Área temática: Globalização e internacionalização de empresas Título do trabalho: O global mindset de empresas early movers e late movers é diferente

? Influências do ambiente local e do grau de internacionalização. AUTORES GERMANO GLUFKE REIS EAESP/FGV - PPGA/FEA USP germanoglufkereis@yahoo.com.br MARIA TEREZA LEME FLEURY Universidade de São Paulo mtfleury@usp.br Resumo: A literatura tem enfatizado a importância de que as organizações desenvolvam o seu global mindset, para atuarem em um cenário complexo de negócios globalizados. Trata-se de um tópico relevante para empresas de países emergentes, que iniciaram a sua internacionalização recentemente, pois pode impactar sua atuação no exterior. No caso das empresas brasileiras, provenientes de um ambiente que era fechado e protegido, a literatura pressupõe que elas apresentem um global mindset ainda pouco desenvolvido, menor do que das organizações early movers (como as européias, norte-americanas, japonesas). Este trabalho visa buscar respostas para esta questão: há diferenças no global mindset de empresas late movers (tal como os BRICs), em comparação com o de early movers? Foi realizado um survey junto a uma amostra de 46 respondentes (21 de empresas brasileiras que atuam no exterior; 24 de empresas estrangeiras). Foram realizadas comparações, considerando-se mentalidade global e suas dimensões: orientação global, conhecimento global e habilidades globais. Os resultados indicaram diferenças entre empresas brasileiras e estrangeiras; indicaram, também, semelhanças e diferenças para com firmas chinesas (investigadas em estudo anterior). Finalmente, foi identificada a existência de uma correlação positiva entre grau de internacionalização e global mindset. Abstract: The literature has emphasized the importance of organizations to develop their global mindset, to perform in a complex scenario of global business. This is a relevant topic for companies from emerging countries, which recently began its internationalization, as it may impact the patterns of their activities abroad. In the case of Brazilian companies, which came from a protected internal business environment, the literature assumes that they have a less developed global mindset if compared to early movers organizations (such as the European, North American, Japanese). This work aims to find answers to the question: are there differences in the global mindset of late movers companies (such as the BRICs), compared with that of early movers? A survey was performed, employing a sample of 46 respondents (21 Brazilian companies, 24 foreign companies). Comparisons were made, considering the global mindset and its dimensions: global orientation, global knowledge and global skills. The results indicate differences between Brazilian and foreign companies and also indicate similarities and differences with Chinese firms (investigated in a previous study). Finally, we identified the existence of a positive correlation between degree of internationalization and global mindset. Palavras chaves: global mindset, internacionalização, empresas brasileiras

combinados a uma profunda compreensão do negócio. por outro lado. GUILLEN. ele ainda tem sido muito pouco aprofundado. GOLDSTEIN. nas incursões que estão empreendendo para o mundo (YIN. seja suficiente para que se compreenda os late movers . enfatiza a urgência de se desenvolver maior nível de MG entre os gestores indianos. comentam os desafios enfrentados pela Votorantim cimentos. é de se esperar que o desenvolvimento dessa dimensão possa ter algum tipo de influência sobre o processo de internacionalização das empresas nacionais. tais como as norte-americanas. em um contexto de negócios globais e interconectados. 2007. se comparadas às das primeiras ondas de internacionalização (como as européias. Borini et al (2007). alega que esse é um tópico especialmente relevante para países em desenvolvimento e emergentes: o desenvolvimento da MG é necessário para que sejam identificadas e exploradas novas oportunidades. 2008. Embora alguns autores sejam céticos em relação a esse tema (RUGMAN. 2009. por exemplo. Argumenta-se. 2009). por outro lado.Introdução: A literatura tem enfatizado a importância de que as organizações desenvolvam o seu global mindset – mentalidade global (MG) . MUKHERJI. 2007. Bartlett e Ghoshal (1992) comentam um conjunto de perspectivas requeridas para a atuação de “gestores globais”: eles devem ter “uma visão ampla. 2010). BAO. YIN. 2007. GARCIA-CANAL. no hemisfério norte. Apesar da relevância do tema para empresas de países com um processo de internacionalização recente. a literatura tem debatido quais seriam as características que diferenciam as empresas dos países emergentes no seu processo de internacionalização. japonesas)? Este estudo . BORINI. tem se observado. BAO. Raghavan (2008).colocando que a teoria existente. Não se tem por exemplo contemplado a questão endereçada por este trabalho: há diferenças no global mindset. européias e japonesas.1.para atuarem em um cenário complexo de negócios globalizados. que os “gestores globais” devam ter habilidades e conhecimentos que lhes permitam empregar perspectivas mais globais e integradoras (KEDIA. De fato. por exemplo. a exposição a esses contextos globais pode refletir-se na aquisição da MG por parte das empresas. entrantes tardios (BARTLETT. da empresa e suas operações. É possível que. Srinivas (1995). 2000)– outros têm enfatizado a importância de se desenvolver teorias próprias para se compreender a expansão das emergentes (MATHEWS. 2008). se comparadas à empresas das primeiras ondas. e. 2009) . que explica o processo dos early movers. Nesse sentido. de empresas late movers – com internacionalização tardia – em comparação com o de early movers? Há diferenças entre empresas da terceira onda de internacionalização (tal com o BRICs). GHOSHAL. FLEURY. no caso de países emergentes. 1992: 132). 2006. essas singularidades de fato existem e que a formação de competências e modelos de gestão dependem de condições no seu ambiente local-institucional (FLEURY. JOHNSON. FLEURY. GHOSHAL. Por outro lado. 1999). por sua vez. não paroquial. norte-americanas. RAMAMURTI. BAO. por exemplo. como forma de contribuir para a competitividade internacional de suas empresas. a MG possa ser uma dimensão que contribua para que se compreenda os seus padrões e características singulares de internacionalização. no caso de empresas brasileiras. em função de fragilidades relacionadas à MG. país e funções” (BARTLETT. BAO. Alguns autores têm sugerido que. FLEURY. No caso do Brasil. que o nível de MG de firmas chinesas exerce influência sobre suas estratégias internacionais e sobre o seu desempenho. REIS. YIN.

explora o tópico. LEVY et al. para alguns. Reis e Borini.. 2010). . econômicas e industriais. envolvendo diferenças culturais. percebendo-os e interpretando-os. BOWEN. DOZ. Em particular é analisada a relação entre global mindset e o grau de internacionalização das empresas. institucionais. 1987. dando-lhe sentidos. A gestão dessa complexidade depende. Prioriza dimensões da complexidade estratégica e organizacional promovida pela globalização (KEFALAS.2008). uma vez que este é mais elevado entre as early movers (UNCTAD. GOVINDARAJAN. Essas proposições apóiam-se na noção de que as multinacionais (MNs) devem coordenar. -Perspectiva estratégica: Tem como ponto partida estudos clássicos sobre MNs (PRAHALAD. 2004. a MG tem sido explorada a partir de um das seguintes perspectivas (LEVY et al. administrativa. MAZNEVSKI. KARUNARATNA. de linguagem. inclusive. INKPEN. GUPTA. de religiões e educacionais (DOW. PRAHALAD. 1990). por exemplo. simultaneamente. 2002). Fleury. resposta e flexibilidade locais/nacionais e alavancagem de aprendizados que perpassam diferentes mercados e países (BARTLETT. Global mindset: Caracterizar e definir o que é a “mentalidade global” e como ela se desenvolve são pontos que têm sido enfatizados pela literatura (GUPTA. Nessa perspectiva. GHOSHAL. são traçadas considerações finais. 2010). trata-se de uma situação na qual os global managers necessitam assegurar. 1969. 2007. nas ações estratégicas priorizadas pelas empresas (LEVY. BARTHOLOMEW. 1992). 2005). a MG refere-se a determinadas lentes empregadas para interpretar a realidade. GOVINDARAJAN. 1991. Isto por que. ADLER. de “pensar globalmente e agir localmente”. 1989). 2009). a internacionalização das empresas brasileiras é situada em uma breve contextualização histórica. BARTLETT. atuando em países com níveis de distância psíquica diversos. mais de uma questão de “mente” gerencial. 2007): -Perspectiva cultural: prioriza questões relacionadas à diversidade cultural e nacional. é requerido dos gestores que sejam capazes de transitar por culturas e mercados altamente heterogêneos. é referência seminal nesse campo). simultaneamente. nos negócios globalizados. Gupta e Govindarajan (2002) argumentam que a MG é um dos ingredientes que forma a inteligência organizacional necessária para identificar e explorar oportunidades. em um cenário de alta competitividade e conectividade global. 1969. aspectos como: eficiência e competitividade global. A seguir. STORY. Afinal. permitindo refletir sobre as condições existentes para a formação do global mindset atual (a influência do ambiente local sobre o modelo de gestão das empresas brasileiras foi discutido por Fleury. geral. 2002. é requerido dos gestores que sejam capazes de lidar com cenários de grande complexidade estratégica e inter-cultural. BARBUTO JR. comparando o global mindset empresas brasileiras com empresas estrangeiras. necessidades de integração global e resposta local (DOZ. Ao final. LANE. eles colocam que. Em uma terceira seção são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa de campo. 1992. GHOSHAL. Desdobra-se. 2006). embora trabalhos pioneiros nessa linha já existam há mais tempo (Perlmutter. decodificando-a. do que da estratégia e estrutura em si (BARTLETT. ressaltando que esse ingrediente pode tornar-se fonte de vantagem competitiva nos mercados internacionais. Levy et al (2007) endossam essa visão. vinculadas à globalização dos negócios (PERLMUTTER. elencados limites e oportunidades de continuidade. mesmo que em regiões distantes e diferentes. Inicialmente é apresentado o referencial teórico sobre GM. Implicações práticas e teóricas também são discutidas. 2. GHOSHAL. KOBRIN. 1994. De forma.

HARVESTON. GOVINDARAJAN. 2004. ARORA et al. De fato. incluindo clientes. 2008. Gupta e Govindarajan.Ter profissionais com domínio em línguas faladas nos mercados/países em que atua. 2009). Arora et al. Arora et al. também.Estar comprometido com investimentos (atuais e futuros) no exterior. i. NUMMELA. global orientation. Conhecimento global Habilidades globais -Ter capacidade de trabalhar com pessoas de diferentes culturas de forma eficiente. Dimensões Orientação global Operacionalização . tais como conhecimentos. and second an ability to manage such diverse markets. 2004). QUADRO 1 – As dimensões da mentalidade global. incorpora. com base na literatura analisada. Harveston et al. Ademais.. conhecimento global e habilidades globais. -Perspectiva multidimensional: integra a perspectiva cultural com a estratégica. BAO. . 2004. Nummela et al. Fonte: elaborado pelos autores. . trata-se de uma perspectiva multidimensional. financeiros e legais dos países em que atua. A escolha dessa abordagem multidimensional deve-se ao fato de ela conectarse a várias outras abordagens presentes na literatura. 1992. os níveis de análise empregados na literatura sobre MG têm sido variados (LEVY et al..Apresentar comprometimento e esforço para compreender os mercados estrangeiros. empregando sistemas de informação e de telecomunicações. como relacionados a habilidades. Johnson e Bao (2008). INKPEN.Apresentar habilidade de comunicação com pessoas de outros países. em uma escala global. a mentalidade global é constituída pelas dimensões orientação global. 2005. 2010. DAVIS. econômicos. firmas parceiras e clientes.Estar desenvolvendo uma rede mundial de relacionamentos envolvendo fornecedores. . Conexões com a literatura Bartlett e Ghoshal. 2007. Nummela et al. Nessa linha.Conhecer culturas. . 1995.e. Como destacam os autores: (…)”it is first a mental attitude which sees the world as one interconnected marketplace and prompts the willingness to actively explores it. Levy. 2002. distribuidores. 2007): do individual (a mentalidade global da pessoa e como impacta as suas ações e escolhas) ao organizacional (a mentalidade global da empresa. .5). p. ela incorpora tanto componentes relacionados a atitudes. 2004.. 2000. competidores e a situação geral dos mercados. acomodando componentes que perpassam os trabalhos de diferentes autores (ver quadro acima). 2002. . 1992.. que adota o nível organizacional de análise. global knowledge and global skills” (YIN. sistemas sócio políticos.. 2002. JOHNSON. Story e Barbuto Jr. Maznevski e Lane. 2004. LEVY et al. Para estes autores.Temos conhecimento suficiente a respeito dos mercados chaves e sobre a nossa indústria. competências e perfil psicológico (RHINESMITH. It consequently contains three elements. 2000. KEDIA. representada por meio de posturas da empresa – mais especificamente de seus gestores – que se refletem em estratégias e ações no cenário internacional). . reforça que aqueles que têm a capacidade de pensar globalmente e de agir localmente têm o mindset mais adequado para expandir a organização globalmente. SAARENKETO. Gupta e Govindarajan. a nível global. BOWEN. Neste trabalho.Conhecer o mercado de atuação. 2005. adotou-se a definição de MG proposta por Yin. 2005.. PUUMALAINEN. GUPTA.1998. Kefalas (1998). outras dimensões. .

que contribuíram para a composição desse cenário. ampliando a entrada de produtos estrangeiros e o nível de competição no mercado doméstico. FLEURY. consolidadas a partir do governo de Fernando Henrique Cardoso e continuadas no governo Lula. Organizações como Braskem. Por outro lado. criadas ente 1941 e 1953. consolidação da indústria de bens de consumo. REIS. foram: privatização de empresas estatais. o “milagre brasileiro” trouxe taxas de crescimento significativas (7% ao ano). por meio de uma aliança entre capital estatal. que compeliram o avanço de multinacionais brasileiras nesse período. 2010): -A crise mundial (1929-30) e a segunda grande guerra levaram à redução de importações. -Entre as décadas de 1950 e 1960. -Nas décadas de 1960 e 1970. mas veio acompanhado de um substancial endividamento do país. Também houve a promoção de exportações. Observar a construção desse processo revela o nascimento de atores essenciais no cenário da internacionalização brasileira. com uma expansão considerável de IDEs (FRISCHTAK. entrada de novos competidores globais. Também..3. criaram-se empresas ligadas à indústria aeroespacial. -A década de 1980 é considerada a “década perdida”: um período inflacionário. tais como (FLEURY. Alguns trabalhos têm situado o processo de internacionalização de empresas brasileiras no seu contexto histórico (FLEURY. -Na década de 1960 instalou-se o regime militar e. No período Kubitschek. FLEURY. nesse período de ênfase nacionalista. utilizando financiamentos estrangeiros. Companhia Vale do Rio Doce e Petrobras. Oxiteno e Embraer (criada em 1969). hoje internacionalizadas. FLEURY. 2009. de desequilíbrio comercial e de baixo crescimento. 2008). vários setores foram impulsionados. 2009. são reflexos desse período. marcos históricos. -Também nos anos 1960. Algumas indústrias nacionais tiveram crescimento expressivo nesse contexto: de bens de capital (tal como Villares) e firmas de engenharia (Camargo Correa. como estatais. evidenciou-se o esgotamento do modelo de substituição de importações. Incluem a estabilização da economia (e contenção da inflação) e a abertura do mercado. Odebrecht. uma política de “soberania e segurança nacional” que direcionou recursos para a infra-estrutura do país. -A década de 1990 foi caracterizada por um cenário de mudanças significativas. Foi um período marcado pelo investimento interno e pela substituição de importações. a partir da “era Vargas” (após a revolução de 1930). 2010). incentivadas pelo governo brasileiro. Também evidenciam alguns vetores. dando força ao processo de abertura do mercado. período que representou um divisor de águas entre o domínio das oligárquicas agrícolas e a emergência de uma infra-estrutura industrial. com ele. FLEURY. Andrade Gutierrez). principalmente dos Estados Unidos e de países europeus. estimulando a indústria local. capital privado e parcerias externas (modelo tripartite) desenvolveu-se a indústria petroquímica. desnacionalização da indústria de bens duráveis. perfazendo um percurso desde o processo de industrialização nacional. o Brasil tornou-se um grande receptor de IDEs. . REIS. A década de 1990 foi uma de divisora de águas no processo de internacionalização das empresas brasileiras. destacando-se indústrias de bens de consumos duráveis (automóveis e eletrodomésticos). FLEURY. Internacionalização das empresas brasileiras: contexto histórico e implicações para o global mindset. Algumas características importantes. FLEURY. na atualidade. que processou-se anos mais tarde. É o caso de empresas como Companhia Siderúrgica Nacional.

BARCELLOS. entre outros aspectos. Destes. 2009).e os desafios que ela impõe para a internacionalização de empresas brasileiras. 2007). PENIDO. 4. para a criação de uma mentalidade “paroquial”. 2006. REIS. CARNEIRO. BARCELLOS. é razoável esperar que já estejam em andamento avanços nesse campo. foram selecionados apenas programas MPA (mestrado profissionalizante em administração) e MBAs executivos. PENIDO. entretanto. explicam que as empresas brasileiras ainda vêm o mundo segundo uma “ótica brasileira” e que executivos. SILVA. foram respondidos por gestores de estatais. FLEURY. um estilo empreendedor e de gestão excessivamente direcionado para dentro do país. aqueles que relacionam-se a empresas que atuam apenas no mercado interno e dois questionários de empresas multilatinas e um de firma chinesa (para que se . CARNEIRO. ROCHA. De fato. caracterizado por um mercado interno protegido. especialmente de determinados setores: estatais e também privados). na pesquisa. é epserado que a exposição gradativa ao cenário competitivo internacional exerça um processo de transformação continuada nessa configuração (FLEURY.É possível. cultural. De fato. CYRINO. a sua baixa qualificação para operar em mercados internacionais (ROCHA. Yin. a literatura tem destacado a tendência a um provincianismo e etnocentrismo por parte dos gestores brasileiros (CYRINO. 2007) e a importância de que executivos brasileiros venham a desenvolver maior MG (TANURE. 2009). ou seja. há anos. 2010). além disso. A presença dessa postura direcionada para o ambiente interno – etnocêntrica . Foram respondidos questionários composto s de questões do tipo likert (com 7 opções de concordância). TANURE. Johnson e Bao (2008) que utilizou respondentes de programas Master of Business Administration (MBA). de acordo com os planos do regime comunista e ainda têm pouca experiência nos mercados internacionais. empresas com características e graus de internacionalização diversos. Cyrino e Barcellos (2006: 244). 2007). um baixo grau de MG. com a abertura da economia. eles relacionam esse resultado a características do país: apesar de sua progressiva presença na economia global nas últimas duas décadas. boa parte do seu crescimento econômico é direcionado para o mercado interno. embora o ambiente local (contexto histórico. Metodologia: Foi realizado um survey. perdendo de vista os mercados globais. 2007. Neste caso. TANURE. etc. BARCELLOS. BORINI. provinciana. proprietários e conselheiros ainda têm pouca experiência internacional. Johnson e Bao (2008). para o mercado doméstico. TANURE.) tenha um papel relevante na constituição do estilo de gestão de empresas brasilerias (e no seu nível de global mindset). houve um longo período de fechamento. FLEURY. em empresas chinesas. freqüentados por gestores seniores. um perfil ainda presente. tenha contribuído. exposição internacional recente de empresas e gestores. 2006. No caso do Brasil. em especial. mas. tem sido mencionada na literatura (CYRINO. FLEURY. a escolha por esse procedimento também foi motivada pelo interesse em se incluir. foram excluídos aqueles que continham erros de preenchimento. com executivos de empresas brasileiras e de subsidiárias de multinacionais estrangeiras situadas no Brasil. participação no Mercosul (FLEURY. de duas escolas de gestão de primeira linha: uma em São Paulo e outra em Minas Gerais. A coleta de dados inspirou-se no procedimentos de Yin. SILVA. pela economia fechada e pela dependência do governo (que ocupou um papel principalmente de “protetor”. CYRINO. a maioria das empresas tem operado. que o cenário que predominou até o final dos anos 1980. em alguns setores da indústria. institucional. encontraram.

competidores e a situação geral dos mercados”) (O Alpha de Cronbach é de 0. O quadro a seguir apresenta o resultado da análise fatorial realizada com os 10 itens do questionário. constante no questionário de pesquisa: 1 = menos de 1%. As demais têm um caso em cada país: Alemanha. 2008).723 .2%).1% a 40%. envolvendo as dimensões orientação global.2%) e outros dois no Canadá (4. conhecimento global = 0. O setores representados também são diversos. Ao todo.804 . 5. QUADRO 2 – Análise fatorial dos itens de Global Mindset Itesn do questionário (dimensões) Orientação 1 global (OG) 2 3 Conhecimento 1 global (CG) 2 3 Habilidades globais (HG) 1 2 3 4 Fator: Global mindset .648 .722 .681 .90 (para as três dimensões: orientação global = 0.81).11% eram diretores e os demais (70. mín.5% eram do sexo feminino e 87.6%) e Estados Unidos (27.789 .= 7. conhecimento global e habilidades globais. O construto mentalidade global (variável independente): resultou de adaptação do construto adorado por Yin. terem os gestores das subsidiárias capacidade para adaptarem-se às condições sociais e de mercado específicas das regiões onde se encontram as subsidiárias.1% a 50%. Alem dos itens já enumerados no quadro 1. 29. Johnson e Bao (2008). 12. Holanda.81. Suécia. são 21 brasileiras e 25 de outros países. restaram 46 questionários válidos (n = 46).1% a 30%. a seguir. indicando forte consistência interna. 5=30. 6=40. 0=não se aplica.7% dos respondentes têm mais de 3 anos de empresa. As empresas representadas têm operações internacionais (de exportações a operações mais complexas.562 .5% eram do sexo masculino. 2 = 1 a 10%. 1994. os . = 27). foram adicionados os seguintes: ter capacidade para identificar novas oportunidades globais para o negócio. Para a análise do grau de internacionalização foi utilizado um composto a partir da seguinte escala.7=acima. Resultados e discussão: Com relação ao grupo de 46 respondentes. da qual extraiu-se um único fator: global mindset. envolvendo ativos no exterior).862 .0%).pudesse comparar as brasileiras apenas com representantes de early movers).9%) eram gerentes seniores. 3 =10. Dois casos têm origem na Inglaterra (4. As mais freqüentes entre os respondentes têm origem no Brasil (45.p. Espanha. UNCTAD.1 a 20%. França. Por outro lado. pelos respondentes nos pré-testes realizados (item excluído: “Estamos realizando esforços enormes para compreender os mercados estrangeiros.728 A análise do grau de internacionalização das empresas adotou parâmetros baseados na literatura (SULLIVAN.3. apresentados na tabela 1.71. A idade média dos respondentes foi de 37. Finlândia. Um dos itens do questionário original foi excluído por ter demonstrado maior dificuldade de interpretação. habilidades globais = 0. 4=20. máx = 55. Desse grupo. incluindo clientes.818 . 66.2 anos (d.

54 (d.30 2. mín = 130). máx = 360.90 1.76 1.3% Enquanto as empresas brasileiras analisadas têm um grupo de exportadoras e outro com unidades no exterior.63. farmacêutico..16 1.25 1. segundo os parâmetros utilizado.1% 38.p. Ativos no exterior (unidades. 6. 2008). Evidencia que.22 5. commodities. Proporção de pessoas da empresa trabalhando em outros países. Média brasileiras Média d. em relação ao total de colaboradores da empresa.86 1. do que nas das primeiras ondas de internacionalização.000. bebidas. Indicadores Vendas no exterior em relação a vendas totais.88 1. consultoria. TI. a grande maioria das estrangeiras da amostra têm um conjunto de joint ventures e unidades próprias.= 86658. Isto se deve ao fato de que um número delas apenas exporta e não tem ativos no exterior.52 2. TABELA 2 – Formas de operação das empresas respondentes. ao menos na amostra utilizada.4 % 16. A seguir. estão representados o setores de eletroeletrônicos (10%) e petroquímico (7%).principais (todos representando 17% da amostra). as empresas estrangeiras apresentam-se mais internacionalizadas do que as brasileiras.p. TABELA 1 – Diferenças no grau de internacionalização das empresa brasilieiras e estrangeiras estudadas. embalagens.20 2.04 3.6% 64. As exportações têm um destaque maior.19 2.49 1. Assim. o modo de atuação dessas . Operações no exterior Apenas exportação Joint ventures (shared ownership) Unidade no exterior integralmente controlada pela empresa (full ownership).05 2. confomre apontam as análises de taxas de internacionalização do World Investment Report (UNCTAD.04 2.10 1.84 5.8% - 28.p.70 3. Lucros no exterior em relação a lucros totais.72 2. entre os indicadores das brasileiras.26 5.6% estrangeiras 7. O número médio de colaboradores nas empresas representadas é de 49. Shared ownerships e full ownerships simultaneamente brasileiras 44. bens de capital. financeiro. adquirida ou greenfield.90 5. automotivo. De fato. Os demais setores: siderúrgica. A diferença entre nível de internacionalização entre empresas late movers e early movers já é conhecida.74 estrangeiras Média d. 3. escritórios e outros investimentos) em relação aos ativos totais.569.63 A tabela acima permite que se tenha uma noção geral sobre o grau de internacionalização das empresas estudadas. Note-se que a quantidade de ativos e pessoas no exterior é bem mais reduzido.41 5. Exportações sobre vendas totais. no caso das brasileiras. a tabela a seguir contribui para que se observe outras diferenças na amostra. foram: telecomunicações. químico.

Deve-se notar. sendo que borda em destaque (entre os níveis 4-5 e 5-6) separa menores níveis de MG (de 1 a 5) de maiores níveis de MG (de 5 a 7). Com relação ao global mindset das empresas estudadas. a distribuição entre os diferentes níveis mostra que as estrangeiras concentram-se todas em níveis mais altos de MG. Tanto para mentalidade global. . conhecimento global e habilidades globais. acima e abaixo da demarcação baseada em Yin. entretanto. em função de diferentes graus de internacionalização? As exportadoras têm níveis de MG diferentes das empresas que controlam unidades próprias no exterior? Esse ponto será resgatado mas à frente. como para as dimensões orientação global. observou-se um escore maior do que o apresentado por empresas chinesas. entretanto.944 16. para possibilitar comparações adicionais. Bao e Johnson (2008). Foram empregados os mesmos níveis de MG considerados por aqueles autores.733 Square df 1 1 1 1 Asymp. Johnson e Bao (2008). que indicou haver diferenças significantes entre os escores médios das empresa brasileiras e estrangeiras.0). indicando maiores níveis de conhecimento global. haver uma variação relacionada ao nível de internacionalização das empresas estudadas. entre os níveis 4 e 6 de MG. de 7) menor do que o apresentado pelas estrangeiras.000 .141 9.nas demais dimensões . GM OG CG HG Chi15. Entretanto. Um grupo assemelha-se aos resultados predominantes na firmas chinesas e outro aproxima-se das estrangeiras em termos de níveis de MG. levantando uma reflexão: terão empresas brasileiras níveis de MG distintos. foi realizado o teste não paramétrico de Kruskal Wallis. .conhecimentos globais e habilidades globais – as empresas brasileiras alcançaram escores médios similares aos das firmas chinesas. . envolvidos em suas operações.4. ainda que: . Com relação às empresas brasileiras estudadas. segundo parâmetro de análise adotado por eles.as estrangeiras tiveram escores médios mais altos em todas as dimensões da MG. nessa dimensão. A tabela a seguir (Tabela 4) apresenta a distribuição (%) dos escores obtidos pelas empresas brasileiras e estrangeiras (em MG e nas suas diferentes dimensões).8). TABELA 3 – Teste de Kruskal Wallis para o global minset de empresas brasileiras x estrangerias. esse aspecto traduz os perfis das empresas estudadas e parece indicar.002 . e um pouco maior do que as chinesas (4. No geral. principalmente.as brasileiras apresentaram orientação global bastante dispersa.000 . no seu estudo com empresas chinesas. Evidentemente.001 Sig. enquanto as brasileiras estão divididas entre níveis mais altos e mais baixos de MG.empresas indica uma presença mais complexa de ativos no exterior. por ora vale notar. que. indicando graus de comprometimento com a internacionalização bastante variados entre as empresas. há um grupo de empresas com níveis de CG abaixo da borda demarcada. early movers (escore médio de MG: 5.114 11. para conhecimentos globais. Também foram incorporados os resultados obtidos por Yin. . Uma concentração pode ser notada. nota-se que apresentam um escore médio de MG (4.

6 brasileiras 4.1 16.5 33.6 28.7 1.8 OG (%) estrang.7 12 9.44 7.0 2.0 52. 4.3 15 32.3 14.3 1.2 8.2 chinesas 7.3 28.9 16.3 41.0 7. 4.2 11.0 3.8 23.8 28.7 6 4.8 38.2 12.33 6.3 17.8 14.0 brasileiras 19.6 23.8 3 7 5.3 11.7 HG (%) estrang.4 1. NÍVEL 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 Min Max Media brasileiras 9.1 23.7 45.0 48.0 4.0 32.6 13.1 24.7 20.0 2.33 4. Bao e Johnson (2008).0 2.0 4.0 5.1 19.Nível de global mindset das empresas brasileiras.TABELA 4 .5 33. 4.0 12.6 chinesas 27.6 24.8 12.0 38.5 18 15.9 CG (%) estrang.0 4.9 1.9 6.7 chinesas 4.4 brasileiras 4. early movers e firmas chinesas (*).0 7.7 6.3 chinesas 17.5 23.8 9.5 2.4 MG (%) estrang.4 6.7 4.6 19. 4 12.6 1.8 7 5.8 14.0 4.3 19.8 1.0 9.2 (*) Os dados das firmas chinesas são do trabalho de Yin.0 7.8 7.0 36. .67 7 5.7 16.3 45.0 3.

Entretanto. Há. aponta que elas necessitam desenvolver conhecimento e habilidade globais (CG e HG).interna. 2009) de internacionalização. Habilidades globais referem-se a ter capacidade de trabalhar com pessoas de diferentes culturas.000 . por outro. FLEURY. A correlação utilizada foi a de Spearman.725(**) .5 a 1.674(**) Grau de internac. esses resultados apresentam consistência com o que a literatura afirma sobre a MG de empresas brasileiras. entre as brasileiras. Cohen. no que diz respeito à MG e suas dimensões: elas têm maior MG e. um grupo de brasileiras que assemelha-se às early movers.0 os níveis de correlações fortes. MG . por um lado. saber adaptar-se às condições sociais e de mercado das regiões onde se encontram as subsidiárias. aí. são mais internacionalizadas do que as demais brasileiras da amostra. a correlação entre grau de internacionalização e conhecimento global (0. . OG.698(**) CG .923(**) .908(**) . também indicam que.725(**) . Essa constatação levou à análise das relações existentes entre grau de internacionalização e MG. para as late movers.000 As correlações entre as dimensões MG. Quanto ao grau de internacionalização. menor escore médio.000 . Essa análise empregou o composto mencionado anteriormente. As estrangeiras. & Aiken (2003).908(**) . como o Brasil vieram de ambientes de negócios que só intensificaram a sua .781(**) 1. pois indica que. ter profissionais com domínio em línguas faladas em outros mercados/países..01 level (2-tailed). conforme tabela a seguir (Tabela 5). 6. à parte de possíveis influências do local de origem – ou de se a empresa é early mover ou late mover – o grau de internacionalização da empresa tem relação com o global mindset. No geral.792(**) 1. É possível que haja uma influência em duplo sentido. Considerações finais: A temática do global mindset é de relevância para empresas da terceira onda (FLEURY.792(**) HG . 4 = franquia ou licenciamento. early movers. no contexto de pesquisa em ciências sociais.519(**) . relacionada a essa relação: por um lado empresas com maior MG comprometem maiores recursos no exterior.698(**) .607(**) . Destaca-se. 2 = escritório administrativo e/ou comercial. parecem estar mais desenvolvidas nesses aspectos. as brasileiras apresentam maior orientação e comprometimento rumo à internacionalização (OG). HG explicam-se pelo fato de serem um mesmo fator (MG). segundo os critéiros de Cohen (1992) e de Cohen.896(**) 1. especialmente para aquelas que. TABELA 5 – Correlação entre MG (e suas dimensões) com grau de nternacionalização. por outro.896(**) Gr. centro de distribuição. ter habilidade de comunicação com pessoas de outros países. é possível que a MG se amplie ao longo do processo de expansão no exterior. Esse resultado é sugestivo.000 .. Além disso concentra-se ao nível 5 ou menor. porém.000 MG . que colocam como de 0. West. 3 = entreposto.674(**) 1.607(**) . identificou-se um nível alto de correlação com o construto MG e as dimensões que a compõem. sendo adicionado o tipo de operação no exterior (1 = exportação. OG CG HG OG 1.923(**) .781(**) .A dimensão habilidades globais foi a que obteve. 7 =greenfield (full wonership).725). 5 = joint venture (shared ownership). também. CG.519(**) cionalização ** significante ao nível 0. 6 = aquisição (full ownership).

representativa da população de empresas brasileiras que atuam internacionalmente. BAO. Em outros casos. Por outras razões. em determinado(s) setor(es) ou ramo(s). Em relação a empresas chinesas. as brasileiras têm um nível similar. De todo modo. à medida em que a empresa se internacionaliza e se compromete com operações e ativos no exterior. o global mindset das empresas brasileiras é. Fleury. pode ser menor a demanda por um alto global mindset. Isso também permitiria observar diferenças de global mindset em uma mesma indústria. Observou-se que os tipos de operação no exterior podem impactar o global mindset. sugere que este se eleva. TANURE . no processo de internacionalização de empresas brasileiras. Também estudos longitudinais permitiram observar como evolui o global mindset. em outra interpretação. as empresas estrangeiras apresentaram maior global mindset. Entretanto. ao longo da internacionalização. entre grau de internacionalização e global mindset. entretanto. O fluxo de causalidade é ambíguo e. embora ainda esteja bastante focada em seu mercado interno e muitas empresas tenham baixa exposição internacional (YIN. os seus impactos sobre estratégias e performance. Para viabilizar essa estratégia. para que se proponha respostas conclusivas às questões propostas. o ambiente local e institucional. atuam por meio de traders.. 2007). no caso das empresas brasileiras. JOHNSON. novos conhecimentos e habilidades que viabilizem a realização de negócios em ambientes (e com pessoas) bastantes diferentes. A literatura de international business tem enfatizado a relevância dessa dimensão para a atuação das empresas (LEVY et al. 2008) e. demandar uma outra mentalidades. Ao que tudo indica. nas competências e no mindset gerencial. Esse é o caso de diversas multilatinas (CUERVO-CAZURRA. Outros estudos também poderiam observar como o global mindset impacta a internacionalização e quais são. OG. como constataram Fleury. tal como prevê a literatura. Este trabalho evidenciou que. Empresas que exportam commodities (ex: metais. é de mão dupla. os resultados aqui apresentados não são passíveis de generalização (em função da composição da amostra e do fato de ela ter sido composta por conveniência). Nesse caso. PENIDO. provavelmente. no qual foram cultivadas as empresas desses países. por exemplo. 2008). em vários casos. Reis e Borini (2010). observou-se que também há várias empresas brasileiras que têm um padrão de global mindset similar às das early movers. Embora o ambiente local e institucional possa influenciar a configuração do global mindset das late movers (ao menos em um primeiro momento). discretamente maior em MG e orientação global.integração à economia global a partir dos anos 1990. que uma maior MG catalisa a maior internacionalização. efetivamente. HG e CG. Ou. o movimento progressivo para a internacionalização pode. agrícolas). A relação encontrada. Novos estudos são necessários. parece ter influência no nível de global mindset por elas apresentado. e com outro contexto histórico. no grupo estudado. De fato. 2008). Por outro lado. é bastante razoável supor que envolve um grau de aprendizado. Em geral. pode ser adequado o estabelecimento de maior foco. regular ou baixo. . que alimenta MG. também joga um papel relevante no modelo de gestão. têm produtos padronizados. em geral. a China também vem experimentando uma abertura progressiva. esta configuração possivelmente se transforma. relações comerciais bem estabelecidas (CYRINO. a exposição à competitividade internacional. ou entre indústrias. Sugere-se a adoção de amostra randômica.

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