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Terry Gillen

Analisa Situaes e Problemas Relativos ao Trabalho Estabelece Objetivos e Eleva a Motivao Visa Maior Eficcia

Traduo do The Appraisal Discussion originalmente publicada em 1995, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development. 1995 Terry Gillen Direitos desta edio reservados

Livraria Nobel S.A.


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Gillen, Terry Avaliao de desempenho / Terry Gillen; traduo Andr M. Andrade. So Paulo: Nobel, 2000. Ttulo original: The Appraisal Discussion. ISBN 85-213-1003-X 1. Administrao de pessoal 2. Desempenho - Avaliao I. Ttulo. 98-0217 CDD-658.3125

ndices para catlogo sistemtico: 1. Avaliao de desempenho: Pessoal: Administrao de empresas 658.3125 2. Desempenho: Avaliao: Administrao de pessoal: Empresas 658.3125 PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n 9.610/98. Impresso no Brasil / Printed in Brazil

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Sumrio

captulo 1 Avaliao, 7 captulo 2 Preparao, 12 captulo 3 O dilogo, 35 captulo 4 Concluso Reservando tempo para a avaliao, 60 Leituras complementares, 62

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captulo 1

Avaliao

As empresas empregam uma ampla gama de sistemas de avaliao. Alguns dos sistemas so conduzidos pelo gerente; em que o avaliador redige documentao e compartilha o resultado de seu trabalho com a pessoa que est sendo avaliada. Em outros, o papel do avaliador o de ajudar a pessoa a avaliar a sua contribuio no desempenho da organizao. Em algumas organizaes, as avaliaes so determinadas pelas implicaes de remunerao por graus de desempenho. Em outra, de salrios, as revises de desempenho e de carreira so feitas em separado. Seja qual for a sua experincia em avaliao de desempenho, haver uma constante a eficcia da discusso de avaliao determina a eficcia de todo o sistema de avaliao. Afeta tambm a credibilidade do avaliador enquanto gerente e o desempenho da equipe do avaliador.

A mudana no perfil da avaliao


A avaliao formal tem razes nas grandes organizaes burocrticas, onde era normal dizer aos funcionrios qual seu desempenho, que treinamento deveriam receber, para que cargos deveriam ser transferidos e em que nveis seriam promovidos. A avaliao anual era a maneira pela qual as informaes relevantes eram comunicadas.
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Avaliao de desempenho

Como administradores do processo, depositrios das informaes e usurios preferenciais da informao relativa s necessidades de treinamento e planejamento da sucesso, os departamentos de pessoal eram usualmente vistos como os donos do sistema de avaliao. Os gerentes de linha, por inferncia, desempenhavam o ritual anual em nome do departamento de pessoal. Nos anos 80 e 90 houve uma nfase crescente relativa ao desempenho e, conseqentemente, relativa avaliao de desempenho. No Reino Unido, pelo menos, essa tendncia manteve enfoque no desempenho, em funo de recesses econmicas sucessivas da aplicao de filosofias comerciais ao setor pblico e da ampla adoo do PRP (desempenho relacionado ao pagamento). As opinies sobre os valores dos esquemas de avaliao variam. Poucas pessoas desprezariam esta excelente oportunidade para promover a discusso entre gerentes e suas equipes, ou para coletar dados valiosos. A avaliao tradicional, enquanto orepositrio passivo das opinies do avaliador, cada vez mais parece coisa do passado. Faz sentido, por tanto, considerar exatamente as razes pelas quais desejamos a avaliao.

O propsito da avaliao
A avaliao, quando feita positivamente, tem muitos benefcios e muitos beneficirios, conforme ilustrado na Figura 1. Dentre numerosos outros benefcios, a vantagem preponderante da avaliao permitir que o desempenho melhore o que beneficiar a todos. Essa a principal razo da avaliao: o feedback sobre a qualidade melhora o desempenho. Esse um ponto central no gerenciamento moderno.

Avaliao

Figura 1 Benefcios e beneficirios da avaliao

Organizao n Dados sobre o desempenho organizacional n Dados de planejamento de RH n Melhor comunicao n Melhor motivao n Melhor desempenho organizacional

Avaliador n Melhor desempenho da equipe n Retificao de problema n Feedback sobre si mesmo

Avaliado n Melhor compreenso dos requisitos de desempenho, o que leva a melhor-lo n Oportunidade para discutir problemas e queixas n Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes

O propsito do gerenciamento
O gerenciamento existe para associar os funcionrios aos resultados que precisam ser atingidos para que a organizao possa alcanar sua meta. Atualmente, isso requer motivao. A motivao um quadro
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Avaliao de desempenho

complexo mas, para a grande maioria das pessoas, h certas constantes: obtemos melhor desempenho quando nos sentimos bem sobre o que fazemos, e esse sentimento de satisfao promovido atravs do reconhecimento, louvor, feedback positivo dos resultados, bons relacionamentos no trabalho, e assim por diante. A motivao tambm necessria para a aprendizagem contnua. Juntas, so essenciais ao desempenho excelente. Mediante o encorajamento da motivao e a facilitao do aprendizado, qualquer pessoa pode progredir. O caminho mais simples para os gerentes seguirem, portanto, para conectar as pessoas aos resultados : n estabelecer objetivos avanados n monitorar e proporcionar feedback positivo de desempenho n identificar as formas com que o pessoal pode aprimorar o valor prprio nas tarefas dirias e, a longo prazo, para a organizao, os benefcios que isso traz No se trata apenas de gerenciamento eficaz, mas de avaliao eficaz.

Uma viso geral do contedo


Para ajudar a avaliar eficazmente, este livro: n descreve os problemas tipicamente encontrados nas avaliaes; n mostra como preparar e dirigir uma discusso de avaliao de modo a que no somente se evitem os problemas como se extraia o mximo benefcio do processo O contedo da obra advm de minha experincia em projetar e dirigir programas especializados de avaliao ao longo dos anos. Neste perodo, ouvi avaliadores e os avaliados para descobrir as suas preocupaes e frustraes com a avaliao, os problemas
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Avaliao

encontrados, e os resultados almejados. Tambm ouvi os pontos de vista dos gerentes seniors e especialistas em pessoal. Consciente ou inconscientemente, eles contriburam para o que, espero, constitua a natureza prtica deste livro que no pretende ser um tratado sobre a avaliao1. O livro aborda o assunto de forma abrangente do ponto de vista dos avaliadores, baseando-se no fato de que: n as organizaes precisam de muitos avaliadores mas freqentemente os lanam ao trabalho com escasso treinamento eles precisam verdadeiramente de ajuda; n a avaliao tem o potencial de esgotar uma quantidade tremenda do tempo dos gerentes. O ideal, portanto, os avaliadores despenderem seu tempo com conhecimento, gerando maior benefcio a partir do processo de avaliao. Da decorre o desejo de que este livro seja prtico, til, e de leitura rpida e fcil Nota: Refiro-me a dois tipos de avaliao: a avaliao formal, que ainda usualmente feita uma vez ao ano, sendo conduzida como parte da poltica da organizao, e a avaliao rotineira ou informal, que levada a efeito mais freqentemente como sendo um assunto da competncia do gerente e seu pessoal. Tambm fao uso do termo gerente para qualquer pessoa responsvel por outras, que a ela se reportam; dessa forma, incluem-se os executivos chefes, lderes jovens de equipes e todos os que so compreendidos entre esses dois extremos.

1 Na minha opinio, o melhor livro da categoria Apraisal, de Clive Fletcher, publicado pela IPD, 1993.

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captulo 2

Preparao

Reflita sobre os problemas com que poder se deparar na avaliao. H trs problemas bsicos: Percepes de avaliao. Onde as pessoas vem a avaliao como uma obrigao administrativa provavelmente lhe dedicam tempo e ateno insuficientes, experimentando desvantagens como discordncias e relaes tensas, e assim por diante. Colocando-se na posio de juiz. At certo ponto a avaliao requer um avaliador que proporcione feedback sobre o desempenho de subordinados. Em certos esquemas, isso resumido a uma escala alfanumrica relativa ao desempenho geral do avaliado ao longo do ano. Por exemplo: Grau de desempenho 1 = Desempenho excepcional; excede os requisitos da funo de forma significativa. Grau de desempenho 2 = Desempenho muito bom; excede os requisitos da funo. Grau de desempenho 3 = Desempenho satisfatrio; cumpre os requisitos da funo. Grau de desempenho 4 = Insatisfatrio; no perfaz os requisitos da funo. Grau de desempenho 5 = Ruim; falha de forma significativa em cumprir os requisitos da funo.
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Preparao

Enquanto em alguns casos o feedback ocorre atravs de uma conversa ao estilo do instrutor durante a qual os avaliadores ajudam os avaliados a medirem seu desempenho, a maior parte das vezes, porm, h o envolvimento de uma pessoa na posio de juiz. Esta tnica de julgamento, com freqncia, encoraja inadvertidamente duas partes a polarizarem as suas posies. Os avaliados ficam na defensiva. Os avaliadores, por sua vez, tendem a procurar por reas de melhoria, pelo que torna-se fcil serem demasiado crticos. Falta de envolvimento, levando falta de direo. Muitos avaliadores permitem aos avaliados serem mais passivos durante todo o processo de avaliao. O resultado que os avaliados ficam no extremo de s receber e isto faz com que surjam polarizao de pontos de vista e dificuldades onde em princpio no deveriam existir. Esses problemas podem ser evitados com a preparao adequada. Enquanto a maioria das coisas na vida torna-se mais fcil se nos prepararmos para elas, na avaliao isso duplamente importante. Primeiro, porque sem ela a avaliao nunca poder ser to eficaz como deveria e, em segundo lugar, porque toda preparao virtualmente, uma prtica gerencial benfica. Assim, nesta seo irei mostrar como devemos preparar para a avaliao to fcil e eficientemente quanto possvel, mediante os seis passos que se seguem. Eles comeam de uma forma ampla, com voc e suas atitudes, e gradualmente tornam-se mais especficos, at que voc esteja apto a preparar a logstica de uma discusso individual.

Passo 1 Prepare sua mente


Examine o panorama mental com o qual voc aborda as avaliaes. Voc reflete sobre as conversas de avaliao como entrevistas ou como discusses? Se pensar nelas como entrevistas, provavelmente considerar a avaliao (e, conseqentemente, o aprimoramento do desempenho) como algo que os gerentes fazem para o seu pessoal. Pensar nelas, porm, como discusses entre duas partes iguais seria muito mais positivo (embora no sejam iguais no que concerne
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Avaliao de desempenho

estrutura organizacional, ambos compartilham de um interesse comum para obter um resultado satisfatrio da discusso. Isto se atinge mais facilmente se a abordagem da discusso for feita entre iguais). Ambos tm direitos na discusso. A Tabela 1 contm uma seleo de direitos para efeito de ilustrao. Na posio central desses direitos esto a honestidade e a preciso em dar feedback, e a boa vontade de um escutar outro. Isso s acontece quando avaliador e o avaliado esto em paridade na discusso. Lembre-se, tambm, de que, como avaliador, voc pode ter muitas avaliaes a fazer, alm de seus outros deveres. Do ponto de
Tabela 1 Direitos do avaliador e do avaliadado
Direitos do avaliador n dar feedback honesto e preciso n controlar o andamento geral e a direo da discusso n criticar construtivamente, admoestar ou disciplinar o avaliado, quando convier n ser ouvido e ter seus pontos de vista considerados n discordar do avaliado n esperar honestidade por parte do avaliado, dar instrues e fazer solicitaes ao avaliado n receber a cooperao do avaliado n no ser chantageado pela reao do avaliado Direitos do avaliado n ter recebido suficiente tempo de preparo n ter um avaliador que reconhea seus prprios erros n receber tratamento justo e consistente n replicar s crticas n saber das razes e explicaes sobre as opinies do avaliador n criticar o avaliador n ser escutado n contar com a honestidade do avaliador n optar por no responder perguntas pessoais ou perguntas que no sejam razoveis n sentir-se seguro no caso de uma discusso

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Preparao

vista de cada avaliado, contudo, a coisa muito diferente. a oportunidade que ele tem, s vezes uma vez por ano, de merecer sua completa ateno, discutindo nenhum outro assunto alm dele prprio, o seu trabalho e futuro.

Passo 2 Compreender o servio


aconselhvel que voc compreenda as funes do avaliado que est prestes a analisar. Isso pode parecer um tanto estranho para muitos avaliadores, mas considere os seguintes pontos: n Ningum compreende to bem a funo como a pessoa que se dedica a ela; assim, a menos que voc seja a pessoa que est processando os documentos, dando entrada nos dados, fazendo a manuteno das mquinas, satisfazendo o consumidor, tomando as decises, ou concordando com os emprstimos, seguro assumir que a sua compreenso da tarefa no to completa quanto a dela. n Voc tambm pode ter feito o servio, mas a velocidade das mudanas na maioria das organizaes, os efeitos da racionalizao e as novas tecnologias fazem com que rapidamente as experincias possam ficar obsoletas. n Os avaliados, muitas vezes, despendem mais tempo com outras pessoas (clientes, fornecedores, colegas ou gerentes de outros departamentos), alm de seus avaliadores. Em suma, no possvel avaliar o desempenho de algum sem antes ter uma boa compreenso de seu trabalho e, no ambiente moderno, essa compreenso precisa ser reavivada. Uma forma eficaz para fazer isso considerar o propsito do trabalho e as reas de resultados-chave. O propsito da funo. Pensar no propsito da funo de tal modo que seja, ao mesmo tempo, conciso e incisivo, de grande valia, proporcionando um teste cido da maioria dos aspectos de desempenho. Eis alguns exemplos: o gerente de engenharia de
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Avaliao de desempenho

manuteno, cujo propsito oficial de trabalho promover um servio de engenharia de manuteno eficiente e eficaz est ali presente, de fato, para manter a fbrica operando. A pessoa que d assistncia em informtica cujo propsito oficial de trabalho responder aos pedidos dos clientes nos horrios programados e efetuar os reparos dentro do oramento, alcanando um bom retorno quanto satisfao do cliente, est ali para manter os clientes satisfeitos por fazermos a manuteno de seus equipamentos. O bibliotecrio que cuida de uma antiga biblioteca de uma empresa s vsperas de uma revitalizao pela busca de novos mercados pode ter como propsito oficial de trabalho o gerenciamento dessa biblioteca dentro de oramentos aprovados, proporcionando um valioso servio de informao aos departamentos, quando na verdade est ali para transformar a biblioteca inadequada em um centro de recursos de informao compatvel com o nvel do negcio. Esse tipo de preciso poder ajud-lo a compreender a funo, identificar os elementos essenciais do bom desempenho e rever o desempenho do responsvel. Tambm ajuda os avaliados. Para eles, como ganhar luz sobre a declarao de sua misso pessoal. Muitas declaraes de propsitos de funes no so assim concisas, razo pela qual, quando perguntarmos se a um funcionrio qual sua funo, a maioria lhe responder pelo nome com que so chamados (sou assistente do atendimento ao consumidor) ou pelo que fazem (processo formulrios de pedidos). Eles no sero capazes de dizer o porqu de suas funes. As reas de resultados-chave. Uma vez especificado o propsito da funo, fica mais fcil identificar as cinco ou seis reas nas quais os resultados tm que ser atingidos no cumprimento do propsito da funo.So as reas de resultados-chave. O nosso gerente de engenharia de manuteno, por exemplo, poderia ter KRAs1 para as programaes de manuteno, prazos de resposta, pessoal, oramentos e desenvolvimento futuro. A nossa pessoa de informtica poderia ter KRAs para tempos de resposta, satisfao do cliente, controle de custos, conhecimento tcnico e imagem. Nosso bibliotecrio poderia contar com KRAs pelo acervo, satisfao do usurio, oramento, pessoal e desenvolvimento futuro.
1 KRA - Key Result Area, ou seja, rea de Resultado-Chave.

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Preparao

Essa abordagem, visando compreender a tarefa apresenta um benefcio trplice. Primeiro, reas tais como imagem, tempo de resposta e pessoal, se so chaves para o cumprimento do propsito da funo, sero includas em vez de facilmente desconsideradas. Segundo, sendo a primeira parte uma abordagem de estabelecimento de objetivos, isto far com que se identifiquem os objetivos 100% relevantes para a funo, compreendendo todas as reas relevantes. Em terceiro lugar, torna-se fcil estimar o desempenho praticado.

Passo 3 A estimativa do desempenho praticado


Estimar o desempenho praticado a questo central da avaliao. A partir dessa estimativa que os graus de desempenho (se o seu esquema os inclui), as necessidades de treinamento, os objetivos futuro, e, possivelmente, at mesmo o desenvolvimento das carreiras futuras podero surgir. A sua habilidade de estimar acuradamente o desempenho, e comunicar essa estimativa tambm afetar o resultado da discusso de avaliao e sua credibilidade aos olhos do avaliado, de forma que faz sentido ter isto bem definido. Um importante aspecto de t-lo como certo a habilidade (e disposio) para evitar preconceito.

Evitando preconceitos
O preconceito um pouco como o iceberg proverbial sinalizando que a sua maior parte est submersa. O preconceito raramente bvio porque os responsveis por ele conseguem encontrar justificativas racionais para explic-lo, especialmente quando no esto conscientes de que so os culpados por nutri-los. Para ajud-lo a evitar os preconceitos, na Tabela 2 descrevi os tipos principais.

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Avaliao de desempenho

Tabela 2 Principais tipos de preconceito e como evit-los


Principais tipos de preconceitos Chifres e aurola Algum faz algo particularmente mal ou bem e permitimos que a impresso que tivemos na ocasio influencie, da para a frente, o nosso julgamento sobre essa pessoa. Isto pode ser particularmente sutil, porque as definies de bom e mau podem ser muito pessoais, e na realidade podem ter uma relevncia apenas secundria no desempenho. Atualizao Permitir que eventos recentes prevaleam sobre eventos menos recentes. Como na maioria das vezes, temos dificuldade de lembrar do que fizemos h duas semanas, como poderamos dizer o que um dos membros do nosso pessoal estava fazendo h onze meses? No de admirar que os eventos recentes te-nham maior peso em nossas mentes que os antigos. Contudo, algo que aconteceu h onze meses deve pesar tanto em nossa estimativa quanto o que aconteceu na semana passada. Ao preventiva

Baseie a avaliao em desempenho real.

Utilize registros de avaliaes informais e regulares em vez de confiar na memria.

continua)

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Preparao
Principais tipos de preconceitos Discriminao sexual e racial Um relatrio publicado em 1992 pelo Instituto de Estudos de Mo-deObra pela Comisso de Oportunidades Iguais apontou o pontencial dos avaliadores permitirem que o estereotipo de gnero influenciasse a sua estimativa de desempenho. Citou atributos, como a agressividade, sendo avaliados em maior grau nos homens do que nas mulheres e assim alterarem a percepo de desempenho. Outras fontes apontaram em direo a preocupaes similares sobre o esteretipo racial, e at mesmo uma tendncia de medir as pessoas fisicamente mais atraentes (de qualquer sexo) com mais generosidade do que os colegas menos atraentes! Preconceito de cultura organizacional O preconceito pode variar entre organizaes. Em algumas, por exemplo, a excelncia tcnica louvada; em outras, o comprometimento medido durante longas horas. Aguns gerentes louvam a iniciativa enquanto que outros reverenciam a obedincia, e alguns prefeririam que cada novo funcionrio fosse um clone deles mesmos. Vale a pena considerar a sua prpria organizao e os gostos e averses de seu pessoal. Dessa forma, poder comear a identificar suas prprias tendncias preconceituosas e se precaver contra elas. Ao preventiva Baseie a avaliao no desempenho real contra critrios predeterminados. Questione seus prprios valores.

Baseie a avaliao no desempenho real contra critrios predeterminados. Questione seus prprios valores.

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Avaliao de desempenho

Nveis de desempenho
Quer voc use ou no no seu esquema graus de desempenho, pode ser til, quando estiver medindo o desempenho, desenvolver linhas de pensamento compatveis com os nveis de desempenho. O conceito se baseia na premissa de que, na maioria das situaes, alguns desempenhos estaro dentro da faixa esperada de execuo do propsito da funo, outros podero exced-lo e outros, ainda ficaro aqum do esperado. Os nveis de desempenho o ajudaro a identificar em que nvel est e, se voc determinar a descrio apropriada com antecedncia, isso diminuir a possibilidade de haver preconceito. Vamos considerar o nosso gerente de engenharia de manuteno como exemplo. Os seus nveis de desempenho podero ser assim:

Excede significativamente os requisitos da funo.

Atinge todos os objetivos e, ademais, desenvolve novos procedimentos e prticas de trabalho, economizando quantias considerveis de dinheiro. Desempenho melhor do que esperado em reas-chave com tempo de resposta, estmulo do pessoal face s novas prticas de trabalho e controle de oramento. Atinge objetivos realistas em reaschave. O desempenho aceitvel na maioria das reas, mas em nenhuma delas quanto a prazos de resposta, estmulo do pessoal e controle de oramento. Subdesempenho na maioria das reas, com problemas inaceitveis em planejamento programado, prazos de resposta, estmulo do pessoal e controle do oramento.

Excede os requisitos da funo.

Atende os requisitos da funo. No atende os requisitos da funo.

Falha de forma significativa no atendimento dos requisitos da funo.

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Preparao

Muitas dessas reas poderiam ser quantificadas. O desempenho aceitvel de oramento poderia ser predefinido como +/- n por cento. O desempenho acima de certo nvel poderia ser muito bom, enquanto que mais acima daquele nvel como excepcional, e assim por diante. Algumas reas no so facilmente quantificveis, mas podem ser facilmente descritas, tal como a moral do pessoal em resposta a novas prticas de trabalho. Poderamos esperar que os engenheiros de manuteno aceitassem as novas prticas de m vontade, com um efeito de curto prazo nos prazos de atendimento. Se eles se rebelam contra elas, poderamos considerar isso como baixo desempenho por parte do gerente; e se eles iniciam uma ao industrial, poderamos considerar como significativo subdesempenho pelo gerente. Encorajando os engenheiros a contriburem para os novos procedimentos e na verdade a aceit-los, por outro lado, poderia ser visto como significativamente acima do desempenho esperado por parte do gerente. Os nveis de desempenho funcionam melhor quando as descries de desempenho so acordadas com os funcionarios bem antes de suas avaliaes (digamos, na mesma ocasio em que os objetivos ficarem combinados e a revises regulares da em diante). Dessa forma, sabem qual desempenho considerado como aceitvel, quais reas so consideradas como chaves, e a que devem dedicar mais ateno.
Fatores de desempenho

Compreender a funo analisando seu propsito e as reas de resultados-chave, e estimar o desempenho por meio do exame dos nveis de desempenho podero capacit-lo a avaliar acuradamente o desempenho real de um funcionrio. Isso tende a ser o fator mais importante, porque a razo de ser da funo, e assim o desempenho excelente significativo e o fracasso tende a ser srio. s vezes, pode ser fcil avaliar o desempenho, mas usualmente muito complexo, porque a maioria das pessoas cumpre os requisitos da funo em certas reas, excede-as em algumas, e fica aqum do esperado em outras. Os avaliadores, portanto, tm que considerar todos os fatores relevantes. A seguir uma lista de tudo o que vale a pena considerar.

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Avaliao de desempenho

Tabela 3 Fatores de desempenho


Fatores de desempenho Pesos Comentrios

Alguns objetivos sero mais importantes que outros. Os aspectos de gerenciamento relacionados com o desenvolvimento, por exemplo, poderiam ser mais importantes que a manuteno do status quo. Os aspectos de uma funo de um funcionrio de escritrio relativos preciso poderiam ser mais importantes do que aqueles referentes ao padro de vesturio. Os aspectos da funo de uma linha de produo relativos qualidade poderiam ser mais importantes do que aqueles referentes s habilidades de relacionamento interpessoal. Funes diferentes e situaes de empresas requerem nfases distintas, seja em integridade, criatividade, precaues ou liderana. Muito antes de se comear a avaliar o desempenho, preciso ter conscincia da importncia relativa dos diferentes aspectos das exigncias da funo, no apenas para que a sua avaliao possa ser mais precisa, mas tambm para que voc possa compartilhar aquela informao com o funcionrio. Execuo satisfatria contra objetivos difceis usualmente mais do que bom desempenho contra objetivos comparativamente fceis. Por exemplo, pedir a um supervisor para implementar um procedimento novo e descomplicado ser uma tarefa mais fcil do que implementar um novo procedimento que envolver pessoal em novas escalas de servio e demandar que outras sees assumam responsabilidades extras. Fatores externos podem tornar uma determinada realizao mais ou menos bem-sucedida. Se um gerente de tecnologia da informao, por exemplo, (continua)

Dificuldade

Fatores externos

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Preparao
implementar um novo sistema dentro de um prazo apertado a despeito da escassez de programadores, teria provavelmente se desempenhado muito bem. Um oficial administrativo de processamento de pedidos que processasse todos os pedidos dentro de prazos estabelecidos, a despeito de uma resposta sem precedentes a uma promoo de um produto, tambm teria se dempenhado muito bem. Circunstncias atenuantes Poucos de ns conseguem separar totalmente a vida pessoal da profissional, de modo que certos problemas, como sade precria, ou preocupaes financeiras, podem ter um efeito prejudicial em nosso desempenho no trabalho. Fazer concesses para tais circunstncias ao avaliar o desempenho, ou simplesmente proceder ao registro como causa de desempenho ruim, depender do costume e da prtica da sua organizao. Seja como for, voc precisa estar consciente de tais problemas. Geralmente esperamos que as pessoas motivem a si mesmas, comuniquem-se, e trabalhem eficientemente, apresentem certos padres de comportamento, de vesturio, de cumprimento de prazos, etc. Esperamos que tomem decises e resolvam problemas em seu nvel de responsabilidade. Tambm esperamos que sigam os procedimentos, usem o bom senso e a iniciativa quando necessrio. Esperamos, ainda, energia e empenho. Ao avaliar o desempenho de algum, voc provavelmente ter que considerar tambm esses fatores de desempenho geral.

Fatores de desempenho geral

Passo 4 Considere as necessidades de treinamento e desenvolvimento


Houve poca em que, se algum precisasse de treinamento, a soluo seria simplesmente mand-lo para um curso. Hoje em dia, os
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Avaliao de desempenho

gerentes eficazes tendem a pensar sobre uma gama muito mais ampla de experincias de aprendizado.

O seu enfoque
Um enfoque til ao considerar as necessidades de treinamento observar as necessidades dirias e as de longo prazo. n As necessidades cotidianas dizem respeito melhoria do valor de algum na sua funo atual reformulando uma rea-problema, ou aprimorando suas habilidades. O perodo de tempo geralmente curto dias, semanas ou meses. n As necessidades de longo prazo se referem melhoria do valor de algum para a organizao. O perodo de tempo geralmente longo meses ou anos. O denominador comum melhorar o valor de algum, e assim vamos examinar esse conceito em seguida. Ao pensar em valor agregado, as pessoas freqentemente citam atividades como trabalhar com menos superviso, adquirir uma competncia especial em algo, assumir mais responsabilidades, dirigir, desenvolver outros grupos de trabalho gerenciando um projeto, inovar, alargar a esfera de influncia alm das fronteiras organizacionais, aumentar a influncia sobre reas maiores e/ou sobre perodos de tempo mais longos, ou tomar decises maiores e mais complexas. H muitas oportunidades de aprendizagem ocorrendo naturalmente, sobre as quais se pode capitalizar. Eis apenas alguns exemplos. n Envolver-se numa equipe de projeto resulta em maior conhecimento sobre um assunto. n Liderar a equipe de projeto proporciona experincia de gerenciamento de pessoas.
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Preparao

n Participar de negociaes de contratos proporciona conhecimento legal, habilidades de negociao, habilidades com as pessoas e compreenso de solues mais amplas. n Ensinar outras pessoas proporciona melhor compreenso sobre um assunto quanto s habilidades das pessoas. n Reparar erros proporciona habilidades de investigao e soluo de problemas. Se acrescentarmos a essas oportunidades de aprendizagem outras como cursos, aulas noturnas, leitura, e formas de auto-aprendizagem, como programas audio visuais, pode-se ter uma ampla gama de alternativas. O elo perdido. H uma ltima coisa que se pode fazer para ajudar no desenvolvimento de seu pessoal, ou seja, oferecer treinamento. Instruir. n barato, fcil, agradvel e satisfatrio n encoraja o pessoal a aceitar a responsabilidade pelo que esto fazendo e pelas conseqncias de seus atos n melhora a habilidade, adaptabilidade e a competncia da equipe. Acima de tudo, o processo que faz as outras experincias de aprendizagem realmente funcionarem, relacionando o que foi aprendido s prticas no local de trabalho.

Passo 5 Considere a discusso


A discusso crtica no processo de avaliao. No apenas a parte mais evidente do processo, mas tambm o momento em que as emoes podem aflorar, e as habilidades de comunicao pessoal podem ser testadas ao extremo. Se voc no se preparar, a discusso
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Avaliao de desempenho

pode no dar certo e prejudicar todo o processo, desmotivando o avaliado, perturbar a sua relao de trabalho e enfraquecendo a sua credibilidade. H trs fases crticas em uma discusso de avaliao a abertura, o tratamento das pontinhas traioeiras e o encerramento. Consideremos uma de cada vez.

A abertura
Em qualquer discusso, a abertura coloca expectativas na mente da outra pessoa quanto a que espcie de discusso ser e como provavelmente se desdobrar. A este respeito, a maioria dos avaliadores instruda a pr o avaliado vontade nos primeiros minutos da discusso, e isso freqentemente interpretado como dois minutos de conversa descontrada sobre o clima, a ida ao trabalho de manh, ou a sade da famlia do funcionrio. Todos os avaliados com quem tenho falado consideram esse momento de relaxamento como estressante, no apropriado e falso. (Tendo dito isso, pode haver ocasies em que uma conversa assim seja apropriada. Se, por exemplo, o avaliado fez uma viagem longa para chegar ao local da reunio, seria polido perguntar sobre a viagem; se voc os v raramente, seria de se esperar que colocassem questes corriqueiras em dia antes de comear a discusso de avaliao.) Assim, o que voc deveria fazer? Bem, pense no assunto do ponto de vista dos avaliados. Eles querem saber sobre o propsito da reunio, qual ser o resultado e como voc quer conduzi-la. Saber a resposta a essas questes e logo ser envolvido no andamento da reunio a forma mais rpida para a maioria dos avaliados relaxar. H caractersticas de uma abertura eficaz que vale a pena enfatizar. n O avaliado envolvido nos primeiros minutos. Se voc os envolver muito cedo, estar sinalizando que espera um avaliado participativo. Recomendo envolv-los nos primeiros cinco segundos. Por exemplo, Obrigado por ter vindo. Completou a preparao que discutimos?
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Preparao

n O envolvimento trata o avaliado respeitosamente. As questes so vlidas e fceis de responder. Por exemplo, Gostaria que eu repassasse o propsito da discusso e como acho que devemos prosseguir? n As questes tambm foram teis. No faz sentido algum conduzir a discusso como se o avaliado estivesse completamente preparado se no completou ainda a sua preparao. A pergunta H algo que lhe tenha causado apreenso e sobre a qual deseje conversar antes de mais nada? muito til. No faz sentido conduzir a reunio na ordem que voc preferir, se o avaliado tem um ponto crucial que queira discutir; voc no ter a ateno dele enquanto no chegar quele ponto. n Recomendo evitar as perguntas tradicionais do avaliador, O que pensa sobre o andamento do trabalho no ano passado? Essa pergunta to despropositadamente ampla nessa fase da discusso que poucas vezes merece qualquer outra resposta alm de um tudo bem na defensiva, e como tal, sem qualquer valor.

As potenciais pontinhas traioeiras


Como os pontos de vista do avaliado se comparam com os seus em questes como desempenho total, reas em que o desempenho tenha sido melhor ou pior do que o esperado, as razes de quaisquer variaes, circunstncias atenuantes, foras e fraquezas, necessidades de desenvolvimento, expectativas de promoes, etc.? H reas de discordncia potencial? Se h, podem muito bem ganhar importncia amplificada na mente do avaliado devido ao significado das avaliaes formais. Assim, ao se preparar para as pontinhas traioeiras, vale a pena perguntar-se que tipo de discusso ter pela frente. As discusses de avaliao tm a tendncia de incorporar outros tipos de discusso. Eis um exemplo. Imagine que esteja dando ao avaliado um feedback de desempenho fraco. Explorando a questo, voc descobre que a razo do mau desempenho uma atitude negativa. Voc pode decidir que a melhor forma de ao ser desviar a discusso para o modo disciplinar. Se, por outro lado, a sua
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Avaliao de desempenho

explorao revela uma circunstncia atenuante relativa a um problema pessoal, pode decidir desviar a discusso para o modo de aconselhamento. Alternativamente, a causa do problema pode ser um deficit de habilidade, caso em que decide desviar a discusso para o modo de instruo. Durante uma discusso de avaliao, pode-se alternar os modos diversas vezes, do objeto da discusso e, na maioria das vezes alternar os modos a forma de encarar as pontinhas traioeiras. Em sua preparao, ser til fazer um ensaio mental. Um ensaio mental quando se exercita a capacidade de visualizao do seu crebro para experimentar uma situao mentalmente. Voc pode us-lo de duas maneiras: para praticar sua fala, e como lidar com as pontinhas traioeiras da discusso. Isso pode ser extremamente valioso, porque virtualmente to bom quanto experimentar uma roupa nova. durante essas pontinhas que precisamos prestar particular ateno terminologia que usamos. Como a ansiedade pode aumentar um pouco, a cena montada para os problemas relacionados com o discurso de avaliao!

O que conversa de avaliao?


A conversa de avaliao a terminologia formal/esperada na qual incorremos inadvertidamente durante as avaliaes. Pode estar escrita em formulrios de avaliao ou dirigidas pessoalmente. O problema com ela que prejudica o que queremos dizer, faz-nos soar inadequadamente formais, e em casos extremos, chegar mesmo a antagonizar o avaliado. Podemos ser culpados disso quando estivermos escrevendo o documento de avaliao, e tambm pessoalmente durante a discusso. Eis alguns exemplos, retirados da documentao de avaliao. n O Sr. Smith um valioso patrimnio do departamento. n A Senhorita Jones prestou uma contribuio til. n A Senhorita Wise prestou uma forte contribuio aos projetos em que trabalhou.
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Preparao

n De forma geral, o Senhor Brown foi bem-sucedido. Teria sido melhor ter escrito algo mais descritivo, como: n A Senhorita Price completou todos os projetos dentro dos prazos e do oramento. Ela tem sido particularmente bem-sucedida em produzir resultados que, pela primeira vez, lanaram dvidas sobre os limites de segurana adotados pelo cliente. n O Senhor Jonstone est trabalhando numa rea complexa em que existe uma presso permanente. A despeito disso, sua qualidade consistentemente alta, evidenciada pela sua programao do projeto AGR. n Embora a Senhorita Patel esteja fazendo parte desse servio pela primeira vez, rapidamente dominou os pontos essenciais e produziu um trabalho que mereceu relatrios positivos do cliente. Eis alguns exemplos de discurso pessoal. n Uso persistente do ns senhorial. Algumas vezes isso pode ser um trao especfico da cultura da organizao. Pode tambm ser favorecido por ampla burocracia e por gerentes que no tm coragem de assumir suas prprias convices. Seu efeito enfatizar a distncia entre o gerente e o avaliado e dar a entender que o gerente est inseguro de seu territrio. muito melhor dizer eu quando significar eu, reservando ns para quando estiver incluindo o avaliado. n Usando palavras e frases esfarrapadas. Palavras como mdia e satisfatrio freqentemente escapam durante as discusses de avaliao. Podem at ser acuradas, mas ningum gosta de ouvir que so satisfatrios ou esto na mdia. Como tal, essas palavras no servem a nenhum propsito til, e provalvelmente antagonizaro o avaliado. n Inflando o argumento. Dizer a algum que o seu desempenho tem sido abaixo dos nveis esperados pode ser um bocado opressivo
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Avaliao de desempenho

para os nervos. Alguns avaliadores se sentem melhor tentando inflar o caso. Assim, uma deficincia de 10% se transforma em Um desempenho totalmente inaceitvel; um objetivo no atingido se torna completamente desapontador, e assim por diante. De novo, tal terminologia serve para antagonizar e no para persuadir. n Usando linguagem paternal. Quando os pais falam com seus filhos freqentemente o fazem de uma forma autoritria. Prefiro que voc faa isso dessa forma se torna Voc tem que fazer isso dessa forma; Como se sentiria se eu lhe sugerisse.... se transforma em O que voc precisa fazer ..... As sugestes soam como ordens e so caracterizadas por imperativos como deve, precisa, no pode etc. As crianas no gostam que lhes falem dessa forma e os adultos certamente odeiam isso; contudo, uma forma comum dos gerentes procurarem afirmar sua autoridade. Mais uma vez, isso serve para despertar antagonismos. Portanto, quando tentar tornar sua terminologia, eficaz a regra muito simples seja descritivo em vez de analtico, no que disser e escrever.

A concluso
H dois pontos a observar a respeito do encerramento eficaz de uma conversa de avaliao. Primeiro, quer tenha durado meia hora ou meio dia, precisa de um recapitulao. Voc ter tratado de muitos assuntos, assim retome os pontos principais, enfatizando os acordos e as aes que so necessrias, quem vai fazer o que e quando. Pedir ao avaliado para resumir a discusso revela se as impresses de cada um diferem, oferecendo-lhe uma oportunidade imediata de corrigir quaisquer diferenas. tambm uma forma adicional de envolver o avaliado na discusso. Em segundo lugar, pode ser muito produtivo perguntar ao avaliado como ele se sente a respeito da discusso, motivando-o, se necessrio, a respeito de quaisquer pontinhas traioeiras. Recomendo essa iniciativa porque se houver restado algum problema,
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Preparao

melhor descobri-lo logo, de forma que voc possa resolv-lo ali. O fato de voc ter perguntado tambm um gesto positivo para o avaliado, melhorando o seu relacionamento com ele.

Passo 6 Organize a logstica


Pode ser surpreendentemente fcil negligenciar alguns nas providncias logsticas que voc precisa tomar, de modo que aqui est uma lista dos pontos mnimos que exigiro a sua ateno.

D ao avaliado ateno adequada


O que adequado depender das circunstncias, da freqncia das avaliaes de rotina, da complexidade da situao do avaliado, da antecedncia com que os encontros forem marcados, da distncia que tiver o avaliado que viajar para comparecer ao encontro, etc. Um oficial administrativo cujo desempenho voc rev regularmente pode ser notificado com antecedncia de apenas dois ou trs dias; um gerente cuja funo envolva longas viagens internacionais pode requerer uma notificao de duas a trs semanas.

Programe sua prpria preparao


Quais preparativos precisa fazer? Que informao necessitar e onde poder encontr-la? Isso depende da funo do avaliado. No mnimo, provavelmente ter que consultar arquivos, conferir dados e cada vez mais, ter que conversar com pessoas para receber feedback de seus clientes internos e externos, colegas de trabalho, outros membros da equipe, outros gerentes para quem ele tenha trabalhando, o pessoal que ele supervisiona, etc. Isso no espionar. a sua tentativa genuna de dar a ele um feedback de qualidade, o mais acurado e
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Avaliao de desempenho

completo possvel. A avaliao de 360 graus como chamada, uma tendncia crescente e valiosa. No h atalhos para as boas preparaes; generoso consigo mesmo e imparcial com o avaliado, e programe sua agenda, para lhe dar tempo suficiente. Finalmente, lembre-se de que um dos benefcios das avaliaes informais freqentes que sua preparao para as avaliaes formais/anuais muito mais rpida e fcil do que seria de outra forma.

Identifique e reserve um local conveniente


As avaliaes necessitam de um local privado, quieto e, preferivelmente neutro como uma sala de reunio ou um escritrio vazio. Faa a sua reserva (anote em sua agenda), para o dobro do tempo que a discusso dever levar. Dessa forma, se a discusso tomar mais tempo, voc no sofrer presso para abrevi-la. Desvie os telefonemas e afixe na porta um cartaz simptico pedindo para no ser perturbado. Finalmente, se tiver que optar entre o seu escritrio ou o do avaliado, escolha o do avaliado; pode ser um gesto proveitoso.

Tenha as informaes relevantes mo


Tanto voc quanto o avaliado desejam que a sua opinio e seus comentrios tenham credibilidade e sejam proveitosos; assim, seja capaz de se referir a dados relevantes, especialmente sobre questes controversas.

O questionrio de auto-avaliao
Agora, responda s seguintes questes. Avaliando-se com notas de 1 a 5, voc pode destacar as reas de preparao da avaliao para as
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Preparao

quais precisar dar maior ateno. Quanto mais baixa a pontuao, mais ateno a rea exigir. 1 Consulte: O gerente como lder e orientador, de Eric Parsloe, publicado pela Nobel, 2000.
Questionrio de auto-avaliao Preparao
1. Como se sente sobre as avaliaes? 2. Em que medida voc usa um sistema por reas de resultado-chave (ou similar) pa a compreender as funes que est avaliando? 3. Em que medida voc pode ser preconceituoso na sua avaliao de desempenho (mesmo que inadivertidamente)? 4. Voc examina durante o ano com o seu pessoal as descries detalhadas de nveis de desempenho? 5. Usa nveis de desempenho como guia para o desenvolvimento do pessoal? 6. At que ponto identifica, usa e comunica ao pessoal os fatores de desempenho adicionais? No gosta delas Nunca 12345 De forma muito positiva Todo o tempo

12345

Muito

12345

Absolutamente nunca

Nunca

12345

Sempre

Nunca

12345

Sempre

Nunca

12345

Completamente

(continua)

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Avaliao de desempenho
7. Usa o conceito de valor agregado para identificar oportunidades de desenvolvimento? 8. Em que medida usa experincias de aprendizagem diferenciadas para desenvolver o seu pessoal? 9. Em que medida foi treinado em tcnicas de instruo e qual o uso que faz delas? 10. At que ponto segue essas diretrizes ao se preparar para as discusses de avaliao e organizar a logstica? Nunca 12345 Sempre

No uso

12345

Extensivamente

Nunca

12345

Constantemente

No sigo

12345

Totalmente

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captulo 3

O dilogo

Este captulo se divide em duas partes. Na primeira, descrevo as cinco caractersticas do dilogo de avaliao eficaz e, na segunda, esto listadas as respostas a quatorze questes tcnicas que me perguntam sobre avaliao. Assim, ao final do captulo, voc ter uma boa e prtica compreenso de como conduzir a discusso quando estiver frente a frente com o avaliado.

Caractersticas de um entendimento eficaz de avaliao


Eis as cinco caractersticas de um entendimento eficaz de avaliao. 1. Comear na hora marcada Os avaliadores que chegam atrasados a um dilogo de avaliao esto transmitindo um sinal claro e descorts ao avaliado sobre a importncia relativa da discusso. Ser pontual a sua forma de dizer ao avaliado que tanto ele quanto a discusso so importantes. 2. O impacto visual imediato positivo Voc tem apenas uma oportunidade de produzir uma primeira impresso, de forma que precisa faz-lo certo. Voc deve parecer estar preparado para a avaliao. Isso significa fazer contato visual
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Avaliao de desempenho

com o avaliado, dar-lhe as boas-vindas, e ter uma mesa arrumada que sinalize estou pronto e aguardando, preparado, e voc tem toda a minha ateno. 3. O entendimento descontrado, mas em nvel dos assuntos de negcios Os bons avaliadores tendem a proporcionar juntos o que os avaliadores medocres consideram como mutuamente exclusivo, como a discusso ser tanto descontraida, como tratada em nvel dos asssuntos de negcios. H seis segredos para fazer um dilogo de avaliao descontraida em nvel de negcio, alguns dos quais foram tratados nos captulos anteriores. Quando forem repetidos, a referncia ser apenas um lembrete. Tenha o estilo certo. Em algumas questes (por exemplo, padres de desempenho ou de segurana), voc pode ter que ser inflexvel, mas, de forma geral, voc e o avaliado so partes equivalentes no dilogo, de modo que voc deve buscar a concordncia em vez da imposio, e estar preparado para transigir em questes que no sejam crticas. Envolva o avaliado no dilogo desde o incio! O questionamento aberto a forma mais fcil e mais eficaz de envolver o avaliado (h mais sobre isso adiante). Voc saber se est na direo certa quando a proporo das falas estiver a favor do avaliado. Seja aberto e honesto. fcil ser menos do que direto quando se teme que o que se deseja dizer possa prejudicar a relao de trabalho. Na minha experincia, contudo, o problema est em geral no modo como a mensagem transmitida, e no na mensagem propriamente dita. Adiante haver mais sobre este assunto. Use uma linguagem precisa, em vez de um discurso de avaliao. Quando descrever o desempenho, voc ter mais credibilidade se for descritivo, em vez avaliador, e preciso, em vez de vago. Fique calmo. As avaliaes eficazes levantam questes reais, e as questes reais podem ser s vezes desconfortveis de discutir (especialmente se surgem como uma surpresa para o avaliado mais
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O dilogo

uma razo para manter as avaliaes informais regulares). Uma reao comum crtica, por exemplo, o contra-ataque. Assim, se criticar o avaliado, e o avaliado contra-atacar, e voc contra-contraatacar, a conversao resvala para uma espiral descendente. Eis um exemplo: - Voc ficou muito fora da marca desse objetivo. - Era um objetivo difcil demais. - Todos ns temos objetivos difceis. - Sim, mas nem todos temos um elemento da equipe numa licena de sade de longo prazo. - Mas se voc tinha problemas deverua ter pedido minha ajuda. - Se voc pelo menos estivesse por perto mais freqentemente, eu teria tido algum a quem pedir socorro. - Eu tambm tenho os meus problemas, voc sabe. Alguma vez j trabalhou diretamente com um executivo que o trata como um assistente pessoal? O foco nessa discusso se deslocou do baixo desempenho do avaliado para os problemas do avaliador com o executivo-chefe tudo porque o avaliador no permaneceu calmo e emocionalmente controlado. Se tivesse ficado impassvel, a conversa poderia ter prosseguido como adiante. Ao ler essa verso, imagine o avaliado ficando cada vez mais esquentado, e o avaliador se mantendo calmo. Observe como o avaliador permanece impassvel, reconhecendo o que o avaliado diz e descobrindo outras informaes relevantes. Ele resiste firmemente tentao de defender-se ou contra-atacar. - A execuo desse objetivo ficou 25% abaixo do que havamos combinado. Por que isso acontece? - Era um objetivo difcil demais. - Era mesmo difcil. Contudo, voc teve objetivos difceis no passado. O que foi diferente neste caso? - Evidentemente porque John est de licena de sade por muito tempo. Voc sabe como ele importante nesta rea. - Quando voc percebeu que a ausncia de John seria um problema para o cumprimento do objetivo?
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- Na metade do ano. - Por que no veio conversar comigo? - Se voc pudesse estar perto mais freqentemente, eu o teria procurado, no mesmo? Tentei falar com voc em trs ocasies diferentes, mas voc est sempre correndo atrs do executio-chefe. Voc nunca tem tempo. - No percebi que fiquei to inacessvel. Isto me diz respeito. Vamos conversar sobre isso depois. Agora, contudo, gostaria de ter certeza de que compreendo os problemas que voc teve com esse objetivo. Preciso ter claro em minha mente o quanto isso dependia de seu controle e quanto no. Comecemos examinando as reas em que voc mais precisa de ajuda. Nesse exemplo, o enfoque permaneceu exatamente onde deveria ter ficado no desempenho do avaliado. (A propsito, se voc est pensando que se o avaliador tivesse feito avaliaes regulares e informais, essa questo nunca teria surgido, est absolutamente certo!) Enfoque nas solues. As avaliaes tm um a viso voltada para o passado, pela qual se examina o desempenho passado, e um elemento de viso voltada para trs, pelo qual se decide como o avaliado executar o trabalho de forma diferente no futuro. A minha recomendao , quando estiver examinando o desempenho passado, faa com vistas ao que se pode aprender para ajudar no desempenho futuro. Esse enfoque na soluo ajudar os avaliados a se manterem abertos e no na defensiva, mesmo quando estiver examinando as pontinhas traioeiras. 4. A sequncia do entendimento natural Ouvi dizer que os entendimentos de avaliao deveriam comear com um tema positivo para descontrair os avaliados, e tlos mais vontade e amolecidos para as coisas negativas que vm em seguida. Depois deveriam terminar com um tema positivo para deixar os avaliados se sentirem bem e as relaes do avaliador/ avaliado intactas. Isso para mim uma generalizao grotesca. Contm, contudo, trs elementos que vale a pena examinar.
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Primeiro, desejamos que os avaliados fiquem descontrados rapidamente, de forma a participarem aberta e livremente. Depois, queremos os avaliados numa disposio mental na qual genuinamente recebam e considerem o feedback sobre o seu desempenho e, se concordarem, determinem quais mudanas de comportamento devero fazer para uma melhoria. J descrevi, tambm, como fazer isso, e terei mais o que dizer sobre o assunto na segunda parte deste captulo. Finalmente, queremos que os avaliados saiam de uma discusso de avaliao sentindo-se confiantes em si mesmos no processo de avaliao e no que acontecer como resultado da reunio. Atingir esses trs objetivos mais complexo do que adotar uma seqncia simplificada de louvor/crtica/louvor. Depende de conduzir todo o processo de avaliao do incio ao final de uma forma positiva, conforme descrito neste livro. Quanto seqncia que voc adotar para uma discusso de avaliao em particular, geralmente fao a sequinte recomendao: n A menos que haja algo significativamente dominante, siga a seqncia da sua documentao de avaliao. Ela usualmente segue uma seqncia lgica desempenho esperado, desempenho real, o que a diferena indica sobre as necessidades de desenvolvimento, expectativas de promoo e objetivos futuros. Essa seqncia de passado/presente/futuro suficientemente lgica para as avaliaes formais e informais. Dentro de cada seo, recomendo encaminhar os assuntos numa seqncia que reflita suas prioridades. Quando uma questo for significativamente dominante (isto , o avaliado est seriamente preocupado com uma questo como a segurana do seu emprego, falta de promoo ou grau geral de desempenho), no faz sentido conversar sobre outra coisa enquanto essa questo no for abordada. 5. O avaliado se apossa do resultado do dilogo As avaliaes so tanto sobre aes quanto documentos. A ao, para ser eficaz, requer o empenho do avaliado, de forma que essencial o avaliado se apoderar do resultado da discusso. Isso usualmente significa adotar um estilo que tenha as trs seguintes caractersticas:
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n No formulada em excesso. Especifique o que, mas encoraje o avaliado a trabalhar sobre o como. H muitas ocasies em que o chefe tem que especificar o que dever ser realizado e esse o que no negocivel. Ditar como uma tarefa deve ser realizada ou um objetivo atingido, contudo, raramente produtivo. Em geral, obtm-se melhores resultados encorajando os avaliados a descobrir como realizaro as atividades para atingir os objetivos. (Mais uma vez, gostaria de me referir ao livro de Eric Parsloe, O gerente como lder e Orientador, Nobel, 2000). n Prioridade s questes significativas, mas no deve ser dada s menores. O avaliado apresentar mais facilmente suas sugestes para a melhoria de seu desempenho, e mais depressa aceitar as suas, se voc se concentrar nas reas prioritrias. Fazer o seu caminho atravs dos detalhes menores de toda a descrio da funo, sejam quo vlidas forem as suas observaes, contrrio a uma avaliao eficaz. n Gerencie e controle resultado de uma discusso de avaliao com a mesma ateno ao detalhe como faria para qualquer outra discusso de negcio. Combine com os avaliados quem far o que, para quando, que ajuda ser necessria, etc. Determine como dever controlar as aes e o prazos, e revisar as sesses na sua agenda ou atravs de um sistema de acompanhamento. Se demonstrar que leva a srio o assunto, os avaliados procedero da mesma forma.

Questes relacionadas com o dilogo de avaliao


Na segunda parte deste captulo quero encoraj-lo a adaptar a informao que est recebendo para a sua prpria situao. Para ajud-lo, listei algumas perguntas que sempre me fazem sobre tcnicas de avaliao. Isto poderia ajud-lo a enfocar as reas de preocupao. (Tendo dito isso, voc pode se sentir inclinado a l-las todas para ampliar e completar o seu conhecimento sobre as discusses de avaliao.) As questes esto organizadas em categorias relacionadas a habilidades em encontros face a face, tornando o
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feedback produtivo, e lidando com problemas comuns. Contudo, comeam com uma pergunta que sempre me fazem em todas os cursos sobre tcnica de avaliao.
Figura 2 Posio dos assentos

1. verdade que as avaliaes so mais eficazes se eu me sentar do mesmo lado da mesa que o avaliado? A resposta a isso sim... e no. Vamos tratar do sim primeiro. Geralmente, tendemos a inferir muito das posies de assento. Veja a Figura 2 e imagine que se trata de uma mesa retangular com seis cadeiras ao redor, A, B, C, D, E e F. Voc est sentado na cadeira C. A maioria das pessoas escolhe a cadeira E para um jogo de xadrez ou pquer e para uma entrevista disciplinar. Escolheriam as cadeiras B e D para trabalhar juntas em palavras cruzadas ou resolver
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problemas pessoais, e a cadeira A para uma entrevista de seleo. Fazem esta seleo instintivamente, sinalizando que: n quando uma interao for de oposies, muito formal, ou de confronto, preferimos estar diretamente face a face, com um objeto fsico entre ns; n quando a interao for amigvel, no de confronto, ou informal, preferimos ficar lado a lado ou em ngulo um com o outro, no muito afastados, com o conforto de um pequeno objeto fsico entre ns; n quando a interao for conforme acima, mas a outra pessoa nos menos conhecida, retemos a posio em ngulo, mas nos sentimos mais confortveis aumentando a distncia entre ns. Conseqentemente, inferimos, de um arranjo de lugares que tipo de interao dever ser, formal, informal, de confronto, amigvel e assim por diante. Da o conhecimento herdado de no colocar uma barreira entre voc e o avaliado. A minha preferncia manter os dilogos de avaliao e um territrio neutro, como uma sala de reunies, e trabalhar no canto da mesa. Desta forma, estou sinalizando que a discusso uma atividade informal, conjunta, e, por outro lado, temos o conforto de um pequeno objeto fsico entre ns, que tambm uma superfcie conveniente para escrever. Vejamos agora o no. Se voc passa o ano todo conversando com o pessoal de sua mesa sem nenhum problema, e para a reunio anual de avaliao voc puxa a cadeira para o lado deles, parecer como algum que tenha acabado de ler um livro simplista sobre avaliao e a sua atitude ser recebida com o desprezo que merece. Contudo, o que voc pode fazer colocar a cadeira do visitante no canto da sua mesa, em vez do lado oposto, e fazer com que essa seja a sua posio normal. (Se tem espao insuficiente para este layout, o seu escritrio provavelmente muito pequeno para a posio de status da mesa na direo da porta; vire-a para a parede; assim poder tambm aproveitar o benefcio de ter maior concentrao quando estiver trabalhando sozinho.)
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2. Eu deveria manter nos joelhos as notas que escrevo de modo que o avaliado no possa l-las de cabea para baixo? No, mantenha-as na mesa vista, de modo que o avaliado possa llas facilmente! As avaliaes so mais eficazes quando so abertas entre vocs dois. Mesmo que o que estiver escrevendo seja totalmente benigno, se o avaliado no puder ver, as suspeitas podem surgir. Voc no deveria estar escrevendo nada que no dissesse ao avaliado face a face. E mais, para manter sua ateno no que o avaliado estiver dizendo, faa com que suas anotaes sejam breves. Use palavraschave as quais possa desenvolver mais tarde. Se precisar escrever algo palavra por palavra, explique o que est fazendo, e pea ao avaliado para fazer uma pausa enquanto voc estiver ocupado. 3. verdade que devemos fazer perguntas abertas em vez de perguntas fechadas? Como uma regra muito geral, as perguntas abertas so mais produtivas do que as fechadas. Dizer que as perguntas em aberto so boas, e as perguntas fechadas so ruins, como dizer que os martelos so teis, e as chaves de fenda, no. So simplesmente ferramentas diferentes para tarefas diferentes. As perguntas fechadas so boas para verificar fatos e entendimento. Fez a preparao que discutimos? Assim, para resumir, o que voc est dizendo ... Certo? As perguntas abertas, por outro lado, so boas para explorar aspectos, senti-mentos, etc. Como lhe pareceu a preparao? Que outras reas lhe causaram preocupao? Se eu sugerisse... como se sentiria? Voc poder notar que as respostas s perguntas fechadas so em geral breves (sim), embora s vezes as pessoas possam divagar voluntariamente (Sim, fiz a preparao na semana passada. Foi bastante elucidativo. O que me chamou a ateno foi...) As respostas s questes abertas, por outro lado, so usualmente mais elaboradas, proporcionando-lhe a oportunidade de aprofundar mais, fazendo
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outras perguntas abertas relacionadas com o assunto Realmente, de que forma?, O que mais tentou em resposta a esse obstculo? As questes fechadas, por termos a opo das respostas breves, so mais fceis, mas o envolvimento do avaliado menor. As questes abertas geram mais informaes, mais dilogo mais envolvimento e, dessa forma, ajudaro a criar mais domnio sobre a conversao. Assim, preciso usar tanto as perguntas abertas como as fechadas; mas para tirar o melhor da discusso, use mais as perguntas abertas do que as fechadas. (Poder encontrar mais sobre questes no livro de Ian Mackay Aprendendo a perguntar, Nobel, 2000). 4. Como fao para no somente ouvir, mas demonstrar que estou ouvindo? O problema para a maioria de ns que as pessoas falam muito mais vagarosamente do que nossos crebros pensam, de modo que nos adiantamos a elas na conversao. Ouvir requer uma mente calma, um desejo genuno de compreender e trs poderosas tcnicas. Aparente como se estivesse ouvindo. Assuma a postura e a posio certas. Sente-se razoavelmente ereto e recoste-se levemente. Adote uma postura assimtrica. Incline o tronco e mantenha os ps ligeiramente afastados da outra pessoa, mas dirija sua cabea para ela, olhando-a diretamente. Mantenha a sua expresso facial certa. Na maior parte do tempo, sua expresso facial precisa se conservar neutra e agradvel, seja o que for que esteja pensando. Finalmente, mantenha contato visual de forma certa; 50% a 70 % so o bastante para demonstrar que est ouvindo, e para captar as indicaes da linguagem corporal da outra pessoa, que fazem parte de processo global de comunicao. Faa perguntas relevantes. Aprofunde mais o que est ouvindo. Como diretriz geral, explore um assunto com pelo menos trs perguntas alm da inicial, antes de passar para outro tpico. Por exemplo, - Por que este projeto se atrasou em trs semanas? - Precisei de ajuda e voc estava viajando. - Que tipo de ajuda voc precisava?
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- Precisava de informao do departamento de marketing e eles estavam por demais ocupados. Assim, eu precisava de algum que falasse com a gerente de marketing. Senti que no podia fazer isso porque sou muito inexperiente. - De que forma se sentiu inexperiente? - Bem... ela est sempre muito ocupada e parece querer me ver longe. - Que alternativas considerou? - Bem... nenhuma, na verdade. Apenas esperei pelo seu regresso. - O que gostaria de fazer de forma diferente se a mesma situao ocorresse novamente? Demonstre que est ouvindo. A forma mais fcil de provar que est ouvindo repetir o que a outra pessoa diz. H duas formas de fazer isso, ambas muito teis. A primeira refletindo, quando voc repete a frase que a pessoa acabou de dizer. Pode-se refletir quando ela falou alguma coisa, e se deteve, e voc quer que ela continue a falar mais: - ...senti-me impedido porque sou muito inexperiente. - Voc se sentiu muito inexperiente. - Sim, as pessoas mais inexperientes parecem muito mais. Eu simplesmente no posso argumentar com elas. Agora temos uma informao til; ficou esclarecido o que o avaliado quer dizer com muito inexperiente. O segundo modo de provar que est ouvindo fazer um resumo. Se a outra pessoa disse tanto que voc quer juntar as vrias coisas que j ouviu, se quer ressaltar uma parte da discusso e passar para o prximo ponto, ou se ela est apenas divagando, e voc quer recolocar o assunto em pauta, os resumos so teis. 5. Se deixo o avaliado falar demais, no perderei o controle da discusso? No, se lembrar do seguinte: fcil pensar e ouvir ao mesmo tempo, mas no to fcil assim pensar e falar ao mesmo tempo. Conseqentemente, a pessoa que faz as perguntas tende a estar no controle do andamento e da direo da conversao, no a pessoa que estiver falando.
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6. O que eu deveria fazer se o avaliado estiver muito quieto, muito falante, emotivo ou manipulador? Primeiro, vamos procurar compreender por que as pessoas se comportam desses modos. n As pessoas podem estar muito quietas porque so naturalmente acanhadas, porque acreditam que o seu papel durante a avaliao sentar e escutar, ou porque querem dizer algo muito importante, mas esto incertas sobre como se expressarem. n A timidez tambm pode fazer com que as pessoas se tornem falantes. Preenchendo o espao com tagarelice, afastam questes srias que sentem como uma ameaa. n As pessoas podem estar emotivas porque se sentem estressadas ou ameaadas. O seu mecanismo de defesa partir para o ataque ou se recolher na defensiva, e a sua resposta aparece como muito emocional. n As pessoas podem ser manipuladoras porque o seu repertrio de habilidades diretas face a face extremamente limitado, e a manipulao a nica opo que lhes resta usar. Seja o que for que estiverem fazendo, de seu interesse evitar rotul-las como quietas, falantes, emotivas ou manipuladoras. o comportamento delas que est causando o problema, e sobre isso que voc tem que se guiar. Adotando voc mesmo o seu comportamento certo, poder ser capaz de despertar o comportamento desejado da parte dessas pessoas. Assim, como a pessoa quieta, inicie a discusso nas reas seguras para lev-la a participar, e ento gentilmente busque pelas suas respostas. Procure parafrasear a pergunta at obter uma resposta, e ento aprofunde o tema. Tambm fique alerta com a pessoa que de repente ficar quieta quando voc explorar um tpico particular. Isso usualmente sinaliza que voc tocou num ponto nevrlgico; ento parafraseie suas questes, utilizando uma linguagem mais gentil. As perguntas fechadas so muito teis para interromper as pessoas falantes. Quando responderem, pode-se questionar a sua resposta para coloc-las de volta ao ponto da discusso. Pode-se at
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mesmo perguntar diretamente, Como isso se relaciona com o que estvamos examinando? Quando algum se mostra muito emotivo porque tem, ou sente que tem, uma razo vlida para se preocupar, de modo que preciso procurar descobrir quais so suas preocupaes reais. A melhor forma reconhecer a sua preocupao e comear a examin-la. A primeira coisa a se fazer com um comportamento manipulador reconhec-lo. s vezes, esse comportamento pode ser bvio, como gritar, usar linguagem corporal dominante ou de sarcasmo. s vezes, pode ser sutil, com uma lgica espria. Imagine falar com um avaliado sobre expectativas de promoo numa organizao de estrutura horizontal. Voc tenta explicar que os passos regulares e rotineiros para os escales superiores so agora uma coisa do passado, mas que outras oportunidades, embora menos previsveis, podero surgir, a que ele responde Bem, isso no satisfatrio. Como posso planejar meu futuro nessa base? Voc gostaria de estar numa posio em que no se pode saber quanto tempo vai permanecer nela? Gostaria que lhe dissessem que est pronto para uma promoo, mas no h vagas? Gostaria? A resposta bvia Naturalmente, no, mas isso o que ele gostaria de ouvir. tambm completamente fora de questo, porque a mudana estrutural que a maioria das organizaes nas economias ocidentais est experiementando atualmente est muito alm do controle do avaliador. O que o avaliado est tentando fazer provocar suas emoes, fazendo-o sentir-se desconfortvel de forma que conceda o ponto para evitar mal-estar. Se voc perceber as tentativas de manipulao, poder manter a discusso orientada sempre para a soluo; pode reconhecer a questo e, ento, remov-la com uma pergunta. Por exemplo, Posso ver que est preocupado com isto. Vamos examinar isso em detalhe. Voc v essa questo como algo que est acontecendo apenas em nossa organizao ou em outras tambm? Colocado num tom de voz neutro, mostrando-lhe que no est mordendo a isca, essa resposta boa tambm para gritos, dominao fsica ou sarcasmo. 7. Como responder a um avaliado que est preocupado por no estar sendo promovido?
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Depende da razo. H duas principais. Primeiro, ele bom o bastante para ser promovido, mas no h vaga adequada para ele. A melhor resposta ser honesto. Estabelea uma empatia com ele, enfatizando fortemente o fato de que tem que haver uma vaga conveniente. Explique tambm o que voc est fazendo, o que continuar a fazer e o que ele pode fazer para identificar tal posto. Segundo, ele pode no estar preparado para uma promoo. um mal entendido comum, algum que esteja se desempenhando bem pensar que a promoo seja dele por direito. Em tais situaes, recomendo que voc lhe diga que a promoo no uma recompensa por bom desempenho no posto atual que ocupa; o caminho para a promoo demonstrar as competncias exigidas por um posto mais alto. Isso no para encerrar o assunto, como pode parecer, porque possvel e til desenvolver as habilidades de um funcionrio, seja qual foi o seu cargo. Dirigir uma equipe de projeto, por exemplo, proporcionar a ele experincia em gerenciar outros funcionrios, sem contudo ter qualquer pessoa sob o seu comando. A maneira de mostrar isso, contudo, importante. Uma atitude antagnica seria totalmente contraproducente. Questes como as que seguem, colocadas de forma genuna em um tom de voz neutro, ajudaro o avaliado a examinar a situao por conta prpria: O que voc sabe acerca dos critrios de promoo?; Como se v perante esses critrios?; O que voc tem feito para alcanar as competncias requeridas?; Gostaria de ajudar; vejamos o que se pode fazer para lev-lo a uma posio provvel. Que habilidades acha que mais lhe fazem falta? Finalmente, h um ponto em que acredito apaixonadamente a sua equipe um recurso organizacional, no o seu recurso pessoal. Negar a algum uma oportunidade de promoo por causa dos problemas que essa promoo possa provocar imperdovel, e um caminho rpido para a desmotivao e o baixo desempenho do avaliado. 8. Como lidar com algum que discorda da pontuao geral de desempenho? A resposta para isso tem duas partes. A primeira pode parecer sem qualquer utilidade, mas de um significado genuno. a seguinte
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em primeiro lugar, no se coloque nessa posio. O problema, em geral, vem do prprio avaliador. quase sempre evitado quando voc e o avaliado concordaram antecipadamente sobre o propsito da funo, as reas de resultados-chave, os nveis de desempenho e outros fatores de avaliao. Faa isso e mantenha avaliaes regulares e informais, e os avaliados identificaro suas prprias graduaes de desempenho. Nas raras ocasies em que no o fizerem (e essa a segunda parte da resposta), tudo o que voc tem a fazer se referir aos nveis de desempenho, e pedir-lhes para identificar os graus que acham apropriados (em vez de voc justificar a graduao que acha adequada). 9. O que devo fazer quando o avaliado discordar de minha pontuao, e persistentemente tentar fazer comparaes com outros membros do grupo? Acertar os nveis de desempenho, combinados a avaliaes regulares informais, elimina muitos desses problemas pela raiz. Contudo, quando se encontrar nessa situao, o que pode fazer afirmar que no discutir o desempenho dele com nenhum outro membro da equipe e, assim, tambm no discutir o desempenho de qualquer outro funcionrio com ele.Trata-se de uma avaliao especfica e nela que enfocar as questes. Essa resposta, contudo, cria uma distncia entre ambos, que precisa ser minimizada com empatia, escuta, linguagem corporal e envolvimento atravs de conversa. Como para a questo 8, o melhor no se colocar nessa posio. As avaliaes regulares e informais ajudam a manter o avaliador longe de tais dificuldades. 10. Como posso motivar algum no topo de sua escala de salrio/perto da aposentadoria/ que no pode ser promovido por falta de oportunidade? A questo comum em organizaes em que as pessoas estavam acostumadas a aumentos anuais e a promoes regulares, agora sujeitas a uma estrutura horizontal e tempos mais magros. A mentalidade dessas pessoas permanece aqum da nova realidade, e elas se sentem prejudicadas na nova situao. Quando a questo formulada, no posso deixar de observar que os avaliadores sentem como se o problema fosse deles, e que
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deviam ter uma resposta para isso sentindo-se culpados por no terem. Em resposta pergunta, portanto, levanto um ponto geral primeiro. Os avaliados esto sendo pagos pela contribuio ao desempenho organizacional, assim como por sua disponibilidade. Eles no tm o direito de arrefecer somente porque atingiram o topo de sua escala de salrio, esto prximos da aposentadoria, ou no podem encontrar uma vaga adequada para promoo. Outro ponto que levanto que, quando as pessoas se sentem prejudicadas porque esto se comparando a algo. Assim, em vez de se sentir culpado por no ter uma varinha mgica, encoraje-as a ver a situao de forma mais realista. Isso nos leva terceira parte da minha resposta. Se quisermos mudar as expectativas de algum, de modo a que se baseiem mais na realidade do momento, em vez de em situaes passadas, a primeira coisa que precisamos fazer demonstrar empatia. Voc pode fazer isso reconhecendo os sentimentos e os comentrios das pessoas. Experimente repetir o que disseram para demonstrar que voc ouviu, parafraseie o assunto para mostrar que compreende e faa perguntas para demonstrar o seu genuno interesse. A melhor forma de encoraj-las a ver sua situao de um modo diferente resistir tentao de discursar, preferindo fazer perguntas que abram os seus pensamentos, (Como mudaram recentemente os critrios de promoo?; Se voc est no topo da sua escala de salrio, isso significa que est sendo pago acima ou abaixo da mdia para essa funo?; Se tem apenas dezoito meses para o incio de sua aposentaroria, voc prefere olhar para trs com um sentimento de desperdcio de uma vida ou olhar para o passado com satisfao?) Essas questes so apenas exemplos; voc precisar elencar uma srie de perguntas, perscrutando mais na medida em que receber as respostas. Voc pode no concluir a questo em uma discusso. Na primeira tentativa, voc pode lanar as sementes para novas reflexes, cultivando-as em discusses subseqentes. Contudo, durante todo o tempo o seu objetivo encorajar o seu desmotivado avaliado para que ele veja a situao de um outro modo, e no para que ele se apie em voc para fazer o problema desaparecer com um toque de mgica.
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Finalmente, em resposta a essa pergunta, preciso lembrar de que qualquer pessoa que estiver perto da aposentadoria, no topo da sua escala de salrio, ou apto para uma promoo, embora sem encontrar uma vaga, provavelmente tem uma experincia muito rica. Reconhecer a experincia e fazer uso dela em trabalhos especializados no gerenciamento de projetos no treinamento de pessoal menos experiente, ou na representao do departamento em outras reas ou instituies externas, podem proporcionar um crescimento significativo da motivao. Tais atividades podem, tambm, proporcionar o desenvolvimento de habilidades, experincia funcional e exposio a outros executivos com quem se relacionam. 11. Como posso fazer elogios, sem que soem falsos ou aucarados? O elogio eficaz um motivador poderoso. Mesmo assim, algo que tendemos a fazer pouco freqentemente e muito ineficazmente. Pode-se fazer elogios a qualquer tempo, mas as discusses de avaliao constituem uma oportunidade natural mas observe estas falhas tpicas: n Ns elogiamos de forma muito geral. Um muito bem geral no tem significado algum se o receptor no souber a que estamos nos referindo. n Elogiamos muito freqentemente, o que desvaloriza as conquistas. n Elogiamos superficialmente. Elogiar enquanto dedicamos nossa ateno a outra coisa, como consultar um arquivo, como se fosse uma observao circunstancial, enquanto falamos de outro tpico, demonstra que no damos importncia ao elogio. n Elogiamos condicionalmente. Isto , louvamos ao mesmo tempo em que pedimos alguma coisa, como um favor, a aceitao de uma tarefa delegada, a concordncia em trabalhar at mais tarde, etc. Como resultado, o elogio visto como um processo de amaciamento, ou uma condio prvia. n Contaminamos o elogio misturando-o com um pouco de crtica. (Foi uma grande apresentao. Gostaria que o seu trabalho escrito tivesse ficado to bom.)
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Os passos para o elogio eficaz so na verdade muito diretos. Seja especfico. Descreva o que est elogiando. Foi o modo com que o avaliado usou sua iniciativa? Foi por que trabalhou na hora do almoo durante uma semana para terminar o trabalho dentro do prazo estabelecido pelo cliente? Foi a forma com que perseverou para ter mais educao, estudando durante a noite em fins de semana, para melhorar o seu conhecimento? D demonstraes positivas. Isto , faa algo para que se sintam bem. Por exemplo, descrevendo como se sente sobre o que fizeram (satisfeito, orgulhoso, entusiasmado, etc.), olhando diretamente para eles e fazendo perguntas para compreender melhor o que fizeram, que decises tomaram etc. Tudo far com que compreendam que o seu elogio genuno. Procure detalhar o comportamento. Esse ponto relevante para todas as aes dignas de nota, e especialmente relevante no elogiar durante as discusses de avaliao. Faa perguntas para ajudar o avaliado a determinar o que aprenderam, como podem faz-lo ainda melhor da prxima vez, e em que outras situaes podem aplicar o que aprenderam. Dessa forma, o elogio se torna uma minissesso de instruo. Esses passos podero garantir que o seu elogio permanea positivo e eficaz. 12. Como posso criticar sem que parea uma repreenso? Vamos comear examinando por que a crtica um problema to freqente. n Algumas pessoas so muito liberais em sua crtica. Para elas, h duas maneiras de levar a cabo qualquer tarefa a maneira delas e as maneiras erradas. n Tendemos a guardar lembranas subconscientes de termos sido criticados quando crianas. Os sentimentos associados a essas lembranas (raiva, culpa, injustia) so revividos, quando somos criticados na vida adulta. Conseqentemente, reagimos crtica de forma negativa. n Sabendo que um avaliado pode, muito provavelmente, reagir negativamente crtica, embora justificvel, os avaliadores podem
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armar respostas do tipo lute ou fuja. Com a primeira, tendem a entrar muito pesado, exagerando a questo, e com a ltima, tendem a aucarar ou abrandar a questo; o seu efeito fica minimizado. Assim, aqui esto os passos para a crtica construtiva: Critique em particular. H maior considerao com o avaliado e, dessa forma mais provvel que voc obtenha um dilogo mais produtivo. A crtica mais eficaz quando for oportuna; isto , quando acontecer logo aps o acontecido. Assim, voc deve agir rapidamente, desde que as emoes no estejam muito alteradas, e no poupe pontos crticos para as discusses de avaliao. Numa reunio de avaliao, nada deveria surgir como uma surpresa. Dessa forma, quando levantar questes crticas durante as avaliaes, estar sumarizando conversas anteriores, e no apresentando questes pela primeira vez. Utilize terminologia especfica e descritiva em vez de linguagem pessoal, emocional, ou avaliativa. Seja conciso. Cheque com o avaliado se a sua descrio est correta, mesmo que esteja 100% certo sobre os fatos. Isso proporciona correo nas ocasies em que no estiver de posse de todos os fatos, ou que os tenha, efetivamente, recebido de forma errada; segundo, deixe o avaliado perceber que voc est sendo justo. Descreva o comportamento que deseja ver no futuro. O comportamento no existe num vcuo, de forma que se quiser que o avaliado mude certo comportamento, voc tem que substitu-lo por algo mais. Lembre ao avaliado que o problema o comportamento, e no ele como pessoa. A sua inteno, lembre-se, modificar comportamentos. Voc ter mais chance de alcanar esse objetivo se o avaliado se sentir
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bem tanto sobre o processo, quanto a respeito de si mesmo. A regra seja rigoroso com o comportamento, mas d apoio pessoa. 13. Como posso formular uma crtica sem causar uma ofensa? Enfocando o comportamento e no a pessoa e ser especfico e descritivo podero capacit-lo a evitar a maioria dos problemas. Contudo, poder haver ocasies em que uma sintonia especial seja necessria. Essas ocasies ocorrero quando a crtica e/ou a fonte da informao for sensvel, e para manter a ateno do avaliado na necessidade de modificar seu comportamento, voc deve escolher suas palavras cuidadosamente. Eis um exemplo: Imagine que o avaliado seja um lder de equipe e que voc tenha sido procurado por vrios de seus membros expressando contrariedade sobre a ateno dele, frustrante e incmoda, em detalhes desnecessrios, s custas da produtividade global. O que eles dizem se encaixa na impresso que voc tem do lder e decide levantar a questo com ele. Poderia abrir a conversa, dizendo, Trouxeram ao meu conhecimento que voc presta muita ateno aos detalhes e no produo global, o que soa no s horrivelmente formal, como tambm parece que voc tem espies vigiando cada movimento dele. Alternativamente, poderia pegar o touro pelos chifres; Voc est dando muita ateno aos detalhes s expensas da produtividade global, o que fazer uma acusao inconsistente. Por outro lado, poderia ser preciso em sua descrio do que sabe ser verdade e envolv-lo ao mesmo tempo; Voc est consciente de que a sua equipe tem a impresso de que voc d mais ateno a detalhes desnecessrios do que produtividade global? Est ainda tratando a questo diretamente mas de uma forma descritiva. Est tambm reconhecendo a questo correta de que, mesmo se a equipe estiver incorreta na sua colocao, ainda tem uma impresso e est reagindo de acordo. Essa fraseologia pode tambm ter o efeito de desviar ligeiramente o enfoque da falha do avaliado para a impresso de sua equipe e de como ela pode ter tido essa impresso. Dessa forma, um pouco menos um julgamento pessoale assim o avaliado pode ficar menos na defensiva e mais aberto.
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14. Como posso estabelecer objetivos realmente significativos? Comecemos por examinar o problema. Na ltima dcada, as funes se tornaram mais orientadas para os resultados e, assim, as pessoas esto trabalhando com objetivos. Quando se discute objetivos com as pessoas, pode-se ver como fcil cair em armadilhas comuns. Na medida em que ler, pergunte a si mesmo quantas se aplicam ao seu caso. Sendo impreciso a ponto de haver um debate considervel sobre a realizao do objetivo, como monitor-lo e mesmo o que significa. Eis alguns exemplos reais: Manter o conhecimento em dinmica dos fluidos e estend-lo para o benefcio do cliente em todas as circunstncias; Contribuir para a eficcia do grupo; Participar das reunies de segurana; Assegurar-se de que o pessoal se desenvolva dentro de todo o seu potencial. No final do perodo de avaliao, poderia haver considervel debate sobre se foram ou no atingidos esses objetivos. A resposta certa somente registrar objetivos que possam ser quantificados, mas ento algumas pessoas... ...quantificam as coisas erradas. Uma regra bem estabelecida em gerenciamento diz que o que se pode medir, pode-se cumprir, mas isso se aplica literalmente, de forma que se um avaliador quantificar as coisas erradas, as coisas erradas sero realizadas. Requerer que algum aumente os contatos com os clientes em 25% pode no resultar em mais vendas, mas apenas em mais contatos com clientes. Especificar aumento de produtividade pode resultar em produo geral mais baixa se a qualidade ficar prejudicada, com o aumento de ndices de rejeio. Podem ocorrer tambm repercusses imprevistas. Requerer que os oficiais snior de polcia melhorem os nmeros de prises por oficial pode resultar no aumento de ndices de crimes se os oficiais se deslocarem da preveno do crime para melhorar os nmeros de deteno. Os consultores clnicos podem conseguir listas de espera mais curtas aceitando menos pacientes novos para tratamento. To estapafrdios como possam parecer, esses exemplos so verdadeiros!
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Ignorando algumas reas de resultados-chave porque no podem ser quantificadas. reas de resultados-chaves como imagem, moral, trabalho em grupo, desenvolvimento do potencial do grupo, e assim por diante, so de difcil quantificao sem anlises complexas, de forma que para evitar registrar objetivos imprecisos, os avaliadores os ignoram completamente. Meu conselho em tais circunstncias descrever acuradamente o desempenho que desejamos, sem na verdade quantificar qualquer coisa. Por exemplo, melhorar a moral do grupo de uma situao em que a produtividade baixa, o absentesmo de curto prazo alto, e as pessoas esto se candidatando a outras vagas de mesmo nvel, para uma situao em que esses trs indicadores estejam revertidos; ou assegurar que toda a equipe tenha um plano de desenvolvimento pessoal para melhorar o seu valor para a empresa a longo prazo e que anule a falta de desenvolvimento como razo pelos pedidos de demisso. Dessa forma, o desempenho ainda pode ser monitorado e medido. Registrando objetivos que se relacionem apenas ao perodo formal de avaliao. A maioria dos perodos de avaliao anual e assim, alguns avaliadores assumem que os objetivos tm que cobrir o perodo de doze meses, no mais e no menos. Contudo, os objetivos das funes na vida real podem cobrir perodos de, digamos, trs a dezoito meses. Incapazes de reconciliar esse dilema, os avaliadores escrevem objetivos de avaliao que se adaptam documentao de avaliao e tm pouca relevncia para a funo. Escrevem, ento, objetivos de funo como e quando so requeridos. Compreensivelmente, os avaliados prestam ateno aos objetivos da funo e ignoram os objetivos de avalilao. O meu conselho escrever e avaliar os objetivos da funo. A melhor forma de evitar esses deslizes de estabelecimento de objetivos , primeiro, tratar os objetivos como um instrumento de gerenciamento dinmico e de desenvolvimento pessoal, relacionados funo, revisando-os regularmente, e monitorando o progresso atentamente. Segundo, fazer os seus objetivos se tornarem dinmicos. Cada objetivo h de ser:
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Especfico e flexvel. Os objetivos tm que ser claros, concisos e relacionados a somente uma questo. Devem estar tambm um pouco alm da habilidade dos avaliados, de forma a aprenderem e se desenvolverem como resultado do desafio. Mensurvel. Se forem mensurveis, evitar-se-o discordncias e estimativas subjetivas; ser tambm mais fcil monitorar o progresso. Mensurvel no significa apenas tempo e custo; objetivos descritivos podem tambm ser mensurveis. Atingvel, Acordado, Aceito. Objetivos inatingveis desmotivam, como tambm aqueles que so impostos ao responsvel pela funo. Os objetivos acordados, ou pelo menos aceitos, como resultados de dilogo, geralmente funcionam. Relevante. O grau de realizao deveria impactar diretamente no cumprimento do propsito da funo. Se no houver impacto, o objetivo ser provavelmente irrelevante. Usar o sistema de reas de resultados-chave descrito no captulo 2 ajuda a assegurar que os objetivos sejam sempre relevantes. Monitorvel. Se o progresso do responsvel pela funo no puder ser monitorado, trata-se de um objetivo mal escrito e deve ser reelaborado. Este ltimo elemento monitoravel, bastante importante para merecer meno especial. Objetivos rastreveis proporcionam a oportunidade de se observar os desvios, de se fazer ajustes, e de se proporcionar mais instruo para o desenvolvimento. Se os objetivos no so monitorveis, no apenas impossvel monitorar o progresso, mas tambm as oportunidades vitais de discusses rotineiras de avaliao estaro sendo perdidas.

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Questionrio de auto-avaliao O dilogo


1. Em que medida reconhece quanta responsabilidade tem pela eficcia do dilogo de avaliao? 2. O seu dilogo de avaliao comea no horrio? 3. A impresso visual imediata do local do dilogo positiva? 4. At que ponto do dilogo de avaliao descontrado mas tratado como negcio? 5. O seu dilogo de avaliao segue uma seqncia eficaz? 6. At que ponto os seus avaliados se apropriam do resultado de seu dilogo de avaliao? 7. O seu uso de perguntas em aberto precisa melhorar? 8. Os seus avaliados o descreveriam como um bom ouvinte? No reconheo 12345 Totalmente

Raramente

12345

Sempre

Raramente

12345

Consistentemente

Raramente

12345

Inteiramente

s vezes

12345

Na medida de de cada avaliado

s vezes

12345

Sempre

Sim

12345

De forma alguma Consistentemente (continua)

Provavelmente no

12345

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O dilogo
9. Quo bem mantm o controle da discusso sem domin-la? 10. Como descreveria a sua forma de lidar com avaliados quietos, falantes, emotivos e manipuladores? 11. Quo bem lida com as pontinhas traioeiras da discusso de avaliao? 12. Em que medida escreve os objetivos? No muito bem 12345 Muito bem

Necessitando de melhoria

12345

Muito efetivo

No muito bem

12345

Muito efetivamente

No escrevo

12345

Totalmente

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captulo 4

Concluso Reservando tempo para a avaliao

Se, como espero, voc reconhece os benefcios em fazer avaliaes regulares como parte de seu estilo de gerenciamento, pode estar se indagando como encontrar o tempo extra para isso. Assim, eis seis sugestes que os participantes de programas de avaliao consideraram particularmente teis. n Reavalie o desempenho de cada elemento do grupo todos os meses e pea-lhes para fazer um resumo da conversa (uma pgina manuscrita padro A4 no mximo). Eles ficam com o original, e voc com a cpia. Mesmo que voc complete nove ou dez de tais avaliaes por ano, a preparao para a avaliao anual decisiva entre voc e seus avaliados, toma menos tempo e de melhor qualidade. n Faa o mesmo tipo de avaliao e anote toda vez que algo significativo ocorrer, tanto de bom quanto de ruim. Tambm pode pedir ao avaliado que faa um registro (voc poder corrigi-la se necessrio). As discordncias sobre ndices de avaliao so dramaticamente reduzidas porque ambos esto trabalhando a partir das mesmas informaes. n Aplique uma analogia de servio de carros aos avaliados. Voc no d ao seu carro um trato completo todo fim de semana checa itens de segurana como leo, gua e pneus. A cada tantos quilmetros troca o leo e os filtros num servio intermedirio. O carro tem servio completo a intervalos mais longos, talvez anualmente, e a intervalos ainda mais longos, tem uma reviso global. Se pensa nas
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Concluso Reservando tempo para a avaliao

avaliaes anuais como o servio completo, a cada dois anos deveria ir mais fundo (o servio global), discutindo expectativas de carreira; mas as avaliaes mensais so o equivalente das checagens rotineiras de segurana, com uma avaliao intermediria a cada trs ou seis meses, dependendo das necessidades do avaliado. Prosseguindo na analogia, se pensa que no tem tempo para avaliaes adequadas, estar provavelmente pensando como o motorista que no tem tempo de parar para abastecer cedo ou tarde ter que faz-lo, e o melhor tratar de se programar para isso. n Mude o estilo de conversa de forma que se tornem dilogos de avaliao. Se voc se encontrar com um membro da equipe uma vez por ms para checar o progresso no projeto X, faa disso uma discusso de avaliao sobre o progresso no projeto X. n Entre em acordo quanto s descries de nveis de desempenho com cada membro do grupo, identifique onde o desempenho precisa de melhoria, e entre em acordo sobre planos de desenvolvimento/ instruo para melhorar o desempenho em cada rea. Isso no somente reduz os desacordos durante as avaliaes anuais, como tambm ajuda-o a pr em prtica princpios de liderana e habilidades de orientador. n Use a auto-avaliao de desempenho sempre que possvel, de forma que os avaliados dominem os dados de avaliao. Isso faz com que esses dados se tornem mais confiveis. Significa tambm que podem tomar conhecimento e corrigir os seus problemas de desempenho antes que voc o faa. Dessa forma, podem contar-lhe sobre os seus sucessos ao invs de voc lhes falar sobre os fracassos deles. Como mencionei antes, seja qual for o alcance dos sistemas de avaliao em que tenha adquirido experincia, haver uma constante a eficcia do entendimento de avaliao pode determinar a eficcia de todo o sistema de avaliao, de seu relacionamento de trabalho com os avaliados e de sua credibilidade como chefe. Essa a razo to importante de fazer com que o entendimento de avaliao seja positivo e produtivo, porque o processo que se percorre para tornla eficaz uma prtica de gerenciamento sadia e isso do interesse de todos.
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Leituras Complementares

BLANCHARD, K., and SPENCER, J. The one minute manager. London, Fontana, 1983. FLETCHER, C. Avaliao Eroutes to improved performance. London, IPM, 1993 GILLEN, T. Assertiveness for managers. Aldershot, Gower, 1992. GILLEN, T. Positive Influencing skills. Londres, IPM, 1995. HONEY, P. Improve your people skills. Londres, IPM, 1988. HONEY, P. 101 Ways to develop your people without really trying Maidenhead, Peter Honey, 1994. MACKAY, I. Aprendendo a perguntar. Nobel, 1998. MACKAY, I. Como ouvir pessoas. Nobel, 1998. PARSLOE, E. O gerente como Lder e orientador. Nobel, 1998. PEASE, A. Body language. London, Sheldon Press, 1981.