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COMUNICAÇÃO
EUGENE SADLER-SMITH
a mente intuitiva
A MENTE
INTUITIVO
COMO APROVEITAR O PODER
DO SEU SEXTO SENTIDO
Prefácio de Lluís Pastor
?
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a mente intuitiva
Como aproveitar o poder
do seu sexto sentido
Eugene Sadler-Smith
Todos os direitos reservados. Tradução autorizada da edição em inglês publicada por John Wiley&Sons Limited.
A responsabilidade pela precisão da tradução cabe exclusivamente à Oberta UOC Publishing SLU e não é de responsabilidade da
John Wiley&Sons Limited. Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida de qualquer forma sem a permissão por escrito do
detentor original dos direitos autorais, John Wiley&Sons Limited.
© Editorial UOC (Editora Oberta UOC, SL), desta edição, 2016 Rambla del
Poblenou 156, 08018 Barcelona http://www.editorialuoc.com
ISBN: 978-84-9116-574-3
Nenhuma parte desta publicação, incluindo o design geral e da capa, pode ser copiada, reproduzida, armazenada ou
transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio, elétrico, químico, mecânico, óptico, de gravação, fotocópia ou por
outros métodos, sem a autorização permissão prévia por escrito dos detentores dos direitos autorais.
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Autor
Eugene Sadler-Smith
Professor de Desenvolvimento Gerencial e Comportamento Organizacional na School of
Management, University of Surrey, Reino Unido. Antes de se tornar um acadêmico, ele
trabalhou no desenvolvimento de recursos humanos na indústria de gás. Seus interesses
de pesquisa estão atualmente focados no papel do julgamento intuitivo nas áreas de
gestão e tomada de decisão. Sua pesquisa foi amplamente publicada em periódicos
como Academy of Management Executive, Academy of Management Learning and
Education, British Journal of Psychology, Journal of Occupational & Organizational
Psychology, Journal of Organizational Behavior, Management Learning, Long Range
Planning e Organization Studies . . Ele é editor-chefe da revista Management Learning.
Ele tem extensa pesquisa e publicações nas áreas de aprendizagem e desenvolvimento
e é autor de vários livros, incluindo Learning and Development for Managers: Perspectives
from Research and Practice (Blackwell/Wiley, 2006) e Inside Intuition (Routledge, 2008).
Sua pesquisa sobre intuição apareceu no The Times e na BBC Radio 4.
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Índice
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Obrigado
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Prefácio
Eu queria que este livro fosse publicado em espanhol. E digo isso como
professor e como editor também. A mente intuitiva é um livro que revela para
um público amplo uma série de teorias que foram desenvolvidas a partir da
psicologia social e da psicologia cognitiva nos últimos trinta anos sobre o poder
da intuição como uma forma solvente de decodificar a realidade.
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Essa é minha experiência pessoal com este livro: como usar referências
de um novo campo da psicologia para sua aplicação à comunicação.
E lembro que o livro se tornou um guia perfeito por alguns conceitos que
eram novos para mim e por alguns autores que não conhecia. As leituras
posteriores certificaram minha primeira impressão da sabedoria de Sadler-
Smith ao coletar as teorias de alguns professores, já que se tornaram
clássicos sobre o assunto em poucos anos: Ambadi, Giggerenzer, Klein,
Tversky e Kahneman, Damasio.
E, graças à luz que Sadler-Smith e mais tarde outros professores
lançaram, comecei a investigar certos mecanismos de persuasão que
haviam sido elididos anteriormente. E esta é a minha emocionante
experiência com The Intuitive Mind, um livro que explica as teorias e
mecanismos psicológicos utilizados pelo que o autor chama «a mente
ambidestra», e que me permitiu alargar a minha investigação sobre o que
se poderia chamar «dual persuasão». ». Foi o trabalho sobre os processos
de persuasão e a ênfase na atividade cognitiva dos receptores que lançou
as bases para o desenvolvimento de modelos duais de persuasão. Nessa
criação também influíram as premissas da inteligência artificial sobre as
duas formas de lidar com os problemas: a algorítmica –lenta e precisa– e
a heurística –rápida e tentativa–, que os psicólogos sociais tomaram como
referência.
O resultado foi a promoção da ideia de que, diante de uma mensagem
persuasiva, o receptor tem a tendência ou de analisar racionalmente a
realidade proposta e fazer um julgamento com base nesse tratamento
aprofundado da informação, ou de avaliar intuitivamente as mensagens
para obter um julgamento sem muito esforço cognitivo. Assim, estes
modelos de persuasão distinguem entre dois diferentes tratamentos que
o público efetua sobre uma mensagem: o tratamento racional (também
denominado «central ou sistemático») e o tratamento intuitivo (também
denominado «periférico ou heurístico»). Esses tratamentos variam de
acordo com o interesse e a concentração do público na mensagem e
também com as variáveis do contexto.
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Essa foi a direção indicada pelo sinal de The Intuitive Mind no quilômetro 40 do
caminho de minha busca.
Mas o livro não se debruça sobre questões de comunicação (essa é a paixão do
escritor do prólogo), mas sim transfere as consequências dessa mente intuitiva para
diferentes áreas da vida profissional, com especial atenção à liderança e ao
empreendedorismo (não em Bucket Sadler-Smith é professor de Comportamento
Organizacional). E você, leitor, ficará impressionado com os resultados da aplicação da
mente intuitiva às tarefas profissionais que o professor descreve. Por esse motivo, além
disso, este livro também me fascina: pela capacidade do professor Sadler-Smith de
transferir seus conhecimentos para a sociedade, de transferir essas descobertas para
profissionais que tanto precisam delas.
luis pastor
professor de comunicação
Universidade Aberta da Catalunha
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Guarda num lugar muito mais seguro, embora bastante frágil, a sua cabeça, e é
um portfólio de valores gémeos: a sua mente analítica e a sua mente intuitiva.
Por que mentes e não mentes? Avanços científicos recentes nos campos da
psicologia e neurociência cognitiva mostram que a espécie humana desenvolveu
dois sistemas de pensamento diferentes (duas mentes), que são a base não
apenas para nosso processo de raciocínio,1 mas também para nossos sentimentos
e comportamentos . Cada uma das duas mentes que possuímos é um bem único
e inestimável, tanto na vida privada quanto na profissional.
Sony Walkman , Starbucks Coffee e Virgin, além de terem sido marcas globais
de sucesso, têm pelo menos uma outra coisa em comum: os altos executivos de
cada uma dessas empresas têm usado a intuição espontânea e o instinto nos
negócios ( produtos da mente intuitiva) como elemento fundamental nos processos
de gestão e tomada de decisão em suas empresas. Para esses executivos, suas
mentes intuitivas e de seus funcionários são elementos vitais na base de recursos
humanos de suas empresas. E não são apenas esses três; Muitos líderes de
empresas bem-sucedidas se destacaram por saber utilizar habilmente sua intuição
e a de seus colaboradores, no lugar certo e na hora certa, na gestão de seus
negócios, buscando o lucro e criando riqueza.
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"Em cerca de trinta segundos, minha mente já tem uma ideia da pessoa que
acabei de conhecer. Da mesma forma, quando recebo uma proposta de negócio,
em poucos segundos já consigo perceber se a ideia me entusiasma ou não.
Confio mais no meu instinto do que no estudo de grandes quantidades de estatísticas.”4
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você até Para espalhar sua mensagem, a mente intuitiva fala uma linguagem
diferente, a dos palpites ou sentimentos. É um antigo sistema biológico corpo-
mente, mas, como a maioria das tecnologias avançadas, uma de suas
desvantagens é que não podemos confiar nele 100%. O alarme intuitivo que
sentimos em nossa consciência pode ser mal compreendido ou mal interpretado,
negligenciado ou ignorado. Às vezes, suas previsões podem nos desviar e
podemos confundir sua voz com outras vozes mais fracas, mas potencialmente
perigosas, como erros lógicos, vieses, preconceitos e ilusões.
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Notas
1. J. St. BT Evans (2003). «Em duas mentes: relatos de processo dual de raciocínio».
4. R. Branson (2005). Perder minha virgindade: como sobrevivi, me diverti e fiz fortuna
fazendo negócios do meu jeito (págs. 120 e 152). Londres: Virgin books.
educação gerencial». Academy of Management Learning and Education (núm. 6(2), págs. 1-20).
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Capítulo I
ferramentas mentais intuitivas
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1. Em duas mentes
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Sob vários graus de A mente intuitiva tem uma vontade própria forte e muitas vezes a-
controle consciente racional (não irracional). A mente analítica, por outro lado, é aquela
que cria e segue as regras, é um reforço mental pessoal que pode
corrigir os excessos, mas ao mesmo tempo inibir o potencial da
mente intuitiva, muitas vezes sobrecarregada pela burocracia e pela
rígida organização empresarial. .
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Estudos conduzidos por psicólogos nos últimos quinze anos sugerem que
as diferenças entre as mentes intuitiva e analítica podem ser resumidas da
seguinte forma:6
Largura de banda estreita (processador serial) Alta largura de banda (processador paralelo)
Evolução recente (talvez dezenas de milhares Evolução antiga (talvez centenas de milhares de
de anos) anos)
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Embora a mente intuitiva e não consciente influencie muito nossa vida diária,
desconhecemos em grande parte seu poder.
Então, como sabemos que está lá? Como devemos procurá-lo? A mente intuitiva
se distingue por quatro características:
Uma vez que a mente intuitiva não pode falar, ela precisa de uma maneira
envolvente de transmitir sua mensagem para nós. Um dos argumentos mais
fortes à disposição da natureza para modificar o
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1) Persuasivo e preciso; Eu gostaria que eles fossem assim 100% do tempo, mas
infelizmente não é o caso.
2) Persuasivo e impreciso; portanto, a capacidade de distinguir e descartar
intuições imprecisas e fracas daquelas que potencialmente têm algo útil a nos dizer
é inestimável.
1) Quando foi a última vez que você experimentou uma emoção muito forte,
como raiva? Como você viveu isso? Quão intenso foi? Quanto tempo durou esse
sentimento: segundos, minutos, horas, dias, semanas, anos?
2) Pense na última vez que você teve um palpite; sentir que sabe alguma coisa,
mas não ser capaz de explicar o porquê. Como te sentiste? Quão intenso foi? Quanto
tempo durou esse palpite?
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Nossas intuições afetam Como seres sociais, muitas vezes precisamos compartilhar nossas
os outros. percepções com nossa família, amigos e colegas, para abrir uma
janela para nossos pensamentos, sentimentos, motivações e
intenções.
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O fenômeno da intuição é algo único, pessoal e subjetivo. Não sei como outra pessoa se
sente porque não posso habitar seu corpo. Portanto, o que eu (ou qualquer outra pessoa)
poderia descrever como intuição é inerentemente subjetivo.
Você já passou por uma situação em que chegou a fazer uma avaliação convincente de
uma pessoa, objeto ou situação, mas não conseguiu dizer como ou por que chegou a
esse julgamento? Se você já experimentou algo assim, certamente é porque sua mente
intuitiva estava falando com você.
Pense por um momento: qual foi a situação e qual foi a avaliação a que você chegou?
Como você poderia expressar a maneira como esse julgamento intuitivo se apresentou a
você se tivesse que explicá-lo a outra pessoa? Como te sentiste? Onde estava a intuição?
Você teve algum sentimento específico? Uma metáfora ou imagem específica vem à
mente?
De um ponto de vista mais amplo, existe algum aspecto de sua vida pessoal ou
profissional em que sua intuição tenha sido especialmente útil?
eficaz?
• Sua intuição tem sido sua amiga ou inimiga? Isso te ajudou ou tem
sobrecarregado ao julgar ou tomar decisões?
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Refletir sobre o que acontece quando você intui e o que acontece quando você segue
uma intuição são os dois tijolos mais importantes na construção da inteligência intuitiva.
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saudade injustificada? Se for um desejo, o que está por trás dele (por exemplo, desejo,
esperança, desejo)?
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eles têm uma boa intuição social porque foram desenvolvendo essa
habilidade ao longo de suas vidas. Por outro lado, julgamentos intuitivos
relacionados ao local de trabalho são adquiridos na idade adulta. Se
mudarmos o curso de nossa carreira, teremos que esquecer os velhos
insights e desenvolver novos. A mente analítica, ao contrário da intuitiva,
é relativamente lenta e trabalha por deliberação, mas pode absorver
rapidamente novos conhecimentos lendo, ouvindo, olhando. No local de
trabalho, aprender e praticar dentro e fora da própria zona segura,
juntamente com o feedback de desempenho, constroem o que o psicólogo
Robert J. Sternberg chama de ruas práticas; a inteligência prática que
sustenta a intuição informada.
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Mas como o oficial "sabia" que o homem estava armado? Mais tarde,
relembrando esse acontecimento por meio de perguntas específicas, ficou
claro que o oficial havia notado, sem perceber, várias coisas inusitadas, mas
óbvias, que por si só não eram muito importantes, mas, tomadas em conjunto,
foram instantaneamente captadas por sua mente intuitiva. . O suspeito:
Nenhuma dessas quatro coisas dizia muito por si só, mas a combinação
de todas foi suficiente para que a mente intuitiva do policial decifrasse o cerne
da situação: o menino de camisa vermelha pode estar armado e ser perigoso.
Seu palpite foi rápido, espontâneo, rotulado como negativo e errôneo por
precaução. Só mais tarde sua mente analítica, por meio das perguntas,
conseguiu raciocinar sobre os eventos que se desenrolaram de forma rápida,
espontânea e holística.
Este SNE foi um golpe de intuição, mas como bem sabemos, é possível que
a intuição falhe miseravelmente.
Um bom julgamento intuitivo em situações complexas e de pressão
geralmente requer que uma grande quantidade de informações seja coletada
e processada em paralelo. A experiência permite que os tomadores de decisão
separem as informações relevantes das irrelevantes, facilitando o
processamento paralelo. Pessoas experientes o suficiente para avaliar a
informação como relevante ou não, mesmo que não sejam capazes de
explicar claramente o que ou como fazem (elas apenas "sentem"), têm uma
grande vantagem sobre os novatos e são menos propensas a cometer erros
em julgamento que pode ter consequências graves.
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Ao contrário do que se poderia esperar, ter duas mentes não nos atrapalha,
mas nos ajuda; não é apenas benéfico, mas essencial.
A mente intuitiva trabalha em conjunto com a mente analítica para chegar a
uma decisão.
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Antecipação As opções de decisão são influenciadas antes que a mente analítica esteja
ciente ou tenha tempo para pesar os prós e os contras; algo indispensável em
situações complexas, relacionadas a pessoas e sob pressão de tempo.
«O início de uma dor aguda foi, para mim, um sinal de que algo estava
errado com a minha carteira. A dor nas costas não me disse o que
estava errado... mas me levou a procurar algo que poderia ter perdido.”14
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Da próxima vez que você se deparar com uma decisão complexa, pessoal
ou relacionada a outras pessoas, pode tentar a álgebra moral de Ben Franklin.
Muitas vezes tive que procurar moradia, e várias vezes estive prestes a usar
esse método para me ajudar a escolher onde deveria morar.
Tenho uma aversão natural a truques e armadilhas, mas sempre que tento
seriamente pesar os prós e os contras de alguma coisa, fico tentado a falsificar
a lista para equilibrar minha avaliação em relação à minha opção preferida;
aquele que eu queria. Na busca de uma casa, como em muitas outras decisões
complexas e importantes, muitas vezes "sinto" um palpite instantâneo sobre
algo de que gosto ou não gosto, e não sou o único. Como exemplo, vou citar
um executivo de banco, trabalhando para uma grande organização imune aos
excessos da crise de crédito: "Eu costumo ter uma ideia pré-concebida antes
de começar, e quando tento analisar objetivamente os prós e os contras, tendo
a oscilar em direção às minhas próprias ideias." palpites."18 Seja certo ou
errado, gostemos ou não, os sentimentos
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Notas
3. De A Tempestade (ato V, cena 1), referência do mágico Próspero ao seu "meio dia
blo» Caliban.
4. As teorias de processamento dual usam vários nomes para as duas mentes, dependendo de
seu foco; meus termos preferidos são mente intuitiva/ mente analítica. Veja: S. Chaiken; Y.
Trope (eds.) (1999). Teorias de processo dual em psicologia social. Nova York: Guilford
Press; KE Stanovich; RF West (2000).
«Diferenças individuais no raciocínio: implicações para o debate da racionalidade?».
Ciências Comportamentais e Cerebrais (No. 23, pp. 645-665).
5. S. Begley (2008). "Quando é cabeça contra coração, o coração vence. Newsweek (febrero),
consultado em 4 de setembro de 2008 em http://www.newsweek.com/id/107601/page/1;
“Famosas gafes políticas”, consultado em 13 de setembro de 2008, em http://wcco.com/
slideshows/political.faux.pa.20.688643.html.
6. S. Epstein (1994). «Integração do inconsciente cognitivo e psicodinâmico».
Psicólogo Americano (núm. 59, págs. 709-724); S. Epstein; R. Pacini; v.
Denes-Raj; H. Heier (1996). «Diferenças individuais nos estilos de pensamento intuitivo-
experiencial e analítico-racional». Journal of Personality and Social Psychology (núm. 71,
págs. 390-405); J. St. BT Evans (2003). «Em duas mentes: relatos de processo dual de
raciocínio». Tendências das Ciências Cognitivas (núm. 7(10), págs. 454-459); SA Sloman
(1996). "O caso empírico para dois sistemas de raciocínio". Boletim Psicológico (núm. 199,
págs. 3-22); ER Smith; J. DeCoster (1999). «Processamento associativo e baseado em
regras». En S. Chaiken; Y. Trope (eds.). Teorias de processo dual em psicologia social
(págs. 323-326). Nova York: Guilford Press; KE Stanovich; R.
F. West (2000). «Diferenças individuais de raciocínio: implicações para o debate da
racionalidade?». Ciências do Comportamento e do Cérebro (núm. 23, págs. 645-665).
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13. C. Flora (2007). "Gut todo-poderoso. Psychology Today (maio/junho, pp. 68-75).
14. G. Soros (1995). Soros sobre Soros: ficando à frente da curva: 21. Chichester: John
Wiley & Sons; TA Stewart (2002). «Como pensar com a sua intuição». Business 2.0
(núm. 3(11), págs. 98-104 (la cursiva es nuestra).
15. S. Jayasinghe (2003). «Profissionais médicos na Ásia assinaram o Western
pensamento". British Medical Journal (No. 326(7389), p. 601).
16. D. Hofstadter (2007). Eu sou um loop estranho. Nueva York: Livros Básicos.
17. O termo paisagem corporal é de AR Damasio (1994). O erro de Descartes: razão,
emoção e o cérebro humano. Nova York: HarperCollins.
18. A. Hensman; E. Sadler-Smith (2008). «Julgamento intuitivo na banca na indústria».
Proceeding of the British Academy of Management Annual Meeting, Harrogate, Reino
Unido, setembro de 2008.
19. A. Hensman; E. Sadler-Smith (2008). «Julgamento intuitivo na banca na indústria».
Proceeding of the British Academy of Management Annual Meeting, Harrogate, Reino
Unido, setembro de 2008.
20. Por que alguns indivíduos tratam a intuição como certa e absoluta, enquanto outros
são mais desconfiados? Uma possível razão pela qual algumas pessoas tratam as
intuições como hipóteses pode ser devido à diferença entre a capacidade de memória
de trabalho (WMC). Pessoas com WMC baixo podem ter mais confiança na validade de
suas intuições, tratando-as como fatos; mesmo que detectem incerteza em suas
intuições, podem não ter os recursos cognitivos para fazer a análise necessária. Por
outro lado, pessoas com um WMC mais alto podem ter a capacidade mental de tratar
suas crenças intuitivas como crenças e não como certezas. Ver L. Feldman Barrett; M.
M. Tugade;
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de memória entre policiais aumentavam a propensão a atirar em pessoas desarmadas, entre aquelas
com níveis mais altos de emocionalidade negativa; ver: Georgia State University (1º de abril de 2009).
«Polícia com habilidades multitarefas mais altas é menos propensa a atirar em pessoas desarmadas».
2009/03/090330123223.htm. Também deve ser notado que o nível de fé que é derramado em insights
pode ser atribuído a diferenças individuais nos estilos de pensamento independentes do WMC (ver
Capítulo II).
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Capítulo II
A mente ambidestra
A maioria das pessoas tem uma preferência pessoal pela mente intuitiva ou
analítica. Nos campos da gestão e da liderança, porém, é preciso usar ambas
as formas de pensar, raciocinar, resolver problemas e decidir; as circunstâncias
revelarão qual é o mais adequado em cada momento. Neste capítulo, você
aprenderá como desenvolver conscientemente sua forma de pensamento
preferida e veremos maneiras de se tornar "mentalmente ambidestro". Além
disso, exploraremos os benefícios de trabalhar com pessoas que pensam de forma diferente.
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Fatos principais #5
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Utilitário nº 2
Represente Quando nos deparamos com uma situação que nos é familiar,
rapidamente os padrões sabemos o que fazer, não precisamos descomprimir nossa
de comportamento experiência anterior; apenas fazemos mais do que pensamos.
aprendidos
Combinar uma visão Quando nos deparamos com vários pedaços isolados de dados e
geral informações, a mente intuitiva nos permite recuar, evitar a paralisia
da análise e ver como as peças do quebra-cabeça se encaixam.
Obtenha uma análise No mundo dos negócios, os gerentes geralmente precisam agir
aprofundada e obtenha rapidamente, antes que uma oportunidade evapore ou seja
uma solução plausível aproveitada pelos concorrentes. O modo intuitivo evita a paralisia
rapidamente do planejamento; dá a vantagem do pioneirismo e permite que
gerentes experientes antecipem a direção estratégica certa para
um negócio.
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Fonte: VF Reyna (2004). «Como as pessoas tomam decisões que envolvem risco:
uma abordagem de processos duplos». Rumos Atuais na Ciência Psicológica (núm.
13(2), págs. 60-66).
Nas palavras de Goldberg, o cérebro maduro torna-se cada vez mais "hábil
no reconhecimento de padrões". A mente intuitiva cresce e se desenvolve com
a idade, guiada por um dos melhores professores: a experiência.4 Podemos
construir nossa intuição ao longo da vida e, ao contrário de outros ativos, ela
permanece conosco e pode nos guiar nas fases mais difíceis. e fases exigentes.
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1. Diferentes técnicas
Como nos sentimos quando temos uma maneira preferida de fazer algo?
Pense na caligrafia: sem contar o pequeno número de pessoas ambidestras,
a maioria de nós é canhoto ou destro. Quando escrevo com minha mão
preferida (a direita), o ato é fácil, descontraído, confortável e espontâneo.
Se eu tentar escrever com a mão esquerda, será desajeitado e difícil.
Quando fazemos as coisas normalmente, elas saem facilmente e sem
esforço. Mas quando fazemos algo a que não estamos acostumados, nos
sentimos desconfortáveis e temos que nos esforçar mais.
Todos nós temos preferências pessoais; gostamos de um determinado
tipo de roupa, comida, música... Qual é a sensação de vestir, comer ou
ouvir algo novo, diferente, que saia da zona segura das nossas preferências?
E, da mesma forma, no trabalho e na vida pessoal:
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Assim como quase todo mundo tem uma mão preferida, sejamos canhotos
ou destros, a maioria de nós também tem uma mente preferida e, portanto,
somos mais analíticos ou mais intuitivos. No entanto, existem duas diferenças
importantes entre lateralidade manual e mental:
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Você prefere, como regra geral, usar sua mente analítica ou sua mente intuitiva?
Na tabela a seguir, leia cada par de X e Y e, em cada um deles, circule a opção de sua
preferência (circule o X ou o Y nas duas colunas do lado direito). Por exemplo, se você
prefere "ser espontâneo" a "ser reservado", circule Y (ou X se for o contrário). Não deixe
perguntas sem resposta. Não pense muito; escolha sua reação imediata.
7 X. O futuro Y. o presente YX
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9 X. Realidade Y. Possibilidades XY
NÚMERO TOTAL DE X:
NÚMERO TOTAL DE E:
Marque sua pontuação para X e Y na Figura 2.2 circulando o número correto em cada lado
(X à esquerda, Y à direita) e junte-os com uma linha reta.5
0 0
intuitiva
mentali 1
5
1
6 6
mentalidade
analítica
7 7
8 8
9 9
1) Uma linha plana no diagrama significa que você não tem uma
preferência especial por sua mente analítica ou intuitiva.
2) Uma linha mais alta no lado esquerdo do que no direito representa
uma preferência pela mente intuitiva.
3) Uma linha mais alta no lado direito do que no esquerdo representa
uma preferência pela mente analítica.
4) A inclinação da linha indica a intensidade de sua preferência pelo
intuição ou análise.
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2. O gerente analítico
O nascimento do gerente analítico remonta a Frederick W. Taylor
(1856-1915) e Henry Ford (1863-1947). Esse conceito surgiu nas
décadas de 1950 e 1960, quando economistas, engenheiros da
computação e pesquisadores operacionais aproveitaram o uso
emergente de computadores como ferramentas de análise quantitativa
"rígidas", sistemáticas, aplicando tal uso (às vezes indiscriminadamente)
ao campo da gestão empresarial . Como consequência, a organização
de empresas tornou-se mais uma ciência precisa do que uma arte de
julgamento, e vestiu-se da linguagem dos números, reduzindo os
problemas das partes aos seus menores componentes em busca da
convergência de uma única resposta correta. .8 A abordagem analítica
foi, e ainda é, representada pelo uso de ferramentas analíticas de
escolha racional, como o método muito simples de listar os prós e
contras associados a uma escolha, pesando-os e usando a matemática
necessária para chegar a uma resposta definitiva e inequívoca.
Suponha, por exemplo, que devamos escolher entre ficar em casa nas
férias ou viajar. Uma abordagem racional para esta decisão pode ser
listar um número igual de prós para cada opção (10 neste caso) e
ordenar os atributos dando pontos a cada um (10 para o mais importante, 9 para o
Mais barato 10 1
clima melhor
fique o cachorro 7 4
Fique com amigos
Pontos 28 27
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jogue uma moeda e (este é o passo crucial) preste atenção à reação do seu corpo ao
resultado. Esteja ciente de seus sentimentos: seu corpo está triste ou feliz? Jogar uma
moeda é uma das
maneiras mais simples e seguras de saber como você se sente sobre algo. A reação
instintiva do seu corpo é um reflexo, algo sobre o qual você não tem controle; tudo o que
você pode fazer é senti-lo. É uma linha direta com seus sentimentos e uma janela para sua
mente intuitiva.
A subjetividade e os sentimentos são inerentes a nós, e mesmo a mais simples e
inconsequente das decisões humanas implica que, gostemos ou não, o pensamento
humano e a tomada de decisões têm uma dimensão intuitiva. Como enfatizamos em várias
ocasiões, o desenvolvimento da inteligência intuitiva não significa que ignoremos as
decisões racionais, mas sim que as façamos em um equilíbrio entre intuição e análise.
Além disso, como a maioria das pessoas tem certa preferência pelo modo de raciocínio
analítico ou intuitivo, ser intuitivamente inteligente também significa dar um passo para fora
de nossa zona cognitiva segura e entrar no mundo desconhecido da mente analítica ou
intuitiva. Por exemplo, o quanto uma pessoa se sente confortável com um modo de decisão
racional dependerá de seu modo de pensar preferido, e aqueles que são mais analíticos
estarão inclinados a abordar problemas e tomar decisões por meio de deliberação, justiça
e atenção aos detalhes.
Mas a análise, por si só, nunca será suficiente no complexo e dinâmico mundo dos
negócios. Se você é uma pessoa analítica, tente sair de sua zona segura; mergulhe os pés
na piscina de
a intuição.
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Se a sua mente é analítica, que tal sair um pouco da sua zona de conforto e
exercitar um pouco a sua mente intuitiva? (Se o seu modo preferido for intuitivo,
você pode pular este exercício.)
Imagine que um amigo ou parceiro intuitivo venha lhe contar sobre algo que
considera uma ótima ideia. Diz-lhe: "Vamos de férias, agora mesmo, sem
planear, para o outro lado do mundo." As configurações padrão de sua mente
analítica abordam essa decisão de forma deliberada, imparcial e focada em
detalhes. Como você tomaria essa decisão se sua mente analítica estivesse,
como sempre, no banco do motorista? Que coisas você pensaria?
1. Sendo imparcial com a ideia de ir de férias, à última hora e sem ter feito
planos, para o outro lado do mundo, eu pensaria...
Se sua mente intuitiva fosse a responsável por tomar essa decisão, você seria
alguém mais afetuoso, espontâneo e holístico. Tente, por um momento, ser
intuitivo. O que você faria de diferente?
Você sentiu alguma ameaça por estar fora de sua zona de segurança analítica?
Que?
Você descobriu oportunidades enquanto estava fora de sua zona de segurança analítica?
Quais?10
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3. O gerenciador intuitivo
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12 Com ele
holística Você pode recuar e ver a situação em termos gerais sem sucumbir à
paralisia da análise.
falível A mente intuitiva não está certa 100% do tempo, mas os gerentes intuitivos
tendem a ter mais acertos do que erros.
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Se sua mente é intuitiva, que tal sair um pouco da sua zona de conforto e exercitar
um pouco sua mente analítica? (Se o seu modo preferido for analítico, você pode
pular este exercício.)
Imagine que um amigo ou parceiro analítico venha lhe contar sobre algo que ele
considera uma boa ideia. Ele lhe diz: "Em alguns meses, vamos tirar férias de duas
semanas, em algum lugar perto de casa". As configurações padrão de sua mente
intuitiva abordam essa decisão de maneira afetiva, espontânea e holística. Como
você tomaria essa decisão se sua mente intuitiva estivesse, como sempre, no banco
do motorista?
Se sua mente analítica estivesse no controle ao tomar essa decisão, você poderia
ser mais imparcial e deliberativo, prestando atenção aos detalhes. Tente, por um
momento, pensar com sua mente analítica. O que você faria de diferente?
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Você já sentiu alguma ameaça por estar fora de sua zona de segurança intuitiva?
Que?
Você descobriu oportunidades por estar fora de sua zona de segurança intuitiva?
Que?
4. "Ambidestria" cognitiva.
Como já vimos, os gerentes analíticos estão mais preocupados com dados
e números "brutos"; cálculos, processos de negócios e pontos de escultura.
Gerentes de mente intuitiva, por outro lado, tendem a se preocupar mais com
dados "suaves", como sentimentos, visões gerais de situações e o mundo e as
possibilidades da imaginação. Mindset é importante na vida pessoal e
profissional; É útil poder pensar de forma diferente do habitual, mas também é
útil saber pensar da forma mais adequada de acordo com a situação. Há uma
área em que a preferência de pensamento de um gerente ou líder é crucial: o
risco comercial. A capacidade de pensar de forma divergente, com originalidade,
é um atributo vital para o sucesso do empreendedor. Talvez acreditemos que os
empreendedores são pessoas excepcionalmente intuitivas, mas esse estereótipo
se encaixa na realidade?
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contadores 82 54 –28
atores 51 80 +29
Emprendedores 72 67 –5
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1) Ser mais intuitivo lhe dá coragem para ter sucesso e ser promovido.
2) Estar em um cargo de nível superior significa que os gerentes devem
ser mais intuitivo.
3) Estar em uma posição de poder permite que os executivos usem sua
intuição (às vezes preguiçosamente) e sejam vistos como gerentes
viscerais.
Tudo indica que esses três fatores têm alguma influência em tornar os
gerentes de alto nível mais intuitivos. Como consequência, se um gerente
é particularmente intuitivo e aspira a uma posição de nível superior, ele ou
ela deve tomar medidas para desenvolver habilidades de julgamento
intuitivo ainda melhores. Nos níveis corporativos mais altos, as decisões e
os problemas enfrentados pelos líderes costumam ser mais complexos,
previdentes e voltados para o futuro. Para enfrentar essas decisões e
funcionar com sucesso nos níveis superiores da escada corporativa, os
gerentes e líderes precisam ter uma mente intuitiva.
Uma entrevista da Harvard Business Review com um executivo sênior de
uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo mostrou a importância
do julgamento intuitivo entre aqueles que desejam subir ao topo:
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Figura 2.3. Usa o modo de pensamento, decisão e resolução de problemas que se encaixa na
tarefa
Tarefa Caminho
Analítico
Computacional
julgamento
de
Intuitivo
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pouco estruturado Os dados não são conhecidos ou não podem ser conhecidos.
com pressão de tempo Esperar para coletar mais dados ou fazer uma análise
detalhada não é uma opção.
Se você tende a ser mentalmente intuitivo e se depara com uma tarefa que envolve
dinamismo, falta de estrutura, subjetividade, novidade, pressão de tempo e
relacionamento com as pessoas, talvez você já esteja no equipamento mental certo.
Portanto, o único conselho será continuar com isso. Da mesma forma, se sua mente é
mais analítica e você se depara com tarefas computacionais, a mensagem é a mesma:
continue.
correto.
Por outro lado, se sua mente é intuitiva e você se depara com tarefas do tipo
computacional, quando sentir que não pode mais progredir, tente mudar de marcha ou
envolva um colega de mente analítica. Se você é analítico e se depara com tarefas de
julgamento, também pode tentar mudar sua mentalidade ou envolver um colega
mentalmente intuitivo (figura 2.4).
Se você já tem uma forte preferência por intuição ou análise, pode desenvolver a
capacidade de alternar modos com prática e feedback suficientes e, com ainda mais
esforço, pode se tornar cognitivamente ambidestro (este livro ajudará). Vale a pena
enfatizar mais uma vez: saber quando mudar de marcha e ser capaz de se mover entre
suas mentes analíticas e intuitivas é um dos principais atributos da inteligência intuitiva.
Existem muito poucos trabalhos que são exclusivamente analíticos ou intuitivos, ou que
podem ser realizados com sucesso usando apenas uma das duas mentes. Na maioria
dos trabalhos, saber combinar os dois é essencial.
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Tarefa
computacional
Alternar ficar no
para o modo analítico modo analítico
Tarefa
julgamento
de
Fique no Alternar
modo intuitivo para o modo intuitivo
5. A equipe ambidestra
Na organização empresarial, as pessoas trabalham juntas em grupos
para alcançar coletivamente o que não podem alcançar separadamente.
No mundo do trabalho em constante mudança do século 21 , assim
como muitos empregos exigem o uso de nossas engrenagens analíticas
e intuitivas, eles também exigem interação, colaboração e trabalho em
equipe. Na mentalidade de grupo, a mistura de preferências de
pensamento pode ser um fator crucial que favorece ou penaliza o
trabalho em equipe. Um time de futebol cheio de artilheiros, mas carente
de bons defensores, certamente terá menos sucesso do que um time
com bom equilíbrio entre defensores e atacantes. Da mesma forma, no
mundo dos negócios existem quatro perigos principais de ter muitos pensadores do m
Desequilíbrio Se um grupo de trabalho for altamente analítico, ele se destacará em tarefas que
exigem atenção aos detalhes, mas será menos eficiente em tarefas que exigem uma
abordagem mais holística e menos focada em dados.
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Coletiva O grupo pode analisar excepcionalmente, mas o pensamento pode ficar preso em
“paralisia de uma espiral analítica. Quando problemas e decisões exigem julgamento intuitivo,
análise” a equipe pode ficar paralisada pela miopia cognitiva até que a "paralisia da análise"
se instale.
pensamento Uma mente excessivamente analítica pode levar a um pensamento de grupo analítico,
de grupo no qual a mentalidade é aceita por consenso, independentemente da tarefa ou das
preferências dos membros não analíticos do grupo; a intuição pode ser vista como
pensamento de segunda classe.
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1. Neste grupo, quem tem a mente analítica e quem tem a mente intuitiva?
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2. Prática: Para sair de sua zona segura, você deve tentar abordar
uma situação segura de uma maneira diferente. Praticar com sua intuição
em situações da vida real pode ser arriscado, tanto para você quanto para
os outros, e também pode induzir ao medo, que é uma das maiores
barreiras ao aprender algo. • Que tipos de situações seriam bons campos
de interesse para você?
tens tempo
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Notas
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11. HA Simon (1987). «Tomar decisões de gestão: o papel da intuição e da emoção». Academy
of Management Executive (núm. 1(1), págs. 57-64).
12. WH Agor (1986). «A Lógica da Intuição: Como os Altos Executivos Tomam Decisões
Importantes». Dinâmica Organizacional (núm. 14(3), págs. 5-18); LA Burke; M.
K. Miller (1999). «Desvendando o mistério da tomada de decisão intuitiva». Aca demy of
Management Executive (núm. 13(4), págs. 91-99); J. Parikh (1994). Intuição: a nova fronteira
da gestão. Oxford: Blackwell Business.
13. CW Allinson; J. Hayes (1996). «O índice de estilo cognitivo: uma medida de análise de
intuição para pesquisa organizacional». Journal of Management Studies (núm. 33, págs.
119-135); GP Hodgkinson; E. Sadler-Smith (2003). «Complexo ou unitário?
Uma crítica e reavaliação empírica do Allinson-Hayes Cognitive Style Index». Revista de
Psicologia Ocupacional e Organizacional (núm. 76, págs. 243-268); E. Sadler-Smith; D.
Spicer; F. Tsang (2000). «O índice de estilo cognitivo: uma replicação e extensão». British
Journal of Management (núm. 11, págs. 175-181).
14. AM Hayashi (2001). «Quando confiar no seu instinto». Harvard Business Review (fevereiro,
pág. 59-65).
15. DL Dotlich; PC Cairo; SH Rhinesmith (2006). Cabeça, coração e entranhas: como o
as melhores empresas do mundo desenvolvem líderes completos. São Francisco: Jossey-Bass.
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Capítulo III
Percepções, intuições e instinto moral
A percepção permite que a mente crie conexões nunca antes vistas e mostre o mundo
de uma maneira nova. A percepção é a casa das máquinas da invenção e da
inovação, e é possível criar as condições para que ela surja.
Se entendemos a intuição como "sentir" novas conexões, a percepção supõe "vê-
las". O senso do que é certo que os seres humanos possuem intuitivamente se
manifesta como um instinto moral, permitindo que gerentes e líderes saibam, por
meio da intuição, se uma decisão ou comportamento está em conformidade com um
conjunto de valores essenciais e se é intrinsecamente correto.
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1. Ligando os pontos
Durante séculos, a percepção desempenhou um papel importante na
descoberta científica e na inovação empresarial. O insight mais famoso no
mundo da ciência, o momento "Eureka!", pertence ao matemático grego
Arquimedes de Siracusa. Ele viveu no século III e presume-se que tenha
tido seu conhecido "Eureka!" quando ele estava resolvendo um problema
particularmente difícil. Arquimedes precisava decifrar o volume de uma
coroa, aparentemente feita de ouro puro, mas suspeita de ter sido adulterada
com prata. Teria sido um trabalho fácil se eu tivesse sido capaz de esmurrar
aquela extraordinária obra de arte.
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artesanato até que se tornasse uma massa retangular, medindo então seu
comprimento e largura, mas tinha que ser feito sem destruir a forma da coroa.
Portanto, o problema era, à primeira vista, insolúvel.
Depois de muita deliberação, Arquimedes parou, mas então, conforme a
história continua, ao entrar na banheira, ele de repente captou a visão
familiar de níveis de água subindo. "Eureka!", aí estava a conexão crucial, o
aumento do nível da água era proporcional ao volume de seu corpo, então
se ele pudesse usar o deslocamento da água para medir seu próprio volume,
certamente poderia fazer o mesmo para o coroa; calcule seu volume,
combine o cálculo com as densidades dos dois metais e confirme, assim, se
era ouro puro. Arquimedes ficou tão empolgado com a descoberta que,
dizem, pulou da banheira e correu nu pelas ruas gritando "Eureka!", que
significa literalmente "Eu descobri!" O impasse no pensamento de
Arquimedes foi quebrado quando ele menos esperava; ele experimentou o
insight e, de repente, as peças do problema se encaixaram na ordem
correta.3
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2. Deixe ir
Depois do que foi dito acima, isso pode parecer uma contradição.
Tente chegar a um insight com o problema do prisioneiro na torre:
“Um prisioneiro tenta escapar de uma torre usando uma corda que tem apenas metade do
comprimento que lhe permitiria descer com segurança.
O prisioneiro divide a corda em dois pedaços, junta-os e assim consegue escapar.
Como você conseguiu isso?"
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morreu. Eles não podem fazer mais nada por ele, então continuam seu
caminho. Alguns quilômetros adiante, um deles acidentalmente escorrega
o lenço enquanto enxuga o suor das sobrancelhas e o vê cair no chão.
"Eureka!", ela de repente percebe como o homem morreu. Você também
sabe como ele morreu?c
uma. Bill é um peixe e Tom é um gato. Tom virou o aquário, que caiu no
chão, matando Bill.
b. Seria impossível encontrar uma moeda com a legenda “d. c.” (para o
nascimento de Cristo) no que agora chamaríamos de ano 54 DC. C.,
já que nosso calendário era um evento futuro então desconhecido.
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Preparação A imersão e o desenvolvimento da experiência dão à intuição criativa uma base para
trabalhar.
Sugestão “Zumbido” intuitivo pré-consciente indicando que uma solução está prestes a surgir.
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Relaxe, acalme-se e Você pode ter pensado demais; insights surgem quando a mente
deixe-se levar analítica relaxa. Às vezes, pode ser mais inteligente pensar menos.
Espere pelo inesperado Nunca sabemos que novas conexões surgirão na mente intuitiva. Você
pode criar as condições para que essas conexões surjam com mais
frequência.
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Ele congelou peixe apenas uma vez graças aos ventos árticos em 1916,
mas seu primeiro negócio de peixe congelado faliu porque os compradores
estavam céticos. O mundo ainda não estava pronto para ele, mas Birdseye
estava determinado a aperfeiçoar sua tecnologia de congelamento. Ele
fundou a General Seafood Corporation e acabou vendendo seus ativos e
patentes em 1929 por US$ 22 milhões. Birdseye foi imortalizado na marca
Birds Eye, sinônimo de comida congelada.
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1) eram especialistas, para não dizer gênios, em seus respectivos campos: geo
métrica, matemática e química;
2) lutaram com problemas que, por muitos anos, foram evitados pelos grandes
intelectuais de seu tempo.
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Percepção pode ser para consumo público A intuição é algo mais privado
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Este exercício pode levar de cinco minutos a uma hora, e sentar-se quieto e calmo,
com nada em sua mente além de sua própria respiração, é uma coisa real.
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Fonte: J. Kabat-Zinn (2002). “Meditação é prestar atenção”. Reflexões (n. 3(3), pp.
68-69).
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A tica está desacelerando e a mente intuitiva tem mais liberdade para vagar
e criar conexões inovadoras. As intuições podem ser indícios de insight
latente, sinais de que a mente intuitiva está enviando uma solução. Quando
a intuição se torna percepção, a solução surge à luz da consciência, e é
possível ligar os pontos. Por outro lado, os julgamentos intuitivos são
convincentes e persuasivos, mas difíceis de colocar em palavras. A solução
permanece em dúvida até que o tempo mostre que a intuição levou a uma
boa ou má decisão, a um bom ou mau julgamento. Intuições não garantem
sucesso, mas se levarmos em conta nossas duas mentes, a análise racional
também não garante resultados positivos. No entanto, existem cinco maneiras
seguras de matar a intuição criativa no mundo dos negócios.
5. Ceder à pressão.
4. Instintos morais
Costumamos associar o instinto ao comportamento animal: as aves, por
exemplo, têm instintos migratórios que lhes permitem voar centenas de
quilómetros para regressar aos seus ninhos, e as tartarugas que acabaram
de sair dos seus ovos na praia dirigem-se automaticamente para o oceano.
Tente testar seus instintos morais considerando este cenário hipotético,
usado pelo psicólogo social Jonathan Haidt em sua pesquisa sobre o
julgamento moral de nossa espécie.
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“Um cachorro saudável e bem cuidado da família foi morto por um carro
na estrada perto de sua casa. Os donos da casa tinham ouvido falar que
algumas pessoas gostam de comer carne de cachorro, então, dispostos
a experimentar, resolveram experimentar também.
Fizeram um ensopado com o cachorro e comeram.»16
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Um olhar mais atento ao jogo do ditador nos mostra uma reviravolta adicional:
na sociedade humana, especialmente naquela que envolve círculos relativamente
entrelaçados (tribos de qualquer tipo, organizações empresariais entre eles), as
interações não são únicas, mas tendem a ser eventos repetidos. Se jogarmos o
jogo do ditador com três pessoas: B pede A em casamento e lhe oferece zero
dólares, e C pede A em casamento e oferece $ 5, e depois jogamos outra rodada
em que A pede em casamento e B e C recebem, o que acontecerá ? Conhecendo
o comportamento passado de B e C, é improvável que A faça a mesma oferta a
ambos; com certeza, ele oferecerá zero a B e algo próximo a US$ 5 a C.
O que é entendido como justo, como uma transação aceitável, varia entre as
culturas; não existe um ponto de ajuste para a justiça, mas em todas as
sociedades esse princípio de justiça é expresso (no caso desses jogos de
barganha, as ofertas raramente ficam abaixo de 15% ou acima de 50%).
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Notas
4. H. Rose (2008). «Mãe de um milhão de dólares». The Sunday Times Magazine (19 de julho de
pág. 26-29).
5. P. Lukas (2003). "Senhor. O lampejo de inspiração de Freeze Clarence Birdseye conquistou
para ele um lugar na sua geladeira». Fortune Small Business. Consultado em 2 de fevereiro
de 2009 em: http://money.cnn.com/magazines/fsb/fsb_archive/2003/03/01/338758/
index.htm.
8. A resposta é banheiro.
9. Kit de imprensa: Prêmio Nobel de Fisiologia ou Medicina 1985, acessado em 2 de
fevereiro de 2008 em: http://nobelprize.org/nobel_prizes/medicine/laurea tes/1985/
press.html.
10. "Graham Wallas (1858-1932)", acessado em 2 de fevereiro de 2009 em: http://
www.lse.ac.uk/resources/LSEHistory/wallas.htm.
11. Nome: KA Ericsson; N. Charness (1994). «Desempenho especializado: A sua estrutura
e aquisição». American Psychologist (No. 49, pp. 725-747).
109
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15. M. Boden (2003). A Mente Criativa: Mitos e Mecanismos. Oxford: Routledge; RJ Sternberg
(1999). Manual da Criatividade. Cambridge: Universidade de Cambridge
Imprensa.
16. Esta é uma adaptação da situação do comedor de cachorro que pode ser encontrada em:
J. Haidt; S. Koller; M. Dias (1993). «Afeta a moral e a cultura, ou é errado comer o seu
cachorro?». Journal of Personality and Social Psychology (No. 65, pp. 613-628).
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Capítulo IV
leitura intuitiva da mente
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mente intuitiva A mente intuitiva lida com o não-verbal, age de forma tão automatizada
que não são conscientes para o emissor, mesmo que pareçam muito
óbvios para o receptor.3
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Linguagem corporal que Congruência corpo/palavra: o falante sorri quando fala sobre
reforça mensagens verbais coisas positivas, franze a testa quando fala sobre coisas negativas.
A postura corporal do orador é simétrica.
Ritmo regular na voz.
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3. Sorrisos tristes, que dizem "tudo bem, esta situação é muito ruim"
Ruim, mas vou aguentar."
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Uma fatia fina de dez segundos pode dar alguma informação importante,
relevante para qualificar um professor de forma válida e confiável?
Qualquer avaliação feita por um aluno a partir de um videoclipe mudo não
seria mais do que um palpite? E como essa avaliação poderia ser tão
precisa quanto a dos alunos que assistiram às aulas do referido professor
durante um semestre inteiro?
Os resultados foram incríveis. Ao analisar os dados, o grupo semestral
e o grupo de dez segundos estiveram basicamente de acordo com
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Ele vai ser um bom professor, uma pessoa honesta ou um bom funcionário
são coisas que a gente só sabe depois que acontecem. As intuições sociais
são hipóteses sobre as pessoas. Mas precisamos deles para nos ajudar a
decidir se abandonamos algumas aulas ou oferecemos um emprego a
alguém; Muitas vezes, devemos decidir com informações incompletas, e
fatias finas podem nos ajudar. As evidências sugerem que as qualidades e
habilidades interpessoais necessárias para trabalhar com pessoas podem
ser exibidas na mente intuitiva por meio de pequenos vislumbres de comportamento.
A mente intuitiva pode julgar pessoas fisicamente atraentes como
competentes, confiáveis, agradáveis, seguras e calorosas? Temos um gosto
natural pela simetria corporal (preferimos aqueles com rostos simétricos),
normalidade (rostos comuns gerados por computador são classificados como
mais atraentes do que os rostos com os quais são construídos) e marcadores
hormonais. (maçãs do rosto proeminentes, boa condição da pele, quantidade
6
e localização de pêlos faciais ou corporais), mas misturamos essas com
características
atributos pessoais e de trabalho? A beleza atrapalha a mente intuitiva?
Quando pedimos para julgar os atributos das fotos, a atratividade física pode
influenciar a opinião das pessoas; uma fotografia, talvez por não ser o
assunto real, pode enganar a mente intuitiva. No entanto, quando conhecemos
alguém pessoalmente, a mente intuitiva é muito mais perspicaz. Uma voz
desagradável diminui a avaliação de uma pessoa atraente, e um vídeo da
pessoa falando é uma base muito melhor para um julgamento intuitivo do
que uma fotografia.7 Lembre-se do experimento de Todorov e seus colegas
sobre a eleição nos Estados Unidos; Filtrando o efeito da atratividade física
dos candidatos e extraindo-o dos resultados, eles descobriram que o
julgamento dos participantes sobre a competição concordava com a reação
real dos eleitores em um grau entre 60 e 70%. É claro que algo está
acontecendo no fundo da mente.
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Afinal, parece que os chefes também são humanos; eles gostam de ser
queridos pelos outros, mas, por outro lado, eles e seus companheiros tendem a
se esquivar de fanfarrões e faladores.23 Finalmente, devemos ter em mente que
alguns cientistas acreditam que nossos parentes símios são capazes de realizar
certos tipos de engano em suas interações sociais. Gorilas, por exemplo, foram
observados enganando o macho dominante do rebanho, criando uma situação
em que eles e um macho mais jovem são separados do grupo para copular.
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Notas
1. EJ Finkel; PW Eastwick (2008). "Encontro rapido". Current Directions in Psychological Science (no.
17(3), pp. 193-197); RF Fisman; SS Iyengar; E. Kamenica; EU.
Simonson (2006). «Diferenças de gênero na seleção de parceiros: evidências de um experimento
de encontros rápidos». The Quarterly Journal of Economics (maio, págs. 673-679).
2. EJ Finkel; PW Eastwick (2008). "Encontro rapido". Rumos Atuais na Ciência Psicológica (núm.
17(3), págs. 193-197).
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15. B. R. Newell; KY Wong; H. Cheung; T. Rakow (2008). Pense, pisque ou durma nisso. The
Quarterly Journal of Experimental Psychology (no prelo). Nas palavras do pesquisador principal
do projeto: “Deixar-se levar pelas sensações pode ser bom se você for um especialista. Por
exemplo, escolher comida todos os dias pode ser fácil porque fazemos isso todos os dias. Mas
não mudamos [de casa] todos os dias, então, quando temos que decidir onde morar, não temos
experiência." Acessado em 7 de setembro de 2008 em: http://www.time.com/time/health/article/
0,8599,1835431,00.html.
16. M. Gladwell (2005). Blink: o poder de pensar sem pensar. Londres: Allen Lane/Penguin; D.
Goleman (1997). Inteligencia emocional. Londres: Bloomsbury; j.
E. O Macio (1996). O Cérebro Emocional. Nova York: Simon and Schuster.
17. A. Dijksterhuis; Z. van Olden (2005). «Sobre os benefícios de pensar inconscientemente: o
pensamento inconsciente pode aumentar a satisfação pós-escolha». Journal of Experimental
Social Psychology (núm. 42(5), págs. 627-631); TD Wilson; D. Lisle; JW Schooler; SD Hodges;
KJ Klaaren; SJ LaFleur (1993). «Introspecção sobre as razões pode reduzir a satisfação pós-
escolha». Boletim da Personalidade e Psicologia Social (núm. 19, págs. 331-339).
18. Gladwell. Sobre. cit.; Goleman. Sobre. cit.; Le Doux. Sobre. cit.
19. N. Ambady; HM Gray (2002). «Sobre estar triste e enganado: Efeitos do humor na precisão de
julgamentos de fatias finas». Journal of Personality and Social Psychology (núm. 83(4), págs.
947-961).
20. TD Wilson (2002). Estranhos para nós mesmos: descobrindo o inconsciente adaptativo. câmera
Bridge, MA: Belknap/Harvard University Press.
21. JR Curhan; A. Pentland (2007). «Frases finas de negociação: Prevendo os resultados da
dinâmica de conversação nos primeiros cinco minutos». Jornal de Aplicada
134
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135
Machine Translated by Google
31. MD Lieberman (2007). «Neurociência cognitiva social: uma revisão dos processos centrais
ses». Revisão Anual de Psicologia (p. 271).
32. "O último estudo de Daniel Glaser com dançarinos de balé e capoeira", acessado em 15 de
abril de 2009 em: http://www.pbs.org/wgbh/nova/sciencenow/3204/01-resup.html.
33. MD Hauser (2006). Mentes morais: como a natureza projetou nosso senso universal de certo
e errado. Londres: Abacus.
34. «Os neurônios-espelho e a aprendizagem por imitação e a força motriz por trás do «grande
salto à frente» na evolução humana», de VS Ramachandran, consultado em 15 de abril de
2009 de: http://www.edge.org/3rd_culture/ramachandran /ramachan dran_p1.html.
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Capítulo V
atalhos intuitivos
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1. Desvantagem nº 1 da mente
intuitiva: erros lógicos
Um dos aspectos negativos da mente intuitiva é que ela é
especialmente falível ao lidar com a lógica. Se fizermos julgamentos que
seria melhor deixar para a parte analítica, a mente intuitiva abre caminho
para erros bastante básicos de lógica. Prova disso é o famoso problema
de Linda, desenvolvido pelos psicólogos Daniel Kahneman e Amos
Tversky na década de 1970:
Se você tivesse que fazer um julgamento sobre Linda, qual você acha que seria mais
possível?
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Lembre-se de que você foi solicitado a julgar qual das duas afirmações era
mais provável, qual tinha mais chance de ser verdadeira. Agora pense nos
bancários. Alguns serão membros do movimento feminista, alguns serão
ambientalistas, alguns terão cabelos castanhos e alguns preferirão batatas fritas
com ketchup em vez de maionese. A probabilidade de uma pessoa (qualquer
que seja sua descrição) ser um bancário que prefere ketchup é maior do que a
probabilidade de ser apenas um bancário? Não porque não? Porque "bancárias
que preferem ketchup", como "bancárias de cabelos castanhos" ou "bancárias
ativas no movimento feminista", são subgrupos dentro do grupo "bancárias". A
probabilidade de uma pessoa estar no subgrupo "bancários que preferem
ketchup" nunca pode ser maior do que a probabilidade de ela ser membro do
grupo "bancários". Portanto, independentemente da imagem que sua mente
intuitiva criou, receio que a lógica acima também se aplique a Linda; a
probabilidade de ser membro de um subgrupo (opção 2) não pode ser maior
que a probabilidade de ser membro do grupo (opção 1). Se você caiu nesse
erro, culpe sua mente intuitiva por fazer com que você caia no que Kahneman
e Tversky chamam de falácia da conjunção; Você confundiu o retrato de Linda
como um tipo específico de bancário (uma feminista) com a probabilidade de
ela estar em um grupo maior (bancários).
É possível evitar esses erros lógicos? (O quão importante eles são na vida
diária é uma questão diferente.) Sim, é possível, mas não é fácil. O conhecimento
estatístico e o QI podem ajudar a evitar esses tipos de erros intuitivos:
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da conjunção
Qual das opções a seguir é mais provável: (1) Tom ganha na loteria
nacional; (2) Tom ganha na loteria do corpo de bombeiros; (3) Tom
ganha as duas loterias.
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Fatos importantes nº 11: por que a mente intuitiva comete erros de conjunção
Introspecção É difícil chegar à raiz de uma falácia lógica: praticar a introspecção no raciocínio,
além de nossa escolha.6
funcionalidade A mente intuitiva funciona por semelhança de protótipo, não pelas leis da
probabilidade: nossas mentes evoluíram para funcionar na vida de hoje, onde
os protótipos importam mais do que as probabilidades.
7
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1) diabete;
2) homicídio;
3) septicemia (envenenamento do sangue);
4) suicídio.
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O fato de a mente intuitiva ser seduzida por imagens pode ser positivo. Como muitos
atletas sabem, imaginar-se fazendo a jogada vencedora pode ser um fator importante
para o sucesso. Jack Nicklaus, um dos maiores jogadores de golfe de todos os tempos,
disse: “Nunca dei uma tacada, mesmo no treino, sem ter uma imagem clara e nítida dela
na cabeça. É como um filme colorido.”14 Treinadores e psicólogos esportivos usam
rotineiramente a técnica de visualização para maximizar o desempenho.
Embora não possamos transformar a vontade em realidade (isso seria puro desejo),
ser capaz de imaginar um evento é um fator importante para discernir a probabilidade
de nosso julgamento. Como o jogador de golfe que visualiza seu swing, é possível
atingir um objetivo se você conseguir visualizar os passos necessários e se imaginar na
visão:
3. Sem visão, os funcionários acabam criando a sua própria com suas esperanças
ou medos.
4. Uma visão claramente articulada e alcançável deve ser estudada para remover dela
qualquer vestígio de pensamento positivo ou pensamento positivo.
A mensagem clara para o líder que acredita ter uma visão é que não basta deixá-la
dentro de si. Deve ser comunicado, vividamente, a outros membros da organização; não
só para que também o visualizem,
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mas também para que acreditem nas suas possibilidades futuras, evitando forjar
imagens potencialmente negativas e nocivas do futuro.
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situación:
"Vamos conhecer Jack, uma das pessoas que eles entrevistaram: ele é um
homem de 45 anos. Ele é casado e tem quatro filhos. Normalmente, você é
conservador, cauteloso e ambicioso. Não demonstra interesse por questões
políticas ou sociais e passa a maior parte do seu tempo livre a praticar
diversos hobbies, como bricolagem, vela e puzzles matemáticos.»
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Como você compara sua resposta com o estudo? Você acha mais tentar
É possível que Jack seja engenheiro em ambos os casos?
Se você pensa assim, pode ter ignorado o fato de que as chances de Jack ser
engenheiro seriam maiores em (A) (a probabilidade é de 70%) do que em (B) (com
apenas 30%). Nos experimentos de Tversky e Kahneman, as mentes intuitivas dos
sujeitos eram insensíveis às diferentes proporções de engenheiros e advogados em (A)
e (B); eles simplesmente estereotiparam Jack e ignoraram a reversão da amostra.
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Fontes: BM Fennis; ATH Pruyn (2006). "Você é o que você veste. A personalidade
da marca influencia a formação da impressão do consumidor». Journal of
Business Research (núm. 60, págs. 634-639); ST Fiske (1993). «Controlar outras
pessoas». Psicólogo Americano (núm. 48(6), págs. 621-628); TE Nelson; M.
Acker; M. Manis (1996). «Estereótipos irreprimíveis». Revista de Psicologia
Experimental e Social (núm. 32, págs. 13-38).
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Não assuma intuitivamente que, só porque uma pessoa é membro de um grupo, ela
compartilha as características desse grupo (tente aprender mais sobre ele ou ela como
pessoa).
Julgue uma pessoa pelo conteúdo de seu caráter,22 não por preconceitos ou
percepções primitivas de si mesmo.
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ascendente dos números». Quando Wason testou essa ideia em seu laboratório
de psicologia, descobriu que os sujeitos faziam uma hipótese e depois
procuravam evidências para confirmar essa hipótese. Para evitar o erro, deveriam
ter procurado testes que refutassem a hipótese dos "números pares
sucessivos" (por exemplo, oferecendo a sequência 1-2-3 ao experimentador e
perguntando se esta sequência obedeceria à regra; isso refutaria a hipótese de
números pares sucessivos, números pares e uma explicação alternativa poderiam
ser buscados), mas a maioria dos participantes não.23 Os alunos do experimento
de Wason inconscientemente queriam confirmar a hipótese que haviam
formado. Eles não procuraram forjá-lo conscientemente, presumivelmente porque
esperavam que fosse correto. Fora dos laboratórios de psicologia, essa tendência
de confirmar ou agir de acordo com nossas esperanças, aspirações e desejos
pode afetar os julgamentos de alguém na vida pessoal e profissional:24
A paixão dos empreendedores por seus negócios pode ser uma faca de dois
gumes. Sem dúvida, a paixão é necessária para um empreendedor; dá
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te, "não podia errar", mas do lado errado. Os chefes do HandyHome não
são os únicos; Todos nós criamos expectativas facilmente e, como os
estereótipos, eles tendem a permanecer. Nossa reação automática é
confirmar, pois é humano ter desejos e se inclinar para o que almejamos;
queremos satisfazer nossas necessidades emocionais com rapidez e sem
esforço.
O desastre do HandyHome não está muito longe da visão de construção
de riqueza vendida a milhões de pessoas comuns que investiram em
imóveis e ações de empresas antes do crash de 2008. que bancos e
governos venderam como parte do ideal de proprietário amplamente
difundido nas classes médias da sociedade.
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UMA D 3 7
Adaptado de: J. St. BT Evans (2003). «Em duas mentes: relatos de processo dual de raciocínio».
Trends in Cognitive Sciences (No. 7(10), pp. 454-459). Reproduzido com permissão da Elsevier Science.
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2. é difícil introspeccioná-los;
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Notas
1. Outro termo para "atalho mental" é heurístico; Eu uso a primeira forma porque é mais
acessível. Existe um grande volume de literatura sobre o assunto "heurísticas e vieses";
para uma visão técnica do assunto, ver: T. Gilovich; D.Griffin; D.Kahneman (2002).
Heurísticas e Vieses: A psicologia do julgamento intuitivo.
Cambridge: Cambridge University Press. Para um estudo da influente contribuição de
Amos Tversky e Daniel Kahneman, veja: J. St. BT Evans; DO
Mais (1997). «A contribuição de Amos Tversky». Pensamento e Raciocínio (núm. 3(1),
págs. 1-8).
2. A. Tversky; D. Kahneman (2002). «Raciocínio extensional versus raciocínio intuitivo». En
T. Gilovich; D. Grifo; D. Kahneman (eds.). Heurísticas e Vieses: A psicologia do
julgamento intuitivo (págs. 19-48). Cambridge: Cambridge University Press.
3. D. Kahneman; S. Frederico (2002). «Representatividade revisitada: substituição de atributos no
11. L. Sjöberg (1982). «Tomada de decisão assistida e não assistida: melhorando o julgamento intuitivo
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tainty: as implicações para a educação médica». Educação Médica (núm. 36, págs.
216-224); B. O'Brien; PC Elsworth (2006). «Viés de confirmação em investigações
criminais». 1ª Conferência Anual de Estudos Jurídicos Empíricos. Universidade do Texas
em Austin, Faculdade de Direito. Austin, Texas; RA Olsen (1997). «Viés de desejabilidade
entre gestores de investimentos profissionais: algumas evidências de especialistas».
Journal of Behavioral Decision-making (núm. 10, págs. 65-72).
25. Basado em: EK Valentin (1994). «Anatomia de uma estratégia empresarial fatal». Diário
de Estudos de Administração (No. 31(3), pp. 359-382).
26. Z. Krizan; PD Windschitl (2007). «A influência da desejabilidade do otimismo».
Boletim Psicológico (No. 133(1), pp. 95-121).
27. J. St. BT Evans (2003). «Em duas mentes: relatos de processo dual de raciocínio».
Trends in Cognitive Sciences (no. 7(10), pp. 454-459).
28. MD Hauser (2006). Mentes Morais. Londres: Abacus.
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Capítulo VI
percepção extra-sensorial intuitiva
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1. O sexto sentido?
A crença em atos sobrenaturais e fenômenos paranormais, assim
como o comportamento supersticioso, são onipresentes nas
sociedades humanas; por exemplo, quando as pessoas usam
amuletos da sorte, leem horóscopos e pagam quantias significativas
de dinheiro a adivinhos. Um dos paradoxos da natureza humana é
que o racional e o irracional coexistem em nossa psique. Para nós, é
natural ter conhecimentos diferentes sobre a mesma coisa, ser
racional e supersticioso ao mesmo tempo.9 Tomemos como exemplo
o desempenho esportivo: um atleta profissional sabe (racionalmente)
que treino intenso, dieta rigorosa, e habilidades desenvolvidas são importantes no c
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Da próxima vez que você se deparar com alguma decisão arriscada, que exija
julgamento, que não possa ser resolvida apenas pela análise, que seja semelhante a
situações que você viveu no passado e nas quais os sentimentos importam, imagine o
cenário que envolve suas opções. Afaste-se, reflita e ensaie um momento intuitivo
simulado.
Cancelamento
Vá para um lugar tranquilo onde ninguém possa interrompê-lo, longe de
telefones ou e-mails. Forme a decisão em sua mente como
uma pergunta e seja claro sobre as opções que você pode escolher.
Tentativas Recrie a ação futura como se você já tivesse estado lá: simule a sequência
de ações em sua cabeça (onde será, quem estará envolvido, o que
acontecerá se os eventos se desenrolarem como no passado?). Esteja
ciente das mudanças que ocorrem em seu corpo à medida que a
simulação se desenrola.
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Se houver mais sequências de ações futuras (escolhas alternativas), você pode recriá-
las da mesma forma em sua cabeça. O que os sentimentos que você experimenta
dizem sobre cada uma das diferentes escolhas que você pode fazer? O retiro, a reflexão
e o ensaio o ajudam a filtrar as opções?
Isso lhe diz alguma coisa sobre a escolha que você acha que deve fazer?
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(felizmente sim, tinha sido um míssil iraquiano). O oficial não sabia por que sabia
que o contato era inimigo e, mais importante, nem os especialistas que
posteriormente verificaram as gravações; em sua opinião, não havia como saber
se a oscilação do radar vinha de um avião aliado. Em sua entrevista com Klein
e sua equipe, o oficial confessou que sua percepção extra-sensorial lhe disse,
no momento em que viu o sinal do radar, que era um míssil hostil.
extra-sensorial?
A ESP não acontece apenas com profissionais experientes e competentes
como os do estudo de Klein; Pode acontecer com qualquer um. Por exemplo,
você já se pegou pensando em alguém e de repente encontrou essa pessoa na
rua? Você já ouviu o telefone e, antes de atender, já sabia quem estava ligando?
Não é algo estranho; em uma pesquisa por telefone nos Estados Unidos, 67%
das pessoas disseram ter experimentado a "antecipação do telefone".16 Quanto
disso se deve à pura coincidência? Talvez haja algo mais? Podemos, como
afirmam muitos místicos, intuir o futuro? Esta é uma fonte de conhecimento da
qual podemos nos beneficiar?
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Fonte: J. Cohen; I. Stewart (1998). «Isso é incrível, não é – por que a intuição é
pior do que inútil quando se trata de detectar coincidências reais». New Scientist
(17 de janeiro).
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feito, e agora ele está colhendo o fruto do seu trabalho." O contexto social de
Hamilton também foi de importância crucial: sua família lhe deu o apoio e o
reconhecimento de que ele precisava desde o início. Seus pais deram a ele
o nome do atleta olímpico Carl Lewis, e seu pai fazia horas extras em seu
emprego na ferrovia para pagar a paixão de seu filho.17 Hamilton desenvolveu
suas habilidades intuitivas de direção por meio de uma combinação de fatores:
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Proatividade Seja proativo. Gerencie suas experiências de carreira para obter a exposição certa,
ser notado, fazer contatos e tentar estar no lugar certo na hora certa: o sucesso
pertence àqueles que fazem sua própria sorte e o sucesso exige mais sucesso.
O ESP intuitivo é controlável.
Todos nós podemos fazer isso do nosso jeito, criando a combinação certa de oportunidades,
apoio, motivação e prática.
e especialistas
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5. Eles nem sempre sabem por que ou como sabem o que fazer.
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4. Intuição treinada
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Claro, cabe um alerta importante: não se deve deixar que sentimentos e palpites sejam
confundidos com os quatro inimigos da boa intuição (erros de lógica, vieses, preconceitos
e anseios), nem com as emoções e apegos temporários que eles implicam. Distinguir
essas fontes de intuição fraca de palpites genuínos é uma habilidade intuitiva vital que
vem com a prática.
Exponte Exponha-se a uma versão virtual de situações críticas que você pode enfrentar no
mundo real.
sentir Pergunte a si mesmo como seu corpo se sente enquanto observa os eventos se
desenrolarem.
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Se sua intuição não murchar à luz desse escrutínio, você poderá ter mais confiança e
segurança em seu julgamento intuitivo.
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Notas
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que então ocorreu. 45% mudaram os planos de viagem como resultado de uma “sensação
” intuitiva. Ver: JH Lee (2008). «Visualização remota aplicada a estudos futuros». Previsão
Tecnológica e Mudança Social (No. 75(1), pp. 142-153).
12. "Society for Scientific Exploration", acessado em 24/09/2008 em: http://
www.scientificexploration.org/jse/abstracts/v10n1a4.php; e o artigo psicológico.
Setembro: http://www.journalisted.com/article?id=24411.
18. Adaptado de MD Mumford; SJ Zaccaro; Endurecimento FD; PARA Jacobs (2000).
«Habilidades de liderança para um mundo em mudança: resolvendo problemas sociais
complexos». Nave líder Trimestral (núm. 11(1), págs. 11-35); PG Northouse (2007).
Liderança: teoria e prática. Thousand Oaks, CA: Sábio.
19. JA Cannon-Bowers; HH Bell (1997). «Formação de tomadores de decisão para ambientes
complexos: implicações da perspectiva naturalista de tomada de decisão». En C. Zsambok;
G. Klein (eds.). Tomada de decisão naturalista (págs. 99-110). Mahwah, NJ: Laurence
Erlbaum Associates.
20. TT Herbert; RW Estes (1977). «Melhorando as decisões executivas formalizando a
dissidência: o advogado do diabo corporativo». Academy of Management Review (núm.
2(4), págs. 663-667).
21. CR Schwenk (1984). «A defesa do diabo na tomada de decisões gerenciais». Diário
de Estudos de Administração (No. 21(2), pp. 153-168).
22. LA Burke; MM Miller (1999). «Tirando o mistério da tomada de decisão intuitiva». Academy
of Management Executive (núm. 13(4), págs. 91-99).
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Capítulo VII
o cérebro intuitivo
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Como o resto das emoções básicas, o medo também tem uma função
biológica potencialmente útil; equipa o organismo para fugir. Se tropeçarmos
em um pedaço de pau retorcido andando pela floresta e o confundirmos com
uma cobra venenosa, nossa reação instantânea será recuar automaticamente.
O corpo envia mensagens hormonais ao hipotálamo (a parte do cérebro
responsável pelas funções metabólicas cruciais) e ocorrem mudanças físicas (o
sangue é bombeado para os músculos maiores). O resultado é que rapidamente
tentamos sair do alcance da ameaça percebida. O sentimento emocional que
acompanha essa resposta é o medo; sentimos isso como um aumento na
frequência cardíaca, agitação e comportamento defensivo.
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faixa lenta Inicialmente, o estímulo emocional percorre um circuito rápido do olho até
o tálamo (estação retransmissora do cérebro) e daí até a amígdala (onde
o medo é registrado e gerado). Essa via lenta emocional produz uma
resposta inconsciente de retirada, por meio da qual fugimos rapidamente
para uma distância segura.
Via rápida Uma fração de segundo depois, a informação visual chega ao córtex sensorial, onde
é analisada em detalhes e interpretada. A informação que trafega na via
rápida está sujeita a uma avaliação mais controlada e consciente, o que
provoca uma resposta mais ponderada ao estímulo.
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Conluio Nosso "eu" consciente às vezes não sabe por que fazemos o que
fazemos, então inventamos explicações que fazem sentido.7
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Figura 7.1. Setores do córtex pré-frontal humano. Esquerda: Vista lateral mostrando a área
cortical dorsolateral. Direita: Vista ventral mostrando os territórios corticais ventromedial e
orbitofrontal. Também estão indicadas as localizações das amígdalas na margem
mediana dos lobos temporais.
Ventromedial
orbitofrontal
Dorsolateral
Amígdala
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se não for removido, pode ser fatal. A operação em que o tumor foi
removido, bem como uma pequena parte do tecido do lobo frontal
adjacente, foi bem-sucedida. No entanto, os efeitos na personalidade
e na tomada de decisão de Elliot foram traumáticos.
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7. Uma análise racional pode ser aplicada depois que o palpite rejeitou certas
opções.
Fonte: AR Damásio (1994). O erro de Descartes: emoção, razão e o cérebro humano (pp. 173-175). Nova York: Harper
Collins.
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2) O córtex auditivo é 25% maior nos músicos do que nos não músicos.
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3. Emoção e escolha
Imagine que você acabou de voltar de férias na Itália, e que lá comprou
um quadro no valor de 100 dólares. Eles o enviam para sua casa e, quando
você abre o pacote, descobre que ele foi danificado além do reparo.
Por sorte, você tinha seguro, mas para pedir o reembolso, você deve levar
a pintura do seu carro à seguradora, que fica a alguns quilômetros de
distância. Se você for, terá os 100 dólares como compensação; Se você
não for, não receberá um centavo. Você acha que vale a viagem?
Este é o cenário apresentado por pesquisadores de decisão
Chris Hsee e Howard Kunreuther em um experimento com dois grupos de
participantes:
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4. IE e intuición
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Usando as emoções ao pensar Exemplo: Peter percebe que seu alívio pode ser uma
fonte positiva de energia e que ele pode usá-lo para
ajudar Jack na prática. Ela acha que falar sobre isso e
pensar positivamente ajudará Jack e o convida para um
café.
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Entenda as emoções, os sinais Exemplo: Peter percebe que a condição de Jack não será
que elas enviam e a linguagem permanente e sabe que outras emoções surgirão, como
emocional raiva, ressentimento e aceitação; você sabe quais são os
sinais e será capaz de reconhecê-los quando eles
surgirem no processo.
Gerenciar emoções para atingir Exemplo: Peter aceitou sua própria reação
um objetivo emocional (uma combinação de culpa e alívio),
reconheceu o estado emocional de Jack (baixo) e
tem o objetivo de canalizar sua energia para ajudar
Jack a aceitar a nova situação, e que ele pode contar
com sua ajuda seguir em frente.
Distinguir entre sentimentos Emoções e intuições são sentimentos, mas não são
emocionais e sentimentos apenas diferentes, também são sentidos de maneira
intuitivos diferente. Os mecanismos neurais que os ativam não
são os mesmos. Por exemplo, Peter reconhece que
sente um alívio culpado (um sentimento emocional),
mas também tem a sensação há algum tempo de que
Jack não estava feliz no trabalho (sentimento intuitivo);
talvez esse assunto apareça quando for a hora de falar
com Jack.
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Responder "sim" a todas as três perguntas revela um sentimento emocional, não intuitivo.
Separando as emoções das intuições, abordamos
a essência dos palpites.
As intuições são estados sensoriais que podem ser associados a uma determinada pessoa,
objeto ou situação (o que nos faz sentir de determinada maneira); a razão da intuição (por
que sentimos o que sentimos) é mais difícil de associar. Se soubermos a causa de um
sentimento não emocional, mas não a razão aparente, então a intuição pode estar fazendo
seu trabalho.
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Nem sempre podemos expressar uma intuição em palavras. Um léxico intuitivo pode ajudar
a desenvolver um vocabulário para palpites; A lista a seguir pode ser usada para descrever
palpites e sentimentos positivos e negativos.
Da próxima vez que você experimentar um sentimento intuitivo e precisar expressá-lo para
outras pessoas (ou para si mesmo), se não conseguir encontrar as palavras certas:
Vale lembrar que as palavras são a linguagem da mente analítica e também o meio
convencional de comunicação no mundo dos negócios. As intuições também podem ser
comunicadas por meio da linguagem (mais natural) das imagens visuais. Criar uma imagem
pode ser um método eficaz para expressar um sentimento, mesmo que não seja um meio de
comunicação adequado para determinadas situações.
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Notas
2. RG Inteligente; RE Mann (2002). «Mortes e feridos por violência no trânsito: casos em jornais
canadenses». Revista da Associação Médica Canadense (núm. 167(7), págs. 761-762).
3. "Road rage – o que nos faz fazer isso?", acessado em 13 de janeiro de 2009 em: http://
www.telegraph.co.uk/motoring/safety/2743699/Road-rage—what
faz-nos-fazer-isso.html.
6. “Office rage and how to control it”, acessado em 11 de janeiro de 2009 em: http://
www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/detail?type=RESOURCES&site=181&i
temId=5000683342.
218
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21. LA King; CM Burton; JA Hicks; SM Drigotas (2007). «Fantasmas, OVNIs e magia: afeto
positivo e o sistema experiencial». Journal of Personality and Social Psychology (núm.
92(5), págs. 905-919); M. de Vries; RW Holanda; CL
M. Witteman (2008). «No clima vencedor: Afete na tarefa de jogo de Iowa».
Julgamento e Tomada de Decisão (no. 3(1), pp. 42-50).
22. P. Ekman (1992). "Um argumento para emoções basicas". Cognição e Emoção (núm. 6,
págs. 169-200).
23. C. Blake (2008). A arte das decisões: como administrar em um mundo incerto (pág. 48).
Harlow: FT Prentice Hall.
219
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25. R. Descartes (1641/1968). Discourse on Method and the Meditations, com tradução e introdução de
27. C. Darwin (1882). A descendência do homem e a seleção em relação ao sexo (pág. 6). Vestidos de
Londres: John Murray.
28. R. Dawkins (2006). A ilusão de Deus (pp. 179-180). Londres: Bantam Press.
29. AR Damásio (1999). «Como o cérebro cria a mente». Scientific American (No. 281(6), pp. 112-117).
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Capítulo VIII
O empreendedor intuitivo
1. A atitude empreendedora
Os empreendedores têm o dom de perceber oportunidades onde os
outros veem apenas caos, contradição e confusão.3 O Empreendedor
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a confiança para acreditar em algo mesmo quando os outros não e dá ao
acreditam”, a empresa precisava da vantagem para ter sucesso nos mercados globais.
223
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Uma pesquisa com 200 start-ups na Suécia durante seus primeiros dois
anos e meio de vida mostrou que, embora o planejamento de negócios não
seja garantia de sucesso, as empresas que tinham planos formais não
apenas tinham mais chances de sobreviver, mas também também viram
seus desenvolvimentos de produtos acelerados graças ao planejamento.
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3. Alerta empreendedor
Uma das chaves para entender a percepção instintiva de muitos
empreendedores é a ideia de alerta. Os economistas sabem disso há
décadas; um dos especialistas na área, o economista Israel Kirzner, fala de
“uma atitude de receptividade às oportunidades disponíveis até então
negligenciadas” e que pode inspirar a atividade empreendedora. A ideia de
Kirzner do empreendedor alerta é a de uma pessoa que, pelo menos
conscientemente, não sabe o que está procurando, que não emprega
técnicas de busca analítica rigorosas, mas está constantemente
esquadrinhando o horizonte, disposto não apenas a fazer descobertas mas
também para se surpreender. Embora ele empreenda
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potencial que tinham, sentiam o que o mercado queria e tinham uma visão.
Se essa mistura excepcional foi fruto da sorte ou do julgamento, é impossível
dizer, mas quando perguntado em uma entrevista na CNN como ele sabia
quais ideias seriam boas, a resposta foi "intuição". "Se eu acho que algo vai
funcionar, tenho que confiar na minha intuição." Mas Gates também está
ciente de que os palpites são falíveis, reconhecendo que "muitas vezes estou
errado, embora minha média de rebatidas seja tão boa que ainda estou
preparado toda vez que um arremesso é lançado".
4. Conexões intuitivas
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Conexões criativas levam tempo para incubar. Os disparos neurais do cérebro atravessam
as complexas redes de associação da memória de longo prazo e, uma vez que os pontos
são conectados, a solução surge repentinamente em um momento "Eureka!".18 Mas
essas conexões não são feitas. Elas se formam instantaneamente: levam horas , dias,
semanas ou anos. Avanços significativos não podem acontecer à vontade, e o tempo de
inatividade mental é vital para o pensamento calmo que alimenta o processo criativo.
É importante tirar a pressão do trabalho do dia a dia para encontrar tempo de inatividade.
Nell Minow, editora e cofundadora da Corporate Library,
229
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O valor da parceria com mentes diferentes é uma das melhores lições de negócios
aprendidas por Zhang Xin, cofundador e CEO da Soho China, uma das maiores
incorporadoras de propriedades comerciais de alto nível em Pequim. A mente diferente,
neste caso, é o seu marido e colega de trabalho Pan Shiyi: «Quando tens duas pessoas
a tentar resolver o mesmo problema, uma propõe novas soluções à outra e vice-versa.
Pan trabalha de forma muito intuitiva, mesmo sendo homem. Acredito na intuição
feminina, mas também sou um produto de minha criação ocidental (Cambridge, Goldman
Sachs). Portanto, enfrentamos decisões de maneiras muito diferentes e desempenhamos
papéis diferentes. Ele costuma ter ótimas ideias e sou eu quem as põe à prova. Ele é
brilhante em vendas e eu cuido da construção.”20
230
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sistor, foi descrito por um colega cientista como sendo "fenomenal do ponto de
vista da intuição física... Os colegas alegaram que Shockely podia ver elétrons.
Ele tinha uma percepção incrível do que acontecia dentro do silício.”21 E ele
não é o único; muitos outros cientistas, incluindo ganhadores do Prêmio Nobel,
incorporam essa visão. Até Albert Einstein disse que, na descoberta científica,
"a única coisa realmente valiosa é a intuição".
A visão periférica é algo que qualquer gerente deve trabalhar, por exemplo,
estando aberto a novas experiências, lendo amplamente, estabelecendo redes
profissionais e sociais, examinando os limites organizacionais em busca de
novas informações, ouvindo clientes e fornecedores, buscando tendências fora
do núcleo da organização atividades, levando em consideração o que a
concorrência está fazendo e incutindo o espírito de curiosidade em todos os
níveis da empresa.24
5. Heroico e arrogante
Às vezes, a sociedade retrata seus empreendedores como heróis que
assumem riscos, criadores de riqueza, aventureiros solitários seguindo seus
instintos. Na Escócia, como em qualquer economia, empresas jovens de rápido
crescimento se destacam na criação de empregos e riqueza. Em 1999,
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Empreendedores que têm sucesso uma e outra vez são propensos ao excesso
de confiança em si mesmos; Vendo suas estatísticas se tornarem cada vez mais
impressionantes, eles podem cair na arrogância de se acreditarem invencíveis.
A autoconfiança, mesmo quando justificada por sucessos passados, deve ser
temperada com os dados objetivos sobre o sucesso e o fracasso das empresas.
À medida que os mercados se tornam mais competitivos, o sucesso consistente é
uma habilidade empreendedora rara e cada vez mais difícil de alcançar. A mente
intuitiva funciona melhor concentrando-se em coisas tangíveis como imagens e
sentimentos do que em estatísticas abstratas, por isso pode ser mais propensa a
uma percepção que subestima as chances de fracasso e superestima o sucesso
de um negócio.
Otimismo e confiança são duas das características que distinguem
empreendedores de gerentes, e sem esses ingredientes vitais decisões arriscadas
não poderiam ser tomadas; se a mente analítica
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para tomada de decisão. Goste ou não, as emoções entram em jogo na maioria das decisões
de negócios: contratar ou demitir, investir ou cortar, são decisões importantes que podem
mudar nossas vidas e as vidas de outras pessoas. As emoções vividas nestas situações
podem ser sentidas de forma consciente (como felicidade, tristeza, euforia ou ansiedade) ou
permanecer inconscientes; de qualquer forma, eles afetam nosso comportamento ao tomar
uma decisão.
O cérebro tem seu próprio sistema para codificar o valor de diferentes opções de
acordo com uma escala comum, uma "moeda neural" que nos permite comparar
opções, por exemplo, dinheiro, comida, sexo, bens de consumo, etc. Faz sentido,
pois as decisões raramente envolvem escolhas simples (por exemplo, tomar mais
uma taça de vinho ou não); eles tendem a ser mais complexos e têm mais atributos.
A avaliação das opções conflitantes (por exemplo, do lado positivo o prazer de tomar
mais um copo de vinho, do lado negativo o custo econômico e as implicações para
a saúde) resulta em um estado emocional geral positivo ou negativo, associado às
opções particulares que influenciam nossa decisão final.
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Smith, que foi nomeado CEO do ano em 2004, estava confiante no conceito
e não tinha dúvidas sobre a profundidade de sua ideia. Como em
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Lembre-se de um sucesso intuitivo em uma decisão que você tomou; em outras palavras,
um palpite que se revelou correto.
4. O que aconteceu?
Agora lembre-se de uma falha intuitiva em uma decisão que você tomou; em outras
palavras, um palpite que não funcionou.
4. O que aconteceu?
Você encontra alguma diferença entre seus fracassos e sucessos intuitivos? O que
aconteceu com os julgamentos intuitivos que o levaram a um sucesso? Que erros
produziram seu sentimento intuitivo errado?
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Notas
2. Veja a biografia de JB Say (“JB Say, o austríaco antigo esquecido”) produzida pelo Ludwig von
Mises Institute (centro de pesquisa e educação para liberalismo clássico, teoria política liberal
e Escola Austríaca de Economia). Link: http://mises.org/about/3242#45. Consultado em 17 de
janeiro de 2009.
3. JA Timmons (1989). A mente empreendedora (p. 1). Andover MA: Brick House
Publicando.
4. J. Gangemi (2006). «Vinod Khosla fala sobre negócios». Semana de negócios. http://
www.businessweek.com/smallbiz/content/oct2006/sb20061004_513595.htm.
242
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15. "Uma entrevista individual com Bill Gates", acessado em 17 de janeiro de 2009,
em: http://archives.cnn.com/2002/TECH/industry/02/28/gates/index.html; b.
Boltão; J. Thompson (2004). Empreendedores: talento, temperamento e técnica. Oxford:
Elsevier Butterworth-Heinemann.
22. http://www.einstein-quotes.com/.
23. "Thinking your way to Growth", acessado em 17 de janeiro de 2009, em: http://
executiveeducation.wharton.upenn.edu/wharton-at-work/0808/thought-lea
ders1-0808.cfm.
24. Dia da SG; PJH Schoemaker (2006). Visão Periférica: detectando sinais fracos que
fazer ou quebrar sua empresa. Boston, MA.: Harvard Business Press.
25. "30.000 empregos criados pelos 542 heróis locais da Escócia", acessado em 17 de
janeiro de 2009 em: http://www.scottish-enterprise.com/sedotcom_home/about-us/
se-whatwedo/news-se-about- us/news -se-sobre-nós-detalhes.htm?articleid=14828.
26. CW Allinson; E. Chell; J. Hayes (2000). «Intuição e desempenho empreendedor».
European Journal of Work and Organizational Psychology (núm. 9(1), págs. 31-43).
243
Machine Translated by Google
28. Estatísticas de acidentes com aeronaves acessadas em 26 de janeiro de 2009 em: http://
www.fearlessflight.com/airplane-disasters-plane-crash-statistics.
29. WH Stewart; PL Roth (2001). «Diferenças de propensão ao risco entre empreendedores e
gerentes: uma revisão meta-analítica». Journal of Applied Psychology (núm. 86(1), págs. 145-153).
36. “Encontrando o molho secreto para o sucesso”, acessado em 26 de janeiro de 2009 em:
http://findarticles.com/p/articles/mi_m4070/is_202/ai_n8576053/pg_1?tag=art Body;col1.
39. «Muito do impulso empreendedor é genético», consultado el 26 de enero de 2009 de: http://
blog.case.edu/case-news/2006/04/13/much_of_entrepreneurial_drive ve_is_genetic_new_study_finds;
N. Nicolaou; S. Shane (2009). «Os fatores genéticos podem influenciar a probabilidade de se
envolver em atividade empreendedora?». Journal of Business Venturing (núm. 24, págs. 1-22).
40. American Academy of Neurology (30 de abril de 2007). «Drogas relacionadas à dopamina afetam
o comportamento de busca de recompensa». ScienceDaily. Consultado em 26 de janeiro de 2009
em: http://www.sciencedaily.com/releases/2007/04/070427072318.htm.
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Capítulo IX
liderança intuitiva
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LIDERANÇA
INTUITIVO
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Colin Powell, ex-Secretário de Estado dos EUA e líder militar do mais alto
escalão, entende o valor do músculo intuitivo construído ao longo de anos de
desafios difíceis: "Todos nós temos uma certa dose de intuição, e quanto
mais velhos ficamos, mais confiamos nela." . Ele também chama isso de
"intuição instruída". Para Powell, uma medida do líder intuitivo é a confiança
que ele tem em seus palpites. Verificando minuciosamente as evidências e
os dados apresentados pelas pessoas sob sua responsabilidade, ele
pergunta: “Já sei como devo me sentir sobre isso. Como eu realmente me
sinto? Acredito nesta realidade que me é apresentada?».
Quando Powell viajou a Teerã em 1978 para avaliar a situação precária
do Xá do Irã, que era apoiado pelos Estados Unidos antes de ser deposto,
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Por exemplo, dizendo "Você já tentou fazer isso de uma maneira um pouco
diferente?" em vez de ser brutalmente honesto e dizer "Acho que você está
errado" ou "Você é incompetente" (é possível ser honesto demais). . Mas em
outras situações, não ser falado é algo sobre o qual não temos controle
consciente. Muitas pessoas, por exemplo, podem andar de bicicleta e saber
(tacitamente) quando virar o guidão para não perder o equilíbrio e cair. Explicar
em palavras como girar o guidão para manter uma bicicleta bamba na posição
vertical não é uma tarefa fácil. É algo que os ciclistas fazem com habilidade e
intuição, mas não conseguem articular facilmente. A ideia do tácito é
claramente captada pelo filósofo Michael Polanyi quando diz que “sabemos
mais do que podemos dizer”.6 O conhecimento tácito é vital para se adaptar e
lidar com os desafios da vida cotidiana; é o conhecimento que nos torna
inteligentes e sem ele não poderíamos funcionar no mundo real. O psicólogo
Robert J. Sternberg distingue "habilidades de livro", conhecimento e habilidades
que podem ser expressamente descritos na palavra falada ou escrita, de
"habilidades de rua", conhecimento tácito e embutido.
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eles não têm uma resposta única, nem mesmo definitiva. Por exemplo,
um gerente pode aprender a conduzir um processo de recrutamento
lendo um livro sobre o assunto ou participando de um curso de recursos
humanos, mas é somente entrevistando candidatos reais para empregos
reais que ele desenvolverá as habilidades de rua necessárias para. ser
um recrutador competente, intuitivo e eficaz.7
As habilidades de rua também são profundas. O termo habilidades
profundas foi cunhado por Dorothy Leonard, da Harvard Business
School, e Walter Swap, da Tufts University. Habilidades profundas são
habilidades baseadas em conhecimento tácito e experiências da vida
real, elas são mais sobre saber como (habilidades de rua) do que saber
o quê (habilidades de livro). Líderes equipados com habilidades
profundas podem ver a floresta e as árvores, bem como tomar decisões
corretas e especializadas. Habilidades profundas são sabedoria prática
e os líderes intuitivos as possuem em abundância.8
Quais são, como líder ou gerente, suas três habilidades de rua mais importantes,
aquelas em que os outros confiam e respeitam? Em outras palavras, em quais áreas
sua experiência pode guiar outras pessoas? Liste-os na Figura 9.2.
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LIDERANÇA
INTUITIVO
Fazer as coisas bem Faça a coisa Certa
1.________________
2.________________
3.________________
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Sabedoria Os líderes intuitivos sabem que não sabem nada e tornam-se mais
aptos com a experiência e a idade em sua jornada para a sabedoria
(sofia).
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Já está claro para nós que os líderes intuitivos, para serem eficazes, devem
ser muito mais do que especialistas bem treinados que, graças às suas
experiências, podem utilizar instintivamente sua intuição educada. Os líderes
intuitivos devem ter uma dimensão igualmente importante que, se falhar, pode
infligir danos permanentes a funcionários, empresas, indústrias e economias
nacionais inteiras: como um terremoto, as ondas reverberam muito depois do
evento; a sociedade deve conviver com suas consequências nefastas e a vida
de milhões de pessoas pode mudar para sempre. Líderes intuitivos devem ter
um imperativo ético baseado no instinto moral de fazer a coisa certa.
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Se você disse sim ao primeiro cenário e não ao segundo, qual foi o seu
raciocínio? Quando Hauser e seus colegas perguntaram às pessoas por que
escolheram, a maioria não conseguiu fornecer uma justificativa suficiente, com
respostas como: "Não sei como explicar", "Tudo bem para mim" ou "Foi uma
sentimento." Os cientistas chamam isso de perplexidade moral, definindo a
escolha como uma aversão moral instintiva que a maioria dos seres humanos
sente diante da perspectiva de maltratar uma pessoa inocente de uma forma
que pode resultar em sua morte. É uma reação moral intuitiva, que supera
qualquer contrapeso de prós e contras.
contras.
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É verdade que a maioria das pessoas não viu a crise de crédito chegando?
Houve uma cegueira coletiva ou os envolvidos optaram pela miopia financeira?
A crise foi um momento de "Eureka!" financeiro para conhecedores,
comentaristas e reguladores, ou os mais espertos do jogo econômico sabiam o
que estava por vir? Um setor econômico alimentado pelos excessos do
enriquecimento pessoal, inflamado pelas falhas de um sistema internacional de
empréstimos tão complexo que estava além dos melhores intelectos e das
mentes mais experientes dos negócios, junto com a falta de um imperativo
ético: a mistura desses ingredientes resultou em uma sobrecarga econômica e
uma recessão mundial. Afinal, quando um líder, empresa ou sociedade perde
seu compasso moral, as virtudes intelectuais caem no saco da confusão. No
jogo do dinheiro, os banqueiros e financistas acabam sendo ainda mais astutos,
mas quem paga a conta são os contribuintes.
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Altruísmo Coragem
Compromisso criatividade
Confiabilidade Honestidade
Integridade Inteligência
Iniciativa lealdade20
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Quais são os três princípios morais mais importantes para você como líder ou gerente?
Liste-os na Figura 9.3.
LIDERANÇA
INTUITIVO
Fazer as coisas bem Faça a coisa Certa
1.________________
2.________________
3.________________
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O que fazer O instinto moral diz intuitivamente para onde direcionar a atenção e
revela o objetivo moral.
3. A direção certa
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Foi encontrada uma relação clara entre executivos seniores que usam sua
intuição ao tomar decisões e o desempenho positivo de empresas americanas
que operam em ambientes instáveis. Por outro lado, em ambientes estáveis,
ocorreu o contrário. Os participantes do experimento não viam a intuição como
um sexto sentido; um deles chegou a comentar que os palpites eram "um
subproduto subconsciente de anos acumulados de experiência executiva" e,
embora o treinamento adequado pudesse fornecer as ferramentas necessárias,
"não há substituto para a experiência".
sões dos CEOs e seu desempenho financeiro, verificou-se que os gerentes com
níveis mais elevados de intuição foram positivamente relacionados ao
desempenho de suas organizações. Os pesquisadores explicaram sua
descoberta: "A confiança em um estilo de decisão intuitivo, sustentado por uma
grande quantidade de conhecimento tácito organizacional adquirido ao longo do
tempo [em outras palavras, habilidades profundas], serve para melhorar
efetivamente o desempenho organizacional".
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Justo, que iniciou sua trajetória nos anos 80 graças a uma iniciativa da
agência de fomento holandesa Solidaridad. O primeiro café de comércio
justo (marca Max Havelaar) recebeu o nome de um personagem fictício
holandês que se opunha à exploração dos colhedores de café nas colônias
holandesas. A Fundação Comercial
Foi formalizado apenas em 1992 pela CAFOD, Christian Aid, Oxfam,
Traidcraft e o World Development Movement. Suas intenções são "conseguir
melhores preços, boas condições de trabalho, sustentabilidade local e
acordos justos para agricultores e trabalhadores do mundo em
desenvolvimento", bem como denunciar "as injustiças do comércio
convencional, que tradicionalmente discrimina os produtores mais pobres
e fracos". . O movimento visa:
Quais são seus três principais imperativos estratégicos como líder ou executivo? Liste-
os na Figura 9.4.
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LIDERANÇA
INTUITIVO
Fazer as coisas bem Faça a coisa Certa
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IMPERATIVOS PARA
UM AUTÊNTICO
LIDERANÇA
INTUITIVO
Fazer as coisas bem Faça a coisa Certa
1.________________ 1.________________
2.________________ 2.________________
3.________________ 3.________________
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2. Moral: fazer as coisas certas e ir na direção certa, mas não fazer a coisa
certa; a liderança deve desenvolver um imperativo moral.
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Notas
1. A virtude pode ser definida como fazer habitualmente (intuitivamente), através da prática, o
que é bom. O termo habilidade, aqui, pode ser tomado como equivalente à "virtude
intelectual" de Aristóteles. Ser habilidoso não significa ser inteligente ou inteligente; refere-
se a percepções práticas ou habilidades intuitivas, desenvolvidas ao longo de muitos anos
de aprendizado, treinamento e experiências do mundo real, e desdobramento
inconscientemente.
2. O. Harai (2003). Os segredos de liderança de Colin Powell (p. 84). Cidade de Nova York:
McGraw-Hill.
3. HR McMaster (2008). «Liderança adaptativa: Harold G. «Hal» Moore» (p. 220).
En HS Laver; JJ Matthews (eds). A Arte do Comando: liderança militar de George Washington
a Colin Powell (págs. 209-230). Lexington, KY: The University Press of Kentucky.
8. D. Leonardo; W. Swap (2005). Deep Smarts: como cultivar e transferir sabedoria empresarial
duradoura. Boston, MA.: Harvard Business School Press.
9. CS Burke; DE Sims; EH Lazzara; E. Salas (2007). «Confiança na liderança: uma revisão e
integração multinível». The Leadership Quarterly (núm. 18, págs. 606-632).
273
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10. E. Goldberg (2005). O Paradoxo da Sabedoria: como sua mente pode ficar mais forte como seu cérebro
14. O. Harari; L. Brewer (2004). «Se Colin Powell tivesse comandado a Enron: o fundamento oculto da
extraordinários. Nova York: Harper Collins; RC Salomão (1993). Ética e Excelência: cooperação e
22. Esse instinto não é exclusivamente humano; pode ser visto em uma ampla variedade
de primatas. Por exemplo, macacos rhesus, em testes de laboratório, preferem passar
fome a ativar uma alavanca que lhes dá comida, mas também dá um choque elétrico
em outro macaco. Ver: S. Pinker (2008). «O instinto moral».
New York Times (13 de janeiro).
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26. Nota: os estudos descritos foram correlacionais: eles procuraram associações neste
dísticos Um dos limites de tais estudos é que a correlação ou associação entre duas variáveis
(por exemplo, intuição e desempenho) não reflete necessariamente a causalidade (a intuição
não necessariamente melhora o desempenho).
27. K. Van der Heijden; B. Bradfield; G. Burt; G. Cairns; G. Wright (2002). O sexto sentido
acelerando o aprendizado organizacional por meio de cenários (págs. 238-239). Nomes: John
Wiley and Sons; A. De Geus (1997). A Companhia Viva. Cambridge,
MA.: Harvard Business School Press.
28. D. Jaffee (2007). Fazendo justiça: café de comércio justo, sustentabilidade e sobrevivência.
Berkeley: Imprensa da Universidade da Califórnia; G. Moore (2004). «O movimento do Comércio
Justo: parâmetros, questões e pesquisas futuras». Revista de Ética Empresarial (núm. 53, págs.
73-86); 'O que é comércio justo?', FAQs, acessado em 30 de janeiro de 2009 em: http://
www.fairtrade.org.uk/what_is_fairtrade/default.aspx.
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Capítulo X
inteligência intuitiva
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1. A crise de crédito
Não precisamos ir além da crise de crédito de 2008.
ver uma imagem realmente gráfica das consequências de exibir um modelo mental
incompleto, simplista ou obsoleto como representante de uma realidade complexa,
dinâmica e imprevisível. Antes da crise de 2008, o modelo mental de milhões de
compradores de imóveis assumia a compra de imóveis como uma aposta segura, um
investimento sem risco. Assim, milhões de pessoas normais se engajaram em
empréstimos de até 125% do valor do imóvel, tranquilos sob a égide de um sistema
financeiro globalizado e oculto que permitia uma mistura de empréstimo caprichoso e
apropriação irresponsável. A bolha imobiliária estava crescendo em ambos os lados do
Atlântico e os preços das casas mantinham uma alta constante mês após mês.
Mas o conceito de aposta certa não existe realmente. Apostar significa concordar
em pagar por algo, mesmo que esteja errado. O modelo mental era "peça e compre"; a
realidade acabou sendo “bolha e desastre”.
Durante os anos do boom, também havia estraga-prazeres ocasionais, que usavam um
modelo mental radicalmente diferente. Eles eram frequentemente retratados como
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2. O milagre do Hudson
Algumas de nossas habilidades intuitivas, como a capacidade de
experimentar e expressar um instinto moral, nos são dadas,
programadas (como os microchips e os sistemas operacionais de um
PC quando ele sai da fábrica), mas nossas intuições educadas
começam a viver no mente analítica e são sustentados por ela. Por
meio de educação e treinamento, exposição repetida, prática e
feedback em situações difíceis e desafiadoras, o conhecimento e a
habilidade atravessam a barreira mental e se tornam, nas palavras do
Prêmio Nobel Herbert Simon, “análise paralisada pelo hábito e resposta
rápida por meio do reconhecimento”. e que enviam pistas afetivas
poderosas como sinais de ação. Como exemplo dos benefícios que a
atualização constante dos modelos mentais e uma boa sintonia das
mentes analíticas e intuitivas podem trazer para líderes e executivos,
podemos ir até o rio Hudson, em Nova York.
Na tarde de 16 de janeiro de 2009, um Airbus A320 da US Airways
decolou do aeroporto La Guardia, em Nova York. Apenas um minuto
após a decolagem, o vôo 1549 colidiu com um bando de gansos do
Canadá, perdendo toda a potência de seus motores. O avião não
conseguiu retornar a La Guardia ou chegar ao aeroporto mais próximo
em Tetboro, Nova Jersey. Em uma fração de segundo, o piloto, que
sobrevoava uma das cidades mais populosas da Terra, tomou aquela
que lhe parecia a única decisão razoável: pousar nas águas geladas
do rio Hudson. O que se seguiu a essa decisão foi uma demonstração
notável de habilidade, bravura e conhecimento automatizado. Os
passageiros foram avisados para se prepararem para a difícil aterragem
e o avião aterrou, de nariz ligeiramente levantado, no Hudson, numa
manobra o mais perfeita possível para ter sido realizada por mãos
humanas. A aeronave oscilou na água, mas permaneceu flutuando, enquanto um pe
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Dizer que Sullenberger tinha "o material" nesta emergência é um eufemismo. Sua
liderança e coragem foram perfeitamente adaptadas às circunstâncias e ele agiu sem
pressa. Ele teve o profissionalismo necessário e uma vida inteira de preparação para
este incidente (que, felizmente, a maioria dos pilotos nunca terá que lidar). A combinação
da pessoa certa e das condições certas levou a uma feliz resolução para todos e nos dá
uma amostra de experiência intuitiva exemplar que será admirada pelas próximas
gerações de pilotos.
A intuição, para ser implantada de forma inteligente, deve ser usada pela pessoa
certa, na hora certa, nas condições certas e pelos motivos certos. Saber o que é certo,
em qualquer situação de gerenciamento ou liderança, é uma questão de experiência,
julgamento e, em última instância, sabedoria. Fazer julgamentos corretos requer uma
síntese de análise e intuição. A inteligência intuitiva, em contextos profissionais, não
pode existir sem uma mente analítica afinada e rigorosamente desenvolvida.
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consciência Aprecie o que acontece quando a intuição e como o julgamento intuitivo pode
intuitiva ser usado de forma mais eficaz, criando as condições para que a intuição surja
na vida pessoal e profissional.
Instinto não é O instinto refere-se a respostas inatas, automáticas e biológicas (por exemplo, o
intuição instinto migratório de algumas aves), enquanto a intuição ocorre por meio de
julgamentos afetivamente carregados que surgem por meio de associações rápidas,
não conscientes e holísticas, em resposta a situações de julgamento. complexo9
( bastante diferente das respostas instintivas autônomas).
Percepção não Quando ocorre o insight, o solucionador de problemas passa da posição de não
é intuição saber para a de saber, para que uma solução possa ser articulada. A intuição de uma
solução iminente pode ocorrer antes do momento da percepção; isso pode ser um
sinal íntimo de que o insight está prestes a ocorrer. Algumas intuições nunca emergem
como percepções, mas permanecem como sentimentos de atração ou evitação e são
verificadas ou refutadas pelo desenrolar dos eventos. A intuição nos permite "sentir"
conexões; a percepção nos permite "vê-los".
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Líderes e gerentes Eles implantam regras e procedimentos de forma previsível, sem nuances,
novatos sem levar em conta as sutilezas do contexto.
O novato pode seguir uma receita, mas se o livro ou os ingredientes
não estiverem disponíveis, ele terá problemas.
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metaconsciência Faça algo e também esteja ciente do que está sendo feito
e como.
Sem distrações A mente não fica atordoada com o fluxo constante de estímulos
competindo por atenção.
sem frases Adota-se uma postura de observador neutro das coisas que
acontecem ao redor.
4. Sabedoria intuitiva
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Princípio 9 Faça a coisa certa, faça a coisa certa e permaneça na direção certa.
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Notas
2. "Dez pessoas que previram o colapso financeiro", acessado em 27 de fevereiro de 2009 em:
http://timesbusiness.typepad.com/money_weblog/2008/10/10-people who-p.html.
4
4. "Perfil: Chesley B. Sullenberger", acessado em 27 de fevereiro de 2009 em: http://
news.bbc.co.uk/1/hi/world/americas/7832642.stm.
5. "Como você pousa um avião na água?", acessado em 27 de fevereiro de 2009 em: http://
news.bbc.co.uk/1/hi/magazine/7833317.stm.
6. G. Klein (2003). Intuição no Trabalho. Nova York: Doubleday.
7. «Chesley B. Sullenberger III fala sobre o drama do Rio Hudson na primeira entrevista»,
consultado em 19 de abril de 2009 de: http://www.timesonline.co.uk/tol/news/world/
us_and_americas/article5697690.ece ; «Tripulação de avião que pousou em Hudson dá
primeira entrevista na TV», consultado el 19 de abril de 2009 de: http://www. Guardian.co.uk/
world/2009/feb/09/flight-1549-crew-sullenberger-interview.
8. RM Hogarth (2001). Educar a Intuição. Chicago: Imprensa da Universidade de Chicago;
E. Sadler-Smith (2008). Dentro da Intuição. Abingdon: Routledge; E. Sadler-Smith; E.
Shefy (2004). «O executivo intuitivo: compreendendo e aplicando o «instinto» na
tomada de decisões». A Academy of Management Executive (núm. 18(4), págs. 76-92).
9. E. Shefy; MG Pratt (2007). «Explorando a intuição e seu papel na tomada de decisões
gerenciais». Academy of Management Review (núm. 32(1), págs. 33-54).
10. HL Dreyfus; SE Dreyfus (1986). A mente sobre a máquina: o poder da intuição e
experiência humana na era do computador. Nova York: Free Press.
292
Machine Translated by Google
16. MR Louis; RI Sutton (1991). «Mudando as engrenagens cognitivas: dos hábitos mentais
ao pensamento ativo». Relações Humanas (núm. 44, págs. 55-76).
17. O significado literal de filósofo é "amante (phylum) da sabedoria (sophia)".
18. RJ Sternberg (2003). Sabedoria inteligência e criatividade sintetizadas. Cambridge:
Cambridge University Press.
19. Dalai Lama XIV Bstan-'dzin-rgya-mtsho (2000). Sabedoria antiga: mundo moderno.
Londres: Ábaco.
20. «O líder espiritual tibetano Dalai Lama disse hoje que a principal causa do colapso
financeiro global é a ganância humana ilimitada», consultado em 2 de março de
2009 de: http://www.dalailama.com/news.335.htm.
21. Essa é a visão de Klein de que insights são habilidades que podem ser adquiridas e
fortalecidas com a prática. Ver: G. Klein (2003). Intuição no Trabalho. Nova York: Doubleday.
293
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