Gerenciamento de Riscos Lélio Varelta, PMP 9.1, CONCEITOS PRINCIPAIS © Gerenciamento de Riscos € um processo sistematico de definicao, andlise € resposta aos riscos do projeto cujo objetivo € maximizar os even- tos positivos e minimizar as conseqiéncias dos eventos negativos. Os prin- cipais processos da geréncia de riscos do projeto. que sao detahados no Capitulo 11 do Guia PMBOK* Terceira Edigao, sao: + Planejamento do Gerenciamento de Riscos ~ decisao sobre como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de tis- cos do projete. + Identificacdo de Riscos - determinagao dos riscos que podem afetar 0 projeto e a documentacao de suas caracteristicas, + Andlise Qualitativa de Riscos ~ priorizagao dos riscos para andlise ou ado subseqiiente por meio de avaliacao ¢ combinacao de sua proba- bilidade de ocorréncia ¢ impacto + Analise Quantitativa de Riscos ~ medicao da probabilidade e do im- pacto dos riscos estimativa de suas implicagdes nos objetives do projeto. + Planejamento de Respostas a Riscos - desenvolvimento de opcdes € ages para aumentar as oportunidades e reduzir as arneagas aos ob- jetivos do projeto.192 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS | Fatores Ambientais Pace Deservowver da Empresa cette gt EE r EEE [Awos ae k_Processos {| orgenizaconais dentiicagao ——— resco g Desinigao do Escopo fAnalse Giattatve isco ‘analse uanitatva Rise” | | Desempeno | Planejamento | ¥ Resposta | Risco_ Onentare Gerenciar |__| ‘a Execusao Prjeto ‘Monitoramento, Controle | irate ‘e Controle do >| Integrado de_ } pee. Risco e ‘Mudangas | LEGENDA negro Cunto$ ——Comunicagbo Q]_ aratinse B riscr & row BFL cowonlT} i 2 Figura 9.1: Processos de gerenciamento de riscosGERENCIAMENTO DE RISCOS 193 + Monitoramento e Controle de Riscos ~ acompanhamento dos riscos residuais, identificacao de novos riscos, execucao de planos de res- postas a riscos ¢ avaliacao da eficacia desses planos durante todo 0 ciclo de vida do projeto. Esses processos séo mostrados na Figura 9.1. 9.1.1. Det jcdio de Risco Um risco é qualquer evento ou condi¢ao em potencial que, em se con- cretizando, pode afetar negativa ou positivamente um objetivo do projet O uso de uma tecnologia nao comprovada, a competicao entre projetos pelo acesso aos recursos da organizacao, mudancas na economia ou na legislacao sao exemplos de fatores que constituem riscos para projetos. Um risco apresenta duas dimensoes-chave: Probabilidade e Impacto. A probabilidade ¢ a sua chance de ocorrer. 0 impacto € 0 seu efeito sobre 0 objetivo do projeto, caso o evento ou: condigao de risco venha a manifes- tar-se. A expressao risco de negécio € aplicada para os riscos normais de ativi- dades de negécio, que acarretam oportunidades de ganho ou perda. A expressao risco puro é utilizada para os riscos que apresentam apenas a possibilidade de perda. Um projeto é, por natureza, um ambiente de incertezas, o que implica a necessidade de atengao com 0s riscos. As pressdes externas sobre os proje- tos, num ambiente de negécios cada vez mais dindmico e competitivo, re- forcam esta necessidade. As causas dos riscos sao os seus aspectos mais importantes sob 0 pon- to de vista gerencial. Devem ser investigadas, analisadas e compreendidas para que possam ser empreendidas acdes adequadas de gerenciamento de risco. O gerenciamento dos riscos no projeto tem por objetivo maximizar os resultados dos eventos positivos e minimizar as conseqiiéncias dos eventos negativos. Deve levar em conta a qualificacao dos riscos com base na conju- gacdo das suas duas dimensdes-chave, assim como a fase em que 0 projeto se encontra durante todo 0 seu ciclo de vida. 9.1.2. Incerteza e Impacto No inicio do projeto, sdo maiores as incertezas e estas vao diminuindo a medida que avancamos no seu desenvolvimento (vide Figura 9.2)198 (COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Incerteza varsus Impacto do Risco "No Ciclo de Vida do Projeto isco a Weertezas Impacto Figura 9.2: Incerteza x mpacta do isco 0 impacto dos riscos, ao contrario, aumenta a medida que o tempo passa ¢ caminhamos para as fases finais do projeto. A anélise conjugada das duas dimensdes-chave dos riscos permite qualificd-los em diferentes niveis de importancia ou gravidade para o proje- to (vide Figura 9.3). Alta Probabitiade Probabllidade Baixa | Probabildade sem Ato. | Impacto Impacto | Impacto Figura 9.3: Probabilidode « impacto do isco 9.1.3. Categorias de Risco Existem fontes comuns a varios fatores de risco, Categorias de risco re- fletem esta condicao, permitindo uma visdo mais sistematica que facilita a identificagao de riscos.(GERENCIAMENTO DE RISCOS 195 Riscos Técnicos, de Qualidade ou de Desempenho Incluem 0 uso de tecnologias nao comprovadas, metas de performance irrealistas e outros que possam afetar objetivos relacionados as caracteris- ticas de produtos e servicos que facam parte do escopo do projeto. Riscos de Geréncia de Projeto Fatores relacionados a aplicacao das disciplinas e praticas de geréncia de projetos como a qualidade do planejamento e do plano de gerenciamento do projeto, falhas na programacao das atividades, alocacao de recursos, controle de mudaneas, e outros Riscos Organizacionais Os relacionados a organizacao responsavel, seu ambiente e influéncia sobre 0 projeto, como falta de priorizacao de projetos, falta de verba e com- peticao entre projetos pelos recursos. Riscos Externos Provenientes de influéncias externas ao ambiente, e de entidades que tenham poder de influéncia sobre o projeto ou a organizacao responsavel pelo projeto. Mudancas na legislacao, no clima e greves sao exemplos de riscos externos. Em cada area de aplicacao ou industria estas categorias devem ser de- finidas de forma especifica. E importante que cada organizagao desenvolva um progressivo dominio das categorias de risco em seu ramo de atividade, registrando estes conhecimentos. A cada novo projeto, dispor de informa- Goes desta natureza é extremamente util para facilitar a identificagao dos riscos especificos de cada projeto. 9.1.4. Teoria da Decisao Decisdes sao tomadas em trés diferentes condi¢ées: de certeza, risco, ou incerteza. Em geréncia de projetos, prevalece a tomada de decisées em condigdes de risco. DecisGo com Base em Certeza E quando o tomador de decisdo sabe exatamente as conseqiiéncias de cada alternativa.UM PROFISSIONAL EM GERENCIAME Hi © tomador da decisao conher de cada alternativa. ocorre quando o tomador de de ncias de cada alternativa, ou nao conhec, uma das alternativas ‘Utilidade dade ajuda a modelar as preferéncias de um to Ma sua propensao ou atitude em relacdo ao rise: 9.4, a funcao “utilidade” é representada no « escala de zero a um. No eixo horizontal ¢ rep interesse ou valor envolvido na decisao como dinheirc de”, para um mesmo ” por parte do tomador de lo sua atitude revelar um oporcional ao aumen ‘ver, caracteriza-s¢ Po" pias para lida! n sua fun o do valorGERENCIAMENTO DE RISCOS 197 De fato, a funcéo “utilidade” trata da “propensao” do tomador de deci- Sao, € nao de sua sistematica, seus métodos e suas praticas finais que po- dem ser por ele dirigidas com base no autoconhecimento. E importante para o gerente de projeto conhecer a prépria funcao “uti- lidade”, a propria propensdo, atitude em relacao ao risco, assim como a ati- tude dos membros da equipe do projeto. Isto certamente facilitara tornar mais efetivo 0 trabalho em grupo, as avaliagées e andlises para tomada de decisses. 9.1.6. Tolerancia ao Risco O nivel de tolerancia ao risco ¢ diferente para cada individuo ou organi- zacdo. Nao se trata apenas de uma questo de atitude, de cultura, mas também de capacidade. Uma dada empresa pode se ver obrigada a desistir de uma concorréncia em que se arriscaria a uma perda financeira, mesmo que com baixa probabilidade, por nao ter como suporta-la caso se concreti- ze. Na mesma situa¢ao, uma empresa com maior disponibilidade de ativos financeiros poderia tolerar este risco. Em um mesmo projeto, diferentes stakeholders podem ter diferentes tolerancias, limites e critérios para lidar com riscos. Estes precisam ser co- nhecidos € dirimidos de forma a se estabelecer uma uniformidade de crité- rios para o projeto, que servirao de referéncia comum para suporte a decisdes, assim como para medir a efetividade das acées de geréncia de ris cos no projeto. 9.1.7. Técnica Delphi Para um bom gerenciamento de riscos é essencial dispor de informa- goes confidveis. O uso de diversas técnicas de obtencdo de informacées é uma constante nas atividades voltadas para identificacdo, estimativas ¢ avaliacao de probabilidades e impactos dos riscos. A técnica Delphi é uma das mais utilizadas. Por meio desta técnica pro- move-se a utilizagao do conhecimento de varios especialistas assim como a consolidacao deste conhecimento, agregando-se progressivamente maior valor num caminho que leva ao consenso. Um analista conduz a aplicacdo da técnica junto a um grupo de especia- listas. Os participantes sao identificados, mas 0 anonimato das opinies é mantido. Uma rodada inicial de obtengao de informacées é realizada. O analista tabula, reduz e consolida as opiniées em um formulario criado para esta finalidade. Médias de valores, estratificacdes das opinides, classi- ficagdes, quadros analiticos e outros elementos sao produzidos a partir do conjunto de informacdes obtidas.198 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Acada nova rodada, as opinides e informacées ja obtidas de cada parti- cipante, por meio do formulario consolidado pelo analista, sdo fornecidas a todos. Solicita-se entdo a cada participante suas opinides, avaliacoes e in- formacies adicionais. O proceso € repetido até que se obtenha um grau razodvel de consenso © que, historicamente, costuma acontecer em poucas rodadas. Esta técnica ajuda a evitar resultados tendenciosos e impede que al- gum dos participantes exerca influéncias de posicao ou personalidade. 9.1.8. Valor Monetério Esperado (VME) O conceito de Valor Monetario Esperado ou Expected Monetary Value EMV, ajuda a mensurar os riscos. E obtido pela multiplicagao do valor nu- mérico da probabilidade atribuida ao risco pelo valor de seu impacto em uni- dade monetaria. Seu valor, quando positivo, representa ganho, e negativo perda. A expressao pode ser também usada para valores ndo-monetarios. 9.1.9. Arvore de DecisGo O conceito de VME é basico para a técnica da Arvore de Decisao. A ar- vore é uma forma de descrever por meio de um diagrama a estrutura de uma decisao e sistematizar a andlise de suas alternativas e implicacdes. De acordo com a Figura 9.5, a decisao que esta sendo considerada é re- presentada a esquerda em um quadrado ou retangulo. As alternativas pos- siveis para a decisdo sdo representadas em cada ramo l6gico da arvore. Os eventos correspondentes sao representados por circulos aos quais estao associados todos os resultados possiveis, suas probabilidades e impactos. Valor Probabiidade Resultado Esperado CCronograma ——incartaza P=020-—X + $100,000 = + $20,000 ‘Agressive. cate (Valor sporado = $4000) x ~$20,000. a ~ $20,000 = - $6,000, flor Esperada = $1000) ~~ | eerie P=070 X_ + $10,000 = + $7.000 | $16,000 Figura 9.5: Arvore de deciséo(GERENCIAMENTO DE RISCOS 199 Para a construcdo da arvore é necessario que todas as incertezas este- jam quantificadas, incluindo custos de cada alternativa de decisao, proba- bilidades de ocorréncia e valores (de ganho ou perda) para todos os resultados possiveis de cada evento de risco. Inicialmente o cdlculo do VME deve ser feito para cada resultado possi- vel de cada evento. A seguir calcula-se 0 VME de cada alternativa da deci- so, apurando-se 0 valor liquido do respectivo ramo légico da rede, que é definido pela soma dos VMEs de todos os resultados possiveis de cada evento, A solucao da arvore consiste em identificar a alternativa mais vantajo- sa. Ade menor custo, ou a de maior ganho, dependendo da natureza da si- tuacao. 9.1.10. Plano do Gerenciamento do Risco Risco é um aspecto inerente a projetos. Independente da complexidade do projeto as consideracées a respeito de seus riscos especificos e como ge- rencia-los devem fazer parte do esforco inicial de planejamento. A medida que o planejamento do projeto avanca no dominio do escopo de trabalho e de entregas, requisitos de qualidade, prazos, custos e benefi- cios esperados, os possiveis riscos vao se tornando mais visiveis, assim como o seu peso para o projeto, E necessario definir estratégias e planejar a forma de gerencié-los. © plano de gerenciamento de riscos é parte integrante e essencial do plano de gerenciamento do projeto em todos os projetos. Descreve como os riscos serao gerenciados ao longo da vida do projeto e estabelece um orca- mento para isso. Esse plano determina os métodos de planejamento, controle e informa- edo que serao utilizados, atribuicdes e responsabilidades dos envolvidos, critérios e padrdes para medicao ¢ avaliacao dos riscos, assim como sua do- cumentacao € registro, incluindo licées aprendidas. Esse plano nao inclui agdes especificas de resposta a riscos. As ages que visam atuar sobre os fatores de risco do projeto e provocar resultados praticos para minimizar possiveis problemas ou alavancar oportunidades ‘sao objeto do “plano de resposta aos riscos’, O autoconhecimento, a cultura e mesmo politicas da organizacao em relacdo a riscos sao fatores que diferenciam e afetam o planejamento do ge- renciamento de riscos. As atividades de gerenciamento de riscos, bem como seus custos, de- vem ser adequadas a cada projeto em particular.200 (COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9.1.11. Identificagéo de Riscos A identificacao de riscos deve ter como foco os objetivos do projeto. Escopo, qualidade, prazos ¢ custos sao as dimensées essenciais no projeto Objetivos maiores so tracados ¢ progressivamente detalhados, transfor- mados em compromissos durante todo 0 projeto. Objetivos parciais ¢ inter- mediarios sao estabelecidos e marcarao 0 progresso do projeto em direcao aos objetivos ¢ resultados globais. Que fatores, eventos ou condicdes poderao vir a afetar estes objetivos intermediarios e finais? Quais os fatores negatives que devem ser minimi- zados ou evitados? Que oportunidades podem ser exploradas para maximi- zar os resultados? Identificar os riscos consiste em descobrir, definir e documentar estes fatores € suas caracteristicas gerais. Trata-se de um processo investigativo, que requer obtencao de infor- macées confidveis por meio de registros e documentos, entrevistas e técni- cas de trabalho em grupo como: Delphi, Brainstorming, SWOT Analysis (andlise de pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameacas), e outras. £ um trabalho minucioso, que visa identificar todos os fatores de risco (Figura 9.6) independente da avaliacao de sua probabilidade ou possivel impacto. Andlises precipitadas devem ser evitadas; 0 objetivo, nesta etapa, é identificar. verte Espo f Comuriceto | J eat ane | | Sencar | Proteabidace | Acyracsade dos Dados | Gram Beinn a neoscae | —— | eee ool | conn ee ee pea 70 >6 >30 | Figura 9.7: Cetegoriaso critrios de tempo e custo202 (COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Aescala natural de probabilidade varia de zero a um, no entanto esca- las com menor amplitude, e até mesmo ndo-lineares, podem ser usadas re- fletindo a visao e o grau de tolerancia adotados. Matriz de Ranking A construgao de uma matriz com base nas escalas de probabilidade e impacto e numa pontuacdo composta permite estabelecer um ranking de riscos, como exemplificado na Figura 9.8. PontuagSo de um Risco Especiico Impacto sobre um objetivo - Escala Figura 9.8: Matriz de ranking A priorizagao dos riscos com base na analise qualitativa permite identi- ficar quais riscos deverao ser submetidos a andlise e gerenciamento adicio- nais. Identifica os riscos que requerem resposta imediata. Estabelece 0 ranking global de riscos do projeto, util para comparacao entre projetos, subsidiando anilises de custo-beneficio ¢ selecao de portfolio. 9.1.13. Andlise Quantitativa de Riscos A andlise quantitativa é caracterizada por medicao, andlise numérica das dimensées de probabilidade e impacto dos riscos em carater individual € projecdes numéricas para o projeto como um todo. Informagées histéricas, entrevistas com especialistas e observacées es- tatisticas sao fundamentais para a andlise quantitativa. Criam as bases para determinar estimativas mais precisas ¢ confidveis.GERENCIAMENTO DE RISCOS 203 A analise quantitativa pode ser aplicada sozinha, ou em conjunto com a anélise qualitativa. As técnicas de analise mais utilizadas sao a analise de sensibilidade, Arvore de decisao ¢ métodos de simulacdo, dentre os quais prevalece a téc- nica de Monte Carlo: + Aanalise de sensibilidade é a forma mais simples. Ela ajuda a deter- minar quais riscos tém o maior impacto sobre o projeto, analisando a variacao do impacto global provocado por um fator individual de ris- co, enquanto todos os demais permanecem constantes + O uso da arvore de decisao tem a propriedade positiva de forcar que todos os resultados possiveis para um dado evento de risco sejam identificados, medidos e considerados na decisao. + No caso da simulacdo, um modelo traduz as incertezas especificadas em nivel detalhado em seu efeito potencial sobre objetivos, expresso no nivel global do projeto. A simulacao consiste em “executar’ o projeto varias vezes para fornecer uma distribuicdo estatistica dos resultados calculados. A escolha do modelo sobre o qual sera simulado 0 comportamento do projeto deve ser feita em funcao do tipo de objetivo analisado. Para analise de riscos de custo deve-se usar a EAP. Para analisar riscos de prazo, 0 dia- grama de precedéncias (PDM), A escolha da distribuicao estatistica de probabilidade a ser utilizada é importante ¢ pode levar a diferencas significativas de resultados. Sa0 co- mumente utilizadas as distribuicdes Triangular, Beta ¢ Normal na Figura 9.9. A Distribuicdo Normal é a mais utilizada. | Distribuigdes de Proba Distribigdo Tangular: | Média = (a+ m+ bya Varisncia (0?) = (b— a + (m~ adm —bI/18 | Distrbigdo Beta (PERT): Média (a +m + 66 Varina (02) = [to aVOj2 idade Distbuiggo Normal 10: 68:3% da populagao204 ‘COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS © método do caminho critico (CPM) utiliza apenas um valor de estima- tiva de duracao para cada atividade. O PERT utiliza a distribuicdo estatisti- ca Beta, com base na qual trés estimativas so determinadas - otimista, pessimista ¢ mais provavel. A anilise de Monte Carlo, esquematizada de maneira resumida na Fi- gura 9.10 e com uma simulacdo exemplificada na Figura 9.11, é considera- da superior na anallise do cronograma quando comparada ao método PERT ou CPM que tendem a subestimar a duracdo do projeto. Isto € verdade por- que o PERT € o CPM nao contam com a convergéncia de caminho (path con- vergence) e, como resultado, tendem a subestimar duracées do projeto Analise de Monte Carlo Proceso Diva = Estar om bh wes! Cust/Duragae de Atnidades | |. Networks J —* “Cada aivede Estimativa da Probebildade © Distnbuigao do Impacto de Risco CCustoiDuragao de # Oporunidada Cada Atvicade, S Modelar e Simular © ‘CustoiDuragae Total Figura 9.10: Andlise de Monte Carlo Simulago de Mente Carlo ‘de um Cronograma de um Projeto 8 10 120 130 140 150 160 170 180 190 200 Dias apés 0 Inicio do Projeto L Probabildede Acumulada Figura 9.11: Simvlacéo de Monte CarloGERENCIAMENTO DE RISCOS 205 9.1.14, Estratégias de Resposta ao Risco A efetividade do gerenciamento de riscos depende da escolha de uma estratégia adequada ¢ do subseqiiente desenvolvimento de aces especifi- cas para lidar com os fatores de risco de maior impacto sobre 0 projeto. Sao as seguintes linhas de acao estratégica em relacdo aos riscos: Estratégias para Riscos Negatives ou Ameacas * Prevenir Alguns eventos de risco podem ser evitados mudando-se os planos para eliminar a condi¢ao que origina a sua possivel ocorréncia, ou prote- gendo do seu impacto os objetivos do projeto, por ele ameacados. Deve ser considerada esta estratégia para riscos de alta probabilidade com severas conseqiiéncias. Evitar 0 uso de uma tecnologia nao comprovada, ou um fornecedor novo, construir um depésito para guardar material de construcao e prote- gé-lo das chuvas sao formas de evitar riscos. + Transferir ‘Transferir o risco nao altera a sua condi¢do intrinseca, nao elimina o isco. A conseqiiéncia do risco é transferida para uma terceira parte. Trans- ferir um risco implica transferir a responsabilidade gerencial sobre o risco para a outra parte Fazer um seguro, um contrato de garantia, é um exemplo tipico de transferéncia de riscos. E também caracteristico desta estratégia pagar algo como prémio pela transferéncia + Mitigar Na maioria dos casos é possivel tomar iniciativas para atuar sobre as condicées que cercam o evento de risco de forma a reduzir a chance de sua ocorréncia. Quanto mais cedo, melhor. Sempre ¢ mais efetivo do que tomar acées corretivas e reparar danos E possivel também encontrar formas de reduzir as conseqiiéncias do risco, caso ele ocorra. Todas as formas que buscam reduzir a probabilidade e/ou as conse- qléncias dos riscos para limites aceitaveis s4o consideradas estratégias para “mitigar’ o risco. Para reduzir a probabilidade de riscos no atendimento a caracteristicas de qualidade pode-se, por exemplo, desenvolver um protétipo.206 (COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Um exemplo cotidiano de mitigacdo de riscos pela reducao das conse- auéncias ¢ o de manter sempre o pneu de reserva (estepe) em boas condi- goes de uso. Estratégias para Riscos Positives ov Oportunidades + Explorar Quando a organizacao deseja garantir que a oportunidade seja concre- tizada. Tenta eliminar a incerteza de um risco positivo fazendo com que a oportunidade aconteca. Por exemplo, designar recursos humanos mais ca- pacitados para o projeto reduzindo o tempo de término do projeto e com melhor qualidade * Compartilhar Atribuir a propriedade a terceiros que possam melhor capturar as oportunidades em beneficio do projeto. Por exemplo: Joint Ventures. + Melhorar Aumentar a probabilidade ¢/ou os impactos positivos e pela identifica ¢40 e maximizacao dos principais acionadores dos riscos de impacto positi- vo. Por exemplo: procurar fortalecer ou facilitar a causa da oportunidade. Estratégias para Ameacas e Oportunidad + Aceitar Riscos de baixo efeito potencial sobre o projeto, respeitados, é claro, os limites de tolerancia, podem ser aceitos. Aceitar significa nao tomar acoes antecipadas e arcar com as conseqiiéncias do risco, caso ele ocorra. A acei- tagao pode ser passiva ou ativa. A aceitacao ativa implica a preparacao an- tecipada de um Plano de Contingéncia que sera acionado caso 0 evento de risco se coneretize. Estratégias para Respostas Contingenciais Para uso somente se determinados eventos acontecerem e se for consi- derado que havera alerta suficiente para desenvolver um plano. Por exem- plo: marcos intermediarios nao cumpridos. 9.1.15. Contingéncia e Fallback Riscos so aceitos por opeo ou pela impossibilidade de definir uma es- tratégia mais efetiva. Nestes casos, o desenvolvimento antecipado de umGERENCIAMENTO DE RISCOS 207 plano de contingéncia deve ser considerado. & uma pratica capaz de redu- 2ir significativamente os custos apés a ocorréncia do evento Um plano de fallback pode ser desenvolvido caso 0 risco seja de alto im- pacto, podendo incluir o desenvolvimento de alternativas de curso. Usualmente, a aceitagao de riscos da origem ao estabelecimento de uma reserva de contingéncia (Figura 9.12) para custos e prazos. Reserva x Baseline Baseline + Reserva = Risto Baseline Fases Figura 9.12: Reserve baseline A reserva de contingéncia para o projeto deve ser calculada levando-se em conta os niveis de tolerancia aos riscos e os impactos e probabilidades de todos os riscos aceitos. O VME pode ser usado como base. Um risco que foi evitado ou nao ocorreu deve ter a sua parcela de reser- va de contingéncia liberada, reduzindo o volume de dinheiro reservado para 0 futuro, 9.1.16, Plano de Resposta ao Risco O plano de resposta aos riscos incorpora ao projeto as acdes especifi- cas que visam aproveitar as oportunidades e reduzir as ameacas ao projeto. Deve conter todas as informagées necessarias para a execucdo e monitora- mento das acées. Responsaveis devem ser designados, orcamentos e prazos estabeleci- dos. Planos de contingéncia e fallback devem ser incorporados. O cenério € 0 nivel de riscos remanescentes devem ser projetados € analisados como parte do plano de resposta aos riscos208 (COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Risco Residual Os riscos residuais séo os que permanecem apesar das acoes de evitar, transferir e mitigar planejadas em resposta aos riscos. Incluem também os riscos aceitos. 0 Secundario A implementacdo de respostas aos riscos pode ter como conseqiiéncia © surgimento de novos riscos. Estes s4o chamados riscos secundarios e de- vem ser também objeto de andllise e consideracdes de acdes de resposta. 9.1.17. Planos de Alternativas (Workaround Plans) Quando ocorrem riscos que foram identificados aceitos passivamen- te, ou riscos que nao foram antes identificados, é necessario planejar e im- plementar respostas para lidar com os impactos e suas consequiéncias para 08 objetivos do projeto. Estas situacées dao origem aos chamados “planos de alternativas”, que definem o que comumente conhecemos por “solu¢do de contorno”, os quais devem ser documentados adequadamente, passando a integrar 0 plano de resposta aos riscos. 9.2. EXERCICIOS RESOLVIDOS A distribuicao de probabilidade abaixo apresenta o mimero de lotes retrabalhados, por ma qualidade, mensalmente numa linha de pro- ducao. Qual o valor monetrio esperado do ntimero de lotes a serem retrabalhados mensalmente nesta linha de produgao? _N de Lotes Probabilidade ° 0.10 1 020 2 030 3 030 4 5 Resposta. © conceito do VME nao é limitado apenas a valores financeiros. O valor esperado do numero de lotes a serem retrabalhados pode serGERENCIAMENTO DE RISCOS 209 calculado pela soma total dos VME’s de cada faixa de frequéncia da distribuicao. Fratanae 00 2 oi ; i 020 ‘ ; 0.20 0.80 050 ve 300 © valor esperado do ntimero de lotes a ser retrabalhado mensal- mente € 3 (trés). 2. Considerando o quadro de riscos abaixo, qual seria uma boa suges- tao de reserva de contingéncia para o projeto? Protblidde topot no Orgamerio = ‘0080 fi a c 500000 Resposta: Uma reserva de contingéncia pode ser calculada tomando-se por base 0 VME (Valor Monetario Esperado) levando-se em conta as probabilidades ¢ os impactos dos riscos aceitos. O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se © valor da probabilidade pelo valor do respectivo impacto. Assim. if Probabllidade % Impacto no Orgamento RS VME RS 50 10,000,00 + 5.000,00 35 15,000.00 +5.250,00, 4s ~ 5.000.009 ~2.250,00 Para estabelecer o valor da Reserva de Contingéncia, podemos so- mar todos os VME’s dos riscos aceitos. O valor da Reserva de Con- tingéncia sera tratado como uma provisao para o projeto, para ser210 ‘COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: usada em caso de ocorréncia dos riscos. Devera ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada caso nao seja mais ne- cessaria, A Reserva de Contingéncia para 0 projeto pode ser estabelecida em R$8,000,00 3. Uma maquina esta em producao para um projeto que termina da- quia trés meses. A producdo € de 1.000 pecas por més. A maquina atual apresenta sensivel deterioracdo de performance e as pecas que produz estao sendo rejeitadas numa proporeao de 10 para cada 100. O fornecedor ofereceu, pelo custo de R$100.000,00, a troca por uma nova maquina, para entrega imediata, com uma perfor- mance de apenas uma peca rejeitada a cada 100 produzidas. O custo pela perda de cada peca rejeitada € de R$ 500,00. Deve o Gerente do Projeto trocar a maquina atual pela nova? Resposta: Para comparar as alternativas podemos construir uma Arvore de Decisao. A avaliacao das alternativas pode ser feita pelo calculo do respectivo VME. | 9.905f Peas] eas Trocar | oundoa Maguina? 990, r Faz] — RS 100.000,00 ‘oor Perdas] A primeira alternativa consiste em ficar com a maquina atual, o que evita um novo investimento, mas implica arcar com um custo maior com a perda de um maior mimero de pecas rejeitadas, Considerando os dados fornecidos, a probabilidade de uma peca produzida pela maquina atual ser rejeitada é de 10%, com um custo unitario de R$ 500,00 por peca perdida, em um volume de produgao de 1.000 pecas por més, num periodo de trés meses. O Valor Monetario Esperado desta alternativa é:GERENCIAMENTO DE RISCOS a VME = 0,10 * 1.000 * (- 500) * 3 = - R$ 150.000,00 A segunda alternativa consiste em trocar a maquina atual pela nova, 0 que exige um novo investimento de R$ 100.000,00, mas im- plica um custo menor com perda de pecas rejeitadas devido a per- formance superior da nova maquina. A probabilidade de uma peca produzida pela nova maquina ser re- jeitada é de apenas 1%, sendo os demais dados constantes. Assim, 0 Valor Monetario Esperado desta alternativa é: VME = [0,01 * 1.000 * (S00) * 3] + (- R$ 100.000,00) = — R$ 115.000,00 O VME da segunda alternativa é mais favoravel, e assim o Gerente do Projeto decide por trocar a maquina atual pela nova ‘VME = — R$ 180.000,00 0m rare Mare PS a ~ aro Perdas | (0,40 1000x500 x3 =-RS 150 000,00, VME = - RS 115.000. 9.3. QUESTOES SIMULADAS 1. Riscos sao: a) Possiveis eventos, com probabilidade de ocorréncia e impacto conhecida, b) Possiveis eventos, favoraveis ou desfavoraveis para o projeto. ©) Possiveis eventos, inesperados ou desconhecidos pelo gerente do projeto. d) Todas as respostas acima22 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS . Em face de um evento de risco com baixa probabilidade de ocorrén- cia e impacto muito baixo sobre o projeto qual estratégia provavel- mente nao seria adotada? a) Aceitar. b) Prevenir. ©) Mitigar 4) Nenhuma das respostas anteriores. O ambiente de um projeto caracteriza-se por eventos tipicos da con- dicao de: a) Incerteza. b) Certeza. ¢) Relativa incerteza, d) Alternativas ae c. . Riscos podem ser clasificados como: a) Puro ou de negécio. b) Conhecidos ou desconhecidos. c} Alternativas a ec d) Nenhuma das respostas anteriores. . Como gerente do projeto, vocé tem a op¢ao de propor um entre trés sistemas de computador a um cliente: um sistema repleto de funci- onalidades que satisfaz os requisitos minimos mas também oferece numerosas funcionalidades especiais (opcao de computador 1); um sistema que atende aos requisitos minimos do cliente (opcao de computador 3); e um sistema que satisfaz os requisitos minimos e tem algumas poucas funcionalidades extras adicionais (opcao de computador 2). As probabilidades de entrega no prazo e os hucros € perdas associados sao apresentados na Arvore de decisao abaixo. Qual o valor monetario esperado da opeao de computador 2? a) _R$17.000. c} R$35.000. b) R$3.000, 4) R$20.000.GERENCIAMENTO DE RISCOS 213 x0 50% ev See ae (R25; 50% | ‘Db0) | so wor Opto de Computader2 ese Atrasa, a8 205 (srs caee 95%, raze! eee Apso 5, a % 0007 6. Um nivel de risco muito alto para um evento de risco implica uma probabilidade de ocorréncia deste evento maior do que: a) 90%. b) 50%. <} 10%. d) Nenhuma das respostas anteriores. 7. Em sua empresa, vocé usa a Técnica de Delphi para identificar ris- cos. Vocé esta explicando para novos membros do time que ela ¢ im- portante porque: a) Reduz preferéncias pessoais na andlise e evita que alguma pes- soa exerca influéncia indevida no resultado. b) Apresenta uma seqiiéncia de escolhas de decisao graficamente para tomadores de decisao. ©) Define a probabilidade de ocorréncia de variaveis especificas. d) Leva em conta a atitude do tomador de decisao em relacao ao risco. 8. Ao se tentar gerenciar e reduzir os riscos associados com um proje- to, os eventos de risco devem ser agrupados de acordo com:24 10. (COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS a) O efeito que 0 evento de risco tera no projeto. b) 0 impacto do evento de risco caso ocorra. ¢} A fonte do evento de risco. d) A tolerancia do gerente do projeto para com o evento de risco. Duas diferentes estratégias estdo disponiveis, com diferentes pers- pectivas de impacto para os resultados do projeto. A decisao precisa ser tomada. Com base nos dados abaixo e no critério do Valor Mo- netario Esperado, qual estratégia deve ser adotada? Estrategia A 03 af inae =400 Eaneae® 1 > Estratésia? a) Estratégia A. b) Estratégia B ©) Indiferente. d) Nenhuma das respostas anteriores. 0 gerente do projeto podera definir agdes de resposta mais efetivas aos riscos agrupando-os segundo: a) Seus impactos. b) Suas probabilidades de ocorréncia. ©) Suas causas. d) Seu Valor Monetario Esperado. Gabarito: 1b 2b 3c 4c Sa 6d 7a 8c 9% 10c