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CONFLITOS E INTERDEPENDÊNCIA EM ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: Um Estudo de Múltiplos Casos no Setor de Energia Elétrica Autoria: André Melo Bacellar, Janann Joslin Medeiros Resumo O presente artigo aborda a relação entre interdependência e conflitos em alianças estratégicas. O estudo focalizou duas alianças estratégicas de uma empresa que possui a concessão para geração e transmissão de energia elétrica em determinada região do Brasil. As alianças pesquisadas envolvem atores que representam todas as etapas da cadeia produtiva do setor elétrico: geração, transmissão e distribuição, além do Operador Nacional do Sistema, agente coordenador do sistema elétrico integrado. Foram encontradas relações de duas variáveis com o nível de conflito reportado: interdependência de atividades e assimetria de poder, sendo que a última relação é prevista pela teoria enquanto a primeira é uma contribuição do estudo. As evidências dos casos estudados sugerem, ainda, que os mecanismos de governança estabelecidos nos relacionamentos podem ter um papel interveniente, evitando que condições que poderiam ser fontes de conflitos afetem negativamente a relação. Os resultados, embora não possam ser considerados conclusivos, devido ao pequeno número de casos estudados e às peculiaridades do setor, indicam questões e relações a serem investigadas, auxiliando na construção de conhecimento sobre o tema. 1. Introdução O presente estudo teve como objetivo identificar e descrever a relação da interdependência e dos conflitos interorganizacionais em alianças estratégicas. O tema alianças estratégicas tem sido recorrente em estudos organizacionais e valorizado tanto por governos nacionais (MYTELKA, 1991; CHILD; FAULKNER, 1998) quanto por empresas. (YOSHINO; RAGAN, 1996; JAP, 2000). Segundo Medcof (1997), estudos mostram que entre 1988 e 1992, mais de 20.000 alianças foram formadas nos EUA, com uma taxa anual de crescimento de 25% desde 1985. O autor também salienta que em pesquisas do Industrial Research Institute, entre 45% e 49% dos membros do instituto projetaram o aumento da sua participação em alianças. Não foram encontrados dados similares referentes ao contexto brasileiro. Apesar da intensidade na formação de alianças, a eficácia dessas tem se mantido em níveis baixos. Groot et. al. (2000) relatam taxas de desempenho não satisfatório entre 37% e 70% em joint ventures internacionais enquanto Das e Teng (2000b) expõem estudos em que a taxa de instabilidade das alianças fica entre 30% e 50%. Instabilidades são definidas pelos autores como mudanças drásticas não planejadas por pelo menos um dos parceiros ou dissolução das alianças devido, por exemplo, a uma fusão ou aquisição. Uma possível explicação para a instabilidade e para o desempenho insatisfatório das alianças é a ocorrência de conflitos entre as organizações (DAS; TENG, 2003). Portanto, o entendimento de tais conflitos pode ser uma importante ferramenta para obter um nível mais elevado de eficácia das alianças. Existem vários estudos que salientam fatores que influenciam o desenvolvimento de alianças (MOHR; SPEKMAN, 1994; JAP, 1999; ESTEVE, 2001) e alguns relacionados diretamente com o estudo dos conflitos interorganizacionais (KUMAR; SCHEER; STEENKAMP, 1998; FEY; BEAMISH, 1999; VAALAND, 2001; KEMP, 2001). A maior parte desses estudos aborda de algum modo a interdependência, especificamente a interdependência de recursos. Entretanto o conceito de interdependência, segundo Thompson (1976), não se resume à interdependência de recursos, englobando também a interdependência de atividades. O

O terceiro modelo acrescenta. p.2 estudo de Kemp (2001). Alianças estratégicas. Esta empresa. DE LA TORRE. a ser chamada Empresa Concessionária neste trabalho. Marco Teórico Os principais conceitos tratados no marco teórico do estudo foram: aliança estratégica. uma vez que aborda apenas a interdependência de recursos. O setor elétrico enfrenta grandes desafios quanto à necessidade de investimentos para os próximos anos e com a procura do governo por criar competição. seguindo a linha de pensamento de Mytelka (1991). Entretanto. são poucos os estudos que focalizam essa questão e estes não abordam o conceito de interdependência de forma completa. As pesquisas de Mohr e Spekman (1994) e Jap (1999) identificam investimentos específicos e a coordenação como fatores que contribuem para o sucesso de uma aliança. a qualidade da comunicação e a resolução conjunta de problemas . interdependência. que foca especificamente a relação da interdependência com os conflitos em alianças estratégicas. para consecução de um objetivo comum. conflito. a influência do ambiente e da evolução dos parceiros sobre as condições da aliança. O modelo básico aponta três fases do processo de desenvolvimento da aliança: formação. atua no setor de energia elétrica.que seriam dinâmicas ao longo da aliança e influenciariam a transição de uma fase para outra. que envolve não somente estratégias empresariais mas também conflitos nas relações. leva a entender que a formação da aliança trará benefícios de longo prazo relacionados com a competitividade das organizações envolvidas. verifica-se a relevância de se estudar os conflitos interorganizacionais em alianças e a relação destes conflitos com a interdependência. Desta forma. foram estudadas as alianças existentes em empresa que vem participando de outras pesquisas com os mesmos pesquisadores envolvidos no presente estudo. O termo alianças remete a acordos de duas ou mais organizações independentes. Diante desse quadro. O segundo modelo introduz a consideração de três grupos de condições – forças coletivas. devido a eventos externos. faltam estudos para entender o sucesso dessas. reavaliam a relação quanto à sua eficiência e a sua equidade e decidem se devem continuar nela e sob qual forma (ARIÑO. identificaram três modelos que tratam o desenvolvimento de alianças estratégicas. A cadeia produtiva do setor de energia é composta pela geração. No presente trabalho. facilitando o acesso necessário. mas permanecem legalmente independentes após a formação dessa. o presente estudo procurou identificar se há alguma regularidade ou padrão entre os tipos de interdependência e os tipos de conflitos registrados em alianças estratégicas. pois do contrário. 307). Devido à natureza do tema. baseados numa revisão da literatura. É na fase de evolução que as organizações. transmissão e distribuição de energia. O valor que uma organização espera obter com a aliança depende da sua estratégia. 2. o conceito alianças estratégicas parte de uma combinação das definições de Mytelka (1991) e de Yoshino e Rangan (1996). também apresenta restrições quanto ao conceito de interdependência utilizado. Na pesquisa foram abordadas alianças entre atores que representam toda a cadeia produtiva do setor. conflitos e a interdependência . Das e Teng (2002a). aos projetos executados ou a ações unilaterais. Todas as partes contribuem com o objetivo da aliança. teríamos apenas uma organização no comando e o termo perderia o seu sentido. dificultando o acesso às informações de interesse. A confiança. 1998. O termo estratégica. Mohr e Spekman (1994) argumentam que embora a literatura já tenha explorado os preditores da formação de alianças e os tipos resultantes. e interdependência e conflito em alianças estratégicas. implantação e evolução. das expectativas quanto às condições do ambiente e do balanço entre as suas ações planejadas e as do parceiro. caracterizando o setor como um interessante campo de estudo. ainda. com a comercialização permeando estas etapas.

A fase aftermath corresponde às conseqüências do conflito. cada um relacionado a uma fonte específica: barganha. Um segundo ponto de vista.301). à relação de hierarquia e à necessidade de consenso em atividades conjuntas. As definições encontradas para o termo conflito são diversas. A mais recente perspectiva. que pode ter aspectos positivos. um episódio de conflito é construído numa seqüência de eventos. BEAMISH.313). Algumas vezes. ele pode ser resolvido e a relação tornar-se mais cooperativa em conseqüência disso. percebido. Um dos autores mais citados sobre conflito é Pondy (1967). 1999. se ele é suprimido e não resolvido.397). manifestado e conseqüências (aftermath). p. Por fim. p. Pondy (1967) expõe três fontes básicas de conflito: luta por recursos. burocrático. São questões relacionadas ao uso comum de recursos. 1967. na medida em que facilita ou inibe o desempenho medido pela produtividade. ainda. o trabalho dele é bastante utilizado em pesquisas acadêmicas sobre conflitos interorganizacionais (ROSENBERG. barganha. 1994).308) afirma que o conflito pode ser tanto funcional quanto disfuncional. De acordo com o autor. a visão das relações humanas. e sistêmico. envolve conflitos que ocorrem quando uma das partes procura exercer influência além das atividades que estão sob sua autonomia ou quando procura resolver conflitos com a imposição de mais regras. p. as condições ou fontes para o conflito podem existir sem que as partes percebam. três tipos conceituais de conflito. Já atitudes como a arbitrariedade ou colocar os problemas de lado têm impacto negativo no sucesso (MOHR. Na fase latente é possível identificar as fontes do conflito. correspondendo à luta por recursos.13) definem conflito como “grau em que os parceiros têm interesses. congruência de objetivos e fatores interpessoais são fatores citados por Jap (1999) que contribuem ao sucesso. devido a limitações quanto aos mecanismos para lidar com vários conflitos simultaneamente. Para o autor. envolvendo cinco fases ao todo: latente. O segundo. à seqüência de trabalho ou de informações. Por exemplo. Mas mesmo sendo percebido. O autor identifica. argumenta que o conflito é natural e inevitável e. FEY. correspondendo à questão de autonomia. p 8) define o conflito como oposição de atitudes ou interesses entre indivíduos ou grupos. a atenção seria dada apenas a determinados conflitos. 2000). SPEKMAN. conflito só se torna efetivo quando ele afeta a relação. 1971. Quando ocorre um comportamento conflituoso. Esteve (2001) acrescenta que a capacidade de aprendizagem e a adaptabilidade dos parceiros da aliança são formas de minimizar os efeitos negativos dos conflitos. Das e Teng (2003. o conflito encontra-se na fase manifesta. . No contexto de alianças estratégicas. p. suas fontes podem ser agravadas. mas que uma certa quantidade dele é necessária para o bom desempenho da organização. efetivo. Apesar do autor se referir na maior parte do seu trabalho a conflitos em nível interpessoal e intra-organizacional. Capacidades complementares. Para Pondy (1967). Por sua parte. Schellenberg (1996. Das e Teng (2003) apontam conflito como uma possível explicação para insucesso nas alianças. STERN. decorrente da relação de interdependência. ainda. Esta caracterização reforça a conveniência de considerar a interdependência de atividades na investigação de conflito em alianças. autonomia e objetivos divergentes. A visão tradicional diz que o conflito deve ser evitado e que sua presença indica um mal funcionamento da organização. o tipo sistêmico refere-se aos conflitos que surgem devido à diferença de objetivos entre partes que são funcionalmente interdependentes. burocrático. propõe não apenas que o conflito possa ter aspectos positivos. p. existem três formas de ver o conflito organizacional. Conflito. um conflito pode não afetar a relação (PONDY 1967.3 também têm efeitos positivos para a manutenção do relacionamento. Pondy (1967. preferências e práticas que não podem ser conciliados na aliança”. Segundo Robbins e Coulter (1998. a visão interacionista. VAALAND. O primeiro tipo. tem relação com a demanda por recursos e os recursos efetivamente disponíveis (PONDY. Por outro lado.

p. 811) utilizou como medida do conflito manifestado. Habib (1987. eles atuam em condomínio. Se o conflito é considerado um custo. a organização seria interdependente com o seu ambiente operacional. 1967.14) definem interdependência no nível interorganizacional como “o grau em que parceiros dependem um do outro numa aliança para alcançar os seus objetivos. BEARD. a interdependência caracterizase como recíproca. que focalizou a questão a nível intra-organizacional. 1983). de acordo com os seus interesses.35). pois um evento de grande intensidade pode merecer mais atenção do que vários eventos de menor importância. Segundo o autor (1976. Thompson também abordou a questão de interdependência entre organizações e seus ambientes. fornecedores. Quando dois componentes dependem mutuamente das saídas do outro. Portanto. Pfeffer e Salancik (1978 apud DESS. o grau de dependência de cada parte e consequentemente o grau de interdependência podem variar. Há três tipos de interdependência de atividades. Nesse caso. a relação está em desequilíbrio se o conflito é considerado um custo. devido a essa troca de recursos. Por outro lado.304) define poder como o potencial que uma parte tem para influenciar outra parte. Observa-se que a variável freqüência de um evento deve ser ponderada com sua intensidade. 1996) ou como uma forma de socialização (SIMMEL apud MORAES FILHO. concorrentes e grupos regulamentadores. efetivo. 52) definem a dependência do ambiente como a importância de um recurso para a organização e o número de fontes que provêm este recurso. Portanto. Interdependência. p. Quando um componente depende da saída de outro para desempenhar sua atividade. Os principais tipos de interdependência tratados na literatura são de atividades e de recursos. a intensidade e a freqüência dos eventos. A definição de dependência inclui o poder como uma de suas variáveis. de alguma maneira. é necessário recorrer à percepção das partes de uma relação para saber. p. de acordo com Thompson (1976. caso os participantes vejam o conflito como sadio (MORGAN. È possível inferir destas definições uma relação entre poder e dependência.309). mesmo que um episódio de conflito seja considerado negativo. A capacidade de uma organização competidora em impor seus interesses a fim de obter determinado recurso. cada um contribuindo com a sua parte. seja manipulando recompensas ou por meio de punição que são importantes para esta última. E mesmo que seja considerado um custo. se ele rompe com o equilíbrio e se há pressão por resolvê-lo. sua interdependência é do tipo pooled. em uma aliança. ou seja seu poder. assim como o número. os participantes vão procurar resolvê-lo saindo da relação ou vão tentar. 1984. Isto é. no sentido de ferir interesses. 1967). seja para receber insumos ou para escoar seu produto ou serviço. Caso dois componentes colaborem de forma separada para o cumprimento de determinado objetivo. Scott (1998. p. ao contribuir para uma variável e prejudicar outra (PONDY.4 estabilidade ou adaptabilidade organizacional. aumentar suas recompensas para compensar o conflito (PONDY. pois precisa realizar trocas com o ambiente. Tal ambiente é composto pelos consumidores. a interdependência é do tipo seqüencial. Para Pondy (1967). nenhuma organização é auto-suficiente. o conflito afeta a relação. aumenta o grau de dependência das demais organizações que precisam . Então. Como essas variáveis organizacionais não são completamente compatíveis. variedade e o poder das organizações que competem por estes recursos. p. um episódio de conflito pode ser ao mesmo tempo benéfico e destrutivo. portanto. o equilíbrio será mantido se as recompensas excederem os custos do conflito. p. sem necessidade de interação. sendo.” Deduz-se que. determinado episódio pode não ser considerado um custo. Das e Teng (2003. p. um relacionamento está em equilíbrio quando as recompensas que os participantes recebem são maiores que suas contribuições. se determinado conflito foi negativo ou positivo.74).

A primeira corresponde à integração e à diversificação e procura eliminar a interdependência interorganizacional. (DAS. BEARD. imitabilidade e substituibilidade.55). p.67). 1976. 2003. ela pode recorrer a acordos de cooperação para conseguilos. as alternativas de integração e diversificação acarretam elevados custos e podem não ser viáveis para uma organização (THOMPSON. 2000a). O primeiro corresponde à interação da organização com os elementos com os quais ela realiza trocas diretas. suplementariedade. previsão e estratégias cooperativas (THOMPSON. BEARD. De forma similar. ao procurarem pelos mesmos insumos e mercados. estarão afetando a disponibilidade desses no mercado. entre uma organização e seus fornecedores e também entre a organização e os seus clientes (PFEFFER. nivelamento. Por outro lado. O grau de mobilidade indica a facilidade e eficiência em negociar e transferir um recurso. a cultura de uma organização dificilmente pode ser transferida para outra organização. A segunda refere-se ao uso de acordos de cooperação. p. Embora a mencionada dependência de recursos não seja o único motivo para a formação de alianças. p. 1994.405).6-9. Visando diminuir as incertezas ambientais. 1984. 2003. sendo uma aliança estratégica uma forma de uma organização obtê-los. tais como estoques. Por exemplo. A interdependência simbiótica ocorre entre organizações relacionadas verticalmente no processo de produção. p. O que define o uso de cada estratégia é a disponibilidade de capital para aplicar estratégias de alteração de propriedade e o nível de incerteza do ambiente da organização (IACOVOU. neste caso. Segundo Pfeffer e Salancik (1978 apud IACOVOU. No entanto. p. se uma organização A precisa de determinado recurso de outra organização B então ela depende desta organização B.36 e p.TENG.5 daquele recurso.402-403). 1976. A imitabilidade indica a dificuldade em replicar o recurso. Os autores partem da VBR para postular várias possibilidades de alinhamento entre os recursos de empresas parceiras: complementaridade. 1976. NOWAK. ou seja. apontam dois tipos de interdependência entre a organização e seus ambientes: simbiótica e competitiva. p. Por exemplo.530) existem dois níveis de interação entre a organização e o seu ambiente. É possível deduzir que organizações concorrentes. Das e Teng (2003) argumentam que uma aliança é formada apenas quando há um certo grau de dependência mútua nesse sentido. A substituibilidade refere-se à possibilidade de encontrar uma outra fonte que satisfaça a mesma necessidade. 1976. p. uma variável do poder. as organizações lançam mão de uma variedade de estratégias. Um produto patenteado é um exemplo de um recurso que não pode ser imitado por um determinado período. O segundo inclui as organizações que competem pelos recursos trocados no primeiro nível. p.441). Pfeffer e Nowak (1976).10). Complementaridade define-se como sendo a . Já a interdependência competitiva ocorre entre organizações de uma mesma indústria que competem pelos mesmos recursos (PFEFFER. o que mais importa são as características dos recursos: sua mobilidade. Quando uma organização precisa de recursos que não possuem essas características e que não são facilmente obtidos no mercado. 4).50). NOWAK. como as alianças estratégicas. 1994. segundo a abordagem desenvolvida por Emerson (1962 apud DAS. 1984. sendo a dependência. 20). excedente e esbanjador (DAS. TENG. TENG. 2002b. existem duas estratégias para alterar a dependência frente ao ambiente externo: alteração de propriedade e estratégias quasi-hierárquicas. e esta possui poder sobre A. p. p. E quando os concorrentes de uma organização obtêm os clientes necessários a esta. Enfim. DESS. TENG. p. as organizações procuram estender seus limites para evitar contingências adversas. De acordo com Starbuck (apud DESS. recursos intangíveis como o conhecimento tácito e a reputação de uma organização não são facilmente comprados e transferidos (DAS. A visão baseada em recursos (VBR) também atribui importância fundamental à questão dos recursos. estão impedindo que a mesma venda os seus produtos ou serviços. No entanto.

TENG. as causas mais comuns de conflitos interorganizacionais são (1) competição por recursos escassos. . 2001). capacidades que podem infligir algum dano para o parceiro. TENG 2003. (2) desejo por autonomia. DAS. e que por serem essenciais para a aliança são totalmente utilizados.227). comparáveis em tipo e quantidade. podem impactar negativamente na performance da aliança. p. conseqüentemente. a parte mais fraca recorrerá a ações punitivas para se precaver contra eventuais abusos da parte mais forte (KUMAR.5) afirmam que.6). Para Kemp (2001. Bacharach e Lawler (apud KUMAR.21). quando a relação tiver assimetria de poder. o poder de seu parceiro aumenta. p. traduzida no grau de formalização e na complexidade das unidades organizacionais diretamente envolvidas na aliança. à medida que uma empresa fica mais dependente da relação. Esse fato pode causar uma diferença de percepção do todo dificultando o entendimento (ESTEVE. 2000. De acordo com esses autores. relações de poder assimétricas são inerentemente instáveis e uma relação simétrica será estável porque ambos os parceiros tem grande motivação para evitar perdas.6 contribuição de recursos não similares mas totalmente utilizados pelas organizações envolvidas. SCHEER. como. p. Essas diferenças na complexidade das unidades diretamente envolvidas na aliança podem causar resistência quanto às formas de controle e supervisão. p. em uma relação a cooperação e o conflito seriam influenciados pelo nível de assimetria na interdependência. e (4) percepções diferentes decorrentes de diferenças culturais. enquanto suplementariedade é visto como o grau de contribuição de recursos similares. Ainda segundo esta teoria. (3) divergência de objetivos. essa assimetria de poder leva a um maior nível de conflito. p. De maneira similar. Fey e Beamish (1999. a dependência e.1998. menor flexibilidade do que uma unidade generalista. 1998. HAKANSSON.7) argumentam que as partes envolvidas na relação tem diferentes níveis de dependência. Unidades mais especializadas têm processos mais específicos e. assim como o receio dessa empresa por uma retaliação. Eles propõem que se o poder é equilibrado. p.2). Segundo os autores (2003. ou seja. Assim. No alinhamento esbanjador os recursos são incompatíveis e não são totalmente usados. aumenta a cooperação e o conflito é reduzido. p. Das e Teng (2002b. Segundo a teoria de bilateral deterrence (teoria de dissuasão bilateral). por exemplo. as diferenças de cultura e forma de gestão. (DAS. STEENKAMP. mas que não são totalmente utilizados pois excedem a quantidade necessária. Alinhamento excedente ocorreria quando os parceiros contribuem com recursos similares. De acordo com esta teoria. a existência de complementaridade ou suplementariedade entre os recursos dos parceiros aumenta a interdependência entre estes. p. Vaaland e Hakansson (2000. por meio do poder e a despeito das necessidades desta. o poder seria originário da relação de interdependência entre os parceiros e também de capacidades punitivas. o poder entre as partes podem ser assimétricos. Quando são utilizados ameaças e poder coercivo estes criam conflito (VAALAND. Interdependência e conflitos em alianças estratégicas. estes autores sugerem que se uma das partes pode impor sua vontade sobre outra parte. SCHEER. abrir um processo judicial contra ele. Já os alinhamentos excedentes e esbanjadores têm relação negativa com o grau de interdependência. portanto. de acordo com a literatura. Segundo o levantamento de Esteve (2001). 2000a. o que afeta o grau de poder cada uma possui sobre a outra.20). p.447) argumentam que numa relação de troca. o comportamento e as atitudes das organizações são afetados pela assimetria de poder. não podendo ser integrados efetivamente entre as partes. STEENKAMP. Os estudos que focam na relação da interdependência com os conflitos interorganizacionais abordam basicamente as assimetrias entre as organizações e a dependência de recursos.226) sugerem que numa relação entre organizações.

envolvendo a Empresa Concessionária e uma parceira específica de cada vez. por meio de entrevistas nas áreas da empresa responsáveis pelas relações externas. ou seja. a pesquisa foi exploratória devido ao estado incipiente da arte sobre o tema e a intenção de desenvolver bases para futura pesquisa sobre o assunto (RICHARDSON. dificultando o acesso às informações de interesse. p. Foram selecionadas para estudo alianças em que os parceiros já tivessem desempenhado atividades em conjunto. seguindo a definição de Pfeffer e Nowak (1976) de que existem dois tipos de interdependência. Conforme sustentam Miles e Huberman (1994. na . foi realizada pesquisa de campo. estes autores postulam que quando há mais interdependência os parceiros tendem a cooperar mais (2003. sendo possível identificar e obter acesso a dois casos neste estágio. tendo em vista limitações nos conceitos utilizados nesses poucos estudos e que os mesmos foram desenvolvidos em contextos específicos e diferentes do brasileiro. embora talvez fosse possível replicar um desses estudos. 1999. e da relação entre interdependência e conflitos. onde as alianças acessadas permitiram investigar as relações inferidas a partir da literatura (YIN. A pesquisa documental foi complementada ao longo da pesquisa devido a citações dos entrevistados. seleção dos casos apropriados. Procura-se deixar claro. Os conceitos foram operacionalizados. p. Para direcionar a pesquisa. Quanto à relação entre as condições da aliança. que envolve não somente estratégias empresariais. Das e Teng (2003) geram uma série de hipóteses relacionando a análise dos parceiros com a análise das condições da aliança. mas as tabelas resultantes foram suprimidas deste artigo devido às limitações de espaço. foram estudadas as alianças existentes na Empresa Concessionária.69). 2001. da interdependência. a fim de que o leitor possa entender a lógica que embasa as conclusões. Metodologia São poucos os estudos que focalizam a relação entre a interdependência e os conflitos em alianças estratégicas. e permitiu o acesso necessário.20) formulam a hipótese de que os conflitos se relacionam negativamente com o alinhamento dos recursos excedentes e positivamente com o alinhamento esbanjador.16) propõem a hipótese de que o grau de conflito é positivamente relacionado com o grau em que o mercado é comum aos parceiros.7 Com base em revisão da literatura. aqui. dos conflitos. Tal levantamento preliminar permitiu realizar uma caracterização do ambiente do setor elétrico e produzir uma lista de possíveis alianças estratégicas existentes na Empresa Concessionária. O primeiro passo da coleta de dados foi análise documental. mas é desejável obter informações sobre aspectos específicos. Foram focalizadas relações diádicas. passa pela revisão da teoria. A partir dessa lista.15). foi descritiva ao procurar expor as características do fenômeno conflito interorganizacionais em determinadas alianças estratégicas.17). operacionalização dos conceitos.22). onde são conhecidos os aspectos mais relevantes. a delimitação da pesquisa é um processo que começa com a pergunta de pesquisa. análise dos dados e conclusão. as escolhas feitas ao longo da pesquisa. Das e Teng (2003. Ao mesmo tempo. principalmente às referências aos procedimentos. quando há interdependência competitiva. Assim. a qual indicou novas possibilidades de alianças. Desta forma. no presente trabalho optou-se por uma abordagem exploratória. mas também conflitos nas relações. Entretanto. simbiótica e competitiva. foi delineada uma série de questões orientadoras que focalizaram: a caracterização das alianças. p. p. elaboração de perguntas específicas. p. Tendo em vista o estado da arte sobre o tema da pesquisa. Devido à natureza do tema. a qual vem participando em outras pesquisas com o mesmo grupo de pesquisadores do presente estudo. Foi utilizada neste trabalho a estratégia de estudo de múltiplos casos. p. 3. Esses autores (2003.

semi-estruturada (RÍO.. No caso da aliança Empresa Concessionária / ONS. Para chegar à rede de conceitos.158). agrupamentos. Tais matrizes foram utilizadas para subsidiar a elaboração das redes de conceitos. foram utilizadas as principais formas de displays descritas por estes autores (1994). matrizes e redes. o grau de concordância dos entrevistados sobre um tema e a confiabilidade da informação que dá suporte a uma conclusão. relações e contrastes e para criar explicações alternativas. ou seja. em associação com textos explicativos que incluam as regras utilizadas para aproveitamento ou descarte de dados. desenvolvidas para entender as conexões em cada caso e em seguida entre os casos. os mecanismos de análise utilizados privilegiaram a exposição de relações entre os conceitos e variáveis. padrões. e organização dos mesmos de forma a simplificar seu entendimento. assim. 1997. As entrevistas semi-estruturadas seguiram um roteiro montado a partir da fundamentação teórica. foram utilizadas matrizes orientadas às variáveis advindas da teoria (MILES. p.12). foram utilizadas ambas as estratégias sugeridas por Miles e Huberman (1994): a orientada a variáveis. pois levou a uma unidade de critérios para montar as matrizes.67).241) e redes mostrando as conexões entre conceitos. 1997. informações não disponíveis ou ambíguas eram destacadas no texto. a percepção sobre interdependência e conflito dos dois lados do relacionamento.55) e anotações marginais sobre o conteúdo da entrevista (ibid.8 pesquisa de campo foi utilizado o método de entrevista focalizada. . e a orientada a casos. sem perda de informação. Em seguida o mesmo procedimento foi adotado no cruzamento dos resultados das duas alianças abordadas. roteiro este que foi validado semanticamente junto a um dos funcionários da Empresa Concessionária. Desta forma. os resultados encontrados para cada parceiro foram cruzados. p. p. 2001. Uma vez que as diferenças de interesses e poder são variáveis importantes no presente estudo. para facilitar a compreensão de questões complexas. Para análise dos dados. foram realizadas entrevistas com funcionários das empresas parceiras. a análise das matrizes cruzou dados das colunas e das linhas das entrevistas de um mesmo caso a fim de identificar temas. levando a novas pesquisas documentais ou mesmo a uma nova consulta a um entrevistado. os displays agrupam os dados de acordo com a perspectiva de cada parceiro.91). Os resultados das entrevistas foram validados junto aos informantes como forma de garantir sua confiabilidade (VAALAND. O processo de análise das entrevistas iniciou com o resumo para em seguida proceder a transcrição dos dados. levantando. procurando a redução dos dados. foram utilizadas técnicas sugeridas por Miles e Huberman (1994. Portanto. A fim de reforçar a confiabilidade dos displays. A operacionalização dos conceitos foi um passo especialmente importante para que os resultados fossem comparáveis e confiáveis. São exemplos de regras utilizadas na análise. Assim. HUBERMAN. Como foi de fundamental importância entender a relação entre conflitos e interdependência. de trechos de documentos e entrevistas que corroboram tal conclusão. a codificação dos trechos de acordo com as tabelas de conceitos para lidar com grande quantidade de informações (ibid. os displays. Além de entrevistas realizadas na Empresa Concessionária.. Nestes displays foram utilizadas frases ou temas que sumarizam os dados acrescidos. p. por meio das matrizes. p. 11). por meio das redes de conceitos. para evitar interpretações derivadas de diferenças de cultura (RÍO. p. quando possível. uma vez que o ser humano tem limitações cognitivas naturais. Nos displays de tipo matricial procurou-se tabular as informações dos casos. 1994. que registraram perspectivas e sugestões para próximas entrevistas. as matrizes foram uma forma de consolidar os dados e ter certeza de sua validade. Miles e Huberman (1994) propõem a utilização de formas visuais de apresentação de dados. p. as quais apresentaram um panorama dos casos. Desta forma.

Foi utilizada a técnica de explanações concorrentes como padrão (ibid. Tal cenário leva a um ambiente de pouco dinamismo. Um exemplo é o modelo de concessões geográficas utilizado no setor. De outro lado. p. Uma vez que estas . que uma pesquisa qualitativa não permite generalizações para uma população maior (RÍO. p. p. apesar da interdependência de atividades ser uma dimensão pouco abordada pela literatura. Em seguida. são mudanças programadas e conhecidas por todos os atores deste mercado. Observe-se que os dados sobre as alianças pesquisadas apresentaram várias características que sugerem uma influência das peculiaridades do setor. ou seja. como aponta Yin (2001. ainda. As conclusões finais possuem exemplos representativos a fim de dar substância e força as mesmas. Como já apontado. Na análise dos dados recorreu-se à técnica de adequação ao padrão (YIN. por meio de leis e da ação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL). uma abordagem quantitativa poderia ser a mais apropriada. Portanto. com a privatização das empresas estatais e introdução da competição em todo o País (FILHO. já que nem todas as alianças estratégicas têm esta característica. 1999. por exemplo. Observa-se.10). o fato de que o presente trabalho se limitou a alianças do setor elétrico e.54). sendo os casos selecionados vistos não como unidades de uma amostra mas sim oportunidades de testar uma teoria (YIN. e que com certeza não seria representativo a todos os ambientes empresariais.53).9 Os dados das entrevistas levaram a novas pesquisas documentais. Entretanto. apesar do setor elétrico estar passando por profundas reestruturações. a entrada de novos atores no ambiente da Empresa Concessionária tem se dado de maneira lenta e de acordo com o proposto na Lei 9. operação e manutenção das usinas geradoras e de linhas de transmissão de energia. HUBERMAN. No entanto. houve uma perspectiva longitudinal já que os dados incluíram o depoimento dos entrevistados sobre o desenrolar dos eventos. Importante observar. 2001. às de uma só empresa. Uma pesquisa seccional não é a mais indicada para o estudo do conflito. nos termos de Dess e Beard (1984). Desta forma. o qual distancia as respectivas concessionárias dos movimentos do mercado. Resultados e Discussão O setor de energia é caracterizado por uma forte regulamentação. 2001. uma vez que as mudanças ocorrem em ritmo lento e de maneira previsível. embora não se preste para generalização estatística.. finalmente.137). a fim de permitir observar todos estes conceitos. p. p.31). p. Portanto. que as mudanças propostas para o setor são implementadas de maneira gradual. Limitações do Estudo. traz uma riqueza de informação pela proximidade com o contexto e o viés do setor (MILES.1). esta também possui limitações. 4. também. CORREIA. sendo as conclusões uma mescla de ambas as fontes. foi possível obter um espelho de acontecimentos passados. p. e de apresentar grande interesse para a pesquisa. 1997.243). com sua regulação. 1967). Percebeu-se.1994. HUBERMAN. utilizou-se o caso 1 (Empresa Concessionária e ONS) como padrão para criar uma explanação. Também estão relacionadas com teorias (MILES.138). 1994. A escolha de alianças diádicas para estudo também acarreta limitação. os casos acessíveis ao estudo não apresentaram todos os três tipos de interdependência.648/98. especificamente. conforme sugere Yin (1994). No presente estudo. com a triangulação dos dados. que investigar toda a variedade de combinações dos conceitos de interdependência demandaria estudar um grande número de alianças. As atividades desempenhadas para atuar na indústria incluem a construção. foi criada uma explanação concorrente e foi verificado a qual das explanações o caso 2 (Empresa Concessionária e Empresa Estadual) se adequava. permitindo que os atores se adaptem sem sobressaltos. é perfeitamente factível uma generalização teórica. já que este é visto como uma seqüência de eventos (PONDY. Conclui-se que este ambiente apresenta pouco dinamismo. mais especificamente. p. Como toda pesquisa.

o ambiente pode ser caracterizado como de grande complexidade. Esta interdependência é sujeita a regulação. uma com o Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) e a outra com uma Empresa Estadual de distribuição de energia. sendo exemplos à construção e operação de usinas e reservatórios localizados em seqüência em várias bacias hidrográficas. metodologias e critérios codificados nos Procedimentos de Rede. 9. onde freqüência e intensidade podiam assumir os valores 1. sendo as alianças pesquisadas decorrentes do modelo de concessões do setor. são aprovados pelos próprios agentes e homologados pela ANEEL (ONS. a seguir. conforme demonstrado no quadro a seguir. Eventos de conflito Parada de máquina para manutenção Programação diária de operação Comunicação falha Tipos de conflito (Fonte) Barganha (Luta por recursos) Burocrático (Autonomia) Sistêmico (Relação de interdependência) Nível de conflito Alto Alto Baixo Quadro 1 Conflitos relacionados pelos entrevistados No presente trabalho. 2004). seguindo regras.648/98 e tem como finalidade operar o Sistema Interligado Nacional (SIN) e administrar a rede básica de transmissão de energia no Brasil. Interdependência de atividades Interdependência de integração Mobilidade dos recursos Imitabilidade dos recursos Substituibilidade dos recursos Alinhamento dos recursos Nível da dependência Fontes de conflitos Funcionalidade do Aliança com a ONS (caso 1) Aliança com a Empresa Estadual (caso 2) INTERDEPENDÊNCIA Recíproca Seqüencial Relação pró-competitiva Não podem ser movidos Não podem ser imitados Não podem ser substituídos Complementar Alta CONFLITOS Interesses Conflitos são considerados Problema de comunicação Conflitos são considerados disfuncionais na Relação pró-competitiva Comprador Não podem ser movidos Não podem ser imitados Não podem ser substituídos Complementar Alta Fornecedor - . 3. O parceiro do segundo caso. Como mencionado. 2 ou 3. os quais estabelecem ainda as responsabilidades do ONS e dos Agentes. tem como atribuição distribuir energia elétrica para a maior parte do estado brasileiro em que atua. O ONS opera o SIN por delegação dos agentes (empresas de geração. demonstrando que as determinações do ONS são amplamente discutidas e resultam de um consenso. apresenta a comparação da análise dos dados dos dois casos. o nível de conflito foi calculado com base na fórmula: (intensidade + freqüência)/2. 2. 8. Conceito 1. 4. 5. foi possível identificar e ter acesso aos dados de duas alianças da Empresa Concessionária. transmissão e distribuição de energia). Embora elaborados pelo ONS. uma Empresa Estadual de energia. O parceiro da primeira aliança estudada. chamada neste trabalho de Empresa Estadual.10 atividades envolvem tecnologia complexa e grande quantidade de sub-atividades. 6. Os eventos de conflitos relacionados pelos parceiros foram ligados basicamente aos interesses das partes. o Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) foi instituído pela lei 9. A interdependência operativa no setor é causada pelo aproveitamento conjunto dos recursos hidrelétricos. O Quadro 2. 7. documentos elaborados pelo NOS.

pois a Empresa X não pode deixar de fornecer o serviço a Empresa Estadual Baixo (1) Quadro 2 Comparação da interdependência e dos conflitos nas alianças pesquisadas A Figura 1 resume a rede de relações entre os conceitos nas alianças pesquisadas e permite entender a dinâmica de tais relações. Por fim. levando a diferentes níveis de conflito em cada aliança. as características do setor influenciam o desenvolvimento da aliança. Conflitos são efetivos 12. As atividades desempenhadas envolvem recursos raros e demandam contratos a fim de evitar o oportunismo. de rede Resolvidos de acordo com os contratos Demandam contratos para normatização Mercado totalmente regulado Informações sobre a aliança Definem os fluxos dos recursos Ambiente não dinâmico mas complexo. Capacidade punitiva 13. O Quadro 3. Nível de conflito funcionais Em equilíbrio Não é efetivo O ONS possui punitiva O ONS possui poder sobre a Empresa Concessionária devido à capacidade punitiva O ONS possui mais poder do que a Empresa Concessionária Médio (2) perspectiva da Empresa Estadual Em equilíbrio Não é efetivo. As avaliações periódicas contribuem a para realização de ajustes nas relações. a seguir.11 conflito 10. Características do setor Aliança existe devido a regulamentação Característica dos atores: Não concorrentes Ajustes na aliança Avaliações periódicas Alta Interdependência Evitação do oportunismo: Realização de contratos e procedim . Equilíbrio da relação 11. as alianças existem devido a regulamentação e seus atores não são concorrentes. Poder 14. resume as relações observadas entre as variáveis principais do estudo e o nível de conflito. apesar de considerado um custo capacidade Ambos os parceiros possuem A Empresa tem recursos raros importantes para a Empresa Estadual e Há equilíbrio no poder. com muitas atividades de diferentes atores Recursos raros e alinhamento complementar Nível médio / baixo de conflitos Interdependência de atividades recíproca / seqüencial geram Figura 1 Relações encontradas nas alianças pesquisadas O nível de conflito mencionado na figura 1 refere-se à perspectiva dos entrevistados sobre a relação como um todo e não somente sobre determinados eventos de conflito. Estes conflitos são administrados segundo tais contratos. Assimetria de poder 15. . Por exemplo.

parece não haver associação entre percepção da funcionalidade do conflito. BEARD. HAKASSON. Além do mais.e o nível de conflito. uma vez que a importância de um recurso para a organização é uma das variáveis da dependência (PFEFFER. Embora a literatura prática tenha apontado a relação entre tipo de interdependência de atividades e conflito (LEWIS. Apesar de Thompson (1976) ter definido a interdependência de atividades em termos intraorganizacionais e da teoria sobre conflitos interorganizacionais abordar apenas a interdependência de recursos. levando o conflito a ser entendido como disfuncional. 2000. 52). 1992). SALANCIK. 1984. pondera-se o seguinte. Apesar dos dados coletados não permitirem inferir uma relação entre funcionalidade do conflito e o nível de conflito. uma vez que muito tempo poderá estar sendo gasto na sua administração. pois um alto nível de conflito pode influenciar a funcionalidade do mesmo. a questão das atividades desempenhadas deve ser observada por ser esta associada ao tipo de conflito sistêmico. Além destas conclusões. influenciando negativamente a eficiência e o equilíbrio da relação. o nível de competição não parece ser determinante para o nível de conflito. poderão ser maiores que os seus benefícios. Os dados coletados corroboram a presença da interdependência de atividade no nível interorganizacional e que este tipo de interdependência esta é relacionada com a ocorrência de conflitos.12 Interdependência de atividades Características e alinhamento dos recursos Nível de competição Equilíbrio de dependência Assimetria do poder Percepção do funcionalidade do conflito O nível de conflito foi maior no caso de interdependência recíproca do que no caso de interdependência seqüencial de atividades Nos casos estudados. parece que o equilíbrio de dependência não é determinante para o nível de conflito O nível de conflito foi maior no caso que apresentou assimetria do poder Nos casos estudados. visto que foram estudados apenas dois casos. DAS. 1978 apud DESS. Quadro 3 Relações com Nível de Conflito Os resultados apresentados no Quadro 3 permitem concluir que o tipo de interdependência de atividades e a assimetria do poder estão relacionados com o nível de conflito observado nas alianças estudadas. TENG. o presente trabalho estende esta definição para considerar que as atividades desempenhadas pelos parceiros da aliança também podem ser relevantes para um parceiro e gerar dependência. as características e o alinhamento dos recursos não parecem ser determinantes para o nível de conflito Nos dois casos estudados. a literatura acadêmica não aborda a questão. Nos casos estudados. . sendo esta uma contribuição do presente estudo. e deste com o equilíbrio. não é possível concluir que de maneira geral tais relações não existam. A relação entre assimetria de poder e o conflito já foi apontada na literatura. (VAALAND. o nível de competição foi baixo. Já os custos da relação. p. Desta forma. acrescidos destas atividades de administração do conflito. conforme proposto por Pondy (1967). parece importante que a relação entre funcionalidade de conflito e nível de conflito seja estudada. 2002b). Nestes casos.

no caso 1. O poder (função das características e alinhamento dos recursos e das capacidades punitivas).benefício. ou seja. são variáveis dependentes o nível de conflito (função da freqüência e intensidade) e a efetividade (função da funcionalidade e equilíbrio). Os dados encontrados na presente pesquisa. derivadas das definições de Pondy (1967). . em ambos os casos as relações foram consideradas em equilíbrio pelos entrevistados e. funcionalidade e equilíbrio da relação determinam se o conflito é efetivo. o conflito efetivo é o que afeta a relação. surge como uma variável. permitem inferir possíveis relações entre os conceitos sobre conflitos.13 Maior nível de conflito Mais atividades de administração do conflito Influi negativamente a funcionalidade Maior custo Influi negativamente a eficiência e o equilíbrio Figura 2 Possível influência do nível de conflito na funcionalidade. analisadas em conjunção com a teoria. onde. eficiência e equilíbrio As evidências da pesquisa. portanto. Como já se discutiu. como ocorre no caso 1. e o estudo da sua simetria na relação. conseqüentemente o conflito não se caracterizou como efetivo. ou a sua funcionalidade. se não for efetivo. A forma como o conflito é encarado e como realmente afeta a organização. ele pode não ter maiores conseqüências sobre a relação. segundo Pondy (1967). influenciam a percepção da relação custo . É possível inferir que no estudo de conflitos. 1967 e em dados da pesquisa Apesar do nível de conflito e a funcionalidade do conflito no caso 1 serem diferentes do caso 2. e representadas na figura que segue: Interdependência de atividades Assimetria de poder Funcionalidade do conflito Nível de conflito Equilíbrio da relação Como o conflito é encarado Conflito efetivo Figura 3 Proposição de relação entre os conceitos ligados aos conflitos Fonte: Baseado em Pondy. sugerem que mesmo que o nível de conflito seja médio. o equilíbrio do relacionamento e que ambos os conceitos. a capacidade de impor interesses parece levar a um maior nível de conflito.

interdependência de mercado e interdependência de recursos. e mesmo quando o nível de conflito era médio. Esta relação entre a assimetria de poder e um maior nível de conflito já havia sido prevista por Vaaland e Hakasson (2000. p. e que mecanismos de governança podem amenizar os efeitos de interação mais intensa e de assimetria de poder. A possível relação entre tipo de interdependência de atividades e nível de conflito. como já mencionado. Kemp (2001) aponta que o efeito do conflito.14 Os dados da pesquisa apontam. O primeiro padrão relaciona o tipo de interdependência de atividades com nível de conflito e o segundo relaciona assimetria de poder com nível de conflito. ainda. ambos fatores que podem ser associados aos programas de qualidade mencionados. foram observadas algumas relações sugeridas na literatura. Jap (1999) indica que resultados positivos para a relação dependem da coordenação conjunta de problemas. Nos dois casos estudados. vale ressaltar que uma das vantagens da pesquisa qualitativa é sua flexibilidade e a possibilidade de incorporação de achados não previstos. p. Ao mesmo tempo. Desta forma. ajudando a manter o foco da parceria e os custos da mesma em equilíbrio. cuja importância foi ressaltada por todos os entrevistados do caso 1. Nos casos estudados. Mohr e Spekman (1994) apresentam a resolução conjunta de problemas e a qualidade na comunicação. para a forte influência de uma variável interveniente entre a interdependência e o nível de conflito que contribui para a manutenção de equilíbrio na relação: os mecanismos de governança. Embora o estudo dos mecanismos de governança não estivesse entre os objetivos da presente pesquisa. Outros autores já haviam chegado a constatação semelhante sobre a contribuição de tais mecanismos. Nas alianças estudadas. que quando há uma assimetria de poder. nos dois casos. como importantes para o sucesso da aliança. 5. 2003). a interdependência recíproca. como no caso Empresa Concessionária e Empresa Estadual. depende de como ele é resolvido. não consta na literatura acadêmica de conflitos em alianças como objeto de pesquisa anterior. Os dados da pesquisa sugerem a existência. as evidências não corroboram a teoria (DAS. e a assimetria de poder foram associadas com um maior nível de conflito do que a interdependência seqüencial e o equilíbrio de poder. de uma variável interveniente potencialmente importante entre a interdependência e os conflitos. tais mecanismos são os programas de qualidade e a normatização por meio dos procedimentos de rede. Em suma. . mas que não faziam parte do escopo da presente pesquisa. se positivo ou negativo. cujo o nível de interação é o mais intenso. a dos mecanismos de governança. Os mecanismos de governança das respectivas alianças colaboraram para manter as relações pesquisadas em equilíbrio mesmo quando o conflito era considerado um custo. Nos casos estudados. os programas de qualidade da Empresa Concessionária e do ONS funcionam como mecanismos de governança. também haverá maior nível de conflito. os resultados do estudo permitem propor como hipóteses para futuro estudo que relações com interação mais intensa (interdependência recíproca) são potencialmente mais conflituosas. como no caso Empresa Concessionária e ONS. Não foram encontradas evidências quanto à existência de relação entre a interdependência de recursos e o nível de conflito nem para a existência de relação entre alta interdependência simétrica e o nível de conflito.447). foram encontrados dois padrões de relacionamento. TENG. há várias maneiras de abordar a questão de interdependência nas alianças: interdependência de atividades. Considerações finais Como discutido anteriormente.7) e por Das e Teng (2002b.

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