Manual Pedaggico PRONACI Produtividade Autor: Antnio Nogueira Ramos Eurisko Estudos, Projectos e Consultoria, S.A.

. PRONACI Programa Nacional de Qualificao de Chefias Intermdias AEP Associao Empresarial de Portugal Maro de 2003 Tiragem: 1000 exemplares Depsito Legal: 195303/03 ISBN: 972-8702-13-2
Esta publicao propriedade da AEP Associao Empresarial de Portugal. Qualquer reproduo dos seus contedos dever respeitar o disposto nos artigos 75 e 76 do Cdigo dos Direitos de Autor e Direitos Conexos, nomeadamente contendo a indicao da fonte.

NDICE
Pgina 3 1 - Conceito de Produtividade 1.1. - Introduo 1.2. - O segredo do desenvolvimento dos pases 1.3. - Crescimento e nvel de vida 1.4. - Crescimento de produtividade e nvel de vida 1.5. - Gesto da produtividade, sistemas de gesto e vantagem 1.5.1. - Ganho de produtividade

Pgina 11 2 - Conhecer e gerir a empresa 2.1. - Determinar objectivos na empresa rumo excelncia 2.2. - Conhecer os processos e os recursos 2.2.1. - Diagrama de causa-efeito

Pgina 15 3 - Medir a Produtividade 3.1. - Conceitos 3.2 - Actuar no capital ou no trabalho? 3.3 - Taylorizar ou socializar? 3.4 - Concluso

Pgina 18 4 - A melhoria da Produtividade 4.1. - A participao dos operadores 4.1.1. - Os improvement teams (crculos de qualidade) 4.1.2. - A criatividade e as caixas de sugestes 4.1.3. - Os mitos e as verdades sobre a criatividade 4.2. - O benchmarking na produtividade 4.2.1. - O benchmarking, o que ? 4.2.2. - O processo de benchmarking

Pgina 24 5 - O clculo da Produtividade na empresa 5.1. Exemplo 1 5.2. Exemplo 2 5.3. Exemplo 3

Pgina 29 6 - Glossrio

Pgina 30 7 - Resultados

1 - Conceito de Produtividade

1.1. Introduo
Os trabalhadores portugueses sofrem de uma doena congnita designada por lusofagia territorialis. Esta curiosa patologia ataca os portugueses que trabalham em Portugal e desaparece logo que trabalham no estrangeiro (basta passar a fronteira). Noutros pases, aos trabalhadores portugueses so reconhecidas virtudes de capacidade de trabalho e de disciplina, enquanto no seu pas so madraos, irresponsveis e indisciplinados. Este texto reflecte a opinio de um determinado autor (julgo que no est sozinho) mas facilmente desmontvel. E ento os trabalhadores portugueses que trabalham c dentro mas para empresas multinacionais? J no sofrem de lusofagia territorialis? Sabemos que as multinacionais a operar em Portugal detm altos ndices de produtividade. Ento esses no so feitos da mesma matria que os outros? Esta realidade leva-nos a concluir que a baixa produtividade no deve ser s uma questo de pessoas. Outros factores haver com certeza.

1.2. O segredo do desenvolvimento dos pases

A ideia de obter um alto rendimento do trabalho e a necessidade de o racionalizar no nova. J nos sculos XVII e XVIII alguns tericos da economia, como Franois Quesnay, Adam Smith e David Ricardo, fizeram referncia a esses temas. Era a preocupao da produtividade ainda sem nome. Depois da 2 Guerra Mundial, vrios pases da Europa, como o Reino Unido, a Frana, a Alemanha, a ustria, a Blgica, a Holanda, a Noruega e outros, desenvolveram aces polticas organizadas em ministrios, institutos e comisses nacionais, com o objectivo de aproveitar bem os recursos disponveis na reconstruo e no desenvolvimento atravs da: Organizao racional das empresas com o fim de reduzir os custos de produo; Criao de gabinetes de estudo da melhoria da produtividade; Servios de documentao sobre produtividade; Difuso das noes referentes ao aumento da produtividade; Desenvolvimento da formao profissional; Aperfeioamento de sistemas de incentivos ao rendimento do trabalho e qualidade. Trabalho e produtividade esto intimamente associados. Mas no devemos confundir a produtividade com produo, j que a produo um valor absoluto enquanto a produtividade um quociente. Isto , a produtividade o rendimento que resulta da relao entre os bens produzidos e os meios utilizados. Assim: Produtividade no trabalho = Produo Nmero de horas de trabalho

Durante muitos anos, a necessidade de aproveitar criteriosamente os recursos econmicos disponveis em Portugal, de organizar o seu aproveitamento, de os transformar em desenvolvimento do pas e melhoria das condies de vida dos cidados, foi simplesmente desprezada.

A competitividade era conseguida custa da mo-de-obra barata (o mesmo dizer, maior explorao dos trabalhadores). Nas situaes de monoplio evidenciavam-se dois factores: os salrios baixos nos custos de produo e, por outro lado, preos de venda elevados por falta de concorrncia. Aps a entrada de Portugal na UE, governos, empresrios e sindicalistas comearam a falar, com preocupao, em concorrncia e em produtividade. De uma forma geral, os patres, quando abordavam este tema, associavam-no, impropriamente, reduo de pessoal e ao aumento da explorao dos seus quadros. Os sindicatos portugueses absorveram, em tempos, esta carga negativa, desinteressando-se da essncia da produtividade. Felizmente que a conscincia sindical est a mudar: j se assiste a reivindicaes assentes na melhoria da produtividade. Isto , exige-se que na repartio do crescimento das mais-valias uma parte seja distribuda pelos trabalhadores.

1.3. Crescimento e nvel de vida

O nvel de vida de um ser humano relaciona-se com a capacidade de obteno dos bens necessrios ao seu sustento e da sua famlia e ao desfrute das boas coisas da vida. Ele varia de acordo com os pases, comunidade ou classe social em que est inserido. Um pobre nos Estados Unidos da Amrica ou na Unio Europeia deixa de o ser em muitos pases da frica, da sia e do Leste Europeu. Nos pases subdesenvolvidos, normalmente ligados autocracia poltica, o homem comum obrigado a um grande esforo para obter o essencial sobrevivncia. Raramente consegue satisfazer plenamente as suas necessidades e as da sua famlia. Para ter um nvel de vida minimamente satisfatrio, o homem tem que obter recursos suficientes que lhe permitam satisfazer as suas necessidades de alimentao, vesturio, habitao, condies de higiene e sade, segurana e educao. O segredo da competitividade dos pases desenvolvidos e ricos que at pagam elevados salrios reside na sua elevada produtividade. Os salrios baixos no levam ao desenvolvimento dos pases e apenas permitem uma competitividade conjuntural. Nunca ser verdadeiramente rico o pas que paga mal aos seus trabalhadores.

1.4. - Crescimento de produtividade e nvel de vida

Os governos tm o dever de proporcionar polticas de desenvolvimento que permitam um crescimento da produo sem aumento dos custos, isto , com uma elevada produtividade. Se houver um aumento da produo com os mesmos custos ou se a mesma quantidade for produzida a custos mais baixos, haver um ganho para a comunidade, no seu conjunto, que ir reflectir-se em condies favorveis de aquisio de bens de consumo e de produo a baixo preo, elevados ganhos reais, melhoramento das condies de vida e no fortalecimento, em termos gerais, das bases econmicas e do conforto humano. Ao contrrio do que dizem muitos detractores, a produtividade no cria desemprego nem desumaniza, pelo contrrio, a produtividade procura melhor esforo em vez de mais esforo, isto , melhor trabalho e no mais trabalho. Alm disso, combate o flagelo da inflao e aumenta o poder de compra.

1.5. - Gesto da produtividade, sistemas de gesto e vantagem

Os mercados de quase todos os segmentos econmicos em Portugal tm algumas caractersticas em comum. Entre elas podemos citar: Competio acirrada; Globalizao de seus concorrentes e de sua cadeia de fornecedores; Margens pressionadas para baixo; Prazos de entrega cada vez menores exigidos pelos clientes; Qualidade dos produtos e servios. A qualidade um pr-requisito fundamental para a existncia da empresa no h espao no mercado para empresas que no a tm. Dentro deste mercado esto situadas as nossas empresas. A forma como entendemos e reagimos s caractersticas deste mercado determina o nosso posicionamento estratgico. Ele pode ser abordado pela prtica de baixos preos, pela qualidade de nossos produtos/servios ou pelos diferenciais criados pela nossa habilidade em algumas etapas dos processos produtivos. Em funo da nossa capacidade em optimizar este posicionamento estratgico e estabelecer vantagens competitivas sobre os nossos concorrentes, podemos prever qual ser o futuro das nossas empresas: desaparecer, sobreviver, crescerem ou tornarem-se a lderes em seu segmento de actuao. Toda a empresa dispe do seu processo produtivo (burocrtico e fsico) que obedece a uma lgica: consumo de recursos e sua transformao atravs dos processos produtivos em produtos/servios.

III Recursos

Processo Produtivo

III Produtos

Se pretendermos aumentar o volume produzido, teremos que aumentar o consumo dos recursos necessrios para a sua execuo. Da mesma forma, ao reduzirmos o volume de nossos produtos/servios, reduzimos tambm o consumo dos respectivos recursos. Portanto, existe uma relao directa entre o volume produzido e os recursos necessrios para a execuo deste mesmo volume. A principal forma de avaliarmos o desempenho destes processos atravs de uma anlise da relao entre o volume produzido e os recursos necessrios a esta produo. Chamamos esta relao de Produtividade. Conceptualmente, Produtividade significa capacidade de produzir, caracterstica do que produz com abundncia ou lucratividade. Em outras palavras, Produtividade a obteno da melhor relao entre volume produzido e recursos consumidos. Portanto, se representarmos matematicamente a Produtividade, teremos:

Produtividade =

A B

onde (A) representa o volume produzido e (B) os respectivos recursos consumidos. Para conseguirmos aumentar a Produtividade, devemos actuar no aumento de (A) e ao mesmo tempo manter (B) constante, ou seja, aumentar o volume produzido sem aumentar o consumo dos recursos necessrios para sua execuo, ou ento, manter (A) e diminuir (B), o que significa manter o volume produzido, porm, consumindo menos recursos. A Produtividade pode ser expressa em diversas unidades de medida, sendo as mais usuais o percentual (%), quando trabalhamos essencialmente com servios e os nossos recursos e produo so medidos em horas-homem (comparando horas da folha de pagamento com as horas facturadas para clientes), quilogramas ou toneladas por hora-mquina ou pelo valor monetrio destas horas, pedidos emitidos por pessoa da nossa equipa de vendas (ou pelo seu custo). Porm, no mundo real no podemos usar os nossos culos cor-de-rosa (que nos d o poder de ver as situaes idealizadas) e verificamos que no to simples assim. Qualquer movimentao para aumentar a produtividade deve ser precedida de uma anlise do mercado onde actuamos. Para transformarmos os ganhos de produtividade em resultados, temos que conhecer as caractersticas da demanda por nossos produtos ou servios. Com esta informao devemos decidir se faz sentido produzir mais ou se devemos manter o nosso volume de produo e reduzir custos. Portanto, conforme as caractersticas do mercado, devemos estabelecer estratgias de actuao. As principais alternativas so apresentadas a seguir. Se actuamos num mercado em que a procura dos nossos produtos grande, ou crescente, para realizarmos os ganhos de produtividade obtidos, temos que nos focalizar em aumentar a nossa oferta de produtos, mantendo, e se possvel reduzindo, o consumo dos recursos necessrios para sua execuo. Caso contrrio, se no mercado onde actuamos a procura dos nossos produtos pequena, ou decrescente, para realizarmos os ganhos de produtividade obtidos, o nosso foco ser a reduo do consumo dos recursos necessrios para a execuo de nossos produtos/servios, podendo diminuir ou manter a oferta de nossos produtos. Tendo definido a estratgia adoptada, iremos escolher as ferramentas aplicveis para obter melhoria da Produtividade. Antes,vamos fazer um exerccio prtico que lhe dar uma viso simplificada do modo como a sua empresa se apresenta neste momento. O objectivo desta avaliao simular a definio de uma estratgia para a realizao dos ganhos de Produtividade na sua empresa.

1.5.1. - Ganho de produtividade Qual a situao de sua empresa no momento? A. Caracterizao do mercado: A partir da anlise do mercado em que se insere, tente atribuir-lhe uma classificao numa escala de 0 a 10, onde 0 seria algo como estou fora do mercado e 10 um mercado promissor, com grande espao para a sua expanso.Tenha em considerao os seus concorrentes, produtos e servios substitutos do seu, a dificuldade ou facilidade com que novas empresas poderiam entrar neste mercado e o prprio tamanho do mesmo mercado, segundo a sua percepo.

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B. Caracterizao da capacidade de produo: Analisando a sua empresa, qualifique-a em relao capacidade produtiva, utilizando tambm uma escala de 0 a 10, onde 0 significaria uma produo artesanal precria e 10 seria a plena capacidade de produo, ou seja, o limite a partir do qual, para produzir mais, teria que investir em equipamentos ou contratar mais pessoas.

10

Conforme a pontuao atribuda aos itens acima, identifique o quadrante (A, B, C ou D) que melhor representa a sua realidade.

10

Tamanho do mercado

A C
0 0

B D
10

Capacidade de produo

Nesta situao, o mercado caracteriza-se por haver uma procura por produtos/servios maior que a oferta apresentada pela sua empresa e concorrentes. A QUADRANTE A sua capacidade de produo baixa, portanto, se a sua empresa conseguir produzir mais, poder melhorar a oferta de produtos/servios para o mercado. Logo, conclui-se que, para conseguir ganhos de produtividade, ter que pretender aumentar o volume produzido, mantendo o consumo de recursos.

Neste quadrante, o mercado possui as mesmas caractersticas do quadrante A. Porm, a sua capacidade de produo j bastante grande.A questo : continuo a aumentar a minha produo (ser que o mercado vai absorv-la?), ou tento QUADRANTE B estabelecer um diferencial de custo? Para alcanar ganhos de produtividade neste quadrante, voc ter que tomar uma deciso em funo das alternativas apresentadas. Caso exista espao no mercado, poder pretender o aumento do volume produzido; caso contrrio, poder optar por estabelecer um diferencial no custo, mantendo o volume produzido e reduzindo o consumo dos recursos.

Este quadrante apresenta um mercado reduzido e a capacidade de produo baixa. QUADRANTE C Portanto, a realizao dos ganhos de produtividade passar pela reduo do consumo dos recursos. Se o mercado se apresentar retrado em funo dos preos praticados, a sua empresa poder oferecer melhores preos e assim obter vantagens.

Neste caso, provavelmente, existe capacidade ociosa na empresa. O enfoque tem QUADRANTE D que centrar-se, necessariamente, na reduo do consumo dos recursos. Porm, deve ser analisada tambm a possibilidade de reduo dos volumes produzidos para evitar a acumulao de stocks.

O Sistema de Gesto de Processos uma das ferramentas para melhorar a produtividade. Esta ferramenta conceptual representa uma metodologia que permite o alinhamento dos esforos de todos os envolvidos no processo e seus gestores para a obteno dos melhores resultados para a empresa, e compe-se por quatro etapas: planeamento, controlo, relatrio e avaliao. Para o pleno funcionamento deste sistema, so necessrias reunies peridicas dos envolvidos para avaliar os resultados obtidos, as aces tomadas para resoluo de problemas encontrados e para reavaliar o planeamento e os indicadores de desempenho. Planeamento Uma das definies adoptadas para o conceito de planeamento consiste em adequar, atravs de padres, a utilizao dos recursos para se atingir um objectivo dentro de um determinado prazo. Portanto, nesta fase do sistema, feita a identificao dos trabalhos, procedimentos, tempos (horas estimadas), recursos humanos e materiais, local fsico e objectivos de uma determinada rea. Uma ateno especial deve ser dada ao conhecimento das metas da empresa e quilo que se espera alcanar com determinado processo. tambm importante conhecer em detalhes as actividades a serem desenvolvidas. Sendo assim, sempre que temos uma tarefa a realizar, surgem algumas dvidas: O que vamos fazer? Como vamos fazer? Quanto devemos fazer? Quando deve ficar pronto? Temos capacidade? Dispomos de pessoas/equipamentos? Temos material? Ao respondermos a estas perguntas, podemos definir o nosso plano-mestre, que uma ferramenta que relaciona os volumes desejados com os padres de operao e as necessidades de recursos de mo-de-obra, materiais e equipamentos. Conclumos ento a fase de planeamento com este documento e verificamos que o plano-mestre apresenta a melhor utilizao possvel dos nossos recursos. Controlo a monitorizao dos recursos utilizados nos servios com o objectivo de fortalecer a capacidade de produo de uma determinada rea. o esforo de todos no sentido de atingir o planeado. A meta para esta fase, executar as tarefas da maneira mais eficaz, devendo ter-se sempre em mente os seguintes pontos:

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Como assegurar a realizao do plano? Trabalho em equipa efectuar uma boa distribuio das tarefas e deixar bem claro aos colaboradores como estas devem ser executadas, como proceder quando tiverem problemas, qual o volume a ser produzido, estabelecendo, igualmente, uma boa comunicao com os subordinados. Formao do pessoal ficar atento s necessidades de formao da equipa e inform-la sempre sobre o modo de execuo das tarefas, de ajustamento dos equipamentos e sobre os padres de qualidade desejados. Condies de trabalho dar os recursos adequados para a execuo de tarefas, como dispositivos, ferramentas e EPI, estar atento limpeza e lubrificao dos equipamentos, iluminao e organizao da rea e a outras condies relevantes ao processo. Expectativas ser claro e honesto, transmitindo equipa o que dela se espera. O colaborador deve saber, por exemplo: qual a quantidade de cada actividade, como execut-la e o tempo necessrio. Acompanhamento verificar as actividades que esto a ser desenvolvidas na rea e acompanhar periodicamente a execuo do que foi planeado. A ateno a estes pontos assegura a realizao do plano; mas o que se deve fazer quando o plano no cumprido? Quando o que est a ser executado no igual ao que foi planeado, isso significa que algum problema est a ocorrer. Ento, o que fazer? Identificar o problema Definir claramente a causa desse desvio. Registar o problema Para assegurar que a informao chegar aos nveis hierrquicos sem distoro. Comunicar o problema Atravs do sistema, a informao ser levada aos nveis hierrquicos responsveis. Tomar aces correctivas e preventivas Sendo que, para os problemas que cabem s pessoas da rea, devero ser tomadas aces imediatas. Mas deve-se ficar atento ao seguinte: Como assegurar que no acontecer novamente incumprimento do plano? Acompanhamento pelo sistema; Tomada de aces correctivas e preventivas rpidas para evitar que o problema se prolongue e provoque novamente o incumprimento do plano. Executada a actividade, partiremos para uma comparao (plano vs. realidade), entrando na fase de relatrios. Relatrios Quando feito o planeamento, tem-se como principal preocupao a realizao das suas metas, o que garantir o alcance dos objectivos da empresa. A comparao permanente entre o planeando e o realmente executado uma necessidade; da que o registo dos desvios seja extremamente importante, j que este fornece os meios para analisar e corrigir em tempo til as distores ocorridas.

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Documentadas as variaes e as aces tomadas, tambm os lderes estaro melhor informados sobre quais so os desvios, quem actuou, ou quem deve actuar e como. As perguntas nesta fase so: O que se alcanou relativamente: ao nosso plano? s metas programadas? s quantidades planeadas? aos custos? aos desvios? Avaliao A avaliao consiste na anlise e acompanhamento dos resultados registados nos relatrios. Quando comparmos plano vs. realidade, ficmos em condies de quantificar os resultados no que diz respeito ao volume de actividades, perdas de tempo e qualidade. Sendo assim, o prximo passo ser o de avaliar os resultados atravs dos seguintes indicadores: Produtividade; Utilizao; Eficincia; Etc.. Para avaliarmos o nosso desempenho, precisamos de comparar os resultados obtidos com trs parmetros fundamentais: O que foi planeado? O que foi realizado? Como era o nosso desempenho anterior? Podemos obter uma melhoria do desempenho, mesmo no alcanando o que foi planeado. Neste caso, devemos intensificar as nossas aces no sentido de diminuir o efeito das variaes em relao ao plano. Se obtivermos uma melhoria do desempenho e alcanarmos as metas estabelecidas, ptimo! Vamos ento estabelecer novas metas e partir para novos desafios. No caso de no alcanarmos as metas e o nosso desempenho piorar, devemos dirigir a nossa actuao para a correco das causas das variaes em relao ao plano. preciso verificar se houve falhas no planeamento ou na execuo das tarefas e, se assim for, elimin-las. Dessa forma, o que se deseja que haja um retorno de informaes para se poder efectuar a retro-alimentao do sistema (replaneamento). importante salientar que, dentro de qualquer sistema, uma etapa deve levar seguinte. Saltar etapas pode impedir o correcto funcionamento do sistema. Quem ocupa um cargo de liderana, deve reforar, corrigir, mudar, melhorar, enfim, tomar todas as medidas necessrias no sentido de melhorar os indicadores de desempenho.

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2 Conhecer e gerir a empresa

2.1. - Determinar objectivos na empresa rumo excelncia

O mercado onde esto inseridas as nossas empresas est, como sempre esteve, submetido a presses de clientes, fornecedores, concorrentes e Governo. Disto resulta que o objectivo da gesto das nossas empresas o de conseguir colocar no mercado produtos/servios de qualidade, a um preo competitivo e em quantidades que atendam a procura. Isto , o nosso principal objectivo ser o de optimizarmos o uso dos nossos recursos e, assim, aumentarmos a lucratividade. Para uma empresa ser lucrativa, ela deve conseguir a melhor utilizao dos seus recursos, sejam eles pessoas, equipamentos ou materiais. Para optimizar esta utilizao necessrio conhecer os objectivos da empresa, para que se possa actuar de forma a obter ganhos de produtividade alinhados com as necessidades da mesma. Assim, mesmo que o gestor disponha dos recursos necessrios para alcanar os objectivos da empresa, se no souber como conseguir a melhor utilizao dos mesmos, poder estar a contribuir para o agravamento de um problema na empresa e o incumprimento dos seus objectivos. Um dos modelos mais recentes de fixao de objectivos empresariais foi apresentado pelos norte-americanos David Norton e Robert Kaplan, o modelo de Balanced ScoreCard. Kaplan e Norton defendem que a empresa deve determinar objectivos para alm da tradicional rea financeira. Esta , sem dvida, uma rea importante, mas hoje no possvel caminhar no sentido da excelncia se no forem consideradas outras reas. Apresenta-se de seguida o modelo referido.

Finanas

(Para o sucesso financeiro, como devemos aparecer aos nossos accionistas?)

Cliente
(Para alcanar as metas, como devemos aparecer aos nossos clientes?)

Viso e Estratgia

Processos internos de negcio

(Para satisfazer os nossos accionistas, em que processos devemos exceder-nos?)

Crescimento e aprendizagem
(Para alcanar as metas, como podemos manter a nossa capacidade de mudar e melhorar?)

Como visvel, Kaplan e Norton advogam que as empresas devero estabelecer ndices nas reas do Cliente, dos Processos internos de negcio e no Crescimento e aprendizagem. Como dissemos atrs, hoje, no possvel caminhar no sentido da excelncia empresarial se no forem estabelecidas metas nas restantes reas apresentadas. Porqu? Ser possvel ser excelente aquele que no pe o cliente no topo das suas prioridades? Ser possvel ser excelente aquele que no gere eficaz e eficientemente os seus processos internos? Ser possvel ser excelente aquele que no reconhece que a excelncia s pode ser obtida com uma poltica de crescimento e aprendizagem contnuos dos seus colaboradores? claro que, quando falamos de ser excelente, estamos a englobar neste conceito a produtividade. Para melhor entender este conceito, vamos dar um exemplo:

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Custo por unidade Performance financeira Lucro consolidado Rendimento do capital Rendimento do processo Melhoria dos processos internos N de horas de paragem do equipamento Absentismo Criatividade Aprendizagem e desenvolvimento N de horas de formao Satisfao dos colaboradores N de encomendas entregues fora de prazo Orientao para o cliente Satisfao do cliente Qualidade do produto

Excelncia operacional

Os ndices apresentados representam meros exemplos. Cada empresa deve definir quais os ndices apropriados sua realidade. A gesto deve, depois de definidos os ndices, estabelecer os objectivos. Por exemplo, considerem-se os seguintes ndices aos quais podero corresponder os objectivos para o ano de 2003: ndice Criatividade N de horas de paragem do equipamento Satisfao do cliente Objectivo associado 3 sugestes de melhoria por colaborador 500 horas 98%

2.2. - Conhecer os processos e os recursos

Para que o gestor possa actuar correctamente sobre os recursos disponveis, deve conhecer profundamente seu negcio, os processos e os recursos. Com isso ele poder identificar os problemas e as suas causas, tomar decises para conseguir a sua eliminao e evitar que ocorram novamente. Este conhecimento permite direccionar as suas aces para o aumento da lucratividade da empresa. Como pode o gestor conhecer o negcio, os processos e os recursos, identificar problemas e tomar decises visando o aumento da lucratividade da empresa?

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E a resposta : desenvolver um sistema de gesto de processos que contemple toda a empresa. O desenvolvimento de sistemas de gesto de processo deve conter, de forma clara, as metas e objectivos da empresa e os desdobramentos para cada processo realizado. Este sistema deve ser desenvolvido juntamente com um trabalho de racionalizao de actividades e documentao dos processos.

2.2.1. - Diagrama de causa-efeito Agora -lhe proposto que desenhe um diagrama de causa e efeito (tambm conhecido por espinha de peixe ou Ishikawa), em que ir identificar as causas possveis que podem afectar a produtividade. Lembre-se que para actuar na produtividade voc pode e deve actuar tanto no numerador como no denominador da seguinte fraco: Produtividade = A B

Onde (A) representa o volume produzido e (B) os respectivos recursos consumidos.

Processos

Pessoas

Produtividade

Processos

Pessoas

Com os processos definidos, deve-se estabelecer formas de acompanhar a execuo destas tarefas, identificar as necessidades de formao da equipa, identificar habilidades especficas para a execuo de determinadas actividades. Sobre os equipamentos, preciso saber que mquinas e ferramentas existem, qual sua capacidade, elaborar planos de manuteno preventiva, documentar a forma correcta de utilizao. Quanto aos materiais, devemos identificar e eliminar desperdcios e estabelecer correctamente as quantidades necessrias, evitando sobras ou faltas.

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Todos os recursos citados pessoal, equipamentos e materiais custam dinheiro empresa. Por isso, devemos utiliz-los da melhor forma possvel, para produzir mais e a um custo menor. O conceito utilizado como referncia para o desenvolvimento de sistemas de gesto de processos contempla as etapas de planeamento, acompanhamento de execuo e relatrios de desempenho. Para ilustrar este conceito, vamos imaginar que o nosso processo seja a realizao de um churrasco.Vamos aplicar o conceito neste processo. Primeiro, planeamento. Precisamos definir os nossos objectivos. Imaginemos que o nosso objectivo seja realizar um churrasco para 20 pessoas. Como poderemos plane-lo? Identificando os recursos disponveis e os necessrios. Quanto podemos gastar com o churrasco? Que tipos de carnes e bebidas vamos oferecer? Quanto precisamos comprar? Qual a durao do churrasco? Nesta fase, tambm necessrio estabelecer formas de acompanhar o andamento do churrasco, principalmente para saber se os convidados esto satisfeitos ou no. Na fase seguinte, voc j adquiriu as comidas e bebidas, comeou a fazer o churrasco e as pessoas chegaram. Durante o churrasco, voc deve monitorizar variaes no plano. Por exemplo, aquele amigo trouxe mais dois primos que no estavam na lista de convidados, o consumo de refrigerantes foi maior do que o planeado. Como voc criou formas de acompanhar o andamento deste churrasco, poder tomar as aces necessrias para garantir a qualidade do mesmo. Com os registos da execuo do churrasco, das variaes em relao ao plano, das aces tomadas para corrigir estas variaes e com as informaes sobre a satisfao dos convidados, voc poder elaborar um relatrio sobre o churrasco, guardando assim, informaes histricas e para fundamentar a apresentao aos seus scios dos resultados do churrasco. Na fase de desempenho, voc, como gestor do processo, vai comparar os dados histricos de outros churrascos j realizados com o actual. Para melhor comparar o desempenho destes churrascos, preciso estabelecer indicadores de desempenho que permitam uma padronizao do que ser comparado. Neste caso do churrasco, podemos adoptar como indicador de desempenho o custo por convidado. Supondo que neste churrasco a qualidade foi mantida e o custo por convidado foi menor, fica claro que melhormos o desempenho deste processo. Se o preo do convite foi mantido, garantimos um aumento da lucratividade da empresa.

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3 Medir a Produtividade

3.1. Conceitos
Medir produtividade no assunto meramente tcnico e econmico, pois a produtividade no pode ser definida dentro dos limites da tecnologia e da economia. Isto , o tcnico e o economista s podem avaliar a eficincia e a produtividade em funo de objectivos sociais implcitos ou explcitos. Uma sociedade humana civilizada digna deste nome deve definir os seus objectivos sociais de forma democrtica e consciente, e conscientemente definir objectivos tcnicos e econmicos que nada mais so que meios para atingir objectivos sociais. Ou a sociedade molda os seus conceitos de eficincia e produtividade de acordo com aquilo em que ela deseja transformar-se ou acabar por ser moldada de acordo com eles. Todo o conceito de eficincia ou produtividade traz em si um projecto de sociedade. Poucos termos se prestam a uma variedade to grande de interpretaes diferentes e mesmo antagnicas quanto a produtividade. Para um engenheiro de produo taylorista, produtividade simplesmente a quantidade produzida por unidade de tempo. Para um economista neoclssico, a relao entre a quantidade de produo e a quantidade de um dos factores de produo utilizados. Para um administrador de empresas, produtividade a relao entre o lucro bruto e o investimento total. Para um ecologista, o controlo da poluio produtivo e a fabricao de armas improdutiva; para o proprietrio da indstria de armas, pode ser exactamente o contrrio. Para o trabalhador, o seu trabalho produtivo se lhe proporciona satisfao e um rendimento suficiente para usufruir duma vida plena; para o patro, o trabalho produtivo se cada empregado obtiver um mximo de produto com um mnimo de salrio. Esta diversidade de conceitos no significa que um destes conceitos esteja correcto e os demais errados: ela exprime a diversidade de objectivos perseguidos pelos diferentes agentes sociais, conforme a sua classe social, a relao com o processo produtivo ou mesmo conforme as suas ambies individuais. Por outras palavras, a produtividade s se define em relao a um objectivo.

3.2. Actuar no capital ou no trabalho?

Os economistas neoclssicos procuram nos seus modelos microeconmicos, explicar como os controladores da produtividade devem agir para atingir seus objectivos. Eles chamam produtividade relao entre a produo e um dos factores de produo, basicamente o capital e o trabalho. Estes no so concebidos como componentes concretos de uma forma de organizao de trabalho, como equipamentos e homens, mas como quantidades homogneas que exigem uma remunerao, na forma de custos de capital e salrios, respectivamente. A anlise marginal dos factores de produo visa garantir a existncia da combinao que diminui o custo unitrio do produto, minimizando a remunerao total do trabalho e do capital de terceiros por unidade produzida. Ela reflecte o objectivo econmico do empresrio individual: maximizar o seu lucro. Em tese, a produtividade assim concebida pode ser aumentada de trs formas: 1. Poupando trabalho exemplo: todas as formas de mecanizao e automatizao; 2. Poupando capital exemplo: controlo de stocks, poupana de energia; 3. Poupando capital e trabalho na mesma proporo exemplo: todas as formas de intensificao e racionalizao do trabalho. A primeira forma tem clara predominncia na histria do progresso. Nas fases de expanso, o sistema acumula capital mais rapidamente do que cresce a populao de trabalhadores. Como esse capital precisa de ser transformado em meios de produo, h todo o interesse em descobrir equipamentos que necessitem de menos trabalho, pois a desproporo crescente entre a quantidade de capital e a de trabalhadores levaria, de outra forma, a uma escassez de mo-de-obra que criaria concorrncia

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generalizada nos sistemas para obter trabalhadores que operassem os equipamentos, o que elevaria drasticamente os salrios e encorajaria reivindicaes, pois j no existiria a ameaa do desemprego. Portanto, no de se admirar que a mecanizao seja implantada numa escala maior do que a indicada por uma anlise meramente microeconmica no implant-la determinaria alta drstica dos custos de salrios e abalos da estrutura social a partir de certo momento. Cabe lembrar tambm que a automatizao tende a centralizar o processo de produo, aumentando o controlo da administrao superior sobre a empresa e facilitando a substituio de trabalhadores, o que certamente contribui para atrair o interesse dos empresrios para ela. O empresrio individual no precisaria, necessariamente, de automatizar a sua empresa para atingir os seus objectivos: haveria outros meios para melhorar o grau de cumprimento dos seus objectivos. Enquanto existir uma reserva de trabalhadores desempregados, o nmero de postos de trabalho dentro da empresa pode crescer impunemente. Mas quando todas as empresas fizerem isso, a reserva acaba por desaparecer e a automatizao ou a mecanizao tornam-se imperativas. A mecanizao e a automatizao so as formas normais pelas quais o sistema prspero adequa a organizao do trabalho aos seus objectivos sociais e econmicos e eleva a produtividade. Embora a motivao para a automatizao e/ou mecanizao possa parecer residir no nvel tcnico, ela no se situa, em ltima anlise, nem sequer no nvel econmico do empresrio individual: situa-se ao nvel da preservao da prpria estrutura do sistema, que impele o empresrio a automatizar-se at contra a sua vontade e contra os seus objectivos mais imediatos, para que os seus objectivos como classe fiquem salvaguardados. Sob certas condies, o mesmo objectivo pode impor um limite superior ao ritmo da automatizao: quando o desemprego gerado se torna to grande que surgem tenses sociais graves e o consumo se contrai excessivamente. As outras formas de aumento da produtividade tm tambm o seu papel, ainda que no to central. O aumento da produtividade pelo aumento de desempenho do trabalhador, que poupa capital e trabalho na mesma proporo, ganha importncia em trs situaes: 1. Quando a escassez de capital ou a contraco do mercado no permitem realizar os investimentos necessrios automatizao; 2. Quando a abundncia relativa de mo-de-obra torna a automatizao economicamente invivel; e 3. Quando a automatizao tecnicamente invivel com os recursos disponveis.

3.3. Taylorizar ou socializar?

Taylorizar Existem vrias formas de aumentar o desempenho do trabalhador. A mais conhecida o taylorismo, que se caracteriza pelo planeamento minucioso dos mtodos de trabalho por especialistas (engenheiros de produo), que visa aumentar a produtividade pela minimizao do tempo de trabalho despendido para atingir um objectivo e pela separao absoluta entre as funes de planeamento e execuo. O taylorismo no s serve indirectamente aos objectivos sociais do capitalismo, permitindo atingir objectivos tcnicos e econmicos, mas tambm tem um papel directamente social: coloca o trabalho sob o controlo mais preciso possvel da administrao e transforma o trabalhador em instrumento facilmente substituvel (por uma mquina ou por um trabalhador concorrente), reduzindo a sua capacidade de reivindicar. Muitas empresas contentam-se com este segundo papel do taylorismo, pois limitam-se a rotinizar o trabalho, isto , a padronizar o mtodo de trabalho, sem necessariamente aumentar o desempenho do trabalhador. Nota: Taylorismo o sistema de explorao industrial criado pelo engenheiro e economista norte-americano Frederic W.Taylor, que visa organizar o trabalho para alcanar o mximo de rendimento com um mnimo de tempo de trabalho.

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As suas caractersticas mais essenciais so: a) A separao radical entre planeamento e execuo, colocando os mtodos de trabalho sob rigoroso controlo da administrao (rompendo com um costume anterior de deixar grande parte da organizao do trabalho ao critrio dos trabalhadores); b) O extremo parcelamento da execuo (idealmente, cada operrio deve realizar apenas uma operao); c) A anlise de cada operao em seus movimentos componentes para redesenh-la de forma a minimizar o tempo empregado. Socializar Outras das formas de aumentar o desempenho do trabalhador baseia-se num princpio muito diferente: o caso do movimento de relaes humanas, cuja prtica poderia ser descrita como a de procurar minimizar os antagonismos entre os objectivos do capitalista, ou do capital, e os do trabalhador individual. Raciocina-se que o trabalhador ter um desempenho muito superior se as mesmas aces que levarem ao cumprimento dos objectivos sociais e econmicos da empresa levarem ao cumprimento dos objectivos sociais e econmicos do trabalhador (ou seja, se os objectivos tcnicos da empresa e do trabalhador coincidirem plenamente). Levado s ltimas consequncias, este mtodo acaba por se opor ao prprio princpio bsico do taylorismo separao do planeamento e da execuo ao reconhecer a necessidade de uma motivao intrnseca ao trabalho que s pode ser dada deixando-se os trabalhadores organizarem o prprio trabalho em alguma medida (autonomia). O mais comum, no entanto, que o mtodo se limite a condicionar o cumprimento dos objectivos sociais e econmicos do trabalhador individual (ascenso social, promoo, aumento salarial ou outros) ao cumprimento dos objectivos tcnicos propostos pela empresa. Enquanto o taylorismo se prope a anular o trabalhador como agente consciente da produo, o movimento de relaes humanas procura remodelar as relaes sociais e a conscincia do trabalhador para harmoniz-las com os objectivos da empresa. Isto requer um conhecimento psicolgico e sociolgico eficaz, pois exige que o trabalhador assuma como seus objectivos sociais e econmicos compatveis com os da empresa e acredite na possibilidade de atingi-los melhorando o seu desempenho. O aumento da produtividade pela poupana de capital interessa principalmente ao capitalismo individual, pois, ao conseguir isso, ele reduz a obteno de excedente por parte de outros capitalistas (fornecedores e financiadores). No obstante isso, o capital como um todo, geralmente, tambm ganha com esses avanos, embora alguns de seus sectores possam ser fortemente prejudicados. Se todas as indstrias, por exemplo, reduzirem para metade o seu consumo unitrio de combustvel e mantiverem o preo unitrio de seus produtos, o excedente total gerado na sociedade provavelmente aumentar, mas os produtores de combustvel perdero.

3.4. Concluso
Todo o objectivo tcnico ou econmico se subordina a um objectivo social. O tcnico ou economista que nega isto ou ignora como se insere no mundo ou pretende ocultar os fatos. A sociedade que ignora isto corre o risco de deixar os seus sistemas funcionarem sem objectivo e ignorando os seus prprios interesses. Um exemplo interessante do que pode acontecer neste caso foi-nos dado pela Unio Sovitica: at 1965, a produtividade foi medida em funo do valor bruto da produo e os gerentes de empresas recebiam incentivos para maximizar essa produtividade, da resultando, frequentemente, uma produo desnecessariamente cara (para elevar o valor bruto) e de qualidade insuficiente (para facilitar a maximizao da quantidade), ou seja, a falta de uma conscincia precisa da necessidade de relacionar os objectivos tcnicos aos sociais resultou num crescimento econmico extremamente rpido, mas que no atendeu aos objectivos da populao. Factos ainda mais dramticos ocorreram em pases de economia capitalista cujos governos procuraram promover o crescimento econmico a qualquer custo, sem atentar na medida em que esse crescimento atendia aos objectivos sociais da maioria da populao. Nos pases j desenvolvidos, a aceitao do objectivo do lucro como objectivo social leva a que os recursos sejam desperdiados irracionalmente na produo de bens de durabilidade reduzida, que parte no desprezvel dos recursos seja empregada para convencer o consumidor a comprar o que no precisa e que o trabalho seja realizado em condies desnecessariamente desagradveis e insalubres.

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4 A melhoria da Produtividade

4.1. A participao dos operadores

Todos nesta altura concordam que melhorar a produtividade na empresa um imperativo para a sua competitividade. As empresas no competitivas tm os dias contados, j o sabemos, mas melhorar a produtividade uma tarefa que compete a quem? Aos gestores de topo? Aos gestores intermdios? Aos operadores? Claro que muitos tm a ideia que isso responsabilidade dos chefes.Eles que so pagos para isso, ouve-se no poucas vezes. A verdade que, se a empresa encerra por falta de competitividade, so todos a ficar sem o posto de trabalho, ou seja, so todos a pagar a factura. Portanto, a melhoria da produtividade algo em que TODOS devem participar. certo que quem vai ao leme que dirige, e estes tm uma responsabilidade acrescida, mas o dever de participar na melhoria da produtividade de todos na empresa.

4.1.1. Os improvement teams (crculos de qualidade) Uma das formas mais comuns de participao dos no-gestores na melhoria da produtividade (e no s) atravs da criao dos crculos de qualidade (equipas de melhoria). Os crculos de qualidade aparecem nos anos 60 como necessidade das empresas em avanarem em direco ao chamado estilo de gesto participada (participative management). Com um grande desenvolvimento nos EUA e com a ida de Juran e Deming para o Japo, este movimento sofre um aprecivel incremento neste pas. Sem que possa parecer, os crculos de qualidade constituem uma das alavancas mais incentivadoras no seio das empresas. O lanamento dos crculos de qualidade possvel e fcil de implantar em reas em que existem possibilidades de manifestar melhorias. O seu desenvolvimento impulsionado pela prpria administrao, visto que o seu propsito fomentar o progresso, de modo a que todos os colaboradores possam desempenhar a sua actividade de forma mais eficaz. Os crculos de qualidade so constitudos por um grupo de pessoas da mesma rea de trabalho que se renem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas com tcnicas apropriadas. Os crculos de qualidade e a produtividade(1) A no qualidade implica custos acrescidos que, por sua vez, iro diminuir a produtividade; a sua eliminao conduz a ganhos
(1)

Jos Dias Lopes, artigo publicado na Internet.

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directos de produtividade, isto , quando, por problemas de qualidade, se utilizam mais meios humanos, mais materiais, mais equipamentos, se demora mais tempo a fazer aquilo que poderia ser feito com menos recursos e mais depressa, tem-se um problema de qualidade com reflexos directos na produtividade. A eliminao dos problemas de qualidade conduz naturalmente a benefcios directos na produtividade(2). Mas a melhoria da qualidade traduz-se tambm numa melhoria global do funcionamento da empresa, visvel em aspectos como: a melhoria do produto e do processo ou a diminuio da desorganizao na empresa. Tambm estas melhorias permitem ganhos, embora indirectos, de produtividade; estes ganhos indirectos so to ou mais importantes que os ganhos directos referidos anteriormente. Prova-se assim que a produtividade no uma questo dissociada da qualidade, do mesmo modo que no o da inovao, ou da motivao dos trabalhadores. Mas a produtividade no uma questo que se esgota na qualidade. Mais do que isso: a produtividade no sinnimo (no sentido substitutivo do termo) de qualidade. Encontramo-nos perante duas noes distintas, se bem que fortemente correlacionadas. Porque so necessrios os crculos de qualidade? Por vezes, at os empregados mais competentes sentem desmotivao e frustrao no esforo desenvolvido para produzirem trabalho de alta qualidade. Esta situao revela-se negativa para a empresa, conduzindo ao desinteresse no trabalho, ao absentismo, a defeitos na produo, reclamaes por parte dos clientes, acidentes de trabalho, etc. Os crculos de qualidade, atravs da juno de esforos por parte dos seus intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem prevenir e reduzir as situaes anteriormente descritas, revelando-se excelentes impulsionadores da qualidade. Os objectivos dos crculos de qualidade so: Melhoramento da qualidade dos produtos; Reduo dos erros no trabalho; Promoo da reduo de custos; Desenvolver mtodos de trabalho mais aperfeioados; Melhorar a produtividade... Entre outras vantagens, podem-se enumerar as seguintes: Consciencializao para a qualidade e reduo dos custos; Implica pouca ou nenhuma alterao na estrutura organizacional; Orientao para o trabalho e para a formao em gesto; Envolvimento e participao dos colaboradores na gesto do negcio; Realizao profissional... As principais desvantagens so: Alguma queda inicial da produtividade; Algum investimento inicial. Nos ltimos anos assistimos ao natural evoluir dos crculos de qualidade, tentando dar resposta a maiores exigncias do mercado e alterao do paradigma.Assim, surgem as equipas de melhoria contnua e, mais recentemente, as equipas autnomas de trabalho. Estas

(2)

Por exemplo: [CHARNEY: 1984] num estudo sobre a aplicao dos crculos da qualidade na banca melhoria da produtividade em 30%; e tambm [QUINN e BHATTY: 1985] num estudo acerca da reduo dos custos de qualidade, tambm na banca Manufacturers Hanover Trust Company, aumento da produtividade dos funcionrios em 12%.

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equipas so caracterizadas por um maior grau de autonomia em relao ao tradicional supervisor. Elas so sujeitas a formao especfica e intensiva para que possam progressivamente ir assimilando o poder de deciso tradicionalmente atribudo ao chefe. No cabe aqui falar da enorme potencialidade desta aproximao, mas temos conhecimento de excelentes experincias na indstria nacional. 4.1.2. A criatividade e as caixas de sugestes A criatividade numa organizao no se decreta.To-pouco se pode transformar algum num ser criativo pela fora. No existem mquinas para forar as pessoas a serem criativas. Ela fruto da crena de que os colaboradores numa organizao tm mais para oferecer do que um simples par de braos. preciso que os gestores acreditem no potencial criativo das pessoas e no que esse potencial criativo pode trazer s organizaes. No se lhes pede que acreditem por uma questo de f mas porque tal de facto verdade. Essa realidade existe noutras organizaes. uma realidade objectiva que pode ser observada. Que tal uma visita a uma empresa em que as pessoas participam com ideias de melhoria? Ultrapassada esta barreira, necessrio: 1- Criar um clima, uma atmosfera, as prprias condies da criatividade. Isto passa pela adeso individual e colectiva a uma regra muito simples: a melhor maneira de ter boas ideias ter muitas. 2- Dar importncia aos homens e s mulheres, todos susceptveis de ter ideias. Para isto necessria uma melhor compreenso dos mecanismos mentais e da descoberta de uma faculdade um pouco esquecida: a de se espantar. 3- Dar formao na rea da criatividade ao conjunto do pessoal. Isto implica uma aprendizagem dos mtodos inspirados na abordagem sistmica. 4- Gerir o volume de ideias produzidas. O quarto eixo a consequncia imediata dos trs primeiros, pois a produo de ideias torna-se ento impressionante e o desafio exactamente o da gesto das ideias. 5- Dispor de um processo estruturado de estimulao e gerao das ideias. Deixar ao livre-arbtrio das massas a gerao de ideias conduz em pouco tempo a nada. A organizao deve conhecer os mecanismos segundo os quais a organizao estimula, gera e implementa as ideias dos seus colaboradores. 6- O processo de gerao de ideias e contributos para a melhoria das organizaes deve ser enquadrado na poltica estratgica das mesmas. O autor defende que o nmero de sugestes de melhoria numa organizao deve ser considerado um ndice operacional como outros (produtividade, qualidade, custos, etc.).

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Nota: No captulo 2.1. mostramos que Robert Kaplan, no seu modelo de gesto estratgica (Balanced Scorecard Robert Kaplan and David Norton, 1996), prev uma rea de crescimento e aprendizagem onde cabe precisamente este ndice (criatividade). As mais modernas empresas esto a adopt-lo com sucesso, infelizmente ainda poucas. 4.1.3. Os mitos e as verdades sobre a criatividade A criatividade como fenmeno humano padece dos seus mitos. Felizmente possvel desmascar-los e opor-lhes verdades que por vezes so difceis de admitir. Existem quatro mitos fundamentais para perceber porque, por vezes, to difcil apelar criatividade das pessoas:

Mitos

Verdades

Mito #1 O pensamento criativo , na maior parte das vezes, um devaneio.

Verdade #1 A criatividade implica frequentemente trabalho rduo e concentrao.

Mito #2

Verdade #2

A criatividade uma caracterstica inata.

Pode aprender-se a desenvolver o pensamento criativo.

Mito #3

Verdade #3 A criatividade normalmente fruto de situaes especficas e nicas que podem ser estruturadas.

A criatividade surge normalmente por acaso.

Mito #4 S se pode ter pensamentos criativos quando se est sozinho e tranquilo.

Verdade #4 Pode-se estar envolvido numa actividade frentica e ter pensamentos criativos.

Diz-nos a experincia que no raras vezes ouvimos desculpas como: a) Eu no tenho jeito para ter ideias... b) Eu estou muito atarefado, agora no tenho tempo... c) Eu preciso de estar tranquilo.... Estes mitos so desmascarados pelas verdades adjacentes. Com efeito, possvel fazer com que um grupo de pessoas alegadamente no criativo se transforme num grupo criativo. possvel estruturar uma actividade de criatividade se se souber como. No cabe aqui detalhar este processo.

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4.2. O benchmarking na produtividade

Ignoti nulla cupido. (No se deseja o que no se conhece Ovdio em Arte de Amar, III, 397) Num mundo imprevisvel, mais global, mais rpido, mais exigente, mais inteligente, importa saber mudar. Mudar, mudar, mudar, no na adaptao (s vezes tarde de mais), mas na antecipao! A maior riqueza das empresas no o conhecimento do que fazem hoje, mas sim a sua habilidade em aprender a fazer coisas novas (ir de encontro s expectativas dos seus clientes) e por novos processos (melhor produtividade, melhor qualidade tcnica, maior velocidade). Fazer coisas novas no s fazer novos produtos! tambm, por exemplo, criar novas vias ou abordagens no acesso aos clientes, acrescentar servios ao produto, manter uma animao constante, mantendo em permanncia os clientes expectveis. Surpreender, surpreender, surpreender, subir expectativas! Ver o que os outros fazem, o que poderemos fazer para nos distinguirmos! Redefinida a nossa postura perante o mercado, importa ter na retaguarda uma mquina produtiva eficaz que consiga responder com qualidade, em tempo til e a preos adequados a estas expectativas! A guerra das empresas a da inteligncia e no a da produo. Hoje no se vende o que se produz, mas sim produz-se o que se vende! A alma do negcio espalha-se pelo conhecimento do mercado (no se compra), pela capacidade de satisfazer as suas necessidades desenvolvendo produtos e servios (j se pode comprar mas a custo elevado) e, por fim, pela capacidade de produzir (j se pode comprar a um custo mais baixo e cada vez mais baixo).As empresas tm que se saber posicionar nesta cadeia de valor, o que infelizmente nem sempre acontece, sendo preponderante em muitas delas um posicionamento exclusivo no saber produzir mais ou menos o que sempre fizeram e de forma reactiva, arredando-as para o elo de menor valor de toda a cadeia. Mantm-se num limbo de enganadora segurana, no se dando conta que esto a perder competitividade e que pioram a sua produtividade relativa. Um dia do-se conta que as suas margens de negcio so cada vez menores e deitam exclusivamente as culpas para a economia global. Qual o papel do benchmarking neste desafio? Em que que esta metodologia pode ajudar as empresas?

4.2.1. O benchmarking, o que ? Benchmarking uma metodologia de estudo comparativo dos estados de desempenho de vrias empresas e serve para isso mesmo. Mas que estados de desempenho? De todas as reas, por exemplo: gesto, financeira, marketing, concepo e desenvolvimento, produo, ambiente, segurana, recursos humanos, ps-venda; de produto, de processo muitas possibilidades. Mas que vantagens tem para a empresa? Os resultados obtidos da sua aplicao podero ser muito teis, pois permitiro situar a empresa relativamente aos seus concorrentes (melhores e piores desempenhos), identificar boas prticas e deste modo partir para aces de melhoria. Efectuado de forma continuada, permite monitorizar a evoluo da empresa ao longo do tempo. Mas

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que vantagens tem para o conjunto de empresas? Na economia global, os nossos principais adversrios no esto beira da porta. Vm de todo o lado! Um conjunto de empresas situadas num determinado contexto social e geogrfico tm vantagens em se reforar mutuamente, partilhando informao e experincias, tornando-se mais robustas e resistentes concorrncia exterior (aprendem umas com as outras). Comparao local (empresas nacionais) e regional (Comunidade Europeia) so as possibilidades que devem ser promovidas para reforo do tecido industrial e melhoria da sua competitividade. Benchmarking tambm pode ser definido como uma metodologia de identificao das melhores prticas, sejam elas na indstria, servios ou qualquer outra actividade. Com efeito, trata-se de aplicar a regra de no gastar recursos para inventar o que j est inventado. A actividade de benchmarking no pode ser confundida com espionagem industrial, j que normalmente no possvel pratic-la entre empresas do mesmo ramo. Com efeito, ser difcil admitir que uma empresa concorrente de outra aceite partilhar com esta processos internos. Nada impede, no entanto, que uma empresa, querendo melhorar, por exemplo, o seu processo de facturao, no identifique meia-dzia de empresas que pela reconhecida qualidade dos seus processos aceite partilhar as suas prticas de facturao e a no ser a concorrncia, nada tero a temer, mas porventura a ganhar, pois nesta actividade as empresas que aceitam fazer benchmarking partilham entre si informao com benefcio para as partes envolvidas.

Melhores Prticas

4.2.2. O processo benchmarking O processo de benchmarking consiste no seguinte: Identificar quais os processos internos a melhorar; Identificar as empresas que, reconhecidas pela sua excelncia, podero constituir um exemplo relativamente aos processos em causa; Acordar com estas empresas na partilha de informao em relao a estes processos, salvaguardando informaes de carcter secreto; Identificar as prticas dessas empresas excelentes; Decidir se as prticas dessas empresas so efectivamente mais eficientes que as nossas; Em caso afirmativo, fazer os necessrios ajustamentos realidade operacional e cultural da nossa empresa.

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5 O clculo da Produtividade na empresa

5.1. - Exemplo 1
Considere uma empresa industrial que fabrica calado e da qual conhece a seguinte informao:

Organograma

Adm.

Produo

Qualidade

Logstica

Finanas

Recursos Humanos

Comercial

Departamento Produo Qualidade Logstica Finanas RH Comercial Total

N colaboradores 200 5 10 3 2 10 230

Horas trabalhadas 400 000 10 000 20 000 6 000 4 000 20 000 460 000

Salrios e benefcios 1.739.130 43.478 86.957 26.087 17.391 86.957 2.000.000

Sapatos produzidos/ano Sapatos vendidos/ano Vendas/ano

1.000.000 850.000 17.000.000

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Como calculo a produtividade nesta empresa? H vrias formas, como j vimos, de o fazer. Desde que se divida um output por um input, obtm-se um ndicie de produtividade. O que pode ser considerado um output ou um input? Output N de sapatos vendidos Total de vendas Total de sapatos fabricados etc. Input Total de pessoas Total de salrios Total de horas trabalhadas etc.

Logo, posso ter os seguintes valores de produtividade. Out put = 1,85

Output N de sapatos vendidos N de sapatos vendidos N de sapatos vendidos

Input Total de horas trabalhadas

Output

Input

850 000

460 000

Total de salrios

850 000

2 000 000

0,43

Total de pessoas

850 000

230

3.695,65

Total de vendas

Total de horas trabalhadas

17 000 000

460 000

36,96

Total de vendas

Total de salrios

17 000 000

2 000 000

8,5

Total de vendas

Total de pessoas

17 000 000

230

73.913,04

Total de sapatos fabricados Total de sapatos fabricados Total de sapatos fabricados

Total de horas trabalhadas

1 000 000

460 000

2,17

Total de salrios

1 000 000

2 000 000

0,5

Total de pessoas

1 000 000

230

4.347,83

Nota: Como se depreende dos dados, estes valores de produtividade so anuais.

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Qualquer destes nove valores representa um valor de produtividade, e mais se podem considerar se aumentarmos a forma como medimos o output e o input da empresa. preciso salientar que h pelo menos duas grandes razes para medir a produtividade numa empresa: 1 Ou eu meo a produtividade para verificar a evoluo da mesma ao longo do tempo. 2 Ou eu meo a produtividade para a comparar com a concorrncia. Num e noutro caso vital que eu mantenha os mesmos pressupostos de clculo, ou seja, eu devo medir hoje da mesma forma que medi ontem, seno corro o risco de estar a introduzir variaes (ganhos ou perdas) que no traduzem a realidade mas resultam apenas da maneira como calculo. Vamos dar um exemplo: Vamos considerar que esta empresa passou a medir a produtividade (total vendas/total pessoas) a partir de 1997 e que tem vindo a obter os seguintes valores:
100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Entretanto, o gestor responsvel pelo clculo da produtividade sofreu uma enorme presso para obter melhorias em 2003; assim, decide alterar o critrio e retirando cinco pessoas s 230, com o argumento que as cinco pessoas so os directores de departamento que no devem entrar nos clculos de produtividade. E recalcula o grfico.
75 000 74 800 74 600 74 400 74 200 74 000 73 800 73 600 73 400 73 200

1997

1998

1999

2000

2001

2002

A isto chama-se melhoria artificial da produtividade (ou, no mnimo, idiotice).

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Um outro cuidado a ter relaciona-se com a comparao de produtividades entre empresas (ou mesmo entre pases). Quando dizemos que a empresa A tem melhor produtividade que a empresa B, fcil perceber que devemos comparar alhos com alhos e bugalhos com bugalhos, isto , garantir que o processo de clculo e as respectivas premissas so as mesmas em ambas as empresas.

5.2. - Exemplo 2
Numa empresa industrial que fabrica parafusos torneados verificam-se os seguintes dados: N de horas de trabalho mensais Taxa de absentismo N de parafusos fabricados por ms N de tornos disponveis Rcio (n de mquinas por operador) Capacidade terica por mquina/hora Paragens por avarias 1 encarregado geral + 3 chefes de linha Calcule: a) Produtividade directa; b) Produtividade total. 160 10% 10 000 20 1 5 peas 15% 4 pessoas

5.3. - Exemplo 3
Considere que uma empresa de produo de esquentadores de gua tem a seguinte configurao:

Seco

N de Mquinas disponveis 45 35 15 22

Rcio 1 operador para: 1 2 2 1

Capacidade terica/ hora/mquina 13 17 50 30

Paragens por avarias 8% 7% 9% 15%

A B C D

N de horas de trabalho por ms: 160 (8 h * 5d * 4 sem) Absentismo de 10% Taxa de qualidade: 95%

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1 - Calcule o nmero de mquinas por sector de fabrico e o total de pessoas necessrias para concluir uma encomenda de 80.000 unidades/ms. 2 Calcule a produtividade da empresa, considerando que esta definida como o total produzido a dividir pelo total das pessoas necessrias a essa produo. 3 Calcule a taxa de utilizao do equipamento. 4 Os seus lucros na alnea 1 revelam-se marginais. preciso desenvolver um programa de aumento de pelo menos 10% de produtividade com os seguintes constrangimentos: a) O volume mantm-se; b) A capacidade terica dos equipamentos mantm-se. 4.1. Actue nos parmetros absentismo e paragens por avarias Simule um plano de aco (W3) com as medidas que sugere tomar. Justifique o seu impacto. 4.2. Actue nos parmetros paragens por avarias e rcio.

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6 Glossrio

Conceitos fundamentais na articulao do texto:

1. Objectivo um estado de determinado sistema que algum indivduo, grupo ou classe tem interesse em que seja atingido ou nele permanea. 2. Recurso algo necessrio a um sistema x para preservar a sua existncia e atingir os seus objectivos. 3. Produo o processo pelo qual so criados os recursos, isto , pelo qual um sistema x transforma algo no utilizvel como recurso pelo sistema y em algo utilizvel. 4. Produto o recurso transformado pelo sistema x de forma a tornar-se utilizvel pelo sistema y. 5. Eficincia o grau em que um sistema qualquer atinge um dos objectivos que lhe foram atribudos. 6. Produtividade o grau em que um sistema atinge um objectivo de produo, portanto, um conceito aplicvel somente a sistemas produtivos. 7. Eficcia o grau em que um sistema de ordem inferior tem seus objectivos determinados de forma a servirem aos objectivos do sistema de ordem superior. A distino entre eficincia e eficcia pode ser exemplificada por uma diviso burocrtica encarregada de classificar e arquivar certo tipo de documento que mais tarde se verifica intil para a empresa. Essa diviso pode ter sido extremamente eficiente no cumprimento de seu objectivo de classificar e arquivar correcta e rapidamente esses documentos, mas totalmente ineficaz do ponto de vista da empresa. Como o objectivo era determinado pelo sistema de ordem superior, a ineficcia da diviso implica ineficincia da empresa ou de sua administrao, no da prpria diviso. 8. Desempenho a relao entre o grau efectivo em que um objectivo atingido e um grau estabelecido teoricamente como padro, segundo algum critrio. O conceito de desempenho e sua diferena em relao eficincia ficar claro se considerarmos um operrio que remove 900 kg de terra por hora com uma p e outro que remove 60 000 kg por hora com uma escavadeira mecnica. evidente que o segundo muito mais eficiente e produtivo que o primeiro. Mas digamos que o padro de desempenho para o trabalho com p seja de 1 000 kg/h e para o trabalho com escavadeira seja de 100 000 kg/h: nesse caso, o ndice de desempenho do segundo operrio seria de 60%, logo, inferior ao do primeiro, que seria de 90%.

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7 Resultados dos exerccios

Resultados do exerccio 2
1- Clculo do n de mquinas e pessoas Clculo do nmero de mquinas:

N_de_mq. =

Peas_produzidas Capac. _ter._mqu. x (1-%_paragens_por_avarias) x N_hrs_trabal.

10 000 N_de_mq. = 5 x (1+15%) x 160 = 14,71

Por uma questo de precauo, vamos arredondar este nmero para cima, o que d 15 mquinas. Clculo do nmero de pessoas: N_mquinas rcio N_de_pessoas = 1 Taxa_de-absentismo

15 1 N_de_pessoas = 1-0,1 = 16,67 Arredondando para cima, d 17 pessoas.

a) Clculo da produtividade directa: A produtividade directa considera apenas os recursos directamente afectados produo, excluindo as chefias. Portanto, vamos considerar apenas as 17 pessoas. Vamos considerar que o output so as 10 000 unidades. N_unidades_produzidas Total_de_pessoas 10 000 17

Produtividade =

= 588,2

b) Clculo da produtividade total: Neste caso, consideram-se no s os directos (operadores) como tambm as chefias. N_unidades_produzidas Total_de_pessoas 10 000 17

Produtividade =

= 476,2

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Resultados do exerccio 3
Vamos apresentar o processo de clculo para a seco A, pois ele igual para as restantes seces. Nota: os formandos devem ser encorajados a executar depois os mesmos clculos para as restantes seces, at porque vo precisar dos resultados para calcular o total das pessoas. 3.1 - Clculo do n de mquinas e pessoas Clculo do nmero de mquinas: Peas_produzidas Taxa_de_qualidade N_de_mq. = Capac._ter._mq. x (1-%_paragens_por_avarias) x N_hrs_trabal.

80 000 0,95 N_de_mq. = 13 x (1-8%) x 160 = 44,01

Por uma questo de precauo, vamos arredondar este nmero para cima, o que d 45 mquinas.

Clculo do nmero de pessoas: N_mquinas rcio N_de_pessoas = 1-Taxa_de_absentismo

45 1 N_de_pessoas = 1-0,1 = 50

3.2 - Clculo da produtividade: Vamos considerar que o output so as 80 000 unidades. Produtividade = N_de_unidades_produzidas Total_de_pessoas = 80 000 100 = 800

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3.3 - Clculo da utilizao de equipamento:

Utilizao =

N_de_mquinas_usadas N_de_mquinas_disponveis

45 45

= 100%

Resultados por seco:

N mquinas Seco A Seco B Seco C Seco D TOTAL 45 34 12 21

N de pessoas 50 19 7 24 100

Utilizao 100% 97,1% 80% 95,5%

3.4 - Aumento de 10% de produtividade 3.4.1 Absentismo e paragens por avarias Um aumento de produtividade de 10% significa que esta ter de subir pelo menos para 880. Ora, h vrias formas de o conseguir. Como sabemos, para aumentar a produtividade pode-se aumentar o output (sem mexer no input) ou baixar o input (mantendo o output). Como os dados do problema indicam que o volume produzido e a capacidade terica se mantm, para aumentar a produtividade, pode-se ento actuar em: Rcio do equipamento (aumentar o nmero de mquinas por operador); Paragens por avarias (diminuir a % de avarias do equipamento); Taxa de qualidade (aumentar a taxa de qualidade, ou seja, fazer menos defeitos); Absentismo (diminuir a taxa de absentismo). Como o exerccio pede que se actue no absentismo e paragens por avarias, ento:

Itens onde se intervm

Actual

Futuro

Impacto individual na produtividade

Absentismo Paragem por avarias

10% 8%-7%-9%-15%

5% 3%-3%-3%-3%

33,3 51,1

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Estes valores esto correctos se se tomarem estas medidas independentemente umas das outras, isto , se se actuar s no absentismo ter-se- uma melhoria de 33,3. Se se actuar s nas paragens por avarias, a melhoria de 51,1, mas se se actuar no absentismo e depois nas paragens por avarias, o resultado final no a soma dos dois mas um valor superior (ver tabela seguinte). Isto deve-se ao facto compreensvel de que o primeiro resultado vai afectar o segundo. Capacidade terica / hora /mquina 13 17 50 30 3% 3% 3% 3% Paragens por avarias

N de mquinas disponveis Seco 1 Seco 2 Seco 3 Seco 4 45 35 15 22

Rcio 1 oprn. para: 1 2 2 1

N mquinas necessrias 41,74 31,92 10,85 18,09 42 32 11 19 Arrd.

N pessoas c/ abs.

Arrd.

44,21 16,84 5,79 20,00

45 17 6 20 88

Total de pessoas requeridas -----------------------------------------------------------

Exemplo de clculo para a seco 1

Peas_produzidas Taxa_de_qualidade N_de_mq. = Capac._ter._mq. x (1-%_paragens_por_avarias) x N_hrs_trabal.

80 000 0,95 N_de_mquinas = 13 x (1-3%) x 160 = 41,74 Arredondado para 42 mquinas.

N_mquinas rcio N_de_pessoas = 1-Taxa_de-absentismo

42 1 N_de_pessoas = 1-0,5 = 44,21 Arredondado para 45 pessoas.

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Se fizer os clculos para as restantes seces, irei obter um total de pessoas requeridas de 88. Se calcular agora a produtividade, vem:

Produtividade =

N_de_unidades_produzidas Total_de_pessoas

80 000 88

= 909,1

ou seja, Impacto Actual Futuro individual na produtividade 10% 8%-7%-9%-15% 5% 3%-3%-3%-3% 33,3 51,1 833,3 884,4 833,3 909,1 +800 Impacto real

Itens onde se intervm Absentismo Paragens por avarias

Este quadro significa que se obter um ganho de 13,6% (909,1 / 800) se se baixar o absentismo para 5% e se reduzirem em todas as seces as paragens por avarias para 3%. Mas para que isto acontea no basta colocar no papel, preciso passar prtica. nesta altura que se torna necessrio desenvolver uma ferramenta de apoio que garanta que estes valores vo ser atingidos. , portanto, necessrio identificar todas as aces a tomar para que aqueles valores sejam atingidos. A ferramenta mais vulgar o W3.Trata-se de um documento com trs colunas em que se define: 1- Qual a aco a desenvolver (What?); 2- Quem ser responsvel por ela (Who?); 3- Qual a data-limite de execuo (When?).

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Vamos simular um possvel W3 para este caso:

O qu? Fazer um alerta a todos os colaboradores para o impacto do absentismo na produtividade Criar um sistema de bnus aos cumpridores Retirar quaisquer benefcios aos mais absentistas Pedir a confirmao Segurana Social das baixas Criar um placard (quadro de honra) para afixar os nomes ou fotografias dos mais assduos Informar operadores e tcnicos de manuteno para a importncia da reduo das avarias de equipamento Reforar a formao dos operadores na operao do equipamento Qualificar (certificar) os operadores de produo na operao do equipamento Responsabilizar o departamento tcnico e impor um limite de tempo de paragem do equipamento Criar reunies dirias para anlise das causas das paragens do dia anterior Identificar a necessidade de adquirir melhores ferramentas para a reparao do equipamento

Quem? JS AT AT DF TD EC GR TO MR VC VC

Quando? 30 Junho 15 Maro 15 Maro 30 Abril 15 Maio 15 Maro 30 Julho 30 Julho 30 Maro 1 Maro 15 Abril

Na coluna Quem? esto as iniciais dos responsveis por cada aco. As datas e responsveis apresentados so obviamente fictcios. Este documento deve ser aprovado por todos os intervenientes e pela direco da empresa e deve ser revisto pelo menos mensalmente para se avaliar se as datas esto em condies de serem cumpridas. Em caso negativo, compete equipa dirigente tomar as aces necessrias ao seu cumprimento. 3.4.2. Paragens por avarias e rcio Neste caso propomo-nos actuar na reduo das paragens por avarias e no rcio, ou seja, o nmero de mquinas em que cada operador trabalha. Ao resolver-se o problema, dever-se- encontrar os seguintes valores: Itens onde se intervm Paragens por avarias Rcio Impacto Actual Futuro individual na produtividade 8%-7%-9%-15% 1-2-2-1 5%-5%-5%-8% 2-2-2-2 24,7 469,8 824,7 1269,8 824,7 1290,3 +800 Impacto real

Diminuir as paragens por avarias

Melhorar o absentismo

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