Você está na página 1de 15

Área temática: Globalização e internacionalização de empresas Título do trabalho: O global mindset de empresas early movers e late movers é diferente

? Influências do ambiente local e do grau de internacionalização. AUTORES GERMANO GLUFKE REIS EAESP/FGV - PPGA/FEA USP germanoglufkereis@yahoo.com.br MARIA TEREZA LEME FLEURY Universidade de São Paulo mtfleury@usp.br Resumo: A literatura tem enfatizado a importância de que as organizações desenvolvam o seu global mindset, para atuarem em um cenário complexo de negócios globalizados. Trata-se de um tópico relevante para empresas de países emergentes, que iniciaram a sua internacionalização recentemente, pois pode impactar sua atuação no exterior. No caso das empresas brasileiras, provenientes de um ambiente que era fechado e protegido, a literatura pressupõe que elas apresentem um global mindset ainda pouco desenvolvido, menor do que das organizações early movers (como as européias, norte-americanas, japonesas). Este trabalho visa buscar respostas para esta questão: há diferenças no global mindset de empresas late movers (tal como os BRICs), em comparação com o de early movers? Foi realizado um survey junto a uma amostra de 46 respondentes (21 de empresas brasileiras que atuam no exterior; 24 de empresas estrangeiras). Foram realizadas comparações, considerando-se mentalidade global e suas dimensões: orientação global, conhecimento global e habilidades globais. Os resultados indicaram diferenças entre empresas brasileiras e estrangeiras; indicaram, também, semelhanças e diferenças para com firmas chinesas (investigadas em estudo anterior). Finalmente, foi identificada a existência de uma correlação positiva entre grau de internacionalização e global mindset. Abstract: The literature has emphasized the importance of organizations to develop their global mindset, to perform in a complex scenario of global business. This is a relevant topic for companies from emerging countries, which recently began its internationalization, as it may impact the patterns of their activities abroad. In the case of Brazilian companies, which came from a protected internal business environment, the literature assumes that they have a less developed global mindset if compared to early movers organizations (such as the European, North American, Japanese). This work aims to find answers to the question: are there differences in the global mindset of late movers companies (such as the BRICs), compared with that of early movers? A survey was performed, employing a sample of 46 respondents (21 Brazilian companies, 24 foreign companies). Comparisons were made, considering the global mindset and its dimensions: global orientation, global knowledge and global skills. The results indicate differences between Brazilian and foreign companies and also indicate similarities and differences with Chinese firms (investigated in a previous study). Finally, we identified the existence of a positive correlation between degree of internationalization and global mindset. Palavras chaves: global mindset, internacionalização, empresas brasileiras

Introdução: A literatura tem enfatizado a importância de que as organizações desenvolvam o seu global mindset – mentalidade global (MG) . no caso de empresas brasileiras. a MG possa ser uma dimensão que contribua para que se compreenda os seus padrões e características singulares de internacionalização. MUKHERJI. tem se observado. BAO. no hemisfério norte. Borini et al (2007). 2000)– outros têm enfatizado a importância de se desenvolver teorias próprias para se compreender a expansão das emergentes (MATHEWS.1. de empresas late movers – com internacionalização tardia – em comparação com o de early movers? Há diferenças entre empresas da terceira onda de internacionalização (tal com o BRICs). tais como as norte-americanas. por outro lado. que explica o processo dos early movers. que os “gestores globais” devam ter habilidades e conhecimentos que lhes permitam empregar perspectivas mais globais e integradoras (KEDIA. Embora alguns autores sejam céticos em relação a esse tema (RUGMAN. GOLDSTEIN. por outro lado. 2008. país e funções” (BARTLETT. No caso do Brasil. BAO. REIS. se comparadas à empresas das primeiras ondas. por sua vez. Bartlett e Ghoshal (1992) comentam um conjunto de perspectivas requeridas para a atuação de “gestores globais”: eles devem ter “uma visão ampla. entrantes tardios (BARTLETT. japonesas)? Este estudo . combinados a uma profunda compreensão do negócio. seja suficiente para que se compreenda os late movers . É possível que. 2006. 2009. GUILLEN. Raghavan (2008). BAO. FLEURY. por exemplo. enfatiza a urgência de se desenvolver maior nível de MG entre os gestores indianos. 1999). Srinivas (1995). como forma de contribuir para a competitividade internacional de suas empresas. se comparadas às das primeiras ondas de internacionalização (como as européias. BORINI. YIN. essas singularidades de fato existem e que a formação de competências e modelos de gestão dependem de condições no seu ambiente local-institucional (FLEURY. 1992: 132). comentam os desafios enfrentados pela Votorantim cimentos. Argumenta-se. alega que esse é um tópico especialmente relevante para países em desenvolvimento e emergentes: o desenvolvimento da MG é necessário para que sejam identificadas e exploradas novas oportunidades. no caso de países emergentes. Por outro lado. em um contexto de negócios globais e interconectados. JOHNSON. 2007. De fato. GHOSHAL. que o nível de MG de firmas chinesas exerce influência sobre suas estratégias internacionais e sobre o seu desempenho. 2009). Não se tem por exemplo contemplado a questão endereçada por este trabalho: há diferenças no global mindset. 2007. e. RAMAMURTI. 2007. por exemplo. FLEURY. Nesse sentido. é de se esperar que o desenvolvimento dessa dimensão possa ter algum tipo de influência sobre o processo de internacionalização das empresas nacionais. ele ainda tem sido muito pouco aprofundado. nas incursões que estão empreendendo para o mundo (YIN. norte-americanas. a literatura tem debatido quais seriam as características que diferenciam as empresas dos países emergentes no seu processo de internacionalização. européias e japonesas. da empresa e suas operações. FLEURY. 2010). por exemplo. GHOSHAL. 2008). BAO. não paroquial.colocando que a teoria existente. Apesar da relevância do tema para empresas de países com um processo de internacionalização recente. a exposição a esses contextos globais pode refletir-se na aquisição da MG por parte das empresas. GARCIA-CANAL. em função de fragilidades relacionadas à MG. 2009) . YIN.para atuarem em um cenário complexo de negócios globalizados. Alguns autores têm sugerido que.

Isto por que. MAZNEVSKI. GOVINDARAJAN. elencados limites e oportunidades de continuidade. dando-lhe sentidos. Global mindset: Caracterizar e definir o que é a “mentalidade global” e como ela se desenvolve são pontos que têm sido enfatizados pela literatura (GUPTA. LANE. percebendo-os e interpretando-os. 2005). Inicialmente é apresentado o referencial teórico sobre GM. Desdobra-se. comparando o global mindset empresas brasileiras com empresas estrangeiras. é requerido dos gestores que sejam capazes de transitar por culturas e mercados altamente heterogêneos. 2007): -Perspectiva cultural: prioriza questões relacionadas à diversidade cultural e nacional. é referência seminal nesse campo). De forma. geral.. 1987.explora o tópico. embora trabalhos pioneiros nessa linha já existam há mais tempo (Perlmutter. 2. 2004. A seguir. 2010). -Perspectiva estratégica: Tem como ponto partida estudos clássicos sobre MNs (PRAHALAD. 1969. STORY. GOVINDARAJAN. Implicações práticas e teóricas também são discutidas. Reis e Borini. de “pensar globalmente e agir localmente”. KOBRIN. GHOSHAL. trata-se de uma situação na qual os global managers necessitam assegurar. PRAHALAD. . de linguagem. institucionais. nas ações estratégicas priorizadas pelas empresas (LEVY. atuando em países com níveis de distância psíquica diversos. Levy et al (2007) endossam essa visão. aspectos como: eficiência e competitividade global. 2002. do que da estratégia e estrutura em si (BARTLETT. simultaneamente. mesmo que em regiões distantes e diferentes. por exemplo. para alguns. DOZ. simultaneamente. são traçadas considerações finais. 1990). KARUNARATNA. permitindo refletir sobre as condições existentes para a formação do global mindset atual (a influência do ambiente local sobre o modelo de gestão das empresas brasileiras foi discutido por Fleury. Em particular é analisada a relação entre global mindset e o grau de internacionalização das empresas. uma vez que este é mais elevado entre as early movers (UNCTAD. BARTHOLOMEW. 1989). 2009). resposta e flexibilidade locais/nacionais e alavancagem de aprendizados que perpassam diferentes mercados e países (BARTLETT. A gestão dessa complexidade depende. a MG refere-se a determinadas lentes empregadas para interpretar a realidade. ADLER. 2010). INKPEN. Gupta e Govindarajan (2002) argumentam que a MG é um dos ingredientes que forma a inteligência organizacional necessária para identificar e explorar oportunidades. Afinal. econômicas e industriais. Essas proposições apóiam-se na noção de que as multinacionais (MNs) devem coordenar. inclusive. decodificando-a. 2002). vinculadas à globalização dos negócios (PERLMUTTER. de religiões e educacionais (DOW. 1991. 2006). eles colocam que. a internacionalização das empresas brasileiras é situada em uma breve contextualização histórica. nos negócios globalizados. administrativa. GHOSHAL. GUPTA. Fleury. em um cenário de alta competitividade e conectividade global. BARTLETT. 1992). LEVY et al. 1992. Nessa perspectiva. 2007. a MG tem sido explorada a partir de um das seguintes perspectivas (LEVY et al. 1994. é requerido dos gestores que sejam capazes de lidar com cenários de grande complexidade estratégica e inter-cultural. Prioriza dimensões da complexidade estratégica e organizacional promovida pela globalização (KEFALAS. necessidades de integração global e resposta local (DOZ. envolvendo diferenças culturais. 1969. BOWEN. Em uma terceira seção são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa de campo. BARBUTO JR.2008). ressaltando que esse ingrediente pode tornar-se fonte de vantagem competitiva nos mercados internacionais. GHOSHAL. mais de uma questão de “mente” gerencial. Ao final.

De fato. 2005. com base na literatura analisada. . firmas parceiras e clientes.. Nummela et al. sistemas sócio políticos. i. reforça que aqueles que têm a capacidade de pensar globalmente e de agir localmente têm o mindset mais adequado para expandir a organização globalmente. 2010. financeiros e legais dos países em que atua. competências e perfil psicológico (RHINESMITH. 2007. and second an ability to manage such diverse markets. tais como conhecimentos. PUUMALAINEN. a mentalidade global é constituída pelas dimensões orientação global. acomodando componentes que perpassam os trabalhos de diferentes autores (ver quadro acima).Estar desenvolvendo uma rede mundial de relacionamentos envolvendo fornecedores. Neste trabalho. BAO. 2008.Estar comprometido com investimentos (atuais e futuros) no exterior.Apresentar comprometimento e esforço para compreender os mercados estrangeiros. . também. Story e Barbuto Jr. QUADRO 1 – As dimensões da mentalidade global. It consequently contains three elements. Levy. Dimensões Orientação global Operacionalização . Gupta e Govindarajan. HARVESTON. -Perspectiva multidimensional: integra a perspectiva cultural com a estratégica. ARORA et al. que adota o nível organizacional de análise. Nessa linha.. como relacionados a habilidades. 1992.Temos conhecimento suficiente a respeito dos mercados chaves e sobre a nossa indústria. 2000. SAARENKETO. 2002. 2009).5).. GOVINDARAJAN. conhecimento global e habilidades globais.Conhecer o mercado de atuação. Arora et al. Ademais. 2004. . 2002.. incorpora. KEDIA. os níveis de análise empregados na literatura sobre MG têm sido variados (LEVY et al. 2004.Apresentar habilidade de comunicação com pessoas de outros países. NUMMELA. p. . . incluindo clientes. LEVY et al. 1995.Conhecer culturas. trata-se de uma perspectiva multidimensional. 2005. 2002. Para estes autores. empregando sistemas de informação e de telecomunicações. representada por meio de posturas da empresa – mais especificamente de seus gestores – que se refletem em estratégias e ações no cenário internacional). INKPEN. em uma escala global. econômicos. BOWEN. 2000. 2005. Kefalas (1998). Gupta e Govindarajan. global knowledge and global skills” (YIN.Ter profissionais com domínio em línguas faladas nos mercados/países em que atua. 2004. 1992. A escolha dessa abordagem multidimensional deve-se ao fato de ela conectarse a várias outras abordagens presentes na literatura. Maznevski e Lane.e. Conexões com a literatura Bartlett e Ghoshal. distribuidores. . outras dimensões. adotou-se a definição de MG proposta por Yin. 2007): do individual (a mentalidade global da pessoa e como impacta as suas ações e escolhas) ao organizacional (a mentalidade global da empresa. DAVIS.1998. competidores e a situação geral dos mercados. 2004). 2004. .. . a nível global. JOHNSON. Harveston et al.. GUPTA. Fonte: elaborado pelos autores. ela incorpora tanto componentes relacionados a atitudes. global orientation. Arora et al. Johnson e Bao (2008). Conhecimento global Habilidades globais -Ter capacidade de trabalhar com pessoas de diferentes culturas de forma eficiente. Nummela et al. Como destacam os autores: (…)”it is first a mental attitude which sees the world as one interconnected marketplace and prompts the willingness to actively explores it.

FLEURY. principalmente dos Estados Unidos e de países europeus. consolidação da indústria de bens de consumo. que compeliram o avanço de multinacionais brasileiras nesse período. -Entre as décadas de 1950 e 1960. REIS. Também evidenciam alguns vetores. Algumas características importantes. incentivadas pelo governo brasileiro. desnacionalização da indústria de bens duráveis. utilizando financiamentos estrangeiros. uma política de “soberania e segurança nacional” que direcionou recursos para a infra-estrutura do país. Odebrecht. mas veio acompanhado de um substancial endividamento do país. na atualidade. 2010): -A crise mundial (1929-30) e a segunda grande guerra levaram à redução de importações. 2009. Incluem a estabilização da economia (e contenção da inflação) e a abertura do mercado. como estatais. evidenciou-se o esgotamento do modelo de substituição de importações. que contribuíram para a composição desse cenário. Internacionalização das empresas brasileiras: contexto histórico e implicações para o global mindset. estimulando a indústria local. que processou-se anos mais tarde. Também houve a promoção de exportações. entrada de novos competidores globais.3. perfazendo um percurso desde o processo de industrialização nacional. capital privado e parcerias externas (modelo tripartite) desenvolveu-se a indústria petroquímica. A década de 1990 foi uma de divisora de águas no processo de internacionalização das empresas brasileiras. nesse período de ênfase nacionalista. FLEURY. -Na década de 1960 instalou-se o regime militar e. Observar a construção desse processo revela o nascimento de atores essenciais no cenário da internacionalização brasileira. com ele. . Algumas indústrias nacionais tiveram crescimento expressivo nesse contexto: de bens de capital (tal como Villares) e firmas de engenharia (Camargo Correa. No período Kubitschek. Organizações como Braskem. 2009. FLEURY. 2008). Por outro lado. FLEURY. ampliando a entrada de produtos estrangeiros e o nível de competição no mercado doméstico. 2010). FLEURY.. Foi um período marcado pelo investimento interno e pela substituição de importações. -Também nos anos 1960. foram: privatização de empresas estatais. Andrade Gutierrez). hoje internacionalizadas. Oxiteno e Embraer (criada em 1969). -A década de 1990 foi caracterizada por um cenário de mudanças significativas. por meio de uma aliança entre capital estatal. -Nas décadas de 1960 e 1970. período que representou um divisor de águas entre o domínio das oligárquicas agrícolas e a emergência de uma infra-estrutura industrial. Alguns trabalhos têm situado o processo de internacionalização de empresas brasileiras no seu contexto histórico (FLEURY. o Brasil tornou-se um grande receptor de IDEs. criadas ente 1941 e 1953. REIS. vários setores foram impulsionados. É o caso de empresas como Companhia Siderúrgica Nacional. consolidadas a partir do governo de Fernando Henrique Cardoso e continuadas no governo Lula. Companhia Vale do Rio Doce e Petrobras. destacando-se indústrias de bens de consumos duráveis (automóveis e eletrodomésticos). com uma expansão considerável de IDEs (FRISCHTAK. Também. são reflexos desse período. -A década de 1980 é considerada a “década perdida”: um período inflacionário. dando força ao processo de abertura do mercado. FLEURY. marcos históricos. de desequilíbrio comercial e de baixo crescimento. criaram-se empresas ligadas à indústria aeroespacial. o “milagre brasileiro” trouxe taxas de crescimento significativas (7% ao ano). a partir da “era Vargas” (após a revolução de 1930). tais como (FLEURY.

empresas com características e graus de internacionalização diversos. é razoável esperar que já estejam em andamento avanços nesse campo.) tenha um papel relevante na constituição do estilo de gestão de empresas brasilerias (e no seu nível de global mindset). a escolha por esse procedimento também foi motivada pelo interesse em se incluir. foram excluídos aqueles que continham erros de preenchimento. mas. exposição internacional recente de empresas e gestores. em alguns setores da indústria. um perfil ainda presente. perdendo de vista os mercados globais. na pesquisa. FLEURY. etc. há anos. aqueles que relacionam-se a empresas que atuam apenas no mercado interno e dois questionários de empresas multilatinas e um de firma chinesa (para que se . A coleta de dados inspirou-se no procedimentos de Yin. ROCHA. proprietários e conselheiros ainda têm pouca experiência internacional. Johnson e Bao (2008) que utilizou respondentes de programas Master of Business Administration (MBA). 2009). CARNEIRO. tenha contribuído. caracterizado por um mercado interno protegido. SILVA. com executivos de empresas brasileiras e de subsidiárias de multinacionais estrangeiras situadas no Brasil. de acordo com os planos do regime comunista e ainda têm pouca experiência nos mercados internacionais. 2010). 4. de duas escolas de gestão de primeira linha: uma em São Paulo e outra em Minas Gerais. Yin. foram respondidos por gestores de estatais. 2007) e a importância de que executivos brasileiros venham a desenvolver maior MG (TANURE. SILVA. ou seja. um baixo grau de MG.É possível. em especial. 2006. TANURE. cultural. CARNEIRO. a maioria das empresas tem operado. participação no Mercosul (FLEURY. TANURE. Neste caso. BARCELLOS. para o mercado doméstico. além disso. No caso do Brasil. 2007). 2009). entretanto. 2007. De fato. Johnson e Bao (2008). Cyrino e Barcellos (2006: 244). BARCELLOS. provinciana. REIS. houve um longo período de fechamento. pela economia fechada e pela dependência do governo (que ocupou um papel principalmente de “protetor”. 2006. PENIDO.e os desafios que ela impõe para a internacionalização de empresas brasileiras. PENIDO. foram selecionados apenas programas MPA (mestrado profissionalizante em administração) e MBAs executivos. explicam que as empresas brasileiras ainda vêm o mundo segundo uma “ótica brasileira” e que executivos. é epserado que a exposição gradativa ao cenário competitivo internacional exerça um processo de transformação continuada nessa configuração (FLEURY. tem sido mencionada na literatura (CYRINO. BORINI. Destes. CYRINO. freqüentados por gestores seniores. CYRINO. BARCELLOS. boa parte do seu crescimento econômico é direcionado para o mercado interno. encontraram. que o cenário que predominou até o final dos anos 1980. 2007). A presença dessa postura direcionada para o ambiente interno – etnocêntrica . um estilo empreendedor e de gestão excessivamente direcionado para dentro do país. TANURE. para a criação de uma mentalidade “paroquial”. especialmente de determinados setores: estatais e também privados). Foram respondidos questionários composto s de questões do tipo likert (com 7 opções de concordância). FLEURY. em empresas chinesas. a sua baixa qualificação para operar em mercados internacionais (ROCHA. embora o ambiente local (contexto histórico. entre outros aspectos. eles relacionam esse resultado a características do país: apesar de sua progressiva presença na economia global nas últimas duas décadas. FLEURY. a literatura tem destacado a tendência a um provincianismo e etnocentrismo por parte dos gestores brasileiros (CYRINO. De fato. Metodologia: Foi realizado um survey. com a abertura da economia. institucional.

789 .7=acima. competidores e a situação geral dos mercados”) (O Alpha de Cronbach é de 0. envolvendo as dimensões orientação global. constante no questionário de pesquisa: 1 = menos de 1%. Johnson e Bao (2008). O setores representados também são diversos.648 .862 .1% a 50%. França. = 27). máx = 55. 5.5% eram do sexo masculino. foram adicionados os seguintes: ter capacidade para identificar novas oportunidades globais para o negócio. a seguir. incluindo clientes.7% dos respondentes têm mais de 3 anos de empresa. 6=40.804 . 1994. Holanda.2 anos (d.11% eram diretores e os demais (70.818 . As demais têm um caso em cada país: Alemanha.0%). As empresas representadas têm operações internacionais (de exportações a operações mais complexas. Desse grupo.= 7.2%) e outros dois no Canadá (4. Espanha. envolvendo ativos no exterior). restaram 46 questionários válidos (n = 46). 2008). habilidades globais = 0.pudesse comparar as brasileiras apenas com representantes de early movers). 2 = 1 a 10%. terem os gestores das subsidiárias capacidade para adaptarem-se às condições sociais e de mercado específicas das regiões onde se encontram as subsidiárias. pelos respondentes nos pré-testes realizados (item excluído: “Estamos realizando esforços enormes para compreender os mercados estrangeiros.723 . UNCTAD.90 (para as três dimensões: orientação global = 0.1% a 30%. Suécia.71. 4=20.81). O quadro a seguir apresenta o resultado da análise fatorial realizada com os 10 itens do questionário. Resultados e discussão: Com relação ao grupo de 46 respondentes. As mais freqüentes entre os respondentes têm origem no Brasil (45. Por outro lado.681 .p. apresentados na tabela 1. 3 =10. indicando forte consistência interna. da qual extraiu-se um único fator: global mindset. A idade média dos respondentes foi de 37. Ao todo. Um dos itens do questionário original foi excluído por ter demonstrado maior dificuldade de interpretação.9%) eram gerentes seniores.6%) e Estados Unidos (27. mín. QUADRO 2 – Análise fatorial dos itens de Global Mindset Itesn do questionário (dimensões) Orientação 1 global (OG) 2 3 Conhecimento 1 global (CG) 2 3 Habilidades globais (HG) 1 2 3 4 Fator: Global mindset . conhecimento global = 0. são 21 brasileiras e 25 de outros países.1% a 40%.1 a 20%. os .728 A análise do grau de internacionalização das empresas adotou parâmetros baseados na literatura (SULLIVAN.722 .81. Para a análise do grau de internacionalização foi utilizado um composto a partir da seguinte escala. O construto mentalidade global (variável independente): resultou de adaptação do construto adorado por Yin. 66. Finlândia. Dois casos têm origem na Inglaterra (4. Alem dos itens já enumerados no quadro 1. 29.3. conhecimento global e habilidades globais. 5=30.2%). 0=não se aplica.562 .5% eram do sexo feminino e 87. 12.

72 2.20 2. commodities. Proporção de pessoas da empresa trabalhando em outros países. TI..52 2. Evidencia que.3% Enquanto as empresas brasileiras analisadas têm um grupo de exportadoras e outro com unidades no exterior. químico. mín = 130).p. a tabela a seguir contribui para que se observe outras diferenças na amostra.22 5.90 5. ao menos na amostra utilizada. farmacêutico. segundo os parâmetros utilizado. máx = 360. a grande maioria das estrangeiras da amostra têm um conjunto de joint ventures e unidades próprias.6% estrangeiras 7.8% - 28. O número médio de colaboradores nas empresas representadas é de 49. confomre apontam as análises de taxas de internacionalização do World Investment Report (UNCTAD. Isto se deve ao fato de que um número delas apenas exporta e não tem ativos no exterior.25 1.000. financeiro.41 5. em relação ao total de colaboradores da empresa. Shared ownerships e full ownerships simultaneamente brasileiras 44.70 3. do que nas das primeiras ondas de internacionalização.63 A tabela acima permite que se tenha uma noção geral sobre o grau de internacionalização das empresas estudadas. A diferença entre nível de internacionalização entre empresas late movers e early movers já é conhecida.principais (todos representando 17% da amostra). foram: telecomunicações.63. no caso das brasileiras.54 (d. As exportações têm um destaque maior.p.86 1. TABELA 2 – Formas de operação das empresas respondentes. De fato. automotivo. bens de capital. estão representados o setores de eletroeletrônicos (10%) e petroquímico (7%). Indicadores Vendas no exterior em relação a vendas totais.6% 64. escritórios e outros investimentos) em relação aos ativos totais.04 3. Assim. Ativos no exterior (unidades.1% 38. embalagens.74 estrangeiras Média d. Note-se que a quantidade de ativos e pessoas no exterior é bem mais reduzido.49 1.16 1. o modo de atuação dessas . 3.19 2. Lucros no exterior em relação a lucros totais.30 2. consultoria. adquirida ou greenfield.04 2. 2008).84 5. bebidas. TABELA 1 – Diferenças no grau de internacionalização das empresa brasilieiras e estrangeiras estudadas. Os demais setores: siderúrgica.569.= 86658. entre os indicadores das brasileiras.88 1.05 2. 6.26 5.10 1. Média brasileiras Média d.90 1. as empresas estrangeiras apresentam-se mais internacionalizadas do que as brasileiras.p. Operações no exterior Apenas exportação Joint ventures (shared ownership) Unidade no exterior integralmente controlada pela empresa (full ownership).4 % 16. Exportações sobre vendas totais. A seguir.76 1.

em função de diferentes graus de internacionalização? As exportadoras têm níveis de MG diferentes das empresas que controlam unidades próprias no exterior? Esse ponto será resgatado mas à frente. sendo que borda em destaque (entre os níveis 4-5 e 5-6) separa menores níveis de MG (de 1 a 5) de maiores níveis de MG (de 5 a 7). acima e abaixo da demarcação baseada em Yin. a distribuição entre os diferentes níveis mostra que as estrangeiras concentram-se todas em níveis mais altos de MG.as brasileiras apresentaram orientação global bastante dispersa. nessa dimensão. GM OG CG HG Chi15. Também foram incorporados os resultados obtidos por Yin. Foram empregados os mesmos níveis de MG considerados por aqueles autores. TABELA 3 – Teste de Kruskal Wallis para o global minset de empresas brasileiras x estrangerias. No geral. enquanto as brasileiras estão divididas entre níveis mais altos e mais baixos de MG. que. . entretanto. para conhecimentos globais.empresas indica uma presença mais complexa de ativos no exterior. entretanto. . entre os níveis 4 e 6 de MG. Tanto para mentalidade global.nas demais dimensões .001 Sig. há um grupo de empresas com níveis de CG abaixo da borda demarcada.4. Um grupo assemelha-se aos resultados predominantes na firmas chinesas e outro aproxima-se das estrangeiras em termos de níveis de MG. principalmente. Com relação às empresas brasileiras estudadas. foi realizado o teste não paramétrico de Kruskal Wallis. como para as dimensões orientação global. segundo parâmetro de análise adotado por eles.0).conhecimentos globais e habilidades globais – as empresas brasileiras alcançaram escores médios similares aos das firmas chinesas. Johnson e Bao (2008). A tabela a seguir (Tabela 4) apresenta a distribuição (%) dos escores obtidos pelas empresas brasileiras e estrangeiras (em MG e nas suas diferentes dimensões). Com relação ao global mindset das empresas estudadas. esse aspecto traduz os perfis das empresas estudadas e parece indicar. . que indicou haver diferenças significantes entre os escores médios das empresa brasileiras e estrangeiras. Entretanto. de 7) menor do que o apresentado pelas estrangeiras. envolvidos em suas operações. early movers (escore médio de MG: 5.as estrangeiras tiveram escores médios mais altos em todas as dimensões da MG.8). ainda que: . para possibilitar comparações adicionais.000 .000 .733 Square df 1 1 1 1 Asymp. observou-se um escore maior do que o apresentado por empresas chinesas. por ora vale notar. Evidentemente. Uma concentração pode ser notada. .944 16. nota-se que apresentam um escore médio de MG (4. indicando graus de comprometimento com a internacionalização bastante variados entre as empresas. Deve-se notar. levantando uma reflexão: terão empresas brasileiras níveis de MG distintos.141 9. indicando maiores níveis de conhecimento global. haver uma variação relacionada ao nível de internacionalização das empresas estudadas. Bao e Johnson (2008).114 11. conhecimento global e habilidades globais. no seu estudo com empresas chinesas.002 . e um pouco maior do que as chinesas (4.

33 4.8 23.5 33.6 brasileiras 4.0 9.0 7.0 4.1 24.0 2.6 23.9 6.0 2.8 9.3 17.Nível de global mindset das empresas brasileiras.5 23.6 24.1 16. 4.2 (*) Os dados das firmas chinesas são do trabalho de Yin.2 11.7 12 9.0 38.1 23.4 1.0 7.9 1.5 18 15.4 brasileiras 4.44 7.6 chinesas 27.0 4.0 12.2 chinesas 7.5 33.8 12.0 2.0 7.3 15 32.8 7.3 28.7 6 4.3 1.4 MG (%) estrang.7 6.7 4.67 7 5.7 HG (%) estrang.3 19.0 52.0 32.6 13.6 28.3 chinesas 17.8 28.8 14.0 4.8 7 5.2 8.9 CG (%) estrang.0 5.8 3 7 5.8 38.0 3. Bao e Johnson (2008).33 6.7 20.1 19.5 2. .3 14.3 11.TABELA 4 .0 48.8 14.7 16.8 OG (%) estrang.0 3.0 4.7 chinesas 4.6 19. 4 12.9 16.0 brasileiras 19. 4.7 1.7 45.2 12.6 1.4 6.3 45. early movers e firmas chinesas (*).0 36.8 1. 4. NÍVEL 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 Min Max Media brasileiras 9.3 41.

aponta que elas necessitam desenvolver conhecimento e habilidade globais (CG e HG). 2009) de internacionalização.725(**) .607(**) . ter profissionais com domínio em línguas faladas em outros mercados/países. West. Considerações finais: A temática do global mindset é de relevância para empresas da terceira onda (FLEURY.0 os níveis de correlações fortes.000 . É possível que haja uma influência em duplo sentido. conforme tabela a seguir (Tabela 5).908(**) . MG .923(**) .A dimensão habilidades globais foi a que obteve. early movers. Há. 6.908(**) . no que diz respeito à MG e suas dimensões: elas têm maior MG e. OG CG HG OG 1. no contexto de pesquisa em ciências sociais. entre as brasileiras. a correlação entre grau de internacionalização e conhecimento global (0. relacionada a essa relação: por um lado empresas com maior MG comprometem maiores recursos no exterior. & Aiken (2003). são mais internacionalizadas do que as demais brasileiras da amostra. Quanto ao grau de internacionalização.01 level (2-tailed). FLEURY.725(**) .698(**) CG . . esses resultados apresentam consistência com o que a literatura afirma sobre a MG de empresas brasileiras. As estrangeiras.000 .674(**) 1. No geral. parecem estar mais desenvolvidas nesses aspectos.5 a 1. para as late movers. também. as brasileiras apresentam maior orientação e comprometimento rumo à internacionalização (OG). porém.. é possível que a MG se amplie ao longo do processo de expansão no exterior.000 .725).792(**) HG . por outro. por um lado. identificou-se um nível alto de correlação com o construto MG e as dimensões que a compõem.896(**) Gr.923(**) . à parte de possíveis influências do local de origem – ou de se a empresa é early mover ou late mover – o grau de internacionalização da empresa tem relação com o global mindset. que colocam como de 0.698(**) .000 MG . Entretanto. TABELA 5 – Correlação entre MG (e suas dimensões) com grau de nternacionalização. A correlação utilizada foi a de Spearman. sendo adicionado o tipo de operação no exterior (1 = exportação. pois indica que. 6 = aquisição (full ownership). Destaca-se. saber adaptar-se às condições sociais e de mercado das regiões onde se encontram as subsidiárias. 7 =greenfield (full wonership). especialmente para aquelas que. 4 = franquia ou licenciamento.781(**) 1. 2 = escritório administrativo e/ou comercial. também indicam que.607(**) . ter habilidade de comunicação com pessoas de outros países. Essa constatação levou à análise das relações existentes entre grau de internacionalização e MG.792(**) 1. por outro. aí.000 As correlações entre as dimensões MG. um grupo de brasileiras que assemelha-se às early movers. centro de distribuição. Além disso concentra-se ao nível 5 ou menor. Cohen.781(**) . CG. como o Brasil vieram de ambientes de negócios que só intensificaram a sua .896(**) 1. menor escore médio. OG. 3 = entreposto.interna.. Esse resultado é sugestivo. HG explicam-se pelo fato de serem um mesmo fator (MG). 5 = joint venture (shared ownership).519(**) cionalização ** significante ao nível 0. Habilidades globais referem-se a ter capacidade de trabalhar com pessoas de diferentes culturas.519(**) . Essa análise empregou o composto mencionado anteriormente. segundo os critéiros de Cohen (1992) e de Cohen.674(**) Grau de internac.

2008). . Reis e Borini (2010). em determinado(s) setor(es) ou ramo(s). no grupo estudado. esta configuração possivelmente se transforma. no caso das empresas brasileiras. Em relação a empresas chinesas. efetivamente. A literatura de international business tem enfatizado a relevância dessa dimensão para a atuação das empresas (LEVY et al. Outros estudos também poderiam observar como o global mindset impacta a internacionalização e quais são. A relação encontrada. representativa da população de empresas brasileiras que atuam internacionalmente. demandar uma outra mentalidades. as empresas estrangeiras apresentaram maior global mindset. ou entre indústrias. Em outros casos. Por outras razões. Ao que tudo indica. discretamente maior em MG e orientação global. em outra interpretação. é bastante razoável supor que envolve um grau de aprendizado. o movimento progressivo para a internacionalização pode. De todo modo. Entretanto. Sugere-se a adoção de amostra randômica. nas competências e no mindset gerencial. os seus impactos sobre estratégias e performance. Este trabalho evidenciou que. 2008). Isso também permitiria observar diferenças de global mindset em uma mesma indústria. os resultados aqui apresentados não são passíveis de generalização (em função da composição da amostra e do fato de ela ter sido composta por conveniência). regular ou baixo. Novos estudos são necessários. por exemplo. Empresas que exportam commodities (ex: metais. pode ser adequado o estabelecimento de maior foco. que uma maior MG catalisa a maior internacionalização.integração à economia global a partir dos anos 1990. ao longo da internacionalização. à medida em que a empresa se internacionaliza e se compromete com operações e ativos no exterior. 2007). para que se proponha respostas conclusivas às questões propostas. como constataram Fleury. Esse é o caso de diversas multilatinas (CUERVO-CAZURRA. a China também vem experimentando uma abertura progressiva. o global mindset das empresas brasileiras é. JOHNSON. Ou. 2008) e. entretanto. sugere que este se eleva. Observou-se que os tipos de operação no exterior podem impactar o global mindset. Para viabilizar essa estratégia. O fluxo de causalidade é ambíguo e. entre grau de internacionalização e global mindset. De fato. que alimenta MG. a exposição à competitividade internacional. pode ser menor a demanda por um alto global mindset. parece ter influência no nível de global mindset por elas apresentado. tal como prevê a literatura. Também estudos longitudinais permitiram observar como evolui o global mindset. provavelmente. atuam por meio de traders. Fleury. em vários casos. as brasileiras têm um nível similar. PENIDO. Nesse caso. BAO. novos conhecimentos e habilidades que viabilizem a realização de negócios em ambientes (e com pessoas) bastantes diferentes. também joga um papel relevante no modelo de gestão. observou-se que também há várias empresas brasileiras que têm um padrão de global mindset similar às das early movers. agrícolas). e com outro contexto histórico. TANURE . relações comerciais bem estabelecidas (CYRINO. no qual foram cultivadas as empresas desses países. embora ainda esteja bastante focada em seu mercado interno e muitas empresas tenham baixa exposição internacional (YIN. no processo de internacionalização de empresas brasileiras. o ambiente local e institucional. é de mão dupla. em geral. Por outro lado. HG e CG. Embora o ambiente local e institucional possa influenciar a configuração do global mindset das late movers (ao menos em um primeiro momento). Em geral. têm produtos padronizados.. OG.

The Internationalization of Brazilian Firms as a Product of Distinctive Organizational Competences and Proper .S. 3. 138–154.. 2008.L. A. T. P. A. El camino se hace al andar: La trayectoria de las multinacionales brasileñas.. 1992. 2004.2009. UK: Cambridge University Press. In: TANURE. Strategic Management Journal 12. FLEURY. FLEURY. Cambridge... Disponível em: http://deepblue. T. 1992. B. (eds).) Internacionalização e os países emergentes. 2006. T.09. 112. KARUNARATNA. (Orgs. COHEN. 2009.42/35479?mode=full.. T. M. M. 10. URDAN. PENIDO. Developing a multidimensional scale to measure psychic distance stimuli. v. J. M. 4. REIS. n.. A. A. A. F. FLEURY.. 2007.155-159. 578-602. A. 1992. v. FLEURY. MURTHA... p. ARORA. BORINI. p. n.45. G. D. COHEN. M. PERENICH. L. A. COHEN.umich. GHOSHAL.. Acesso em: 05. v. A. Psychological Bulletin. CUERVO-CAZURRA. L. 68. Y. Copenhagen. BORINI. Matrix management: not a structure. AIKEN..T. FELURY.. DOZ. 6. BARCELLOS. Division of Research.. S. B. Managing DMNCs: a search for a new paradigm. p. In: RAMAMURTI. A power primer. CYRINO. p.J. N.. FLEURY. Boston: Harvard Business School Press. 239260. FLEURY. a frame of mind.) Gestão Internacional.. 37. DOW. A. 2008. F. TANURE. C. P.. The Brazilian multinationals: surfing the waves of internationalization. CAPRONI. São Paulo: Atlas. Annals of the Emerging Multinationals Conference: Emerging Multinationals: Outward Foreign Direct Investment from Emerging and Developing Economies. R.Referências: ADLER. C. JAJU.. NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences. 1990. In: FLEURY. 2006... Academy of Management Executive.A. REIS. 5. An exploratory analysis of global managerial mindsets: A case of U.. BARTHOLOMEW. Harvard Business Review. LENWAY. INKPEN. 393-411. 145–164. BOWEN. The multinationalization of developing country MNEs: The case of multilatinas. n. BARTLETT.. textile and apparel industry..P. v. G. p. FLEURY. p.. 14..C. J. S.lib. The University of Michigan. São Paulo: Saraiva.. 138–145. GHOSHAL. C. Emerging Multinationals from Emerging Countries. n. A. M. Journal of International Management. The Journal of Applied Behavioral Science.. Managing across borders: the transnational solution. Hillsdale. SINGH. ROSAS. Exploring the role of “Global Mindset” in leading change in international contexts. Universia Business Review. R. 2009. 52-65. (Forthcoming).PRAHALAD. CYRINO. International trajectories of Brazilian companies: empirical contribution to the debate on the importance of distance. n. v. v. Journal of International Management. A. First movers x late movers: estudo de caso da indústria de cimentos. Estratégias de internacionalização: evidências e reflexões sobre as empresas brasileiras. n.A. G. D. A.edu/handle/2027. KEFALAS.2. DUARTE. A. School of Business Administration.K. E. p. E.A. J. 2003. S. (orgs. WEST. Multinational mindsets: sense making capabilities as strategic resources in multinational firms. Journal of International Business Studies. 1991. Managing Globally Competent People. BARTLETT. S. p. 1998.3..

7. O. 2004. p. 1. S. KEDIA.. K. p.T. NUMMELA. A. 46. v. 23 (2). The Academy of Management Executive. Journal of Organizational Behavior. S. 231–258. XX Forum Nacional.. Columbia Journal of World Business. A. 4. BEECHLER. TAYLOR. v. FRISCHTAK. 547-562. HARVESTON. 797– 819. n.2. Emerging Multinationals from Emerging Countries. H. SULLIVAN.. S. S. MAZNEVSKI. M. 25. 325–342. J. Expansão internacional das empresas brasileiras: revisão e síntese. M. K. 2005.L. Measuring the degree of internationalization of a firm.) Crossing cultures: insights from master teachers. Vikalpa. p. act locally. Shaping the global mindset: designing educational experiences for effective global thinking and action. 2007.. p. 33. New York: Palgrave Macmillan. LEVY. Going global and taking charge: the road ahead for the Indian manager. n. v. 2010. n. 3. p. v. 1998. 51-64. v. SAARENKETO. p.. What we talk about when we talk about ‘global mindset’: Managerial cognition in multinational corporations.. Internationalization of born global and gradual globalizing firms: the impact of the manager. The American model of the multinational firm and the “new” multinationals from emerging economies. 1969. 2007. H. A. 3. 38. PRAHALAD. Journal of World Business. v. A. The Free Press: New York. RAGHAVAN. S. N. N. The Academy of Management Perspectives. 16.. 493–511. R. RAMAMURTI. Journal of Management Development. 1. C. Proceedings of the Academy of International Business Meeting. 1994. GOLDSTEIN. UK: Cambridge University Press. M. A global mindset – a prerequisite for successful internationalization? Canadian Journal of Administrative Sciences. n. 1992.. 1994. GOVINDARAJAN. SILVA. 2009. 2002.. 8. 1987. Training & Development. n.. 2. The influence of top management team attentional patterns on global strategic posture of firms. Journal of International Business Studies. LANE. v. PUUMALAINEN. P. 10. 2004. V. Globalization of business and the third world: challenge of expanding the mindsets. M.Management Style. Think globally. 1999. p. RHINESMITH. Global Managers: developing a mindset for global competitiveness. n. Cambridge. 230-251. 26.. 25. N. C. LEVY.. n. Rio de Janeiro.. 3.. 6. In: BOYACIGILLER. Londres: Routledge. 2008. P. J. v. KEFALAS. DOZ.D. Multinational companies from emerging economies. p. O. Advances in Competitiveness Research. 9–18. PHILLIPS. 116-126.L. ROCHA. B. BOYACIGILLER. PERLMUTTER. p... In: FLEURY. (eds).92–99.. (eds. R. O Brasil diante da nova competição global: as empresas brasileiras como vetores internacionais de investimento.W. Global mindsets for global managers. E. A. The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision. n. 14. Is there a relationship between a geocentric mind-set and multinational strategy? Journal of International Business Studies. 4. 1995. SRINIVAS. n. n. GUILLEN..H. 26–49. v. D. GUPTA. B. 2008. n. v. 2007. K. FLEURY. 63–69. 21. GARCIA-CANAL. SINGH. Thunderbird International Business Review. KEDIA.. 1. n. J. v. Cultivating a global mindset. n. Internacionalização e os países emergentes.S.L. CARNEIRO. p. São Paulo: Atlas. 34.. p. The tortuous evolution of the multinational corporation.. v. v. A. 1.M. GOODMAN. MUKHERJI. A. KOBRIN. DAVIS. Y.K. 2000. . 40. p. Journal of International Business Studies.

Y. 2008. 5 .TANURE. Y.. Journal of Business Research. Global mindedness and the strategic orientation of Chinese firms in their internationalization efforts. Boston. BAO. YIN. LI. October 8-10. 3. Italy.003. 24. USA.. 2009. BAO. (Orgs.. H. n. 4. 1995. 2007. R. Estudo de caso: planejamento e métodos. p.... A. Harvard University. M. . Jerusalem. Proceedings of the 50th Meeting of the Academy of International Management.. v.03. B. YIN. The International Journal of Human Resource Management. K.. 2001. Milan. E. M.1016/j. BAO.. 2008. Proceedings of the China goes global Conference.. Global mindedness and the performance of Chinese multinationals. Psychic distance and the challenges of expatriation from Brazil.jbusres. UNCTAD. v.E. International Business Review. CYRINO. C. n. C. 2007. 447–466. YIN. How does strategic orientation matter in Chinese firms? Asia Pacific Journal of Management. LI. Porto Alegre: Bookman. Qualitative personal interviews in international business research: some lessons from a study of hong kong transnational corporations. K. PENIDO. Estratégias de internacionalização: evidências e reflexões sobre as empresas brasileiras. doi:10. E.) Internacionalização e os países emergentes. São Paulo: Atlas. A..2009. In: FLEURY. JOHNSON. 2008. World Investment Report. Israel. ZHOU. J. B. p. 20. 2007. 1039 – 1055. 1st. FLEURY. FLEURY. ZHOU. E. BAO. K. New York. Y. United Nations. YIN. 313-339. Proceedings of the Israel Strategy Conference. 2009. p. 24-25 December. Global mindedness and strategic orientation of Chinese firms in their internationalization process. How strategic orientations influence the building of dynamic capability in emerging economies. BARCELLOS. TANURE. E. YEUNG.