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    2015 Ns enegep XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspactvas bale paraa Engantaria de Padua A FUNGAO DO GESTOR DE ORGANIZACAO, SISTEMAS E METODOS NA MODELAGEM DE PROCESSOS PARA TECNOLOGIAS DA INFORMACAO E COMUNICACGAO Felipe Eugenio Kich Gontijo (UDESC) gontijo@udesc.br Edna Gessner (UDESC) edna.gessner@gmail.com Bruna Devens Fraga (UDESC) Bruna_fraga@hotmail.com Julibio David Ardigo (UDESC) julibio@udese.br A funcdo de organizagio e métodos tem sofrido modificagdes ao longo dos tempos, exigindo da organizagéo um novo posicionamento diante da realidade e dos novos paradigmas. O tratamento tépico das questées gerenciais, que caracterizou os primérdios da atividade de O&M, deu lugar a um tratamento integrado, sistémico. O analista de O&M deve agora ocupar 0 papel de mediagdo entre os usuérios e os profissionais de desenvolvimento de sistemas para evitar que sejam desenvolvidos sistemas que ndo atendam 4s mecessidades dos usudrios, em razéo do pouco conhecimento gerencial dos analistas de Tl. Por meio de um estudo de caso séo opresentados problemas e propostas de intervengao do gestor com énfase na drea de O&M que visam o desenvolvimento de sistemas por meio de Tecnologias da Informaco e Comunicacao. Palavras-chave: Organizacao, Sistemas e Métodos; Analista de Sistemas; Tecnolagia de Informacio e Comunicagéio XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ——<. Perspoctias Glbsis para a Engenharla de Profucdo eneged 1. Introdugao ‘A fungio de organizaciio e métodos tem sofrido modificagdes ao longo dos tempos, exigindo da organizagio um novo posicionamento diante da realidade e dos novos paradigmas. O fratamento tépico das questdes gerenciais, que caracterizou os primérdios da atividade de O&M, deu lugar a um tratamento integrado, sistémico. O cardter intransigente e arbitrario foi substituido por uma atitude de conciliagdo ¢ didlogo e a automatizagio vista antes, com reservas, transformou-se numa realidade a ae desejada. Uma das fungdes de O&M € disseminar os recursos tecnolégicos de racionalizagdo e estruturagao, Por isso, o analista de O&M ocupa o papel de mediagao entre os usuarios ¢ os profissionais de desenvolvimento de sistemas e, muitas vezes, se deparam com resultados indesejaveis diante de sistemas ineficientes, tanto para usudrios, quanto para os profissionais de TI. Muitas vezes so desenvolvidos sistemas que nao atendem as necessidades dos usuirios, limitando-se a anélise superficial dos processos e ages desempenhados em razio do pouco conhecimento sobre gestdo dos analistas de TI. Nesse artigo foi elaborada uma pesquisa exploratéria, apresentado um breve histérico da fungdo de Organizagao, Sistemas e Métodos nas organizagdes, que nas iltimas décadas vem desaparecendo e perdendo campo para profissional da informatica, bem como do analista de sistemas de informagao. Em seguida, uma andlise critica dessa situagio, Por meio de um estudo de caso sero apresentados problemas reais e uma proposta de intervengao do gestor com énfase na érea de O&M que visam o desenvolvimento de sistemas por meio de Tecnologias da Informagao ¢ Comunicagao. 2. Metodologia 0 objetivo desse estudo é caracterizar a fungdo do gestor de O&M na area de TI, buscando-se contextualizar ¢ a evolugao histéria ¢ os fatos que caracterizam o atual estado de arte A idéia de desenvolver um modelo originou-se das experiéncias dos autores na area de Tecnologia da Informagio, onde € perceptivel a dificuldade em se encontrar um gestor ABEPRO XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ——<. Porspoctias lbs para a Engenharia de Protucdo eneged especifico para a rea, Esse constante interesse pelo tema fez com que os pesquisadores percebessem uma recorrente falta de desempenho dos gestores dessa area, necessitando um novo conceito de profissional da area. A. pesquisa classifica-se como exploratério-deseritiva, O tema proposto foi explorado buscando-se aprofundar os conhecimentos pertinentes, onde buscou-se uma _familiaridade com © problema, através de uma revisio histérica © evolutiva da fungdo profissional, tomando o problema mais explicito. O estudo também € classificado como descritivo, ja que na consolidagao do modelo traz em si uma descrigdo critica sobre os temas abordados. © método de abordagem da pesquisa corresponde ao método dedutivo, procurou construir uma linha de raciocinio baseados em fundamentos tedricos, bucncando conexdes e relacionando com os fendmenos relacionados a mudanga no perfil do profissional de O&M. Para vislumbrar os aspectos discutidos na pesquisa, optou-se pela realizagao de um estudo de caso, onde os pesquisadores atuaram como observadores, nao interferindo nos. processos. Nesse procedimento de pesquisa, o tema O&S e empresas contratantes foi abordado em campo definido, que é caracterizado pelo laboratério de TI envolvido, limitando-se assim o escopo desse trabalho. 3. Revisio Bibliografica O papel do analista de O&M nas organizagées é estudado a partir da perspectiva historica do surgimento da area de O&M assim como sua fungao no contexto organizacional. Assim torna- se possivel entender os principais conceitos que permeiam a fungao do analista de O&M, assim como suas devidas atribuigdes no contexto de desenvolvimento de sistemas. 3. Surgimento e Histérico da area de O&M. Embora a revolugdo industrial tenha vinculado na mente dos gestores uma relativa preocupagdo com técnicas e processos aceleradores da produtividade, o tratamento cientifico destas questdes s6 tomou corpo a partir do final do século XIX, notadamente através dos ABEPRO XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ——<. Perspoctias Glbsis para a Engenharla de Profucdo eneged estudos de Taylor, de Fayol e de outros estudiosos e pesquisadores da érea. A principio se verificou que os estudos voltados para a elevagao dos niveis de produtividade e eficiéneia organizacionais tinham que se concentrar no elemento fundamental de qualquer processo produtivo: “o capital humano”, Deveriam ser criadas condigdes que permitissem 0 maximo desse rendimento fisico ¢ intelectual; condigdes, principalmente, de manter satisfeito, por um lado, motivado, por outro. fudo isso visa consistentes ¢ manté-las funcionando a um objetivo: criar organiza harmonicamente. A fungdo de O&M, durante as décadas de 60 a 80, através de uma postura tradicional, foi exercida nas empresas focada na racionalizagdo gerencial e consequentemente na busca do aumento da produtividade e melhoria da qualidade. Nessa época, o analista de O&M tinha seu mercado ampliado, porque podia aluar nao s6 com a simplificagao de rotinas, ou aprimoramento de estruturas organizacionais, como também desenvolvendo e implantando sistemas de informagio em computador. A partir da década de 80 ¢ até meados da década de 90, segundo diversos estudos, a fungao teve declinio ¢ até mesmo extinta em algumas empresas. Caldas (1999), em seu estudo, destaca quatro fatores que explicam esse declinio: mudangas nos modelos de gestio das empresas; desenvolvi jento da Tecnologia de Informagao (TI); consequéncias do incremento da competitividade ¢, por fim, fatores ligados 4 forma em que a fungdo tradicionalmente operava. Em sua maioria, esses fatores sdo interdependentes, ndo atuaram de forma isolada. Segundo Araijo (2001), os estudos de O&M contribuiram para o advento de ferramentas & técnicas importantes para 0 mapeamento ¢ anélise de processos como fluxogramas, gréficos, manuais, dentre outros. Porém, essa disciplina foi perdendo forga, nas organizagdes contemporaneas, devido a énfase exagerada a adequago estrutural, em detrimento de uma andlise mais processual. Albarelli (2010) explica que a drea acabou sufocada dentro das organizagées, desprestigiada, sem credibilidade para apresentar novas solugdes, cedendo espago para modismos ou estratégias metodolégicas modernas ¢ difundidas pela midia. Assim, O&M passa por uma grande reestruturagio. ABEPRO XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ——<. Porspoctias lbs para a Engenharia de Protucdo eneged A antiga O&M focava nos érgios e nas partes, preocupava-se principalmente com a divisio de tarefas, formularios e organogramas; no havia ndo havia um foco estratégico no cliente ¢ uma visdo sobre os cenérios futuros, Com a necessidade de organizagdo, devido ao uso da TI pelas empresas, o O&M foi mudando gradativamente para Organizagio, Sistemas e Métodos (OSM). Independente do nome utilizado, seja O&M ou OSM, a area passou a focar em processos, estratégia, utilizagio de melhores métodos para alcangar os objetivos da organizagio. 3.2 Anilise das caracteristicas e fungdes da O&M Segundo Oliveira (2005), a area de O&M executa atividades de levantamento, anilise, claboragdio © implementagdo de sistemas gerenciais na empresa. Através da aplicagdo de técnicas de redugdo de tempo, esforgos ¢ custos, a fungdo do analista de O&M é, em resumo, zelar pela eficiéncia ¢ eficdcia da estrutura de gerenciamento. Atualmente a O&M 6 focada na drea estratégica e de processos. Para a execugio de suas atribuigdes, Oliveira (2005) aponta trés habilidades basicas para o analista de O&M — Habilidade Técnica — wata-se de utilizar conhecimentos, métodos, técnicas ¢ equipamentos necessérios para a realizagdo das tarefas especificas, através de sua instrugdo, experiéncia e educagao — Habilidade Humana — é a capacidade e 0 discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivagdes e aplicar uma lideranga eficaz; — Habilidade Conceitual — consiste na habilidade para compreender as complexidades da empresa como um todo, ¢ @ interagdo do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa. © afirmar, conforme Cury (2005), que 0 O&M é uma area da gestio voltada a io organizacional, através da manipulago da empresa como um sistema social, aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo e/ou interno, Castro © Santos (2006, p.28), no que diz respeito a relagdo entre O&M e estratégia empresarial, salientam que a execugdo da estratégia passa necessariamente pela comunicagao ABEPRO XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ——<. Perspoctias Glbsis para a Engenharla de Profucdo eneged da mesma: garantindo que os planos corporativos sejam traduzidos em planos e priticas nas unidades de negécios ¢ departamentos; pela execugo de iniciativas (ou projetos) estratégicas; e pelo alinhamento das competéncias das pessoas e suas recompensas. Outro ponto destacado pelos autores, Castro © Santos (2006), ¢ que a estratégia deve ser testada e aplicada ao longo do tempo pelas praticas internas da organizagiio, e as premissas préestabelecidas devem ser alteradas quando necessirio — pela influéncia do ambiente extemo. A unidade de O&M torma-se elemento central de coordenagdo dessas tarefas, nao agindo necessariamente em todos os pontos, mas facilitando 0 proceso de execugdo da estratégia c integracdo entre todas as partes envolvidas da empresa. De acordo com Chinelatto Filho (1998), o analista de O&M deve atuar permeando o ambiente da Tl e da gestdo em si, este deve compreender e tentar melhorar os processos descritos propostos. E importante destacar que antes de contatar a érea computacional, o analista de O&M deve realizar: o planejamento e controle dos diversos processos que permeiam seu trabalho, Dessa forma, as informagdes sio melhores reproduzidas entre os atores do desenvolvimento, 3.3 Atuagao do gestor na modelagem de processo Para Davenport (1994) processo pode ser definido como a coordenagdo especifica das atividades de trabalho no tempo e no espago, com um comego e um fim, entradas ¢ saidas claramente identificadas, enfim, uma estrutura para a ag A medida que a visdo das empresas passou a ser voltada 4 processos, aumentou a necessidade de se desenvolver sistemas de informagio que suportassem essa nova perspectiva, Segundo Sordi (2005), os processos podem ser mais bem gerenciados quando assistidos por Tecnologias da Informagdo e Comunicagdo (TIC). A automagdo dos processos, concemnindo suas ati idades © regras de negécios, permite maior eficiéncia no monitoramento do desempenho © na comunicagdo das pessoas envolvidas, possibilitando a criagdo de um ambiente colaborative. ‘A Tecnologia da Informagio aplicada na area de processos toma-se uma importante ABEPRO XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ~~. Perspoctias Glbsis para a Engenharla de Profucdo eneged ferramenta de gestio ¢ modelagem. Visto que o gestor atua no levantamento € mapeamento dos processos, hoje os sistemas de tecnologia de informagdo visam facilitar a visualizagdo ¢ desenho dos mesmos na geragdo de valor continuo para os subsistemas da organizagio, Sendo esta uma fungio clara e fundamental do gestor de O&M, estes recursos tecnolégicos geram mais agilidade e dinamismo no trabalho do gestor. No que diz respeito ao planejamento de sistemas ¢ seu desenvolvimento, o gestor busca participar na sua definigGo e estruturagdo, buscando o estabelecimento de critérios e suas respectivas solugdes. A modelagem de processos atua na organizagdo € mapeamento do que esta sendo feito e como pode ser melhorado. A documentagdo destes processos ¢ um fator fundamental no desenvolvimento de sistemas j4 que possibilita a interagdo de todos no desenvolvimento do modelo, assim como a adaptago do sistema ao seu objetivo fim. Para Dias e Gazzaneo, 1975; Rezende, 1999, 0 desenvolvimento de projetos, sistemas ou software pode ser dividido em cinco fases, as quais so desmembradas em subfases ¢ cada uma destas subfases gera pelo menos um produto quando de sua elaboragdo. E sio elas: — Estudo preliminar, anteprojeto; = Anilise do sistema atual ou reconhecimento do ambiente; = Projeto légico, ou especificagao do projeto, ou design; = Projeto fisico, ou execugdo, ou implementagao do projeto, ou programagao; = Projeto de implantagdo, ou projeto de disponibilizagao e uso. gestor pode e deve participar de todas estas fases em maior ou menor grau. Em algumas destas etapas 0 gestor apenas fara a aceitagdo, como a etapa de programagdo, enquanto em outras, deve participar ativamente do desenvolvimento, como no caso do levantamento ¢ modificagdo dos processos a serem implementados. Ao analisar estas etapas, percebe-se que o gestor tem competéncia para definir 0 que sera desenvolvido — como os principais objetivos e necessidades a serem atendidos, suas diretrizes ¢ atores envolvidos no processo - de modo interativo ¢ dindmico, resgatando o maior nimero de informagées possiveis. Estas, a partir deste momento passam a ser documentadas através de um fluxo, que se constitui em um pré-desenho do levantamento realizado, integrando, por ABEPRO XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ——<. Porspoctias lbs para a Engenharia de Protucdo eneged meio de ferramentas gerenciais e de tecnologia de informagio, os diversos processos ¢ seus niveis de relagao Apés esta etapa, deve ser feita uma andl .¢ segundo as diretrizes gerenciais para definir se as, demandas so coerentes com os fins do setor/organizagao ¢, se deste modo, sero supridas as necessidades pertinentes ao processo analisado, E feita entéo a modelagem do sistema a ser desenvolvido. Esta modelagem contém fluxos que espelham todos os dados ¢ atores envolvidos em determinado contexto organizacional, bem como os processos a serem implementados pelo software, tal qual foram definidos pelo gestor. Neste ponto sio gerados projetos fisicos como layout de telas, arquivos fisicos, relatérios e a modelagem prévia do sistema © gestor deve alinhar as necessidades levantadas ¢ juntamente com o corpo técnico de Tecnologia (analistas de sistemas, programadores) e as ferramentas tecnolégicas disponiveis no mercado coerentes com os objetivos da organizagao. E exatamente neste ponto do projeto que sio identificadas as divergéncias e contrapontos dos dois lados: usuarios finais e equipe de TI. 4. Estudo de caso: Sistema Foredi Este estudo de caso diz respeito a uma aplicago pratica da insergo do papel do gestor, como Analista de Organizago e Métodos, em um contexto de elaborago de um sistema para submisso de projetos de pesquisa. Esse projeto surgiu como uma demanda solicitada pela FAPESC (Fundagdo de Amparo a Pesquisa e Inovagao do Estado de Santa Catarina) para 0 desenvolvimento de um formulitio para edigdo © submissio de projetos de pesquisa ¢ posteriormente avaliago dos mesmos. © projeto foi estabelecido e desenvolvido em parceria com 0 Instituto Stela, juntamente com o corpo técnico ¢ gerencial do LabTIC. Teve inicio em julho de 2010 e finalizou em maio de 2011 Dente as ages fundamentais de cada ator envolvido na elaboragdo do Foredi, tem-se: — FAPESC: como fonte fomentadora e cliente principal/final; — — Stela: cliente primario e participante do desenvolvimento; ABEPRO XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ——<. Perspect Gobls para a Engen ge Produ eneged = LabTIC: responsével pelo desenvolvimento e aplicagao e suporte para o Foredi; A. claborago e implementagdo do sistema ocorreram por meio de dois ciclos de desenvolv ento: © primeiro com a finalidade de desenvolver o Foredi (Formulario de Submissio de Editais), que teve como objetivo elaborar um formulirio on-line para submissio de projetos de pesquisa. E um segundo momento, que direcionou o desenvolvimento para elaboragdo de um formulétio para avaliagdo dos projetos submetidos, 4.1. Primeiro Ciclo: contato inicial e desenvolvimento lento Para compreensio do que foi desenvolvido inicialmente, € necessario entender o conceito da base utilizada para insergdo do Foredi: a plataforma POLVO. A. plataforma POLVO, desenvolvida pelo LabTIC, & baseada em um modelo de desenvolvimento orientado a médulos, no qual cada problema identificado € planejado modelado para ser solucionado no seu proprio contexto, Cada médulo deve resolver todo 0 problema proposto. Foredi € um dos médulos do POLVO — integrante e externo, pois utiliza a mesma base, porém sem ser voltado ao ensino que & 0 objetivo primério do sistema - utilizado para submissdo de projetos em editais. O Polvo foi utilizado como base, pois ele possui um sistema definido de controle de usuarios através de pap cag Para o criagdo do Foredi, primeira entrega, houve muitos ciclos de desenvolvimento onde foram necessarias inameras reunides para entender a demanda na forma como o cliente a apresentava. A FAPESC como sendo o cliente final desejava atingir 0 objetivo de elaborar um formulério online para submissdo de projetos de pesquisa Contudo a equipe criada pelo Stela e LabTIC era composta por académicos da area de computagao e sistemas de informagio, assim como técnicos ¢ analistas computacionais, que em sua formagao, possuem pouco ou nenhuma especialidade de negociagdo. Logo, o sistema demorou certo tempo até comegar a ser desenvolvido, em razio da demora em diagnosticar ¢ Ievantar os requisitos ¢ atores envolvidos no Foredi XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ——<. Perspoctias Glbsis para a Engenharla de Profucdo eneged Os desenvolvedores nao tinham 0 conhecimento de quem era o cliente (parte negociagao) ¢ comegaram com uma ideia incompleta do problema levantado pela FAPESC. Levava em consideragdo fatores que no eram relevantes ao desenvolvimento, como a forma, contextualizagdo, e impedia a continuidade do fluxo de desenvolvimento. O processo de desenvolvimento se torou longo e demorado, com diversas reunides e ciclos de elaboragio, deixando de ser dinamico ¢ se transformando em algo cansativo ¢ magante. Quando as etapas eram finalizadas, novas regras, que serviam de pré-requisito para o desenvolvimento do sistema, eram inseridas. Em um segundo momento, jé com a intermediagio ¢ colaborago de graduandos em administragdo, 0 proceso tomou-se dinimico e interativo. No segundo ciclo de desenvolvimento (Foredi/Avaliago), os graduandos desempenharam 0 papel de Analista de io tedrica Organizagdo e Métodos, conforme atribuigdes elencadas na revi Uma vez finalizado esta primeira etapa o sistema foi disponibilizado para que os pesquisadores submetessem seus projetos & FAPESC. 4.2. Segundo Ciclo: A etapa de desenvolvimento da avaliagio e integragao do analista de sistema ede O&M Estando 0 Foredi pronto e validado por meio da aplicagdo dos formulitios e seus projetos inseritos pelos pesquisadores, foi dado inicio a segunda etapa de desenvolvimento: o Foredi / Avaliagao, Foi necessirio avaliar os projetos submetidos através de um sistema online, assim como aconteceu na primeira etapa. Utilizando a mesma base, plataforma POLVO, foi feita uma continuagdo do sistema Foredi com um formulério especifico para avaliagao de projetos de pesquisa. © segundo ciclo contou com a integraso estudantes de administragdo a0 grupo de desenvolvedores, que passaram a intermediar a elaboragio e levantamento da demanda e problemitica requerida pela FAPESC, cliente final. Neste ciclo houve envolvimento dos gestores, que trabalharam em contato com o cliente, estabelecendo mais didlogo e aproximagdo com os interesses objetivados para avaliago no 10 ABEPRO XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ——<. Perspect Gobls para a Engen ge Produ eneged Foredi/avaliago. De modo que foi possivel identificar com mais facilidade os critérios de avaliago dos projetos de pesquisa, assim como os pontos criticos do sistema. O desenvolvimento desta segunda etapa do sistema - Foredi/Avaliagio — foi realizado em menor prazo de tempo (cm tomo de dois meses até sua implementagdo). Com poucos ciclos de desenvolvimento, que acabaram sendo concentrados nas etapas de elaboragio da documentagdo de desenho do sistema, Assim, por meio de reunides entre o cliente final ¢ a equipe de desenvolvimento — neste momento envolvendo programadores e gestores — foram levantadas as reais necessidades desta etapa do Foredi/Avaliagdo, Deste modo os gestores passaram a fazer uma anilise critica e analitica da situagdo e da demanda para esta fase de avaliagdo dos projetos de pesquisa. Em um comparativo dos dois modelos de desenvolvimento, um seguindo a dindmica de insergo de um gestor com papel O&M na metodologia de desenvolvimento, € outro envolvendo somente programadores, inlimeras diferengas so percebidas. Como podemos analisar na figura 1: FOREDL FOREDITAVALIAGRO 7 Equipe somerte com progamadores, |~ Equipe composia por pragremadores egesiores: 7 Sem miSWango de gestae: + Intervengie Ge Gesbres no papel de Analisis de Grganzegio © Metados (aM) 7 Tee CTREO EES: + Teri Ge GO REO DET OF: ~—Tnimarcs dels de deservoliment &|- Pouses chlos de desenaliment © fessbask fesnaci: ~Difcil Glagnistico dos teas |~ Diagncslico amamico © aficaz Gos problemas: seni: problemas: + Pouce entandimenta ds damaida do |* Enisnamenis compldo ca demands cliente final dodiente final Figura 1 - Quadro Comparativo de intervengao do gestor em proceso de desenvolvimento, Fonte: 0 autor. Por meio deste quadro comparativo podemos concluir o quio relevante & a participagdo do gestor como analista de O&M no processo de desenvolvimento de um sistema, As variagSes giram em tomo de tempo de diagnéstico, programagdo e mesmo implementagio, O programador, dentre suas atribuigdes ¢ formago, no possui conhecimento de gestio ¢ suas especificagdes, acrescentando um grau de dificuldade, que gera uma lentidio no desenvolvimento, J4 0 gestor que atua nessa area, embora no possua habilidade em Fea XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ——<. Perspoctias Glbss para a Engenharia de Protucdo eneged programagdo, possui um pensamento sistémico e dindmico, tanto em termos gerenciais, como técnicos. 5. Conclusio Alvin Tofller, em “O choque do futuro” (1972), considera que na nova sociedade que devers existir, em um futuro ndo muito distante, 2 ‘des, para acompanhar 0 ambiente organiza turbulento € descontinuo, precisardo ser flexiveis, criativas ¢ inovadoras, portanto, ndo & concebido “administrar, gerenciar, funcionar, decidir” sem 0 uso de sistemas de informagao. Nesse contexto 0 computador surge para que 0 processo de consecugdo de um sistema de informagdo possa ter a agilidade e a confiabilidade necessarias para dele se extrair todo 0 potencial que sistemas desse tipo podem oferecer Desta forma, atingir os objetivos das atividades de O&M com padrdes de terminologia técnica, constincia, economicidade e uniformidade de procedimentos enseja a necessidade de recursos informaticos compativ iS para a produgdo dos instrumentos de racionalizagao previstos. Os equipamentos e softwares bisicos para informatizago das atividades de O&M na atualidade compreendem um campo bastante amplo e diversificado, que deve ser determinado pelo analista de O&M que integram recursos gréficos para claboragio de esquemas, desenhos ¢ textos que auxiliam a modelagem de processos. Desta forma, o profi ional de O&M, sendo ele gerente ou analista, que atuava em algum érgGo na area de TI especificamente, como o desenvolvimento do sistema Foredi estudado, buscava trabalhar de forma sistémica no diagnéstico das reais necessidades do usuario. No que tange o planejamento de sistemas, 0 analista de O&M participa da definigio e estruturagdo dos sistemas, buscando 0 estabelecimento de critérios de informagdo para o conjunto da organizagao, Antes, era 0 analista de O&M que efetuava este papel, hoje, esta fungo estd perdida entre o gestor (usuario) e o analista de sistemas (TI), e acaba nao atingindo com eficdcia nenhum objetivo. Este novo conceito de profissional deve buscar registrar detalhadamente cada componente da estrutura global do sistema, a andlise de fatores considerados como criticos pelo usuario, a claboragZo de um plano de sistemas que seja cocrente com as metas ¢ finalidades da wz ABEPRO XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO ——<. Porspoctias Glbsis para a Engenharia de Proturdo eneged organizagao ¢ o estabelecimento de uma metodologia de atua fator custo-beneficio. Deve-se entender que a participagao do usuario nas definigdes do si ‘ema no significa uma abdicagao do analista de sua responsabilidade no resultado ¢ sucesso do desenvolvimento. Cabe a0 entio denominado Gestor de OSM, com sua formagio inovadora, aliar & sua experigncia 0 conhecimento especifico do usuétio com vistas 4 melhoria dos processos operacionais e estabelecimento de tomada de decisio dos gestores ou lideres do projeto. Referéncias ALBARELLI, Maciel Oswaldo. Organizagio e Métodos: sua relevincia ontem e hoje. Universidade Candido Mendes, tese de pés-graduagdo. Rio. de ‘Janeiro, 2010. _—_Disponivel em: huip//www.avm.edu bridocpdfimonografias publicadas/k212674.paf, Acesso em: 18/04/2015 ARACIO, L. C. G.Organizagio, sistemas ¢ métodos © as modernas ferramentas de gestio organizacional. io Peulo: Atlas, 2001 BPMN, (2007) Pégina oficial da BPMN, disponivel em httpu/vww.bpmn orgl. Acesso em: Outubro, 2012, BIZAGI. BizAgi Process modeler. Disponivel em:

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