fossem o que elas gostariam de ser e voc as ajudar a se tornarem o que elas so capazes de ser. Goethe No existe linha de chegada. Lema da Nike Corporation

Captulo 47
Habilidades de Excelncia Para o Sculo 21 Somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, portanto, no um ato, mas um hbito. Aristteles

Alguns destes conceitos provavelmente j so conhecidos e alguns outros ainda so pouco familiares. A primeira das habilidades requeridas pelo novo mundo do trabalho a capacidade de enxergar as coisas e manter simultneos pontos de vista sobre as coisas sem que seu pensamento que paralisado. preciso reunir um pouco de tudo aquilo que vimos at agora. Inteligncia emocional, neurolingstica, aprendizado permanente, sem esquecer o que foi dito a respeito de paradoxo. O pensamento multidimensional produto da maturidade mental e emocional. Quando primeiro aprendemos a entender o mundo, na infncia, empregamos um princpio simplista de incluso/excluso. Coisas, eventos e pessoas so iguais ou diferentes, boas ou ms, grandes ou pequenas e assim por diante. Tudo bipolar, temos apenas duas caixas mentais para categorizar as coisas. Na medida em que crescemos, a maioria de ns apreende a discriminar. No classicamos mais as coisas de forma to simplista. Agora h nuanas de cinza, pessoas podem ser muito boas, boas, normais, ms, muito ms etc. Coisas podem ser idnticas, quase iguais, similares,
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ou muito diferentes. Objetos podem ser grandes, muito grandes, pequenos. Mas ainda avaliamos pessoas, eventos e coisas de acordo com uma nica dimenso de cada vez similaridade, tamanho e assim por diante. Pensadores multidimensionais levam todo este processo um passo adiante. Consideram multidimenses quando se defrontam com um problema, situao ou pessoa, e alm disso so capazes de relacionar todas estas dimenses de uma forma que faa sentido. Excelncia no novo mundo do trabalho e na vida requer pensamento multidimensional porque os problemas que as corporaes enfrentam hoje so dramaticamente mais complexos do que eram no passado. As pessoas mais valorizadas no ambiente de trabalho sero aquelas que dominarem a arte de ver alm do supercial. Excelncia no sculo 21 requer a capacidade de questionar na profundidade das coisas. Lado a lado com o pensamento multidimensional est o pensamento sistmico. Enquanto o pensamento multidimensional sobre buscar as partes e suas interconexes, o pensamento sistmico sobre buscar o todo invisvel. O pensamento sistmico leva o pensamento multidimensional um passo adiante. Peter Senge, diretor de aprendizagem organizacional no MTI, explica o pensamento sistmico com um exemplo bastante simples. Nuvens carregadas, cu escuro, o vento levantando folhas, sabemos que vai chover. Tambm sabemos que aps a chuva, o lenol dgua car cheio por quilmetros e quilmetros, e o cu dever estar aberto amanh. Todos estes eventos esto distantes no tempo e no espao, e no entanto esto conectados dentro do mesmo padro. Cada qual tem uma inuncia no resto, uma
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inuncia que normalmente se oculta da viso. Voc s pode entender o sistema de uma tempestade contemplando o todo, no nenhuma parte isolada do padro. Uma mudana de mentalidade est no cerne dos que pensam com pensamento sistmico. Eles buscam por padres e uxos. Entendem que a realidade um crculo. No uma linha reta com um incio e um m. A afeta B, verdade. Mas tambm que B afeta A. Voc faz algo que me afeta para o bem ou para o mal. Eu reajo. Minha resposta lhe afeta, causando uma reao em voc. A sua resposta por sua vez me afeta novamente. E assim por diante. Causa, prazo, efeito... feedback... prazo... efeito...O crculo contnuo. Pensadores sistmicos tentam entender estes crculos de casualidade. Vimos que freqentemente o novo mundo do trabalho um mundo de paradoxos - escolhas ou condies conflitantes, cada qual teoricamente desejvel mas aparentemente impossveis de se conciliarem na prtica. Para a maioria de ns, nossa resposta a um paradoxo optar por uma escolha ao invs da outra. Estas escolhas do tipo ou isso ou aquilo j no so mais satisfatrias. Clientes querem servios rpidos e que o trabalho seja feito de maneira correta da primeira vez. Consumidores querem produtos customizados e com preo baixo. Excelncia demanda uma resposta mais criativa aos paradoxos. De acordo com o pensador Edward De Bono, pensar criativamente no um talento. uma habilidade que pode ser aprendida. Ela d poder s pessoas ao fortalecer suas habilidades naturais, o qual aperfeioa o esprito de equipe e a produtividade. Pessoas que buscam opes criativas se perguntam: Como poderiam ser verdadeiros os dois lados do paradoxo? Por exemplo, como possvel qualidade custar pouco.
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A resposta obviamente que investimentos em qualidade pagam altos dividendos mais tarde em termos de ecincia e reteno de clientes, que mais do que superam o custo normal. Outra forma atravs da qual pessoas encontram respostas criativas para um paradoxo perguntando: os dois lados do paradoxo intencionam atingir uma viso ou objetivo comum? Em caso positivo, eles focalizam no resultado ao invs de escolher entre um lado ou outro. Existe uma multiplicidade de demandas e uma diversidade de interesses que tem que ser satisfeitos no novo mundo do trabalho. Como resultado, pessoas com capacidade de olhar alm do e/ou e encontrar formas inovadoras de enfrentar o ambos/e ou nem esse nem aquele em resposta aos paradoxos da moderna vida corporativa sero os mais valorizados. Uma das mais importantes habilidades de excelncia para o sculo 21 a sinergia. O que sinergia? Talvez at hoje ningum tenha conseguido ser to preciso a respeito deste tpico quanto Stephen Covey, que a incluiu como o sexto do seu magnco Sete Hbitos das Pessoas Muito Ecazes. Covey a dene como o hbito da cooperao criativa. A sinergia, nos diz ele, est em toda a parte na natureza. Duas pessoas, cooperando criativamente, sero capazes de produzir resultados multo melhores do que cada qual sozinho. Sinergia ocorre quando mentes estimulam uma s outras. Valorizar as diferenas a essncia da sinergia - diferenas mentais, emocionais, siolgicas. E a chave para valorizar estas diferenas entender que as pessoas no vem o mundo como ele , mas como elas so - lembra-se da quebra de paradigmas e da armao da PNL , segundo a qual o mapa no o territrio?

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Todos ns j experimentamos sinergia em algum momento de nossas vidas, embora talvez no tenhamos reconhecido o que havamos experimentado. Talvez tenha ocorrido praticando esportes, quando seu time se apoderou de um esprito e uma energia que superou amplamente a de um nico jogador isolado. O coletivo ns conduziu a vitoria nas asas de algo que podamos sentir mas no realmente entender. Este algo era sinergia. Nossa experincia de sinergia talvez tenha ocorrido num momento de crise - um tragdia natural, como uma tempestade, por exemplo. No meio de uma tragdia e de uma perda, quando todos nos sentimos com medo e vulnerveis, o coletivo ns de alguma maneira levou a superar a situao. Nos unimos, nos recompomos, nos sentimos mais fortes do que jamais pensvamos ser possvel. No podamos entender como estvamos fazendo o que estvamos fazendo. No entendemos o que havia ocorrido, mas havia este sentimento, este poder. Isso era sinergia. A maioria de ns j experimentou sinergia no trabalho. Talvez tenha sido no momento em que tivemos que encontrar uma maneira de realizar o impossvel. Tivemos que enfrentar um prazo limite ou tudo se perderia. Nosso time varou a noite trabalhando. Exaustos e com os olhos se fechando pela manh, de alguma forma havamos conseguido. O trabalho estava terminado. O coletivo ns fez acontecer. Quando olhamos em volta pela manh, o dia clareando l fora, enquanto tomvamos um copo de caf, todos sentimos algo. Havia um poder, uma presena. Sentimos, mas no seramos capaz de descrever. Era sinergia. Sinergia poder. o poder por detrs da criao. o poder que permite a pessoas normais superar oportunidades
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impossveis. Tem sido chamada da mais alta forma de atividade humana mas normalmente ocorre por acaso. Pessoas que praticam esta habilidade no esperam pelo acaso. Fazem a sinergia acontecer. Criam um espao compartilhado aonde as pessoas podem explorar idias e realizar aes em conjunto. Elas intencionalmente criam o coletivo ns. Para Stephen Covey, sinergia a mais alta atividade da vida, o verdadeiro teste e a manifestao de todos os outros hbitos juntos...O resultado quase milagroso. A sinergia a essncia da liderana baseada em princpios. Ela catalisa, unica e libera os poderes existentes dentro das pessoas. De acordo com Covey, sinergia, em uma denio simples, signica que o todo maior que a soma das partes. Signica que a relao estabelecida entre as partes , em si e por si, tambm uma parte. No apenas uma parte, e sim a parte mais cataltica, mais poderosa, mais unicadora e mais excitante.

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Captulo 48
Novos Paradigmas da Carreira Para o Sculo 21 No se contente com menos do que possvel. Tom Peters A carreira tem sido de tal forma vtima de uma corrida para o futuro, que muita gente j decretou inclusive sua morte. No sculo 21, tem sido dito, seremos todos empresrios ou empreendedores autnomos contratados por empresas que no empregam ningum e que no se localizam em parte alguma. Se voc no for capaz de se transformar num camaleo a m de mudar com o vento, voc brevemente estar obsoleto. Por isso, como vimos antes, exibilidade tem sido apontada como um dos principais fundamentos para o sucesso futuro, no desenvolvimento de carreiras em empresas que sero nada mais do que redes de clulas corporativas interligadas. Para prosperar, voc ter que dominar algumas reas especcas de conhecimento e obter o mximo de experincia funcional cruzada (cross funcional experience) que voc puder. Para conjugar os esforos deste exrcito de especialistas independentes, habilidades de relacionamento e de colaborao sero cada vez mais essenciais. Aqueles que gostam de se auto gerenciar tendero a se sair melhor num mundo baseado em projetos. Mas nem todas as organizaes se tornaro clones do sistema que impera, por exemplo, em produtoras de lmes - onde uma variedade de especialistas converge para realizar um projeto e some
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assim que o lme est concludo. Isso no ser verdade para todas as atividades, e vai depender do tipo de estratgia e do tipo de industria em questo. Numa indstria fortemente calcada em conhecimento, onde inovao determina a liderana no mercado, talvez voc prospere em meio a especialistas independentes. Mas numa industria madura, como linhas areas, petrleo, bebidas ou cadeias de restaurantes, inovao no tudo. Voc talvez esteja competindo por custo, qualidade ou servio. Marketing, consistncia e ecincia so to importantes aqui quanto inovao. Na construo civil, por exemplo, so necessrios gerentes que sejam capazes de executar projetos de larga escala com eficincia, onde a inovao quase no tem importncia. No setor pblico, ecincia e qualidade sero mais valorizados do que o desenvolvimento de novos servios. Mesmo em indstrias de inovao acelerada, como a de software, por exemplo, cada companhia geralmente tm duas propostas: vender os seus produtos atuais com mais lucro, ou criar os campees de amanh. O primeiro modelo mais estruturado e oferece carreiras mais tradicionais, enquanto o segundo depende mais de aprendizagem rpida e renovao constante da fora de trabalho. Mas seja qual for o tipo de indstria, o fato que uma pessoa no pode mais esperar construir uma carreira pegando carona no vago para o estrelato de uma organizao estabelecida, pagando o preo e subindo na carreira. A viso antiquada do trajeto de uma carreira foi varrida e todos os velhos mapas esto obsoletos. A m de ter sucesso na economia atual, temos que nos ver como os nicos proprietrios de nossas habilidades e talentos que acrescentam de alguma forma valor. No importa aonde voc trabalhe, no importa o que voc faa, voc est empreendendo por conta prpria.

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Como o nico responsvel pela sua carreira, quase sempre seu potencial integral ser realizado muito mais atravs das vrias empresas nas quais voc vier a trabalhar do que apenas naquela em voc est agora. De acordo com Don Blohowiak, estamos assistindo a uma completa reformulao no relacionamento entre empregados e empregadores, se que ainda faz sentido pensar nestas categorias, numa realidade econmica de agentes livres. Talvez a mudana mais profunda venha do fato de que a organizao que lhe contrata no existe mais para lhe prover um emprego, mas sim um trabalho. E enquanto trabalho, sua estabilidade vai derivar dos seus esforos contnuos para adquirir experincias e habilidades valorizadas pelo mercado - sempre s suas expensas -, sem nenhuma garantia de empregabilidade contnua. Estas habilidades devem preencher alguma necessidade do mercado e provavelmente vo mudar ao longo do tempo. Espera-se que voc v alm da mera descrio do seu trabalho, pois isto pode ser apenas um ponto de partida para o valor que voc deve agregar para justicar a despesa de contrat-lo. Voc tem a obrigao de contribuir com sugestes construtivas para ajudar o seu empregador a servir melhor aos clientes e operar com maior ecincia. Encontre vcuos e os preencha. Quando perceber que seu chefe imediato est perdendo uma oportunidade importante ou cometendo um grande equvoco, voc tem a obrigao de falar. Seu superior tem a obrigao de ouvir. Voc tem o direito de esperar uma compensao justa e a obrigao de justificar isto. Voc merece ser respeitado, tratado com dignidade e justia no ambiente de trabalho, e requerido a informar seu superior caso receba menos que isso. Voc tem o direito de esperar receber informao honesta e pontual sobre coisas que podem afetar o futuro da organizao. E, finalmente, perceba
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que um dia, mesmo que voc atue consistentemente em relao ao que se espera de voc, seu empregador atual talvez deixe de existir na medida em que vivemos num mundo imprevisvel.

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Captulo 49
Agregar Valor No suciente apenas fazer o seu melhor ou trabalhar duro. Voc tem que saber no que deve trabalhar. W. Edward Deming Empregadores nos anos 90 tm a expectativa de que os empregados entrem no local de trabalho prontos para agregar valor desde o princpio. Tome como exemplo um jogador de futebol que contratado por um clube para tornar-se o artilheiro do time. O que o clube espera deste atleta que ele se integre equipe e comece imediatamente a agregar valor, a justicar sua contratao que, no caso, se traduz por fazer gols e ajudar a levar o time vitrias. De acordo com Stephen Covey, o principio da contribuio sugere que ns no podemos esperar mais da vida do que ns estamos dispostos a dar. Claramente o que distingue pessoas de sucesso que elas so contribuintes. Suas conquistas e at mesmo sua felicidade est fundada na crena de que o propsito da vida crescer e contribuir. O processo poderia se iniciar por identicar e agarrar oportunidades de agregar valor onde quer que voc possa encontr-las. E depois se entregar de corpo e alma a estes desaos. Perceba que nada avana at que algum faa mais do que se espera dele. Portanto, nunca se contente em fazer o seu trabalho. No se limite s suas tarefas e responsabilidade delegadas. O tempo do isso-no--meutrabalho est denitivamente banido do local de trabalho.
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Ao invs disso, identique constantemente oportunidades de agregar valor. Por mais intangvel que o conceito de agregar valor possa soar, existem provavelmente apenas cinco maneiras diferentes de agregar valor. Em primeiro lugar e talvez a forma mais simples de agregar valor seja identicando um problema que os outros ainda no identificaram. Uma outra maneira solucionando um problema que os outros ainda no solucionaram. Formas mais complexas de agregar valor incluem inventar ou aperfeioar um novo servio ou produto, ou ainda distribuir um produto ou servio de uma maneira que economize tempo, ou de uma forma mais competente ou econmica. Ao identificar uma necessidade no preenchida que v ao encontro de suas habilidades e talentos, esteja preparado para fazer o seu marketing pessoal e assumir estes desaos de acordo com alguns passos bsicos. Dena o valor que voc capaz de agregar para voc mesmo, pois isso vai lhe ajudar a criar uma mensagem efetiva de venda para persuadir os tomadores de deciso certos. Envie a mensagem para os tomadores de deciso certos e tente fechar o acordo. Em seguida, agregue o valor que voc se comprometeu a agregar. Contribua e seja pago, e nunca se esquea de prover um servio de acompanhamento ou ps-venda (follow-up). Na era da informao as diretrizes so bastante claras quando se trata de contribuir. Procure sempre solucionar o problema e no o sintoma. Esteja atento aos efeitos colaterais e desenvolva um esprito de responsabilidade permanente. Um consultor americano colocou o novo contrato de trabalho da seguinte forma: o antigo acordo era de um pagamento justo por um dia de trabalho justo. O acordo confuso que estamos vendo agora de mais trabalho e mais risco pelo mesmo ou por menos pagamento. O novo acordo uma parceria benca mtua. Se o empregado
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desenvolve as habilidades que a organizao necessita e lhe ajuda a ter sucesso, em troca a empresa vai prover um ambiente de trabalho mais desaante, apoio e recompensas. Este novo acordo teve e tem algumas conseqncias imediatas. Por um lado, ele fez com que as pessoas voltassem a valorizar seus empregos e suas carreiras aps dcadas de empregadores paternalistas e funcionrios acomodados. Por outro lado, ele cria um enorme dilema para os lideres corporativos. Na medida em que vai sendo rompido o contrato social e sendo minada a lealdade que um dia uniu empregados e empregadores, e em que o downsizing e a reengenharia tornaram os empregados muito suspeitos e prontos a manter um currculo pronto debaixo do brao, ento o quanto de controle o empregador tem realmente sobre o que o seu mais rico e essencial recurso? Um documento elaborado pela rma de consultoria Lou Harris em janeiro de 1999, conta que 53% da fora de trabalho dos Estados Unidos est planejando deixar seu emprego nos prximos cinco anos. Se uma empresa tem 1000 empregados isto signicaria que 530 tem planos de ir trabalhar em outro lugar. Alis, na economia dos agentes livres veremos isto acontecer cada vez com mais freqncia. Jovens executivos esto deixando seus cargos com salrios que ultrapassam um milho de dlares por ano para abrirem suas prprias empresas na Internet. Para obter recursos no mercado nanceiro, e capitalizar seus novos negcios, o qu exatamente eles oferecem como garantia? Nada de concreto, a no ser sua experincia e seu know-how. Na economia da informao, crebros esto denitivamente em alta.

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Captulo 50
Liderana Em tempos de mudanas rpidas no existe substituto para a liderana. Warren Bennis Quando constatamos que no novo mundo do trabalho os principais atributos so eminentemente humanos, que a era das mquinas cou para trs e que a organizao horizontal prevaleceu sobre a hierarquia, tudo isso revela que a liderana ser cada vez mais importante. Liderana, porm, um destes tpicos sempre muito debatido, mas sobre o qual na verdade sempre difcil tirar concluses. Para que se tenha uma idia da extenso do debate em torno do tema, j foram escritos aproximadamente 28 mil livros a respeito de liderana. O que chama a ateno quando se l livros populares sobre liderana, a viso naif que eles colocam do ser humano, exagerando crenas idealizadas, e uma falta de reconhecimento de que a maioria dos lderes tm resultados prticos nos negcios que conduzem, os quais falam por si prprios. Entre todo bl-bl-bl sobre ao assunto, uma concluso possvel a de que liderana um desejo de aprender como ter algo feito por um grupo. Ou, melhor, sobre conseguir que algo seja feito por um grupo. Isto, atualizado pelos parmetros do novo modelo de organizao, signica criar conhecimento que far as pessoas tomarem uma ao juntas. A melhor definio de liderana? Bem, entre as inmeras tentativas feitas at hoje, algumas parecem ter
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durado tempo suciente para parecerem sucientemente vlidas e consistentes. O ex-presidente americano Eisenhower formulou um conceito que resume de maneira bastante prtica o papel da liderana. Liderana - disse ele - , a arte de conseguir que algum faa uma coisa que voc quer que seja feita porque ele quer fazer esta coisa. E liderar, talvez na sua forma mais simples, seja mesmo apenas um processo de inuncia. Ou, se quisermos nos aproximar um pouco mais do modelo proposto pelo velho Ike, liderar uma tentativa de usar mtodos no coercitivos de influncia para motivar indivduos a alcanarem um objetivo. Em seu The Essence of Leadership, Edwin Locke sustenta que este processo de induzir outros a tomarem ao em direo a um objetivo comum compreende trs elementos: um conceito relacional (entre o lder e os outros); um processo (o lder tem que fazer algo); e nalmente, requer induzir outros a ao (no como um ditador). Por cerca de 20 anos, o inuente psiclogo Edward Hollander sustentou que liderana um processo, no uma pessoa; o conceito de liderana relacional. Envolve algum que exerce inuencia e algum que inuenciado. Mark D. Youngblood, num artigo intitulado Leadership at the Egde of Chaos, sustenta esta mesma viso: Em organizaes qunticas, liderana no uma posio, um processo. No est limitada a algumas poucas pessoas, algo em que todo mundo participa. A nova liderana distribuda entre todos os empregados os quais devem ser responsveis em fazer o que certo para o consumidor e para o interesse maior da empresa Esta idia de uma liderana participativa talvez seja o que de mais relevante se possa tirar como concluso a respeito do processo de liderar. J no clssico A Arte de Liderar, at hoje uma das melhores referncias sobre o tema, Kouzes e Posner, armavam que liderana
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no um esporte para espectador. Warren Bennis, o grande consultor americano e talvez o maior nome no assunto, tendo sido cinco vezes assessor de presidentes americanos, faz coro com Kouzes e Posner ao armar que liderana no vem atravs dos genes. No vem de ler ou escutar. Ela vem das experincias duras de se ganhar na arena mais do que de car assistindo da arquibancada. Liderana, na viso de Bennis, sobre o trabalho mais rduo que algum pode fazer. Ela signica quase sempre sacrifcio. Liderana, em primeiro lugar e mais importante, requer integridade. No existe liderana que no dure. De acordo com Bennis, voc talvez tenha a fasca eventual ou mesmo a exploso da conquista. O tipo de conquista que ganha a batalha mas perde a guerra. No, liderana tem que durar, para ser liderana. por isso que liderana no possvel sem uma viso. Viso o motor que dirige a liderana. Nada porm parece to denitivo quanto a frase que melhor resume toda a viso de Bennis a respeito do assunto. Quando falamos de liderana, estamos necessariamente falando de excelncia. A habilidade de liderar deriva sempre da excelncia humana. Na trajetria para a formao de um lder, baseada na busca da excelncia, a seguinte frase de Bennis - procure ser o melhor ser humano que voc puder ser. - lapidar, pois ao tornar o indivduo o paradigma de seu prprio desenvolvimento, ela evita a perigosa armadilha das falsas comparaes e formula uma atitude absoluta e proativa.

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Captulo 51
Mitos da Liderana Comandar servir, nada mais e nada menos. Andr Malraux O mais perigoso mito a respeito de liderana o de que lideres nascem prontos - que existe um fator gentico na liderana. O mito arma que as pessoas simplesmente tm ou no certas qualidades carismticas. Isto no faz o menor sentido. De fato, o oposto verdade. Lderes so mais feitos do que nascidos. De acordo com John Gardner , a noo de que todos os atributos de um lder so inatos comprovadamente falsa. Sem dvida, algumas caractersticas so determinadas geneticamente - nvel de energia , por exemplo. Mas os talentos hereditrios do indivduo, embora notveis, deixam a questo da atuao como liderana no futuro em aberto, para ser decidida por eventos e inuncias...a maioria das habilidades que permitem a um grande lder liderar so aprendidas. E a maneira de se tornar lder aprendendo sobre liderana atravs das experincias de vida e prossionais, e no com diplomas universitrios. fcil entender porque surgiram miticaes como esta a respeito da liderana. Ao longo da histria, o exemplo de grandes lderes contribuiu para alimentar no imaginrio coletivo as expectativas a respeito do que torna uma pessoa um lder. Muitas destas coisas no so necessariamente verdadeiras, mas pessoas vo esperar v-las nos lderes
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ou mesmo cri-las, caso voc no as demonstre, a m de satisfazer a expectativa do padro. Vejamos alguns exemplos de mitificaes a respeito da liderana. Da trajetria de Moiss, o grande lder dos Hebreus, vem a idia de que todo lder tem um incio de vida de humildade. Da consagrada estria do Rei Arthur que, alis, nunca existiu de fato, se origina o mito de que lderes so auxiliados por mentores ( Merlin). O mito de Sanso evoca a idia de que lderes realizaram grandes feitos na juventude. A mesma referncia bblica ajudou a alimentar a crena de que lderes encontraro uma companheira que lhes reete - no caso de Sanso, Dalila. O mito foi vrias vezes reforado ao longo da histria, a exemplo do que Jackie Kennedy representou no imaginrio coletivo. No prprio presidente Kennedy, com ecos ainda no lendrio Rei Arthur - no foi toa que seu perodo presidencial na Casa Branca foi chamado de Camelot -, encontramos o mito de que lderes lutaram na meia-idade e obtiveram um enorme sucesso. Outro mito recorrente o de que lderes desabam do pecado do orgulho, muitas vezes com implicaes sexuais, e a alm de Kennedy e Sanso teramos que acrescentar lista o nome de Clinton. Finalmente, o que talvez seja o mais consistente mito a respeito da liderana: o de que eles se auto sacricam para salvar os seguidores. Neste ponto os exemplos de Ghandi e Martin Luther King, alm do nosso Tiradentes, talvez sejam alguns dos mais ilustrativos. Em suma, lderes mitificados so marcados por quatro qualidades: fora, coragem, humildade/orgulho e auto sacrifcio. A verdade que nossa mitologia a respeito de liderana se recusa a moldar-se realidade. Ento, nos inclinamos para o mito do heri solitrio, para a idia romntica de que grandes feitos so geralmente conquistas de um indivduo trabalhando sozinho. A despeito das evidncias em contrrio - incluindo o fato de que Michelangelo
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trabalhou com um grupo de 16 pessoas para pintar o teto da Capela Sistina - ainda tendemos a pensar nas conquistas em termos de grande homem ou grande mulher, ao invs do grande grupo.

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Captulo 52
Liderana Atravs da Histria Todos os grandes lderes tiveram uma caracterstica em comum: a disposio de confrontar inequivocamente a maior ansiedade de seu povo em seu tempo. Isso, e no muito mais que isso, a essncia da liderana. John Kenneth Galbraith Historicamente liderana estava baseada na teoria do grande homem onde determinados traos eram identicados nos lderes. Se contrapondo a este conceito existia o fato de que atravs de monarquias e outras formas de hierarquia multi geracional, alguns no-to-grandes homens se tornaram lderes quase sempre com a ausncia de traos que caracterizam a liderana. Outros lideres com personalidade poderosa eram denidos como carismticos, palavra de origem grega que signica um presente dos deuses. No incio do sculo 20, Max Weber descreveu quatro tipos de liderana: o direito tradio social (homem como cabea da famlia); o direito divino dos reis; o lder racional-econmico que contrata trabalhadores por recompensa, um conceito que se tornou conhecido como liderana transacional ;e, nalmente, o lder carismtico. Uma breve anlise de como as teorias sobre liderana evoluram historicamente nos permite observar que esta evoluo traduz a maneira como as prprias organizaes foram denidas ao longo do tempo. Na dcada de
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vinte, em pleno apogeu da organizao industrial, as primeiras denies de liderana enfatizavam o controle e a centralizao do poder. Em 1930 as pesquisas sobre liderana comeam a se mover da nfase em controle e autoridade para a inuncia grupal. A tese dominante a partir de 1940 a da teoria grupal, segundo a qual liderana um processo de relacionamento dinmico entre pessoas num grupo. A teoria grupal continua tendo inuncia durante toda a dcada de cinquenta nos estudos sobre liderana, at que as denies behavioristas comeam a inuenciar o conceito. A partir de 1960 comea a se esboar uma maior presena da viso da liderana como um comportamento que inuencia as pessoas em direo a uma meta compartilhada. A dcada seguinte marcada por pesquisas interdisciplinares que comeam a desaar a viso corrente de comportamento organizacional e psicolgico. Liderana o processo recproco de mobilizao por pessoas que possuem determinados motivos e valores, num contexto de competio e conito, a m de realizar metas. Joseph Rosto claro na sua viso de liderana nos anos 80, quando diz que os anos 80 viram a reforma da liderana na medida em que grandes homens e mulheres com certos traos preferenciais inuenciaram seguidores a fazer aquilo que os lderes queriam, a m de atingir objetivos grupais/organizacionais que reetem a excelncia denida como um tipo de ecincia de nvel superior.

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Captulo 53
Armadilhas dos Lderes Nenhum homem ser um grande lder se quiser fazer tudo sozinho, ou receber todos os crditos por faz-lo. Andrew Carnegie E iniciei pela premissa de que a funo da liderana a de produzir mais lderes, no mais seguidores Ralph Nader Exercer liderana geralmente como percorrer um caminho cheio de armadilhas. Uma das mais comuns , sem dvida, a arrogncia. Ou seja, a tendncia que toca a muitos lderes de no escutar, tentar ser especial, acreditar no seu prprio mito e no aceitar ser uma pessoa normal. Esta tendncia normalmente vem associada a alguma forma de carreirismo. Em The Secrets of Great Groups, Warren Bennis alerta para o fato de que esta armadilha surge sempre que o lder coloca mais o foco em si mesmo do que na viso, no objetivo. Outro grande pecado mortal que um lder pode cometer e comprometer sua liderana, mentir , uma iniciativa que, de acordo com Bennis, funciona como um compromisso s avessas, um expediente. Um lder autntico nunca pode dar mais importncia a si mesmo do que ao grupo. aquele antiga diferena entre o que se faz e o que se diz. Uma das frmulas mais conhecidas e talvez menos praticadas de postular esta diferena j foi vrias vezes colocada como o que voc faz fala to alto que as
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pessoas no ouvem o que voc diz. Ou ainda, formulado de uma maneira relacionada s pessoas, ningum se importa com o quanto voc sabe at que saiba o quanto voc se importa. Qual o maior equvoco que um lder pode cometer? Se dar crdito demais. De fato, um bom lder nunca assume o crdito. Lderes ganham conana, lealdade e entusiasmo quando passam o crdito para os outros que realmente zeram o trabalho. Um ego no deveria ser to grande que zesse algum perder o respeito de seus colegas. Bons lderes so bons seguidores. Uns e outros compartilham algumas caractersticas, particularmente a habilidade para colaborar e a habilidade para ouvir. Lderes fazem boas perguntas. Eles querem saber o qu e o porqu. assim que se mantm na crista da onda das mudanas. De acordo com Bennis que, no incio dos anos 80, descreveu em On Becoming a Leader, os ingredientes e lies do lder em potencial, lderes no so cnicos nem deterministas. Eles acreditam que o mundo pode ser mudado para melhor. Ento, de uma certa forma, em termos de liderana, tudo se resume ao que voc deseja enxergar e que lentes, pontos de vista ou perspectivas voc quer oferecer aos seus seguidores. Ver acreditar. Nosso sistema de crena e nossa inteno modela o que vemos. Alguns cientistas j comprovaram inclusive a chamada programao da retina. Por exemplo, quando estamos como fome, nossos olhos se comportam diferentemente em relao comida. Estudos realizados com crianas comprovaram que as mais carentes vem moedas maiores que as mais abastadas. Ou seja, as coisas num alto grau so muito mais nossa percepo delas do que o qu realmente so. Da a importncia, para um lder, de forjar uma viso que seja capaz de arrebatar coraes e mentes. Pessoas se agregam em torno de lderes apaixonados com uma viso e um propsito.
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Somos atrados, como moscas pela luz, por aqueles que so extremamente apaixonados pelo que fazem, que transformam isto numa causa. Norman Vincent Peale, ele mesmo um entusiasmado e apaixonado pelo seu trabalho como palestrante e consultor, dizia que seu entusiasmo ser contagiante, estimulante e atrativo para os outros. Eles vo lhe amar por isso. Eles iro por voc e com voc. Lderes efetivos geram aes. Liderana ao, no uma posio. Uma das atividades da liderana criar energia atravs do entusiasmo - o puxo ou conquista do que uma determinada situao poderia vir a ser -, urgncia - o empurro para evitar a dor da atuao pobre - ou uma combinao de ambas. Isto cria foco e nutre a urgncia profunda que todos temos de sermos parte de alguma coisa signicativa - fazer uma diferena. Queremos saber que estamos fazendo algo que realmente vale a pena, que estamos batalhando por uma meta vlida.

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Captulo 54
O Que Necessrio Para Ser um Lder A primeira responsabilidade de um lder a de denir responsabilidade. A ltima dizer obrigado. Entre estas duas, um lder um servidor. Max De Pree No existem frmulas, receitas, ou instrues passo a passo de como tornar-se um lder. Uma coisa parece bvia. Embora liderana no seja algo que possa ser ensinado, no entanto ela pode ser aprendida. O que uma pessoa pode fazer para se tornar um lder? Bem, quem se arriscaria a responder a uma pergunta como esta? Warren Bennis nos fornece, ao menos, algumas pistas. Segundo ele, a primeira coisa para se tornar um lder ser voc mesmo e seu prprio e melhor professor. Ou seja, ningum pode lhe ensinar a ser voc mesmo, a estar no comando, a se expressar. A no ser voc mesmo. Uma primeira e dura lio comear se responsabilizando pelos seus fracassos. Verdadeiros lderes no culpam a mais ningum a no ser eles mesmos. Lderes aprendem atravs da experincia reexiva que, muitas vezes, negativa. Mas a chave aprender destes eventos, pois as crises tem uma maneira de revelar quem realmente somos. De acordo com Bennis, a essncia da liderana ainda carter. A essncia do carter integridade, paixo, curiosidade, coragem, ousadia e uma viso guia, sem a qual um lder no sabe o que ele quer ou onde deseja chegar.
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Ao contrrio do antigo estilo de liderana, de comandar e controlar, aqueles que desejam liderar no sculo 21, tero que ser altamente exveis e ter uma ampla gama de habilidades. A nova liderana vai consistir de novos comportamentos e novos papis. Ou seja, ao usarmos o conceito de comportamento, assumimos que liderana algo que pode ser ensinado, adquirido e desenvolvido. A primeira caracterstica do novo estilo de liderana ser uma diviso da liderana entre todos os nveis da organizao. Liderana no ser mais baseada no atual sistema hierrquico - at porque ele ruiu com a sociedade em rede. No ser mais apenas o chefe que lidera. Indivduos ao longo de toda a nova organizao, mais horizontal, com menos nveis, sero convocados a liderar. Liderana ser mais compartilhada, baseada na tarefa a ser realizada e nas habilidades necessrias para desenvolver esta tarefa. Um indivduo talvez lidere num dia e siga no outro. O novo estilo de liderana tambm demanda novos comportamentos. O novo lder ser um comunicador, articulando o qu e porqu algo est acontecendo. Ser um colaborador, trabalhando com outros para fazer algo acontecer. Ser um treinador, desenvolvendo outros a m de fazer com que as coisas aconteam. Finalmente, ser um catalisador, fazendo as coisas aconteceram. Neste papel o novo lder no quer fazer as coisas sozinho. Ele ter que engajar, mobilizar, inspirar e formar equipes para fazer as coisas acontecerem. De todas as mudanas que esto remodelando o papel da liderana talvez a mais importante seja a que coloca o lder como um treinador. Muitas pessoas da rea de recursos humanos preferem a denominao de facilitador, no sentido de que a pessoa no comando deve procurar
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facilitar a atuao dos demais. Facilitador ou treinador, no importa. O papel do lder, qualquer que seja a denominao que se adote, ser o de criar uma estrutura dentro da qual o treinado possa focalizar sua energia. Ou seja, a experincia centrada em pessoas e apropriada para a pessoa sendo treinada e a direo e intervenes do treinador devem responder ao nvel de desenvolvimento do treinado. Imagine um time de futebol com apenas uma estrela. Se todos forem atacantes, quem vai lanar a bola para que algum l na frente receba o passe e faa o gol. Quem vai proteger a zaga para que o time no sofra gol? A primeira idia que voc tem que focar naquilo em que as pessoas so boas. Se algum bom atacante, coloque-o no ataque. Se algum melhor no meio-campo, ali que deve car. No tente converter um zagueiro num atacante ou um atacante num goleiro. Em outras palavras, preciso capitalizar na fora de cada jogador. O primeiro passo para isso descobrir: o que este membro da equipe gosta? E no que ele bom? Seja como chefe , supervisor ou gerente, o trabalho aqui de administrar pessoas. O segundo passo utilizar o potencial de cada um. Imagine uma sala de aula com uma guia, um peixe e um coelho. O professor est tentando ensinar a guia a como se tornar um nadador, o peixe a como correr e o coelho a como voar. Voc pode adivinhar que o professor teria muito mais sucesso se utilizasse o potencial que os animais j tm ao invs de tentar ensinar a eles algo fora da sua rea de interesse. Algumas estratgias podem ajudar o novo lder a desempenhar seu papel de treinador. Em primeiro lugar procure sempre fazer perguntas e no dar respostas - um princpio que, de resto, serve como exerccio de sabedoria para qualquer pessoa em qualquer nvel de atuao. Lembre-se da lio da PNL de que a nica resposta certa aquela que funciona. Crie uma alta expectativa, sem
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esquecer de claricar a conexo entre as tarefas atuais e os objetivos pessoais de longo prazo. Focalize em autodeterminao e em como a atuao ser mensurada. Pessoas atuam o quanto elas podem mensurar. Por isso to importante mensurar a coisa certa. Identique as habilidades que precisam ser apreendidas ou reforadas, bem como as experincias de trabalho que precisam ocorrer a m de atingir os objetivos. Ou seja, ao longo da jornada muito mais importante estar focalizado em desenvolver pessoas do que em criar um placar favorvel. Em alguns captulos mais a frente estaremos abordando as questes da viso e da misso como fatores determinantes para o sucesso de qualquer projeto pessoal ou organizacional. Mas, desde j, podemos observar, no que concerne liderana, que as pessoas esto mais propensas a aceitar um desao quando um desao delas. Por isso, uma das maneiras mais efetivas com que lderes contam para agregar valor ajudando pessoas a se sentirem poderosas mais do que desamparadas. Pessoas que sabem o quo bem elas esto indo continuaro indo bem. De uma certa forma ser um treinador um pouco tambm como ser um conselheiro. Uma funo que ser tanto melhor desempenhada na medida em que voc se conhea. Se olhe no espelho. O quanto voc tem que ser diferente para ser efetivo? Um bom ponto de partida admitir que voc o problema. Aceitar isso lhe capacita a ser a soluo. Treinar permitir, dar acesso - proveja foco e direo, ferramentas, informao e discernimento. E remova obstculos. O signicado de liderana est mudando no nal do sculo? Ou est meramente sendo reempacotado com os mesmos e eternos princpios? A resposta requer algumas distines. Tracy Gross, em seu livro The Last Word on Power, dene liderana como uma mistura de autoridade, competncia e inuncia. Autoridade a habilidade de
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compelir as coisas para que aconteam; competncia a habilidade de resolver problemas e atuar com ecincia; inuncia a habilidade de conseguir com que as pessoas faam o que voc deseja atravs de nutrio, descentralizao e de ser um mentor. Lderes tambm necessitam de um avanado nvel de poder: a habilidade de pegar algo que voc acredita que nunca ser possvel, declarar isto possvel, e da se mover desta possibilidade para uma realidade tangvel. Para Goss, a liderana clssica se resume a uma fora: estas quatro dimenses acima, governadas por indivduos. John W. Gardner olhou para o papel do lder na sociedade e disse que lideres so smbolos de unidade moral que podem expressar os valores que mantm a sociedade unida. Ele acrescenta, mais importante, eles podem conceber e articular metas que livram as pessoas de suas pequenas preocupaes , as conduzem acima de conitos que mantm uma sociedade desunida , e uni-las na busca de objetivos que meream seus melhores esforos. O grande consultor americano Joel Barker, nos fornece dois exemplos: Jack Welch, CEO da GE disse que acha que o mais importante papel de seu pessoal chave era reconhecer o futuro. Haveed Riaz, do Citibank , disse que o mais importante papel dos lderes era de assegurar o futuro. Neste sentido, vamos uma vez mais recorrer ao pensamento de Warren Bennis para identicar a essncia da liderana. A primeira coisa - diz ele -, que todo lder precisa fazer, no importa se est liderando na General Motors, na IBM ou no sistema escolar, articular claramente uma viso. Se o lder vai chamar isto de estratgia, misso, convico, conjunto de crenas, ou viso, isto tem que ser comunicado claramente, com fora e simplicidade. E no suficiente falar genericamente sobre objetivos
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estratgicos ou metas. Uma viso tem que ser comunicada, incessantemente, incansavelmente, e infinitamente em todos os sentidos. Lideres efetivos agrupam pessoas atravs de toda a organizao ou times, clientes, fornecedores, parceiros estratgicos, acionistas e qualquer outra pessoa que posas ajudar a uma causa. Eles transformam trabalhos em cruzadas , aventuras excitantes ou misses consistentes. Mas voc no pode construir uma equipe diferente de voc. Voc no pode apaixonar os outros sobre seu trabalho, a no ser que voc esteja apaixonado pelo seu. Criar a energia para liderar um trabalho interno. A faisca que d a ignio para a energia de liderar que voc leva para seu time vem de dentro de voc.

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Captulo 55
Grandes Grupos Ns estamos todos no mesmo barco numa tempestade em alto mar e devemos uns aos outros uma incrvel lealdade. Gilbert K. Chesterton Ento a questo para as organizaes como conseguir que pessoas talentosas, quase sempre arrogantes, e incrivelmente brilhantes, trabalhem juntas? No corao de todo grande grupo existe um sonho compartilhado. Todos os grandes grupos acreditam que esto numa misso divina, que podem mudar o mundo, fazer uma diferena no universo. So obcecados por seu trabalho. Deixa de ser um trabalho para se converter numa ardente questo. Esta crena que traz a coeso necessria e a energia para o trabalho. Eles administram conflitos abandonando egos individuais em detrimento da busca do sonho. Ento, conito, mesmo com pessoas muito diferentes, geralmente resolvido lembrando s pessoas da misso. por isso que geralmente eles tm um inimigo real ou inventado. Mesmo a mais nobre das misses pode ser auxiliada por um oponente de peso. Isto era literalmente verdade no Projeto Manhattan - a reunio de fsicos incumbidos de formular a bomba atmica, que tinha inimigos reais - os japoneses e os nazistas. De fato muitas organizaes tm uma misso implcita de destruir um adversrio, e isto geralmente mais motivador que a sua prpria misso. Durante seus melhores
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anos, por exemplo, a misso implcita da Apple era sepultar a IBM (Um famoso comercial do Macintosh, de 1984, inclua a frase No compre um computador que voc no pode erguer, num aluso direta ao concorrente. O declnio da Apple, coincidentemente ou no, se seguiu subsequente diluio de sua misso. Alm de um misso explcita, grandes grupos so produto de recrutamento meticuloso. No exemplo supracitado do Projeto Manhattan, foi preciso um Oppenheimer para que um Niels Bohr se unisse a um grupo de cientistas no meio do deserto. Pinar o talento certo para um grupo signica saber o que voc precisa e ser capaz de identicar isto nos outros. Tambm signica entender a qumica de um grupo. Voc percebe a mesma coisa em grandes tcnicos e treinadores. Eles so capazes de colocar a pessoa certa no papel certo. E conseguir as constelaes e as conguraes certas dentro do grupo. Quem no se lembra, por exemplo, da lendria seleo brasileira de futebol de 70, que teve na gura de Joo Saldanha o homem capaz de harmonizar uma gerao de grandes craques, numa poca em que, dizia-se, um mesmo time no poderia ter jogadores com funes parecidas em campo, e quando, por conta disso, falava-se at em barrar Pel. Grandes grupos so geralmente jovens. A idade mdia dos fsicos em Los alamos, onde se desenvolveu o projeto Manhattan, era de 25 anos. Oppenheimer, o av da turma, tinha trinta e poucos. Mas grandes grupos tambm so jovens no esprito, ethos e cultura. Mais importante, porque so jovens e ingnuos, os membros de um grupo no sabem o que supostamente impossvel, o que lhes d a habilidade de fazer o impossvel. Como Berlioz disse de Saint-Saens: Ele sabe tudo. Tudo que lhe falta inexperincia. Grandes grupos no pecam pela falta de experimentar novas possibilidades.
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Steve Jobs constantemente relembrava sua banda de renegados na Apple que seu trabalho no signicaria nada a no ser que eles trouxessem um grande produto para o mercado. Ao nal de contas, grandes grupos tm que produzir um resultado tangvel externo a eles, e a maioria se dissolve depois que o produto lanado. Mas sem ter o que mostrar dos seus esforos, a mais talentosa reunio no passa de um clube social ou terapia de grupo. Grandes grupos no relembram o quanto realmente podemos alcanar trabalhando em torno de um propsito compartilhado. Para ter certeza do sucesso de uma empreitada, grandes grupos se apoiam em prticas de administrao estabelecidas h muito tempo - comunicao efetiva, recrutamento excepcional, empowerment verdadeiro, compromisso pessoal. Mas eles tambm nos relembram da observao do autor Luciano Crescanzo de que todos somos anjos com apenas uma asa; s seremos capazes de voar nos abraando uns aos outros. No nal, estes grupos no podem ser administrados ou gerenciados, apenas liderados em vo.

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Times e equipes Eu adoro ouvir um coro. Eu adoro a humanidade...ver as faces de pessoas reais se devotando a uma pea de msica. Eu adoro o esprito do time. Me faz sentir otimista a respeito da raa humana quando vejo pessoas colaborando desta maneira. Paul McCartney A maioria das pessoas tem o desejo de se ultrapassar tanto como indivduos como membros de um time. Pessoas querem fazer parte de alguma coisa signicativa - algo maior que a vida. Elas querem fazer trabalhos importantes, contribuir e serem apreciadas. Querem crescer, se desenvolver e se exceder. Querem experimentar coisas novas. Querem se identicar com outras pessoas as quais respeitam e conam. E, talvez mais que tudo, querem fazer uma diferena. Em resumo, querem dar um sentido s suas prprias vidas. E juntar-se a outros, na busca de uma viso compartilhada, uma das maneiras de obter tudo isto. No nal dos anos 80 e incio dos 90, o processo de construo de times foi reconhecido por muitas companhias como um fator importante para prestar um servio de qualidade e se manter competitivo. At hoje, porm, o termo construir um time pode parecer s vezes abstrato e nebuloso demais - as pessoas quase sempre sabem que necessitam disso, mas no esto certas do que isso signica exatamente.
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Talvez devssemos comear pela denio do que vem a ser um time. Poderamos dizer de forma sucinta que um time um grupo de pessoas trabalhando em busca de um objetivo comum. Construir um time, por conseguinte, seria o processo de prover as condies para que um grupo alcance este objetivo. Voc provavelmente participou em algum tipo de trabalho de equipe pelo menos uma vez em sua vida. Se considerarmos a famlia como uma equipe, ento todo mundo j experimentou ser um membro da equipe. No mundo dos negcios, pessoas esto constantemente e, cada vez mais, sendo requisitadas a trabalhar juntas, a m de alcanar um objetivo comum. O que refora a idia do time como um grupo de indivduos trabalhando juntos a m de atingir uma meta comum. Como alguns de ns sabemos, no entanto, estar num time no signica necessariamente que haver esprito de equipe. Ento, podemos dizer que existem grupos que apenas existem e existem grupos que funcionam como times. Uma das formas mais simples de entender a dinmica por trs da construo de equipes atravs da analogia com os esportes, o modelo de atividade humana em que normalmente ca mais evidente o esprito de time. O pessoal que trabalha com vendas, por exemplo, poderia ter sua atividade associada de forma anloga com a prtica do tnis, um esporte altamente individualista, onde a nica coisa que importa acumular pontos. Na rea de servios a analogia mais adequada talvez seja com o basquete, um esporte veloz, que requer grande exibilidade e harmonia entre os jogadores, e coordenao permanente a m de se ajustar s circunstncias. Ou seja, numa equipe de basquete, assim como, por exemplo numa agncia de publicidade, o que vamos encontrar teamwork espontneo. Hospitais, orquestras e empresas de engenharia se
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aproximam mais das equipes de futebol, onde essencial que haja papis especializados, e um planejamento cuidadoso que assegure coordenao e colaborao entre os jogadores. Neste tipo de organizao, vamos encontrar uma espcie de teamwork sistemtico. O futebol, alis, durante muito tempo foi o esporte que melhor serviu de paradigma para o que seria o ideal na busca de formar um esprito de equipe, graas ao seu aspecto de esporte estratgico e organizado. De alguns anos para c, porm, o futebol comeou a ceder espao para o vlei como exemplo ideal na analogia entre prticas esportivas e a formao de times em organizaes. O vlei, ao contrrio do futebol, requer ao espontnea enquanto equipe. As posies so semi xas e a coordenao se d atravs de ajustes mtuos dentro de um zona xa do campo. As franquias de fast-food talvez constituam o melhor exemplo desta analogia, onde existe um permanente rodzio das posies. Ou seja, uma equipe de vlei representa uma bela sntese do que deveria ser um time numa organizao. Todos os jogadores jogam em todas as posies, todos tm que saber defender e atacar, o teamwork ao mesmo tempo sistemtico e espontneo. E, mais importante que tudo, responsabilidade de todos e de cada um no deixar que a bola caia no seu campo - o que denota uma atitude extremamente proativa. Embora ainda haja controvrsia sobre o assunto, a verdade que existe uma viso cada vez mais otimista em relao a times. Trabalhar em equipe pode tornar o trabalho de cada indivduo mais leve, produtivo e a ecincia talvez aumente na medida em que numa equipe as habilidades individuais so otimizadas, e as pessoas talvez sintam um enorme senso de realizao. E, alm disso, cada um pode aprender com os erros dos outros e tambm ser encorajado atravs deste trabalho em conjunto. Esprito de equipe , por assim dizer, o combustvel que permite a pessoas comuns atingirem resultados incomuns.
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Ainda existe muito questionamento em relao eficincia desta estratgia de construo de times, embora diversas pesquisam no deixem dvidas quanto importncia de construir equipes nas organizaes. Uma vez separaram dois grupos iguais numa empresa, um sendo treinado como time e outro no. E os resultados aferidos aps o teste mostraram uma enorme superioridade no nvel de satisfao dos clientes no grupo que estava sendo treinado como equipe. Os clientes do primeiro grupo, treinado, demonstraram um aumento de satisfao da ordem de 48 por cento aps o treinamento. O do segundo grupo, mostrou o mesmo nvel de satisfao antes e depois do teste. Por parte do empregador, o nvel de satisfao subiu em relao ao primeiro grupo em 62 por cento. O grupo treinado tinha mais interaes positivas, mais comunicao construtiva entre seus membros e com outros departamentos. Esta abordagem positiva do time se confirmou em duas frentes: melhor atuao do time e crescimento nos nveis de excelncia no atendimento. Como algum j disse antes, se juntar um bom comeo, se manter unido um progresso, mas trabalhar junto o sucesso. O consultor Alfred Reich v na armao do esprito de equipe uma iniciativa fundamental a fim de que possamos estabelecer padres de liderana mais sintonizados com a Era do Conhecimento. Na medida, diz ele, em que continuamos a celebrar o mito tradicional do heri empreendedor, desaceleramos o ritmo da mudana e da adaptao que essencial para nosso sucesso econmico. Se vamos competir efetivamente no atual ambiente de trabalho, temos que comear a celebrar o empreendimento coletivo, empenhados nos quais o todo do esforo maior do que a soma das contribuies individuais. Temos que honrar mais os times, e menos nossos lderes agressivos e gnios isolados.

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Captulo 57
Como Se Tornar Um Melhor Membro Da Equipe fcil conseguir os jogadores. A parte difcil faz-los jogarem juntos C. Stengel O primeiro e maior obstculo em conseguir formar uma equipe o individualismo. Um verdadeiro time tem jogadores que estimulam uns aos outros. Eles geralmente trocam elogios entre si e no tm vergonha de dizer coisas simpticas, ou fazer algo simptico para um colega. A chave que a outra pessoa faa isto sem esperar nada em troca. Alis, realmente impressionante o quanto possvel alcanar quando no importa quem levar os crditos. Para trabalhar bem com os outros e alcanar os melhores resultados tanto dentro como fora do trabalho, necessrio desenvolver as chamadas habilidades de equipe. Elas se dividem basicamente em trs categorias. As habilidades de comunicao, de responsabilidade e de liderana. As de comunicao se traduzem por um perfeito entendimento dos objetivos do grupo quando se estiver trabalhando num time, e contribuir para alcanar estes objetivos. Incluem tambm a capacidade de escutar e ser ouvido. Um bom membro da equipe deve se comunicar com o time sempre que for possvel, e fornecer aos colegas relatrios freqentes sobre seu progresso. Ser honesto e aberto a respeito do que se capaz de fazer, ou do que no se capaz, como estar apto a cumprir um prazo, por exemplo, de fundamental importncia. Ou seja, a idia
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no sonegar nenhuma informao que possa prejudicar o time. E, talvez mais importante, no reclamar. Se existe algo que as pessoas no querem nem precisam ouvir so reclamaes, ou pessoas culpando umas s outras por alguma coisa que no foi feita. Ao invs disso, procure sempre apresentar solues prticas para os problemas. Como disse uma vez Dolly Parton,se voc quer ver o arco-ris, tem que providenciar a chuva. Responsabilidade no contexto da equipe signica a capacidade de planejar e tomar decises com os outros, e depois assumir as conseqncias destas decises, alm de respeitar as opinies e idias dos outros membros do grupo. No time no existe espao para um ego. Suas habilidades individuais so obviamente importantes, mas o que o time consegue conquistar junto que realmente importa. Esteja comprometido em trabalhar com os outros a m de atingir as metas. Esteja aberto a novas idias. O que torna um time to poderoso o seu potencial de gerar uma variedade de idias para solucionar problemas. Esteja atento para deixar de lado suas noes preconcebidas sobre como fazer as coisas, e escutar as idias dos outros membros. Liderana tem um significado muito especfico quando se trata de colocar o time em primeiro lugar. Ela signica saber quando se deve liderar e quando se deve seguir de maneira que seja melhor para o grupo alcanar seus objetivos. No seja um general se voc deveria ser um soldado. Quase sempre gerentes designados para trabalhar com um time tentam liderar a equipe. Se o seu time j tem um lder estabelecido, coopere com esta pessoa. Aceite a liderana dele ou dela, e faa o que se espera de voc. Se sinta livre para expressar suas opinies e idias, mas deixe que o lder decida se elas servem para que o time atinja seus objetivos.

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Se deseja vencer, voc tem que ser um membro da equipe. Construo de time algo sobre sinergia. Isto signica que o resultado nal maior ou superior que a soma dos elementos individuais. D um pouco mais. Seja o primeiro a ser voluntrio para assumir um novo projeto. Pergunte aos outros membros se necessitam de ajuda. Se lhe for requisitado sugerir quatro novas idias, apresente seis. O mais entusistico que voc for, mais o seu time vai apreciar o seu envolvimento. Existe, propsito, uma histria sobe uma disputa para saber qual era o boi mais forte. O vencedor era capaz de puxar 8 mil libras e o segundo colocado um pouco menos que isso. Os donos dos bois queriam saber quanto eles seriam capazes de puxar juntos. A maioria dos observadores fez apostas e avaliou como algo em torno de 16 mil libras. Alguns um pouco mais, outros um pouco menos. Quando de fato colocaram os dois bois juntos em frente aos pesos, eles puxaram mais de 26 mil libras. Isto a verdadeira sinergia: a soma superior do que os componentes juntos. por isso que o esprito de time to efetivo. Alm de habilidades especcas, o caminho para se tornar um melhor membro da equipe tambm pressupe algumas atitudes. J sabemos o quanto uma atitude de egolatria pode ser prejudicial para o sucesso de um trabalho em conjunto. Mas isso no tudo. A maioria de ns aprendeu a basear nosso valor pessoal em termos de comparaes e competio. Pensamos em termos de ter sucesso desde que o outro fracasse. Ou seja, se eu ganho, algum perde. Mas, como nos ensina Stephen Covey, as coisas podem e devem ser diferentes. Devemos desenvolver o que Covey chama de o hbito da liderana interpessoal, que signica pensar em termos de ganhar-ganhar. Este principio se baseia no paradigma de que h suciente para todo mundo. Ganhar-ganhar enxerga a vida como uma cooperao, no uma competio. um estado de esprito que busca
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constantemente benefcios mtuos em todas as interaes humanas. De acordo com Covey, existem trs traos de carter essenciais para o paradigma ganhar-ganhar. Em primeiro lugar, a integridade, o valor que colocamos em ns mesmos, sendo honestos com nosso valores e compromissos. Em seguida, a mentalidade de abundncia, acreditar que h o suciente para todos. E, nalmente, a maturidade, ser capaz de expressar sentimentos e convices com coragem, levando em considerao os sentimentos e convices dos outros. Hoje, empresas esto conduzindo ao mximo a idia de esprito de equipe, e nas escolas o trabalho em grupo cada vez mais encorajado. O sucesso na Era do Conhecimento depende tanto do esprito da empresa quanto de seus dados econmicos, tanto da energia positiva que ela emana quanto do saldo positivo do caixa. De acordo com Peter Senge, em seu A Quinta Disciplina, aprendizado em equipe vital porque as equipes e no os indivduos so a unidade fundamental de aprendizagem...elas se tornam o microcosmo para o aprendizado atravs de toda a organizao.

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Captulo 58
O Poder da Misso Idias moldam o curso da histria. John Maynard Keynes No por acaso que no alto de ambas as listas os princpios de grandes grupos e os traos dos lderes est o poder da misso. Todos os grandes times - e todas as grandes organizaes - so construdas em torno de sonhos compartilhados ou propsitos motivadores. No entanto as declaraes de misso da organizaes quase sempre carecem de signicado real ou ressonncia. Realisticamente, seu time no precisa acreditar que est literalmente salvando o mundo, como ocorreu, por exemplo, no Projeto Manhattan, o grupo de cientistas responsvel pelo desenvolvimento da bomba atmica. suciente sentir que est ajudando pessoas em necessidade ou lutando com um forte concorrente. Ter uma misso, um sentido de propsito, motiva, inspira e fornece uma direo para as nossas vidas. Nos ajuda a compreender que trazemos alguma coisa ao mundo que ningum mais pode oferecer. Marshal McLuhan sugeriu uma vez que na espaonave Terra no h passageiros, apenas tripulantes. A aceitao da nossa condio de tripulantes demonstrada atravs da qualidade de nosso trabalho e de nossas vidas. Muitas empresas hoje se tornaram complacentes com suas declaraes de misso e de viso. Os empregados
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no entendem atravs delas o qu a empresa realmente espera deles, e os clientes no esto certos sobre qual o real propsito da companhia. Declaraes de misso e de viso, portanto, podem dar mais foco e redirecionar empresas, empregados, clientes e investidores. Por serem to importantes, todos devemos considerar a possibilidade de criar ou revisar nossa declarao de viso a m de tornar a nossa misso mais bem sucedida. Declaraes de misso e de viso so distintas. interessante pensar na declarao de viso como a grande gura do pensamento com um pequeno toque de alma. Ela deveria comunicar a direo da empresa e prover inspirao durante a jornada. Declaraes de misso deveriam articular os princpios que iro guiar a corporao e seus empregados para crescer, avanar e prosperar. Pesquisas recentes realizadas por conceituados peridicos empresariais sugerem que empresas com declaraes de misso esto mais propensas a serem lucrativas do que aquelas que no possuem uma declarao. Dados fornecidos pela Hercky/Pasqua/Herman Advertising, de 1996, indicam que a diferena em participao de mercado nas empresas que possuem uma declarao de 16 por cento de crescimento, enquanto as que no possuem cresceram apenas 9 por cento. Portanto, caso voc decida fazer sua declarao de misso, seria interessante considerar alguns elementos mais comuns que aparecem nas declaraes de misso das maiores corporaes do mundo. Responsabilidade social aparece em 73 por cento das declaraes, o mesmo percentual das que mencionam o item qualidade. Um exemplo tpico so empresas que sustentam frases do tipo o principal fundamento da viso da empresa X sempre foi a qualidade.... Compromisso com sobrevivncia, crescimento
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e lucratividade so mencionados em 70 por cento das declaraes. Os termos normalmente giram em torno de algo como...estamos comprometidos com o sucesso nanceiro de longo prazo de nossos acionistas. Identicar clientes e mercados aparece em 60 por cento das declaraes. A Microsoft coloca uma de suas metas, como criar produtos que ajudem os negcios a operarem mais eficientemente.... Identificar produtos e servios uma referncia para 60 por cento das empresas , como ecoa aqui na declarao de misso da Sundstrom: Para satisfazer as necessidades ...desenvolvendo e produzindo componentes de alta qualidade. Uma declarao da losoa da empresa alinhavada em 43 por cento das vezes. A declarao da Harley Davidson por exemplo, contm uma folha separada intitulada Valores da Harley Davidson. Ali voc encontra coisas como falar a verdade, ser justo, manter suas promessas, respeitar o indivduo, e at encorajar a curiosidade intelectual. Se diferenciar da concorrncia aparece apenas em 33 por cento dos casos. Aquelas empresas que o fazem, o utilizam de forma sutil. As pesquisas indicam que melhor pecar por excesso do que por falta. Para entender mais profundamente o conceito e o poder da misso, suponha por alguns instantes que voc o gerente de recursos humanos de um time informal de futebol, formado por garotos de onze anos de idade. Acrescente a isto que voc no entende nada de futebol (se isso possvel), mas quer realmente que eles venam. O que voc faz? A resposta : voc d eles um conjunto de camisas do Flamengo (ou do Corntians, se preferir). A camisa do Flamengo funciona de duas maneiras. Primeiro, eles esto categorizados socialmente: por vestirem a mesma camisa, os membros do time obtm um senso comum de pertencer. Segundo, as camisas do Flamengo tambm
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sugerem que a equipe um time esportivo. Portanto, as camisas unem duas foras fundamentais numa empresa, estar junto com outros e alcanar um objetivo. Em muitas, talvez na maioria das empresas, as declaraes de viso e misso no funcionam to bem quanto a camisa rubro-negra. Na verdade, as declaraes so quase sempre to irrelevantes que o pessoal s consegue se lembrar delas quando pressionado. Considere, por exemplo, uma que diz assim: continuar nosso papel e responsabilidade como a indstria iniciadora e lder de mercado por 70 anos, trazendo produtos teis para o mercado enquanto continuamos a recompensar nossos clientes e empregados. uma declarao assim que lhe mantm entusiasmado com o trabalho? Os olhos tendem a se fechar s de olhar uma declarao assim. E esta declarao no a nica que nos causaria sonolncia. Declaraes de misso como esta so a regra e no a exceo. E no entanto seria to fcil aparecer com uma melhor. Que tal melhorar esta a, dizendo apenas o seguinte: Com a ajuda de nossos clientes e de nosso pessoal trazemos boas coisas vida. Soa melhor e mais inspiradora, no ? Uma declarao de misso deveria ser curta, construda para sugerir uma ao, identicar esta ao apenas vagamente, e incluir alguma categorizao social. A razo de ser de uma declarao vaga que ela no precisa ser rescrita cada vez que objetivos especcos so atingidos. Alm disso, uma declarao especca demais difcil de ser memorizada. E, terceiro, um objetivo vago pode ser mais inclusivo de todos os interesses da organizao. E, por ltimo, ele pode permitir interpretaes individuais criativas.

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Freud, ao dissertar sobre psicologia de grupo, notou que em qualquer reunio de pessoas a tendncia a formar um grupo psicolgico pode ser facilmente alcanada. Ele observou que a identicao de um simples trao comum e o conhecimento da posse de uma substncia comum podem auxiliar na formao deste grupo. Cientistas sociais generalizaram este conceito sob a forma de categorizao social, um critrio de eliminao das fronteiras de um grupo que dizem ao indivduo quem est dentro e quem est fora. Estudos levados adiante mostraram que a categorizao social pode ser minimizada ao mximo que no compromete a formao do grupo. Como exemplo, citam grupos que se formam apenas escolhendo entre os lados de uma moeda. A camisa do time uma categoria social particularmente bvia: por vestir a mesma roupa os membros da equipe obtm um senso de pertencer comum. Mas este senso no suciente para explicar porque a camisa faz com que o time jogue melhor. A camisa tambm sugere que a equipe um time esportivo. A categorizao social estava baseada numa ao implcita. A declarao da camisa era voc est dentro conosco porque pratica um esporte. Nossa hiptese subliminar que a camisa atua como um smbolo que podemos chamar de declarao de ao unicada. O sempre presente potencial da categorizao social propositadamente usado para unir os membros do grupo para uma ao associada. Tecno administradores se equivocam quando tentam fazer o que lderes de verdade fazem. Como, por exemplo, desenvolver declaraes de viso, misso, valores ou propsito estratgico. Programas de aperfeioamento, tais como reengenharia, servio ao cliente, qualidade total, empowerment, esprito de equipe ou novas tecnologias no tm esprito. Estes programas talvez construam maior
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velocidade e, at mesmo talvez faam a empresa decolar. Mas nunca duram muito tempo. Porque o contexto e o foco de um time ou uma organizao (viso, valores etc) no so itens meramente tcnicos, ou meras abordagens. So bem mais profundos do que isso. Foco e contexto se referem a sentimentos, causas e convices. Eles vo direto ao nosso DNA. No possvel ser desapaixonado sobre coisas apaixonantes. Desta forma, ningum se energiza, as coisas no tem alma, se tornam burocrticas. No preciso car numa engenharia verncula para decidir se o que est sendo articulado uma declarao de misso, viso, ou qualquer outra coisa. O que importa realmente que voc e o seu time tenham discutido, debatido e decidido a respeito da resposta a trs perguntas bem simples: onde estamos indo? No que acreditamos? Porque existimos? As respostas falam a respeito de trs coisas: futuro, princpios e propsito. So perguntas crticas para o sucesso de qualquer negcio. So fundamentais para dirigir a voc e aos outros. Este efetivamente o ponto de partida de qualquer liderana. Bill Pollard, chairman da Service Master Company, uma vez comentando numa palestra a respeito da importncia de claricar e vivicar princpios e propsito, descreveu a mensagem que encontrou na secretria eletrnica de algum: isto no uma maquina de respostas (N.A: em ingls, answering machine): uma mquina de perguntas. Existem realmente apenas duas questes na vida: Quem voc? O que voc quer? Por favor deixe sua resposta aps o sinal. Articular uma misso signicativa o trabalho de lderes em todos os nveis - e no uma tarefa fcil. Na primeira parte do Henrique IV, de Shakespeare, Glendower, o vidente gauls, ostenta para Hotspur que ele pode chamar
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os espritos das maiores profundezas. Hotspur lhe refuta que tambm capaz disso, que qualquer um capaz - mas eles viro quando voc chamar por eles. Este o teste da liderana inspiradora.

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Captulo 59
O Poder da Viso Viso sem ao apenas um sonho; ao sem viso, apenas passa o tempo. Mas, viso e ao podem mudar o mundo. Joel Barker Uma viso no o mesmo que uma misso - a qual como vimos uma breve explanao do propsito de uma organizao. Uma viso no o mesmo que objetivos estratgicos, metas de atuao especficas e dimensionveis. Uma viso no o mesmo que uma losoa, os valores e o sistema de crenas que suportam a empresa. No entanto, uma viso tem que ser consistente com misso, estratgia e losoa. Como explica o Prof. Todd D. Jick, em seu artigo The Vision Thing, publicado na Harvard Business Review, uma viso tanto muito mais quanto muito menos que estes elementos. Muito menos que esses elementos porque uma viso tende a ser evocativa, mais do que precisa. E tambm, na sua simplicidade e evocao, uma viso pode ter uma inuncia mais precisa no comportamento real do que as pastas cheias de planos estratgicos com documentao detalhada. A declarao de viso fornece a direo da empresa. a premissa bsica para o sucesso da declarao de misso. A declarao de viso o ponto de partida e de fato a cola que mantm o pessoal na trilha do sucesso a longo prazo. Em Vision, Opportunity and Tenacity: Three Information Processes That Inuence Corporate Transformation, os consultores W.P.
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Belgrad, K.K. Fischer e S.R. Sayner sustentam que uma viso uma tentativa de articular o que seria um futuro desejado para uma empresa. Ela pode estar ligada um sonho organizacional - ela estica a imaginao e motiva as pessoas a repensar o que possvel. Desde os primeiros registros histricos da humanidade que as pessoas tm o desejo de entender o mundo sua volta e o que signica a prpria vida. Todo mundo tem esta fome e necessidade de saber o signicado mais profundo da vida. Em nossa primeira infncia esta necessidade tem a forma de uma curiosidade genrica sobre como as coisas funcionam. A poucas pessoas toca descobrir uma viso e um sentido para suas vidas antes da fase adulta. Mas todos podemos descobrir um motivo que fornea um sentido e uma direo para nossas vidas. Isto envolve uma anlise criteriosa de nossos interesses, necessidades, valores e habilidades, e uma viso honesta de ns mesmos. Finalmente, implica em ouvir nossas emoes mais profundas, nossa intuio, desejos, medos e esperanas. Este auto-exame requer uma disposio para objetivamente reacessar nossas limitaes, quase sempre auto-impostas, assim como as reais e imaginrias barreiras que talvez impeam nosso caminho at o sucesso. Como disse uma vez o psiclogo Bruno Bettelheim, se esperamos viver no apenas de momento em momento, mas na verdadeira conscincia de nossa existncia, ento nossa maior necessidade e mais difcil conquista encontrar sentido para nossas vidas. De fato, pessoas buscando por um sentido parecem ter a fora do instinto. O homem geneticamente compelido a impor um sentido realidade. O que levou uma vez Peter Berger a dizer que o pesadelo por excelncia aquele no qual o indivduo submerso num mundo sem sentido, de desordem e loucura.

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Quando possui uma viso para a sua vida, voc olha para o futuro com uma expectativa positiva e no com apreenso. uma declarao em letras garrafais de que voc est no controle e de que est sendo responsvel pela sua vida. Ter uma viso, porm, requer coragem em funo de que o medo de falhar previne muitas pessoas de abraar o futuro no importa o quo entusiasmante ele parea. Uma viso clara, impulsionada pelo entusiasmo, a origem de toda conquista legtima. Como disse Aristteles, a alma nunca pensa sem uma imagem. No jogo da vida, o que determina se ns somos espectadores ou vencedores? Dr. Charles Gareld, autor de Peak Performers, nos prov um insight: Vencedores so pessoas comprometidas com uma viso arrebatadora. muito claro que eles se preocupam profundamente com o que fazem, e seus esforos, energia e entusiasmo esto alinhados com aquela misso em particular. Viso, este olhar sobre o que vir a ser o futuro, cria sentido e propsito que alavancam tanto indivduos como organizaes. Criamos sentido em nossas vidas ao buscar realizar nossas vises de futuro, e refinamos nossas vises atravs do sentido que encontramos em nossas experincias. O que uma viso? Onde ela est? Uma viso uma situao ou evento imaginrio que voc sente desenhada em profundidade para converter em realidade. Est localizada na sua mente. Ela se origina como material bruto numa parte da sua mente conhecida como imaginao. E voc a constri numa parte da sua mente conhecida como vontade. Geralmente, se apresenta primeiro como uma idia na sua imaginao. apenas um croqui, na forma de um cenrio feito de poucas pinceladas. A isso se segue o desejo de que aquele cenrio se converta em realidade. O desejo rena a idia e a converte numa inteno.
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Uma viso pode ser sobre qualquer coisa. Pode ser sobre sua vida pessoal, social, ou prossional. Uma vez que o aspecto prossional geralmente o mais importante de todos, j que passamos a maior parte da vida desperta no ambiente de trabalho, as vises que devemos examinar aqui so aquelas que oferecem a oportunidade de preencher sua vida profissional. Uma viso, especialmente uma que se refere ao trabalho, uma ferramenta poderosa para se realizar. Viso um dos mais poderosos talentos humanos porque combina o poder dos sentidos, da mente e do corao. Este poder, porm, o de uma faca de dois gumes. O maior adversrio de qualquer viso que voc eventualmente tenha uma outra viso que voc tem. Quanto mais vises voc tm, menos provvel que qualquer uma delas se realize. Ento muito importante estar consciente das vises que povoam sua imaginao. Voc tem que dispensar algumas. Quanto menos vises voc tiver, mais provvel que se convertam em realidade. Uma viso sempre sobre mudar o mundo. sobre mudar o mundo para o seu prprio interesse. Ou pelo menos no interesse das pessoas ou valores com os quais voc se preocupa. A verdadeira viso mais do que apenas planejar metas ou se tornar mais inovador e com mais recursos. Uma viso algo muito poderoso. como um comando emitido para que o Universo obedea. Dessa forma, o seu prprio conhecimento de uma viso desprende foras que incluem foras naturais e outros fatores humanos em busca de sua realizao. Uma viso que no especica no uma viso. Tem que ser ntida e clara para ser uma viso real. Acima de tudo, tem que distinguir entre o qu deve mudar e o qu no deve mudar. Se esta distino no clara, voc
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pode vivenciar efeitos colaterais indesejados. Alm disso, uma viso confusa mais difcil de ser atingida. Tudo isso signica que uma viso tem que ser nutrida e cultivada mais ou menos como uma prola, na medida em que mais idias da sua imaginao e dos outros gradualmente consolidam, denem, e condensam o cenrio com detalhes mais ricos e preciosos. mais ou menos como um jogo de palavras cruzadas. Novos e mais detalhes se tornam possveis toda vez que algum detalhe encontrado. Stephen Covey em seu Sete Hbitos... nos fala da importncia da viso quando se refere ao que ele chama de desenvolver o hbito da liderana pessoal. Este princpio de excelncia consiste em comear com o m em mente. Comear com o m na mente signica iniciar cada dia ou tarefa com uma viso clara do destino desejado. De acordo com Covey, todo processo de criao tem dois estgios. O primeiro se passa na mente e o segundo no mundo fsico. A primeira criao est baseada em liderana. A segunda, em administrao. Ou seja, administrar lida com um foco subjacente, ela pergunta como possvel alcanar melhor certas coisas? Enquanto que liderana lida com a alta esfera: a pergunta aqui quais so as coisas que possvel alcanar? Nas palavras definitivas de Drucker e Warren Bennis, administrar fazer as coisas da maneira certa, enquanto liderar fazer as coisas certas. Administrao a ecincia em subir a escada do sucesso, enquanto liderana determina se a escada est apoiada na parede certa. No trabalho, onde, como vimos, voc sempre um lder ou parte de um time, ser mais difcil e levar mais tempo para realizar sua viso se o seu time no conhecer a viso ou no compartilha-la. Por isso to crucial renar sua viso junto com os membros do time, a m de que esta viso se torne tanto deles quanto sua. Voc j sabe
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algumas coisas importantes sobre o seu time. Voc sabe as responsabilidades, habilidades e aspiraes de cada um. Na medida em que rena o cenrio de sua viso em potencial com detalhes, incorpore estes elementos do seu time a m de que cada um reconhea a importncia para si, de realizar a viso. Se possvel deixe que cada um participe do seu desenvolvimento. Deixe que cada um contribua com idias que possam aperfeioar o cenrio, descrevendo a viso como cada um a v. Isto nos lembra uma vez mais, que liderana, definitivamente, no sobre fazer seguidores. sobre fazer cada um no seu time se sentir o lder em sua parte da realizao da viso. Ningum pode ser um lder quando est executando a viso de outrem. A nica maneira de ser um lder de verdade fazendo cada um no time tambm se sentir um lder. E a sua viso o melhor meio para conquistar isso, na medida em que compartilha e modica transformando-a numa viso comum. O aspecto mais difcil de ser obtido, quando se fala de excelncia, a nvel organizacional, por causa do grau de compromisso, cooperao e alinhamento requerido de tantas pessoas. Uma viso compartilhada prov o foco que necessrio para fazer acontecer. Sem uma viso no existe foco. Muitas vezes, porm, cometemos um grave equvoco ao centramos todos os nossos esforos na realizao de uma determinada viso. No devemos perder de vista que a vida no um destino. O mais importante desfrutar da jornada. Chegar l apenas metade do divertimento - o que perfeito, porque na medida em que voc evolui e a vida evolui em torno de voc, aquele lugar que voc imaginava que estava querendo alcanar talvez j no lhe parea mais o seu destino nal. Ou talvez voc tenha decidido que o melhor a fazer seguir em outra direo. Ou para outro lugar que nem apareceu no seu mapa ainda.
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O mundo atual como um uxo dinmico e turbulento. Ele moldado por uma srie de correntes invisveis de movimento se dirigindo rumo ao futuro. Estas correntes talvez estejam direcionando e prevalecendo sobre pontos de vista, tradies, hbitos, prticas, valores, atitudes, conhecimento, relacionamentos, competncias, motivaes. Estas correntes j esto direcionando o presente em direo a algum futuro diferente de como as coisas so hoje. Talvez o fator mais limitante no seja a capacidade de imaginar o futuro, ou invent-lo. Muitas pessoas crem que podem imagin-lo com facilidade. Mas a maior limitao vir da nossa disposio de abra-lo, no importa a forma que ele venha a ter.

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Captulo 60
O Longo Boom A melhor maneira de predizer o futuro o inventando. Allen Kay O melhor est por vir. Leslie Wexner

Uma viso negativa - uma idia contagiante - comeou a se espalhar pelos Estados Unidos e, consequentemente, pelo mundo todo, nos anos 80. A Amrica est em declnio, o mundo caminha para o inferno, e a vida de nossos lhos ser pior que a nossa. As particularidades desta viso agora so familiares: bons empregos esto desaparecendo, trabalhadores esto caindo na misria, as classes menos favorecidas esto inchando, a criminalidade est fora de controle. O mundo ps Guerra Fria est se fragmentando e conitos esto eclodindo em todo o planeta. O meio ambiente est implodindo - com o aquecimento global e a destruio da camada de oznio, ou todos vamos morrer de cncer ou as guas dos oceanos cobriro todo o planeta. Para nossas crianas o horizonte tambm negro, pois o colapso do sistema educacional est produzindo gangsters que metralham seus prprios colegas em salas de aula ou viciados que sequer so capazes de ler e escrever corretamente.

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No nal dos anos 90, uma outra viso comeou a ganhar terreno. Nascida no corao do mercado de aes, e no de uma economia que s se fortalecia, esta viso era mais positiva: A Amrica est nalmente conseguindo gerar um crescimento auto-sustentado, o mundo anal de contas no um lugar to perigoso assim, e nossas crianas talvez vivam vidas bastante tolerveis. Ainda assim os bons tempos viro apenas para uns poucos privilegiados, no mais do que um quinto da sociedade. A imensa maioria da populao, no apenas nos Estados Unidos, mas em todo o mundo, enfrentar um futuro com uma desesperadora pobreza crescente. E quanto ao meio-ambiente? uma causa perdida. Mas existe ainda uma terceira e nova viso, muito diferente, radicalmente otimista: Estamos assistindo o inicio de um boom econmico global numa escala sem precedentes. Entramos num perodo de crescimento autosustentado que pode eventualmente dobrar a economia mundial a cada doze anos e trazer prosperidade crescente para ,quase literalmente, bilhes de pessoas no planeta. Estamos cavalgando nas primeiras ondas de uma jornada de 25 anos de enorme expanso econmica que ir solucionar problemas aparentemente insolveis e desfazer tenses atravs de todo o mundo. E faremos isso sem detonar o meio- ambiente. Se isto verdade, historiadores iro se debruar sobre nossa poca no futuro e apreci-la como um momento extraordinrio. Eles iro fazer registros sobre este perodo de 40 anos entre 1980 e 2020 como os anos chave para uma transformao memorvel. Nos pases desenvolvidos do Ocidente, as novas tecnologias levaro ao aumento exponencial da produtividade, que determinar um crescimento econmico - de fato, ondas de tecnologia continuaro passando atravs de todo o incio do sculo 21.
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Somado a tudo isso o contnuo processo de globalizao, a abertura das economias nacionalistas e estatizantes, e a integrao dos mercados , vo direcionar o crescimento atravs de todo o mundo. Um alinhamento sem precedentes de uma Asia ascendente, uma Amrica revitalizada, e uma reintegrada e mais forte Europa - incluindo uma Rssia recuperada - vo juntos criar uma irresistvel fora econmica que vai empurrar todo o resto do planeta. Estas duas megatendncias - mudana tecnolgica fundamental e um novo ethos de abertura - vo transformar nosso mundo no que ser o incio de uma civilizao global, uma nova civilizao de civilizaes, para usar o termo proposto por Samuel Johnson, que ir orescer atravs do sculo vindouro. Pense em retrospectiva na era que se seguiu Segunda Guerra , os 40 anos que foram de 1940 a 1980, e que precederam ao nosso tempo. Primeiro, a economia americana foi inundada com uma montanha de novas tecnologias que caram paralisadas pelo esforo de guerra: o computador mainframe, energia atmica, foguetes, aviao comercial, automveis e televiso. Em seguida, um novo mercado integrado abarcou meio mundo - o assim chamado mundo livre - em parte atravs da criao de instituies como o Banco Mundial e o FMI. Com a nova tecnologia e o aperfeioamento do sistema internacional de livre comrcio ajustados no final dos anos 40, a economia americana deslanchou durante os anos 50, e a economia mundial se expandiu durante o anos 60, apenas para declinar durante os anos 70, com a alta da inao, o choque do petrleo - parcialmente como um sinal de um crescimento que veio rpido demais. De 1950 a 1973, a economia mundial cresceu a um ndice de 4.9 por cento - uma taxa no atingida desde... desde nunca at agora. No vcuo desta impressionante expanso econmica e crescente prosperidade vieram repercusses sociais, culturais e polticas. No por
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coincidncia que os anos 60 foram chamados de revolucionrios. Com a maior auncia de riqueza, veio uma grande presso das minorias por reformas sociais . De maneira similar - ainda que de forma bem mais poderosa - estas foras esto em movimento agora. O m da corrida armamentista nos anos 80, assim como nos anos 40, deslanchou uma quantidade de novas tecnologias entre as quais uma das mais impressionantes a Internet. O m da Guerra Fria tambm testemunhou o triunfo de um conjunto de ideais h muito capitaneados pelos Estados Unidos: o livre mercado, e at certo ponto, a democracia liberal. Isto clareou o caminho para a criao de uma verdadeira economia global, um nico mercado integrado. No apenas metade do mundo, o mundo livre. No apenas um imenso imprio colonialista. Todos no planeta na mesma economia. Isto no tem precedentes histricos e tambm tm com conseqncias sem precedentes. Nos anos 90 os Estados Unidos esto experimentando um boom econmico semelhante ao que ocorreu nos anos 50 . Mas d uma olhada para a prxima dcada, o nosso equivalente dos anos 60. Talvez estejamos entrando numa expanso econmica ininterrupta, um verdadeiro boom econmico global - o longo boom. Porque a viso de um cenrio to positivo? Durante os anos da Guerra Fria, pessoas se inclinavam para as vises ideolgicas do comunismo puro ou do capitalismo puro. Um cenrio positivo ento se restringia apenas a sobreviver a uma iminente guerra nuclear. Hoje, sem estas vises antigas, fcil perceber como o mundo talvez vena o caos. muito mais difcil ver como tudo isso poderia levar a alguma coisa melhor. Mas sem uma viso expansiva do futuro, as pessoas tendem a ver no curto prazo, olhando apenas para si mesmas. Um cenrio positivo pode nos inspirar a vencer atravs do que seriam inevitavelmente tempos traumticos nossa frente.
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Ento suspenda a sua descrena. Se abra s possibilidades. Tente pensar como um destes futuros historiadores, maravilhados com as mudanas que ocorreram durante estes 40 anos que pavimentaram a estrada para um novo milnio. Descubra o que voc quer. V em busca daquilo que realmente importante para voc. Deixe que os seus sonhos lapidem os seus objetivos. Utilize a energia que provem dos seus sonhos para lhe ajudar a aprender algumas habilidades e correr os riscos que sero necessrios para fazer com que estes sonhos - ou parte deles - se torne realidade.

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Sobre o Autor
Natural do Rio de Janeiro, formado em Comunicao Social, com especializao pela University of Phoenix, e PsGraduao em e-Business pela Coppe, Aldo Wandersman, 42, iniciou sua carreira como jornalista, assumindo convite de Carlos Heitor Cony a Editoria de Cultura da revista Fatos. Colaborador de alguns dos principais jornais e revistas do pas, no nal da dcada de 80 passou tambm a integrar como redator a equipe de criao de importantes agncias de publicidade, entre as quais a Foote, Cone & Belding e a Guimares Prossionais. Se dedicou em seguida ao desenvolvimento de networks e se especializou em Marketing digital. Algumas destas vivncias o levaram a percepo do ativo humano como principal diferencial da economia globalizada - e o conduziram a atividade de autor e palestrante. Foi CEO do site de leilo online www.mercado21.com.br e atualmente scio-diretor e advisor de vrias empresas da Nova Economia, nas reas de business-to-business, Gesto do Conhecimento, Telemedicina e Redes Corporativas - e divide seu tempo entre a atividade empresarial e a prestao de consultoria em Marketing e e-Business para diversas empresas. O autor pode ser contatado atravs do e-mail awanders@domain.com.br.

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