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Resumo BABOK 2.

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1.A anlise de negcios
"A Anlise de Negcios o conjunto de atividades e tcnicas utilizadas para servir como ligao entre partes interessadas no intudo de compreender a estrutura, polticas e operaes de uma organizao e para recomendar solues que permitam que a organizao alcance suas metas." (BABOK 2.0)
A execuo da Anlise de Negcios foca na compreenso de como a organizao funciona e alcana os seus propsitos e na definio de quais capacidades devem ser possudas para que ela possa prover produtos e servios que atendam aos seus clientes. Este trabalho envolve o apoio definio e compreenso das metas organizacionais, a compreenso de como essas metas so ligadas aos objetivos especficos, a determinao dos cursos de ao necessrios para alcanar as metas e objetivos e por fim, a definio de como as diversas unidades organizacionais e partes interessadas dentro e fora daquela organizao interagem. Os esforos de Anlise de Negcios podem ser empregados com o objetivo de compreender a situao atual de uma organizao (corporao, unidade de negcio ou at mesmo departamento), conhecida como AS IS (como ), uma base para a posterior identificao da necessidade do negcio e da soluo, que formar a viso TO BE (a ser). Todavia a principal aplicao da Anlise de Negcios a definio e validao de solues que atendam as necessidades do neg cio, seus objetivos e metas.

1.1.Histrico recente da anlise de negcios


A Anlise de Negcios, como outras importantes disciplinas organizacionais, como o gerenciamento de projetos, surgiu da prtica cada vez mais comum das suas atividades e tcnicas de forma consistente, agrupada e por determinados membros das organizaes que passaram a se reconhecer como praticantes. Um grupo de praticantes, auto denominados analistas de negcios criou em outubro de 2003 em Toronto, Canad, o IIBA

International Institute of Business Analysis, o Instituto Internacional de Anlise de Negcios. O IIBA destina-se a apoiar a emergente comunidade de Anlise de Negcios atravs de iniciativas como a criao e desenvolvimento da conscincia e reconhecimento do valor e da contribuio do Analista de Negcios, a definio do Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios (BABOK ) e o reconhecimento pblico atravs de um programa de certificao com reconhecimento internacional. O comit responsvel pela definio do Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios (Business Analysis Body of Knowledge), conhecido como Guia BABOK , foi formado em 2004 e definiu e esboou o padro global para a prtica da Anlise de Negcios que teve a sua primeira verso lanada em 2005, encontrando-se agora na segunda verso, lanada em 2009. O Guia BABOK descreve as prticas geralmente aceitas no campo da Anlise de Negcios, o seu contedo, tambm baseado em extensa reviso bibliogrfica, passou por revises feitas por praticantes, pesquisas junto comunidade de Anlise de Negcios e consultas feitas a renomados especialistas. As tarefas e tcnicas descritas so utilizadas pela maioria dos praticantes de Anlise de Negcios e podem ser aplicadas na maioria dos contextos onde ela executada, na maior parte das vezes. Como qualquer outro conjunto de prticas, o contedo do Guia BABOK deve ser adaptado para condies especficas e no ser interpretado como uma imposio a respeito de como devem ser desempenhadas as atividades. Institucionalmente, o IIBA vem recebendo reconhecimento crescente da comunidade e tem seus esforos potencializados pelos atuais 125 captulos espalhados pelo mundo. O Brasil possui atualmente um captulo estruturado, o Captulo So Paulo e mais dois captulos em implantao, no Rio de Janeiro e em Braslia.

1.2.Quem o analista de negcios?


Os esforos do IIBA visam o reconhecimento do analista de negcios como um profissional de responsabilidades bem definidas, mas isso no quer dizer que para ser considerado membro da comunidade de praticantes seja necessrio ter Analista de Negcios no seu carto profissional, basta apenas, executar as atividades presentes no seu escopo. Consultores, arquitetos do negcio, analistas de processos, gerentes de produtos, analistas de sistemas, product owners so exemplos de profissionais que executam tarefas do escopo da Anlise de Negcios. Isso tambm ocorre com aqueles que desempenham disciplinas relacionadas com o Gerenciamento de Projetos, gesto da qualidade, desenvolvimento de software, e design de interao.

1.3.principais Conceitos
1.3.1.Domnios Na Anlise de Negcios, um domnio corresponde rea especfica da anlise sendo realizada. Esta rea pode corresponder a uma organizao inteira, uma unidade organizacional, clientes, fornecedores ou mesmo a interao entre a organizao e esses pblicos. 1.3.2.Solues Para que a organizao atenda uma necessidade do negcio, se beneficie de uma oportunidade ou resolva um problema necessrio um conjunto de mudanas em relao sua situao atual. Este conjunto de mudanas chamado de soluo. O escopo de uma soluo tende a ser mais restrito do que o escopo do domnio no qual ela implementada (uma mudana nas prticas comerciais de uma organizao mais restrita do que a sua rea comercial em si). O escopo da soluo serve de base para a definio do escopo da iniciativa ou projeto destinado a implant-la. Cada soluo formada por diferentes componentes de solues. Cada componente um mtodo de criao de uma capacidade requerida para que a soluo tenha efeito. Alguns exemplos de componentes de soluo so processos de negcio remodelados, estrutura organizacional revisada, regras de negcio, terceirizao, aplicaes de software / sistemas de informao, redefinio de cargos, polticas comerciais e desenvolvimento de web sites. No que tange s solues, cabe Anlise de Negcios o auxlio para que a organizao defina a soluo ideal para as suas demandas. A soluo ideal no consiste naquela que promete os melhores resultados, mas sim, daquela que alm de atender as demandas, leva em conta todas as limitaes (tempo, oramento, regulamentos entre outros) sob as quais a organizao opera. 1.3.3.Partes interessadas Uma parte interessada uma classe de pessoas afetadas pela iniciativa de forma direta ou indireta. As partes interessadas representam pessoas com as quais o analista de negcios ir provavelmente interagir de alguma maneira. Classes comuns de partes interessadas envolvem o prprio analista de negcios, os clientes, o especialista no domnio do negcio, o usurio final da soluo, o especialista na implementao da soluo, o desenvolvedor ou engenheiro de software, profissionais de gerenciamento da mudana organizacional, arquitetos de sistemas, instrutores, profissionais de usabilidade, gerentes de projetos, testadores, agncias reguladoras, o patrocinador da iniciativa e fornecedores. 1.3.4.Requisitos Um requisito :

1. Uma condio ou capacidade necessria para uma parte interessada para resolver um problema ou atingir um objetivo. 2. Uma condio ou capacidade que deve ser alcanada ou possuda por uma soluo ou componente de soluo para satisfazer um contrato, padro, especificao ou outros documentos formalmente impostos. 3. Uma representao documentada de uma condio ou capacidade como em (1) ou (2) (IIBA, 2009, p.4)
Para efeitos de estudo da Anlise de Negcios, o termo requisito utilizado no seu sentido mais amplo, ou seja, Requisitos incluem, mas no esto limitados a, condies ou capacidades futuras ou passadas em um empreendimento e descries de estruturas organizacionais, papis, processos, polticas, regras e sistemas de informaes. Um requisito pode descrever o estado presente ou futuro de qualquer aspecto do empreendimento. (IIBA, 2009, p. 5) O sentido amplo adotado para o termo requisito implica a existncia de requisitos de diferentes nveis, sados de diferentes pontos de vista e nveis organizacionais. No primeiro nvel esto os requisitos do negcio que consistem em metas de nvel mais alto, objetivos ou necessidades da organizao. Esses requisitos descrevem a razo de ser da iniciativa em anlise (ou em curso), seus objetivos e as mtricas que sero utilizadas para medir o seu sucesso. Os requisitos do negcio alinham a iniciativa estratgia corporativa e no s necessidades especficas de partes interessadas dentro dela. Os requisitos do negcio so desenvolvidos dentro da rea de conhecimento Anlise Corporativa. No segundo nvel esto os requisitos das partes interessadas que consistem nas necessidades especficas de todas as partes que possuem interesses em relao iniciativa. Os requisitos das partes interessadas criam um vnculo entre os requisitos do negcio e os requisitos da soluo. Os requisitos das partes interessadas so definidos na rea de conhecimento Anlise de Requisitos. Os requisitos da soluo por sua vez indicam quais so as caractersticas que ela deve possuir para atender aos requisitos do negcio e os requisitos das partes interessadas. Os requisitos da soluo desenvolvidos ao longo do desempenho da rea de conhecimento Anlise de Requisitos e podem ser divididos em dois grupos, especialmente, mas no limitado a uma soluo de software. O primeiro grupo se refere aos requisitos funcionais, que descrevem o funcionamento da soluo, seu comportamento e as informaes que ela ir gerenciar. O segundo grupo contm os requisitos no funcionais, conhecidos como requisitos de qualidade ou suplementares, como eficincia, velocidade, disponibilidade, aparncia e as condies do ambiente sob as quais a soluo ir operar.

Por fim, existem os requisitos de transio, um conjunto de requisitos temporrios, importantes para a implantao da soluo, mas necessrios somente para que ela seja possvel. Esses requisitos no podem ser desenvolvidos at que a soluo atual e a nova soluo sejam compreendidas e definidas. Geralmente esses requisitos envolvem tarefas como converso de informaes (dados de um sistema antigo para um sistema novo), treinamentos para que a nova soluo possa ser operada e capacidades como redundncias e trabalhos paralelos (processo novo e antigo sendo desempenhados em paralelo, por exemplo).

1.4.reas de conhecimento
As reas de conhecimento da Anlise de Negcios agrupam tarefas e tcnicas com um objetivo em comum, contudo, elas no indicam uma ordem de execuo, como fases em um pr ojeto. Por exemplo, comum iniciar um esforo de Anlise de Negcios pela tarefa Definir a Necessidade do Negcio , pertencente rea de conhecimento Anlise Corporativa, ou Avaliar o Desempenho da Soluo , da rea de conhecimento Definio e Validao da Soluo. Dentro das iniciativas de Anlise de Negcios, o analista costuma percorrer todas as reas de conhecimento em uma sucesso rpida, de forma iterativa ou at simultnea. Isso ocorre porque as tarefas podem ser executadas em qualquer or dem uma vez que as entradas necessrias estejam disponveis. Apesar das reas de conhecimento no representarem obrigatoriamente, como dito, fases de um projeto. certamente possvel e permissvel partir das atividades de Anlise Corporativa para as atividades de Anlise de Requisitos e ento para a Definio e Validao da Soluo tratando cada uma como uma fase distinta de um projeto, contudo, essa seqncia no deve ser imposta como uma metodologia para a execuo da Anlise de Negcios. 1.4.1.Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcios As tarefas presentes nesta rea de conhecimento governam a execuo das demais tarefas da Anlise de Negcios. Elas cobrem como so determinadas quais atividades sero necessrias para que o esforo de Anlise de Negcios seja completo com sucesso. Isso envolve a identificao das partes interessadas, o processo utilizado para o gerenciamento dos requisitos, as tcnicas a serem utilizadas e como o sucesso do esforo ser avaliado. As principais tarefas desta rea de conhecimento so:

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Identificao das partes interessadas; Definio dos papis e responsabilidades das partes interessadas dentro do esforo de anlise de negcios; Desenvolvimento de estimativas para as tarefas de anlise de negcios; Planejamento da forma de comunicao entre o analista de negcios e as partes interessadas; Planejamento de como os requisitos sero abordados, traados e priorizados; Determinao dos entregveis que a anlise de negcios ir produzir; Definio e determinao dos processos de anlise de negcios; Determinao das mtricas que sero utilizadas para monitorar o trabalho de anlise de negcios;

1.4.2.Elicitao E elicitao (em ingls, Elicitation ) descreve o trabalho dos analistas de negcios no intuito de compreender as necessidades e preocupaes das partes interessadas e os ambientes no qual elas trabalham ou operam. A grande diferena entre o termo elicitar requisitos e o termo mais comum levantar o foco na extrao das necessidades verdadeiras, que costumam muitas vezes estar explcitas, no se satisfazendo com a simples expresses de desejos superficiais. A elicitao dos requisitos no costuma ocorrer de forma isolada ou em compartimentos. Requisitos costumam aparecer de forma cclica durante sesses tanto de levantamento quando de validao. A elicitao costuma envolver uma combinao de tcnicas para que a definio dos requisitos seja executada de forma completa. A definio de quais tcnicas sero utilizadas depende de diferentes fatores, como o domnio do negcio, a cultura e o ambiente do negcio, as habilidades do analista e quais tipos de entregveis de requisitos devem ser criados. As tcnicas de elicitao geralmente aceitas so: brainstorming, anlise documental, grupos focais, anlise de interfaces, entrevistas, observao, prototipagem, workshops de requisitos e pesquisa/questionrios. As tarefas da elicitao envolvem a preparao, conduo, documentao e confirmao dos resultados da elicitao. 1.4.3.Gerenciamento e Comunicao dos requisitos Conflitos, incidentes e mudanas so inerentes ao processo de definio dos requisitos. O analista de negcios deve saber gerenciar essas situaes para garantir que as partes interessadas e a equipe da iniciativa ou projeto permaneam em acordo a respeito do escopo da soluo. Esta rea de conhecimento tambm abrange a definio de como os requisitos so comunicados s partes interessadas e como o conhecimento obtido pelo analista de negcios mantido para utilizao futura. O objetivo do gerenciamento e comunicao dos requisitos estender a todos a compreenso dos efeitos das mudanas trazidas pela soluo e as ligaes entre a soluo e os objetivos e metas do negcio. A comunicao fator ao mesmo tempo crtico e difcil para o sucesso de qualquer iniciativa, uma vez que as partes interessadas representam pessoas de diversas origens e reas profissionais.

As tarefas desta rea de conhecimento so:

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Gerenciar o escopo e os requisitos da soluo: manuteno do consenso entre as partes interessadas quanto ao escopo genrico da soluo e os requisitos que sero implementados; Gerenciar a rastreabilidade dos requisitos: Criao e manuteno dos vnculos entre os requisitos do negcio, das partes interessadas, da soluo, os componentes da soluo e outros artefatos, garantindo o alinhamento. Manter requisitos para reuso: Gerenciamento do conhecimento sobre os requisitos para uso futuro. Preparar o pacote de requisitos: Estruturao de um conjunto de requisitos de forma apropriada para que sejam comunicados, entendidos pelas partes interessadas. Comunicar requisitos: Conversas, anotaes, documentos, apresentaes e discusses fazem parte desta questo fundamental para levar as partes interessadas a uma compreenso comum dos requisitos.

1.4.4.Anlise corporativa Freqentemente a anlise corporativa o ponto de partida para uma iniciativa, j que suas atividades envolvem a identificao da necessidade do negcio (razo de ser fundamental da iniciativa em anlise), problema ou oportunidade, define a natureza de uma soluo que atenda a essa necessidade e trabalha para justificar o investimento necessrio para a entrega dessa soluo. Os resultados deste trabalho provm contextualizao para a Anlise de Requisitos e identificao da soluo para uma data iniciativa ou planejamento de longo prazo, pois descreve as atividades de Anlise de Negcios que so empregadas para:

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Compreender completamente os problemas e oportunidades do negcio atravs da anlise da situao do negcio;

Compreender a mudana necessria para atender s necessidades do negcio e atingir as metas estratgias atravs da avaliao das capacidades da organizao; Desenvolvimento do plano de negcios e da soluo proposta a partir da definio do escopo da soluo;

Definir e documentar os requisitos do negcio (incluindo a necessidade do negcio, capacidades requeridas, escopo da soluo e plano de negcios). As tarefas da Anlise Corporativa so: Definir a necessidade do negcio: Identificar porque uma mudana nas capacidades ou sistemas organizacionais necessria (a razo de ser da iniciativa). Trata-se da definio do problema para o qual o analista est tentando encontrar a soluo. A definio da necessidade do negcio orienta quais solues sero consideradas, quais partes interessadas sero consultadas e quais abordagens de soluo sero aceitas;

Avaliar lapsos de capacidade: Identificao de quais so as capacidades necessrias para a organizao atender necessidade do negcio. Essas capacidades (estrutura, pessoas, processos e tecnologia) podem j ser possudas pela organizao, o que faz a mudana tender a ser pequenas, ou no, o que tende a envolver iniciativas mais complexas;

Determinar a abordagem da soluo: A abordagem da soluo deve ser selecionada com base na sua viabilidade para o atendimento da necessidade do negcio. Ela deve ser definida em um nvel de detalhe suficiente para a definio do escopo da soluo e conseqente preparao do plano de negcios;

Definir o escopo da soluo: Definio de quais so as novas capacidades que a iniciativa (ou parte de uma iniciativa) dever entregar;

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Definir o plano de negcios: Determinao de se o investimento necessrio para a entrega da soluo justificado. Esta justificativa se baseia no valor a ser adicionado ao negcio como resultado da soluo implantada em comparao com o custo de desenvolvimento desta soluo; 1.4.5.Anlise de requisitos A Anlise de Requisitos descreve a priorizao e elaborao progressiva dos requisitos das partes interessadas e da soluo para permitir que a equipe da iniciativa ou projeto implemente a soluo que dever atender necessidade do negcio. Esta rea de conhecimento tambm envolve a elaborao de modelos do estado atual da organizao utilizados para a validao do escopo da soluo. As tarefas da Anlise de Requisitos so:

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Priorizar requisitos: A priorizao garante que os esforos so aplicados primeiro sobre os requisitos mais crticos; Organizar requisitos: Criao de um conjunto de vises dos requisitos que sejam compreensveis, completas e consistentes para as partes interessadas em suas diferentes perspectivas; Especificar e modelar requisitos: Utilizar um conjunto de declaraes em texto, matrizes, diagramas e modelos formais para analisar os desejos expressados pelas partes interessadas e/ou o estado atual da organizao; Definir pressupostos e restries: Identificao de fatores alm dos requisitos que afetam a viabilidade das solues; Verificar requisitos: Garantia de que as especificaes e modelos atendem ao padro necessrio de qualidade para que possam ser utilizados; Validar requisitos: Garantia de que todos os requisitos apiam a entrega de valor para o negcio, que eles atendam s suas metas e objetivos e s necessidades das partes interessadas;

1.4.6.Definio e validao da soluo A Definio e Validao da Soluo se destina a determinao de qual soluo se encaixa melhor necessidade do negcio, a identificao de lapsos de capacidades ou falhas em solues e a determinao de contornos ou mudanas necessrias. O analista de negcios deve tambm avaliar o quo bem uma soluo entregue atende necessidade original para qual foi desenvolvida, permitindo que a organizao julgue o seu desempenho e eficcia. Isso envolve a avaliao e validao de compon entes de solues como processos de negcio, estruturas organizacionais, acordos de terceirizao, aplicaes de software entre outros. Por conhecer o ambiente do negcio, o analista de negcios pode avaliar os impactos de cada soluo proposta sobre o ambiente. Estas atividades possuem como objetivo principal a maximizao do valor entregue para as partes interessadas. As tarefas da Definio e Validao da Soluo so:

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Avaliar soluo proposta: Avaliao das solues propostas para a determinao do quo bem elas atendem aos requisitos das partes interessadas e da soluo; Alocar requisitos: Alocar os requisitos aos componentes da soluo com o objetivo de maximizar o valor entregue ao negcio dadas as opes e alternativas disponveis; Avaliar a prontido organizacional: Avaliar se a organizao est preparada para o uso efetivo de uma nova soluo a partir da compreenso dos seus efeitos; Definir requisitos de transio: Definio das capacidades necessrias para a transio entre a soluo existente e a nova soluo; Validar a soluo: Validar que a soluo atende necessidade do negcio e respostas apropriadas para eventuais defeitos identificados; Avaliar desempenho da soluo: Avaliao de solues em funcionamento para a compreenso do valor que elas entregam em busca de oportunidades de melhoria;

1.4.7.Competncias de apoio Comportamentos, conhecimentos e outras caractersticas que apiam o desempenho efetivo da Anlise de Negcios so abordados nesta rea de conhecimento. As competncias de apoio so:

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Pensamento analtico e soluo de problemas: Pensamento criativo, tomada de deciso, aprendizado, resoluo de problemas e pensamento sistmico; Caractersticas de comportamento: tica, organizao pessoal e confiabilidade; Conhecimento de negcios: Princpios e prticas de negcios, conhecimento da indstria, conhecimento da organizao, conhecimento da soluo; Habilidades de comunicao: Comunicaes verbais, ensino, comunicaes escritas; Habilidades de interao: Facilitao e negociao, liderana e influncia, trabalho em equipe; Aplicaes de software: Aplicaes de propsito geral, aplicaes especializadas.

Fonte: Resumo BABOK 2.0 (www.kerber.com.br)