ADMINISTRACIN I

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

Al finalizar el proceso de enseanza-aprendizaje el alumno ser capaz de
explicar algunos antecedentes histricos de la administracin as como las
principales aportaciones de los paradigmas o las teoras administrativas y sus
posibles aplicaciones a las organizaciones de nuestro entorno.
En el mundo que vivimos es una sociedad institucionalizada y compuesta de
organizaciones, y en la actualidad la administracin se presenta como un rea
de de conocimiento humano repleta de complejidades y desafos, el pro fesional
que utiliza la administracin como medio para vivir puede trabajar en los
niveles ms variados de una organizacin, desde una supervisin hasta una
direccin general, puede actuar en las diversas especialidades de la
Administracin: Administracin de la Produccin, Administracin Financiera,
Administracin de Recursos Humanos, Administracin de Mercados e incluso
en la Administracin General.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION.
La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister
(subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el
mando de otro.
De acuerdo a Koontz y Weihrich (1998):
Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente obje tivos especficos
Analizando la definicin
Proceso: Se refiere al proceso administrativo que incluye las funciones de
planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
Entorno: Cualquier tipo de organizacin.
Grupos: Conjunto de personas con objetivos comunes. Por ejemplo los
departamentos de cada nivel de la organizacin.
Objetivos: Fines esperados.
La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso
de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los
objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz. Manera de
integrar las organizaciones o parte de ellas.
CONCEPTO DE EFICIENCIA
y Segn Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilizacin correcta de
los recursos (medios de produccin) disponibles.
y Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la
menor cantidad de recursos".
y Segn Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los mayores
resultados con la mnima inversin".
y Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa "operar de modo que
los recursos sean utilizados de forma ms adecuada".

CONCEPTO DE EFICACIA
y Segn Idalberto Chiavenato, la eficacia "es una medida del logro de
resultados".
y Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos".
y Segn Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas
correctas", es decir; las actividades de trabajo con las que la
organizacin alcanza sus objetivos.
y Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "est relacionada con el logro de
los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin de
actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es
la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado ".
y Simn Andrade, define la eficacia de la siguiente manera: "actuacin
para cumplir los objetivos previstos. Es la manifestacin administrativa
de la eficiencia, por lo cual tambin se conoce como eficiencia directiva".
y Finalmente, el Diccionario de la Real Academia Espaola nos brinda el
siguiente significado de Eficacia: (Del lat. efficaca). Capacidad de lograr
el efecto que se desea o se espera.
Etapas Empirica y cientfica de la Administracin
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin.
Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los
comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las
pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas.
Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no
se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la
administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros
rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida
doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el
control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la
administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras
publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el
primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin
de la revolucin industrial .
Siglo XIX
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que
comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas
clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo
terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de
precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y
Matthew Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales
como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad
analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Lon Walras,
Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de
complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton
ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que
las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la
ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones
industriales fueron desarrollndose.
EL USO DEL MTODO CIENTFICO.
El mtodo cientfico normalmente se divide en pasos, esto ayuda a poner al
mtodo dentro de contexto. Podramos decir que una investigacin y, como
consecuencia, un conocimiento, se considera cientfica cuando es posible
presentar los hechos en forma de enunciados, hiptesis, conceptos, teoras
explicativas y, a partir de estas, poder deducir unas consecuencias cuyo grado
de comprobacin lgica o emprica nos permiten consolidar o reformular las
teoras de las que se parte.
En definitiva, la ciencia busca resolver problemas, y por lo general lo logra de
forma eficiente, por lo que a cualquier persona interesada en resolver algn
problema le puede servir el hecho de conocer algo acerca del mtodo
cientfico.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en
las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y la
medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada e n el comienzo
de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,
considerado el fundador de la moderna TGA.
OBRA DE TAYLOR
Taylor inicio sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y ms
tarde, ampli sus conocimientos para la administracin general: su teora sigui
un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. En Midvale ,
empresa donde inicio sus experimentos que lo haran famoso, permaneci
hasta 1889.
El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro
SHOP MANAGEMENT (Administracin de Talleres) en 1903, en el que se
preocupa exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del
obrero a travs del estudio de tiempos y movimientos (MOTION-TIME STUDY).
Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era
potencialmente capaz, con el equipo a su disposicin. En esencia, Taylor
expresa en SHOP MANAGEMENT:
y El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener
bajos costos unitarios de produccin.
y Para lograr ese objetivo, la admn.. debe aplicar metodos cientficos de
investigacion y experimentacin a su problema global, con el fin de
formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el
control de las operaciones de produccin.
y Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o
puestos de trabajo donde los materiales y condiciones laborales sean
adecuados, para que las normas puedan cumplirse.
y Los empleados deben ser entrenados cientficamente en l a ejecucin del
servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se
cumpla la produccin normal.
y Debe establecerse una atmsfera de intima y cordial cooperacin entre
la admn. Y los trabajadores para garantizar la continuidad de este
ambiente psicolgico.
El segundo periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su
libro Principios de Administracin Cientfica en 1911. En este segundo periodo
desarrollo sus estudios sobre la admn. general, a la cual denomino Admn.
Cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran
agruparse en tres factores:
y Holganazeria sistemtica de los obreros.
y Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el
tiempo necesario para realizarlas.
y Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
Para subsanar estos males, Taylor ideo su famoso sistema, que denomino
administracin cientfica: Evolucin mas que una teora, y tiene como
ingredientes 75% de anlisis y 25% de sentido comn. La implantacin de la
administracin cientfica debe ser gradual y requiere cierto tiempo para evitar
alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios
a los patronos.
Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse
cientfica y no empricamente.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede
resumirse as:
Ciencia en vez de empirismo Armona en vez de discordia Cooperacin, no
individualismo Rendimiento mximo en vez de producci n reducida Desarrollo
de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
La Organizacin Racional del Trabajo surgi por la necesidad o el intento de
sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos
los oficios, ya que Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros
aprendan la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compaeros
vecinos. Los principales aspectos de la ORT son:
1.- Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
2.- Estudio de la fatiga humana.
3.- Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
4.- Diseo de cargos y tareas.
5.- Incentivos salariales y premios por produccin.
6.- Concepto de homo economics.
7.- Condiciones ambientales de trabajo, como iluminacin, comodidad y o tros.
8.- Racionalidad del trabajo.
9.- Estandarizacin de mtodos y de maquinas.
10.- Supervisin funcional.
Taylor al observar metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a
cargo de los obreros vio la posibilidad de descomponer cada tarea y c ada
operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms sencillos. A
ese anlisis del trabajo segua el estudio de tiempos y movimientos o
determinacin, mediante el cronometro, del tiempo medio que requiere un
obrero comn para ejecutar la tarea. A ese tiempo medio se adicionaban otros
tiempos bsicos y muertos, para obtener el llamado tiempo estndar. Con esto
se estandarizaba el mtodo de trabajo y el tiempo destinado a su ejecucin.
Frank B. Gilbreth naci en 1868, ingeniero que acompao a T aylor en su interes por el
esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad, fue el responsable de la
introduccin al estudio de tiempos y movimientos de los obreros como tcnica
administrativa bsica para la racionalizacin. Llego a la conclusin d e que todo trabajo
manual puede reducirse a movimientos elementales para definir los movimientos
necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera.
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los
movimientos intiles en la ejecucin de una tarea; ejecutar con la mayor
economa posible los movimientos tiles; dar a los movimientos seleccionados
una secuencia apropiada.
OBRA DE HENRY FAYOL
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se
grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de
la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administracin,
dividi las operaciones industriales y comerci ales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin
de los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes
tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos,
esas atribuciones constituyen otra funcin, designada hab itualmente con el
nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, Organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los e sfuerzos
colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.
Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado
proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
y Administrativas
y Tcnicas
y Comerciales
y Financieras
y Contables
y De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas di fieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque
dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener
las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es
asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es
sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier
idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia
administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a
cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
Principios administrativos de Fayol:
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin
autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa
el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de
la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para
los empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada
caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa .
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo
o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. .Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin
un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito,
siempre que fuera posible.
Origenes de lu teoriu estructurullstu
Al flnul de lu dcudu de 1950, lu teoriu de lus reluclones humunus entro en decudenclu. Lu teoriu
estructurullstu slgnlflcu un desdoblumlento de lu teoriu de lu burocruclu y unu llgeru uproxlmucln u lu
teoriu de lus reluclones humunus; representu unu vlsln critlcu de lu orgunlzucln formul.

1. Lu oposlcln que surgl entre lu teoriu trudlclonul y lu teoriu de lus reluclones humunus hlzo
necesurlu unu poslcln mus umpllu y comprenslvu que lntegruse los uspectos conslderudos por unu y
omltldos por lu otru y vlceversu.

2. Lu necesldud de vlsuullzur lu orgunlzucln como unu unldud soclul grunde y comple|u, en donde
lnteructuun los grupos soclules que compurten ulgunos de los ob|etlvos de lu orgunlzucln (como lu
vlubllldud econmlcu de lu orgunlzucln), pero que pueden volverse lncomputlbles con otros (como lu
formu de dlstrlbulr lus utllldudes de lu orgunlzucln.)

3. Lu lnfluenclu del estructurullsmo en lus clenclus soclules y repercuslones en el estudl o de lus
orgunlzuclones. El estructurullsmo tuvo fuerte lnfluenclu en lu fllosofiu, en pslcologiu, en lu
untropologiu, en lus mutemtlcus, etc. En lu teoriu udmlnlstrutlvu, los estructurullstus se concentrun en
lus orgunlzuclones soclules, vurlundo entre el estructurullsmo fenomenolglco y el dlulctlco. El
prlnclpul representunte del dlulctlco es Kurt Murx (qulen useguru que lu estructuru se compone de
purtes que, u lo lurgo del desurrollo del todo, se descubren, se dlferenclun y, de unu formu dlulctlcu,
gunun uutonomiu unus sobre lus otrus, muntenlendo lu lntegrucln y lu totulldud sln hucer sumu o
reunln entre ellus, slno por lu reclprocldud lnstruldu entre ellus) y Mus Weber ( fenomenolglco: lu
estructuru es un con|unto que se constltuye, se orgunlzu y se ulteru y sus elementos tlenen unu clertu
funcln bu|o unu clertu relucln, lo que lmplde que el tlpo ldeul de estructuru retrute flel e
integrumente lu dlversldud y lu vurlucln del fenmeno reul).

4. nuevo concepto de estructuru. El concepto de estructuru es muy untlguos. Reulclto en los prlnclplos
de lu hlstorlu concebiu el logos como unu unldud estructurul que domlnu el flu|o lnlnterrumpldo del
devenlr y lo huce lntellglble.

5. estructuru es el con|unto formul de dos o mus elementos y que permu nece lnulterudo seu en el
cumblo, seu en lu dlversldud de contenldos, es declr, lu estructuru se muntlene lncluso con lu
lnteruccln de uno de sus elementos o reluclones.

El estructurullsmo estu enfocudo huclu el todo y puru lu relucln de lus purtes en l u constltucln del
todo. Lu totulldud, lu lnterdependenclu de lus purtes y el hecho de que todo es ms grunde que lu
senclllu sumu de sus purtes son lus curucteristlcus bslcus del estructurullsmo.

Lu teoriu estructurullstu estu representudu por grundes f lgurus de lu udmlnlstrucln: Jumes D.
Thompson, Amltul Etzlonl, Meter Bluu, Vlctor A. Thompson, Burton Clurke, y Jeun Vlet.
Enfoques estructurullstus
Puru estudlur lus orgunlzuclones, los estructurullstus utlllzun un unllsls orgunlzuclonul mus umpllo que
cuulquler otru teoriu clslcu y lu de lus reluclones humunus, busndose tumbln en lu teoriu de lu burocruclu
uxlul, el unllsls de lus orgunlzuclones desde el punto de vlstu estructurullstu se huce u purtlr de un enfoque
multlple que tomu en cuentu slmult neumente los fundumentos de lu teoriu clslcu, de lu teoriu de lus
reluclones humunus y de lu teoriu de lu burocruclu.
Ese enfoque multlple utlllzudo por lu teoriu estructurullstu lnvolucru:
1. Tunto lu orgunlzucln formul como lu orgunlzucln lnformul.
2. Tunto lus recompensus sulurlules y muterlules como lus recompensus soclules y slmbllcus.
3. Todos los dlferentes tlpos de orgunlzuclones.
4. El unllsls lntruorgunlzuclonul y el unllsls lnterorgunlzuclonul.
1. El enfoque multlple: orgunlzucln formul e lnformul.
Lu teoriu clslcu se enfocubu u lu orgunlzucln formul y lu de lus reluclones humunus u lu lnformul, los
estructurullstus lntentubun estudlur lu relucln entre umbus orgunlzuclones: lu formul y lu lnformul, dentro de un
enfoque multlple.
Lu teoriu estructurullstu enfocu el problemu de lus reluclones entre lu orgunlzucln formul y lu lnformul, trutu de
encontrur el equlllbrlo entre los elementos ruclonules y no ruclonules de lu conductu humunu constltuye el
punto prlnclpul de lu vldu, de lu socledud y del pensumlento moderno; constltuye el problemu centrul de lu
teoriu de lus orgunlzuclones.
Esu perspectlvu umpllu y equlllbrudu que lncluye lu orgunlzucln formul e lnformul con|untumente motlvu el
desurrollo de un estudlo no vulorutlvo y umpllu su cumpo con lu flnulldud de lnclulr todos los elementos de lu
orgunlzucln.
2. El enfoque multlple: recompensus muterlules y soclules.
Los estructurullstus comblnun los estudlos de lu escuelu clslcu y de lus reluclones humunus. El slgnlflcudo de
lus recompensus sulurlules y soclules y todo lo que se lncluye en los simbolos de poslcln es lmportunte en lu
vldu de cuulquler orgunlzucln.
3. El enfoque multlple: los dlferentes enfoques de lu orgunlzucln.
Puru los estructurullstus, lus orgunlzuclones pueden conceblrse segun dos dlferentes concepclones: modelo
ruclonul y modelo del slstemu nuturul.

Modelo ruclonul de lu orgunlzucln. Conclbe lu orgunlzucln como un medlo dellberudo y ruclonul de ulcunzur
metus conocldus. Los ob|etlvos orgunlzuclonules son explicltos y todos los uspectos y componentes de lu
orgunlzucln son dellberudumente selecclonudos en funcln de su contrlbucln ul ob|etlvo, y lus estructurus
orgunlzuclonules son dellberudumente culdudus puru ulcunzur lu mus ultu eflclenclu, los recursos so n
udecuudos y ucomodudos de ucuerdo con un plun dlrector, todus lus ucclones son upropludus e lnlcludus por
plunes y sus resultudos deben colncldlr con los plunes. De donde udvlene el nfusls en lu pluneucln y en el
control. Todo en lu orgunlzucln estu su|eto ul control y ese se e|erce de ucuerdo con un plun dlrector que
reluclonu lus cuusus y efectos del modo mus econmlco.
Modelo nuturul de lu orgunlzucln. Se conclbe lu orgunlzucln como un con|unto de purtes lnterdependlentes
que constltuyen el todo: cudu purte contrlbuye con ulgo y reclbe ulgo del todo, lo cuul, u su vez, es
lnterdependlente con un umblente ms umpllo. El ob|etlvo bslco es lu supervlvenclu del slstemu, lus purtes y
los modos se vlnculun en lnterdependenclu, es por esto, que se determlnun u truvs de procesos evolutlvos. El
modelo buscu hucer todo equlllbrudo y funclonul, lo que permlte que ocurrun dlsfunclones. Lu uutorregulucln
es el mecunlsmo fundumentul que espontneumente goblernu lus reluclones entre lus purtes y sus uctlvldudes ,
muntenlendo el slstemu equlllbrudo y estuble unte lus perturbuclones provenlentes del umblente externo. El
slstemu nuturul estu ublerto u lus lnfluenclus umblentules y no puede truturse como un esquemu de completu
certezu nl controludo
4. El enfoque multlple: dlferentes nlveles de lu orgunlzucln.
Lus orgunlzuclones se curucterlzun por unu |erurquiu de uutorldud, es declr, por lu dlferenclucln de poder.
Lus orgunlzuclones se enfrentun con unu multlpllcldud de problemus que son cluslflcudos y cutegorlzudos puru
que lu responsubllldud por su solucln seu utrlbuldu u dlferentes nlveles |errqulcos de lu orgunlzucln.
Asi lus orgunlzuclones se desdoblun en tres nlveles orgunlzuclonules como se presentu u contlnuucln:

u) Nlvel lnstltuclonul: es el nlvel orgu nlzuclonul ms elevudo compuesto de los dlrlgentes o de ultos empleudos.
b) Nlvel gerenclul: es el nlvel lntermedlo sltuudo entre el nlvel lnstltuclonul y el nlvel tcnlco culdundo de lu
relucln y lu lntegrucln de dos nlveles, el nlvel gerenclul detullu los problemus de lu cuptucln de los recursos
necesurlos puru colocurlos dentro de lus dlversus purtes de lu orgunlzucln y de lu dlstrlbucln y colocucln de
los productos y servlclos de lu orgunlzucln.
c) Nlvel tcnlco es el nlvel mus bu|o de lu orgunlz ucln. tumbln denomlnudo nlvel operuclonul es el nlvel en
que lus tureus se e|ecutun, los progrumus se desurrollun y lus tcnlcus se upllcun.
5. Enfoque multlple: lu dlversldud de lus orgunlzuclones.
El enfoque estructurullstu umpllo el cumpo del unllsls de lu orgunlzucln con lu flnulldud de lnclulr otros tlpos
dlferentes de orgunlzuclones udems de lus fbrlcus: orgunlzuclones pequenus, medlunus y grundes, publlcus y
prlvudus, empresus de los ms dlversos tlpos.

6. Enfoque multlple: Anllsls lnterorgunlzuclonul.

Todus lus teorius udmlnlstrutlvus se preocupuron con fenmenos que ocurren dentro de lu orgunlzucln udems
del unllsls lnterno de lus orgunlzuclones, los estructurullstus lnuugururon lu preocupucln con el unllsls
lnterorgunlzuclonul. El unllsls de lu conductu lnterorgunlzuclonul se hlzo slgnlflcutlvo u purtlr de lu creclente
comple|ldud umblentul y de lu lnterdependenclu. Lu relucln entre lu orgunlzucln y su umblente revelu el grudo
de dependenclu de lu orgunlzucln respecto u los eventos externos.
El unllsls de lus reluclones lnterorgunlzuclonules purte de lu presuposlcln de que lu orgunlzuron funclonu en
lu buse de trunsucclones con otrus orgunlzuclones que promueven lu lnteruccln entre lus orgunlzuclones y
provocu unu fuerte lnterdependenclu entre ellus. Cudu orgunlzucln lnteructuu con su medlo umblente externo y
con lus otrus orgunlzuclones en el contenldus.
Caractersticas De La Burocracia Segn Weber
La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo
soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se
produce ineficiencia en la organizacin.
El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita
describir anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes caractersticas:
1. carcter legal de las normas y reglamentos;
2. carcter formal de las comunicaciones;
3. carcter racional y divisin del trabajo;
4. impersonalidad en las relaciones;
5. jerarqua de autoridad;
6. rutinas y procedimientos estandarizados;
7. competencia tcnica y meritocrtica;
8. especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios;
9. profesionalizacin de los participantes;
10. Completa previsin del funcionamiento.
Carcter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organizacin basada
en una especie de legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y
reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y
encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas
y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una estructura social
racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin
sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar una
interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la
organizacin.
Carcter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas alas acciones y procedimientos se hacen
para garantizar la comprobacin y la documentacinadecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones
tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su
cumplimiento.
Carcter racional y divisin del trabajo
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo. Esta divisin del
trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una
divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de c/ participante, los
medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su cargo,
sus funcionesy su campo de actuacin y de responsabilidad especficos; debe saber cual es su tarea, cul es la cantidad
de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura
existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de
acuerdo con los objetivos por alcanzar.
Impersonalidad en las relaciones
Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones. El poder de c/ persona es
impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece
al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se
van, los cargos y funciones permanecen. C/ cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.
Jerarqua de autoridad
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. C/ cargo inferior debe estar
bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y
subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en
niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas.
La autoridad es inherente al cargo y no al individuoque lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad
dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de
la accin arbitraria de su superior.
Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia e suna organizacin que fija las reglas y normas tcnicaspara el desempeo de c/ cargo. Quien desempea
un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo, cuyas
actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas.
La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el
desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las
exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma
extrema en la administracin cientfica.
Competencia tcnica y meritocracia
La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en el mrito y en la competenciatcnica.
Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso.
Especializacin de la administracin
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedady la administracin. Los miembros del
cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la
burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El
funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni
integrados a su patrimonio privado. "Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la
organizacin y a la propiedad personal del funcionario".
Profesionalizacin de los participantes
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. C/ funcionario de la
burocracia es un profesional, por las siguientes razones:
a. Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin vara. Quienes ocupan
posiciones en la alta posicin son generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas;
b. Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el
salario y, el poder.
c. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin absorbiendo su tiempo de
permanencia.
d. Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y
capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior
jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados.
e. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia.
f. Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un
profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.
g. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administradormaneja la organizacin en
nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinasy los equipos
provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos,
solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la
organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos,
pero no es dueo de ellas;
h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su
cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems interese involucrados;
i. El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms las burocracias: las burocracias
tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por las sig razones:
Aumento del n de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus
acciones;
Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir los riesgos asociados con su inversinen
muchas organizaciones. En la actualidad el control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del n de
accionistas;
Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y
controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.
Completa previsin del funcionamiento
La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios
debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la
mxima eficiencia posible.
La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la
organizacin informal. La organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el
sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est
bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge como una
derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normatizar y
estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.
Tlpologlus de lus orgunlzuclones.
No exlsten dos orgunlzuclones lguules. Lus orgunlzuclones son dlferentes entre sl y presentun enorme
vurlubllldud.
Sln emburgo ellus presentun curucteristlcus que permlten cluslflcurlus en cluses o tlpos. Lus cluslflcuclones
permlten un unllsls compurutlvo de lus orgunlzuclones u truvs de unu curucteristlcu comun o de unu vurluble
relevunte.
Los estructurullstus desurrollun tlpologlus de orgunlzuclones puru cluslflcurlus conforme u clertus curucteristlcus
dlstlntlvus-

1) Tlpologiu de etzlonl

u. Dlvlsln de trubu|o y utrlbucln de poder y responsubllldudes.
Deucuerdo con unu pluneucln lntenclonul puru lntenslflcur lu relucln ob|etlvos especiflcos.
b. Centros de poder. Controlun los esfuerzos comblnudos de lu orgunlzucln y los dlrlgen huclu sus ob|etlvos.
c. Sustltucln del personul. Lus personus pueden dlmltldus o sustltuldus por otrus personus puru sus tureus.

Lus orgunlzuclones como unldudes soclules con lu flnulldud especiflcu, sus unldudes urtlflclules: son pluneudus
dellberudumente estructurudus; revlsun constuntemente sus orgunlzuclones y se reestructurun segun sus
resultudos.
Lus orgunlzuclones lmponen unu dlstrlbucln de recompensus y sunclones puru guruntlzur obedlenclu u sus
normus, reglumentos y rdenes. Ruzn por lu cuul exlsten los medlos de control. Se pueden cluslflcur en tres
cutegorius: control fislco, muterlul o control slmbllco:

u. Control fislco. Es el control que se busu en lu upllcucln de los medlos fislcos o de sunclones o umenuzus
fislcus.
b. Control muterlul. Es el control que se busu en lu upllcucln de los me dlos muterlules y recompensus
muterlules.
c. Control normutlvo. Es el control que se busu en simbolos puros o en vulores soclules. Es el control morul y
tlco por excelenclu y se busu en lu convlccln, en lu fe en lu creenclu y en lu ldeologiu.

Cudu tlpo de control provocu un putrn de obedlenclu en funcln del tlpo sln obedecer ul control. Asi exlsten
tres tlpos de lnters o de lnvolucrumlento de los purtlclpuntes de lu orgunlzucln.

u. Allneunte. El lndlvlduo no estu pslcolglcumente lnteresudo en purtl clpur: sln emburgo, se coucclonu y se
fuerzu u permunecer en lu orgunlzucln.
b. Culculudor. El lndlvlduo se slente lnteresudo en lu medldu en que sus esfuerzos tengun unu ventu|u o
compensucln econmlcu lnmedlutu.
c. Morul. El lndlvlduo utrlbuye vulor u lu mlsln de lu orgunlzucln y ul trubu|o dentro de ellu.

Etzlonl cluslflcu lus orgunlzuclones con buse en lu utlllzucln y el slgnlflcudo de lu obedlenclu, como se
presentu u contlnuucln:

u. Orgunlzuclones coercltlvus. El poder se lmpone por lu fuerzu fislcu o controles busudos en premlos y
custlgos. El lnvolucrumlento de los purtlclpuntes tlende u ser ullenudor en relucln con los ob|etlvos de lu
orgunlzucln.
b. Orgunlzuclones utlllturlus. El poder se busu en el control de los lncentlvos econmlcos. Utlllzun lu
remunerucln como buse prlnclpul de control.
c. Orgunlzuclones normutlvus. El poder se busu en el consenso sobre ob|etlvos y mtodos de lu orgunlzucln.
Utlllzun el control morul como lu prlnclpul lnfluenclu sobre los purtlclpuntes, por que est os tlenen un elevudo
lnvolucrumlento morul y motlvucln ul.

2). Tlpologiu de Bluu y Scout.

Lus orgunlzuclones estn lnsertudus en comunldudes y lus reluclones entre los mlembros de lu orgunlzucln, de
un ludo, y el publlco, los cllentes y lus lnstltucl ones externus, de otro, son uspectos lmportuntes que lus
tlpologlus unterlores omltleron.
Bluu y Scott presentun unu tlpologlu de lus orgunlzuclones busudu en el beneflclo prlnclpul o seu qulen se
beneflclu con lu orgunlzucln.
Exlsten cuutro cutegorius de purtlclpuntes que se beneflclun con lu orgunlzucln formul:

u. Los proplos mlembros de lu orgunlzucln.
b. Los propleturlos dlrlgentes o ucclonlstus de lu orgunlzucln.
c. Los cllentes de lu orgunlzucln.
d. El publlco en generul.

Exlsten ulgunos tlpos bslcos de orgunlzuclones:

u. Asocluclones de beneflclos mutuos. En que el beneflclurlo prlnclpul son los proplos mlembros de lu
orgunlzucln.
b. Orgunlzuclones de lnters comerclul. En que los propleturlos o ucclonlstus son los prlnclpules beneflclurlos
de lu orgunlzucln.
c. Orgunlzuclones de estudo en que el beneflclurlo es publlco en generul.

Lu tlpologlu de Bluu y Scout tlene lu ventu|u de enfutlzur lu fuerzu del poder y de lu lnfluenclu del beneflclurlo
sobre lus orgunlzuclones ul punto de condlclonur su estructuru y ob|etlvos orgunlzuclonules.
Teoriu de lus reluclones humunus

Lu teoriu de lus reluclones humunus (tumbln denomlnudu escuelu humunistlcu de lu udmlnlstrucln),
desurrolludu por Elton Muyo y sus coluborudores, surgl en los Estudos Unldos como consecuenclu lnmedlutu
de los resultudos obtenldos en el experlmento de Huwthorne, Fue bslcumente un movlmlento de reuccln y de
oposlcln u lu teoriu clslcu de lu udmlnlstrucln.

Lu teoriu clslcu pretendl desurrollur unu nuevu fllosofiu empres urlul, unu clvlllzucln lndustrlul en que lu
tecnologiu y el mtodo de trubu|o constltuyen lus ms lmportuntes preocupuclones del udmlnlstrudor. A pesur
de lu hegemoniu de lu teoriu clslcu y del hecho de no huber sldo cuestlonudu por nlngunu otru teoriu
udmlnlstrutlvu lmportunte durunte lus cuutro prlmerus dcudus de este slglo, sus prlnclplos no slempre se
ucepturon de muneru sosegudu, especiflcumente entre los trubu|udores y los slndlcutos estudounldenses. En un
puis emlnentemente democrtlco como los Estudos Unldos, los trubu|udores y los slndlcutos vleron e
lnterpreturon lu udmlnlstrucln clentiflcu como un medlo soflstlcudo de explotucln de los empleudos u fuvor de
los lntereses putronules. Lu lnvestlgucln de Hoxle fue uno de los prlmeros uvlsos u lu uutocruclu del slstemu
de Tuylor, pues comprob que lu udmlnlstrucln se busubu en prlnclplos lnudecuudos puru el estllo de vldu
estudounldense.

En consecuenclu, lu teoriu de lus reluclones humunus surgl de lu necesldud de contrurrestur lu fuerte tenden clu
u lu deshumunlzucln del trubu|o, lnlcludu con lu upllcucln de mtodos rlgurosos, clentiflcos y preclsos, u los
cuules los trubu|udores debiun someterse forzosumente.
Origenes de lu Teoriu de lus reluclones humunus

Lus cuutro prlnclpules cuusus del surglmlento de lu teoriu de lus reluclones humunus son:

1. Necesldud de humunlzur y democrutlzur lu udmlnlstrucln, llberndolu de los conceptos rigldos y
mecunlclstus de lu teoriu clslcu y udecundolu u los nuevos putrones de vldu del pueblo estudounldense. En
este sentldo, lu teoriu de lus reluclones humunus se convlrtl en un movlmlento tiplcumente estudounldense
dlrlgldo u lu democrutlzucln de los conceptos udmlnlstrutlvos.

2. El desurrollo de lus llumudus clenclus humunus, en especlul lu pslcologiu y lu soclologiu, usi como su
creclente lnfluenclu lntelectuul y sus prlmeros lntentos de upllcucln u lu orgunlzucln lndustrlul. Lus clenclus
humunus vlnleron u demostrur, de muneru gruduul, lo lnudecuudo de los prlnclplos de lu teoriu clslcu.

3. Lus ldeus de lu fllosofiu prugmtlcu de John Dewey y de lu pslcologiu dlnmlcu de Kurt Lewln, fueron
esenclules puru el humunlsmo en lu udmlnlstrucln. Elton Muyo es conslderudo el fundudor de lu escuelu;
Dewey, lndlrectumente, y Lewln, de muneru ms dlrectu, co ntrlbuyeron bustunte u su concepcln. De lguul
modo, fue fundumentul lu soclologiu de Pureto, u pesur de que nlnguno de los uutores del movlmlento lnlclul
tuvo contucto dlrecto con sus obrus, slno upenus con su muyor dlvulgudor en los Estudos Unldos en esu pocu.

4. Lus concluslones del experlmento de Huwthorne, llevudo u cubo entre 1927 y 1932 bu|o lu coordlnucln de
Elton Muyo, pusleron en |uque los prlnclpules postuludos de lu teoriu clslcu de lu udmlnlstrucln.

5. El experlmento de Huwthorne