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eMpreendedoriSMo

Direto ao

pingue-pongue

5 PerGUNtaS a

HerB KeLLeHer
ELE COMEOU COM TRS AVIES E 40 ANOS DEPOIS OPERA UMA FROTA DE 544, QUE FAZEM MAIS DE 3,3 MIL VOOS DIRIOS. ENTRE 1972 E 2002, SUA EMPRESA, A SOUTHWEST AIRLINES, GEROU O MAIS ALTO RETORNO PARA OS ACIONISTAS DOS EUA: CADA US$ 10 MIL INVESTIDOS NELA VALIAM US$ 10,2 MILHES EM 2002. O AUTOR DA PROEZA HERB KELLEHER, MESTRE NA GERAO DE EQUIPES ENTUSIASMADAS
tes insolentes, que tratam mal nossos funcionrios. No tm razo e no queremos lhes prestar servios. No toleramos que abusem dos funcionrios. Nosso pessoal adora essa maneira de pensar. tambm no quero que os funcionrios se sintam limitados. Quando vi um representante de vendas consultando um manual de 500 pginas para saber como tratar os clientes, fiquei furioso e queimamos todos os manuais. agora s temos pautas gerais. Uma delas prestar um bom servio ao cliente, visando favorec-lo. Se um funcionrio toma uma deciso que beneficia o cliente, mas essa deciso se torna muito custosa, ns o recompensamos, mas pedimos que no volte a tom-la. Lembro que uma vez, devido ao mau tempo, no pudemos voar de Baltimore a Long island. Uma funcionria que era muito nova na empresa contratou quatro micro-nibus e transportou os passageiros. Ns a premiamos por sua iniciativa. o que seu estilo de liderana tem de especial? No acredito ter nada de especial, exceto que sempre me interessei muito pelas pessoas. Fui muitos anos capito da equipe de basquete e me recusava a ser o que marcava mais pontos, porque queria provar que no importava o recorde individual, mas sim o da equipe. Minha formao em cincias humanas tambm me ajudou. Se pudesse, faria com que todos se formassem em artes e cincias humanas como requisito prvio para qualquer carreira. Sua empresa tem qualidades nicas. em um setor to competitivo, por que no conseguem copiar seu modelo de negcio? uma pergunta interessante. H algum tempo organizvamos um dia corporativo. Vinham funcionrios de empresas de todo o mundo e nos perguntavam como contratvamos e treinvamos as pessoas. Queriam conhecer a frmula. Mas o enfoque humanista do bom tratamento dado s pessoas tem de nascer do corao e as outras empresas chegavam concluso de que era uma ideia muito difcil de implementar. Deixamos de organizar esse dia, porque percebemos que gastvamos muito tempo em preparativos, e essa energia podia ser destinada a outra atividade. o que mais o orgulha nos anos que passou na direo da Southwest? Do ponto de vista do negcio, eu me orgulho de ter garantido a estabilidade dos empregos. Poderamos ter ganhado muito dinheiro se demitssemos parte do pessoal, mas preferimos ret-los e mostrar que eles nos interessavam. HSM Management

Apesar de todas as dificuldades que as companhias areas atravessaram nos ltimos 30 anos, a Southwest Airlines no demitiu funcionrios, alcanou os maiores ndices de satisfao de clientes e bateu recordes na bolsa de valores. Qual seu segredo? Um enfoque humanista no tratamento dos funcionrios. Ns os valorizamos como indivduos e no apenas como trabalhadores. Criamos um ambiente no qual possvel a pessoa se divertir e ser ela mesma. em vez de afirmar que o cliente sempre tem razo, o sr. pe os funcionrios em primeiro lugar... No respeitaria meu pessoal se dissesse que o cliente sempre tem razo. H clien8

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Foto: HSM Group

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MudAnA

Direto ao

o iAte e A CAnoA

todos os botes, e no s os iates, e no se limita a fazer ondas ao ritmo de como posso fazer mais dinheiro.

LdereS BSiCoS
H duas foras primrias que movem a psique humana: o medo uma; o amor, a outra. A maioria dos que decidem escolheu o modelo do medo, diz. Mas, enquanto luta com o dia seguinte, o mundo dos negcios comea a prestar mais ateno a uma tendncia crescente de modelo de liderana, mais responsvel, mais respeitoso, mais espiritual. Em seu livro Love Leadership: The New Way to Lead in a Fear-Based World (ed. John Wiley), Bryant aborda cinco princpios bsicos: 1. perdas criam lderes. No h arco-ris sem tempestade. Os grandes lderes imprimiram seus pontos fortes em momentos de crise. 2. Medo se debilita. Embora em vigor, est comeando a ser visto como antiquado e destrutivo como base da liderana. 3. Amor gera dinheiro. Situao que fica patente nas relaes duradouras com os clientes, os funcionrios e a comunidade. 4. Vulnerabilidade poder. Quando o lder se abre, as pessoas tambm se abrem. A confiana mtua consolida o poder de maneira genuna. 5. dar obter. uma atitude que inspira lealdade, atrai, promove a colaborao e o apoio recprocos. HSM Management

EXISTE BOM CAPITALISMO? SEGUNDO JOHN HOPE BRYANT, FILANTROPO E EMPREENDEDOR, FUNDADOR E PRESIDENTE DA ORGANIZAO OPERATION HOPE, SIM. MAS DEPENDE DOS LDERES
John Hope Bryant foi um dos encarregados da sesso de fechamento do Frum Econmico Mundial 2009 com o fundador do evento, Klaus Schwab, e o arcebispo Desmond Tutu, entre outros. Nessa ocasio afirmou que teremos de nos habituar nova realidade de um mundo que no passa por uma recesso cclica, mas que foi radicalmente ressetado, reinstalado, reprogramado. O eixo dessa mudana radical, garante, est nas convices mais profundas dos lderes empresariais, dos responsveis pelas polticas pblicas, dos indivduos, quanto ao sentido da atividade econmica. dade, Hope Bryant afirma em um texto recente que a ltima crise econmica e financeira a manifestao de uma crise generalizada mais profunda. Uma crise de valores, que terminaram relegados pela cobia dos que tm mais, dos privilegiados pelo sistema, dos que se aproveitam da assimetria derivada do analfabetismo financeiro, essa falta de conhecimento de alguns que nutre a atitude quase predadora dos outros, os que dominam o dinheiro, sua linguagem e sua dinmica. O capitalismo no o problema, diz, e d como exemplo a pessoa que, sob as regras desse sistema econmico, concebeu a noo de empresas sociais e criou o Grameen Bank e o microcrdito em Bangladesh: Muhammad Yunus. Isso o bom capitalismo. Um mar que eleva

AS BASeS do CApitALiSMo
Como muitos outros estudiosos da relao entre empresa, economia e socie-

COR tALiSM
O leitor j sabe que a Pantone, autoridade mundial em cores e seus padres, escolheu como cor de 2010 o azul-turquesa (que muitos chamam de verde-gua). Essa cor tem resposta positiva da maioria das pessoas,

elegncia sobre fundo quente e sobre frio ao mesmo tempo, e combina com todas as cores do espectro: acende os neutros, complementa os quentes e at combina com a tendncia dos amarelo-esverdeados. Mas o verdadeiro motivo de sua escolha talvez esteja na explicao da diretora-executiva do Pantone Color

Institute, Leatrice Eiseman: Em muitas culturas, a pedra turquesa um talism protetor, sugere compaixo e tem poder curativo, que evoca o cu e a gua, transmite f e esperana, promete verdade e, para muitos, um escape, real ou imaginrio. Ideal para a atualidade? HSM Management

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Tendncias

escRiTO
Segundo a empresa holandesa especializada em tendncias mundiais de consumo, 2010 ser outro ano interessante. Com a recesso planetria e suas consequncias como pano de fundo, tanto empresas como consumidores continuaro procurando oportunidades prova de crise, mais abertos que nunca s inovaes que lhes permitam economizar na hora de comprar, mas tambm desfrutar e divertir-se. A seguir, dez tendncias selecionadas pela Trendwatching que complementam, superam, reformulam ou confirmam as de anos anteriores. 1. adeus ao business as usual. Pela primeira vez com certa sensao de urgncia, a sustentabilidade em seu sentido mais amplo em todas suas manifestaes se instala no eixo das expectativas. 2. a cultura urbana a cultura. Um sculo atrs, menos de 5% da populao mundial vivia em cidades. Em 2008, pela primeira vez na histria, essa cifra ultrapassou 50%. E, segundo o Global Report on Human Settlements 2009, das Naes Unidas, em 2050 alcanar 70% (ou 63%, na sia). Consequncia: aumentar o nvel de exigncia de uma quantidade tambm crescente de consumidores.

nO aR
3. crtica em tempo real. A instantaneidade, h tempos, consagrou-se como megatendncia, da mesma forma que a colaborao, as redes e a transparncia e seus derivados: os comentrios, as recomendaes, a conversao real e constante sobre marcas, produtos, empresas. 4. O fluxo do luxo. O significado do luxo se reescreve medida que se multiplicam os segmentos de clientes. Como se definir o luxo? O luxo ser o que voc queira que seja. Porque o luxuoso se associa com o escasso e o significado de escassez depende de quem o define. 5. encontros macios. Contra o prognstico de um futuro de isolamento, virtualidade e encarceramento, as mesmas pessoas que vivem muito tempo online socializam, compartilham, se renem no mundo real, conectam-se de maneira onipresente, integrando os mundos online e off-line. Porque o motor dos meios sociais so as pessoas, no a informao. 6. cada vez mais fcil ser verde (outra vez a sustentabilidade) e mais difcil ignorar a tendncia. A presso na Conferncia sobre Mudana Climtica em Copenhague, no final de 2009, foi um exemplo. Boas intenes no

POR TRS DE SUA APARENTE EXCENTRICIDADE, CADA TENDNCIA NO RELATRIO DA TRENDWATCHING 10 CRUCIAL CONSUMER TRENDS FOR 2010 ENCERRA UMA ESTRATGIA

bastam, demanda-se ao da poltica pblica ao ato individual, passando pela responsabilidade empresarial. 7. a continuao, o controle e o alarme so o novo fenmeno da internet, como foi a busca at pouco tempo atrs. Tudo isso aumenta a relevncia e, assim, economiza tempo. 8. a generosidade como valor. A filantropia, o altrusmo e a colaborao esto na moda; se o cliente for convidado a doar ou decidir em conjunto o destino de sua contribuio, maior ser a resposta. 9. este meu perfil? Produto do auge dos meios sociais, dispor e tirar proveito dos perfis pessoais dos consumidores se converteu em um ativo desejvel para os marqueteiros. 10. Maturidade naturalista. 2010 aparece como um ano ousado, extrovertido, spero, francamente direto. O pblico consumidor pode processar inovaes extravagantes, gostos exticos, ideias incomuns, opes que no constavam da agenda do marketing tradicional. Em sntese, os consumidores amadureceram e no toleram continuar a ser tratados como bvios e medianos. Querem sentir-se nos extremos. HsM Management
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eStrAtgiA

Direto ao

e SurFe
QUANDO A INCERTEZA E AS MUDANAS DE ESTRUTURAS IMPERAM, COMO AGORA, PRECISO SABER APROVEITAR NO A PRIMEIRA ONDA ESTRATGICA, MAS A SEGUNDA, COMO DIZ RICHARD RUMELT, RENOMADO ESPECIALISTA DA UNIVERSITY OF CALIFORNIA
O nvel de incerteza atual o mais alto que j vi em minha vida. Os investimentos governamentais reativaro a economia? O que acontecer com o dlar? Vai entrar em colapso? O comrcio mundial voltar ao patamar anterior? Essas so incertezas fundamentais que tornam muito difcil para as empresas traarem estratgias. Ao mesmo tempo, e em funo disso, as empresas comeam a fazer perguntas mais profundas em dois nveis de pensamento estratgico: Se o gasto do consumidor no voltar ao patamar de antes por muitos anos, o que acontecer? Quais sero as mudanas nos equilbrios setoriais? Afinal, uma quebra estrutural sinaliza que precisamos fazer menos A e mais B, no importa o que A e B sejam. Na China, por exemplo, basta ver a enorme riqueza que eles criaram ao fazer com que as pessoas parassem de cultivar arroz e passassem a fabricar objetos. O enigma para todo mundo saber o que A e o que B. Nos Estados Unidos, temos uma ideia razoavelmente clara do que seja o A. Temos provavelmente shopping centers suficientes por um bom tempo. E igualmente temos banqueiros de investimentos suficientes por um bom tempo. O mesmo vale para as
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QUEBRA ESTRUTURAL

casas de Orange County. Mas o que o B? O que deveramos estar fazendo no lugar do que temos feito? Essa a maravilha da economia descentralizada: h novas oportunidades. Mas a soluo no pisca como um letreiro de neon na cara de todo mundo. nas mudanas estruturais da economia que a oportunidade real reside. Organiz-las e observar os efeitos colaterais a segunda onda de cada uma delas a tarefa do estrategista. razoavelmente fcil perceber a primeira onda. Nos Estados Unidos, por exemplo, a primeira onda que o governo vai gastar dinheiro em sade. Mas sair comprando uma empresa do setor aqui no agir estrategicamente. Isso porque, se voc olha um pouco para frente, percebe que o sistema como existe hoje, estendido a uma parcela maior da populao, vai quebrar. Ento tem-se de abrir mo de algo; isso agir estrategicamente. E quem precisa ter uma ideia do que abrir mo ou sobre como remodelar o setor para criar valor o estrategista. Esse o efeito colateral da primeira onda, que chamamos de segunda onda. com essa segunda onda que se ganha dinheiro, com o refluxo da proposio ou mudana inicial. Um exemplo? Lembra quando a AT&T sofreu a desregulamentao do setor de telefonia e todo mundo dizia que as telecomunicaes e a inform-

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tica convergiriam? Converso era a ordem do dia. A AT&T sofreu a desregulamentao e comprou uma empresa de computadores; a IBM comprou uma empresa de telecomunicaes e essas duas gigantes estavam prontas para ir para a guerra. Bem, no foi isso o que aconteceu. Essa foi a viso inicial, a primeira onda, que foi estilhaada pelo surgimento dos microcomputadores, dos microprocessadores e da internet. Em cada uma dessas transformaes nos setores de atividade, sejam elas baseadas na desregulamentao da aviao ou nos avanos dos microprocessadores, o que se v mais e mais

no possua fora de vendas. Voc tem de pensar no s no estgio um, mas tambm no estgio dois. Isso pensar estrategicamente.

VISO DE FUTURO PARA PSICTICOS

Algum na introduo de um livro escreveu que, se voc no tem uma clara viso do futuro daqui a dez anos, voc no um gestor. Discordo totalmente. Acredito que, se voc tem uma clara viso do futuro nos prximos dez anos, voc um psictico. Trata-se de alucinao, no de viso. Boa estratgia no tem relao com ter uma clara viso do futuro. Ela muito mais como surfar em uma onda.

o que se v mais e mais que a percepo iNiCiaL SoBre o QUe Vai aCoNteCer CoStUMa eStar erraDa. GaNHa-Se DiNHeiro CoM a segunda onda, no com a primeira
que a percepo inicial sobre o que vai acontecer costuma estar errada. Quando os microcomputadores comearam a entrar nas empresas, a Compaq disse: Precisamos de uma fora de vendas. E comprou a Digital. E foi pega de surpresa pela Dell, que preciso saber encontrar uma onda de mudana que se possa explorar e surfar nela com habilidade, no ter um plano militarmente disciplinado. Faz-se isso com oito, dez iniciativas, um portflio delas, para uma vingar. Essa a forma como se ganha dinheiro nos negcios geralmente, descobrindo assim que foras voc pode usar a seu favor. A ao estratgica mais inteligente que vi recentemente foi, de longe, a de uma empresa de mdio porte, do setor privado, que foi ao mercado e comprou uma pequena empresa que tinha 15 ou 20 anos de experincia em contratos com o governo. Como ela estava falindo, eles a compraram por preo de banana. Agora eles contam com um quadro de pessoal que sabe como administrar contratos com o governo, o que eles acreditam que ser um recurso escasso em um ou dois anos. HSM Management
McKinsey Quarterly Reproduzido com autorizao. Todos os direitos reservados (www.mckinseyquarterly.com).

SetoreS-aLVo De MudAnAS eStruturAiS


Em conversa com Richard Rumelt, intermediada por Allan Web, Lowell Bryan, diretor da McKinsey & Company, apontou os alvos mais provveis de mudanas estruturais: Setor de sade. Setores de eletrnicos e/ou de alta tecnologia, por causa das mudanas no comportamento do consumidor. Mais do que nunca, as pessoas querem mais valor por menor custo. Setor de construo civil, residencial e comercial. Essa indstria foi bastante afetada pela crise financeira recente, no mundo inteiro. Todas as indstrias, por conta de novas maneiras de operar a fim de controlar as emisses de carbono.

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ALtA gernCiA

Direto ao

CoLuniStA ConVidAdo

dAVe uLriCH

MarCa Da LiderAnA
QUATRO IDEIAS SO FUNDAMENTAIS NESSA REA, DE ACORDO COM O EXPERT DAVE ULRICH, ENTRE ELAS A DE QUE BONS LDERES SE CERCAM DE PESSOAS MELHORES DO QUE ELES
Muito se tem escrito sobre lderes e liderana. Em anos recentes, Norm Smallwood e eu contribumos com quatro ideias nesse campo: A liderana tem mais importncia do que os lderes porque implica um modelo futuro, no s um fato atual. As empresas com grandes lderes se enfraquecem quando esses lderes vo embora; as empresas com grande liderana seguem prosperando independentemente dos lderes. Os lderes autnticos se cercam de pessoas mais brilhantes, mais talentosas e mais capazes do que eles. Tm a autoconfiana necessria para permitir que outros tenham sucesso. Desenvolver liderana e outras capacidades garante o aperfeioamento dos lderes. Da mesma forma que a paternidade, a liderana tem a ver com a prxima gerao.

1.

A liderana no est vinculada apenas a capacidades individuais e psicolgicas, e sim a resultados. Quando perguntamos s pessoas o que faz com que um lder seja eficaz, quase sempre deparamos com uma maravilhosa lista de atributos. Nosso ponto de vista, simples e bvio, sobre isso o de que os atributos constituem s a metade dos requisitos. A frmula da liderana eficaz :

liderana = atributos + resultados


Sem resultados, os atributos so algo retrico e sem importncia..
Foto: arquivo pessoal/Dave Ulrich

4.

2.

dave ulrich professor da ross Business School, da university of Michigan, e scio da firma de consultoria rBL. Sobre o tema deste artigo, escreveu, com norm Smallwood, Why the Bottom Line isn't, How Leaders Build Value (ambos, ed. Wiley) e A Marca da Liderana (ed. Best Business), e, com Kate Sweetman, o Cdigo da Liderana (ed. Best Seller). este ano, ser um dos palestrantes da expoManagement.
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os lderes devem pr seu foco dentro e fora da empresa (em investidores e clientes), porque os resultados afetam muitos interessados, internos e externos. Quando isso benfeito, maior valor de mercado produzido. Os lderes agregam valor aos empregados e ajudam a ganhar a confiana dos clientes e investidores. As definies efetivas de liderana comeam de fora para dentro, convertendo as expectativas dos clientes e os intangveis dos investidores em condutas de liderana. os lderes individuais tm importncia, mas a liderana mais importante ainda. Gostamos de nos concentrar nos lderes que so celebridades, escrever sobre eles e imit-los. Entretanto, mais importante prestar ateno na liderana como capacidade da organizao e no s dos indivduos.

3.

A marca da liderana aparece quando o foco est na liderana, e no nos lderes, e quando as definies partem das expectativas do cliente. As marcas entregam valor tanto aos clientes que pagam um preo premium como s organizaes que trabalham com afinco para desenvolver uma marca sustentvel. A marca da liderana tem duas partes: fazer bem o bsico e diferenciar-se dos demais. Para o primeiro ponto, identificamos um cdigo da liderana, cinco aptides que todo lder deve ter: ser estrategista para estabelecer um rumo, ser executor para conseguir que as coisas aconteam, ser gerente de talentos para incluir os outros, ser desenvolvedor de capital humano para investir no futuro e ser competente para ter credibilidade. Os lderes que possuem essas aptides podem chegar a dominar (e proporcionar) os diferenciais desejveis. HSM Management

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CONtEDO tV HSM

DA liDerAnA pOltiCA AO CASO MADOff

O que o management pode aprender com presidentes da repblica e com escndalos

Em maro e abril, os telespectadores conhecero os bastidores do escndalo Madoff e o pensamento de lderes polticos como Barack Obama e Nicolas Sarkozy, alm de terem acesso privilegiado a grandes empresrios e executivos, como Francisco Gonzlez, presidente do BBVA, e Larry Huston, o pioneiro da inovao aberta na Procter & Gamble.

Cara a Cara: The Charlie Rose Show

Sente-se com Charlie Rose em um encontro ntimo com as personalidades mais destacadas do mundo e pergunte tudo o que voc sempre quis saber sobre as mais audaciosas e controvertidas personalidades, entre elas, dois presidentes dos Estados Unidos. bill Clinton: 17 de maro barack Obama: 24 de maro

Caso Madoff

Quartas s 23h

Em meados dos anos 1960, Bernard Madoff comeou a extrair dinheiro dos empresrios que frequentavam country clubs nos Estados Unidos, garantindo lucros. Voltou seus olhos para a Europa e Amrica Latina e passou a fazer negcios com gestores de poderosos hedge funds de Buenos Aires a Zurique. Trs dcadas de investigao e bilhes de dlares depois, em 2008, a SEC, comisso de valores mobilirios dos Estados Unidos, conseguiu desmontar a pirmide que ele construiu em bases falsas.

Exposed: Lderes franceses

Esta srie revela a vida, as motivaes e os sonhos das maiores figuras polticas de nosso tempo. Com uma entrevista como fio condutor, cada episdio conta a carreira poltica e o estilo particular de um lder. Jacques Chirac: 8 de abril nicolas Sarkozy: 15 de abril

6 e 20 de abril s 22h

Business Champions

Quintas s 23h

"Campees dos negcios" so os extraordinrios lderes setoriais cujo talento e viso fazem com que se destaquem dos demais. Este programa se dedica a discutir com eles as questes mais importantes dos segmentos de negcios em um mundo globalizado e a trazer solues inovadoras que ajudam a moldar o futuro.

HSM Specials

Entrevistas com especialistas em gesto e experts em assuntos como negociao, marketing e estratgia ajudam voc a conduzir seu negcio e inspiram novas ideias rumo ao sucesso, entre eles, Graeme Grieve, VP da BMW, e Michael Watkins, um dos maiores experts em lderes negociadores. graeme grieve: 5 de maro larry Huston: 10 de maro francisco gonzlez (foto): 15 de maro Michael Watkins: 31 de maro

Segundas de maro s 22h

Usina de Valor: Alm do Mais

Voc sabe o que uma empresa vlida? a que conta com talentos que usam os recursos de maneira responsvel e criativa, produzindo solues muitas vezes revolucionrias em sua simplicidade. Jos Carlos Teixeira Moreira ensina a validar sua organizao.

Novo horrio

Segunda a sexta s 20h30

10 de maro s 21h30 13 de maro s 10h30 e 22h30

Confira a programao completa: managementv.com.br


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