Área temática: Globalização e internacionalização de empresas Título do trabalho: O global mindset de empresas early movers e late movers é diferente

? Influências do ambiente local e do grau de internacionalização. AUTORES GERMANO GLUFKE REIS EAESP/FGV - PPGA/FEA USP germanoglufkereis@yahoo.com.br MARIA TEREZA LEME FLEURY Universidade de São Paulo mtfleury@usp.br Resumo: A literatura tem enfatizado a importância de que as organizações desenvolvam o seu global mindset, para atuarem em um cenário complexo de negócios globalizados. Trata-se de um tópico relevante para empresas de países emergentes, que iniciaram a sua internacionalização recentemente, pois pode impactar sua atuação no exterior. No caso das empresas brasileiras, provenientes de um ambiente que era fechado e protegido, a literatura pressupõe que elas apresentem um global mindset ainda pouco desenvolvido, menor do que das organizações early movers (como as européias, norte-americanas, japonesas). Este trabalho visa buscar respostas para esta questão: há diferenças no global mindset de empresas late movers (tal como os BRICs), em comparação com o de early movers? Foi realizado um survey junto a uma amostra de 46 respondentes (21 de empresas brasileiras que atuam no exterior; 24 de empresas estrangeiras). Foram realizadas comparações, considerando-se mentalidade global e suas dimensões: orientação global, conhecimento global e habilidades globais. Os resultados indicaram diferenças entre empresas brasileiras e estrangeiras; indicaram, também, semelhanças e diferenças para com firmas chinesas (investigadas em estudo anterior). Finalmente, foi identificada a existência de uma correlação positiva entre grau de internacionalização e global mindset. Abstract: The literature has emphasized the importance of organizations to develop their global mindset, to perform in a complex scenario of global business. This is a relevant topic for companies from emerging countries, which recently began its internationalization, as it may impact the patterns of their activities abroad. In the case of Brazilian companies, which came from a protected internal business environment, the literature assumes that they have a less developed global mindset if compared to early movers organizations (such as the European, North American, Japanese). This work aims to find answers to the question: are there differences in the global mindset of late movers companies (such as the BRICs), compared with that of early movers? A survey was performed, employing a sample of 46 respondents (21 Brazilian companies, 24 foreign companies). Comparisons were made, considering the global mindset and its dimensions: global orientation, global knowledge and global skills. The results indicate differences between Brazilian and foreign companies and also indicate similarities and differences with Chinese firms (investigated in a previous study). Finally, we identified the existence of a positive correlation between degree of internationalization and global mindset. Palavras chaves: global mindset, internacionalização, empresas brasileiras

no caso de países emergentes. comentam os desafios enfrentados pela Votorantim cimentos. que os “gestores globais” devam ter habilidades e conhecimentos que lhes permitam empregar perspectivas mais globais e integradoras (KEDIA. e. se comparadas à empresas das primeiras ondas. Embora alguns autores sejam céticos em relação a esse tema (RUGMAN. norte-americanas. 2009. se comparadas às das primeiras ondas de internacionalização (como as européias. da empresa e suas operações. GARCIA-CANAL. como forma de contribuir para a competitividade internacional de suas empresas. GUILLEN. GHOSHAL. essas singularidades de fato existem e que a formação de competências e modelos de gestão dependem de condições no seu ambiente local-institucional (FLEURY. Alguns autores têm sugerido que. em um contexto de negócios globais e interconectados. BAO. entrantes tardios (BARTLETT. Não se tem por exemplo contemplado a questão endereçada por este trabalho: há diferenças no global mindset. YIN. 2009). BORINI. GOLDSTEIN. JOHNSON. BAO. em função de fragilidades relacionadas à MG. alega que esse é um tópico especialmente relevante para países em desenvolvimento e emergentes: o desenvolvimento da MG é necessário para que sejam identificadas e exploradas novas oportunidades. 2007. a MG possa ser uma dimensão que contribua para que se compreenda os seus padrões e características singulares de internacionalização. por exemplo. de empresas late movers – com internacionalização tardia – em comparação com o de early movers? Há diferenças entre empresas da terceira onda de internacionalização (tal com o BRICs). tem se observado. GHOSHAL. YIN. No caso do Brasil. combinados a uma profunda compreensão do negócio. REIS. BAO. é de se esperar que o desenvolvimento dessa dimensão possa ter algum tipo de influência sobre o processo de internacionalização das empresas nacionais. 2008). por outro lado. por exemplo. 2007. enfatiza a urgência de se desenvolver maior nível de MG entre os gestores indianos. 1999). BAO.1. no caso de empresas brasileiras. 2000)– outros têm enfatizado a importância de se desenvolver teorias próprias para se compreender a expansão das emergentes (MATHEWS. a exposição a esses contextos globais pode refletir-se na aquisição da MG por parte das empresas. De fato. 2006. FLEURY. Borini et al (2007). Bartlett e Ghoshal (1992) comentam um conjunto de perspectivas requeridas para a atuação de “gestores globais”: eles devem ter “uma visão ampla. tais como as norte-americanas. FLEURY. 2010). 2008. país e funções” (BARTLETT. 2007. européias e japonesas. Nesse sentido. japonesas)? Este estudo . no hemisfério norte.Introdução: A literatura tem enfatizado a importância de que as organizações desenvolvam o seu global mindset – mentalidade global (MG) . 2009) . ele ainda tem sido muito pouco aprofundado. 1992: 132). nas incursões que estão empreendendo para o mundo (YIN. Por outro lado. Apesar da relevância do tema para empresas de países com um processo de internacionalização recente. É possível que. que explica o processo dos early movers. RAMAMURTI. FLEURY. seja suficiente para que se compreenda os late movers . não paroquial. Raghavan (2008). Srinivas (1995). por outro lado.colocando que a teoria existente. por sua vez. MUKHERJI. por exemplo. Argumenta-se. que o nível de MG de firmas chinesas exerce influência sobre suas estratégias internacionais e sobre o seu desempenho.para atuarem em um cenário complexo de negócios globalizados. a literatura tem debatido quais seriam as características que diferenciam as empresas dos países emergentes no seu processo de internacionalização.

a internacionalização das empresas brasileiras é situada em uma breve contextualização histórica. embora trabalhos pioneiros nessa linha já existam há mais tempo (Perlmutter. 1992. institucionais. econômicas e industriais. inclusive. 1969. vinculadas à globalização dos negócios (PERLMUTTER. BARBUTO JR. envolvendo diferenças culturais. A seguir. 2006). ressaltando que esse ingrediente pode tornar-se fonte de vantagem competitiva nos mercados internacionais. 2004. 2009). percebendo-os e interpretando-os. Afinal. em um cenário de alta competitividade e conectividade global. 2007. geral.2008). simultaneamente. STORY. mais de uma questão de “mente” gerencial. LANE. trata-se de uma situação na qual os global managers necessitam assegurar. decodificando-a. 2010). Essas proposições apóiam-se na noção de que as multinacionais (MNs) devem coordenar. atuando em países com níveis de distância psíquica diversos. 1990). De forma. nas ações estratégicas priorizadas pelas empresas (LEVY. MAZNEVSKI. KOBRIN. Desdobra-se. 1991. . 2005). simultaneamente. é referência seminal nesse campo). de linguagem. BARTLETT. Global mindset: Caracterizar e definir o que é a “mentalidade global” e como ela se desenvolve são pontos que têm sido enfatizados pela literatura (GUPTA. BOWEN. 1992). uma vez que este é mais elevado entre as early movers (UNCTAD. Isto por que. KARUNARATNA. permitindo refletir sobre as condições existentes para a formação do global mindset atual (a influência do ambiente local sobre o modelo de gestão das empresas brasileiras foi discutido por Fleury. elencados limites e oportunidades de continuidade. LEVY et al. Em particular é analisada a relação entre global mindset e o grau de internacionalização das empresas. A gestão dessa complexidade depende. 1969. Gupta e Govindarajan (2002) argumentam que a MG é um dos ingredientes que forma a inteligência organizacional necessária para identificar e explorar oportunidades. Inicialmente é apresentado o referencial teórico sobre GM. GUPTA. GHOSHAL. 2. necessidades de integração global e resposta local (DOZ. 1994.. a MG refere-se a determinadas lentes empregadas para interpretar a realidade. 1987. resposta e flexibilidade locais/nacionais e alavancagem de aprendizados que perpassam diferentes mercados e países (BARTLETT. GOVINDARAJAN. para alguns. GOVINDARAJAN. PRAHALAD. Ao final. Implicações práticas e teóricas também são discutidas. aspectos como: eficiência e competitividade global. 2002).explora o tópico. por exemplo. nos negócios globalizados. Nessa perspectiva. Em uma terceira seção são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa de campo. DOZ. GHOSHAL. são traçadas considerações finais. BARTHOLOMEW. a MG tem sido explorada a partir de um das seguintes perspectivas (LEVY et al. administrativa. 2010). dando-lhe sentidos. de “pensar globalmente e agir localmente”. -Perspectiva estratégica: Tem como ponto partida estudos clássicos sobre MNs (PRAHALAD. é requerido dos gestores que sejam capazes de lidar com cenários de grande complexidade estratégica e inter-cultural. Prioriza dimensões da complexidade estratégica e organizacional promovida pela globalização (KEFALAS. Reis e Borini. INKPEN. eles colocam que. Levy et al (2007) endossam essa visão. do que da estratégia e estrutura em si (BARTLETT. ADLER. Fleury. comparando o global mindset empresas brasileiras com empresas estrangeiras. é requerido dos gestores que sejam capazes de transitar por culturas e mercados altamente heterogêneos. 2002. GHOSHAL. de religiões e educacionais (DOW. 1989). 2007): -Perspectiva cultural: prioriza questões relacionadas à diversidade cultural e nacional. mesmo que em regiões distantes e diferentes.

competidores e a situação geral dos mercados. outras dimensões. DAVIS.. Dimensões Orientação global Operacionalização . 2007. empregando sistemas de informação e de telecomunicações. tais como conhecimentos.Ter profissionais com domínio em línguas faladas nos mercados/países em que atua. . SAARENKETO. acomodando componentes que perpassam os trabalhos de diferentes autores (ver quadro acima).Estar desenvolvendo uma rede mundial de relacionamentos envolvendo fornecedores.Estar comprometido com investimentos (atuais e futuros) no exterior. econômicos. competências e perfil psicológico (RHINESMITH. Conexões com a literatura Bartlett e Ghoshal. 1992.. . global orientation. Gupta e Govindarajan. PUUMALAINEN. trata-se de uma perspectiva multidimensional. 2002. LEVY et al.. também. global knowledge and global skills” (YIN. 2004). a nível global. representada por meio de posturas da empresa – mais especificamente de seus gestores – que se refletem em estratégias e ações no cenário internacional). Para estes autores. -Perspectiva multidimensional: integra a perspectiva cultural com a estratégica. Nummela et al. A escolha dessa abordagem multidimensional deve-se ao fato de ela conectarse a várias outras abordagens presentes na literatura. .. Gupta e Govindarajan. 2004. i. que adota o nível organizacional de análise. Levy. NUMMELA. 1995. 2000. Conhecimento global Habilidades globais -Ter capacidade de trabalhar com pessoas de diferentes culturas de forma eficiente. adotou-se a definição de MG proposta por Yin. financeiros e legais dos países em que atua. ela incorpora tanto componentes relacionados a atitudes. Johnson e Bao (2008). . INKPEN. QUADRO 1 – As dimensões da mentalidade global. HARVESTON. a mentalidade global é constituída pelas dimensões orientação global. 2002. ARORA et al. Arora et al. reforça que aqueles que têm a capacidade de pensar globalmente e de agir localmente têm o mindset mais adequado para expandir a organização globalmente. JOHNSON.. KEDIA. BOWEN. Arora et al.1998.e. 2004. . and second an ability to manage such diverse markets. Kefalas (1998). firmas parceiras e clientes. BAO. Ademais. 2005. conhecimento global e habilidades globais. . p. Nummela et al. 2005. distribuidores. os níveis de análise empregados na literatura sobre MG têm sido variados (LEVY et al. 2002. Story e Barbuto Jr.Conhecer o mercado de atuação. 2007): do individual (a mentalidade global da pessoa e como impacta as suas ações e escolhas) ao organizacional (a mentalidade global da empresa. 2009). em uma escala global..Conhecer culturas.Apresentar habilidade de comunicação com pessoas de outros países. . Fonte: elaborado pelos autores. De fato. 2004. It consequently contains three elements. Como destacam os autores: (…)”it is first a mental attitude which sees the world as one interconnected marketplace and prompts the willingness to actively explores it. 2000. Neste trabalho. sistemas sócio políticos. incorpora. 2008. GUPTA. Maznevski e Lane. 2004. GOVINDARAJAN. 2010. Nessa linha.5). com base na literatura analisada. .Apresentar comprometimento e esforço para compreender os mercados estrangeiros. Harveston et al. como relacionados a habilidades. incluindo clientes. 1992. 2005.Temos conhecimento suficiente a respeito dos mercados chaves e sobre a nossa indústria.

-Entre as décadas de 1950 e 1960. -Também nos anos 1960. Também houve a promoção de exportações. Algumas indústrias nacionais tiveram crescimento expressivo nesse contexto: de bens de capital (tal como Villares) e firmas de engenharia (Camargo Correa. -A década de 1990 foi caracterizada por um cenário de mudanças significativas. A década de 1990 foi uma de divisora de águas no processo de internacionalização das empresas brasileiras. FLEURY. com ele. Odebrecht. É o caso de empresas como Companhia Siderúrgica Nacional. FLEURY. Oxiteno e Embraer (criada em 1969). criaram-se empresas ligadas à indústria aeroespacial. Organizações como Braskem. desnacionalização da indústria de bens duráveis. Companhia Vale do Rio Doce e Petrobras. FLEURY. 2008). incentivadas pelo governo brasileiro. por meio de uma aliança entre capital estatal. perfazendo um percurso desde o processo de industrialização nacional. capital privado e parcerias externas (modelo tripartite) desenvolveu-se a indústria petroquímica. a partir da “era Vargas” (após a revolução de 1930). hoje internacionalizadas. Alguns trabalhos têm situado o processo de internacionalização de empresas brasileiras no seu contexto histórico (FLEURY. vários setores foram impulsionados. 2009. utilizando financiamentos estrangeiros. tais como (FLEURY. ampliando a entrada de produtos estrangeiros e o nível de competição no mercado doméstico. -A década de 1980 é considerada a “década perdida”: um período inflacionário. -Nas décadas de 1960 e 1970. Também. mas veio acompanhado de um substancial endividamento do país. Por outro lado. período que representou um divisor de águas entre o domínio das oligárquicas agrícolas e a emergência de uma infra-estrutura industrial. Também evidenciam alguns vetores. Internacionalização das empresas brasileiras: contexto histórico e implicações para o global mindset. Andrade Gutierrez). o Brasil tornou-se um grande receptor de IDEs. Foi um período marcado pelo investimento interno e pela substituição de importações. destacando-se indústrias de bens de consumos duráveis (automóveis e eletrodomésticos). criadas ente 1941 e 1953.. Incluem a estabilização da economia (e contenção da inflação) e a abertura do mercado. uma política de “soberania e segurança nacional” que direcionou recursos para a infra-estrutura do país. FLEURY. -Na década de 1960 instalou-se o regime militar e. marcos históricos. com uma expansão considerável de IDEs (FRISCHTAK. 2010): -A crise mundial (1929-30) e a segunda grande guerra levaram à redução de importações. consolidadas a partir do governo de Fernando Henrique Cardoso e continuadas no governo Lula. dando força ao processo de abertura do mercado. REIS. principalmente dos Estados Unidos e de países europeus. que compeliram o avanço de multinacionais brasileiras nesse período. 2010). que contribuíram para a composição desse cenário. FLEURY.3. nesse período de ênfase nacionalista. 2009. como estatais. Observar a construção desse processo revela o nascimento de atores essenciais no cenário da internacionalização brasileira. foram: privatização de empresas estatais. o “milagre brasileiro” trouxe taxas de crescimento significativas (7% ao ano). na atualidade. que processou-se anos mais tarde. são reflexos desse período. de desequilíbrio comercial e de baixo crescimento. No período Kubitschek. evidenciou-se o esgotamento do modelo de substituição de importações. Algumas características importantes. entrada de novos competidores globais. consolidação da indústria de bens de consumo. . FLEURY. REIS. estimulando a indústria local.

embora o ambiente local (contexto histórico. a sua baixa qualificação para operar em mercados internacionais (ROCHA. institucional. Yin. um perfil ainda presente. foram selecionados apenas programas MPA (mestrado profissionalizante em administração) e MBAs executivos. 2006. foram excluídos aqueles que continham erros de preenchimento. um baixo grau de MG. SILVA. a maioria das empresas tem operado. freqüentados por gestores seniores. a escolha por esse procedimento também foi motivada pelo interesse em se incluir. com executivos de empresas brasileiras e de subsidiárias de multinacionais estrangeiras situadas no Brasil. A coleta de dados inspirou-se no procedimentos de Yin. há anos. 4. BARCELLOS. que o cenário que predominou até o final dos anos 1980. em alguns setores da indústria. provinciana. Cyrino e Barcellos (2006: 244). explicam que as empresas brasileiras ainda vêm o mundo segundo uma “ótica brasileira” e que executivos. De fato. participação no Mercosul (FLEURY. na pesquisa. No caso do Brasil. perdendo de vista os mercados globais. eles relacionam esse resultado a características do país: apesar de sua progressiva presença na economia global nas últimas duas décadas. Metodologia: Foi realizado um survey. 2007. TANURE. A presença dessa postura direcionada para o ambiente interno – etnocêntrica . em especial. especialmente de determinados setores: estatais e também privados). TANURE. proprietários e conselheiros ainda têm pouca experiência internacional. Foram respondidos questionários composto s de questões do tipo likert (com 7 opções de concordância). BORINI. entretanto. TANURE. 2009).É possível. encontraram. 2007) e a importância de que executivos brasileiros venham a desenvolver maior MG (TANURE. a literatura tem destacado a tendência a um provincianismo e etnocentrismo por parte dos gestores brasileiros (CYRINO. etc. aqueles que relacionam-se a empresas que atuam apenas no mercado interno e dois questionários de empresas multilatinas e um de firma chinesa (para que se . Destes. CARNEIRO. CARNEIRO. SILVA. caracterizado por um mercado interno protegido. pela economia fechada e pela dependência do governo (que ocupou um papel principalmente de “protetor”. boa parte do seu crescimento econômico é direcionado para o mercado interno. PENIDO. em empresas chinesas. é epserado que a exposição gradativa ao cenário competitivo internacional exerça um processo de transformação continuada nessa configuração (FLEURY. PENIDO. FLEURY. tenha contribuído. é razoável esperar que já estejam em andamento avanços nesse campo. 2010). FLEURY. com a abertura da economia.) tenha um papel relevante na constituição do estilo de gestão de empresas brasilerias (e no seu nível de global mindset). para a criação de uma mentalidade “paroquial”. REIS. CYRINO.e os desafios que ela impõe para a internacionalização de empresas brasileiras. 2007). De fato. foram respondidos por gestores de estatais. de duas escolas de gestão de primeira linha: uma em São Paulo e outra em Minas Gerais. 2009). FLEURY. ROCHA. tem sido mencionada na literatura (CYRINO. Neste caso. mas. empresas com características e graus de internacionalização diversos. houve um longo período de fechamento. para o mercado doméstico. além disso. 2007). ou seja. entre outros aspectos. CYRINO. cultural. 2006. Johnson e Bao (2008) que utilizou respondentes de programas Master of Business Administration (MBA). BARCELLOS. exposição internacional recente de empresas e gestores. BARCELLOS. de acordo com os planos do regime comunista e ainda têm pouca experiência nos mercados internacionais. Johnson e Bao (2008). um estilo empreendedor e de gestão excessivamente direcionado para dentro do país.

Resultados e discussão: Com relação ao grupo de 46 respondentes. Espanha.1% a 30%.722 . Holanda. França.804 . 0=não se aplica.3. Finlândia.681 . QUADRO 2 – Análise fatorial dos itens de Global Mindset Itesn do questionário (dimensões) Orientação 1 global (OG) 2 3 Conhecimento 1 global (CG) 2 3 Habilidades globais (HG) 1 2 3 4 Fator: Global mindset . constante no questionário de pesquisa: 1 = menos de 1%. mín. O construto mentalidade global (variável independente): resultou de adaptação do construto adorado por Yin.9%) eram gerentes seniores.728 A análise do grau de internacionalização das empresas adotou parâmetros baseados na literatura (SULLIVAN. O quadro a seguir apresenta o resultado da análise fatorial realizada com os 10 itens do questionário. a seguir.723 . foram adicionados os seguintes: ter capacidade para identificar novas oportunidades globais para o negócio. Um dos itens do questionário original foi excluído por ter demonstrado maior dificuldade de interpretação.7=acima.6%) e Estados Unidos (27. pelos respondentes nos pré-testes realizados (item excluído: “Estamos realizando esforços enormes para compreender os mercados estrangeiros.p. 29. UNCTAD.81. envolvendo as dimensões orientação global.1% a 50%. As demais têm um caso em cada país: Alemanha. A idade média dos respondentes foi de 37. competidores e a situação geral dos mercados”) (O Alpha de Cronbach é de 0.2 anos (d. Para a análise do grau de internacionalização foi utilizado um composto a partir da seguinte escala.2%) e outros dois no Canadá (4. da qual extraiu-se um único fator: global mindset. conhecimento global = 0. envolvendo ativos no exterior). máx = 55.1 a 20%.= 7. Suécia. = 27).0%).2%). conhecimento global e habilidades globais. Desse grupo. 2 = 1 a 10%. 1994. Dois casos têm origem na Inglaterra (4.90 (para as três dimensões: orientação global = 0. 2008).562 . 5. terem os gestores das subsidiárias capacidade para adaptarem-se às condições sociais e de mercado específicas das regiões onde se encontram as subsidiárias. apresentados na tabela 1.648 .789 .7% dos respondentes têm mais de 3 anos de empresa. habilidades globais = 0.5% eram do sexo feminino e 87. incluindo clientes. Alem dos itens já enumerados no quadro 1.1% a 40%.81). Ao todo. 4=20. restaram 46 questionários válidos (n = 46). indicando forte consistência interna. 12. são 21 brasileiras e 25 de outros países. Por outro lado. os . 5=30.11% eram diretores e os demais (70. 3 =10. 6=40. As empresas representadas têm operações internacionais (de exportações a operações mais complexas. O setores representados também são diversos.862 . As mais freqüentes entre os respondentes têm origem no Brasil (45.71.pudesse comparar as brasileiras apenas com representantes de early movers).818 . Johnson e Bao (2008). 66.5% eram do sexo masculino.

52 2. o modo de atuação dessas . As exportações têm um destaque maior. Indicadores Vendas no exterior em relação a vendas totais.26 5.8% - 28. químico. Exportações sobre vendas totais. TABELA 2 – Formas de operação das empresas respondentes. consultoria. em relação ao total de colaboradores da empresa. mín = 130).19 2. O número médio de colaboradores nas empresas representadas é de 49.74 estrangeiras Média d.30 2.3% Enquanto as empresas brasileiras analisadas têm um grupo de exportadoras e outro com unidades no exterior.84 5. A seguir. Média brasileiras Média d.22 5. confomre apontam as análises de taxas de internacionalização do World Investment Report (UNCTAD.04 3.04 2. TABELA 1 – Diferenças no grau de internacionalização das empresa brasilieiras e estrangeiras estudadas. financeiro. adquirida ou greenfield. commodities.= 86658.86 1.20 2. Operações no exterior Apenas exportação Joint ventures (shared ownership) Unidade no exterior integralmente controlada pela empresa (full ownership). segundo os parâmetros utilizado. farmacêutico.90 1.p. Ativos no exterior (unidades.72 2. escritórios e outros investimentos) em relação aos ativos totais. Isto se deve ao fato de que um número delas apenas exporta e não tem ativos no exterior. Proporção de pessoas da empresa trabalhando em outros países.p. entre os indicadores das brasileiras.4 % 16.63 A tabela acima permite que se tenha uma noção geral sobre o grau de internacionalização das empresas estudadas.1% 38. as empresas estrangeiras apresentam-se mais internacionalizadas do que as brasileiras. Os demais setores: siderúrgica. Note-se que a quantidade de ativos e pessoas no exterior é bem mais reduzido. a grande maioria das estrangeiras da amostra têm um conjunto de joint ventures e unidades próprias.90 5. bebidas. foram: telecomunicações. estão representados o setores de eletroeletrônicos (10%) e petroquímico (7%). De fato.76 1.70 3. bens de capital.569. embalagens.88 1.41 5. Shared ownerships e full ownerships simultaneamente brasileiras 44.p. do que nas das primeiras ondas de internacionalização.49 1.6% estrangeiras 7. a tabela a seguir contribui para que se observe outras diferenças na amostra. 2008).54 (d.16 1.10 1. Evidencia que.05 2. ao menos na amostra utilizada. 3.6% 64. TI. automotivo. no caso das brasileiras. Lucros no exterior em relação a lucros totais.25 1. Assim. máx = 360.63..principais (todos representando 17% da amostra).000. A diferença entre nível de internacionalização entre empresas late movers e early movers já é conhecida. 6.

as estrangeiras tiveram escores médios mais altos em todas as dimensões da MG.conhecimentos globais e habilidades globais – as empresas brasileiras alcançaram escores médios similares aos das firmas chinesas. há um grupo de empresas com níveis de CG abaixo da borda demarcada. .0).000 . para conhecimentos globais. acima e abaixo da demarcação baseada em Yin.733 Square df 1 1 1 1 Asymp. A tabela a seguir (Tabela 4) apresenta a distribuição (%) dos escores obtidos pelas empresas brasileiras e estrangeiras (em MG e nas suas diferentes dimensões). foi realizado o teste não paramétrico de Kruskal Wallis. a distribuição entre os diferentes níveis mostra que as estrangeiras concentram-se todas em níveis mais altos de MG. indicando graus de comprometimento com a internacionalização bastante variados entre as empresas.001 Sig. . Também foram incorporados os resultados obtidos por Yin.114 11. em função de diferentes graus de internacionalização? As exportadoras têm níveis de MG diferentes das empresas que controlam unidades próprias no exterior? Esse ponto será resgatado mas à frente.141 9.4. entretanto. haver uma variação relacionada ao nível de internacionalização das empresas estudadas. ainda que: . observou-se um escore maior do que o apresentado por empresas chinesas.944 16. para possibilitar comparações adicionais. indicando maiores níveis de conhecimento global. Foram empregados os mesmos níveis de MG considerados por aqueles autores. nota-se que apresentam um escore médio de MG (4. no seu estudo com empresas chinesas. Uma concentração pode ser notada. principalmente. esse aspecto traduz os perfis das empresas estudadas e parece indicar. conhecimento global e habilidades globais.nas demais dimensões . Com relação ao global mindset das empresas estudadas.000 . entre os níveis 4 e 6 de MG. como para as dimensões orientação global. Deve-se notar. que.002 . Entretanto.empresas indica uma presença mais complexa de ativos no exterior. e um pouco maior do que as chinesas (4. envolvidos em suas operações. sendo que borda em destaque (entre os níveis 4-5 e 5-6) separa menores níveis de MG (de 1 a 5) de maiores níveis de MG (de 5 a 7). TABELA 3 – Teste de Kruskal Wallis para o global minset de empresas brasileiras x estrangerias. por ora vale notar. que indicou haver diferenças significantes entre os escores médios das empresa brasileiras e estrangeiras. Bao e Johnson (2008). Um grupo assemelha-se aos resultados predominantes na firmas chinesas e outro aproxima-se das estrangeiras em termos de níveis de MG. nessa dimensão. GM OG CG HG Chi15.as brasileiras apresentaram orientação global bastante dispersa. segundo parâmetro de análise adotado por eles. Johnson e Bao (2008). Evidentemente. early movers (escore médio de MG: 5.8). enquanto as brasileiras estão divididas entre níveis mais altos e mais baixos de MG. Com relação às empresas brasileiras estudadas. . No geral. Tanto para mentalidade global. levantando uma reflexão: terão empresas brasileiras níveis de MG distintos. . entretanto. de 7) menor do que o apresentado pelas estrangeiras.

3 14.33 4.8 9.0 3.0 7.8 23.Nível de global mindset das empresas brasileiras.3 19.2 chinesas 7.0 4.1 19.5 33.7 16.2 11. Bao e Johnson (2008). 4 12.8 OG (%) estrang. NÍVEL 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 Min Max Media brasileiras 9.0 4. 4.4 6.1 16.5 18 15.7 HG (%) estrang.0 38.3 17.6 19.7 20.TABELA 4 .4 1.3 41.8 14.0 9.0 5.9 1. .3 chinesas 17.9 16.4 MG (%) estrang.0 7.9 CG (%) estrang.3 1.7 6 4.6 23.5 33.1 24. 4.7 12 9.2 (*) Os dados das firmas chinesas são do trabalho de Yin.3 28.6 28.0 brasileiras 19.33 6.0 12.5 23.0 52.7 1.6 1.0 2.0 4. early movers e firmas chinesas (*).0 32.0 2.8 38.0 48.8 1.6 brasileiras 4.0 7. 4.8 14.1 23.3 45.8 7 5.6 chinesas 27.0 3.6 24.7 6.7 4.4 brasileiras 4.9 6.8 3 7 5.0 36.0 2.5 2.44 7.3 11.8 7.8 28.67 7 5.3 15 32.2 8.8 12.7 chinesas 4.6 13.7 45.2 12.0 4.

725(**) . Considerações finais: A temática do global mindset é de relevância para empresas da terceira onda (FLEURY. MG .519(**) cionalização ** significante ao nível 0. sendo adicionado o tipo de operação no exterior (1 = exportação.792(**) HG . identificou-se um nível alto de correlação com o construto MG e as dimensões que a compõem. Esse resultado é sugestivo.000 . early movers. centro de distribuição.781(**) 1. A correlação utilizada foi a de Spearman. & Aiken (2003).607(**) . especialmente para aquelas que. 2 = escritório administrativo e/ou comercial. No geral.908(**) . segundo os critéiros de Cohen (1992) e de Cohen.. 5 = joint venture (shared ownership). Habilidades globais referem-se a ter capacidade de trabalhar com pessoas de diferentes culturas.698(**) . esses resultados apresentam consistência com o que a literatura afirma sobre a MG de empresas brasileiras. pois indica que. Essa constatação levou à análise das relações existentes entre grau de internacionalização e MG. porém. OG. como o Brasil vieram de ambientes de negócios que só intensificaram a sua .698(**) CG .781(**) . 4 = franquia ou licenciamento.896(**) 1.000 As correlações entre as dimensões MG.A dimensão habilidades globais foi a que obteve. aponta que elas necessitam desenvolver conhecimento e habilidade globais (CG e HG). Essa análise empregou o composto mencionado anteriormente.792(**) 1. Quanto ao grau de internacionalização. HG explicam-se pelo fato de serem um mesmo fator (MG).519(**) . também. Além disso concentra-se ao nível 5 ou menor. 6 = aquisição (full ownership).5 a 1. TABELA 5 – Correlação entre MG (e suas dimensões) com grau de nternacionalização. são mais internacionalizadas do que as demais brasileiras da amostra. 6. relacionada a essa relação: por um lado empresas com maior MG comprometem maiores recursos no exterior.896(**) Gr.000 MG .0 os níveis de correlações fortes. 7 =greenfield (full wonership). As estrangeiras. por outro. para as late movers.000 . CG. entre as brasileiras. no contexto de pesquisa em ciências sociais. parecem estar mais desenvolvidas nesses aspectos. também indicam que. Destaca-se. a correlação entre grau de internacionalização e conhecimento global (0. Cohen.000 .725(**) . Entretanto. Há.674(**) 1. no que diz respeito à MG e suas dimensões: elas têm maior MG e.908(**) .923(**) .725). . 3 = entreposto. menor escore médio. que colocam como de 0.674(**) Grau de internac. um grupo de brasileiras que assemelha-se às early movers. as brasileiras apresentam maior orientação e comprometimento rumo à internacionalização (OG).01 level (2-tailed). aí. 2009) de internacionalização. É possível que haja uma influência em duplo sentido.607(**) . ter habilidade de comunicação com pessoas de outros países.923(**) . por um lado. conforme tabela a seguir (Tabela 5). FLEURY. saber adaptar-se às condições sociais e de mercado das regiões onde se encontram as subsidiárias.. OG CG HG OG 1. ter profissionais com domínio em línguas faladas em outros mercados/países. por outro.interna. à parte de possíveis influências do local de origem – ou de se a empresa é early mover ou late mover – o grau de internacionalização da empresa tem relação com o global mindset. West. é possível que a MG se amplie ao longo do processo de expansão no exterior.

no caso das empresas brasileiras. A relação encontrada. De fato. os resultados aqui apresentados não são passíveis de generalização (em função da composição da amostra e do fato de ela ter sido composta por conveniência). PENIDO. 2008) e. pode ser menor a demanda por um alto global mindset. Novos estudos são necessários. o global mindset das empresas brasileiras é. Ao que tudo indica. o movimento progressivo para a internacionalização pode. pode ser adequado o estabelecimento de maior foco. discretamente maior em MG e orientação global. no grupo estudado. nas competências e no mindset gerencial. a exposição à competitividade internacional. Isso também permitiria observar diferenças de global mindset em uma mesma indústria. as brasileiras têm um nível similar. OG. JOHNSON. é de mão dupla. De todo modo. . Empresas que exportam commodities (ex: metais. efetivamente. a China também vem experimentando uma abertura progressiva.. entre grau de internacionalização e global mindset. representativa da população de empresas brasileiras que atuam internacionalmente. sugere que este se eleva. Observou-se que os tipos de operação no exterior podem impactar o global mindset. em geral. ou entre indústrias. Também estudos longitudinais permitiram observar como evolui o global mindset. tal como prevê a literatura. ao longo da internacionalização. embora ainda esteja bastante focada em seu mercado interno e muitas empresas tenham baixa exposição internacional (YIN. as empresas estrangeiras apresentaram maior global mindset. relações comerciais bem estabelecidas (CYRINO. Embora o ambiente local e institucional possa influenciar a configuração do global mindset das late movers (ao menos em um primeiro momento). também joga um papel relevante no modelo de gestão. que uma maior MG catalisa a maior internacionalização. atuam por meio de traders. Em relação a empresas chinesas. é bastante razoável supor que envolve um grau de aprendizado. Por outro lado. 2007). em vários casos. demandar uma outra mentalidades. Entretanto. Esse é o caso de diversas multilatinas (CUERVO-CAZURRA. como constataram Fleury. à medida em que a empresa se internacionaliza e se compromete com operações e ativos no exterior. observou-se que também há várias empresas brasileiras que têm um padrão de global mindset similar às das early movers. entretanto. por exemplo. Sugere-se a adoção de amostra randômica. Reis e Borini (2010). O fluxo de causalidade é ambíguo e. os seus impactos sobre estratégias e performance. no qual foram cultivadas as empresas desses países. têm produtos padronizados. para que se proponha respostas conclusivas às questões propostas. Em geral.integração à economia global a partir dos anos 1990. 2008). novos conhecimentos e habilidades que viabilizem a realização de negócios em ambientes (e com pessoas) bastantes diferentes. em determinado(s) setor(es) ou ramo(s). Este trabalho evidenciou que. Ou. e com outro contexto histórico. provavelmente. agrícolas). Nesse caso. em outra interpretação. A literatura de international business tem enfatizado a relevância dessa dimensão para a atuação das empresas (LEVY et al. TANURE . que alimenta MG. parece ter influência no nível de global mindset por elas apresentado. regular ou baixo. Por outras razões. 2008). HG e CG. Em outros casos. Fleury. no processo de internacionalização de empresas brasileiras. Outros estudos também poderiam observar como o global mindset impacta a internacionalização e quais são. o ambiente local e institucional. Para viabilizar essa estratégia. BAO. esta configuração possivelmente se transforma.

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