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GANHOS DE EFICINCIA COMPETITIVA PARA PEQUENAS EMPRESAS QUE COMPARTILHAM MEIOS DE COOPERAO MAIA, Francisco Pereira. maia@supercatalogo.com.

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RESUMO No presente artigo realizada uma reflexo sobre o tema de redes de cooperao. Buscando-se realizar um aprofundamento terico sobre redes de cooperao suas tipologias de formao, dirigindo-se especificamente para a tipologia de redes de horizontais. No mbito das discusses e resultados buscaremos apontar os principais ganhos de eficincia competitiva obtido para pequenas empresas integrantes de redes. Sabendo-se que os vnculos de cooperao ocorrem de forma seletiva, aumentando mais que outras, buscaremos identificar e indicar formas de facilitar a manuteno dos vnculos de cooperao. Nas consideraes alm de evidenciar os aspectos discutidos, traz-se o entendimento do principal objetivo ou necessidade para a pequena empresa integrar-se em rede.

PALAVRAS CHAVE: Competitividade, Redes Horizontais, Pequenas empresas, Cooperao, Tipologia.

ABSTRACT In this article a reflection was carried out on the theme of cooperation networks. Seeking to carry out a deepening theoretical about cooperation networks on their types of training, pointing up specifically the type of horizontal networks. In the discussions and results will seek to identify the main competitive efficiencies obtained for members of small business networks. Knowing that the bonds of cooperation occur selectively, increasing more than others, we will seek to identify and indicate ways to facilitate the maintenance of partnerships. In addition to considerations highlight the issues discussed, it brings to understanding the main purpose or need for small businesses to integrate into the network. Key words: Competitiveness, horizontal networks, Small Business, Cooperation, Typology.

. INTRODUO Com o advento da globalizao da economia, segundo Castells (1999, p. 24) fazendo desta um organismo nico, surgem novos desafios para manuteno e crescimento das pequenas empresas, novas dinmicas de organizao das atividades produtiva, do trabalho se fazem necessrio. Segundo Amaro Neto (2000, p. 17) nesse novo ambiente, surgem novos princpios e arranjos na organizao do trabalho, priorizando as formas de trabalho em grupo de profissionais multidisciplinares,... Este novo ambiente econmico global, obrigou as empresas a adotarem novas estratgias como afirma Olave e Amaro Neto (2001, p. 290):
Entre essas estratgias encontram-se a formao de redes entre empresas, uma prtica atual que pretende garantir a sobrevivncia e competitividade principalmente das pequenas e mdias empresas, criando desta forma, uma nova arquitetura organizacional e inovando na formao de relacionamento entre empresas.

A cooperao entre pequenas empresas inseridas em redes surge frequentemente, de forma espontnea como afirma Erber (2008, pg. 17), obtendo-se um efeito positivo de sinergia gerando crescimento coletivo, ganho de eficincia e competitividade. Porm observa-se que esta cooperao ocorre de forma seletiva e algumas formas de cooperao aumentam mais que outras. Com o crescimento das redes de cooperao regional, as modalidades de competitividade mudaram sua dinmica, saindo da mera competio entre empresas passando para competio entre regies, desta forma o empresrio necessita alterar sua viso e posicionamento frente aos competidores, aja vista que seu concorrente deixou de ser a empresa ao lado. Segundo Casarotto e Pires (2001, p. 20) a globalizao esta se tornando uma competio entre sistemas locais que se relacionam de forma aberta com o mundo e no mais apenas uma competio entre empresas atuando individualmente. Nos ltimos anos o tema de redes de cooperao vem ocupando posio central nos estudos de desenvolvimento e competitividade. O pensamento predominante que o ambiente de cooperao favorece o compartilhamento de informaes, das habilidades e de recursos fundamentais aos processos de inovao, consiste em uma forma eficaz para as empresas alcanares competitividade rentabilidades.

Este estudo buscar apontar, atravs de uma pesquisa bibliogrfica e observaes empricas, os reais ganhos e oportunidades disponveis para grupos de pequenos negcios que mantiverem entre si algum vnculo de cooperao e quais fatores podem contribuir ou colaborar para fortalecimento e crescimento das redes. REVISO TERICA Redes de Cooperao A abordagem sobre o tema de redes de cooperao no novo na literatura contempornea, o qual se encontra bastante discutido nos ambientes acadmicos. Com uma dinmica sempre crescente os estudos desenvolvidos apresentam sempre novas formas de ver e desenvolver ambientes econmicos locais. aceito, no senso comum nas diversas linhas de estudo, que a operacionalizao das redes se d por meio de colaborao e esta tem variadas explicaes tericas para justificar sua existncia. Gray e Wood (1991, citado por OLAVE E MARO NETO, 2001, p. 290) definem colaborao e sua ocorrncia da seguinte forma:
Colaborao um processo atravs do qual, diferentes partes, vendo diferentes aspectos de um problema podem, construtivamente, explorar suas diferenas e, procurar limitadas vises. Colaborao ocorre quando um grupo de autonomous stakeholders com domnio de um problema, se envolvem em um processo interativo, usando diviso de papis, normas e estruturas, para agir ou decidir questes relacionados ao problema.

O tema de redes de cooperao caracteriza-se como uma das principais tendncias a se intensificar na economia moderna, que diz respeito s formas de relao entre empresas, mais particularmente envolvendo as pequenas e mdias empresas. A formao e desenvolvimento de redes de empresas, principalmente aquelas envolvendo pequenas e mdias organizaes, vem ganhando grande importncia em pases industrializados como Japo, Itlia e Alemanha, segundo Amaro Neto (2000, p. 34) . Em princpio o conceito de rede leva s regies uma idia de crescimento voltado para o desenvolvimento, mudando aos pouco a idia de competitividade, sistemas competitivos que se relacionam com o mundo e com forte concentrao dos interesses sociais segundo Casarotto e Pires (2001, p. 20) um sistema

microrregional competitivo que se relaciona de forma aberta com o mundo e com forte concentrao dos interesses sociais. Os mecanismos de integrao em uma regio podem ocorrer em quatro graus distintos conforme Tabela 1:
Tabela 1 Mecanismos de integrao de redes Primeiro grau Segundo grau Terceiro grau Quarto grau Conscio de empresas, cadeia de fornecedores, conscio de marcas e outras formas de cooperao entre empresas So as associaes empresariais proativas, cooperativas de crdito, integradas por empresa e redes de empresas Atores interessados no desenvolvimento da regio (governo, bancos, universidades, empresas, etc) Agncias de desenvolvimento regional

Fonte: Adaptado de Casarotto e Pires (2001, p. 21 e 22)

Os conceitos de sistemas ou redes de cooperao so to vastos quanto sua literatura, porem segundo Pyke (1992 citado por AMARO NETO, 2000, p. 41), pode ser descrito:
como sendo composta geralmente de pequenas empresas independentes, organizado em um local ou regio como base, pertencendo ao mesmo setor industrial..., empresas individuais a especializar-se em uma fase em particular do processo produtivo, organizadas juntas, e se fazem valer das instituies locais, atravs de relacionamento de competio e cooperao.

A noo de rede aplicada a uma grande variedade de formas de relaes entre empresas, no campo das organizaes, a exemplo dos joint ventures, alianas estratgicas, relaes de terceirizao, subcontrataes, conscios, APLs, rede de cooperao entre PME, entre outras tantas. Tal diversidade se d devido ao fato da noo de rede se apresentar de forma to abstrata. De maneira mais geral, o termo redes pode ser entendido como o conjunto de interaes e trocas de conhecimentos e informaes entre organizaes, como afirma Milagres (2009, p. 1). Tipologia de Formao de Redes

As redes de cooperao entre empresas podem aparecer sob diferentes formas e contextos, diferente em sua forma de origem, fluxo organizacional e hierarquia. Marcon e Moinet (2000 citado por BALESTRIN e VARGAS, 2004, p. 5) apresentam a dinmica da estrutura das redes em dois eixos, vertical e horizontal. O primeiro relaciona-se com a natureza dos elos gerenciais estabelecido entre os membros da rede, podendo ser encontrado dois nveis especficos de cooperao, o horizontal existente entre pequenas empresas e outro vertical, caracterizado pelas hierarquias estabelecidas, como uma rede do tipo matriz-filial. No eixo horizontal observa-se o grau de formalizao estabelecido, podendo variar de relao formal baseada em contratos ou informal originada em convenincia de interesses: Redes verticais: possuem dimenso hierrquica, utilizada por grandes redes de distribuio que adotam a estratgia de redes verticais para manter maior proximidade com o cliente consumidor, segundo Balestrin e Vargas (2004, p. 3), como exemplo redes de distribuio de alimentos, cosmticos e bancos. Segundo Santos et al (1994 citado por AMARO NETO 2008, p. 49) a relaes de cooperao em redes verticais ocorrem igualmente, entre uma empresa e componentes dos diferentes elos de uma cadeia produtiva. Sendo o caso do setor de petrleo e setor automobilstico. Os atores desta rede podem se encontrar em diferentes estgios de evoluo tecnolgica, porm todas dependentes de um nmero reduzido de empresa demandantes dos produtos e servios. Redes horizontais: possuem a dimenso de cooperao, constituda por empresas que conservam sua independncia, mas que optam por coordenar certas atividades do processo de seus negcios de forma conjunta, como afirma Balestrin e Vargas (2004, p. 3), com os mais variados motivos, que vai desde a explorao de mercados, distribuio de produtos e servios, pesquisa e tecnologia, economia de escala, treinamento e muito mais. Neste modelo de cooperao pode-se encontrar desde conscios de compras, associaes de profissionais, a exemplo da APDESE Associao dos Protticos Dentrios de Sergipe, que em conjunto realizam aes de treinamento e aperfeioamento, mantendo distinto outras atividade inerentes ao negcio. As redes horizontais favorecem a concentrao de esforos, sem privar a liberdade de ao estratgica de seus membros, segundo Balestrin e Vargas (2004, p. 4).

Na maioria dos casos, a relao de cooperao no nvel horizontal, se dar entre empresas que oferecem produtos e servios similares dentro de um mesmo setor, caracterizando-se como uma relao de cooperao com seu prprio concorrente direto. Neste nvel, como afirma Amaro Neto (2008, p. 50) esse processo merece cuidados especiais, pois d margem a um maior nmero de conflitos do que o modelo de redes verticais. Grandori e Soda(1995 citado por AMARO NETO 2008, p. 47) desenvolveram uma tipologia de redes entre empresas que baseia-se nos critrios de mecanismos de coordenao utilizados, grau de centralizao e grau de formalizao, que em alguns aspectos coincidi com as definies de Marcon e Moinet apresentadas acima, nessa classificao so identificados trs tipos bsicos de redes, apresentados na Tabela 2: Tabela 2 - Tipologia de redes conforme mecanismos de coordenao
Redes sociais Estas prescindem de qualquer tipo de acordo formal. Esto voltadas para o intercmbio da chamada mercadoria social (prestigio, status, mobilidade profissional e outros). Caracterizadas pela existncia de um contrato formal, que se destina a regular no somente s especificaes de fornecimentos dos produtos e servios, como tambm os aspectos de organizao da prpria rede Caracterizadas pela formalizao de acordos relativos ao direito de propriedade entre os proprietrios de empresas. So encontradas em maior freqncia nos setores de tecnologia de ponta, onde se estabelecem os mecanismos de deciso conjunta e transferncia de tecnologia.

Redes burocrticas

Redes proprietrias

Fonte: Adaptado de Amaro Neto (2008, p. 48 e 49)

METODOLOGIA O presente estudo utilizou como mtodo uma pesquisa bibliogrfica e experincias empricas centrada no tema de redes de cooperao. Neste estudo houve um interesse particular na tipologia de redes horizontais, dada sua diversidade, formao e articulao. As experincias empricas foram obtidas na participao de reunies da APDESE Associao de Protticos Dentrios de Sergipe, entrevista informal com proprietrios de fbrica integrante do APL Artefatos de Madeiras e Mveis de Sergipe.

Buscou-se identificar e exemplificar outras tipologias de formao de rede, os ganhos reais obtidos para pequenas empresas que compartilham vnculos de cooperao, bem como os fatores que contribuem para formao e crescimento das redes.

RESULTADOS E DISCUSSES Ganhos Obtidos Os ganhos obtidos para pequenas empresas que mantm vnculos em redes cooperao horizontais, onde os atores integrantes possuem certa liberdade de ao, compartilhando apenas parte de seus processos, so bastante diversos, e sua percepo fundamenta-se como fator facilitador na articulao e crescimentos das redes. Dentre os principais ganhos elencados na literatura sobre o tema, ganho de competitividade surge como principal alvo a ser alcanado. Porm acreditamos que um entendimento mais detalhado sobre alguns de seus aspectos, faz-se necessrio e fundamental para manuteno do pequeno negcio. Ganhos Competitivos Ganhos competitividade caracterizam-se como um dos principais motivos que levam as pequenas empresas a criarem vnculos de cooperao em redes horizontais. O mesmo consiste na capacidade da empresa poder posicionar-se dentro do mercado de atuao, com maior resistncia s foras competitivas nele existentes. Segundo Porter (2004, p. 4):
A meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas foras competitivas ou influenci-las a seu favor.

Encontrar uma posio dentro de um mercado apenas parte na manuteno do negcio, diante de cenrios em constantes mudanas, as estratgias preciso ser dinmicas possibilitando pequena empresa capacidade no s de adaptao mais de constante conquista de seu espao. Mudana de Posicionamento Competitivo Diante das dinmicas dos mercados, s constantes necessidades de inovao, demanda por novos produtos, mercados globais, excesso de oferta, escassez de mo de obra especializada em alguns setores, a pequena empresa apensar de sua natural habilidade de adaptao, enfrenta grandes dificuldades, tendo sua rentabilidade limitada por imposies de fornecedores ou clientes. Influenciar no setor de forma isolada tona-se praticamente impossvel, inserida em

ambiente de redes de cooperao e articuladas, o pequeno negcio pode no s garantir seu posicionamento como tambm mud-lo de forma a ter maior poder de influencia sobre o setor onde atua. Articuladas em redes, as pequenas empresas podem alterar as barreiras de entrada de novos concorrentes, definir padres de qualidade para os produtos e servios ofertados, ter acesso a novos canais de distribuio ampliando o acesso aos compradores, melhorar poder de compra junto fornecedores e conseqente economia de escala. Inserida no ambiente de rede a pequena empresa pode mudar seu posicionamento competitivo, de uma situao passiva para ativa. Alterao da Curva U de Porter Segundo Porter (2004, p. 38), existem trs estratgias genricas, que so em geral adotadas pelas empresas, conforme Tabela 3: Tabela 3 - Estratgias genricas de Porter
Diferenciao Foco Custo Quando uma empresa atuando em um determinado setor, optar por oferecer um produto diferenciado, fugindo da questo de custo e preo Quando a empresa define um grupo comprador no qual deseja atender, desta forma seu produto formatado e diferenciado para este pblico alvo Quando a empresa busca posicionamento e ampliao de mercado atravs do baixo custo

Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 37 e 41)

Cada umas das estratgias descritas acima possuem suas particularidades a serem consideradas, porm configura-se como melhor caminho para que a empresa possa garantir seu posicionamento dentro do mercado. Analisando o conceito acima, Porter (2004, p. 45) sugere uma relao entre parcela de mercado e rentabilidade. Pequenas empresas sem recursos para investir em pesquisa, desenvolvimento de produtos e principalmente economia de escala, em geral optam por diferenciao ou foco, para garantir sua rentabilidade, porm com menor parcela de mercado. Grandes empresas que podem investir em produo de escala, explorar novos mercados, desenvolver novos produtos, maior acesso aos canais de distribuio, maior poder de compra e alcanar economia de escala, podem facilmente optar pela estratgia de baixo custo para aumentar sua rentabilidade e parcela de mercado. No entanto empresas de porte mdio que necessitam aumentar sua parcela de mercado para melhorar sua rentabilidade e, ao

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mesmo tempo manter foco e diferenciao para competir com pequenas empresas alm de ter baixo custo para ganhar novos mercados, competindo com as grandes empresas, posiciona-se na estratgia de meio termo com baixa rentabilidade. Isso implica em uma relao em forma de U entre a rentabilidade e parcela de mercado, conforme Figura 1:

Figura 1 Curva U de Porter Fonte: Adaptao da curva U de Porter (2004, p. 45)

A dinmica das redes de cooperao, pode em muitos casos possibilitar s pequenas empresas aumentarem suas parcelas de mercado, mantendo suas estratgias de foco e diferenciao, sem, contudo passar pelo ponto mais baixo da curva de U de Porter, na pior das hipteses alterando sua curvatura ou simplesmente tornando-a reta. Desta forma a pequena empresa pode competir na diferenciao de produto associada ou no ao um nicho de mercado; liderana de custo atravs da articulao de redes flexveis, conforme Figura 2.

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Figura 2 Alterao da curva U Fonte: Adaptao da curva U de Porter (2004, p . 45)

Capacidade de Alterao da Cadeia de Valor Mudar o valor percebido dos produtos e servios consiste em uma das mais eficazes estratgias de mercado, provocar estas mudanas em mercado j estabelecido requer uma inclinao para inovao, pesquisa e desenvolvimento de produtos. Estas so possibilidades, que na maioria dos casos, no esto ao alcance da pequena empresa, a qual tem seu negcio moldados s situaes de mercado atuando de forma reativa. Esta situao diminui a rentabilidade e configura-se como uma situao ameaadora ao prprio negcio. Disseminao de informao, treinamento e aperfeioamentos, pesquisas de mercado, so atributos essenciais para criao de um ambiente de inovao, atuando de forma isolada a pequena empresa fica impossibilitada de satisfazer todas estas necessidades. Maior Capacidade de Adaptao Segundo Nassim Nicholas (2009, pg. 15), existe fragilidade no conhecimento baseado em experincias e observaes. Eventos inesperados podem alterar drasticamente a dinmica de um mercado. Seja um evento natural, a criao de um produto inovador que extingue a necessidade de outro ou at mesmo uma lei governamental, podem definir novos parmetros para um determinado setor. Neste

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novo cenrio muitas empresas so obrigadas a encerrar suas atividades pois no estavam preparadas para tais eventos ou no possuem recursos necessrios para um rpida mudana. De forma geral um evento inesperado pode afetar empresa de portes diversos, alinhando a capacidade de adaptao dos pequenos com o poder de atuao da rede, para aquelas inseridas dentro de um ambiente de cooperao os impactos podem ser minimizados. Como observado na curva U de Porter, o ambiente de cooperao propicia pequena empresa alinhar suas capacidade inerentes ao pequeno s possibilidade possveis s grandes empresas. Inserida no ambiente de rede, o pequeno negcio tem a maior acesso informao, canais de lhe oferecendo conhecimento antecipados dos eventos que podem interferir na dinmica de seu mercado. Base para Formao de Redes de Horizontais A eminncia de relaes de conflitos existente nos eixos horizontais de cooperao caracteriza-se com um dos principais motivos de impedimento para articulao das redes. Criar vnculo de cooperao com empresas que so seus concorrentes diretos, a possibilidade de abrir e compartilhar informaes privadas de seu negcio, constitu-se em um dos principias motivos que dificultam a articulao de alguns tipos de redes. Estas relaes podem ser observadas principalmente entre pequenas empresas, com baixos nveis de formalizao, setores produtivos tradicionais em uma determinada regio. Pequenos negcios estabelecidas a muito tempo, quando obrigadas e integrar uma rede de cooperao com empresas recm criadas, as quais possuem outras vises gerenciais, podem gerar alm do conflito de interesses naturalmente existente entre concorrentes, o conflito de idias entre uma ala mais tradicional conservadora e outra mais inovadora. Alguns aspectos se apresentam como base para viabilizao do ambiente de rede, e auxlio na superao de possveis conflitos que podem minar o crescimento e articulao das atividades associativas e cooperativas no grupo: Conhecer as necessidades Alm das necessidades j estabelecidas para o grupo, cada integrante da rede possui particularmente dentro de sua realidade algumas necessidades que so predominantes na motivao de integrao no grupo. Os articuladores das redes devem criar mecanismos para identificar tais necessidades.

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Objetivos bem definidos - A criao de uma rede subtende a identificao de uma necessidade comum a todos os membros, sendo este o objetivo geral da cooperao. Porm na sua grande maioria os objetivos no esto claros suficientemente para todos os integrantes da rede, levando a uma participao menos efetiva por parte de alguns membros. Clareza dos nveis de cooperao Definir nveis de cooperao constitui em estabelecer quais reas do negcio devem ter sua execuo participativa, logo aberta a todos os membros da rede. A definio do nvel de cooperao passa pelo entendimento dos objetivos definidos. A parti destes objetivos os integrantes da rede podem definir em que reas se dar a cooperao: treinamento, pesquisa, marketing, distribuio, compras, etc. Clareza para o integrante A informao clara de todas as aes da rede de cooperao caracteriza-se por um passo fundamental na consolidao e manuteno dos vnculos de cooperao. Os pontos elencados acima quando bem evidenciados, servem de apoio e sustentao para a rede. CONSIDERAES FINAIS Diante das dinmicas existentes do ambiente de redes, nos mais diversos ramos de atividades, aliados realidade de mercados globais, elevam-se as ameaas aos pequenos negcios que persiste em operar de forma isolada. Os espaos de mercado esto sendo criados e preenchidos em velocidades exponenciais, somente inserido em rede, agindo em conjunto na produo de conhecimento, o pequeno negcio pode explorar, criar e preencher espaos no mercado global e mais ainda manter seu espao. A eminncia de relaes de conflitos existente nos eixos horizontais de cooperao, caracteriza-se com um dos principais motivos de impedimento para articulao das redes. Contata-se que para viabilizao do ambiente de cooperao e contorno desta dificuldade torna-se imprencivel a clareza de alguns aspectos: Objetivos bem definidos, clareza dos nveis de cooperao e das vantagens obtidas ao estar inserido na rede. Estes trs pontos quando bem evidenciados, servem de apoio e sustentao para a rede. Quanto ao ganhos obtidos por estar inserido em rede, entende-se que dentre todas as vantagens apontadas no presente artigo, frente s crescentes ameaas, o

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ganho mais urgente para o pequeno negcio a sua manuteno dentro de parmetros estveis de operao, de outra forma o mesmo poder ser absorvido e ter sua operao gravemente ameaada. Importante ressaltar que a dinmica da articulao de redes se d em todos os atores dos mais diversos setores, impulsionado pela necessidade de melhoria dos nveis de competitividade. Regies, grupos de empresas, fornecedores, profissionais, etc, identificam na dinmica da cooperao uma fora propulsora, levando a competitividade dos nveis meramente individual para nveis regionais. Este efeito gera um processo de retroalimentao de um ciclo, exigindo cada vez mais estudos e meios para manter-se competitivo e conseqente crescimento. No princpio da excluso competitiva indicada por Henderson (1998, citado por Cesar vila, 2006, pg. 125):
Gause observou que, se os animais fossem de espcies diferentes, conseguiam sobreviver e continuavam vivos em conjunto, porm, se fossem da mesma espcie, no conseguiam. Suas concluses basearam-se na idia de que duas espcies que conseguem seu sustento de maneira idntica no podem coexistir.

O homem ao contrrio das outras espcies pode coexistir, utilizando-se do conceito de cooperao, o qual redefini o princpio da competitividade citado acima, espcies que tiram seu sustento do mesmo ambiente devem encontrar formar de subsistirem juntas, de outra forma uma regio estar sempre buscando suplantar outra. O grande desafia torna-se buscar o crescimento da rede, da regio sem, contudo promover o empobrecimento do outro. O desafio das cincias econmicas na nova dinmica global encontrar o equilbrio da balana.

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REFERNCIAS CASTELLS, Manuel. A Era da Informao: Economia Sociedade e Cultura. 5. ed. So Paulo: Paz e Terra, 2009. CASAROTTO FILHO, Nelson. Redes de Pequenas e Mdias Empresas e Desenvolvimento Local. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. AMARO NETO, Joo. Redes de Cooperao Produtiva e Crusters Regionais. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2008. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. 16. ed. So Paulo: Elservier, 2004. TALEB, Nassim. A Lgica do Cisne Negro. 3. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009. BALESTRIN, Alsones; VARGAS, Lilia M. A Dimensso Estratgica das Redes de PMEs: Teorizao e Eveidncias. RAC,Edio Especial 2004, p. 203-227. AMARO NETO, Joo; OLAVE, Maria E. Redes de Cooperao Produtiva: Uma Estratgia de Competitividade e Sobrevivncia para Pequenas e Mdias Empresas. G&P Gesto e Produtos,v.8, n.3, dez.2001, p.289-303. MILAGRES, Rosilia. Redes de Management, n. 72, jan. - fev. 2009 Empresas, a Chave para Inovar. HSM

ERBER, Fabio Stefano. Eficincia Coletiva em Arranjos Produtivos Locais Industriais. Nova Economia, n.18, jan-abr.2008, p.11-32.

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