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CONFLITOS E INTERDEPENDÊNCIA EM ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: Um Estudo de Múltiplos Casos no Setor de Energia Elétrica Autoria: André Melo Bacellar, Janann Joslin Medeiros Resumo O presente artigo aborda a relação entre interdependência e conflitos em alianças estratégicas. O estudo focalizou duas alianças estratégicas de uma empresa que possui a concessão para geração e transmissão de energia elétrica em determinada região do Brasil. As alianças pesquisadas envolvem atores que representam todas as etapas da cadeia produtiva do setor elétrico: geração, transmissão e distribuição, além do Operador Nacional do Sistema, agente coordenador do sistema elétrico integrado. Foram encontradas relações de duas variáveis com o nível de conflito reportado: interdependência de atividades e assimetria de poder, sendo que a última relação é prevista pela teoria enquanto a primeira é uma contribuição do estudo. As evidências dos casos estudados sugerem, ainda, que os mecanismos de governança estabelecidos nos relacionamentos podem ter um papel interveniente, evitando que condições que poderiam ser fontes de conflitos afetem negativamente a relação. Os resultados, embora não possam ser considerados conclusivos, devido ao pequeno número de casos estudados e às peculiaridades do setor, indicam questões e relações a serem investigadas, auxiliando na construção de conhecimento sobre o tema. 1. Introdução O presente estudo teve como objetivo identificar e descrever a relação da interdependência e dos conflitos interorganizacionais em alianças estratégicas. O tema alianças estratégicas tem sido recorrente em estudos organizacionais e valorizado tanto por governos nacionais (MYTELKA, 1991; CHILD; FAULKNER, 1998) quanto por empresas. (YOSHINO; RAGAN, 1996; JAP, 2000). Segundo Medcof (1997), estudos mostram que entre 1988 e 1992, mais de 20.000 alianças foram formadas nos EUA, com uma taxa anual de crescimento de 25% desde 1985. O autor também salienta que em pesquisas do Industrial Research Institute, entre 45% e 49% dos membros do instituto projetaram o aumento da sua participação em alianças. Não foram encontrados dados similares referentes ao contexto brasileiro. Apesar da intensidade na formação de alianças, a eficácia dessas tem se mantido em níveis baixos. Groot et. al. (2000) relatam taxas de desempenho não satisfatório entre 37% e 70% em joint ventures internacionais enquanto Das e Teng (2000b) expõem estudos em que a taxa de instabilidade das alianças fica entre 30% e 50%. Instabilidades são definidas pelos autores como mudanças drásticas não planejadas por pelo menos um dos parceiros ou dissolução das alianças devido, por exemplo, a uma fusão ou aquisição. Uma possível explicação para a instabilidade e para o desempenho insatisfatório das alianças é a ocorrência de conflitos entre as organizações (DAS; TENG, 2003). Portanto, o entendimento de tais conflitos pode ser uma importante ferramenta para obter um nível mais elevado de eficácia das alianças. Existem vários estudos que salientam fatores que influenciam o desenvolvimento de alianças (MOHR; SPEKMAN, 1994; JAP, 1999; ESTEVE, 2001) e alguns relacionados diretamente com o estudo dos conflitos interorganizacionais (KUMAR; SCHEER; STEENKAMP, 1998; FEY; BEAMISH, 1999; VAALAND, 2001; KEMP, 2001). A maior parte desses estudos aborda de algum modo a interdependência, especificamente a interdependência de recursos. Entretanto o conceito de interdependência, segundo Thompson (1976), não se resume à interdependência de recursos, englobando também a interdependência de atividades. O

também apresenta restrições quanto ao conceito de interdependência utilizado. o presente estudo procurou identificar se há alguma regularidade ou padrão entre os tipos de interdependência e os tipos de conflitos registrados em alianças estratégicas. caracterizando o setor como um interessante campo de estudo.que seriam dinâmicas ao longo da aliança e influenciariam a transição de uma fase para outra. O termo estratégica. DE LA TORRE. 307). devido a eventos externos. conflito. p. aos projetos executados ou a ações unilaterais. Das e Teng (2002a). que foca especificamente a relação da interdependência com os conflitos em alianças estratégicas. e interdependência e conflito em alianças estratégicas. a influência do ambiente e da evolução dos parceiros sobre as condições da aliança. verifica-se a relevância de se estudar os conflitos interorganizacionais em alianças e a relação destes conflitos com a interdependência. O valor que uma organização espera obter com a aliança depende da sua estratégia. uma vez que aborda apenas a interdependência de recursos. mas permanecem legalmente independentes após a formação dessa. ainda. que envolve não somente estratégias empresariais mas também conflitos nas relações. a qualidade da comunicação e a resolução conjunta de problemas . interdependência. Diante desse quadro. No presente trabalho. reavaliam a relação quanto à sua eficiência e a sua equidade e decidem se devem continuar nela e sob qual forma (ARIÑO. seguindo a linha de pensamento de Mytelka (1991). O segundo modelo introduz a consideração de três grupos de condições – forças coletivas. a ser chamada Empresa Concessionária neste trabalho.2 estudo de Kemp (2001). Entretanto. implantação e evolução. foram estudadas as alianças existentes em empresa que vem participando de outras pesquisas com os mesmos pesquisadores envolvidos no presente estudo. É na fase de evolução que as organizações. As pesquisas de Mohr e Spekman (1994) e Jap (1999) identificam investimentos específicos e a coordenação como fatores que contribuem para o sucesso de uma aliança. com a comercialização permeando estas etapas. O termo alianças remete a acordos de duas ou mais organizações independentes. baseados numa revisão da literatura. Alianças estratégicas. conflitos e a interdependência . o conceito alianças estratégicas parte de uma combinação das definições de Mytelka (1991) e de Yoshino e Rangan (1996). para consecução de um objetivo comum. 1998. leva a entender que a formação da aliança trará benefícios de longo prazo relacionados com a competitividade das organizações envolvidas. pois do contrário. dificultando o acesso às informações de interesse. 2. O modelo básico aponta três fases do processo de desenvolvimento da aliança: formação. A confiança. são poucos os estudos que focalizam essa questão e estes não abordam o conceito de interdependência de forma completa. O setor elétrico enfrenta grandes desafios quanto à necessidade de investimentos para os próximos anos e com a procura do governo por criar competição. Desta forma. Esta empresa. Marco Teórico Os principais conceitos tratados no marco teórico do estudo foram: aliança estratégica. A cadeia produtiva do setor de energia é composta pela geração. atua no setor de energia elétrica. Devido à natureza do tema. O terceiro modelo acrescenta. identificaram três modelos que tratam o desenvolvimento de alianças estratégicas. Todas as partes contribuem com o objetivo da aliança. Mohr e Spekman (1994) argumentam que embora a literatura já tenha explorado os preditores da formação de alianças e os tipos resultantes. das expectativas quanto às condições do ambiente e do balanço entre as suas ações planejadas e as do parceiro. teríamos apenas uma organização no comando e o termo perderia o seu sentido. facilitando o acesso necessário. Na pesquisa foram abordadas alianças entre atores que representam toda a cadeia produtiva do setor. faltam estudos para entender o sucesso dessas. transmissão e distribuição de energia.

que pode ter aspectos positivos. 1971. FEY. manifestado e conseqüências (aftermath). p.313). Quando ocorre um comportamento conflituoso. cada um relacionado a uma fonte específica: barganha. Segundo Robbins e Coulter (1998. e sistêmico. A mais recente perspectiva. Capacidades complementares. 1967. p. Das e Teng (2003) apontam conflito como uma possível explicação para insucesso nas alianças.301). Esta caracterização reforça a conveniência de considerar a interdependência de atividades na investigação de conflito em alianças. propõe não apenas que o conflito possa ter aspectos positivos. Esteve (2001) acrescenta que a capacidade de aprendizagem e a adaptabilidade dos parceiros da aliança são formas de minimizar os efeitos negativos dos conflitos. a visão interacionista. um conflito pode não afetar a relação (PONDY 1967. p. O autor identifica. p 8) define o conflito como oposição de atitudes ou interesses entre indivíduos ou grupos. Das e Teng (2003. existem três formas de ver o conflito organizacional. Apesar do autor se referir na maior parte do seu trabalho a conflitos em nível interpessoal e intra-organizacional. à relação de hierarquia e à necessidade de consenso em atividades conjuntas.397). envolvendo cinco fases ao todo: latente. um episódio de conflito é construído numa seqüência de eventos. conflito só se torna efetivo quando ele afeta a relação. o trabalho dele é bastante utilizado em pesquisas acadêmicas sobre conflitos interorganizacionais (ROSENBERG. congruência de objetivos e fatores interpessoais são fatores citados por Jap (1999) que contribuem ao sucesso.13) definem conflito como “grau em que os parceiros têm interesses. Para o autor. SPEKMAN. a visão das relações humanas. VAALAND. suas fontes podem ser agravadas. Para Pondy (1967). à seqüência de trabalho ou de informações. 1999. mas que uma certa quantidade dele é necessária para o bom desempenho da organização. as condições ou fontes para o conflito podem existir sem que as partes percebam. . Por exemplo. ainda. a atenção seria dada apenas a determinados conflitos. Conflito. Por outro lado. São questões relacionadas ao uso comum de recursos. efetivo. preferências e práticas que não podem ser conciliados na aliança”. 1994). A fase aftermath corresponde às conseqüências do conflito. Pondy (1967) expõe três fontes básicas de conflito: luta por recursos. Por fim. ainda. De acordo com o autor. envolve conflitos que ocorrem quando uma das partes procura exercer influência além das atividades que estão sob sua autonomia ou quando procura resolver conflitos com a imposição de mais regras. Já atitudes como a arbitrariedade ou colocar os problemas de lado têm impacto negativo no sucesso (MOHR. As definições encontradas para o termo conflito são diversas. argumenta que o conflito é natural e inevitável e. tem relação com a demanda por recursos e os recursos efetivamente disponíveis (PONDY. correspondendo à luta por recursos. A visão tradicional diz que o conflito deve ser evitado e que sua presença indica um mal funcionamento da organização. o tipo sistêmico refere-se aos conflitos que surgem devido à diferença de objetivos entre partes que são funcionalmente interdependentes. devido a limitações quanto aos mecanismos para lidar com vários conflitos simultaneamente. três tipos conceituais de conflito. ele pode ser resolvido e a relação tornar-se mais cooperativa em conseqüência disso. autonomia e objetivos divergentes. o conflito encontra-se na fase manifesta. se ele é suprimido e não resolvido. O primeiro tipo. Pondy (1967. BEAMISH. p. Algumas vezes. No contexto de alianças estratégicas.308) afirma que o conflito pode ser tanto funcional quanto disfuncional. p. Um dos autores mais citados sobre conflito é Pondy (1967). na medida em que facilita ou inibe o desempenho medido pela produtividade. decorrente da relação de interdependência. Um segundo ponto de vista. Por sua parte. Na fase latente é possível identificar as fontes do conflito. STERN. percebido. Schellenberg (1996.3 também têm efeitos positivos para a manutenção do relacionamento. O segundo. burocrático. correspondendo à questão de autonomia. 2000). burocrático. Mas mesmo sendo percebido. barganha.

Observa-se que a variável freqüência de um evento deve ser ponderada com sua intensidade. pois precisa realizar trocas com o ambiente. p.309). efetivo. BEARD.74). Se o conflito é considerado um custo. no sentido de ferir interesses. p. os participantes vão procurar resolvê-lo saindo da relação ou vão tentar. sem necessidade de interação. Os principais tipos de interdependência tratados na literatura são de atividades e de recursos. p. 52) definem a dependência do ambiente como a importância de um recurso para a organização e o número de fontes que provêm este recurso. se ele rompe com o equilíbrio e se há pressão por resolvê-lo. o grau de dependência de cada parte e consequentemente o grau de interdependência podem variar. cada um contribuindo com a sua parte. Portanto. A capacidade de uma organização competidora em impor seus interesses a fim de obter determinado recurso. p. a relação está em desequilíbrio se o conflito é considerado um custo. È possível inferir destas definições uma relação entre poder e dependência. p. A definição de dependência inclui o poder como uma de suas variáveis. Scott (1998. o conflito afeta a relação. 1984. a interdependência caracterizase como recíproca. o equilíbrio será mantido se as recompensas excederem os custos do conflito. de acordo com os seus interesses. seja para receber insumos ou para escoar seu produto ou serviço. é necessário recorrer à percepção das partes de uma relação para saber. a organização seria interdependente com o seu ambiente operacional. Pfeffer e Salancik (1978 apud DESS. Caso dois componentes colaborem de forma separada para o cumprimento de determinado objetivo.” Deduz-se que. 1996) ou como uma forma de socialização (SIMMEL apud MORAES FILHO. sendo. eles atuam em condomínio. a interdependência é do tipo seqüencial. Há três tipos de interdependência de atividades. 1967. Segundo o autor (1976. Como essas variáveis organizacionais não são completamente compatíveis.304) define poder como o potencial que uma parte tem para influenciar outra parte. seja manipulando recompensas ou por meio de punição que são importantes para esta última. p. Isto é. E mesmo que seja considerado um custo. Por outro lado. 811) utilizou como medida do conflito manifestado. Para Pondy (1967). Portanto. se determinado conflito foi negativo ou positivo. nenhuma organização é auto-suficiente. Interdependência. devido a essa troca de recursos. aumenta o grau de dependência das demais organizações que precisam . Quando dois componentes dependem mutuamente das saídas do outro. de alguma maneira. fornecedores. concorrentes e grupos regulamentadores. assim como o número. 1983). variedade e o poder das organizações que competem por estes recursos. Então. a intensidade e a freqüência dos eventos. pois um evento de grande intensidade pode merecer mais atenção do que vários eventos de menor importância.14) definem interdependência no nível interorganizacional como “o grau em que parceiros dependem um do outro numa aliança para alcançar os seus objetivos. Thompson também abordou a questão de interdependência entre organizações e seus ambientes. caso os participantes vejam o conflito como sadio (MORGAN. Quando um componente depende da saída de outro para desempenhar sua atividade. um episódio de conflito pode ser ao mesmo tempo benéfico e destrutivo. que focalizou a questão a nível intra-organizacional.35). um relacionamento está em equilíbrio quando as recompensas que os participantes recebem são maiores que suas contribuições. aumentar suas recompensas para compensar o conflito (PONDY. mesmo que um episódio de conflito seja considerado negativo. ao contribuir para uma variável e prejudicar outra (PONDY. sua interdependência é do tipo pooled. em uma aliança. determinado episódio pode não ser considerado um custo. Tal ambiente é composto pelos consumidores. de acordo com Thompson (1976. p. Habib (1987. ou seja seu poder. 1967).4 estabilidade ou adaptabilidade organizacional. portanto. Das e Teng (2003. Nesse caso.

as organizações lançam mão de uma variedade de estratégias. neste caso. estarão afetando a disponibilidade desses no mercado. 2000a). p. p. No entanto.405). E quando os concorrentes de uma organização obtêm os clientes necessários a esta. É possível deduzir que organizações concorrentes. Enfim.55). Por outro lado. No entanto.441). p. 1984. 2002b. recursos intangíveis como o conhecimento tácito e a reputação de uma organização não são facilmente comprados e transferidos (DAS. nivelamento. p. ela pode recorrer a acordos de cooperação para conseguilos. Pfeffer e Nowak (1976). Embora a mencionada dependência de recursos não seja o único motivo para a formação de alianças.TENG. p. apontam dois tipos de interdependência entre a organização e seus ambientes: simbiótica e competitiva. (DAS. as alternativas de integração e diversificação acarretam elevados custos e podem não ser viáveis para uma organização (THOMPSON. 1976. Complementaridade define-se como sendo a . NOWAK. 1984. 1976.50). O segundo inclui as organizações que competem pelos recursos trocados no primeiro nível. TENG. 2003. segundo a abordagem desenvolvida por Emerson (1962 apud DAS. imitabilidade e substituibilidade. TENG. excedente e esbanjador (DAS. O primeiro corresponde à interação da organização com os elementos com os quais ela realiza trocas diretas. A segunda refere-se ao uso de acordos de cooperação. BEARD. 1994. 1994. p. Já a interdependência competitiva ocorre entre organizações de uma mesma indústria que competem pelos mesmos recursos (PFEFFER. BEARD. o que mais importa são as características dos recursos: sua mobilidade. ao procurarem pelos mesmos insumos e mercados. Visando diminuir as incertezas ambientais. uma variável do poder.5 daquele recurso.530) existem dois níveis de interação entre a organização e o seu ambiente. as organizações procuram estender seus limites para evitar contingências adversas. como as alianças estratégicas. p. A visão baseada em recursos (VBR) também atribui importância fundamental à questão dos recursos. TENG.402-403). 1976.36 e p. Segundo Pfeffer e Salancik (1978 apud IACOVOU. A substituibilidade refere-se à possibilidade de encontrar uma outra fonte que satisfaça a mesma necessidade. DESS. suplementariedade. 1976. p. sendo a dependência. p. se uma organização A precisa de determinado recurso de outra organização B então ela depende desta organização B. Quando uma organização precisa de recursos que não possuem essas características e que não são facilmente obtidos no mercado. Um produto patenteado é um exemplo de um recurso que não pode ser imitado por um determinado período. 4).10). 20). ou seja. A imitabilidade indica a dificuldade em replicar o recurso. tais como estoques. Por exemplo. De acordo com Starbuck (apud DESS. e esta possui poder sobre A. Das e Teng (2003) argumentam que uma aliança é formada apenas quando há um certo grau de dependência mútua nesse sentido. entre uma organização e seus fornecedores e também entre a organização e os seus clientes (PFEFFER. Os autores partem da VBR para postular várias possibilidades de alinhamento entre os recursos de empresas parceiras: complementaridade. NOWAK. sendo uma aliança estratégica uma forma de uma organização obtê-los. De forma similar. previsão e estratégias cooperativas (THOMPSON. O que define o uso de cada estratégia é a disponibilidade de capital para aplicar estratégias de alteração de propriedade e o nível de incerteza do ambiente da organização (IACOVOU.67). 2003. p. existem duas estratégias para alterar a dependência frente ao ambiente externo: alteração de propriedade e estratégias quasi-hierárquicas. a cultura de uma organização dificilmente pode ser transferida para outra organização. A primeira corresponde à integração e à diversificação e procura eliminar a interdependência interorganizacional. A interdependência simbiótica ocorre entre organizações relacionadas verticalmente no processo de produção. estão impedindo que a mesma venda os seus produtos ou serviços. p.6-9. Por exemplo. O grau de mobilidade indica a facilidade e eficiência em negociar e transferir um recurso.

Segundo a teoria de bilateral deterrence (teoria de dissuasão bilateral). as diferenças de cultura e forma de gestão. o que afeta o grau de poder cada uma possui sobre a outra. p. STEENKAMP. p. p.226) sugerem que numa relação entre organizações. Segundo os autores (2003. a parte mais fraca recorrerá a ações punitivas para se precaver contra eventuais abusos da parte mais forte (KUMAR. como. assim como o receio dessa empresa por uma retaliação. o poder de seu parceiro aumenta. o comportamento e as atitudes das organizações são afetados pela assimetria de poder. p. De maneira similar. Fey e Beamish (1999. p. mas que não são totalmente utilizados pois excedem a quantidade necessária. quando a relação tiver assimetria de poder. em uma relação a cooperação e o conflito seriam influenciados pelo nível de assimetria na interdependência. Quando são utilizados ameaças e poder coercivo estes criam conflito (VAALAND. conseqüentemente.1998. Essas diferenças na complexidade das unidades diretamente envolvidas na aliança podem causar resistência quanto às formas de controle e supervisão. 2000. estes autores sugerem que se uma das partes pode impor sua vontade sobre outra parte. menor flexibilidade do que uma unidade generalista. (3) divergência de objetivos. as causas mais comuns de conflitos interorganizacionais são (1) competição por recursos escassos. portanto.6 contribuição de recursos não similares mas totalmente utilizados pelas organizações envolvidas. o poder entre as partes podem ser assimétricos. aumenta a cooperação e o conflito é reduzido.2). De acordo com esses autores.20). Eles propõem que se o poder é equilibrado. Assim. por exemplo. não podendo ser integrados efetivamente entre as partes. p. SCHEER. a existência de complementaridade ou suplementariedade entre os recursos dos parceiros aumenta a interdependência entre estes. de acordo com a literatura. abrir um processo judicial contra ele. 2001). ou seja. Para Kemp (2001. p. Das e Teng (2002b. Alinhamento excedente ocorreria quando os parceiros contribuem com recursos similares. relações de poder assimétricas são inerentemente instáveis e uma relação simétrica será estável porque ambos os parceiros tem grande motivação para evitar perdas. Bacharach e Lawler (apud KUMAR.7) argumentam que as partes envolvidas na relação tem diferentes níveis de dependência. e que por serem essenciais para a aliança são totalmente utilizados. SCHEER. essa assimetria de poder leva a um maior nível de conflito. e (4) percepções diferentes decorrentes de diferenças culturais.21).5) afirmam que. a dependência e. (2) desejo por autonomia. 1998. por meio do poder e a despeito das necessidades desta. (DAS. comparáveis em tipo e quantidade. TENG. capacidades que podem infligir algum dano para o parceiro. Vaaland e Hakansson (2000. HAKANSSON. à medida que uma empresa fica mais dependente da relação. DAS. TENG 2003. Segundo o levantamento de Esteve (2001). enquanto suplementariedade é visto como o grau de contribuição de recursos similares. traduzida no grau de formalização e na complexidade das unidades organizacionais diretamente envolvidas na aliança. Já os alinhamentos excedentes e esbanjadores têm relação negativa com o grau de interdependência.227). Esse fato pode causar uma diferença de percepção do todo dificultando o entendimento (ESTEVE. p. De acordo com esta teoria. Unidades mais especializadas têm processos mais específicos e. podem impactar negativamente na performance da aliança. p.447) argumentam que numa relação de troca. Os estudos que focam na relação da interdependência com os conflitos interorganizacionais abordam basicamente as assimetrias entre as organizações e a dependência de recursos.6). No alinhamento esbanjador os recursos são incompatíveis e não são totalmente usados. o poder seria originário da relação de interdependência entre os parceiros e também de capacidades punitivas. 2000a. Interdependência e conflitos em alianças estratégicas. Ainda segundo esta teoria. . STEENKAMP.

20) formulam a hipótese de que os conflitos se relacionam negativamente com o alinhamento dos recursos excedentes e positivamente com o alinhamento esbanjador. dificultando o acesso às informações de interesse. 3. Tal levantamento preliminar permitiu realizar uma caracterização do ambiente do setor elétrico e produzir uma lista de possíveis alianças estratégicas existentes na Empresa Concessionária. principalmente às referências aos procedimentos. sendo possível identificar e obter acesso a dois casos neste estágio. Os conceitos foram operacionalizados. Desta forma. foi realizada pesquisa de campo.69). Devido à natureza do tema. envolvendo a Empresa Concessionária e uma parceira específica de cada vez.7 Com base em revisão da literatura. Ao mesmo tempo. quando há interdependência competitiva. mas as tabelas resultantes foram suprimidas deste artigo devido às limitações de espaço. Entretanto. foi descritiva ao procurar expor as características do fenômeno conflito interorganizacionais em determinadas alianças estratégicas. da interdependência.15). e permitiu o acesso necessário. p. Foram focalizadas relações diádicas. onde as alianças acessadas permitiram investigar as relações inferidas a partir da literatura (YIN. estes autores postulam que quando há mais interdependência os parceiros tendem a cooperar mais (2003. p. p.22). que envolve não somente estratégias empresariais. Foi utilizada neste trabalho a estratégia de estudo de múltiplos casos. Esses autores (2003. seleção dos casos apropriados. a fim de que o leitor possa entender a lógica que embasa as conclusões. A pesquisa documental foi complementada ao longo da pesquisa devido a citações dos entrevistados. Tendo em vista o estado da arte sobre o tema da pesquisa. p. a pesquisa foi exploratória devido ao estado incipiente da arte sobre o tema e a intenção de desenvolver bases para futura pesquisa sobre o assunto (RICHARDSON. por meio de entrevistas nas áreas da empresa responsáveis pelas relações externas. Quanto à relação entre as condições da aliança. 2001. mas também conflitos nas relações. passa pela revisão da teoria. embora talvez fosse possível replicar um desses estudos. foram estudadas as alianças existentes na Empresa Concessionária.16) propõem a hipótese de que o grau de conflito é positivamente relacionado com o grau em que o mercado é comum aos parceiros. 1999. mas é desejável obter informações sobre aspectos específicos. no presente trabalho optou-se por uma abordagem exploratória. simbiótica e competitiva. na . p. Metodologia São poucos os estudos que focalizam a relação entre a interdependência e os conflitos em alianças estratégicas. O primeiro passo da coleta de dados foi análise documental. seguindo a definição de Pfeffer e Nowak (1976) de que existem dois tipos de interdependência. Para direcionar a pesquisa. elaboração de perguntas específicas. operacionalização dos conceitos. A partir dessa lista.17). Foram selecionadas para estudo alianças em que os parceiros já tivessem desempenhado atividades em conjunto. dos conflitos. aqui. ou seja. foi delineada uma série de questões orientadoras que focalizaram: a caracterização das alianças. Conforme sustentam Miles e Huberman (1994. as escolhas feitas ao longo da pesquisa. a qual indicou novas possibilidades de alianças. a delimitação da pesquisa é um processo que começa com a pergunta de pesquisa. Procura-se deixar claro. tendo em vista limitações nos conceitos utilizados nesses poucos estudos e que os mesmos foram desenvolvidos em contextos específicos e diferentes do brasileiro. Assim. Das e Teng (2003) geram uma série de hipóteses relacionando a análise dos parceiros com a análise das condições da aliança. e da relação entre interdependência e conflitos. onde são conhecidos os aspectos mais relevantes. Das e Teng (2003. p. a qual vem participando em outras pesquisas com o mesmo grupo de pesquisadores do presente estudo. análise dos dados e conclusão.

A fim de reforçar a confiabilidade dos displays. Em seguida o mesmo procedimento foi adotado no cruzamento dos resultados das duas alianças abordadas. assim. São exemplos de regras utilizadas na análise. informações não disponíveis ou ambíguas eram destacadas no texto.12). desenvolvidas para entender as conexões em cada caso e em seguida entre os casos. . matrizes e redes. Desta forma. Uma vez que as diferenças de interesses e poder são variáveis importantes no presente estudo. ou seja. A operacionalização dos conceitos foi um passo especialmente importante para que os resultados fossem comparáveis e confiáveis.67). por meio das redes de conceitos. de trechos de documentos e entrevistas que corroboram tal conclusão. os mecanismos de análise utilizados privilegiaram a exposição de relações entre os conceitos e variáveis. e organização dos mesmos de forma a simplificar seu entendimento. a análise das matrizes cruzou dados das colunas e das linhas das entrevistas de um mesmo caso a fim de identificar temas. semi-estruturada (RÍO. p. p. levando a novas pesquisas documentais ou mesmo a uma nova consulta a um entrevistado. Portanto. No caso da aliança Empresa Concessionária / ONS. Os resultados das entrevistas foram validados junto aos informantes como forma de garantir sua confiabilidade (VAALAND. Para análise dos dados. as matrizes foram uma forma de consolidar os dados e ter certeza de sua validade. os displays. para evitar interpretações derivadas de diferenças de cultura (RÍO. Miles e Huberman (1994) propõem a utilização de formas visuais de apresentação de dados. p. p.. 1997. e a orientada a casos. As entrevistas semi-estruturadas seguiram um roteiro montado a partir da fundamentação teórica.. Tais matrizes foram utilizadas para subsidiar a elaboração das redes de conceitos. quando possível. os resultados encontrados para cada parceiro foram cruzados. 1994. levantando. p. que registraram perspectivas e sugestões para próximas entrevistas. as quais apresentaram um panorama dos casos. agrupamentos. por meio das matrizes. foram utilizadas técnicas sugeridas por Miles e Huberman (1994. a percepção sobre interdependência e conflito dos dois lados do relacionamento. Desta forma. 11). Para chegar à rede de conceitos. foram utilizadas matrizes orientadas às variáveis advindas da teoria (MILES. a codificação dos trechos de acordo com as tabelas de conceitos para lidar com grande quantidade de informações (ibid. Nestes displays foram utilizadas frases ou temas que sumarizam os dados acrescidos.241) e redes mostrando as conexões entre conceitos.158). relações e contrastes e para criar explicações alternativas. o grau de concordância dos entrevistados sobre um tema e a confiabilidade da informação que dá suporte a uma conclusão. HUBERMAN. p. 1997. p.55) e anotações marginais sobre o conteúdo da entrevista (ibid. uma vez que o ser humano tem limitações cognitivas naturais. roteiro este que foi validado semanticamente junto a um dos funcionários da Empresa Concessionária. padrões. pois levou a uma unidade de critérios para montar as matrizes. foram realizadas entrevistas com funcionários das empresas parceiras. sem perda de informação. os displays agrupam os dados de acordo com a perspectiva de cada parceiro. procurando a redução dos dados. para facilitar a compreensão de questões complexas. foram utilizadas ambas as estratégias sugeridas por Miles e Huberman (1994): a orientada a variáveis. Assim. Além de entrevistas realizadas na Empresa Concessionária. Nos displays de tipo matricial procurou-se tabular as informações dos casos. 2001. Como foi de fundamental importância entender a relação entre conflitos e interdependência.91).8 pesquisa de campo foi utilizado o método de entrevista focalizada. em associação com textos explicativos que incluam as regras utilizadas para aproveitamento ou descarte de dados. O processo de análise das entrevistas iniciou com o resumo para em seguida proceder a transcrição dos dados. foram utilizadas as principais formas de displays descritas por estes autores (1994).

nos termos de Dess e Beard (1984).138). p. Como já apontado. Conclui-se que este ambiente apresenta pouco dinamismo. Tal cenário leva a um ambiente de pouco dinamismo. uma vez que as mudanças ocorrem em ritmo lento e de maneira previsível. Portanto. com a privatização das empresas estatais e introdução da competição em todo o País (FILHO.243). As atividades desempenhadas para atuar na indústria incluem a construção. Entretanto. Na análise dos dados recorreu-se à técnica de adequação ao padrão (YIN. já que este é visto como uma seqüência de eventos (PONDY. No presente estudo. Como toda pesquisa. apesar da interdependência de atividades ser uma dimensão pouco abordada pela literatura. De outro lado.10).31). HUBERMAN. As conclusões finais possuem exemplos representativos a fim de dar substância e força as mesmas. sendo os casos selecionados vistos não como unidades de uma amostra mas sim oportunidades de testar uma teoria (YIN. p. Em seguida.137). p. Uma vez que estas . a entrada de novos atores no ambiente da Empresa Concessionária tem se dado de maneira lenta e de acordo com o proposto na Lei 9. como aponta Yin (2001. com sua regulação. Também estão relacionadas com teorias (MILES. CORREIA. o fato de que o presente trabalho se limitou a alianças do setor elétrico e. ou seja. os casos acessíveis ao estudo não apresentaram todos os três tipos de interdependência. permitindo que os atores se adaptem sem sobressaltos.53). p. uma abordagem quantitativa poderia ser a mais apropriada. Um exemplo é o modelo de concessões geográficas utilizado no setor.1994. já que nem todas as alianças estratégicas têm esta característica. p. Observa-se. 2001. por exemplo. Desta forma. Uma pesquisa seccional não é a mais indicada para o estudo do conflito. p. A escolha de alianças diádicas para estudo também acarreta limitação.648/98. ainda. Resultados e Discussão O setor de energia é caracterizado por uma forte regulamentação. sendo as conclusões uma mescla de ambas as fontes. foi possível obter um espelho de acontecimentos passados. são mudanças programadas e conhecidas por todos os atores deste mercado. Observe-se que os dados sobre as alianças pesquisadas apresentaram várias características que sugerem uma influência das peculiaridades do setor. 1994. que as mudanças propostas para o setor são implementadas de maneira gradual.54). foi criada uma explanação concorrente e foi verificado a qual das explanações o caso 2 (Empresa Concessionária e Empresa Estadual) se adequava. traz uma riqueza de informação pela proximidade com o contexto e o viés do setor (MILES. às de uma só empresa. p. Percebeu-se. p. utilizou-se o caso 1 (Empresa Concessionária e ONS) como padrão para criar uma explanação. que uma pesquisa qualitativa não permite generalizações para uma população maior (RÍO. apesar do setor elétrico estar passando por profundas reestruturações. por meio de leis e da ação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL). Portanto. e de apresentar grande interesse para a pesquisa. com a triangulação dos dados. Foi utilizada a técnica de explanações concorrentes como padrão (ibid. é perfeitamente factível uma generalização teórica. mais especificamente. a fim de permitir observar todos estes conceitos. o qual distancia as respectivas concessionárias dos movimentos do mercado. houve uma perspectiva longitudinal já que os dados incluíram o depoimento dos entrevistados sobre o desenrolar dos eventos. 1997. que investigar toda a variedade de combinações dos conceitos de interdependência demandaria estudar um grande número de alianças. também. e que com certeza não seria representativo a todos os ambientes empresariais. 1999. operação e manutenção das usinas geradoras e de linhas de transmissão de energia. 4. No entanto. 1967). Limitações do Estudo. esta também possui limitações. finalmente. 2001.9 Os dados das entrevistas levaram a novas pesquisas documentais. embora não se preste para generalização estatística. especificamente. Importante observar.1). conforme sugere Yin (1994).. HUBERMAN.

transmissão e distribuição de energia). 2. sendo as alianças pesquisadas decorrentes do modelo de concessões do setor. Eventos de conflito Parada de máquina para manutenção Programação diária de operação Comunicação falha Tipos de conflito (Fonte) Barganha (Luta por recursos) Burocrático (Autonomia) Sistêmico (Relação de interdependência) Nível de conflito Alto Alto Baixo Quadro 1 Conflitos relacionados pelos entrevistados No presente trabalho. 2004). seguindo regras. a seguir. o nível de conflito foi calculado com base na fórmula: (intensidade + freqüência)/2. o Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) foi instituído pela lei 9. conforme demonstrado no quadro a seguir. 8. onde freqüência e intensidade podiam assumir os valores 1. 9. Embora elaborados pelo ONS. documentos elaborados pelo NOS. o ambiente pode ser caracterizado como de grande complexidade. O Quadro 2. 4. metodologias e critérios codificados nos Procedimentos de Rede. os quais estabelecem ainda as responsabilidades do ONS e dos Agentes. apresenta a comparação da análise dos dados dos dois casos. Conceito 1. chamada neste trabalho de Empresa Estadual. O parceiro do segundo caso. A interdependência operativa no setor é causada pelo aproveitamento conjunto dos recursos hidrelétricos.648/98 e tem como finalidade operar o Sistema Interligado Nacional (SIN) e administrar a rede básica de transmissão de energia no Brasil. O parceiro da primeira aliança estudada. 7. demonstrando que as determinações do ONS são amplamente discutidas e resultam de um consenso. O ONS opera o SIN por delegação dos agentes (empresas de geração. 3. sendo exemplos à construção e operação de usinas e reservatórios localizados em seqüência em várias bacias hidrográficas. foi possível identificar e ter acesso aos dados de duas alianças da Empresa Concessionária. 6. uma Empresa Estadual de energia. Os eventos de conflitos relacionados pelos parceiros foram ligados basicamente aos interesses das partes. Interdependência de atividades Interdependência de integração Mobilidade dos recursos Imitabilidade dos recursos Substituibilidade dos recursos Alinhamento dos recursos Nível da dependência Fontes de conflitos Funcionalidade do Aliança com a ONS (caso 1) Aliança com a Empresa Estadual (caso 2) INTERDEPENDÊNCIA Recíproca Seqüencial Relação pró-competitiva Não podem ser movidos Não podem ser imitados Não podem ser substituídos Complementar Alta CONFLITOS Interesses Conflitos são considerados Problema de comunicação Conflitos são considerados disfuncionais na Relação pró-competitiva Comprador Não podem ser movidos Não podem ser imitados Não podem ser substituídos Complementar Alta Fornecedor - . Esta interdependência é sujeita a regulação.10 atividades envolvem tecnologia complexa e grande quantidade de sub-atividades. uma com o Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) e a outra com uma Empresa Estadual de distribuição de energia. são aprovados pelos próprios agentes e homologados pela ANEEL (ONS. 2 ou 3. tem como atribuição distribuir energia elétrica para a maior parte do estado brasileiro em que atua. Como mencionado. 5.

Poder 14. as alianças existem devido a regulamentação e seus atores não são concorrentes. as características do setor influenciam o desenvolvimento da aliança. O Quadro 3. Estes conflitos são administrados segundo tais contratos. Por exemplo. levando a diferentes níveis de conflito em cada aliança. resume as relações observadas entre as variáveis principais do estudo e o nível de conflito. Nível de conflito funcionais Em equilíbrio Não é efetivo O ONS possui punitiva O ONS possui poder sobre a Empresa Concessionária devido à capacidade punitiva O ONS possui mais poder do que a Empresa Concessionária Médio (2) perspectiva da Empresa Estadual Em equilíbrio Não é efetivo. Conflitos são efetivos 12. com muitas atividades de diferentes atores Recursos raros e alinhamento complementar Nível médio / baixo de conflitos Interdependência de atividades recíproca / seqüencial geram Figura 1 Relações encontradas nas alianças pesquisadas O nível de conflito mencionado na figura 1 refere-se à perspectiva dos entrevistados sobre a relação como um todo e não somente sobre determinados eventos de conflito. Por fim. As atividades desempenhadas envolvem recursos raros e demandam contratos a fim de evitar o oportunismo.11 conflito 10. de rede Resolvidos de acordo com os contratos Demandam contratos para normatização Mercado totalmente regulado Informações sobre a aliança Definem os fluxos dos recursos Ambiente não dinâmico mas complexo. Características do setor Aliança existe devido a regulamentação Característica dos atores: Não concorrentes Ajustes na aliança Avaliações periódicas Alta Interdependência Evitação do oportunismo: Realização de contratos e procedim . As avaliações periódicas contribuem a para realização de ajustes nas relações. Assimetria de poder 15. a seguir. Capacidade punitiva 13. apesar de considerado um custo capacidade Ambos os parceiros possuem A Empresa tem recursos raros importantes para a Empresa Estadual e Há equilíbrio no poder. pois a Empresa X não pode deixar de fornecer o serviço a Empresa Estadual Baixo (1) Quadro 2 Comparação da interdependência e dos conflitos nas alianças pesquisadas A Figura 1 resume a rede de relações entre os conceitos nas alianças pesquisadas e permite entender a dinâmica de tais relações. . Equilíbrio da relação 11.

SALANCIK. influenciando negativamente a eficiência e o equilíbrio da relação.12 Interdependência de atividades Características e alinhamento dos recursos Nível de competição Equilíbrio de dependência Assimetria do poder Percepção do funcionalidade do conflito O nível de conflito foi maior no caso de interdependência recíproca do que no caso de interdependência seqüencial de atividades Nos casos estudados. as características e o alinhamento dos recursos não parecem ser determinantes para o nível de conflito Nos dois casos estudados. Além destas conclusões. uma vez que a importância de um recurso para a organização é uma das variáveis da dependência (PFEFFER. a questão das atividades desempenhadas deve ser observada por ser esta associada ao tipo de conflito sistêmico. Nos casos estudados. pois um alto nível de conflito pode influenciar a funcionalidade do mesmo. Nestes casos. visto que foram estudados apenas dois casos. sendo esta uma contribuição do presente estudo. a literatura acadêmica não aborda a questão. 1992). parece que o equilíbrio de dependência não é determinante para o nível de conflito O nível de conflito foi maior no caso que apresentou assimetria do poder Nos casos estudados. HAKASSON. levando o conflito a ser entendido como disfuncional. não é possível concluir que de maneira geral tais relações não existam. 2000. (VAALAND. 52). poderão ser maiores que os seus benefícios. Além do mais. Desta forma. 1978 apud DESS. DAS. . A relação entre assimetria de poder e o conflito já foi apontada na literatura. Quadro 3 Relações com Nível de Conflito Os resultados apresentados no Quadro 3 permitem concluir que o tipo de interdependência de atividades e a assimetria do poder estão relacionados com o nível de conflito observado nas alianças estudadas. pondera-se o seguinte. Apesar dos dados coletados não permitirem inferir uma relação entre funcionalidade do conflito e o nível de conflito. Apesar de Thompson (1976) ter definido a interdependência de atividades em termos intraorganizacionais e da teoria sobre conflitos interorganizacionais abordar apenas a interdependência de recursos. e deste com o equilíbrio. BEARD. o presente trabalho estende esta definição para considerar que as atividades desempenhadas pelos parceiros da aliança também podem ser relevantes para um parceiro e gerar dependência. TENG. parece importante que a relação entre funcionalidade de conflito e nível de conflito seja estudada. o nível de competição não parece ser determinante para o nível de conflito. p. o nível de competição foi baixo. Já os custos da relação. uma vez que muito tempo poderá estar sendo gasto na sua administração.e o nível de conflito. 1984. Os dados coletados corroboram a presença da interdependência de atividade no nível interorganizacional e que este tipo de interdependência esta é relacionada com a ocorrência de conflitos. acrescidos destas atividades de administração do conflito. parece não haver associação entre percepção da funcionalidade do conflito. conforme proposto por Pondy (1967). Embora a literatura prática tenha apontado a relação entre tipo de interdependência de atividades e conflito (LEWIS. 2002b).

a capacidade de impor interesses parece levar a um maior nível de conflito. analisadas em conjunção com a teoria. influenciam a percepção da relação custo . A forma como o conflito é encarado e como realmente afeta a organização. O poder (função das características e alinhamento dos recursos e das capacidades punitivas). eficiência e equilíbrio As evidências da pesquisa. e representadas na figura que segue: Interdependência de atividades Assimetria de poder Funcionalidade do conflito Nível de conflito Equilíbrio da relação Como o conflito é encarado Conflito efetivo Figura 3 Proposição de relação entre os conceitos ligados aos conflitos Fonte: Baseado em Pondy. surge como uma variável. são variáveis dependentes o nível de conflito (função da freqüência e intensidade) e a efetividade (função da funcionalidade e equilíbrio).benefício. ou a sua funcionalidade. É possível inferir que no estudo de conflitos. sugerem que mesmo que o nível de conflito seja médio. Como já se discutiu.13 Maior nível de conflito Mais atividades de administração do conflito Influi negativamente a funcionalidade Maior custo Influi negativamente a eficiência e o equilíbrio Figura 2 Possível influência do nível de conflito na funcionalidade. como ocorre no caso 1. se não for efetivo. ou seja. permitem inferir possíveis relações entre os conceitos sobre conflitos. onde. funcionalidade e equilíbrio da relação determinam se o conflito é efetivo. derivadas das definições de Pondy (1967). o conflito efetivo é o que afeta a relação. e o estudo da sua simetria na relação. em ambos os casos as relações foram consideradas em equilíbrio pelos entrevistados e. o equilíbrio do relacionamento e que ambos os conceitos. segundo Pondy (1967). no caso 1. ele pode não ter maiores conseqüências sobre a relação. portanto. . conseqüentemente o conflito não se caracterizou como efetivo. Os dados encontrados na presente pesquisa. 1967 e em dados da pesquisa Apesar do nível de conflito e a funcionalidade do conflito no caso 1 serem diferentes do caso 2.

ajudando a manter o foco da parceria e os custos da mesma em equilíbrio. e a assimetria de poder foram associadas com um maior nível de conflito do que a interdependência seqüencial e o equilíbrio de poder. ambos fatores que podem ser associados aos programas de qualidade mencionados. a dos mecanismos de governança. as evidências não corroboram a teoria (DAS. não consta na literatura acadêmica de conflitos em alianças como objeto de pesquisa anterior. . cujo o nível de interação é o mais intenso. 2003). nos dois casos. Os mecanismos de governança das respectivas alianças colaboraram para manter as relações pesquisadas em equilíbrio mesmo quando o conflito era considerado um custo. mas que não faziam parte do escopo da presente pesquisa. a interdependência recíproca. e mesmo quando o nível de conflito era médio. Kemp (2001) aponta que o efeito do conflito. os resultados do estudo permitem propor como hipóteses para futuro estudo que relações com interação mais intensa (interdependência recíproca) são potencialmente mais conflituosas. cuja importância foi ressaltada por todos os entrevistados do caso 1. 5. Nos casos estudados. que quando há uma assimetria de poder. como importantes para o sucesso da aliança. Jap (1999) indica que resultados positivos para a relação dependem da coordenação conjunta de problemas. como no caso Empresa Concessionária e Empresa Estadual. de uma variável interveniente potencialmente importante entre a interdependência e os conflitos. foram observadas algumas relações sugeridas na literatura. vale ressaltar que uma das vantagens da pesquisa qualitativa é sua flexibilidade e a possibilidade de incorporação de achados não previstos. p. foram encontrados dois padrões de relacionamento. também haverá maior nível de conflito. Em suma. Nas alianças estudadas. Não foram encontradas evidências quanto à existência de relação entre a interdependência de recursos e o nível de conflito nem para a existência de relação entre alta interdependência simétrica e o nível de conflito. Esta relação entre a assimetria de poder e um maior nível de conflito já havia sido prevista por Vaaland e Hakasson (2000. tais mecanismos são os programas de qualidade e a normatização por meio dos procedimentos de rede. A possível relação entre tipo de interdependência de atividades e nível de conflito. O primeiro padrão relaciona o tipo de interdependência de atividades com nível de conflito e o segundo relaciona assimetria de poder com nível de conflito. como já mencionado. p. TENG. Outros autores já haviam chegado a constatação semelhante sobre a contribuição de tais mecanismos. para a forte influência de uma variável interveniente entre a interdependência e o nível de conflito que contribui para a manutenção de equilíbrio na relação: os mecanismos de governança. Considerações finais Como discutido anteriormente. ainda.14 Os dados da pesquisa apontam. Os dados da pesquisa sugerem a existência. Embora o estudo dos mecanismos de governança não estivesse entre os objetivos da presente pesquisa. como no caso Empresa Concessionária e ONS. há várias maneiras de abordar a questão de interdependência nas alianças: interdependência de atividades. Mohr e Spekman (1994) apresentam a resolução conjunta de problemas e a qualidade na comunicação.7) e por Das e Teng (2002b. depende de como ele é resolvido. Nos dois casos estudados. e que mecanismos de governança podem amenizar os efeitos de interação mais intensa e de assimetria de poder. Nos casos estudados. Ao mesmo tempo.447). se positivo ou negativo. Desta forma. os programas de qualidade da Empresa Concessionária e do ONS funcionam como mecanismos de governança. interdependência de mercado e interdependência de recursos.

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