Área temática: Globalização e internacionalização de empresas Título do trabalho: O global mindset de empresas early movers e late movers é diferente

? Influências do ambiente local e do grau de internacionalização. AUTORES GERMANO GLUFKE REIS EAESP/FGV - PPGA/FEA USP germanoglufkereis@yahoo.com.br MARIA TEREZA LEME FLEURY Universidade de São Paulo mtfleury@usp.br Resumo: A literatura tem enfatizado a importância de que as organizações desenvolvam o seu global mindset, para atuarem em um cenário complexo de negócios globalizados. Trata-se de um tópico relevante para empresas de países emergentes, que iniciaram a sua internacionalização recentemente, pois pode impactar sua atuação no exterior. No caso das empresas brasileiras, provenientes de um ambiente que era fechado e protegido, a literatura pressupõe que elas apresentem um global mindset ainda pouco desenvolvido, menor do que das organizações early movers (como as européias, norte-americanas, japonesas). Este trabalho visa buscar respostas para esta questão: há diferenças no global mindset de empresas late movers (tal como os BRICs), em comparação com o de early movers? Foi realizado um survey junto a uma amostra de 46 respondentes (21 de empresas brasileiras que atuam no exterior; 24 de empresas estrangeiras). Foram realizadas comparações, considerando-se mentalidade global e suas dimensões: orientação global, conhecimento global e habilidades globais. Os resultados indicaram diferenças entre empresas brasileiras e estrangeiras; indicaram, também, semelhanças e diferenças para com firmas chinesas (investigadas em estudo anterior). Finalmente, foi identificada a existência de uma correlação positiva entre grau de internacionalização e global mindset. Abstract: The literature has emphasized the importance of organizations to develop their global mindset, to perform in a complex scenario of global business. This is a relevant topic for companies from emerging countries, which recently began its internationalization, as it may impact the patterns of their activities abroad. In the case of Brazilian companies, which came from a protected internal business environment, the literature assumes that they have a less developed global mindset if compared to early movers organizations (such as the European, North American, Japanese). This work aims to find answers to the question: are there differences in the global mindset of late movers companies (such as the BRICs), compared with that of early movers? A survey was performed, employing a sample of 46 respondents (21 Brazilian companies, 24 foreign companies). Comparisons were made, considering the global mindset and its dimensions: global orientation, global knowledge and global skills. The results indicate differences between Brazilian and foreign companies and also indicate similarities and differences with Chinese firms (investigated in a previous study). Finally, we identified the existence of a positive correlation between degree of internationalization and global mindset. Palavras chaves: global mindset, internacionalização, empresas brasileiras

que o nível de MG de firmas chinesas exerce influência sobre suas estratégias internacionais e sobre o seu desempenho. 2009. a exposição a esses contextos globais pode refletir-se na aquisição da MG por parte das empresas. 2000)– outros têm enfatizado a importância de se desenvolver teorias próprias para se compreender a expansão das emergentes (MATHEWS. em um contexto de negócios globais e interconectados. RAMAMURTI. No caso do Brasil. 1992: 132). REIS. no caso de empresas brasileiras. É possível que. 2008. enfatiza a urgência de se desenvolver maior nível de MG entre os gestores indianos. por exemplo. Não se tem por exemplo contemplado a questão endereçada por este trabalho: há diferenças no global mindset. Por outro lado. BORINI. FLEURY. essas singularidades de fato existem e que a formação de competências e modelos de gestão dependem de condições no seu ambiente local-institucional (FLEURY. entrantes tardios (BARTLETT. combinados a uma profunda compreensão do negócio. ele ainda tem sido muito pouco aprofundado. Apesar da relevância do tema para empresas de países com um processo de internacionalização recente. em função de fragilidades relacionadas à MG. que explica o processo dos early movers. Alguns autores têm sugerido que. FLEURY. Embora alguns autores sejam céticos em relação a esse tema (RUGMAN. é de se esperar que o desenvolvimento dessa dimensão possa ter algum tipo de influência sobre o processo de internacionalização das empresas nacionais. país e funções” (BARTLETT. no hemisfério norte. por outro lado. JOHNSON. 2009). e. 2006. não paroquial. BAO. da empresa e suas operações. 2008). que os “gestores globais” devam ter habilidades e conhecimentos que lhes permitam empregar perspectivas mais globais e integradoras (KEDIA.colocando que a teoria existente. Srinivas (1995). GARCIA-CANAL. por exemplo. Borini et al (2007). alega que esse é um tópico especialmente relevante para países em desenvolvimento e emergentes: o desenvolvimento da MG é necessário para que sejam identificadas e exploradas novas oportunidades.1. por exemplo. se comparadas às das primeiras ondas de internacionalização (como as européias. por outro lado. norte-americanas. 2007. 1999). GUILLEN. De fato. GOLDSTEIN. Bartlett e Ghoshal (1992) comentam um conjunto de perspectivas requeridas para a atuação de “gestores globais”: eles devem ter “uma visão ampla. FLEURY. de empresas late movers – com internacionalização tardia – em comparação com o de early movers? Há diferenças entre empresas da terceira onda de internacionalização (tal com o BRICs). 2010). YIN. a MG possa ser uma dimensão que contribua para que se compreenda os seus padrões e características singulares de internacionalização.Introdução: A literatura tem enfatizado a importância de que as organizações desenvolvam o seu global mindset – mentalidade global (MG) . YIN. tais como as norte-americanas. Nesse sentido. japonesas)? Este estudo .para atuarem em um cenário complexo de negócios globalizados. se comparadas à empresas das primeiras ondas. comentam os desafios enfrentados pela Votorantim cimentos. como forma de contribuir para a competitividade internacional de suas empresas. BAO. BAO. nas incursões que estão empreendendo para o mundo (YIN. GHOSHAL. BAO. a literatura tem debatido quais seriam as características que diferenciam as empresas dos países emergentes no seu processo de internacionalização. no caso de países emergentes. seja suficiente para que se compreenda os late movers . tem se observado. GHOSHAL. Argumenta-se. européias e japonesas. por sua vez. 2009) . 2007. 2007. MUKHERJI. Raghavan (2008).

explora o tópico. ADLER. é referência seminal nesse campo). econômicas e industriais. 1992. Fleury. Em particular é analisada a relação entre global mindset e o grau de internacionalização das empresas. 2005). INKPEN. embora trabalhos pioneiros nessa linha já existam há mais tempo (Perlmutter. LEVY et al. 2010). GOVINDARAJAN. 2007): -Perspectiva cultural: prioriza questões relacionadas à diversidade cultural e nacional. simultaneamente. nos negócios globalizados. em um cenário de alta competitividade e conectividade global. 2002. Desdobra-se. BOWEN. Afinal. necessidades de integração global e resposta local (DOZ. A seguir. dando-lhe sentidos. 2006). Isto por que. MAZNEVSKI. uma vez que este é mais elevado entre as early movers (UNCTAD. BARBUTO JR. é requerido dos gestores que sejam capazes de lidar com cenários de grande complexidade estratégica e inter-cultural. mais de uma questão de “mente” gerencial. nas ações estratégicas priorizadas pelas empresas (LEVY. -Perspectiva estratégica: Tem como ponto partida estudos clássicos sobre MNs (PRAHALAD. 2. são traçadas considerações finais. institucionais. inclusive. Implicações práticas e teóricas também são discutidas. 2004. 1991. Reis e Borini. GOVINDARAJAN. comparando o global mindset empresas brasileiras com empresas estrangeiras. Inicialmente é apresentado o referencial teórico sobre GM.. por exemplo. a MG refere-se a determinadas lentes empregadas para interpretar a realidade. GHOSHAL. A gestão dessa complexidade depende. do que da estratégia e estrutura em si (BARTLETT. KARUNARATNA. resposta e flexibilidade locais/nacionais e alavancagem de aprendizados que perpassam diferentes mercados e países (BARTLETT. envolvendo diferenças culturais. de “pensar globalmente e agir localmente”. a MG tem sido explorada a partir de um das seguintes perspectivas (LEVY et al. 1989). a internacionalização das empresas brasileiras é situada em uma breve contextualização histórica. Prioriza dimensões da complexidade estratégica e organizacional promovida pela globalização (KEFALAS. 2009). geral. 2002). aspectos como: eficiência e competitividade global. 2010). mesmo que em regiões distantes e diferentes. é requerido dos gestores que sejam capazes de transitar por culturas e mercados altamente heterogêneos. 1969. permitindo refletir sobre as condições existentes para a formação do global mindset atual (a influência do ambiente local sobre o modelo de gestão das empresas brasileiras foi discutido por Fleury. Em uma terceira seção são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa de campo. Nessa perspectiva. simultaneamente. percebendo-os e interpretando-os. Gupta e Govindarajan (2002) argumentam que a MG é um dos ingredientes que forma a inteligência organizacional necessária para identificar e explorar oportunidades. BARTLETT. 1992). Levy et al (2007) endossam essa visão. GHOSHAL. trata-se de uma situação na qual os global managers necessitam assegurar. GUPTA. Global mindset: Caracterizar e definir o que é a “mentalidade global” e como ela se desenvolve são pontos que têm sido enfatizados pela literatura (GUPTA. elencados limites e oportunidades de continuidade. . de linguagem. GHOSHAL. PRAHALAD. DOZ. De forma. BARTHOLOMEW. para alguns. eles colocam que. KOBRIN. decodificando-a. 2007. Essas proposições apóiam-se na noção de que as multinacionais (MNs) devem coordenar. 1969. de religiões e educacionais (DOW. ressaltando que esse ingrediente pode tornar-se fonte de vantagem competitiva nos mercados internacionais.2008). atuando em países com níveis de distância psíquica diversos. vinculadas à globalização dos negócios (PERLMUTTER. STORY. LANE. 1994. administrativa. 1990). Ao final. 1987.

econômicos. p. i. KEDIA. GUPTA. . 2007. 2009). INKPEN. firmas parceiras e clientes.Temos conhecimento suficiente a respeito dos mercados chaves e sobre a nossa indústria. Conhecimento global Habilidades globais -Ter capacidade de trabalhar com pessoas de diferentes culturas de forma eficiente. 2005. empregando sistemas de informação e de telecomunicações. 2004... Johnson e Bao (2008). SAARENKETO. distribuidores. NUMMELA. Gupta e Govindarajan. Neste trabalho. . 2010. 2007): do individual (a mentalidade global da pessoa e como impacta as suas ações e escolhas) ao organizacional (a mentalidade global da empresa. Ademais. . conhecimento global e habilidades globais. 2004). 1992. Para estes autores. 1992. global knowledge and global skills” (YIN.1998. GOVINDARAJAN. competidores e a situação geral dos mercados.5). . reforça que aqueles que têm a capacidade de pensar globalmente e de agir localmente têm o mindset mais adequado para expandir a organização globalmente. que adota o nível organizacional de análise. ARORA et al. HARVESTON. também. Conexões com a literatura Bartlett e Ghoshal. Arora et al. QUADRO 1 – As dimensões da mentalidade global. acomodando componentes que perpassam os trabalhos de diferentes autores (ver quadro acima). em uma escala global. Nummela et al. DAVIS. sistemas sócio políticos. BAO. 2004. . Levy.Estar desenvolvendo uma rede mundial de relacionamentos envolvendo fornecedores. LEVY et al. A escolha dessa abordagem multidimensional deve-se ao fato de ela conectarse a várias outras abordagens presentes na literatura. ela incorpora tanto componentes relacionados a atitudes. tais como conhecimentos. Como destacam os autores: (…)”it is first a mental attitude which sees the world as one interconnected marketplace and prompts the willingness to actively explores it. com base na literatura analisada. global orientation. 2002. -Perspectiva multidimensional: integra a perspectiva cultural com a estratégica. 2005. JOHNSON. 2000.Estar comprometido com investimentos (atuais e futuros) no exterior. a mentalidade global é constituída pelas dimensões orientação global. Fonte: elaborado pelos autores. incorpora. a nível global.Apresentar habilidade de comunicação com pessoas de outros países.. competências e perfil psicológico (RHINESMITH. Nummela et al.Ter profissionais com domínio em línguas faladas nos mercados/países em que atua. and second an ability to manage such diverse markets. 2005. 2002. os níveis de análise empregados na literatura sobre MG têm sido variados (LEVY et al. Dimensões Orientação global Operacionalização . representada por meio de posturas da empresa – mais especificamente de seus gestores – que se refletem em estratégias e ações no cenário internacional). Story e Barbuto Jr. . incluindo clientes. It consequently contains three elements. 2000. PUUMALAINEN... adotou-se a definição de MG proposta por Yin. . 1995. 2008. 2004. Nessa linha. trata-se de uma perspectiva multidimensional. outras dimensões. Gupta e Govindarajan. . financeiros e legais dos países em que atua. 2002. 2004.Apresentar comprometimento e esforço para compreender os mercados estrangeiros. Arora et al. Kefalas (1998). como relacionados a habilidades.Conhecer o mercado de atuação. De fato. BOWEN.. Maznevski e Lane.e. Harveston et al.Conhecer culturas.

FLEURY. . por meio de uma aliança entre capital estatal. Organizações como Braskem. Observar a construção desse processo revela o nascimento de atores essenciais no cenário da internacionalização brasileira. Internacionalização das empresas brasileiras: contexto histórico e implicações para o global mindset. FLEURY. -A década de 1980 é considerada a “década perdida”: um período inflacionário. mas veio acompanhado de um substancial endividamento do país. são reflexos desse período. de desequilíbrio comercial e de baixo crescimento. dando força ao processo de abertura do mercado. nesse período de ênfase nacionalista. FLEURY. Por outro lado. Algumas características importantes. na atualidade. Algumas indústrias nacionais tiveram crescimento expressivo nesse contexto: de bens de capital (tal como Villares) e firmas de engenharia (Camargo Correa. consolidadas a partir do governo de Fernando Henrique Cardoso e continuadas no governo Lula. foram: privatização de empresas estatais. utilizando financiamentos estrangeiros. 2008). 2009. Também. com ele. Incluem a estabilização da economia (e contenção da inflação) e a abertura do mercado. estimulando a indústria local. REIS.. Também evidenciam alguns vetores. -Também nos anos 1960. FLEURY. FLEURY. Odebrecht. Companhia Vale do Rio Doce e Petrobras. No período Kubitschek. marcos históricos. desnacionalização da indústria de bens duráveis.3. a partir da “era Vargas” (após a revolução de 1930). principalmente dos Estados Unidos e de países europeus. capital privado e parcerias externas (modelo tripartite) desenvolveu-se a indústria petroquímica. 2010). É o caso de empresas como Companhia Siderúrgica Nacional. período que representou um divisor de águas entre o domínio das oligárquicas agrícolas e a emergência de uma infra-estrutura industrial. Alguns trabalhos têm situado o processo de internacionalização de empresas brasileiras no seu contexto histórico (FLEURY. como estatais. ampliando a entrada de produtos estrangeiros e o nível de competição no mercado doméstico. entrada de novos competidores globais. que contribuíram para a composição desse cenário. perfazendo um percurso desde o processo de industrialização nacional. FLEURY. Foi um período marcado pelo investimento interno e pela substituição de importações. vários setores foram impulsionados. -Nas décadas de 1960 e 1970. tais como (FLEURY. REIS. que processou-se anos mais tarde. destacando-se indústrias de bens de consumos duráveis (automóveis e eletrodomésticos). 2009. que compeliram o avanço de multinacionais brasileiras nesse período. o “milagre brasileiro” trouxe taxas de crescimento significativas (7% ao ano). Também houve a promoção de exportações. -A década de 1990 foi caracterizada por um cenário de mudanças significativas. A década de 1990 foi uma de divisora de águas no processo de internacionalização das empresas brasileiras. Oxiteno e Embraer (criada em 1969). -Entre as décadas de 1950 e 1960. 2010): -A crise mundial (1929-30) e a segunda grande guerra levaram à redução de importações. o Brasil tornou-se um grande receptor de IDEs. Andrade Gutierrez). evidenciou-se o esgotamento do modelo de substituição de importações. com uma expansão considerável de IDEs (FRISCHTAK. hoje internacionalizadas. -Na década de 1960 instalou-se o regime militar e. criaram-se empresas ligadas à indústria aeroespacial. consolidação da indústria de bens de consumo. uma política de “soberania e segurança nacional” que direcionou recursos para a infra-estrutura do país. criadas ente 1941 e 1953. incentivadas pelo governo brasileiro.

entretanto. REIS. houve um longo período de fechamento. caracterizado por um mercado interno protegido. mas. 4. Foram respondidos questionários composto s de questões do tipo likert (com 7 opções de concordância). com a abertura da economia. pela economia fechada e pela dependência do governo (que ocupou um papel principalmente de “protetor”. a escolha por esse procedimento também foi motivada pelo interesse em se incluir. provinciana. FLEURY. Johnson e Bao (2008). tem sido mencionada na literatura (CYRINO. A coleta de dados inspirou-se no procedimentos de Yin. Johnson e Bao (2008) que utilizou respondentes de programas Master of Business Administration (MBA). perdendo de vista os mercados globais. PENIDO. 2009). que o cenário que predominou até o final dos anos 1980. Cyrino e Barcellos (2006: 244). na pesquisa. 2007. embora o ambiente local (contexto histórico. Metodologia: Foi realizado um survey. especialmente de determinados setores: estatais e também privados). exposição internacional recente de empresas e gestores. participação no Mercosul (FLEURY. um perfil ainda presente. eles relacionam esse resultado a características do país: apesar de sua progressiva presença na economia global nas últimas duas décadas. em empresas chinesas.e os desafios que ela impõe para a internacionalização de empresas brasileiras. De fato. TANURE. etc. com executivos de empresas brasileiras e de subsidiárias de multinacionais estrangeiras situadas no Brasil. TANURE. A presença dessa postura direcionada para o ambiente interno – etnocêntrica . para a criação de uma mentalidade “paroquial”. entre outros aspectos. a maioria das empresas tem operado. 2006. FLEURY. em alguns setores da indústria. a sua baixa qualificação para operar em mercados internacionais (ROCHA. 2007). BARCELLOS. TANURE. Destes. BORINI. FLEURY. proprietários e conselheiros ainda têm pouca experiência internacional. CYRINO. além disso. No caso do Brasil. para o mercado doméstico. 2010). 2007). ou seja. 2009). de duas escolas de gestão de primeira linha: uma em São Paulo e outra em Minas Gerais. 2006. ROCHA. é epserado que a exposição gradativa ao cenário competitivo internacional exerça um processo de transformação continuada nessa configuração (FLEURY. De fato.É possível. encontraram. aqueles que relacionam-se a empresas que atuam apenas no mercado interno e dois questionários de empresas multilatinas e um de firma chinesa (para que se . SILVA. Yin. há anos. 2007) e a importância de que executivos brasileiros venham a desenvolver maior MG (TANURE. BARCELLOS. de acordo com os planos do regime comunista e ainda têm pouca experiência nos mercados internacionais. foram excluídos aqueles que continham erros de preenchimento. PENIDO. um estilo empreendedor e de gestão excessivamente direcionado para dentro do país. em especial. tenha contribuído. institucional. um baixo grau de MG. empresas com características e graus de internacionalização diversos. CARNEIRO.) tenha um papel relevante na constituição do estilo de gestão de empresas brasilerias (e no seu nível de global mindset). freqüentados por gestores seniores. explicam que as empresas brasileiras ainda vêm o mundo segundo uma “ótica brasileira” e que executivos. a literatura tem destacado a tendência a um provincianismo e etnocentrismo por parte dos gestores brasileiros (CYRINO. boa parte do seu crescimento econômico é direcionado para o mercado interno. BARCELLOS. é razoável esperar que já estejam em andamento avanços nesse campo. CARNEIRO. foram selecionados apenas programas MPA (mestrado profissionalizante em administração) e MBAs executivos. SILVA. cultural. CYRINO. Neste caso. foram respondidos por gestores de estatais.

As demais têm um caso em cada país: Alemanha. Holanda. envolvendo as dimensões orientação global.1% a 30%.789 . Finlândia.5% eram do sexo masculino.6%) e Estados Unidos (27. Espanha. foram adicionados os seguintes: ter capacidade para identificar novas oportunidades globais para o negócio.5% eram do sexo feminino e 87. = 27).1% a 50%.90 (para as três dimensões: orientação global = 0. 4=20. 5=30. Por outro lado.818 . Desse grupo. As mais freqüentes entre os respondentes têm origem no Brasil (45.2%) e outros dois no Canadá (4.1% a 40%. incluindo clientes. 2008). os . 5. constante no questionário de pesquisa: 1 = menos de 1%. são 21 brasileiras e 25 de outros países.0%). habilidades globais = 0. Para a análise do grau de internacionalização foi utilizado um composto a partir da seguinte escala. 1994.9%) eram gerentes seniores.7=acima. a seguir. indicando forte consistência interna. envolvendo ativos no exterior).= 7. Johnson e Bao (2008). mín. restaram 46 questionários válidos (n = 46).71. conhecimento global e habilidades globais. 29. 2 = 1 a 10%.81. apresentados na tabela 1. UNCTAD.1 a 20%.681 . 66. O quadro a seguir apresenta o resultado da análise fatorial realizada com os 10 itens do questionário.2%).p.3. da qual extraiu-se um único fator: global mindset. 3 =10. Ao todo.728 A análise do grau de internacionalização das empresas adotou parâmetros baseados na literatura (SULLIVAN. competidores e a situação geral dos mercados”) (O Alpha de Cronbach é de 0.862 .722 .7% dos respondentes têm mais de 3 anos de empresa. 0=não se aplica. O setores representados também são diversos.11% eram diretores e os demais (70. 6=40.2 anos (d. França. Um dos itens do questionário original foi excluído por ter demonstrado maior dificuldade de interpretação.648 . pelos respondentes nos pré-testes realizados (item excluído: “Estamos realizando esforços enormes para compreender os mercados estrangeiros. conhecimento global = 0.562 .81). Dois casos têm origem na Inglaterra (4. A idade média dos respondentes foi de 37. Resultados e discussão: Com relação ao grupo de 46 respondentes. O construto mentalidade global (variável independente): resultou de adaptação do construto adorado por Yin. QUADRO 2 – Análise fatorial dos itens de Global Mindset Itesn do questionário (dimensões) Orientação 1 global (OG) 2 3 Conhecimento 1 global (CG) 2 3 Habilidades globais (HG) 1 2 3 4 Fator: Global mindset . Alem dos itens já enumerados no quadro 1.804 .pudesse comparar as brasileiras apenas com representantes de early movers). máx = 55. 12. Suécia. terem os gestores das subsidiárias capacidade para adaptarem-se às condições sociais e de mercado específicas das regiões onde se encontram as subsidiárias. As empresas representadas têm operações internacionais (de exportações a operações mais complexas.723 .

22 5. TABELA 2 – Formas de operação das empresas respondentes. Os demais setores: siderúrgica. TI. a grande maioria das estrangeiras da amostra têm um conjunto de joint ventures e unidades próprias. a tabela a seguir contribui para que se observe outras diferenças na amostra. De fato.1% 38.principais (todos representando 17% da amostra).52 2. do que nas das primeiras ondas de internacionalização.6% estrangeiras 7. Exportações sobre vendas totais. consultoria.p.6% 64. Proporção de pessoas da empresa trabalhando em outros países.84 5.76 1. confomre apontam as análises de taxas de internacionalização do World Investment Report (UNCTAD. ao menos na amostra utilizada. farmacêutico. Indicadores Vendas no exterior em relação a vendas totais. bebidas. Shared ownerships e full ownerships simultaneamente brasileiras 44.63.88 1.86 1. Note-se que a quantidade de ativos e pessoas no exterior é bem mais reduzido. o modo de atuação dessas .4 % 16. Lucros no exterior em relação a lucros totais. mín = 130).72 2.p.49 1. financeiro.10 1. Evidencia que. as empresas estrangeiras apresentam-se mais internacionalizadas do que as brasileiras. escritórios e outros investimentos) em relação aos ativos totais. no caso das brasileiras.25 1.30 2. Assim. A diferença entre nível de internacionalização entre empresas late movers e early movers já é conhecida. O número médio de colaboradores nas empresas representadas é de 49.26 5. embalagens.19 2.16 1. bens de capital. segundo os parâmetros utilizado. Operações no exterior Apenas exportação Joint ventures (shared ownership) Unidade no exterior integralmente controlada pela empresa (full ownership). estão representados o setores de eletroeletrônicos (10%) e petroquímico (7%).. foram: telecomunicações. As exportações têm um destaque maior.54 (d.05 2. A seguir.8% - 28.000. em relação ao total de colaboradores da empresa. Ativos no exterior (unidades. químico. máx = 360. Média brasileiras Média d.90 5. commodities.90 1.p. adquirida ou greenfield.04 2.04 3.41 5. 3. 2008). entre os indicadores das brasileiras. TABELA 1 – Diferenças no grau de internacionalização das empresa brasilieiras e estrangeiras estudadas.= 86658.74 estrangeiras Média d.3% Enquanto as empresas brasileiras analisadas têm um grupo de exportadoras e outro com unidades no exterior.63 A tabela acima permite que se tenha uma noção geral sobre o grau de internacionalização das empresas estudadas.20 2.70 3. automotivo.569. Isto se deve ao fato de que um número delas apenas exporta e não tem ativos no exterior. 6.

ainda que: . envolvidos em suas operações. entre os níveis 4 e 6 de MG. TABELA 3 – Teste de Kruskal Wallis para o global minset de empresas brasileiras x estrangerias. levantando uma reflexão: terão empresas brasileiras níveis de MG distintos.empresas indica uma presença mais complexa de ativos no exterior. Evidentemente.002 . Deve-se notar. por ora vale notar. no seu estudo com empresas chinesas.000 . foi realizado o teste não paramétrico de Kruskal Wallis. entretanto. Uma concentração pode ser notada.944 16. Com relação ao global mindset das empresas estudadas. Com relação às empresas brasileiras estudadas. e um pouco maior do que as chinesas (4. para conhecimentos globais. . haver uma variação relacionada ao nível de internacionalização das empresas estudadas.733 Square df 1 1 1 1 Asymp. . observou-se um escore maior do que o apresentado por empresas chinesas.conhecimentos globais e habilidades globais – as empresas brasileiras alcançaram escores médios similares aos das firmas chinesas. como para as dimensões orientação global. enquanto as brasileiras estão divididas entre níveis mais altos e mais baixos de MG. Entretanto. nota-se que apresentam um escore médio de MG (4. indicando maiores níveis de conhecimento global. há um grupo de empresas com níveis de CG abaixo da borda demarcada. early movers (escore médio de MG: 5. Também foram incorporados os resultados obtidos por Yin. Johnson e Bao (2008). esse aspecto traduz os perfis das empresas estudadas e parece indicar. Um grupo assemelha-se aos resultados predominantes na firmas chinesas e outro aproxima-se das estrangeiras em termos de níveis de MG. . GM OG CG HG Chi15.as brasileiras apresentaram orientação global bastante dispersa. nessa dimensão.141 9. Bao e Johnson (2008).8). segundo parâmetro de análise adotado por eles.0). .001 Sig. sendo que borda em destaque (entre os níveis 4-5 e 5-6) separa menores níveis de MG (de 1 a 5) de maiores níveis de MG (de 5 a 7). em função de diferentes graus de internacionalização? As exportadoras têm níveis de MG diferentes das empresas que controlam unidades próprias no exterior? Esse ponto será resgatado mas à frente. indicando graus de comprometimento com a internacionalização bastante variados entre as empresas. No geral.000 . a distribuição entre os diferentes níveis mostra que as estrangeiras concentram-se todas em níveis mais altos de MG. entretanto. Tanto para mentalidade global. A tabela a seguir (Tabela 4) apresenta a distribuição (%) dos escores obtidos pelas empresas brasileiras e estrangeiras (em MG e nas suas diferentes dimensões). que indicou haver diferenças significantes entre os escores médios das empresa brasileiras e estrangeiras.4. de 7) menor do que o apresentado pelas estrangeiras. acima e abaixo da demarcação baseada em Yin. que. Foram empregados os mesmos níveis de MG considerados por aqueles autores. para possibilitar comparações adicionais.114 11. principalmente.nas demais dimensões .as estrangeiras tiveram escores médios mais altos em todas as dimensões da MG. conhecimento global e habilidades globais.

0 3.3 15 32.9 CG (%) estrang.1 23.6 13. .33 6.8 7.0 3.5 33.8 28.6 chinesas 27.8 23.6 23.33 4.Nível de global mindset das empresas brasileiras.4 brasileiras 4.3 11.5 2.4 1.8 OG (%) estrang.8 9.0 38.3 14.3 28.6 28.3 chinesas 17.0 9.7 20.9 1. 4 12.0 brasileiras 19.0 36.3 17.0 2.1 16.5 23.6 19.8 3 7 5.0 7.0 2.4 MG (%) estrang.TABELA 4 .9 6.7 1.0 4.7 6.3 41.0 52.3 1.67 7 5.7 6 4.0 4.2 (*) Os dados das firmas chinesas são do trabalho de Yin.5 18 15.0 2. 4. 4.7 HG (%) estrang.44 7.0 5.0 32.7 4.0 4.9 16.7 chinesas 4.1 24.0 4. Bao e Johnson (2008).6 24.8 7 5.3 19.5 33.0 12.8 1.8 14.3 45.7 12 9.0 48.6 1. early movers e firmas chinesas (*).0 7.2 12. 4.8 14.2 chinesas 7. NÍVEL 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 Min Max Media brasileiras 9.7 16.2 8.7 45.4 6.8 12.1 19.2 11.0 7.6 brasileiras 4.8 38.

West. Considerações finais: A temática do global mindset é de relevância para empresas da terceira onda (FLEURY. FLEURY. segundo os critéiros de Cohen (1992) e de Cohen. as brasileiras apresentam maior orientação e comprometimento rumo à internacionalização (OG). relacionada a essa relação: por um lado empresas com maior MG comprometem maiores recursos no exterior.792(**) 1. 5 = joint venture (shared ownership). por um lado. conforme tabela a seguir (Tabela 5). Além disso concentra-se ao nível 5 ou menor. para as late movers. à parte de possíveis influências do local de origem – ou de se a empresa é early mover ou late mover – o grau de internacionalização da empresa tem relação com o global mindset.896(**) 1. & Aiken (2003).698(**) CG . HG explicam-se pelo fato de serem um mesmo fator (MG). Cohen. 6.908(**) .792(**) HG . 4 = franquia ou licenciamento.000 As correlações entre as dimensões MG.000 . Habilidades globais referem-se a ter capacidade de trabalhar com pessoas de diferentes culturas. parecem estar mais desenvolvidas nesses aspectos.896(**) Gr. No geral. Esse resultado é sugestivo. 3 = entreposto. .923(**) .781(**) .5 a 1. centro de distribuição. é possível que a MG se amplie ao longo do processo de expansão no exterior. são mais internacionalizadas do que as demais brasileiras da amostra. 6 = aquisição (full ownership).725(**) .000 MG . identificou-se um nível alto de correlação com o construto MG e as dimensões que a compõem. pois indica que. 2 = escritório administrativo e/ou comercial.0 os níveis de correlações fortes. CG.698(**) . sendo adicionado o tipo de operação no exterior (1 = exportação. que colocam como de 0. TABELA 5 – Correlação entre MG (e suas dimensões) com grau de nternacionalização. As estrangeiras. early movers. 2009) de internacionalização. saber adaptar-se às condições sociais e de mercado das regiões onde se encontram as subsidiárias. no que diz respeito à MG e suas dimensões: elas têm maior MG e.A dimensão habilidades globais foi a que obteve. Essa constatação levou à análise das relações existentes entre grau de internacionalização e MG.. Há. esses resultados apresentam consistência com o que a literatura afirma sobre a MG de empresas brasileiras.519(**) . no contexto de pesquisa em ciências sociais. OG CG HG OG 1.519(**) cionalização ** significante ao nível 0.725). um grupo de brasileiras que assemelha-se às early movers.781(**) 1.923(**) .674(**) 1. Destaca-se. aponta que elas necessitam desenvolver conhecimento e habilidade globais (CG e HG). É possível que haja uma influência em duplo sentido. OG. por outro. 7 =greenfield (full wonership). por outro. a correlação entre grau de internacionalização e conhecimento global (0.000 . Entretanto.000 . como o Brasil vieram de ambientes de negócios que só intensificaram a sua .607(**) .725(**) . também indicam que. Quanto ao grau de internacionalização.607(**) . aí.908(**) . Essa análise empregou o composto mencionado anteriormente. A correlação utilizada foi a de Spearman.674(**) Grau de internac.. menor escore médio.interna. MG . ter habilidade de comunicação com pessoas de outros países. também. ter profissionais com domínio em línguas faladas em outros mercados/países. porém.01 level (2-tailed). entre as brasileiras. especialmente para aquelas que.

ao longo da internacionalização. esta configuração possivelmente se transforma. Esse é o caso de diversas multilatinas (CUERVO-CAZURRA. A literatura de international business tem enfatizado a relevância dessa dimensão para a atuação das empresas (LEVY et al. no processo de internacionalização de empresas brasileiras. Novos estudos são necessários. nas competências e no mindset gerencial. as empresas estrangeiras apresentaram maior global mindset. Entretanto. é bastante razoável supor que envolve um grau de aprendizado. discretamente maior em MG e orientação global. atuam por meio de traders. O fluxo de causalidade é ambíguo e. Em outros casos. no caso das empresas brasileiras. à medida em que a empresa se internacionaliza e se compromete com operações e ativos no exterior. Sugere-se a adoção de amostra randômica. Ou. ou entre indústrias. que uma maior MG catalisa a maior internacionalização. Em relação a empresas chinesas. também joga um papel relevante no modelo de gestão. novos conhecimentos e habilidades que viabilizem a realização de negócios em ambientes (e com pessoas) bastantes diferentes. é de mão dupla. efetivamente. Por outras razões. 2008) e. o movimento progressivo para a internacionalização pode. para que se proponha respostas conclusivas às questões propostas. entretanto. e com outro contexto histórico. os resultados aqui apresentados não são passíveis de generalização (em função da composição da amostra e do fato de ela ter sido composta por conveniência). sugere que este se eleva. Também estudos longitudinais permitiram observar como evolui o global mindset. demandar uma outra mentalidades. HG e CG. Embora o ambiente local e institucional possa influenciar a configuração do global mindset das late movers (ao menos em um primeiro momento). em geral. OG. BAO. entre grau de internacionalização e global mindset. a China também vem experimentando uma abertura progressiva. . pode ser menor a demanda por um alto global mindset. a exposição à competitividade internacional. PENIDO. Por outro lado. provavelmente. observou-se que também há várias empresas brasileiras que têm um padrão de global mindset similar às das early movers. Isso também permitiria observar diferenças de global mindset em uma mesma indústria. embora ainda esteja bastante focada em seu mercado interno e muitas empresas tenham baixa exposição internacional (YIN. A relação encontrada. parece ter influência no nível de global mindset por elas apresentado. tal como prevê a literatura. que alimenta MG. Observou-se que os tipos de operação no exterior podem impactar o global mindset. Outros estudos também poderiam observar como o global mindset impacta a internacionalização e quais são. TANURE . regular ou baixo. agrícolas). 2008). Em geral. no grupo estudado. Empresas que exportam commodities (ex: metais. por exemplo. Para viabilizar essa estratégia. JOHNSON. representativa da população de empresas brasileiras que atuam internacionalmente. 2007). em vários casos.. pode ser adequado o estabelecimento de maior foco. De fato. em outra interpretação. têm produtos padronizados. os seus impactos sobre estratégias e performance. em determinado(s) setor(es) ou ramo(s). como constataram Fleury. De todo modo. no qual foram cultivadas as empresas desses países. as brasileiras têm um nível similar.integração à economia global a partir dos anos 1990. relações comerciais bem estabelecidas (CYRINO. o global mindset das empresas brasileiras é. 2008). Reis e Borini (2010). Este trabalho evidenciou que. Fleury. o ambiente local e institucional. Ao que tudo indica. Nesse caso.

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