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Seis Sigma ou Six Sigma (em ingls) um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente

e os processos ao eliminar defeitos. [1] Um defeito definido como a no conformidade de um produto ou servio com suas especificaes. Seis Sigma tambm definido como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes. [2] Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.

ndice
[esconder]

1 Consideraes iniciais 2 Mtodos o 2.1 DMADV o 2.2 DMAIC 3 Caractersticas 4 Problemas 5 Implantao 6 Aplicao 7 Resultados 8 Referncias 9 Ver tambm 10 Ligaes externas

[editar] Consideraes iniciais


O princpio fundamental do Seis Sigma o de reduzir de forma contnua a variao nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e servios. [3] A qualidade no vista pelo Seis Sigma na sua forma tradicional, isto , a simples conformidade com normas e requisitos da organizao. Ele a define como o valor agregado por um amplo esforo de produo com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratgia organizacional. [2] Hoje em dia, o Seis Sigma visto como uma prtica de gesto voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa [4], independentemente do seu porte. [5] Atualmente, o Seis Sigma tem a

finalidade de aumentar a participao de mercado, reduzir custos e otimizar as operaes da empresa que o utiliza. [6] O Seis Sigma muitas vezes compreendido como panacia geral, mas na realidade uma soluo tima de mdio e longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas tm tido sucesso em sua aplicao e obteno de resultados, e tantas outras tm falhado, o que no deprecia a filosofia em si mas sim a forma e determinao como a mesma foi implementada.

[editar] Mtodos
Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-DoCheck-Act Cycle de Edwards Deming. Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, so chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.

DMAIC usado para projetos focados em melhorar processos de negcios j existentes. DMADV usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.

[editar] DMADV
A metodologia DMADV possui cinco fases:

Define goals: definio de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratgia da empresa; Measure and identify: mensurar e identificar caractersticas que so criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produo e riscos; Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nvel e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto; Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificao do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes; Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produo e entregar ao proprietrio do processo.

[editar] DMAIC
A metodologia DMAIC, tambm conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases:

Define the problem: definio do problema a partir de opinies de consumidores e objetivos do projeto; Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes;

Analyse the data: analisar os dados para investigar relaes de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais so as relaes. Dentro da investigao, procurar a causa principal dos defeitos; Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na anlise dos dados usando tcnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades; Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatstico de processo ou quadro de produes, e continuamente monitorar os processos.

[editar] Caractersticas
O Seis Sigma contempla caractersticas de outros modelos de qualidade, tais como [2]:

nfase no controle da qualidade; Anlise e soluo de problemas usando os recusos disponiveis de uma forma correta; Uso sistemtico de ferramentas estatsticas; Utilizao do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);

Contudo, o Seis Sigma abrange no s o pensamento estatstico, mas tambm, o alinhamento da qualidade com as estratgias da organizao, alm da forte nfase na relao custo-benefcio dos projetos de melhoria. [2]

[editar] Problemas
Um dos maiores problemas do Seis Sigma o fato de que muitas organizaes no tm compreenso da metodologia fazendo com que os conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errnea, prejudicando a organizao. [2]

[editar] Implantao
Os principais motivos para a implantao do Seis Sigma so [2]:

Iniciativa prpria para melhorar a qualidade e a produtividade; Imposio de matrizes;

Os benefcios principais da implantao do Seis Sigma so [2]:

Diminuio dos custos organizacionais; Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e servios; Acrscimo e reteno de clientes; Eliminao de atividades que no agregam valor; Mudana cultural benfica;

Como envolve mudana de cultura na empresa que a est implementando traz geralmente embutida uma forte resistncia inicial a sua aplicao por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto no pode ser negligenciado em sua implementao sob risco srio de falha na mesma. A questo da cultura organizacional relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso o fato de que as empresas que implantaram este programa so as de maior tradio de qualidade, ou seja, j haviam adotado outros programas de qualidade. [2] A implantao do Seis Sigma nas organizaes tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoria contnua dos processos envolvidos na produo, de uma forma estruturada, considerando todos os aspectos importantes para o negcio. [7] Essa metodologia tambm prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforos na reduo dos custos da qualidade e no aperfeioamento da eficincia e da eficcia de todas as operaes que atendem s necessidades dos clientes. [8] Os fatores-chave para o sucesso da implantao do Seis Sigma so [2]:

Envolvimento e comprometimento da alta administrao; Habilidades de gerenciamento de projeto; Priorizao e seleo de projeto; Revises da documentao; Foco no cliente;

As principais dificuldades na implementao do Seis Sigma so [2]:


A pouca disponibilidade de funcionrios para a realizao de treinamentos e estudos, dentre outras atividades; A complexidade das operaes realizadas; Os treinamentos internos, j que para o Seis Sigmas so muito mais complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade; O manuseio das ferramentas da qualidade;

Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na implantao do Seis Sigma, tem-se [2]:

Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didticos, etc; Apoio da direo das organizaes;

Consultoria contratada para auxiliar na implantao; Escolaridade dos colaboradores; Programas de computador para apoio e a confeco de documentos;

[editar] Aplicao
Ao aplicar o Seis Sigma numa organizao, feito um intensivo uso de ferramentas para a identificao, anlise e soluo de problemas, com nfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatstico. [9] O diferencial do Seis Sigma est na forma de aplicao estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua integrao com as metas e os objetivos da organizao como um todo, fazendo com que a participao e o comprometimento de todos os nveis e funes da organizao se torne um fator-chave para o xito de sua implantao. Tambm atuam como fatores-chave o compromisso da alta administrao, uma atitude pr-ativa dos envolvidos no programa, e sistematizao na busca da satisfao das necessidades e dos objetivos dos clientes e da prpria organizao. [10] Alm disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que ir se envolver na implantao e aplicao do programa de forma criteriosa, alm do treinamento e da formao das equipes para a seleo, implementao, conduo e avaliao dos resultados obtidos com os projetos executados, que so a base de sustentao do programa. [11]

[editar] Resultados
Dentre as principais alteraes que o Seis Sigmas provoca aps sua implementao, cita-se [2]:

Maior qualidade dos produtos e servios; Ganhos financeiros;

Referncias
1. Motorola University - What is Six Sigma?. (em ingls) 2. a b c d e f g h i j k l BOARIN PINTO, Silvia Helena; MONTEIRO DE CARVALHO,
Marly; LEE HO, Linda. Implementao de programas de aulidade: um Survey em empresas de grande porte no Brasil. Revista Gesto & Produo. v.13, n.2, p191-203, mai.-ago. 2006. 3. LINDERMAN, K. et al. Six Sigma: a goal-theoretic perspective. Journal of Operations Management, v. 3, n. 21, p. 193-203, 2003. 4. HAN, C.; LEE, Y. H. Intelligent integrated plant operation system for six sigma. Annual Reviews Control, v. 26, p. 27-43, 2002. 5. WESSEL, G.; BURCHER, P. Six Sigma for small and medium-sized enterprises. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 264-272, 2004.

6. BREYFOGLE III F. W.; CUPELLO J. M.; MEADOWS, B. Managing Six Sigma: a


practical guide to understanding, assessing, and implementing the strategy that yields bottom-line success. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001. 7. PFEIFER, T.; REISSIGER, W.; CANALES, C. Integrating six sigma with quality management systems. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 241-249, 2004. 8. ANTONY, J.; BAUELAS, R. A strategy for survival. Manufacturing Engineer, v. 80, n. 3, p. 119-121, 2001. 9. HONG, G. Y.; GOH, T. N. Six Sigma in software quality. The TQM Magazine, v. 15, n. 6, p. 364-373, 2003. 10. BAUELAS, R.; ANTONY, J. Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organizations. The TQM Magazine, v. 14, n. 2, p. 92-99, 2002. 11. INGLE, S.; ROE, W. Six sigma black belt implementation. The TQM Magazine, v. 13, n. 4, p. 273-280, 2001.

[editar] Ver tambm

Criada na dcada de 80, nos Estados Unidos, para melhorar a eficincia e reduzir custos em processos industriais, a partir do mapeamento dos processos por dados estatsticos, a metodologia Seis Sigma vem sendo usada, tambm, no mbito corporativo. Tudo o que feito repetidamente passvel de erros, defeitos e desperdcios, por isso a necessidade de medio para corrigir as falhas seja numa fbrica ou na prpria organizao, afirma nio Feij, sciodiretor do Six Sigma Institute do Brasil, que participou da implementao em projetos de empresas, como Carto de Crdito Carrefour, Johnson&Johnson e AACD. O sigma uma letra grega (s) usada na estatstica para medir a variabilidade que existe na medio de algo. Segundo Feij, existem diversas caractersticas importantes ou crticas para a qualidade dos processos, operaes, servios, produtos, etc. Para detect-las preciso coletar e medir o sigma de algumas dessas caractersticas. Se o valor do sigma for alto, isso representa muita variabilidade no produto. Se o valor for baixo, ento o produto tem pouca variabilidade e, portanto, muito uniforme. Em suma: quanto menor o valor do sigma, melhor a caracterstica, produto ou processo em questo. Para exemplificar, em uma empresa de produo de bens de consumo ou atendimento de clientes por meio do servio de call center, 1% de erros, ou 99% de rendimento, pode representar mais de 8 mil problemas por milho de vezes que se repete o processo. Considere esse nmero de defeitos em um ambiente hospitalar, com centenas de pacientes sendo medicados trs ou quatro vezes ao dia, ou nas operaes de vo, onde milhares de pousos e decolagens ocorrem diariamente. Nos dois casos, erros podem significar a morte de pessoas. preciso, portanto, ser mais do que preciso! O objetivo da metodologia, portanto, fazer com que um processo atinja um rendimento de 99,99%, o que na linguagem Seis Sigma corresponde a 3,8 sigma, que equivale ao nmero 6 (veja tabela). Trata-se de uma rgua para medir as falhas nos processos, que pode ser feito por qualquer colaborador capacitado a desenvolver essa viso sistmica, diz Feij. Cada nvel sigma est relacionado com uma quantidade de defeitos e de rendimentos, o que permite a comparao de processos para atingir melhores resultados. Acertar 99% das vezes significa obter nvel 3,8 sigma. Os nveis de qualidade do Seis Sigma esto situados abaixo de 3,4 defeitos por milho de oportunidades. Isto significa perfeio de 99,9997%. Para ir do nvel 3,8 para 6 sigma deve ocorrer uma melhora de mais de 6 mil

vezes nos processos, produtos ou servios.

De acordo com o consultor, empresas de mdio e pequeno porte, de qualquer segmento, podem recorrer metodologia no s para melhorar em termos de eficincia, como criar a cultura de processo, imprescindvel para atingir resultados em escala. Isso vale para na hora de preparar um oramento, que um processo administrativo, vender um produto por telefone, que um processo de servio, bem como fazer um financiamento para a compra de algum bem, que um processo de transao. Em muitas corporaes no h um padro para os processos e isso resulta em perda tempo, dinheiro e, portanto, eficincia, alerta Feij.

Na AACD, onde a metodologia foi aplicada, o tempo de espera por uma cadeira de rodas pelos pacientes caiu para menos da metade. Conforme explica Feij, o processo de fabricao das cadeiras foi mapeado, desde o momento do pedido feito pelo paciente (cliente) at a entrega do produto (as cadeiras). O gargalo estava no agendamento das consultas. Antes a forma de atendimento e pedidos das cadeiras era desorganizada o que comprometia a fabricao, pois no havia um alinhamento, explica o consultor. Atualmente, alm de ter elevado, de 30 para 70 cadeiras fabricadas por ms, o atendimento ficou mais gil e ganhou em qualidade e planejamento.

Feij afirma que empresas que aplicam a metodologia adequadamente atingem resultados em seis meses. Mas tambm se trata de um processo contnuo, afirma. Confira abaixo, como introduzir o programa para implementar a metodologia numa empresa.

A importncia do trabalho em equipe

Um dos objetivos da Seis Sigma promover uma mudana cultural na organizao e capacitar os funcionrios para utiliz-la de forma correta. Para a implementao corporativa, o conhecimento da metodologia deve ser disseminado, primeiramente, entre os lderes. Os objetivos devem estar definidos, bem como o nmero de pessoas que sero envolvidas no programa, quantos projetos sero reavaliados e, claro, as metas. fundamental que a relevncia do programa fique clara para o trabalho desenvolvido pela empresa. No d para implementar sem criar uma estrutura e envolver a equipe, afirma o consultor.

Nesta etapa de aquecimento, os processos que devem sofrer alteraes so rigorosamente mapeados. No nenhuma cincia de astronauta, diz o consultor. No precisa ser matemtico, usamos a estatstica que aprendemos na escola, alm do mais, hoje, existem diversos softwares para fazer os clculos, diz. Segundo Feij, preciso criar uma cultura para o colaborador desenvolver um olhar mais pragmtico em relao aos processos. Se nas indstrias h uma medio fsica, em ambientes administrativos, onde dificilmente os processos esto descritos, mais difcil. No caso de empresas de pequeno e mdio porte, ento, basta convocar um funcionrio para anotar os dados dos processos e avali-los continuamente.

Treinamentos

Existem dois tipos de treinamentos, segundo Feij, para formar pessoas aptas a aplicar a metodologia. Os Black belts so especialistas formados para implementar a metodologia, oferecendo suporte equipe envolvida, bem como organizando avaliaes peridicas para checar os resultados. A capacitao desse grupo em mdia, segundo Feij, tem carga horria de 160 horas e dividida em quatro mdulos, realizados ao longo quatro semanas, com intervalos para a aplicao prtica do conhecimento. Ao final de cada mdulo, a teoria aprendida em sala de aula j testada em algum projeto real da empresa. Funciona como um curso prtico, afirma o consultor.

Um dos entraves deste treinamento o fato de os colaboradores terem de se afastar de suas funes na empresa durante as aulas. A opo a formao de Green belts, colaboradores que passam por um treinamento mais leve (de 40 a 60 horas), e adaptado aos diversos nveis de necessidades da empresa. Trata-se de um subgrupo que atua colaborando com os blackbelts. Mesmo sem a dedicao integral dos Black Belts, eles tm total responsabilidade como membros da equipe no projeto, levando adiante as tarefas entre uma reunio e outra, dedicando tempo e esforo ao sucesso da equipe, sempre pesquisando e investigando ainda outras sugestes para melhorias nos processos. Trata-se de uma metodologia de solucionar os problemas sem achismos, afinal no possvel