CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE

FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

- CEAMA

Gestão da
Qualidade Total
Gerisval Alves Pessoa

São Luís
Agosto de 2008
 Gerisval Pessoa
Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc

1

Revisão 03: 01/08/2008

___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
.......................................................................................................... 3
OBJETIVO
................................................................................................................. 4
PROGRAMA DO CURSO
.......................................................................................... 4
TRANSPARÊNCIAS DO CURSO
.............................................................................. 5
EXERCÍCIO No 1 - COMO DESCREVER UM NEGÓCIO E LEVANTAR AS
NECESSIDADES DOS CLIENTES
.......................................................................... 44
EXERCÍCIO No 2 - COMO ESTABELECER INDICADORES DE
DESEMPENHO
E CONSTRUIR UM GRÁFICO SEQUENCIAL
......................................................... 51
EXERCÍCIO No 3 - COMO ELABORAR UM FLUXOGRAMA
.................................. 67
EXERCÍCIO No 4 - COMO ELABORAR UM PROCEDIMENTO
OPERACIONAL ... 75
EXERCÍCIO No 5 - COMO TRATAR UMA ANOMALIA
........................................... 82
EXERCÍCIO No 6 - COMO ELABORAR UM PLANO DE AÇÃO
.............................. 99
REFERÊNCIAS
.........................................................................................................102

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 Gerisval Pessoa

INTRODUÇÃO
É com satisfação que apresentamos o Módulo Gestão da Qualidade Total,
composto
de uma base teórica e exercícios para fixação dos conceitos e aplicação
na prática
do dia-a-dia no gerenciamento das organizações.
Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num
mercado sem
fronteiras, que leva as empresas a buscarem uma maior
competitividade de seus
produtos e/ou serviços. Para que estas empresas (organizações humanas)
sobrevivam a longo prazo neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha
um excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do
negócio (visão holística).
O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total, que busca
maximizar
os resultados das organizações através da satisfação simultânea de todas
as "pessoas" que com elas se relacionam no dia-a-dia, ou seja, os clientes,
empregados,
acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores.
Para satisfazer estas pessoas, é necessário: uma estrutura
organizacional voltada
para o mercado, atuando de forma sistematizada e científica, tomando
decisões baseadas em dados e fatos; um sistema de padronização bem definido para
garantir a

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previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se
possa buscar
melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de
indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para
manter estes
resultados.
Esperamos que este Módulo, ajude de forma prática a tornar a sua
organização mais
competitiva.
Bons estudos e boa prática!
Gerisval Alves Pessoa
São Luís, 01 de agosto de 2008.

 Gerisval Pessoa

OBJETIVO

Total.

Capacitar os alunos no conceito e na prática da Gestão da Qualidade

PROGRAMA

*0

Evolução da Qualidade como Sistema Administrativo

*1

Qualidade - Conceitos e Definições

*2

Conceito de Qualidade Total (GQT)

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*3

Gerenciando para a Máxima Competitividade

*4

Gerenciando através do SDCA/PDCA

*5

Evolução da Garantia da Qualidade

*6

Crescimento do Ser Humano na Empresa

*7

Padrões Fundamentais da Empresa

*8

Padrões Organizacionais

*9

Indicadores de Desempenho

*10

Função Padronização

*11

Tratamento de Anomalia

*12

Como Atingir Metas

*13

Como Estabelecer o seu Plano de Ação

*14

Gerenciando sua Rotina Diária

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1900

1910

1920

1930

1940

1960

1950

1970

1980

2a. GUERRA
MUNDIAL GUERRA

TAYLOR

COMERCIAL

SHEWHART

FATOR
TÉCNICO

JUS
E

DEMING
JURAN

FEIGENBAUM
CROSBY
MASLOW

CCQ

McGREGOR
HERZBERG

HISTÓRIA DO DESENVOLVIMENTO
DA QUALIDADE TOTAL COMO
SISTEMA ADMINISTRATIVO

CONCRETIZAÇÃO DO
TQC

FATOR
HUMANO

NOTAS: _____________________________________________________________________
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QUALIDADE - CONCEITOS E DEFINIÇÕES

A palavra qualidade tem muitas definições, que variam de pessoa para
pessoa, de
especialista para especialista. A seguir, apresentamos algumas destas
definições:
1 - Qualidade é a ausência de falhas. (JURAN).
2 - A qualidade consiste nas características do produto que vão de
encontro às
necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação
em relação
ao produto. (JURAN).
3 - Qualidade é adequação ao uso. (JURAN).
4 - Qualidade é o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um
produto ou
serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço
exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).
5 - É a combinação de características de produtos e serviços referentes a
marketing,
engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e
serviços em
uso corresponderão às expectativas dos clientes. (FEIGENBAUM).
6 - Qualidade é a totalidade de características de uma entidade que lhe
confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explicitas e implícitas dos
clientes.
(NBR ISO 8402)
7 - Qualidade é conformidade com os requisitos. (CROSBY)
8 - Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda
perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às
necessidades
do cliente. (FALCONI).
9 - Qualidade é percebida e julgada pelo cliente em função de suas
expectativas ou
necessidades(PESSOA, G.).
10 - Deming estabeleceu quatorze pontos, conhecidos como princípio de
Deming, que
representam os fundamentos de sua filosofia para alcançar a
Qualidade:
- Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e
serviços
- Adoção da nova filosofia
- Não depender da inspeção em massa
- Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços
- Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
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métodos

-

Instituir o treinamento profissional do pessoal
Instituir a liderança
Eliminar o medo
Romper as barreiras entre os departamentos
Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal
Eliminar quotas numéricas
Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos

- Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação
desejada.

 Gerisval Pessoa

GERENCIANDO COM O GQT

Sobrevivência
Competitividade
Produtividade

1
Clientes

5

2

3

4

Empregados

Acionistas

Fornecedores

6

Vizinhos
(Meio Ambiente) Comunidade

7
Sociedade

Gerenciamento sistematizado e científico, enfocando
a satisfação de todas as pessoas simultaneamente

NOTAS: _____________________________________________________________________
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PRODUTIVIDADE
"PRODUZIR CADA VEZ MAIS E MELHOR
COM CADA VEZ MENOS".

ROMPIMENTO
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CONCEITO DE “MEIOS E FINS”
1954 - ABRAHAM MASLOW

Processos

Resultados

Autoridade

Responsabilidade

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DIMENSÕES DA QUALIDADE
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões
Qualidade

Produto

Cliente
Comunidade

Serviço
Custo
Custo
Preço

Atendimento

Moral

Segurança

Prazo Certo
Local Certo
Quantidade Certa

Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade

Cliente

Empregados

Empregado

Empregados

Cliente
Empregado
Comunidade

Usuário

NOTAS: _____________________________________________________________________
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DEFINIÇÃO DE META

É um alvo a ser atingido. Deve ser uma informação clara, concisa,
estar definida no tempo, ser mensurável e preferencialmente
numérica.
Exemplos:
Reduzir o consumo de energia elétrica da residência "X"
em 10% até 31/12/99
Aumentar a produção do minério de manganês em 15%
até 31/12/99

NOTAS: _____________________________________________________________________
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Método
Meta
(Meta)

+

Hodos

(Caminho)

Caminho para a meta
A

Método

B

"Ferramentas"

NOTAS: _____________________________________________________________________
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CICLO PDCA PARA
CONTROLE DE PROCESSOS

Plan

Action

Atue no
processo em Estabeleça
a Meta
função dos
Determine
resultados
os métodos
para alcançar
a meta

Verifique
os efeitos
do trabalho
executado

Execute
o
trabalho

Eduque
e
treine

(Colete dados)

Do

Check

NOTAS: _____________________________________________________________________
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ESTILOS X EFICÁCIA
DO GERENCIAMENTO
MELHORIA GERENCIAL

EST ILO "Y "

P

D

C

A

MELHOR

EST ILO "X"

TEMPO EMPREGADO
DE UM TRABALHO

NOTAS: _____________________________________________________________________
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NOTAS: _____________________________________________________________________
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GERENCIAMENTO PARA MANTER
META PADRÃO

S
D

1

META PADRÃO:

2

PADRÃO:

3

EXECUÇÃO:

4

Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

Estabelecido para atingir as metas padrão

Cumprir o PADRÃO

VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do PADRÃO
Resultado

C

450

n=2

LSC = 449,79
LC = 406,31

400

SIM

LIC = 362,84

EFETIVO
?

350
100

NÃO

A

LSC = 75,55

50

LC = 23,13

0
1 2 3 4 9 10 11 12 Tempo

5

AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa

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GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
META DE MELHORIA

1
2

P

3
4

D

5
6

C
NÃO

PROBLEMA:
Identificação do Problema

OBSERVAÇÃO:
Reconhecimento das características do
problema

ANÁLISE:
Descoberta das causas principais

PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas ãs causas principais

EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"

VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividadade da ação
MELHOR

NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES

EFETIVO
?

META

SIM

PADRONIZAÇÃO:

A

7

92

93

J

94

D

Eliminação definitiva das causas

CONCLUSÃO:

8

Revisão das atividades e planejamento para
trabalho futuro

NOTAS: _____________________________________________________________________
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GERENCIAMENTO DA ROTINA E
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (HOSHIN)
GERENCIAMENTO
DA ROTINA

GERENCIAMENTO
DA ROTINA
A S2
C D

A P

MELHORIA

C D

A H
C D

A S1

PARA MANTER O NÍVEL
MÍNIMO EXIGIDO

C D

INOVAÇÃO. ATINGIR O
ALVO DO NOVO RUMO

S:

STANDARD (PADRÃO)

P:

PLAN: (PLANO)

H:

HOSHIN (DIRETRIZ)

NOTAS: _____________________________________________________________________
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PDCA APLICADO COM OS OBJETIVOS DE MANTER
E MELHORAR

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

METAS
ANUAIS

PROBLEMAS
RELEVANTES

AP
CD
AÇÃO
CORRETIVA

AS
CD

MELHORA

PADRÕES
PRODUTOS /
SERVIÇOS

MANTÉM

NOTAS: _____________________________________________________________________

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PAPÉIS DESENVOLVIDOS NO TRABALHO DO DIA A DIA
PAPÉIS

SITUAÇÃO

DIREÇÃO

GERENCIAMENTO

ASSESSORIA
(TÉCNICA)
SUPERVISÃO

EXECUÇÃO

NORMAL

OCORRÊNCIA DE
ANOMALIAS

Estabelece METAS e medidas que
garantem a sobrevivência da empresa a
part ir do plano estratégico.

Atinge METAS através
adequadas
Treina a função Supervisão.

de

medidas

Estabelece METAS para corrigir a "Situação
Atual".
Compreende o "Relatório da Situação Atual".
Faz periodicamente, o "Relatório da Situação
Atual" para a direção.
Elimina as anomalias relevantes atuando nas
causas fundamentais (PDCA).
Revê periodicamente as anomalias detectando
as anomalias crônicas (Análise de Pareto).
Verifica diariamente as anomalias no local de
ocorrência atuando complementarmente à
função Supervisão.

Ajuda a função gerencial contribuindo com conhecimento técnico.

Supervisiona se a função execução está
cumprindo os padrões.
Treina a função execução.

Registra as anomalias e relata para a função
gerencial.
Conduz Análise das Anomalias, atacando as
causas imediatas (p. ex.: o padrão foi
cumprido?).
Relata as anomalias.

Cumpre os Padrões
Sugere melhorias.

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do Cliente

Nível Satisfatório

OS TRÊS ENFOQUES DA GARANTIA
DA QUALIDADE

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Foco
Inspeção:
Produto final
Controle da Qualidade:
Processo (ação corretiva)
Garantia da Qualidade:
Sistema (ação preventiva)
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GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO
DO SER HUMANO NA EMPRESA
Descobrir a
capacidade

Seleção
e admissão
Lotação e
acompanhamento

Descobrir a
capacidade

Executar o trabalho

Curriculum, testes,
e entrevistas
Manifestação
individual
Pesquisa de clima
Atingir metas
individuais
Atingir metas
do setor
Treinar no serviço
(OJT)

Gerenciamento do
Crescimento
do ser Humano
na Empresa

Utilizar e desenvolver
a capacidade

Educar e treinar

Treinar fora
do serviço (OffJT)
Incentivar o
auto-desenvolvimento
Rodízio
5S

Utilizar e
desenvolver
a capacidade

Promover programas
participativos

Avaliar e
retribuir

CCQ
Programa de
Sugestões

Avaliar
Avaliar e retribuir

Avaliar o
desempenho
Plano de cargos

Retribuir

Reconhecimento e
premiação
Carreira e
sucessão

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
HUMANAS (A. MASLOW)
Necessidades Básicas

Simultaneidade

Realização do seu próprio
potencial, auto-desenvolvim.,
criatividade, auto-expressão,

Auto-realização

Auto-confiança,
independência, reputação.

Sentimentos de aceitação,
amizade,
associação,
de
pertencer a um grupo.

Ego ou estima

Sociais

Proteção sua e da familia,
estabilidade no lar e no
emprego.
Sobrevivência,
roupa e teto.

Aplicadas
Resolver Problemas, Partic. de
Projetos Desafiadores, Partic. de
Eventos de E&T
Reconhecim., Elogios, Títulos,
Símbolos de Status, Promoção,
Concursos
Grupos de Trabalho (formais e
inform.), Assoc., Participação de
Eventos
Plano
de
Carreira,
E&T,
Indenizações, Planos de Seguro,
Benefícios, Sistemas Premiação

alimentação,

Salário, Férias, Intervalos, Água,
Temp.
Adequada,
Ambiente
Limpo/Saudável

Fisiológicas

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

CONCEITO DE

5S

É a derivação das palavras de origem
Japonesa adaptadas para o Português que
busca a mudança no comportamento e
nos hábitos das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SÃO:

JAPONÊS

5S-01-0

• SEIRI
• SEITON
• SEISOU
• SEIKETSU
• SHITSUKE

PORTUGUÊS
• SENSO DE UTILIZAÇÃO
• SENSO DE ORDENAÇÃO
• SENSO DE LIMPEZA
• SENSO DE ASSEIO
• SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

RESULTADOS DOS 5S
Procedimentos
de Trabalho

Beneficiados
Empregado
Cliente (Produto)

Mais fáceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rápidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

PARA QUE SERVE O PROGRAMA 5S?
PARA PROMOVER O BEM ESTAR DO HOMEM
PARA A MELHORAR A QUALIDADE DE VIDA
PARA PREVENIR ACIDENTES
PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
PARA MELHORAR O MORAL DOS EMPREGADOS
PARA MELHORAR O AMBIENTE DE TRABALHO
PARA MUDAR DE COMPORTAMENTOS E HÁBITOS
PARA INCENTIVAR A CRIATIVIDADE
PARA PREVENIR QUEBRAS
PARA ELIMINAR DESPERDÍCIOS
PARA DESENVOLVER ELEMENTOS BÁSICOS DO GQT

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

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 Gerisval Pessoa

O que é o Senso de Utilização Seiri?
É identificar os itens e materiais necessários e desnecessários de
cada posto de trabalho, isto é, manter no local de trabalho
apenas o que o empregado realmente precisa e usa.

O que é o Senso de Ordenação Seiton?
• É determinar o local para se encontrar com facilidade algum
documento, material, objeto ou equipamento.
• É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis,
sem precisar procurá-los.

O que é o Senso de Limpeza Seisou?

É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo só
por varrer, espanando só por espanar.
• É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e os
equipamentos.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

O que é o Senso de Asseio
Seiketsu?
• É verificar se o pensamento, se o espírito do programa esta
implantado, isto é, checar e aprimorar o resultado parcial do 5S
em toda a Empresa até esta quarta etapa do processo.
• É ter saúde física e mental.

O que é o Senso de Autodisciplina
Shitsuke?
• É ter os empregados habituados a cumprir os procedimentos
operacionais , ética e padrões estabelecidos pela Empresa.
• É adquirir bons hábitos.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

CONCEITO E OBJETIVO DO CCQ
CONCEITO:

CCQ é a atividade de grupos voluntários e autônomos,
constituídos, preferencialmente, de, no mínimo 3 e no máximo 7
participantes de uma mesma área de trabalho.

OBJETIVO:

Aprimorar tudo o que cerca seu trabalho, contribuindo para o
crescimento do ser humano, através da participação na
solução de problemas atuais e potenciais, de forma contínua.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

FUNDAMENTOS DO CCQ
Contribuir para o desenvolvimento
da Empresa:
• Participar dos processos decisórios
• Aplicar talento

Extravazar capacidade
criadora:
• Autodesenvolvimento
• Auto-realização
• Estima

PRINCÍPIOS BÁSICOS:
• Autodesenvolvimento;
• Prazer em trabalhar;
• Participação;
• Aplicação de técnicas de controle de qualidade;
• Fortalecer atividades dos círculos;
BENEFICIÁRIOS:
• Desenvolvimento mútuo;
• Empregados;
• Usar criatividade;
• Grupo;
• Consciência;
• Empresa;
• Voluntariedade.
• Sociedade.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

OBJETIVOS DO PROGRAMA
DE SUGESTÕES
O Programa de Sugestões visa obter RESULTADOS PARA A EMPRESA
através do desenvolvimento do POTENCIAL CRIATIVO DO
EMPREGADO:
Abrir espaços para que o empregado possa apresentar sugestões de
melhorias nas atividades da EMPRESA. E mais do que: ser reconhecido
e premiado por sua iniciativa.
Participar, criar e melhorar a relação EMPRESA/empregado,
colaborando com idéias novas que levarão a EMPRESA a se manter
mais produtiva e competitiva.
Satisfazer as necessidades sociais de estima e realização por pertencer
à EMPRESA além de proporcionar a oportunidade de ser reconhecido e
premiado.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

UTILIZAÇÃO DO PROGRAMA DE
SUGESTÕES COMO FERRAMENTA
Melhorar os processos produtivos.
Melhorar as condições de trabalho.
Melhorar a produtividade.
Melhorar as relações interpessoais.
Melhorar o "clima" da empresa.
Melhorar a ação gerencial.
Melhorar a percepção e a visão crítica.
Melhorar a comunicação entre os empregados.

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CRENÇAS

São convicções íntimas adotadas com fé, ou um
conjunto de sentimentos que um indivíduo ou
organização agrega ao longo de sua existência.

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 Gerisval Pessoa

VALORES

São normas, princípios ou padrões sociais
aceitos ou mantidos por indivíduos, classe,
organização ou sociedade.

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

ÉTICA
É sempre uma indagação sobre como
fazemos o que fazemos, indicando uma
necessidade de encontrarmos um ponto
de legitimação de nossas ações. Ponto
este que se modifica com as diversas
concepções que toma a ética no tempo e
no espaço.

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

MISSÃO

É a razão da existência da organização,
delimitando as atividades dentro do espaço
que deseja ocupar em relação as oportunidades do negócio.

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

VISÃO

É um quadro claro que define o futuro,
tendo o poder de motivar e inspirar. A
visão contribui para que a organização
defina as suas diretrizes de longo, médio
e curto prazos.

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

AÇÕES PARA MELHORAR UM
SISTEMA DE GESTÃO

VISÃO
Metas e
Medidas
Táticas

Metas e
Medidas
Operacionais

Para o Ano

Para 2 a 3 Anos

Metas e
Medidas
Estratégicas

Para 5 Anos ou mais

Impulsionadores-chave
Missão

Negócio(s)
Ideologia, Valores, Crenças, Código de Ética e Conduta e Conhecimento
Cultura

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

FUNÇÃO

Conjunto de obrigações de uma pessoa ou de
um órgão em sua atividade profissional.

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

GERENCIAMENTO FUNCIONAL OU DA
ROTINA

É uma atividade organizada para que a
responsabilidade e autoridade de cada
órgão e de cada empregado sejam exercidas
de forma efetiva e eficaz, determinando-se
itens de controle e de verificação vitais,
conhecendo-se a situação com regularidade
e tomando-se as medidas adequadas.

NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

PADRÕES ORGANIZACIONAIS

Definição clara da responsabilidade e
autoridade de cada órgão e empregado da empresa:
- Estrutura Organizacional
- Atribuições Orgânicas
- Descrição de Cargos
- Comitês

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Revisão 03: 01/08/2008

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

VOCÊ É O PRESIDENTE
DE UMA PEQUENA EMPRESA
QUALIDADE INTRÍNSECA
Matéria
Prima

Máquina

Medidas
CUSTO

PRODUTOS
SERVIÇOS

LOCAL CERTO
ATENDIMENTO

QUANTIDADE CERTA
HORA CERTA

Meio
Ambiente

Método

DOS CLIENTES

Mão-de-obra
SEGURANÇA

PESSOAS

DOS VIZINHOS
DOS EMPREGADOS

MORAL
ITENS QUE MEDEM A QUALIDADE TOTAL,
PORTANTO A SATISIFAÇÃO DE TODAS
AS PESSOAS

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

Exercício

Como Descrever um Negócio e levantar

as
1

necessidades dos clientes

Objetivos 1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina e
descrever a autoridade e responsabilidade.
2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital
e levantar as suas necessidades nas dimensões da
Qualidade Total (q,C,A,M,S).

Métodos

1 - Cada grupo deverá verificar a experiência

profissional de cada

membro e escolher o tipo de negócio a ser definido.
2 - Eleger o produto/serviço prioritário, seu respectivo cliente

vital e
dimensão

Material

estabelecer no máximo uma necessidade para cada
da Qualidade Total.
O grupo deverá preencher os campos A, B e C da Tabela I,
utilizando pincel atômico.
1. Formulário (Tabela I) (flip-chart)
2. Pincel atômico (4 cores)

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Revisão 03: 01/08/2008

___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

3. Fita crepe
4. Formulário de descrição de um Negócio
5. Papel flip-chart
.

Apresentação
Durante a apresentação indicar:
1. Atribuições Orgânicas
2. Recursos (Materiais/Humanos)
3. Saídas (Produtos/Serviços)
4. Clientes (Partes interessadas)
5. Insumos (Entradas/Fornecedores).

 Gerisval Pessoa

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc

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Revisão 03: 01/08/2008

PRINCIPAIS RECURSOS:

1.
2.
3.

FUNÇÕES:

MISSÃO:

CLIENTES

(PARTES INTERESSADAS)

SAÍDAS

(PRODUTOS/SERVIÇOS)

ATRIBUIÇÕES
ORGÂNICAS
ENTRADAS
FORNECEDORES

DESCRIÇÃO DE UM NEGÓCIO

___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc

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Revisão 03: 01/08/2008

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc

Campo (A)

PRODUTO/
SERVIÇO

Campo (B)

CLIENTE

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Campo (C)

SEGURANÇA

MORAL

ATENDIMENTO

CUSTO

QUALIDADE

NECESSIDADES

Campo (D) Campo (E)

Campo (F)

Campo (G)

ITEM DE
UNIDADE FREQUÊNCIA PRIORIDADE
CONTROLE DE MEDIDA DE MEDIÇÃO

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES
DOS CLIENTES

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DEFINIÇÃO DE
RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE
AUTORIDADE

RESPONSABILIDADE
METAS

MATÉRIAS
PRIMAS

MÁQUINAS

MEDIDAS

RESULTADOS
MEIO
AMBIENTE

MÃO
DE OBRA

MÉTODO

SUA ÁREA GERENCIAL
(MEIOS)

(FINS)

ITENS DE
CONTROLE

QUALIDADE TOTAL
SATISFAÇÃO
DAS
PESSOAS

CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
COMUNIDADE

OBJETIVO

ITENS DE
VERIFICAÇÃO

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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Item de Controle
ou Indicador-Chave

São indicadores estabelecidos, a partir dos resultados do trabalho
realizado, que deverão ser acompanhados, gerenciados.
Exemplos: número de reclamações, número de impactos
ambientais, US$/t, volume produzido.
Item de Verificação

• São indicadores estabelecidos, entre os fatores causais que mais
afetam os resultados do trabalho realizado, que deverão ser
acompanhados, gerenciados. Os itens de verificação são,
geralmente, estabelecidos a partir dos 6M.
Exemplo: Se o volume de produção for um item de controle, a
disponibilidade de equipamentos será um item de verificação.

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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GRÁFICO ESPINHA DE PEIXE
IDENTIFICAÇÃO
DE PRODUTOS

IDENTIFICAÇÃO
DOS CLIENTES

ITENS DE CONTROLE

ITENS DE VERIFICAÇÃO

SEGURANÇA

MEIO
AMBIENTE

MORAL

MEDIDA

ATENDIMENTO
CUSTO
Nº DE DEFEITOS

MAT.
PRIMA

MÁQUINA

MÉTODO

MÃO DE
OBRA

CAUSAS

QUALIDADE

MOTOR A
REDUTOR
REDUTOR A
CORREIA Z
CHAVE 1
OUTROS

90 70 50 45 24 22 21 20
30 35 30 35 35 42 36 33
90 70 50 40 35 20 20 22
70 60 50 60 20 31 25 24
60 28 40 50 15 20 19 19
20 20 40 25 20 35 40 25

EFEITOS

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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GRÁFICO DE ÍTEM DE CONTROLE OU DE
VERIFICAÇÃO
(MODELO CONCEITUAL)
VALOR
MÉDIO
(16)

NÚMERO DE ACIDENTES

20

MELHOR

10

LINHA DE
META

META
(8)
(4)

BENCHMARK

0
VALOR VALOR J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M
MÉDIO MÉDIO
1997
1998
1999
1995 1996
Elementos importantes do gráfico:
1. Indicador escolhido
2. Histórico (valor médio) dos 3 últimos anos
3. Benchmark
4. Valores das metas
5. Linha de meta

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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Exercício
itens de
2
seqüencial.

de um

Como estabelecer itens de controle,
verificação e construir um gráfico

Objetivos 1 - Aprender como estabelecer o sistema de gerenciamento

ênfase na
acompa-

negócio, através de itens de controle e verificação com
"gestão à vista".
2 - Aprender como construir um gráfico seqüencial para o
nhamento do desempenho de um item de controle.

Métodos

1 - Com base no exercício 1, cada grupo deverá

estabelecer os itens

(completar o
respectivos itens
exercício,

de controle para as necessidades do cliente, priorizando os
mesmos.
O grupo deverá preencher os campos D, E, F e G
exercício 1). Para o item de controle prioritário e

de verificação, deverão ser simulados gráficos de controle.
2 - Com base nas informações contidas na proposição deste
mostrada a seguir, cada grupo deverá construir, em papel

flip-chart

quadriculado, um gráfico seqüencial para um item de

controle

prioritário. O grupo deve seguir as etapas para construção

do

gráfico seqüencial que são descritas e exemplificadas nas
próximas páginas.
Após a execução do exercício será distribuído o gabarito,

com

comentários do instrutor.

Material

2.
3.
4.
5.

1. Formulário IC/IV (Flip-chart)
Pincel atômico (4 cores)
Régua
Papel flip-chart
Fita crepe

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(Flip-chart)
seqüencial

6. Formulário de Levantamento de Necessidades do Cliente
7. Proposição do exercício sobre como construir um gráfico
para um item de controle.

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Revisão 03: 01/08/2008

ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM DE CONTROLE

ITEM VERIFICAÇÃO

DETERMINAÇÃO DE ITENS DE
CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

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Como Construir um Gráfico Seqüencial
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para um Item de Controle
O gerente da lavanderia LAVBEM adotou como prioritários os
seguintes

itens de controle:

*15 Prioridade 1: Porcentagem de roupas danificadas (Qualidade)
*16 Prioridade 2: Porcentagem de entregas atrasadas (Atendimento)

Os 'benchmarks" para estes itens de controle são:
*17 Porcentagem de roupas danificadas: 1%
*18 Porcentagem de entregas atrasadas 2%
As metas de melhoria estabelecidas, no início de 1997, para estes
itens de
controle, foram:
*19 Reduzir a porcentagem de roupas danificadas de 4% para 2% até 31/12/97
*20 Reduzir a porcentagem de entregas atrasadas de 10% para 5% até 31/12/97
Para acompanhar o atingimento da meta referente ao item de
controle
Porcentagem de Roupas Danificadas, o gerente da LAVBEM
construiu um
gráfico seqüencial.

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Trabalho dos Grupos
Exercício
Com base nos dados mostrados na tabela abaixo e no método em
anexo,
os grupos deverão construir um gráfico seqüencial para o item de
controle
Porcentagem de Entregas Atrasadas, onde
Porcentagem de
Número de entregas atrasadas
entregas atrasadas =
Número total de entregas
realizadas pela LAVBEM

Porcentagem Mensal de Entregas Atrasadas da Lavanderia
LAVBEM em 1997
Mês

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Porcentagem

9,7

10,2

9,5

7,8

7,5

7,0

6,4

5,5

5,1

4,8

5,0

4,6

Porcentagem média de entregas atrasadas na LAVBEM em 1995 = 10,6
Porcentagem média de entregas atrasadas na LAVBEM em 1996 = 10,0

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Método para a Construção de um
Gráfico Seqüencial para um Item de Controle
1. DETERMINE O ITEM DE CONTROLE CUJO DESEMPENHO SERÁ
ACOMPANHADO.
Exemplo:
Porcentagem de roupas danificadas na lavanderia LAVBEM, onde
Porcentagem de
Número de roupas danificadas
roupas danificadas =
Número de roupas lavadas,
secas e passadas

X 100

2. DETERMINE A UNIDADE DE MEDIDA DO ITEM DE CONTROLE
Exemplo: %
3. COLETE DADOS REFERENTES AOS VALORES MÉDIOS ASSUMIDOS
PELO ITEM DE CONTROLE NOS DOIS ANOS ANTERIORES
Exemplo:

1995: 4,8%
1996: 4,0%

4. DETERMINE O VALOR DO "BENCHMARK"
Exemplo: 1%
E

5. ESTABELEÇA A META A SER ATINGIDA (VALOR A SER ALCANÇADO
PRAZO NO QUAL ESTE É CONSEGUIDO).
Regra prática para se estabelecer metas de melhoria: melhorar 50% em
relação a situação atual, no prazo de um ano.
Exemplo:
Reduzir a porcentagem mensal de roupas danificadas na lavanderia
LAVBEM de 4% para 2%, até 31/12/97

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Revisão 03: 01/08/2008

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DE

6. INICIE A CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO, ESCOLHENDO UMA ESCALA
FÁCIL LEITURA PARA O EIXO VERTICAL.
(a) Se a direção "melhor" é para baixo :

maior da
anual ou

O menor valor da escala deve ser inferior ao "benchmark" . O valor
escala deve ser superior ao valor máximo observado para a média

mensal do item de controle. Quando o gráfico for construído em
papel A4, uma
sugestão é deixar de 8 a 12cm entre o menor e o maior valor da
escala.
Exemplo:
- "Benchmark": 1%
- Valor máximo observado para a média anual do item de controle:
4,8%
Nestas condições é apropriado escolher:
- Menor valor da escala: 0%
- Maior valor da escala: 5%
- Divisões da escala: de 1% em 1%, com 1% = 2cm
Portanto:
- Comprimento do eixo vertical: 10cm.
(b) Se a direção "melhor" é para cima :
para a
deve ser
A4, uma
escala.

O menor valor da escala deve ser inferior ao valor mínimo observado
média anual ou mensal do item de controle e o maior valor da escala
superior ao "benchmark". Quando o gráfico for construído em papel
sugestão é deixar de 8 a 12cm entre o menor e o maior valor da

7. ESCOLHA UMA ESCALA APROPRIADA PARA O EIXO HORIZONTAL.
Siga as seguintes orientações para marcar as divisões do eixo
horizontal:
*21 As duas barras que representarão as médias dos anos anteriores devem ter
a
mesma largura.
*22 Os espaçamentos entre as duas barras e entre a última barra e o primeiro
mês do
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Revisão 03: 01/08/2008

___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

ano em curso devem ser iguais à metade da largura das barras.
*23 Os espaçamentos entre os meses devem ser iguais.
*24 O comprimento do eixo horizontal (considerando apenas a distância do mês
de
janeiro ao mês de dezembro do ano em curso) não devem ser muito
maior ou
muito menor que o comprimento do eixo vertical.
Exemplo:
*25 Largura das barras: 1cm.
*26 Espaçamento entre os meses: 1cm.
Nestas condições:
*27 Comprimento do eixo horizontal (meses): 12cm.

 Gerisval Pessoa

8. DESENHE AS ESCALAS EM PAPEL MILIMETRADO
Exemplo: Figura 1.
9. IDENTIFIQUE AS VARIÁVEIS REPRESENTADAS EM CADA EIXO E A
UNIDADE
DE MEDIDA UTILIZADA, QUANDO FOR O CASO.
Exemplo: Figura 1.
10. CONSTRUA AS BARRAS PARA REPRESENTAR OS RESULTADOS
MÉDIOS
DOS ANOS ANTERIORES.
A altura de cada barra deve ser igual ao resultado médio
correspondente.
Escreva o resultado médio no topo de cada barra.
Exemplo: Figura 1.
ANO

11. DESENHE UMA LINHA TRAÇEJADA LIGANDO O VALOR MÉDIO DO

LINHA

ANTERIOR AO VALOR DA META. ESTA LINHA É DENOMINADA DE
META.
Escreva o valor da meta no final da linha meta.
Exemplo: Figura 1.

12. DESENHE UMA LINHA HORIZONTAL PARA REPRESENTAR O
"BENCHMARK"
Utilize um tracejado diferente do empregado para desenhar a linha
meta para
representar o 'benchmark". Escreva o valor do ' benchmark" no final
da linha.
Exemplo: Figura 1
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Revisão 03: 01/08/2008

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13. DESENHE UMA SETA INDICANDO A DIREÇÃO " MELHOR'
Exemplo: Figura 1
14. MENSALMENTE, COLETE DADOS REFERENTES AO ITEM DE
CONTROLE E
MARQUE OS VALORES REAIS OBTIDOS POR PONTOS ( . ) NO
GRÁFICO.
Exemplo: Dados.
Porcentagem Mensal de Roupas Danificadas na Lavanderia
LAVBEM em 1997
Mês

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Porcentagem

4,2

3,9

3,0

3,1

3,0

3,0

2,2

3,2

2,1

2,0

1,9

1,8

Porcentagem média de roupas danificadas na LAVBEM em 1995 = 4,8
Porcentagem média de roupas danificadas na LAVBEM em 1996 = 4,0
15. LIGUE OS PONTOS MARCADOS NO GRÁFICO COM LINHAS
CONTÍNUAS.
Exemplo: Figura 1.

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16. REGISTRE AS INFORMAÇÕES IMPORTANTES QUE DEVAM
CONSTAR NO
GRÁFICO.
Nome da empresa.
Nome da gerência.
Identificação do item de controle
Dimensão da qualidade envolvida.
Periodicidade do controle.
Responsável pela construção do gráfico.
Exemplo: Figura 1.
17. INTERPRETE O GRÁFICO SEQÜENCIAL
Exemplo:
Os resultados obtidos nos meses de janeiro e fevereiro estão um pouco
acima da
linha de meta (no limite da margem de tolerância de 5%), indicando
que no início
da aplicação das atividades de melhoria era necessário um esforço
maior da
equipe responsável. A partir de março a melhoria prevista começou a
ser alcan-

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61

Revisão 03: 01/08/2008

___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

causa foi

çada. No entanto, ocorreu um resultado ruim no mês de agosto, cuja

identificada e eliminada, sendo então possível atingir a meta no final
do ano de
1997.
ICNº IC-E-XYW
Dimensão: Qua lidade
Con trole: Mensal

Porcenta gem de Roupa s
Danificad as (%)

Empre sa : Lavbem
Responsáve l: Aug usto Bica lho

5,0

4 ,8
4 ,0

ME LHOR

4,0
3,0

META
(2%)

2,24

2,0
"BENCHMARK"
(1%)

1,0
0
95

96

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

ACUMULADO

Figura 1

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___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

Ciclo

Etapas do Planejamento

1

Etapas da Melhoria

Identificar as
necessidades dos clientes
Estabelecer o conceito do
produto

1
2

Identificação do
Problema
Observação

Projetar o produto e o
processo
Estabelecer os
padrões-proposta

3

Análise

4

Plano de ação

5

Fabricar e testar o
lote-piloto

5

Ação

6

Verificar a satisfação
do cliente

6

Verificação

7

Estabelecer a padronização
final

7

Padronização

8

Reflexão sobre o processo
de desenvolvimento

8

Conclusão

2
3
4

1

Reconhece o padrão

2

Educa e treina nos padrões

3

Trabalha conforme os padrões

4

Verifica o cumprimento dos padrões

5

Verifica resultados do trabalho

6

Relata Anomalias

7

Age sobre os sintomas e causas imediatas

8

Complementa ações para evitar reincidência

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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PADRÃO

Todo e qualquer compromisso documentado,
utilizado em comum e repetidas vezes pelas
pessoas relacionadas com uma determinada
função.
(M. Umeda)

PADRONIZAÇÃO

Atividade sistemática para estabelecer
PADRÕES, utilizar PADRÕES e avaliar o seu
resultado.
Avaliar quanto:
. ao cumprimento do Padrão
. aos resultados decorrentes do seu uso
(M. Umeda)

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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IMPORTÂNCIA DA
PADRONIZAÇÃO
- Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade

- Registrar o conhecimento
tecnológico da organização
- Estabilizar os processos
- Constituir a base para a
melhoria contínua

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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VANTAGENS DA PADRONIZAÇÃO
PARA O EXECUTANTE
Fazer o melhor, com menor esforço
Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem frequente da
Gerência
Reduzir perdas de tempo e
retrabalho
Saber como evitar a anomalia
Estimular a participação e o
envolvimento
Maior segurança no ambiente de
trabalho

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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VANTAGENS DA PADRONIZAÇÃO
PARA O GERENTE
Avaliar por resultados e não por
sentimentos
Eliminar a interferência frequente
no trabalho do subordinado
Supervisionar, sem necessidade de
ordens frequentes da Gerência
Eliminar o esforço de procurar a
solução do mesmo problema
repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exercício do controle
Ter tempo para melhorar os
resultados junto com a equipe

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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CARACTERÍSTICAS DE
UM PADRÃO
1- FÁCIL DE SER COMPREENDIDO E
CUMPRIDO PELO USUÁRIO
2- SIMPLES
3- CONCRETO
4- BASEADO NA PRÁTICA
5- RESULTADO DE CONSENSO
6- COERENTE COM OUTROS PADRÕES
INTERNOS, NORMAS E LEGISLAÇÃO
7- APROVADO POR CHEFIA DE NÍVEL
SUPERIOR À DA ÁREA USUÁRIA DO
PADRÃO
8- CONTER :
TÍTULO
NUMERAÇÃO
FORMA PADRONIZADA
DATA DA ÚLTIMA REVISÃO

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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NOTAS: _____________________________________________________________________
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Exercício
3

Como elaborar um fluxograma

-------------------------------------------------------------------------------------------*28

da

Objetivo

Aprender como construir um fluxograma a partir da descrição
forma de funcionamento de um processo

-------------------------------------------------------------------------------------------*29

Método Com base nas informações contidas na descrição da forma de

funcionamento de um processo, apresentada a seguir, cada
grupo deverá elaborar um fluxograma de processo descrito. O
fluxograma deverá ser bem simples, utilizando a simbologia
em anexo. Após a execução do exercício será distribuído o
gabarito, com comentários do instrutor.

-------------------------------------------------------------------------------------------*30

Material

1. Anexo (simbologia)
2. Transparências em branco
3. Pincel atômico ( 4 cores )

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FLUXOGRAMA
Definição:
Gráfico que representa o fluxo de um
processo ou uma seqüência normal de
geração de um produto ou serviço.
Símbolo

Significado
Início, Fim e
Conexão com
outro processo

Processamento,
ou operação,
ou atividades.

Início, Fim , entrada
ou saída para outro
fluxo. Inscrever a
identificação do
fluxo conectado.
Descrever,
sucintamente a
operação, no
interior do símbolo.
Inscrever a pergunta
sob a qual será
tomada a decisão.

Decisão

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Instruções

Conector de página

Inscrever o número
da conexão.

Linha de fluxo

Para interligar os
símbolos

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Descrição do Processo de Recebimento
da Roupa Suja na Lavanderia Lavbem
Assim que um cliente chega a uma das lojas da lavanderia
Lavbem para
entregar a roupa suja para ser lavada, duas situações podem
ocorrer:
*31 Pelo menos um funcionário está desocupado. Neste caso, um funcionário
imediatamente se dirige para atender o cliente.
*32 Todos os funcionários estão ocupados. Nesta situação o cliente pode decidir
esperar para ser atendido ou então se retirar da loja.
A primeira atividade que um funcionário executa ao atender o cliente
consiste em
inspecionar o estado da roupa, com o objetivo de verificar se existem
manchas,
rasgos, furos, descorados, puídos ou brilho feito por ferro de passar. Caso
algum
destes “inconvenientes” tenha sido encontrado, o funcionário comunica o
fato ao
cliente, alerta ao cliente que o serviço talvez não fique perfeito e pergunta
que
mesmo assim o cliente quer que a roupa seja lavada. Se a resposta for
afirmativa,
ou se não existir nenhum destes “inconvenientes”, o funcionário consulta
a tabela
e informa o preço do serviço ao cliente, dizendo que o pagamento ocorrerá
no
momento da retirada da roupa lavada. Se o cliente concordar com o preço,
o
funcionário informa a data que a roupa poderá ser entregue. Se o cliente
concordar
com a data, o funcionário preenche a ordem de serviço. A seguir , o
funcionário
anexa uma das vias da ordem de serviço à roupa, guarda a roupa no local
apropriado, entrega a outra via ao cliente e agradece pela preferência.

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 Gerisval Pessoa

DEFINIÇÕES
SISTEMA :
Conjunto de processos distintos e
interdependentes que, funcionando de
forma integrada e coordenada, busca
atingir um objetivo comum.
PROCESSO :
Conjunto de tarefas distintas e interligadas
que produz um resultado específico.
TAREFA :
Conjunto de passos distintos e interligados
que produz um resultado específico.
PASSO* :
Menor unidade na execução de uma tarefa.
* Passo é chamado também de
atividade

NOTAS: _____________________________________________________________________
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FLUXOGRAMA DE FUNÇÃO
EXEMPLO
AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS
INÍCIO

RECEBER E
ANALISAR RC

A

SELECIONAR
PROPONENTES

B

PLANEJAR
COMPRA

C

LICITAR

D

JULGAR
PROPOSTAS

E

EFETUAR
CONTRATAÇÃO

F

FIM

NOTAS: _____________________________________________________________________
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FLUXOGRAMA DO PROCESSO "A"
RECEBER E ANALISAR RC
RECEBER RC
PROTOCOLADA
PELA SECRETÁRIA

1

DEFINIR
COMPRADOR
RESPONSÁVEL

A
B

CLASSIFICAR
E ANALISAR
CONSISTÊNCIA
DA RC

C
D

VERIFICAR
PREENCHIMENTO
DA RC

E
F

RC
CORRETA
?

N

CONTATAR
REQUISITANTE

S
REGISTRAR
DADOS DA RC
NO SISTEMA

S
CORREÇÃO
SIMPLES
?

N
ABRIR PASTA
DO
PROCESSO
PASSAR PASTA
DO PROCESSO
PARA O COMPRADOR

TAREFAS CRÍTICAS
(REQUEREM PRO)

DEVOLVER PARA
REQUISITANTE

1

B

NOTAS: _____________________________________________________________________
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EXEMPLO DE UM PROCEDIMENTO
OPERACIONAL
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
EMPRESA "Z"

PROCEDIMENTO OPERACIONAL

NOME DA TAREFA
VERIFICAÇÃO DO ÓLEO DO MOTOR
E ÁGUA DO RADIADOR E BATERIA

CÓDIGO
DT. CRIAÇÃO

DT. REVISÃO

RESPONSÁVEL
FRENTISTA

MATERIAL NECESSÁRIO
FUNIL
ÓLEO PARA MOTOR

TROCO
CANETA

ÁGUA NATURAL

NOTA FISCAL

ÁGUA DESTILADA

ESTOPA

ATIVIDADES

01 - Abrir o capô.
02 - Retirar e limpar a vareta de óleo do motor
03 - Colocar a vareta, retirá-la em seguir e ler o nível.
04 - Recolocar a vareta.
05- Se necessário e o cliente desejar, completar com óleo compatível, após a abertura da tampa do motor
e colocação do funil.
06 - Retirar o funil e recolocar a tampa do motor.
07 - Abrir a tampa do radiador e verificar o nível da água.
08 - Se necessário, completar a água até o nível.
09 - Fechar o radiador.
10 - Retirar as tampas da bateriae verificar o nível da água.
11 - Se necessário e cliente desejar, completar com água destilada até o nível.
12 - Recolocar as tampas da bateria.
13 - Fechar o capô.
14 - Ocorrendo despesas emitir Nota Fiscal.
15 - Receber o pagamento, agradecer e se despedir do cliente.

MANUSEIO DE MATERIAL

01 - O funil deve estar sempre limpo.
02 - Evitar derramamento de óleo no motor
03 - Limpar a parte superior da bateria antes da retirada das tampas.
04 - Retirar a tampa do radiador permitindo o alívio de pressão.

RESULTADOS ESPERADOS

01 - Veículo com óleo do motor, água do radiador e da bateria verificados e, se for o caso, conforme os desejos do
cliente.
02 - Atendimento com presteza e cortesia.

AÇÕES CORRETIVAS

01 - Se ocorrer derramamento de óleo limpar imediatamente com estopa.
02 - Caso seja colocada água em excesso na bateria e ocorrendo vazamento da solução, fecharr as tampas, lavar os
locais de incidência com bastante água e enxugar.
03 - Se ocorrer superaquecimento (água do radiador fervendo), primeiramente resfriá-lo com jato de água e, depois
retirar a tampa para completá-lo

PALAVRAS-CHAVE

ELABORAÇÃO

APROVAÇÃO

Motor, Bateria, Radiador

Frentistas e Supervisor

Gerente do Posto

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 Gerisval Pessoa

EXEMPLO DE UM PROCEDIMENTO
OPERACIONAL (Pictórico)
NOME DO PROCESSO AUTORIZADO POR

PROCEDIMENTO OPERACIONAL MONTAGEM FINAL
NOME DA
MONTAGEM DA
OPERAÇÃO COBERTURA TRASEIRA

PONTOS
IMPORTANTES

VERIFICADO POR

PREPARADO POR

FACE FRONTAL

ATIVIDADE CRÍTICA 1
ASSENTAMENTO DA
COBERTURA TRASEIRA
NOS ENCAIXES

3

1

ATIVIDADE CRÍTICA 2
APARAFUSANDO OS
PARAFUSOS GRANDES

6

5

ATIVIDADE CRÍTICA 3

4
2

APARAFUSANDO OS
PARAFUSOS PEQUENOS
NOTA:
PRESSÃO DE AR DO
APARAFUSADOR
PNEUMÁTICO

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 Gerisval Pessoa

Exercício
4

ELABORAR UM
PROCEDIMENTO OPERACIONAL - PRO

----------------------------------------------------------------------------------------------*33

Objetivo

importância

Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a
do procedimento operacional para melhoria dos resultados do
processo.

----------------------------------------------------------------------------------------------*34

Método

identificar
( P.R.O.).

Cada grupo com base no exercício 3( fluxograma ) deverá
uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional
Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo.
Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como :
- nome da tarefa
- resultado esperado
- materiais necessários para execução da tarefa
- atividades críticas
- cuidados especiais
- ações em caso de desvios

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*35

Material

1. Folha A4 em branco
2. Caneta ( 2 cores )
3. transparências

 Gerisval Pessoa
Título

Micro GAP - C:\Gerenciamento da Rotina\GQT.doc

80

No.

Fl.

Localizador

Rev.

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 Gerisval Pessoa

CONCEITO DE ANOMALIA

Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser
um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina,
uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um
problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente,
entre outros.

Anomalia é qualquer ocorrência não esperada

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Vazamentos, sujeira, desordem, situações
Visão perigosas, iluminação inadequada, objetos
danificados, layout inadequado, pontos
fora dos limites do gráfico, filas, etc.
Audição

Olfato

Tato

Ruídos estranhos em equipamentos
(chiados, estridentes, alarmes), ausência
de ruído característico, reclamações, etc.
Fumaça, cheiro de queimado, presença de
produtos químicos, alterações de cheiros
característicos de produtos (alimentos,
remédios), poeiras, etc.
Calor ou frio excessivo, equipamento ou
móveis sujos, rugosidade anormal,
vibração, etc.

Paladar Comida estragada, água ruim, sabor
estranho nos alimentos, etc.

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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“CONTROLE DE
PROCESSO BÁSICO”
PARA MANTER
4 50

n = 2

L SC = 449,79
L C = 406,31

X

40 0
L IC = 362,84

35 0
10 0

L SC = 75,55

50

L C = 23,13

R
0
1

2

3

4

9 1 0 1 1 12 D ia

Cumprimento dos procedimentos
operacionais pelos Executantes

(Gerente Imediato)

(Executante/GerenteImediato)

(Gerente Imediato)

(Gerente Imediato)

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NOTAS: _____________________________________________________________________
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RELATÓRIO DE ANOMALIA
(Modelo conceitual)
(1) Data: 25-11-97 (2) Unidade: Operacional (3) Preenchido por: Antonio (4) No.: OPE 0013
Preencher em caso de reclamação de cliente
(5) Razão social: Empresa "Z"
(6) Contato: Célio
(7) Telefone: 295.3000

(8) Cidade: São Paulo

(9) Descrição da Anomalia ou Reclamação: (Identificação do problema / perdas)
7% de embalagens e 10% do conteúdo com danos:
Perdas: 21 embalagens, reembalagem, instalação do cliente, indenização de
R$ 3.200,00 pelo conteúdo danificado
(10) Ações imediatas tomadas: (remoção de sintomas)
Telefonema de desculpas / justificativa
Reembalagem imediata
Reembolso Imediato de R$ 3.200,00 relativo aos danos
(11) Observação: (Coleta de fatos e dados: local, horário, tipo, sintoma, outros
dados internos e / ou externos e demais circunstâncias da anomalia
ou reclamação)
Carregamento em 23/11, entrega em 24/11, carreta GLK 9241, motorista José Fernando
Silva.
Embalagens danificadas em contato com carroceria (07 caixas) e o restante (14 caixas)
danificadas por outros motivos.
Choveu na data da carga e transporte.
25 / 11 /97
Data da identificação e observação

Assinatura responsável

(12) Análise: (Diagrama de causa e efeito: aplicar "Método dos porquês")
Danos no
percurso

Problema com assoalho da carroceria
Não houve vistoria
7% de embalagens /
10% conteúdo
com danos

Não obediência ao padrão (2)
Testes inadequados (3)

Demora para lonar (1)

Teste de novas embalagens
Embalagens fora do especificado

Recebeu chuva no ato da carga
(Circular as causas mais prováveis e influentes)

NOTAS: _____________________________________________________________________
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RELATÓRIO DE ANOMALIA

8
8
(15)
8

NOTAS: _____________________________________________________________________
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Exercício
5

Como tratar uma anomalia

-----------------------------------------------------------------------------------------------*36

Objetivo

Enfocar a “Ação Corretiva” do SDCA identificando
atribuições e responsabilidades ( Quem faz o Que ).

-----------------------------------------------------------------------------------------------*37

Método

modelo.
comentários do

- Com base na situação da empresa de entregas apresentada,
cada grupo deverá efetuar o RELATÓRIO DE ANOMALIA.
- Em anexo exemplo de um relatório de anomalia e a folha
- Após a execução será distribuído o gabarito, com
instrutor.

-----------------------------------------------------------------------------------------------*38

Material

1. Situação de uma empresa de entregas.
2. Folha modelo.
3. Gabarito.

------------------------------------------------------------------------------------------------

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___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

 Gerisval Pessoa

Problema com o Cliente
Sr. Valter, vendedor da empresa de entregas rápidas, tinha programado
visita a um
cliente, localizado no outro lado da cidade, às 18 horas, do dia 14/12/97,
para
renovar o contrato de entrega dos seus produtos.
O escritório do cliente está localizado à Av. Perimetral 4.008, artéria muito
usada por
todos aqueles que demandam a região oeste.
Um dos percursos menores para se atingir a Av. Perimetral é fazê-lo
passando pelo
centro da cidade que, no entanto, fica sujeito a constantes
congestionamentos.
No dia e hora da visita, Valter decidiu passar pelo centro, pegando grande
congestionamento por volta das 17:30 horas, chegando ao encontro com
45 minutos
de atraso.
Como se não bastasse, assim que se apresentou à secretária Marina,
constatou que
a documentação estava incompleta e comentou:
falar

e não

- A documentação desta proposta só ficou pronta às 17 horas! Já cansei de
para o pessoal aprontar os documentos mais cedo!
Marina disse-lhe: Olha, seu Valter, o chefe tinha outro encontro às 19 horas
pôde esperar. Teremos que marcar nova reunião.

Valter agendou nova data com Marina, pediu desculpas e voltou para o
escritório. Lá
chegando, deixou recado por escrito ao diretor comercial ( que estava
acompanhando pessoalmente este caso ), solicitando-lhe que convocasse
reunião
para o dia seguinte, 15/12, pois não havia conseguido renovar o contrato
da empresa
“Z”.

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Revisão 03: 01/08/2008

___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

No dia seguinte, o diretor, bastante irritado com o fato, convocou Américo
(tesoureiro), Pablo (gerente de vendas), João (gerente de contratos) e o
próprio
Valter, dizendo:
- Precisamos levar a sério nosso Programa de Qualidade. Ontem tivemos
mais um
problema com cliente. Quando soube , fiquei irritado com o Valter, mais sei
que o
culpado não é ele e sim todo o nosso sistema. A primeira providência é
remediar a
situação.
Em seguida teve início o seguinte diálogo:
Valter: já marquei nova data para daqui a 15 dias. Foi o melhor que
conseguir.
Diretor: Isto vai dar um atraso na renovação deste contrato, no qual
tenho um
interesse especial pela sua importância.

 Gerisval Pessoa

João: Vai atrasar em 15 dias o primeiro faturamento.

Não

Pablo: O cliente vai ficar insatisfeito, pois suas entregas sofrerão atraso.
podemos esquecer que temos exclusivamente com ele.

Diretor: Para compensar isto vamos dar um desconto extra 5% na
primeira fatura.
Isto é prejuízo no duro! Vou também ligar, pedir desculpas e aproveitar
para amaciar
com o desconto.
Valter: Vou mandar fax com os documentos faltantes.
estas
que

Diretor: Vamos aproveitar a meia hora que falta para o almoço e tomar
providências. Às 13 horas em ponto quero vocês aqui de volta, pois temos

analisar tudo muito bem para que este tipo de anomalia não volte a
ocorrer.
Temos que levantar todas as causas.
Após o almoço

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Revisão 03: 01/08/2008

___________________________________________________________________________________ GAP – Gestão da Qualidade Total

Diretor: Vamos dar nossas opiniões sem entrar nessa de acusar ninguém!
Valter: Não consegui renovar o contrato porque o homem lá não me
esperou e
então a reunião não aconteceu.
João: Lógico que não aconteceu; você chegou atrasado!
Pablo: Tinha que chegar atrasado mesmo porque não saiu a tempo e o
trânsito
estava engarrafado lá no Centro.
Valter: Não cheguei a tempo porque o pessoal atrasou na preparação da
proposta.
João: Atrasou a preparação porque só tenho um funcionário preparando
toda a
papelada.
Diretor: Esta desculpa não cola mais! Na verdade, vocês deixam
acumular
renovações de propostas para o mesmo dia e nós já sabemos que isto é o
que causa
atraso na preparação das propostas.
João: Eu concordo, mas o Valter pegou engarrafamento de bobeira. Basta
fazer um
percurso adequado. Entretanto, como todo bom vendedor, tem preguiça
de planejar.
Acredita sempre no seu talento pessoal.
que,

Pablo: Logo que o Valter saiu correndo, ouvi o rapaz da preparação dizer

infelizmente, ele havia ido com a documentação incompleta porque estava
faltando a
guia do ISS.
com

Américo: Lógico que tem que faltar, já que não podemos quitar a guia
antecedência! O pagamento tem que ser feito sempre no último dia!

 Gerisval Pessoa

Diretor: Organizem um diagrama de causa e efeito com estas opiniões
levantadas,
elejam as causas mais prováveis e montem um plano de ação. Vocês três,
Américo,
Pablo e João, dividam as ações a serem feitas de tal forma que até 30/12,
no ,
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ele

máximo , tudo esteja nos eixos. Como este cliente é do Valter, gostaria que

mesmo me apresentasse o Relatório de Anomalia até às 15 horas. Vamos
encerrar
nosso brainstorming e mãos à obra.
Trabalho dos grupos
*39 Com base nessa história, os grupos deverão montar o Relatório de Anomalia
até o
plano de Ação, campo (13), inclusive.
*40 A parte relativa ao campo (14) - Observações - não precisa ser preenchida,
pois
isso deve ser feito somente após a execução do plano de ação.

 Gerisval Pessoa
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RELATÓRIO DE ANOMALIA
(1) Data:

__/ __/__

(2) Unidade:

(3) Preenchido por:

(4) Nº.:

Preencher em Caso de Reclamação de Cliente
(5) Razão Social:
(6) Contrato:
(7) Telefone:
(8) Cidade:
(9) Descrição da Anomalia ou Reclamação : (Identificação do Problema / Perdas)

(10) Ações Imediatas Tomadas: (Remoção de Sintomas)

(11) Observações: (Coleta de Fatos e Dados: Local, Horário, Tipo, Sintoma, Outros
Dados Internos e / ou Externos e Demais Circunstância da Anomalia ou Reclamação)

__ / __/__
Data da identificação e observação

Assinatura responsável

(12) Análise: (Diagrama de Causa e Efeito: Aplicar "Método dos Porquês")

(Circular as Causas Mais Prováveis e influentes)

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(15)
Vistos

(14)
O
B
S
E
R
V
A
Ç
Õ
E
S

A
Ç
Ã
O

D
E

(13)
P
L
A
N
O

Contramedida(s) / (o
que fazer)
Responsável

Prazo

___________________________
Supervisor

___________________________
Gerente

(16) Data

Como fazer /
(pontos importantes)

__/__/__

(Ações não Realizadas / Resultados da Ação / Efeitos Secundários / Padronização / Problemas Remanescentes)

Causa(s) mais Provável(is)

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CONTROLE DE PROCESSO
AVANÇADO
PROCESSOS
MATÉRIAS
PRIMAS

EQUIPAMENTOS

RESULTADOS

INFORMAÇÕES

450
_
X 400

LC=406,79
LIC=362,84

100
50
CONDIÇÕES
AMBIENTAIS

PESSOAS

LSC=75,55
LC=23,13

R

PROCEDIMENTOS

0

Cumprimento dos procedimentos
operacionais pelos Executantes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 dia

MANTÉM
DIAGNÓSTICO/
TREINAMENTO
(Gerente Imediato)

RELATO DE ANOMALIAS
(Executante)
- 5 SENTIDOS -

SIM

OK
?
NÃO

REMOÇÃO DO SINTOMA
(Executante/Gerente Imediato)
CONTRAMEDIDAS
SOBRE AS CAUSAS
IMEDIATAS

ANÁLISE DA ANOMALIA
(Gerente Imediato)
RELATÓRIO DE ANOMALIAS
(Gerente Imediato)

CONTRAMEDIDAS
ADICIONAIS
(Gerente)

REVISÃO DIÁRIA
(Gerente)
REVISÃO PERIÓDICA
(Análise de Pareto)
Identificação de Anomalias
Crônicas - (Gerente)

CONTRAMEDIDAS
SOBRE AS
CAUSAS
FUNDAMENTAIS

TRATAMENTO DOS
PROBLEMAS RELEVANTES
(Gerente) Método de
A P
Solução de Problemas
CD
("QC Story")
RELATÓRIO PERIÓDICO
DA "SITUAÇÃO ATUAL"

(Parte do
Gerenciamento
pelas
Diretrizes)

(Todos os níveis Gerenciais)
ESTUDO DOS RELATÓRIOS
DE SITUAÇÃO ATUAL E
COLOCAÇÃO DE METAS
ANUAIS DE REDUÇÃO DE
ANOMALIAS
(Alta Administração)

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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DOMÍNIO DAS INFORMAÇÕES
UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES
FATOS = Informações Qualificativas

Várias
Ferramentas da
Administração e
do Planejamento

Dados = Informações Numéricas
COLETA

PROCESSAMENTO
DISPOSIÇÃO

CONHECIMENTOS DOS FATORES
ATUAIS DO PROBLEMA
. QUE?
. ONDE

. QUEM?
. QUANTOS

META
PROBLEMA

CONHECIMENTO TÉCNICO
ACUMULADO

. COMO?
. QUANDO?

ANÁLISE
DO
FENÔMENO

Estatísticas e
Ferramentas da
Estatística

. PSICOLOGIA
. ECONOMIA
. ENGELHARIA ETC.

ANÁLISE
DO
PROCESSO

PLANOS
DE
AÇÃO

ATINGIR A
META

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

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NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

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Ocorrências de Atrasos de Pagamento

20
50
150
350
80
50
700

Planilha de Dados para Construção
do Gráfico de Pareto

350

350

50,0

50,0

150

500

21,4

71,4

80

580

11,5

82,9

50

630

7,1

90,0

20

650

2,9

92,9

50

700

7,1

100,0

700

__

100,0

__

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

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GRÁFICO DE PARETO
700

%
100
92,9
90
82,9
80

600
500
400

71,4
60

350

50
40

300
150

20

80
50

s

a
Ca
de
Re

c.

Er
N
F

rT

0

Pr
o

b.

Se

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ix

a

ou
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b.
Co

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d

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vi

da
sa
tra
A

ra
ria

0

N
F

50

20

ro

100

O
ut

200

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

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100
240

210

80 210

180

180

150

60 150

120

Percentagem Acumulada

Número de Acidentes

100
240

80
60

120
40

90
60

20

30

40

90
60

20

30

Noite Tarde Manhã

3

2

4

1

Mãos Olhos Pernas Outros

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

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_____________________________________________________________________________
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ANÁLISE DE PARETO

Número de Acidentes

100
80
60
40
20

Percentagem Acumulada

DESDOBRAMENTO

100

100

80

80

60

60

40

40

20

20

Percentagem Acumulada

Número de Acidentes

Mãos Olhos Pernas Outros

Farpas Esme ril Lâmina Outros

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________

Outros

10

Mancha

Bolha

Arranhão

20 20

120

10

10
Outros

20

Muito Frio

10

150

Não
Funciona
Muito
Quente

20

No. de Defeitos
na Pintura

Outros

50

No. de Defeitos no
Ar Condicionado

Transmissão

30 20
Sistema
Elétrico

Motor

50

160

Estofamento

Pintura

240

No. de Defeitos
nos Acessórios

420

Carroceria

No. de Defeitos
em Automóveis

94

Ar Condicionado
Limpador
Para-Brisa

0
93

40

Outros

* Meta
(500)

500

100 80

Pára-brisa

Problema

200

Rádio

800 760

Acessórios

No. de Defeitos em
Automóveis

Melhor
1000

No. de Defeitos
na Carroceria

 Gerisval Pessoa

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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 Gerisval Pessoa

PROBLEMA
É O RESULTADO
INDESEJÁVEL DE
UM PROCESSO

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

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_____________________________________________________________________________
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Roteiro Sumariado Para
Um Plano de Ação
*41

Estabelecer a meta
A meta deve ser clara, concisa, estar definida no tempo, ser mensurável e
preferencialmente numérica.

*42 Definir problema
*43 Observar o problema
*44 Identificar os fatores causais (Brainstorming)
Por que ocorre o problema ?
Uma causa para cada “post-it”
Colocar os “post-its” no diagrama
Identificar afinidades
*45 Testar as causas. Priorizar causas utilizando por exemplo, critérios
Vital = 5
Muito importante = 3
Importante = 1
*46 Selecionar as causas priorizadas
*47 Montar o Plano de Ação utilizando o “5W1H”

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NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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Exercício
6

Como elaborar um Plano de Ação

-----------------------------------------------------------------------------------------------*48

Objetivo Aprender como montar um Plano de Ação para atingir
uma Meta de Melhoria.

-----------------------------------------------------------------------------------------------*49

Método

Cada grupo deverá escolher uma meta cujo processo
seja de conhecimento geral. Por exemplo: Reduzir o
consumo de energia elétrica de sua residência em 30%
dentro de 12 meses.
Conduza a reunião como indicado no roteiro da folha 100
e estabeleça o plano de ação como mostrado no exemplo.

-----------------------------------------------------------------------------------------------*50

Material 1. Papel flip-chart

2. Pincel atômico (4 cores)
3. Papel post-It
4. Fita crepe
5. Formulário do Plano de Ação (Flip Chart)

------------------------------------------------------------------------------------------------

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PLANO DE AÇÃO
Meta =
Contramedidas Responsável
(What)
(Who)

Prazo
(When)

Local
(Where)

Por que
(Why)

Como
(How)

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FLUXOGRAMA PARA O
GERENCIAMENTO DA ROTINA DIÁRIA

Clientes

Saídas
(resultados)
E
N
T
R
A
D
A
S

Relato de
anomalia
Verbal
Escrito

Ações
corretivas

Revisar ou elaborar
novos padrões

Emergenciais
Programadas

Cumprir os padrões

N

Determinação dos
itens de controle
e de verificação

Conhecimento da
situação real
(coleta de dados)

De acordo
com o nível?

Fatores

Registro de
informações

Nível de controle

(causas)

Estudo do processo

Gráficos
Listas de verificação
Dados numéricos

Manter o nível
S

Gráfico seqüencial
Carta de controle

Melhorar o nível
PDCA

Diagrama de causa e
efeito
Macrofluxograma
Fluxograma
Tarefa crítica

NOTAS: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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