Área temática: Globalização e internacionalização de empresas Título do trabalho: O global mindset de empresas early movers e late movers é diferente

? Influências do ambiente local e do grau de internacionalização. AUTORES GERMANO GLUFKE REIS EAESP/FGV - PPGA/FEA USP germanoglufkereis@yahoo.com.br MARIA TEREZA LEME FLEURY Universidade de São Paulo mtfleury@usp.br Resumo: A literatura tem enfatizado a importância de que as organizações desenvolvam o seu global mindset, para atuarem em um cenário complexo de negócios globalizados. Trata-se de um tópico relevante para empresas de países emergentes, que iniciaram a sua internacionalização recentemente, pois pode impactar sua atuação no exterior. No caso das empresas brasileiras, provenientes de um ambiente que era fechado e protegido, a literatura pressupõe que elas apresentem um global mindset ainda pouco desenvolvido, menor do que das organizações early movers (como as européias, norte-americanas, japonesas). Este trabalho visa buscar respostas para esta questão: há diferenças no global mindset de empresas late movers (tal como os BRICs), em comparação com o de early movers? Foi realizado um survey junto a uma amostra de 46 respondentes (21 de empresas brasileiras que atuam no exterior; 24 de empresas estrangeiras). Foram realizadas comparações, considerando-se mentalidade global e suas dimensões: orientação global, conhecimento global e habilidades globais. Os resultados indicaram diferenças entre empresas brasileiras e estrangeiras; indicaram, também, semelhanças e diferenças para com firmas chinesas (investigadas em estudo anterior). Finalmente, foi identificada a existência de uma correlação positiva entre grau de internacionalização e global mindset. Abstract: The literature has emphasized the importance of organizations to develop their global mindset, to perform in a complex scenario of global business. This is a relevant topic for companies from emerging countries, which recently began its internationalization, as it may impact the patterns of their activities abroad. In the case of Brazilian companies, which came from a protected internal business environment, the literature assumes that they have a less developed global mindset if compared to early movers organizations (such as the European, North American, Japanese). This work aims to find answers to the question: are there differences in the global mindset of late movers companies (such as the BRICs), compared with that of early movers? A survey was performed, employing a sample of 46 respondents (21 Brazilian companies, 24 foreign companies). Comparisons were made, considering the global mindset and its dimensions: global orientation, global knowledge and global skills. The results indicate differences between Brazilian and foreign companies and also indicate similarities and differences with Chinese firms (investigated in a previous study). Finally, we identified the existence of a positive correlation between degree of internationalization and global mindset. Palavras chaves: global mindset, internacionalização, empresas brasileiras

YIN. REIS. YIN. 1992: 132). GUILLEN. BORINI. tais como as norte-americanas. que explica o processo dos early movers.para atuarem em um cenário complexo de negócios globalizados. japonesas)? Este estudo . por exemplo. FLEURY.1. a MG possa ser uma dimensão que contribua para que se compreenda os seus padrões e características singulares de internacionalização. no caso de empresas brasileiras. por exemplo. GHOSHAL. 2009). em um contexto de negócios globais e interconectados. BAO. 2006. 2000)– outros têm enfatizado a importância de se desenvolver teorias próprias para se compreender a expansão das emergentes (MATHEWS. Por outro lado. nas incursões que estão empreendendo para o mundo (YIN. se comparadas à empresas das primeiras ondas. combinados a uma profunda compreensão do negócio. BAO. FLEURY. GARCIA-CANAL. seja suficiente para que se compreenda os late movers . BAO. que os “gestores globais” devam ter habilidades e conhecimentos que lhes permitam empregar perspectivas mais globais e integradoras (KEDIA. RAMAMURTI. GOLDSTEIN. tem se observado. Raghavan (2008). norte-americanas. no caso de países emergentes. Apesar da relevância do tema para empresas de países com um processo de internacionalização recente. a literatura tem debatido quais seriam as características que diferenciam as empresas dos países emergentes no seu processo de internacionalização. ele ainda tem sido muito pouco aprofundado. 1999). GHOSHAL. Bartlett e Ghoshal (1992) comentam um conjunto de perspectivas requeridas para a atuação de “gestores globais”: eles devem ter “uma visão ampla. É possível que. país e funções” (BARTLETT. 2009) . Nesse sentido. da empresa e suas operações. 2008). BAO. 2008. se comparadas às das primeiras ondas de internacionalização (como as européias. alega que esse é um tópico especialmente relevante para países em desenvolvimento e emergentes: o desenvolvimento da MG é necessário para que sejam identificadas e exploradas novas oportunidades. No caso do Brasil. FLEURY. 2007. 2010). por outro lado. a exposição a esses contextos globais pode refletir-se na aquisição da MG por parte das empresas. e. por outro lado. em função de fragilidades relacionadas à MG. Srinivas (1995). não paroquial. que o nível de MG de firmas chinesas exerce influência sobre suas estratégias internacionais e sobre o seu desempenho.colocando que a teoria existente. Alguns autores têm sugerido que. MUKHERJI. comentam os desafios enfrentados pela Votorantim cimentos. 2007. como forma de contribuir para a competitividade internacional de suas empresas.Introdução: A literatura tem enfatizado a importância de que as organizações desenvolvam o seu global mindset – mentalidade global (MG) . européias e japonesas. no hemisfério norte. 2009. essas singularidades de fato existem e que a formação de competências e modelos de gestão dependem de condições no seu ambiente local-institucional (FLEURY. Não se tem por exemplo contemplado a questão endereçada por este trabalho: há diferenças no global mindset. enfatiza a urgência de se desenvolver maior nível de MG entre os gestores indianos. 2007. por sua vez. por exemplo. entrantes tardios (BARTLETT. De fato. JOHNSON. Embora alguns autores sejam céticos em relação a esse tema (RUGMAN. Argumenta-se. de empresas late movers – com internacionalização tardia – em comparação com o de early movers? Há diferenças entre empresas da terceira onda de internacionalização (tal com o BRICs). é de se esperar que o desenvolvimento dessa dimensão possa ter algum tipo de influência sobre o processo de internacionalização das empresas nacionais. Borini et al (2007).

econômicas e industriais. é referência seminal nesse campo). 1992. Reis e Borini. -Perspectiva estratégica: Tem como ponto partida estudos clássicos sobre MNs (PRAHALAD. administrativa. GOVINDARAJAN. decodificando-a. vinculadas à globalização dos negócios (PERLMUTTER. 1994. a MG refere-se a determinadas lentes empregadas para interpretar a realidade.2008). 2002). De forma. é requerido dos gestores que sejam capazes de transitar por culturas e mercados altamente heterogêneos. comparando o global mindset empresas brasileiras com empresas estrangeiras. Global mindset: Caracterizar e definir o que é a “mentalidade global” e como ela se desenvolve são pontos que têm sido enfatizados pela literatura (GUPTA. 1992). 1991. Inicialmente é apresentado o referencial teórico sobre GM. por exemplo.explora o tópico. ADLER. 1969. 1987. elencados limites e oportunidades de continuidade. mais de uma questão de “mente” gerencial. permitindo refletir sobre as condições existentes para a formação do global mindset atual (a influência do ambiente local sobre o modelo de gestão das empresas brasileiras foi discutido por Fleury. de linguagem. inclusive. 1969. ressaltando que esse ingrediente pode tornar-se fonte de vantagem competitiva nos mercados internacionais. 2010). 2. Gupta e Govindarajan (2002) argumentam que a MG é um dos ingredientes que forma a inteligência organizacional necessária para identificar e explorar oportunidades. atuando em países com níveis de distância psíquica diversos. Prioriza dimensões da complexidade estratégica e organizacional promovida pela globalização (KEFALAS. 2007. Levy et al (2007) endossam essa visão. simultaneamente. BARTHOLOMEW. PRAHALAD. DOZ. LEVY et al. em um cenário de alta competitividade e conectividade global. GOVINDARAJAN. nos negócios globalizados. BARBUTO JR. 1989). Ao final. a internacionalização das empresas brasileiras é situada em uma breve contextualização histórica. a MG tem sido explorada a partir de um das seguintes perspectivas (LEVY et al. GHOSHAL. GUPTA. Em particular é analisada a relação entre global mindset e o grau de internacionalização das empresas. do que da estratégia e estrutura em si (BARTLETT. percebendo-os e interpretando-os. de religiões e educacionais (DOW. 2006). eles colocam que. geral. aspectos como: eficiência e competitividade global. MAZNEVSKI. Desdobra-se. KOBRIN. LANE. .. Fleury. nas ações estratégicas priorizadas pelas empresas (LEVY. envolvendo diferenças culturais. STORY. de “pensar globalmente e agir localmente”. Nessa perspectiva. Afinal. Essas proposições apóiam-se na noção de que as multinacionais (MNs) devem coordenar. resposta e flexibilidade locais/nacionais e alavancagem de aprendizados que perpassam diferentes mercados e países (BARTLETT. uma vez que este é mais elevado entre as early movers (UNCTAD. são traçadas considerações finais. Em uma terceira seção são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa de campo. Implicações práticas e teóricas também são discutidas. 2007): -Perspectiva cultural: prioriza questões relacionadas à diversidade cultural e nacional. A seguir. embora trabalhos pioneiros nessa linha já existam há mais tempo (Perlmutter. para alguns. trata-se de uma situação na qual os global managers necessitam assegurar. institucionais. é requerido dos gestores que sejam capazes de lidar com cenários de grande complexidade estratégica e inter-cultural. INKPEN. KARUNARATNA. GHOSHAL. 2010). 2004. 2002. 2005). A gestão dessa complexidade depende. Isto por que. simultaneamente. BARTLETT. 2009). 1990). BOWEN. necessidades de integração global e resposta local (DOZ. dando-lhe sentidos. mesmo que em regiões distantes e diferentes. GHOSHAL.

QUADRO 1 – As dimensões da mentalidade global. 2005. também. representada por meio de posturas da empresa – mais especificamente de seus gestores – que se refletem em estratégias e ações no cenário internacional).Estar comprometido com investimentos (atuais e futuros) no exterior. 2007): do individual (a mentalidade global da pessoa e como impacta as suas ações e escolhas) ao organizacional (a mentalidade global da empresa. global knowledge and global skills” (YIN. os níveis de análise empregados na literatura sobre MG têm sido variados (LEVY et al. 1992. Arora et al. Arora et al. . 2009). NUMMELA. DAVIS. global orientation. adotou-se a definição de MG proposta por Yin. ARORA et al. incorpora. PUUMALAINEN.Ter profissionais com domínio em línguas faladas nos mercados/países em que atua. . .. Gupta e Govindarajan. Maznevski e Lane. Fonte: elaborado pelos autores.Conhecer culturas. empregando sistemas de informação e de telecomunicações. distribuidores. tais como conhecimentos. 2000.1998. Gupta e Govindarajan. . Levy. acomodando componentes que perpassam os trabalhos de diferentes autores (ver quadro acima). 2000. 2004. com base na literatura analisada. Harveston et al. KEDIA. 2002. 2004. HARVESTON. i. It consequently contains three elements. p. incluindo clientes. econômicos. 2004). GUPTA. Dimensões Orientação global Operacionalização . em uma escala global.. outras dimensões..Apresentar comprometimento e esforço para compreender os mercados estrangeiros. LEVY et al. a nível global. como relacionados a habilidades. Conexões com a literatura Bartlett e Ghoshal. competidores e a situação geral dos mercados. reforça que aqueles que têm a capacidade de pensar globalmente e de agir localmente têm o mindset mais adequado para expandir a organização globalmente. 1992. competências e perfil psicológico (RHINESMITH. A escolha dessa abordagem multidimensional deve-se ao fato de ela conectarse a várias outras abordagens presentes na literatura. trata-se de uma perspectiva multidimensional.. 2004.Estar desenvolvendo uma rede mundial de relacionamentos envolvendo fornecedores. Nummela et al. BOWEN. De fato.Temos conhecimento suficiente a respeito dos mercados chaves e sobre a nossa indústria. 2004. 2005. .e. Ademais. 2005. sistemas sócio políticos. . conhecimento global e habilidades globais. 2007. and second an ability to manage such diverse markets.. Neste trabalho. Como destacam os autores: (…)”it is first a mental attitude which sees the world as one interconnected marketplace and prompts the willingness to actively explores it. 2002. Story e Barbuto Jr. -Perspectiva multidimensional: integra a perspectiva cultural com a estratégica. Kefalas (1998). GOVINDARAJAN. ela incorpora tanto componentes relacionados a atitudes. 2010. 2002. . a mentalidade global é constituída pelas dimensões orientação global.. BAO.Apresentar habilidade de comunicação com pessoas de outros países. JOHNSON. 2008. que adota o nível organizacional de análise. 1995. Conhecimento global Habilidades globais -Ter capacidade de trabalhar com pessoas de diferentes culturas de forma eficiente. SAARENKETO. . INKPEN. Johnson e Bao (2008).Conhecer o mercado de atuação. financeiros e legais dos países em que atua.5). Para estes autores. Nummela et al. firmas parceiras e clientes. Nessa linha.

capital privado e parcerias externas (modelo tripartite) desenvolveu-se a indústria petroquímica. com ele. REIS. Observar a construção desse processo revela o nascimento de atores essenciais no cenário da internacionalização brasileira. Andrade Gutierrez). nesse período de ênfase nacionalista.. foram: privatização de empresas estatais. ampliando a entrada de produtos estrangeiros e o nível de competição no mercado doméstico. entrada de novos competidores globais. Oxiteno e Embraer (criada em 1969). incentivadas pelo governo brasileiro. Internacionalização das empresas brasileiras: contexto histórico e implicações para o global mindset. estimulando a indústria local. Também. Companhia Vale do Rio Doce e Petrobras. que compeliram o avanço de multinacionais brasileiras nesse período. 2009. período que representou um divisor de águas entre o domínio das oligárquicas agrícolas e a emergência de uma infra-estrutura industrial. -A década de 1990 foi caracterizada por um cenário de mudanças significativas. de desequilíbrio comercial e de baixo crescimento. criaram-se empresas ligadas à indústria aeroespacial. 2008). que contribuíram para a composição desse cenário. o “milagre brasileiro” trouxe taxas de crescimento significativas (7% ao ano). Algumas características importantes. -A década de 1980 é considerada a “década perdida”: um período inflacionário. -Também nos anos 1960. Incluem a estabilização da economia (e contenção da inflação) e a abertura do mercado. Também houve a promoção de exportações. -Entre as décadas de 1950 e 1960. É o caso de empresas como Companhia Siderúrgica Nacional. FLEURY. consolidação da indústria de bens de consumo. dando força ao processo de abertura do mercado. o Brasil tornou-se um grande receptor de IDEs. consolidadas a partir do governo de Fernando Henrique Cardoso e continuadas no governo Lula. a partir da “era Vargas” (após a revolução de 1930). FLEURY. vários setores foram impulsionados. hoje internacionalizadas. são reflexos desse período. na atualidade. perfazendo um percurso desde o processo de industrialização nacional. REIS. 2010): -A crise mundial (1929-30) e a segunda grande guerra levaram à redução de importações. FLEURY. No período Kubitschek. Odebrecht. Organizações como Braskem. que processou-se anos mais tarde. . evidenciou-se o esgotamento do modelo de substituição de importações. Também evidenciam alguns vetores. destacando-se indústrias de bens de consumos duráveis (automóveis e eletrodomésticos). mas veio acompanhado de um substancial endividamento do país. marcos históricos. 2010). FLEURY. FLEURY. FLEURY. Algumas indústrias nacionais tiveram crescimento expressivo nesse contexto: de bens de capital (tal como Villares) e firmas de engenharia (Camargo Correa. com uma expansão considerável de IDEs (FRISCHTAK. como estatais. Por outro lado. desnacionalização da indústria de bens duráveis.3. 2009. criadas ente 1941 e 1953. uma política de “soberania e segurança nacional” que direcionou recursos para a infra-estrutura do país. por meio de uma aliança entre capital estatal. utilizando financiamentos estrangeiros. Foi um período marcado pelo investimento interno e pela substituição de importações. tais como (FLEURY. -Nas décadas de 1960 e 1970. principalmente dos Estados Unidos e de países europeus. -Na década de 1960 instalou-se o regime militar e. A década de 1990 foi uma de divisora de águas no processo de internacionalização das empresas brasileiras. Alguns trabalhos têm situado o processo de internacionalização de empresas brasileiras no seu contexto histórico (FLEURY.

provinciana.É possível. para o mercado doméstico. de duas escolas de gestão de primeira linha: uma em São Paulo e outra em Minas Gerais. BARCELLOS. tenha contribuído. de acordo com os planos do regime comunista e ainda têm pouca experiência nos mercados internacionais. freqüentados por gestores seniores. em empresas chinesas. 2009). REIS. explicam que as empresas brasileiras ainda vêm o mundo segundo uma “ótica brasileira” e que executivos. 2007). SILVA. BARCELLOS. entre outros aspectos. boa parte do seu crescimento econômico é direcionado para o mercado interno. SILVA. perdendo de vista os mercados globais. A presença dessa postura direcionada para o ambiente interno – etnocêntrica . institucional. mas. Johnson e Bao (2008) que utilizou respondentes de programas Master of Business Administration (MBA). ou seja. a escolha por esse procedimento também foi motivada pelo interesse em se incluir. foram selecionados apenas programas MPA (mestrado profissionalizante em administração) e MBAs executivos. 2007). PENIDO. 2010). a sua baixa qualificação para operar em mercados internacionais (ROCHA. em especial. entretanto. participação no Mercosul (FLEURY. Cyrino e Barcellos (2006: 244). exposição internacional recente de empresas e gestores. encontraram. com a abertura da economia. No caso do Brasil. especialmente de determinados setores: estatais e também privados). foram excluídos aqueles que continham erros de preenchimento. há anos. TANURE. Yin. Destes. 2007) e a importância de que executivos brasileiros venham a desenvolver maior MG (TANURE. um baixo grau de MG. cultural. aqueles que relacionam-se a empresas que atuam apenas no mercado interno e dois questionários de empresas multilatinas e um de firma chinesa (para que se . eles relacionam esse resultado a características do país: apesar de sua progressiva presença na economia global nas últimas duas décadas. houve um longo período de fechamento. 2007.e os desafios que ela impõe para a internacionalização de empresas brasileiras. 2006. Metodologia: Foi realizado um survey. 4. FLEURY. FLEURY. Johnson e Bao (2008). CYRINO. foram respondidos por gestores de estatais. pela economia fechada e pela dependência do governo (que ocupou um papel principalmente de “protetor”. proprietários e conselheiros ainda têm pouca experiência internacional. 2009). além disso. PENIDO. a literatura tem destacado a tendência a um provincianismo e etnocentrismo por parte dos gestores brasileiros (CYRINO. é razoável esperar que já estejam em andamento avanços nesse campo. embora o ambiente local (contexto histórico. TANURE. um estilo empreendedor e de gestão excessivamente direcionado para dentro do país. um perfil ainda presente. CARNEIRO. em alguns setores da indústria. 2006. De fato. FLEURY. na pesquisa. etc. A coleta de dados inspirou-se no procedimentos de Yin. BORINI.) tenha um papel relevante na constituição do estilo de gestão de empresas brasilerias (e no seu nível de global mindset). Neste caso. é epserado que a exposição gradativa ao cenário competitivo internacional exerça um processo de transformação continuada nessa configuração (FLEURY. ROCHA. De fato. CYRINO. com executivos de empresas brasileiras e de subsidiárias de multinacionais estrangeiras situadas no Brasil. BARCELLOS. Foram respondidos questionários composto s de questões do tipo likert (com 7 opções de concordância). para a criação de uma mentalidade “paroquial”. CARNEIRO. tem sido mencionada na literatura (CYRINO. que o cenário que predominou até o final dos anos 1980. empresas com características e graus de internacionalização diversos. TANURE. a maioria das empresas tem operado. caracterizado por um mercado interno protegido.

a seguir. = 27). 0=não se aplica. O setores representados também são diversos. conhecimento global e habilidades globais.728 A análise do grau de internacionalização das empresas adotou parâmetros baseados na literatura (SULLIVAN. 2008). França. terem os gestores das subsidiárias capacidade para adaptarem-se às condições sociais e de mercado específicas das regiões onde se encontram as subsidiárias. O construto mentalidade global (variável independente): resultou de adaptação do construto adorado por Yin. 6=40.11% eram diretores e os demais (70.3. Johnson e Bao (2008). incluindo clientes. Resultados e discussão: Com relação ao grupo de 46 respondentes. 2 = 1 a 10%. Holanda.0%). envolvendo as dimensões orientação global.681 . mín.5% eram do sexo masculino. Ao todo. Um dos itens do questionário original foi excluído por ter demonstrado maior dificuldade de interpretação.1% a 40%.818 . máx = 55. 3 =10. 29. 66.1% a 30%. Espanha. As mais freqüentes entre os respondentes têm origem no Brasil (45. O quadro a seguir apresenta o resultado da análise fatorial realizada com os 10 itens do questionário.2%) e outros dois no Canadá (4.p.1% a 50%.723 . conhecimento global = 0.90 (para as três dimensões: orientação global = 0.648 .9%) eram gerentes seniores.2%).= 7.2 anos (d. 4=20.722 . foram adicionados os seguintes: ter capacidade para identificar novas oportunidades globais para o negócio. Dois casos têm origem na Inglaterra (4. envolvendo ativos no exterior). constante no questionário de pesquisa: 1 = menos de 1%. os .71.pudesse comparar as brasileiras apenas com representantes de early movers). restaram 46 questionários válidos (n = 46).804 .1 a 20%.7% dos respondentes têm mais de 3 anos de empresa.5% eram do sexo feminino e 87.81). Desse grupo. 5=30. Para a análise do grau de internacionalização foi utilizado um composto a partir da seguinte escala. As empresas representadas têm operações internacionais (de exportações a operações mais complexas.862 . Por outro lado.7=acima. As demais têm um caso em cada país: Alemanha. Finlândia. indicando forte consistência interna.789 . 5. da qual extraiu-se um único fator: global mindset. habilidades globais = 0. UNCTAD. apresentados na tabela 1.562 . A idade média dos respondentes foi de 37. QUADRO 2 – Análise fatorial dos itens de Global Mindset Itesn do questionário (dimensões) Orientação 1 global (OG) 2 3 Conhecimento 1 global (CG) 2 3 Habilidades globais (HG) 1 2 3 4 Fator: Global mindset . Suécia. são 21 brasileiras e 25 de outros países. pelos respondentes nos pré-testes realizados (item excluído: “Estamos realizando esforços enormes para compreender os mercados estrangeiros. Alem dos itens já enumerados no quadro 1. 12. 1994.6%) e Estados Unidos (27. competidores e a situação geral dos mercados”) (O Alpha de Cronbach é de 0.81.

Os demais setores: siderúrgica. bebidas. Assim. 3. químico.70 3.26 5.63 A tabela acima permite que se tenha uma noção geral sobre o grau de internacionalização das empresas estudadas. bens de capital. 6. foram: telecomunicações.19 2. Isto se deve ao fato de que um número delas apenas exporta e não tem ativos no exterior.20 2. commodities.49 1.41 5. Lucros no exterior em relação a lucros totais. embalagens. automotivo.88 1.54 (d. TABELA 2 – Formas de operação das empresas respondentes.p.74 estrangeiras Média d.04 2.10 1. farmacêutico.90 1.22 5. o modo de atuação dessas . Shared ownerships e full ownerships simultaneamente brasileiras 44.52 2.05 2.1% 38. Indicadores Vendas no exterior em relação a vendas totais.86 1. Evidencia que.30 2.. a grande maioria das estrangeiras da amostra têm um conjunto de joint ventures e unidades próprias. Ativos no exterior (unidades. as empresas estrangeiras apresentam-se mais internacionalizadas do que as brasileiras. adquirida ou greenfield.p. TABELA 1 – Diferenças no grau de internacionalização das empresa brasilieiras e estrangeiras estudadas. consultoria. TI.4 % 16.6% estrangeiras 7.6% 64. segundo os parâmetros utilizado. Proporção de pessoas da empresa trabalhando em outros países.76 1.000. financeiro. Note-se que a quantidade de ativos e pessoas no exterior é bem mais reduzido. O número médio de colaboradores nas empresas representadas é de 49.63. ao menos na amostra utilizada.principais (todos representando 17% da amostra). As exportações têm um destaque maior. A seguir.p. confomre apontam as análises de taxas de internacionalização do World Investment Report (UNCTAD. estão representados o setores de eletroeletrônicos (10%) e petroquímico (7%).25 1. a tabela a seguir contribui para que se observe outras diferenças na amostra. Operações no exterior Apenas exportação Joint ventures (shared ownership) Unidade no exterior integralmente controlada pela empresa (full ownership).90 5.3% Enquanto as empresas brasileiras analisadas têm um grupo de exportadoras e outro com unidades no exterior.8% - 28.= 86658.16 1. mín = 130). De fato. entre os indicadores das brasileiras. do que nas das primeiras ondas de internacionalização. Exportações sobre vendas totais. 2008).72 2. máx = 360. Média brasileiras Média d. em relação ao total de colaboradores da empresa. A diferença entre nível de internacionalização entre empresas late movers e early movers já é conhecida.04 3.84 5. no caso das brasileiras. escritórios e outros investimentos) em relação aos ativos totais.569.

8). Uma concentração pode ser notada.001 Sig.733 Square df 1 1 1 1 Asymp. . Com relação às empresas brasileiras estudadas. principalmente. early movers (escore médio de MG: 5. esse aspecto traduz os perfis das empresas estudadas e parece indicar. haver uma variação relacionada ao nível de internacionalização das empresas estudadas.0). No geral. enquanto as brasileiras estão divididas entre níveis mais altos e mais baixos de MG.as brasileiras apresentaram orientação global bastante dispersa. ainda que: . Tanto para mentalidade global. levantando uma reflexão: terão empresas brasileiras níveis de MG distintos. indicando maiores níveis de conhecimento global. de 7) menor do que o apresentado pelas estrangeiras. Entretanto. Evidentemente. que indicou haver diferenças significantes entre os escores médios das empresa brasileiras e estrangeiras. entre os níveis 4 e 6 de MG.nas demais dimensões . como para as dimensões orientação global. em função de diferentes graus de internacionalização? As exportadoras têm níveis de MG diferentes das empresas que controlam unidades próprias no exterior? Esse ponto será resgatado mas à frente.as estrangeiras tiveram escores médios mais altos em todas as dimensões da MG. envolvidos em suas operações. nessa dimensão. TABELA 3 – Teste de Kruskal Wallis para o global minset de empresas brasileiras x estrangerias. Johnson e Bao (2008). Com relação ao global mindset das empresas estudadas. sendo que borda em destaque (entre os níveis 4-5 e 5-6) separa menores níveis de MG (de 1 a 5) de maiores níveis de MG (de 5 a 7). . nota-se que apresentam um escore médio de MG (4. conhecimento global e habilidades globais. no seu estudo com empresas chinesas.141 9. GM OG CG HG Chi15.conhecimentos globais e habilidades globais – as empresas brasileiras alcançaram escores médios similares aos das firmas chinesas.4. . acima e abaixo da demarcação baseada em Yin. para conhecimentos globais. segundo parâmetro de análise adotado por eles. que. Um grupo assemelha-se aos resultados predominantes na firmas chinesas e outro aproxima-se das estrangeiras em termos de níveis de MG. há um grupo de empresas com níveis de CG abaixo da borda demarcada.114 11. observou-se um escore maior do que o apresentado por empresas chinesas. e um pouco maior do que as chinesas (4. Deve-se notar. para possibilitar comparações adicionais. entretanto. entretanto. a distribuição entre os diferentes níveis mostra que as estrangeiras concentram-se todas em níveis mais altos de MG. A tabela a seguir (Tabela 4) apresenta a distribuição (%) dos escores obtidos pelas empresas brasileiras e estrangeiras (em MG e nas suas diferentes dimensões). Também foram incorporados os resultados obtidos por Yin.empresas indica uma presença mais complexa de ativos no exterior.000 .002 .000 . foi realizado o teste não paramétrico de Kruskal Wallis. por ora vale notar. . Foram empregados os mesmos níveis de MG considerados por aqueles autores. indicando graus de comprometimento com a internacionalização bastante variados entre as empresas.944 16. Bao e Johnson (2008).

8 12.0 5.3 11.0 38.0 36.0 7.3 19.6 28.7 6.0 3.7 HG (%) estrang.0 2.7 4.8 3 7 5.3 1.9 1.6 24.8 28.TABELA 4 .7 45.6 19.0 9.1 16. 4.2 (*) Os dados das firmas chinesas são do trabalho de Yin.0 7.4 brasileiras 4.8 OG (%) estrang. NÍVEL 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 Min Max Media brasileiras 9.0 12.0 brasileiras 19.0 2. 4.0 4.0 3.2 11.7 1. .3 41.0 4.6 brasileiras 4.6 chinesas 27.8 9.7 20.3 28.Nível de global mindset das empresas brasileiras.7 chinesas 4.3 14.6 23. early movers e firmas chinesas (*).8 1.4 1.8 38.0 52. Bao e Johnson (2008).0 2.3 15 32.1 19.8 14.67 7 5.8 23.8 7 5.7 6 4.0 4.2 12.7 12 9.5 2.0 48.8 7.33 4.5 18 15.3 chinesas 17. 4.5 33.2 chinesas 7.9 16. 4 12.33 6.5 23.3 17.1 24.0 7.4 6.44 7.6 13.8 14.9 CG (%) estrang.5 33.0 32.2 8.9 6.0 4.4 MG (%) estrang.3 45.7 16.1 23.6 1.

segundo os critéiros de Cohen (1992) e de Cohen. 6.698(**) CG . Essa análise empregou o composto mencionado anteriormente. MG . as brasileiras apresentam maior orientação e comprometimento rumo à internacionalização (OG). Habilidades globais referem-se a ter capacidade de trabalhar com pessoas de diferentes culturas. CG. a correlação entre grau de internacionalização e conhecimento global (0. 2009) de internacionalização. OG. ter habilidade de comunicação com pessoas de outros países. são mais internacionalizadas do que as demais brasileiras da amostra. para as late movers. 3 = entreposto. é possível que a MG se amplie ao longo do processo de expansão no exterior. menor escore médio. Quanto ao grau de internacionalização. conforme tabela a seguir (Tabela 5). aí.725).725(**) .01 level (2-tailed). à parte de possíveis influências do local de origem – ou de se a empresa é early mover ou late mover – o grau de internacionalização da empresa tem relação com o global mindset. identificou-se um nível alto de correlação com o construto MG e as dimensões que a compõem. parecem estar mais desenvolvidas nesses aspectos.5 a 1. & Aiken (2003). também indicam que. saber adaptar-se às condições sociais e de mercado das regiões onde se encontram as subsidiárias. centro de distribuição. que colocam como de 0.781(**) . por outro. pois indica que. Além disso concentra-se ao nível 5 ou menor.674(**) 1.000 MG . No geral.725(**) . Entretanto. A correlação utilizada foi a de Spearman.607(**) . por outro. também.781(**) 1. As estrangeiras.792(**) 1. É possível que haja uma influência em duplo sentido.. OG CG HG OG 1.698(**) . Considerações finais: A temática do global mindset é de relevância para empresas da terceira onda (FLEURY.000 . esses resultados apresentam consistência com o que a literatura afirma sobre a MG de empresas brasileiras. entre as brasileiras.. Esse resultado é sugestivo. 2 = escritório administrativo e/ou comercial.896(**) Gr. 7 =greenfield (full wonership). por um lado.908(**) . West.000 .0 os níveis de correlações fortes.000 As correlações entre as dimensões MG. early movers. FLEURY.607(**) . 6 = aquisição (full ownership). 4 = franquia ou licenciamento.923(**) .896(**) 1.A dimensão habilidades globais foi a que obteve. relacionada a essa relação: por um lado empresas com maior MG comprometem maiores recursos no exterior.792(**) HG . 5 = joint venture (shared ownership). Cohen.519(**) .519(**) cionalização ** significante ao nível 0.923(**) . aponta que elas necessitam desenvolver conhecimento e habilidade globais (CG e HG). Destaca-se. Há. um grupo de brasileiras que assemelha-se às early movers. especialmente para aquelas que.interna. como o Brasil vieram de ambientes de negócios que só intensificaram a sua .674(**) Grau de internac. Essa constatação levou à análise das relações existentes entre grau de internacionalização e MG. . no contexto de pesquisa em ciências sociais. porém. HG explicam-se pelo fato de serem um mesmo fator (MG).908(**) . no que diz respeito à MG e suas dimensões: elas têm maior MG e. TABELA 5 – Correlação entre MG (e suas dimensões) com grau de nternacionalização. ter profissionais com domínio em línguas faladas em outros mercados/países.000 . sendo adicionado o tipo de operação no exterior (1 = exportação.

Reis e Borini (2010). como constataram Fleury. De fato. regular ou baixo. De todo modo. agrícolas). também joga um papel relevante no modelo de gestão. em outra interpretação. 2008) e. demandar uma outra mentalidades. Para viabilizar essa estratégia. A relação encontrada. Novos estudos são necessários. Empresas que exportam commodities (ex: metais. PENIDO. esta configuração possivelmente se transforma. no grupo estudado. A literatura de international business tem enfatizado a relevância dessa dimensão para a atuação das empresas (LEVY et al. Entretanto. provavelmente. Em geral. em determinado(s) setor(es) ou ramo(s). JOHNSON. embora ainda esteja bastante focada em seu mercado interno e muitas empresas tenham baixa exposição internacional (YIN. observou-se que também há várias empresas brasileiras que têm um padrão de global mindset similar às das early movers. .. Sugere-se a adoção de amostra randômica. ao longo da internacionalização. é bastante razoável supor que envolve um grau de aprendizado. o global mindset das empresas brasileiras é. e com outro contexto histórico. parece ter influência no nível de global mindset por elas apresentado. que alimenta MG. discretamente maior em MG e orientação global. TANURE . têm produtos padronizados. Por outro lado. HG e CG. Por outras razões. entre grau de internacionalização e global mindset. efetivamente. O fluxo de causalidade é ambíguo e. Nesse caso. Ou. entretanto. as brasileiras têm um nível similar. Este trabalho evidenciou que. o ambiente local e institucional. BAO. os resultados aqui apresentados não são passíveis de generalização (em função da composição da amostra e do fato de ela ter sido composta por conveniência). por exemplo. o movimento progressivo para a internacionalização pode. é de mão dupla. nas competências e no mindset gerencial. Embora o ambiente local e institucional possa influenciar a configuração do global mindset das late movers (ao menos em um primeiro momento). no caso das empresas brasileiras. Observou-se que os tipos de operação no exterior podem impactar o global mindset. que uma maior MG catalisa a maior internacionalização. em vários casos. atuam por meio de traders. sugere que este se eleva. Ao que tudo indica. Fleury.integração à economia global a partir dos anos 1990. 2008). as empresas estrangeiras apresentaram maior global mindset. Esse é o caso de diversas multilatinas (CUERVO-CAZURRA. relações comerciais bem estabelecidas (CYRINO. tal como prevê a literatura. Isso também permitiria observar diferenças de global mindset em uma mesma indústria. 2007). a China também vem experimentando uma abertura progressiva. Também estudos longitudinais permitiram observar como evolui o global mindset. no qual foram cultivadas as empresas desses países. no processo de internacionalização de empresas brasileiras. em geral. Outros estudos também poderiam observar como o global mindset impacta a internacionalização e quais são. representativa da população de empresas brasileiras que atuam internacionalmente. Em outros casos. pode ser menor a demanda por um alto global mindset. pode ser adequado o estabelecimento de maior foco. os seus impactos sobre estratégias e performance. OG. Em relação a empresas chinesas. a exposição à competitividade internacional. novos conhecimentos e habilidades que viabilizem a realização de negócios em ambientes (e com pessoas) bastantes diferentes. 2008). ou entre indústrias. para que se proponha respostas conclusivas às questões propostas. à medida em que a empresa se internacionaliza e se compromete com operações e ativos no exterior.

. T. F.P. REIS. 112. A power primer. 138–154. Estratégias de internacionalização: evidências e reflexões sobre as empresas brasileiras. p. 4.45.. 6. The University of Michigan. M. Managing DMNCs: a search for a new paradigm. The Internationalization of Brazilian Firms as a Product of Distinctive Organizational Competences and Proper . The Brazilian multinationals: surfing the waves of internationalization. D. URDAN. First movers x late movers: estudo de caso da indústria de cimentos. KARUNARATNA. An exploratory analysis of global managerial mindsets: A case of U. El camino se hace al andar: La trayectoria de las multinacionales brasileñas. ROSAS. v. FELURY.. A. 2009. LENWAY. Developing a multidimensional scale to measure psychic distance stimuli.A.2009. B.Referências: ADLER. GHOSHAL. 2004. n. 52-65. Strategic Management Journal 12. GHOSHAL. n. (eds).PRAHALAD.. G.. SINGH.L. 2007. UK: Cambridge University Press. S. L. DUARTE. Multinational mindsets: sense making capabilities as strategic resources in multinational firms.. FLEURY.. 1991. Emerging Multinationals from Emerging Countries. A. 10.. T. PENIDO.. AIKEN... G. São Paulo: Saraiva. S. FLEURY. In: TANURE. L. n. Psychological Bulletin. JAJU.. A. FLEURY.2. 2003. Journal of International Management. v. T. S. T. p. (Orgs. A. Harvard Business Review. C. MURTHA.. C. Academy of Management Executive. a frame of mind. Matrix management: not a structure. textile and apparel industry. CYRINO. 68. COHEN.. R. COHEN. 5. A.) Gestão Internacional. A. DOW. CYRINO. 2006. 138–145. 3. (Forthcoming). Y.. (orgs. ARORA. FLEURY. BARTLETT.. M. A. J. FLEURY. BORINI. G. A.A.. 393-411. In: RAMAMURTI. 1990. 2006.K. In: FLEURY. Journal of International Management. E. Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences.. The multinationalization of developing country MNEs: The case of multilatinas.. BARTHOLOMEW. N.edu/handle/2027. São Paulo: Atlas. p. A. BARTLETT. 2008. 1992. F.C. v. n.42/35479?mode=full. 37. Boston: Harvard Business School Press.3.. Copenhagen..09.. S. FLEURY. 578-602.) Internacionalização e os países emergentes. Managing Globally Competent People. p. Managing across borders: the transnational solution.S. CAPRONI. P. BORINI. Universia Business Review. Hillsdale. A. Exploring the role of “Global Mindset” in leading change in international contexts. The Journal of Applied Behavioral Science.. KEFALAS.T. v. M. n. A. p.lib. P. CUERVO-CAZURRA. Journal of International Business Studies. C. School of Business Administration. COHEN.umich. B.. 2009. v. NJ: Lawrence Erlbaum Associates. v. M. p. 1992. 1992. E. D. 1998. 2008. PERENICH.J. Annals of the Emerging Multinationals Conference: Emerging Multinationals: Outward Foreign Direct Investment from Emerging and Developing Economies. p. n. J. FLEURY. WEST. 145–164. A..A. INKPEN. BOWEN... Division of Research.155-159. A. TANURE. Cambridge. M. International trajectories of Brazilian companies: empirical contribution to the debate on the importance of distance. REIS. 239260. R. DOZ. BARCELLOS. p. Acesso em: 05. Disponível em: http://deepblue. 14. J.

J. n. Journal of Organizational Behavior.M. v. 1992. n. 21... 1. SRINIVAS. SAARENKETO. 3. K. M. RAGHAVAN.. (eds. SILVA. Global Managers: developing a mindset for global competitiveness. Advances in Competitiveness Research. 46. 2010. BEECHLER. GARCIA-CANAL. 34. 2007. 1995. R.L. 797– 819. XX Forum Nacional. N. GUPTA.. Journal of International Business Studies. Thunderbird International Business Review. LANE.. 8. n. Proceedings of the Academy of International Business Meeting.. 4. E. 4. Y. Journal of Management Development. A global mindset – a prerequisite for successful internationalization? Canadian Journal of Administrative Sciences.Management Style. In: BOYACIGILLER. A.L. TAYLOR.T. 2005. A. UK: Cambridge University Press. K. S. M. The influence of top management team attentional patterns on global strategic posture of firms. v. n. n. 230-251. RAMAMURTI. K. What we talk about when we talk about ‘global mindset’: Managerial cognition in multinational corporations. n. MUKHERJI. S. 7. Columbia Journal of World Business. 1999. D. J. H. 2. LEVY. p. Journal of World Business. S. J. GUILLEN. n. S. v. p. v. 325–342..) Crossing cultures: insights from master teachers. 1. 23 (2). v. Vikalpa. 3. 33. N.. 2007. The Academy of Management Executive. A. 2004. 26–49. Londres: Routledge. B.L. 9–18. v. Global mindsets for global managers. p... S. SULLIVAN. HARVESTON. P. C. O Brasil diante da nova competição global: as empresas brasileiras como vetores internacionais de investimento. 1. GOVINDARAJAN. 493–511.. B. p. MAZNEVSKI. n. The tortuous evolution of the multinational corporation. P. v. v. DAVIS. v.2. p. KEFALAS. v. n. A.D. Training & Development. The American model of the multinational firm and the “new” multinationals from emerging economies. 3. 116-126. SINGH. Going global and taking charge: the road ahead for the Indian manager. H. Internacionalização e os países emergentes. FLEURY. 14. ROCHA. 2004. V. Rio de Janeiro. 2002.S. Shaping the global mindset: designing educational experiences for effective global thinking and action. O. PRAHALAD. Multinational companies from emerging economies. Expansão internacional das empresas brasileiras: revisão e síntese. .. DOZ. Think globally. 1994. N. A. v. A. Cultivating a global mindset. KEDIA.H. Is there a relationship between a geocentric mind-set and multinational strategy? Journal of International Business Studies. Measuring the degree of internationalization of a firm.. The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision. 26.W. GOLDSTEIN. 2007. 1994. PUUMALAINEN. 63–69. 1969. KEDIA.92–99. Cambridge. 51-64. LEVY. p. p.. Journal of International Business Studies. n. 40. p. n. v.. In: FLEURY. M.. 231–258. 25. A. 10. Emerging Multinationals from Emerging Countries. New York: Palgrave Macmillan. 25. n. 2000.. 2009. CARNEIRO. BOYACIGILLER. C.K. Globalization of business and the third world: challenge of expanding the mindsets. GOODMAN. Internationalization of born global and gradual globalizing firms: the impact of the manager. FRISCHTAK. São Paulo: Atlas. p.. PERLMUTTER. 1987.. act locally. 16. NUMMELA.. 1. 547-562. KOBRIN. p. v. 2008. PHILLIPS. p. 1998. The Free Press: New York. The Academy of Management Perspectives. 6. 38. n. RHINESMITH. O. p.. R. (eds). 2008. M.

YIN.1016/j. October 8-10. E.TANURE. Jerusalem.03. H. United Nations. YIN. 1995. p. CYRINO. 1039 – 1055. A. BARCELLOS. ZHOU. TANURE. ZHOU. Qualitative personal interviews in international business research: some lessons from a study of hong kong transnational corporations. Global mindedness and the strategic orientation of Chinese firms in their internationalization efforts. Y. BAO.. BAO. In: FLEURY. YEUNG. p.. 1st. 2007. The International Journal of Human Resource Management. C.jbusres. 2007. Estudo de caso: planejamento e métodos. n. USA.2009. 3. C.. 2007. E.) Internacionalização e os países emergentes. v. E. M. 2009. J. Estratégias de internacionalização: evidências e reflexões sobre as empresas brasileiras. K.E. LI. UNCTAD. World Investment Report.. 2008. 447–466. International Business Review. BAO. 313-339.. R.. YIN. A.. Journal of Business Research.. Y. How does strategic orientation matter in Chinese firms? Asia Pacific Journal of Management. LI. Milan.. 2001. Proceedings of the Israel Strategy Conference. doi:10. JOHNSON. B. K.. 2009. How strategic orientations influence the building of dynamic capability in emerging economies. New York. K. 20. E. PENIDO. 5 . Y. 4. p. São Paulo: Atlas. n. Harvard University. Boston. 2008. FLEURY.. B. 24. BAO. . Global mindedness and strategic orientation of Chinese firms in their internationalization process. Global mindedness and the performance of Chinese multinationals. Italy. Porto Alegre: Bookman. Israel. Proceedings of the 50th Meeting of the Academy of International Management. Psychic distance and the challenges of expatriation from Brazil. 24-25 December. YIN. Proceedings of the China goes global Conference.003. FLEURY. 2008. (Orgs. M. v.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful