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MANUTENÇÃO AUTÔNOMA: A INTERFACE PRODUTIVA ENTRE A

MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO

Waldo Vieira Costa1


Conceição Martins2
José L Fernandes3
Marina Brochado4

Resumo

Este trabalho apresenta uma proposta de aplicação do Pilar Manutenção


Autônoma no processo de interação das Equipes de Operação dos equipamentos
dinâmicos da Central Termoelétrica da Refinaria Duque de Caxias-REDUC, com
as Equipes de Manutenção de máquinas industriais. A metodologia utilizada
desenvolveu-se a partir de bases técnicas e teóricas de engenharia, destacando-
se as metodologias da manutenção preditiva e da experiência profissional dos
autores. Propõe-se uma ação que possibilite maior interação entre as equipes,
aumento da confiabilidade, através da melhor da Gestão da Manutenção Total da
Produtividade (TPM). A metodologia utilizada baseou-se em revisão bibliográfica
exploratória, realização de pesquisa com profissional de operação e manutenção
para verificar as deficiências encontradas e formas motivacionais para a execução
de trabalhos em equipes, visando à produtividade.
Palavras chaves: Manutenção, Preditiva,Produtividade

1 Introdução

A operação e a manutenção nos processos produtivos se destacam entre os


fatores mais importantes de segurança e competitividade.

As organizações produtivas que apresentam alto grau de competitividade em sua


área de atuação habilitam a corporação para a concorrência em qualquer mercado
internacional (WIREMAN, 1990; CHIAVENATO, 1999; IDHAMMAR, 2003b). Para
que o alcance e superação das metas estabelecidas pela Produção sejam

1
Operador I – Reduc; Engenheiro de Produção; Mestrando em Tecnologia CEFET/RJ
2
Operadora I; Engenheira Eletricista; Mestrando em Sistemas de Energia Elétrica PUC/RJ
3
Professor Orientador CEFET/RJ
4
Professora Orientadora CEFET/RJ

1
viabilizados, é fundamental, entre outras coisas, que os recursos e meios de
produção estejam disponíveis, em atendimento ao planejamento operacional
realizado, com alto nível de confiabilidade.

A Manutenção Industrial é uma das atividades chave, de apoio à produção, neste


processo, ainda que nem sempre lembrada, afetando diretamente a capacidade e
habilidade dos processos produtivos das empresas de responderem rápida e eficazmente
às demandas do mercado. Ela deve ser adaptada ao ambiente de competição global.
Agindo na cadeia produtiva, como apoio à atividade da operação, pode promover uma
economia de escala, quando realizada eficaz e efetivamente.

Neste trabalho propõe-se, através de pesquisas e referências bibliográficas, contribuir


para a força de trabalho operacional, inserindo a manutenção preditiva (por
acompanhamentos dos sinais vitais do equipamento) em suas atribuições, tendo como
interface a Manutenção Especializada e a gestão da Manutenção Total da Produtividade
(TPM).

Utilizando-se os recursos físicos da organização, o conhecimento teórico e experiência


profissional dos operadores da Central termoelétrica, buscou-se uma utilização mais
efetiva da Manutenção Autônoma, dentro da manutenção preditiva, conceituada pela
TPM, resultando num sistema de informação mais otimizado onde a presença humana é
fator fundamental.

As operações e reparos inadequados são as maiores causas de falhas/quebras,


geralmente conduzidas por falta de capacitação da equipe de manutenção. Sem uma
maior habilidade técnica dos Operadores e Manutentores (responsáveis pela
manutenção), a confiabilidade e manutenibilidade (facilidade de realização da
manutenção) estarão sempre comprometidas. Por isso, é importante que o Operador
saiba prevenir erros de operação, enquanto o Manutentor previne erros de reparo.

2 A Cadeia de Valores

Segundo PORTE (1999), toda empresa é uma reunião de atividades que são
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto.
Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia
de valores.

A cadeia de valores exibe o valor total, e consiste em “margem” e “atividades de


valor”.

As atividades de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas,


através das quais a empresa cria um produto valioso para seus compradores.
São, portanto, os blocos de construção distinta da vantagem competitiva.

A margem é a diferença entre o valor e o custo coletivo da execução das


atividades de valor.

O modo como cada atividade é executada, combinada com sua economia,


determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência.

2
Também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador e,
assim, para a diferenciação.

A qualidade está totalmente implícita nesta abordagem de PORTER.

2.1 Atividades Primárias

Existem cinco categorias genéricas de atividades primárias envolvidas na


concorrência em qualquer indústria: Logística interna - recebimento,
armazenagem e distribuição de insumos; Operações - transformação dos insumos
em produtos, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção
de equipamentos, testes e operações de produção; Logística externa - coleta,
armazenamento e distribuição física de produtos para os compradores; Marketing
e vendas - meios pelos quais os compradores possam comprar o produto e induzí-
los a fazer isto; Serviço - fornecimento do serviço para intensificar ou manter o
valor do produto (instalação, treinamento do cliente, assistência técnica, etc.).

Em qualquer empresa, todas as categorias de atividades primárias estarão, até


certo ponto, presentes, e desempenham algum papel na vantagem competitiva.

2.2 Atividades de Apoio

As atividades de apoio envolvidas na concorrência em qualquer indústria podem


ser divididas em quatro categorias genéricas:

a) Aquisição-função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da


empresa. (Práticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a
qualidade dos insumos, bem como outras atividades associadas ao recebimento e
ao uso, e à interação com fornecedores).

b) Desenvolvimento de tecnologia - atividades que podem ser agrupadas, em


termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo. Ela não se
aplica apenas a tecnologias diretamente relacionadas ao produto final, (P&D,
projeto, pesquisa de mídia, desenvolvimento de equipamento de processo e de
procedimentos, etc).

c) Gerência de recursos humanos - recrutamento, contratação, treinamento,


desenvolvimento e compensação de todos os tipos de pessoal. (A gerência de RH
afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, através do seu papel na
determinação das qualificações e motivação dos empregados, do custo da
contratação e do treinamento).

d) Infra-estrutura da empresa - gerência geral, planejamento, finanças,


contabilidade, jurídico, questões governamentais e gerência da qualidade.

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3 A Evolução do Sistema de Manutenção

Segundo KARDEC (2001), a partir de 1930, a evolução da manutenção pode ser


dividida em três fases:

• A Primeira Geração que corresponde ao período antes da segunda Guerra


Mundial. Neste período a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram
simples e superdimensionados. A produtividade não era prioritária, assim,
executava-se simplesmente a manutenção por quebra ou manutenção corretiva.

• A Segunda Geração  que corresponde ao período pós-guerra, até os anos


de 1960. Após a guerra houve uma grande demanda por todo o tipo de produto.
Como conseqüência, houve um aumento da mecanização e da complexidade das
instalações industriais. Assim, para atender a essa demanda e complexidade
surgiu o conceito de manutenção preventiva, cujo foco era realizar a manutenção
periódica, baseado no histórico de funcionamento do equipamento, ou de
orientações dos manuais.

• A Terceira Geração iniciou a partir da década de 1970, onde houve um


acelerado processo de mudança nas indústrias. A preocupação com a
confiabilidade dos produtos e processos norteou todas as iniciativas. O foco era
manter os processos sem falhas, quebras e acidentes, maximizando a produção e
minimizando os custos.

Destaca-se que tanto a fase do projeto quanto os procedimentos de operação e


manutenção, devem ser desenvolvidos em conjunto pela manutenção, operação e
engenharia. De acordo com YOSHIKAZEM (2002, p.163), “usando o equipamento
como meio, seu objetivo é analisar as atividades de todos os funcionários que
participam das atividades de produção”. O autor mostra que o equipamento é o
melhor indício de que o operador não possui habilidade. Surge aí o conceito da
manutenção preditiva, onde a interação entre as fases de implantação de um
sistema (projeto, instalação e manutenção) e a confiabilidade torna-se mais
evidente. Assim, uma manutenção baseada no acompanhamento dos sinais vitais
do equipamento, pode agir antecipadamente à quebra.

3.1 A Manutenção Produtiva Total - TPM

Segundo JACK ROBERTS (2001) do Departamento de Tecnologia e Engenharia


Industrial da Texas A&M University Commerce , a Manutenção Produtiva Total –
tem origem divergente: “Alguns afirmam que teve início na indústria de manufatura
americana faz mais de quarenta anos”. Outros o associam ao plano que se usava
na Nippondenso, fábrica de componentes elétricos para automóveis, fornecedora
da “Toyota Motor Company” do Japão no final da década de1960. No entanto, foi
Seiichi Nakajima, um alto funcionário do Instituto Japonês de Planejamento de
Manutenção (JIPM) quem recebeu o crédito de haver definido os conceitos de
TPM e contribuir para a implementação em diversas fábricas no Japão”.

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No aspecto essencialmente conceitual, a Manutenção Produtiva Total, ou Total
Productive Maintenance, significa a Falha Zero e Quebra Zero das máquinas ao
lado do Defeito Zero nos produtos e Perda Zero no processo. Mais que um
simples conceito, ela representa a mola mestra do desenvolvimento e otimização
da performance de uma indústria produtora, através da maximização da eficiência
das máquinas, com o envolvimento incondicional do capital humano. A TPM,
apesar de ter surgido no Japão há décadas, só chegou aos Estados Unidos em
1987, e logo em seguida foi introduzida no Brasil a partir das diversas visitas do
“criador” da técnica, o Dr. Seiichi Nakajima.

3.1.1 Objetivos da TPM

A interpretação das definições e conceitos de TPM permite destacar alguns


objetivos dessa nova modalidade de gestão. Segundo MIRSHAWKA e OLMEDO
(1994, p. 2-5) os cinco principais conceitos são: garantir a eficiência global das
instalações, implementar um programa de manutenção para otimizar o ciclo de
vida dos equipamentos, requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos
no plano de elevação da capacidade instalada, solicitar dados e informações de
todos os funcionários da empresa, e incentivar o princípio do trabalho em equipe
para consolidar ações de melhoria contínua.

Quanto mais aberta for a gerência às idéias da força de trabalho, mais simples
será para as equipes funcionarem. Essas equipes podem ser formadas por áreas,
por departamentos, por linhas de produção, por processos ou por equipamentos.
Elas podem ser constituídas por operadores, pelo pessoal de manutenção e
inclusive pelo pessoal da gerência. Estes envolverão por sua vez, dependendo
das necessidades, outras pessoas numa base de: “para cada problema chama-se
as pessoas diretamente envolvidas”. Assim não é nada estranho encontrar nos
times de melhoria da manutenção (TMM) profissionais que estejam trabalhando na
engenharia, nas compras e na armazenagem. Os TMM fornecem realmente
respostas para problemas que algumas empresas têm tentado por muitos anos
resolver de forma isolada ou independente. O grande indicador do sucesso do
programa TPM é sem dúvida esse esforço ou trabalho de equipe.

3.1.2 Os Pilares da TPM

A estrutura que fundamenta a implantação, garantindo o sucesso e até mesmo a


sobrevivência de um modelo de gestão voltado para a qualidade e produtividade,
deve estar muita bem fundamentada. Os pilares da TPM devem ser desenvolvidos
em equipes, coordenadas pelos gerentes ou líder de cada equipe. A estruturação
da TPM deve estar em consonância com a estrutura hierárquica da empresa. Em
muitas empresas, o comitê diretor é formado pelo presidente e respectivos
diretores e os comitês regionais são coordenados por seus gerentes e
supervisores. Todo o trabalho de implantação dos pilares deve ter como foco as
dimensões ‘’PQCDSM”: produtividade, qualidade, custos, atendimento ao cliente,
segurança e meio ambiente. A melhor maneira de se atingir as metas da TPM é
conhecer, analisar e eliminar as grandes perdas que podem ocorrer na empresa.

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Acidentes no trabalho, fluxo inadequado de documentos e limpeza inadequada
são alguns exemplos de perdas. Para evitá-las, o trabalho da TPM é dividido em
oito pilares, listados na seqüência”:

1) Melhorias específicas – ajudam a entender as maiores perdas de cada área ou


equipamento e a implantar melhorias para reduzí-las.

2) Manutenção autônoma – envolve e ensina os operadores, por meios de tarefas


nos equipamentos, a trabalhar em equipe, a conhecer melhor os equipamentos.
Também ajuda a descobrir deficiências dos equipamentos, através dos planos de
limpeza e inspeções, mostrando onde estão as maiores perdas e, portanto, o
potencial de melhorias. Os dois lemas deste pilar são “do nosso equipamento nós
cuidamos” e “limpeza é inspeção”.

3) Manutenção Planejada – tem como objetivo aumentar a eficiência do


equipamento, buscando a quebra zero.

4) Manutenção da Qualidade – busca zerar o número de defeitos que afetam o


consumidor. A busca desta redução é feita prevenindo ou planejando a ação para
que os problemas não voltem a ocorrer.

5) Controle inicial – objetiva garantir a melhor performance do equipamento


adquirido através de uma abordagem sistemática de especificação, projeto de
feedback ao projeto/fornecedores.

6) Educação e treinamento – esse pilar possibilita a atualização das capacidades


de operação e manutenção através do desenvolvimento de habilidades e
mudanças comportamentais, com utilização das seguintes ferramentas mais
importantes:

- “matriz de habilidades” (onde os participantes discutem conhecimentos


necessários para executar funções); e

- “lição ponto-a-ponto” (método de adquirir e de se transmitir conhecimentos


rápidos aos companheiros de equipe, sobre determinado assunto específico, com
duração de cinco minutos, aproximadamente).

7) Saúde, Segurança e Meio Ambiente – por sua importância no contexto mundial,


o Meio ambiente não poderia ficar fora do foco principal do TPM. Assim, esse pilar
cumpre o objetivo de, através dos auditores ambientais, preservar o meio
ambiente das influências negativas que os equipamentos de operação possam
trazer através de programa de treinamento preventivo, auditoria de riscos, gestão
visual e de acompanhamento das providências.

8) Melhoria nos processos administrativos (TPM OFFICE) – o objetivo deste pilar é


promover o rendimento operacional em departamentos administrativos, eliminando a
“papelada” desnecessária. Apresentar a teoria sobre a indústria extrativa e a definição,
objetivos, características, relação com o 5S, e os oito pilares da TPM.

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3.2 Confiabilidade

Normalmente a idéia que se tem de confiabilidade é de confiança no equipamento


durabilidade e presteza em operar sem falhas. No entanto, segundo Lafraya
(2001), “Matematicamente, a confiabilidade é definida como a probabilidade de
que um componente ou sistema cumpra sua função com sucesso, por um período
de tempo previsto, sob condições de operação especificadas.”

Como está geralmente ligada com as falhas durante a vida do produto, é então um
aspecto de incerteza da engenharia e por isso pode ser representada por uma
função de probabilidade. Assim, procura-se trabalhar com foco no desempenho
dos equipamentos através de inovações tecnológicas.

4 Trabalho Cooperativo Apoiado por Computador – CSCW

O CSCW, do inglês Computer Supported Cooperative Work (Trabalho


Colaborativo Suportado por Computador), é uma disciplina de pesquisa que surgiu
da evolução do termo automação de escritório e em decorrência da necessidade
do desenvolvimento de tecnologias de informação (MOECKEL, 2003). Deste
modo, CSCW “pode ser definido como a disciplina de pesquisa para o estudo das
técnicas e metodologias de trabalho em grupo e das formas como a tecnologia
pode auxiliar este trabalho” (MORAES, ZORZO, 2000). Logo, o CSCW foca a
cooperação em locais de trabalho, sendo como disciplina científica àquela que
descreve como desenvolver aplicações groupware.( grupos de software)

Existe uma relação entre CSCW e groupware indicada por Moeckel (2001) ao
afirmar serem as próprias pesquisas sobre CSCW que levaram ao
desenvolvimento de tecnologias de groupware. Ou seja, de tecnologias que
viabilizam o trabalho cooperativo desenvolvimento de suportes eficazes para o
trabalho em grupo, assim como da análise de aspectos cognitivos e sociais do
processo de cooperação.

5 Sistema de Manutenção Preditiva: Caso da Central Termoelétrica da


Refinaria Duque de Caxias-Reduc

5.1 Característica do Problema de Manutenção Preditiva na U-2200-Central


Termoelétrica

A manutenção preditiva realizada na Central termoelétrica U-2200, é conduzida


pela equipe de Manutenção Especializada. Esta é composta por profissionais de
manutenção, que se mantém estabelecidos fisicamente no departamento de
manutenção, atendendo as chamadas de toda a planta industrial que compõe a
refinaria.

Além dessa equipe, o programa de manutenção exige a contratação de equipe de


apoio, já que o serviço de manutenção para atender à refinaria é intenso.

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Vamos falar de um caso de serviço de manutenção comumente realizado nos
equipamentos dinâmicos das plantas da refinaria: a medição manual de vibração.

Um profissional da empresa terceirizada, se desloca para a unidade em questão a


fim de realizar um serviço de medição de vibração. A periodicidade desta medição
é acompanhada por meio de histórico do equipamento, manual ou informação
obtida através do fabricante. A sistemática deste trabalho envolve equipes que,
além da medição de vibração, realizam outras tarefas diferentes e que necessitam
se deslocar por meio de um modal (veículos leves) para a unidade local do
serviço. Realizadas as medições nos equipamentos, esses dados são arquivados
no vibrômetro (equipamento utilizado para realizar as medições).

O sistema de informação gerado não é compartilhado com os operadores. Depois


de feitas as medições, esses profissionais, por meio de um modal veicular, se
deslocam para o departamento de manutenção especializada, a fim de estudarem
os dados colhidos na medição.

Neste processo nota-se uma lacuna, na espera, no custo do modal (veículos


leves) e na realização da tarefa, que pode ser feita pelo operador. Também a falta
de sinergia da manutenção com a operação, atitude não conforme com
organizações que são benchmarket em suas atividades, e não precisam da
periodicidade, já que a atuação da especializada poderia estar subordinada ao
pedido da operação. Se essas premissas fossem implantadas iríamos trabalhar
dentro dos conceitos das organizações orgânicas que desenvolvem a idéia de que
empregados sejam pessoas com necessidades complexas que necessitam ser
satisfeitas a fim de levarem vidas plenas e sadias, bem como desempenharem
eficazmente em situação de trabalho” (MORGAN 1996).

Nas empresas inovadoras o homem de manutenção e operação tem reagido


rápido a mudanças de paradigmas. Esta nova postura inclui uma crescente
conscientização de quanto uma falha de equipamento afeta a segurança e o meio
ambiente, aumenta a conscientização da relação entre manutenção, operação e
qualidade do produto, imprime pressão para se conseguir alta disponibilidade e
confiabilidade da instalação, ao mesmo tempo em que se busca a redução de
custos. Esta alteração está exigindo novas atitudes e habilidades das pessoas da
manutenção, desde gerentes, passando pelos engenheiros, supervisores, até aos
executantes.

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Modelo do Sistema atual de Manutenção da Central Termoelétrica

Manutenção Corretiva
Restauração dos equipamentos

Insumos

Água
Óleo
combustível,
Gás
Processo da Produção.
Geração de E nergia Saída
Energia
cinética e
térmica do
vapor

Acompanhamento dos
Manutenção Preditiva

Monitoramento
Acompanhamento dos sinais
vitais

Programa de manutenção.
Baseado em Informações

Terceirizada
Equipes contratadas
para manutenção

5.2 Proposta de Inovação

O plano de Manutenção Preventiva para os equipamentos da refinaria e, não


diferentemente da U-2200, gera um procedimento que reverte em custos, direto e
indireto para a empresa, causados pelo mau aproveitamento de alguns
profissionais (poderiam estar realizando outras tarefas) e da necessidade de
utilização de veículos automotores para se deslocarem ao local da medição.

A força operacional, que trabalha na U-2200, é formada por profissionais com


nível técnico e na admissão é necessária são submetidos a um curso de formação
profissional na própria empresa. Além disso vêm sendo orientados pela
Manutenção Autônoma, um dos pilares da -TPM, utilizando também o treinamento

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no local do trabalho-TLT, o que os habilitam a realizarem medições nos
equipamentos da U-2200, como mostra a figura 1.

O Programa de Educação no Local de Trabalho -TLT ou WEPs, do termo em


inglês - Workplace Education Programs, é um programa de treinamento,
conduzido pela própria empresa, isoladamente ou com ajuda de pessoas e
instituições externas (tais como escolas, firmas de consultoria, professores e
profissionais), visando o desenvolvimento de habilidades para o trabalho. Estas
habilidades costumam ser divididas em habilidades básicas (como, por exemplo, a
habilidade de ler, computar e escrever) e habilidades para o trabalho,
incorporando treinamento técnico e específico às funções que o treinando vá
desempenhar.

O treinamento no Local de Trabalho é uma atividade de Desenvolvimento de


Recursos Humanos caracterizada pelo treinamento de uma habilidade específica
relacionada com uma situação real de trabalho. O TLT somente pode ser realizado
no próprio posto de trabalho, isto é, no local onde o empregado realiza suas
atividades do dia-a-dia (bancada, mesa, oficina, etc. - isso envolve a utilização das
ferramentas, materiais, instrumentos e equipamentos usualmente empregados na
execução das tarefas), o que aumenta a eficiência e eficácia do processo.

Fig 1 -Treinamento no local de trabalho – TLT

Foto:Autor

A medição de vibração e de temperatura (em casos não rotineiros) são os únicos


serviços da Preditiva feitos pela terceirizada e em períodos esparsos.

Os operadores realizam uma rotina operacional diária de medição de vibração em


alguns equipamentos da unidade e disponibilizam apenas na planilha eletrônica de
vibração, como mostram as figuras 2 e 3, idealizada pelos operadores da Central
Termoelétrica. As informações coletadas após a medição,

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são inseridas nesta planilha e ficam disponíveis somente para consulta na própria
planta, não agregando valor, pois a equipe de manutenção especializada não tem
acesso a essas informações.

Fig 2- Medição de Vibração pelos Operadores Fig 3- Planilha eletrônica de medição

Fonte: REDUC

Os dados não são compartilhados com o meio (sistema fechado), o que pela
teoria dos sistemas, não sofre uma retroalimentação negativa. Com isso, dificulta
a ação para manter o equilíbrio. A proposta de que a força de trabalho operacional
atue mais ativamente constituindo um sistema aberto com o meio, será
cientificamente mais produtivo, pois age na minimização dos custos (do
profissional que faz a medição, do custo indireto do transporte, que é utilizado
para locomoção entre setores, ou plantas) e na motivação pessoal.

Estudo sobre empresas serviços, recursos, administração de projetos e categorias


industriais de maneira geral, identificam: a Orientação para Ação-a comunicação é
essencial; existindo sério comprometimento com a aprendizagem e a
comunicação. Autonomia e espírito empreendedor “princípios que privilegiam a
inovação" e a “produtividade através de pessoas" como princípios que consideram
os empregados como pessoas e como o maior recurso devem, portanto, merecer
confiança e respeito, precisando ser encorajadas a se tornarem vencedores. São
básicas das empresas gerenciadas com sucessos. (MORGAN, 1996). Essa
metodologia de trabalho é motivadora, pois age na Auto-Realização. A
necessidade de Auto-Realização predomina a necessidade de realizar aquilo de
que se é capaz e que realmente se gosta de fazer. São as necessidades mais
elevadas e estão no alto da pirâmide de Maslow. As empresas podem atender a
satisfação dessa necessidade possibilitando ao trabalhador o uso de sua
criatividade, da liberdade de expressão, de trabalhar naquilo que gosta.

Com a utilização gestão da TPM, evidenciando a Manutenção Autônoma, haverá


um aumento da performance do processo e da confiabilidade operacional, pois
teremos uma atuação mais rápida na restauração dos problemas. Além disso, as
variáveis poderão ser acompanhadas por toda força de trabalho, principalmente
pelas equipes de manutenção especializada, em qualquer ponto geográfico da
refinaria ou do Sistema Petrobrás, desde que haja meios eletrônicos e que
possam ser acessados. Assim, teremos um monitoramento constante, em tempo

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integral, aumentando a confiabilidade do processo operacional, pois os dados bem
trabalhados se tornarão conhecimentos, diminuindo os riscos quando num
processo decisório, conforme a figura 4.

Fluxograma Após Utilização da Manutenção Autônoma com CSCW

Manutenção Autônoma, dando suporte à manutenção Preditiva,


feita pelos operadores da u-2200.

Realização da medição de vibração, pelo


operador.

Dados das medições sendo disponibilizados


pelo operador, com apoio de CSCW
.

Análise dos dados feita pelo departamento de


manutenção, informando às ações a equipe de
manutenção corretiva.

Fig 4- Novo fluxograma após aplicação da Manutenção Autônoma.


Fonte:Autor

6 Conclusão e Recomendações

Produzir produtos e serviços cada vez melhores, mais rápidos, com o menor custo
e com a melhor aceitação possível por parte do mercado consumidor, tem sido a
meta das organizações inovadoras. Assim, elas vêm a cada dia, fazendo uso de
novos equipamentos e métodos. A cada dia o uso da força de trabalho, os
colaboradores, têm tido uma maior atenção, pois, são eles que irão pensar à
frente dos problemas, irão inovar. Por isso, o treinamento, a motivação, os estudos
relacionados ao homem e suas interações com a máquina, devem sempre

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permear suas atividades. Segundo Michael Parkin (2003) as pessoas precisam
receber incentivos que estimulem a praticar as três principais atividades que
geram crescimento econômico contínuo. Essas atividades são: Poupança e
investimento em capital novo, investimento em capital humano e desenvolvimento
de novas tecnologias. Essas atividades, interligadas são as fontes primárias do
extraordinário crescimento em produtividade dos últimos duzentos anos.

A TPM institui uma nova perspectiva sob a qual, sem deixar de preocupar-se com
a qualificação técnica, se procura dar ao pessoal de produção um novo sentido de
propriedade e orgulho no fato do seu equipamento estar funcionando, estar limpo
e, mais importante, com o pessoal tendo plena consciência do porquê isto está
acontecendo. Além disso, à medida que se desenvolve a parceria entre o pessoal
da manutenção e o de operação pode-se inclusive detectar os prenúncios de falha
e tomar as devidas ações corretivas de forma pró-ativa. Neste contexto, podem
tornar esse trabalho mais orgânico, com a participação de toda esfera
organizacional.

Recomendam-se, trabalhos posteriores focando a Gestão e o modelo proposto ser


replicado em outras áreas de processo.

7 Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo:Makron Books, 1997.

GARETH, Morgan , Imagens da Organização. Editora Atlas:1996

IDHAMMAR Christer. Contract Maintenance Or Not? In: Pulp&Paper. San


Francisco:73v.,n 8, Aug 1999,p.29.

LAFRAIA,J. Ricardo Barusso. Manual de Confiabilidade,Mantenabilidade e


Disponibilidade. Rio de Janeiro. Petrobras.2005.

KARDEC, Alan; NASCIF,Júlio. Manutenção: Função estratégica. Rio de Janeiro:


Qualitymark ed.,2001

MIRSHAWKA Victor, OLMEDO, Napoleão L. TPM À Moda Brasileira. São Paulo:


Makron Books, 1994.

MORAES, I.; ZORZO A. Uma arquitetura genérica para aplicações colaborativas.


TECHNICAL REPORT SERIES, n. 006. August, 2000.

PARKIN, Michael. Macroeconomia. 5.ed. São Paulo: Addison Wesley,2003.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro, Campos, 1999.

WIREMAN, Terry. World Classs maintenance manegement. New York: Industrial


Press Inc., 1990,171p.

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YOSHICAZEM Okano. Manutenção Produtiva Total. São Paulo: IMAN. 2002.

MOECKEL, Alexandre. Modelagem de processos de desenvolvimento em


ambiente de engenharia simultânea: implementações com as tecnologias
Workflow e BSCW. Curitiba, 2000. Dissertação (Mestrado em Tecnologia) -
PPGTE, CEFET-PR.

ROBERTS, Jack. “A Manutenção Produtiva Total – sua Definição e História”. (on


line) 2001. Disponível na Web: http://www.tpmonline.com/articles.

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