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AVALIAAO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D): UMA FUNO EM BUSCA DE RESPOSTAS

BIANOR SCELZA CAVALCANTI Professor do Curso de Mestrado e Diretor da EBAP/FGV.

PALAVRAS-CHAVE: Treinamento e desenvolvimento: avaliao; Treinamento e desenvolvimento: eficcia; Treinamento e desenvolvimento: teoria e prtica.

RESUMO: Este texto reflete sobre indagaes centrais formuladas pelos especialistas de T&D, indicando respostas derivadas de lima abordagem organizacional do problema. Trata a questo da eficcia do treinamento e desemxihnmento discutindo alguns pontos importantes quanto natureza da atividade e sua avaliao. Traa uma reviso das posies bsicas da moderna teoria das organizaes em sua verso sistmico-contingencial. Revela um momento de questionamento em que os quadros terico-conceituais ganham importncia como base de reflexo para orientar uma prtica conseqente C0111 o aperfeioamento do desempenho da [uno de TEiD.
Revista de Administrao de Empresas

APRESENTAO subsidiar discusses estudos referentes ao O presente trabalho foi eescrito tendo em vista terna "Avaliao de T&D".

Seu objetivo maior, de certa forma ambicioso, levar os profissionais de T&D a refletirem, sistematicamente, sobre indagaes centrais que os preocupam e desafiam, indicando, porm, possveis caminhos para que respondam a tais questes. Em sua elaborao, foram adotados alguns pressupostos bsicos que convm esclarecer ao leitor.
Jan.lMar. 1990

So Paulo, 30(1) 17-25

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Em primeiro lugar, esta contribuio privilegia, radicalmente, uma abordagem organizacional do problema. Tenho forte convico de que tal enfoque mais oportuno, quando comparado a outros. Assim seria em relao por exemplo, a um enfoque estritamente econmico, que se limitasse a encontrar respostas tcnicas questo custo/benefcios ou um enfoque tcnico-educacional, que restringisse o mbito da abordagem a uma espcie de mergulho introspectivo da funo de T&D, em si e para si. Em segundo lugar, assumindo meu papel de acadmico-consultor, entendo que, a despeito de um certo preconceito dos prticos da administrao em relao a teorias, exatamente em momentos de questionamento, como este, que os quadros terico-conceituais ganham importncia como base de reflexo e. orientao para uma prtica conseqente, a despeito mesmo de suas limitaes. Finalmente, parti do princpio de que seria proveitoso, para induzir reflexes e discusses, adiantar algumas orientaes prticas, inferidas da reflexo terico-conceitual e de minhas experincias junto a empresas, no obstante o fato de que tais propostas no estejam, ainda, suficientemente discutidas e amadurecidas. Esta , efetivamente, a oportunidade que se apresenta. O trabalho est dividido em quatro itens, cujo contedo passo a expor. O item I, a seguir, contm breves reflexes sobre os porqus da avaliao. No item TI, tratada a questo da eficcia, discutindo-se alguns pontos importantes referentes natureza das atividades de T&D e de sua avaliao. O item III dedicado a uma reviso das proposies bsicas da moderna Teoria das Organizaes, em suas verses sistmica, scio-tcnica e contingencial. O argumento bsico, que motiva essa parte, a convico de que tais desenvolvimentos tericos so relevantes para o diagnstico da funo de T&D em si mesma, em diferentes contextos organizacionais, e para indicar os caminhos das possveis respostas prticas a muitas das questes que os especialistas de T&D hoje se colocam. Um modelo interativo das dimenses organizacionais e suas respectivas variveis fundamental ao desenvolvimento dessa parte. No item IV, busca-se responder s questes prticas, especficas, colocadas pelos especialistas de T&Dl, com base na reflexo terico-conceitual desenvolvida no item anterior. Limitaes de tempo e espao impediram-me de explorar mais intensamente muitos dos esquemas conceituais e idias aqui apresentados. Terei alcanado meu objetivo se conseguir evi18

tar divagaes tericas desarticuladas e se tiver sido suficientemente provocativo para estimular uma reflexo sistemtica sobre os problemas de avaliao de T&D,esboando possveis caminhos para o encontro de solues prticas, a partir de uma tica organizacional mais ampla. I. OS PORQUS DA AVALIAO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO A avaliao do desempenho de pessoas, subsistemas funcionais e organizaes constitui um dos maiores desafios polticos de nossos tempos. No obstante as dificuldades inerentes avaliao de resultados, toma-se impossvel fugir ao problema, por ser ele vital a questes centrais de racionalidade administrativa e justia econmicosocial, cuja soluo bsica para a sobrevivncia de qualquer sistema. A menos que estabelea uma relao apropriada entre contribuintes e retribuies, um sistema produtivo tem seu futuro ameaado, sobretudo em ambincias caracterizadas pela escassez de recursos, dada a inexistncia de um esquema referencial adequado administrao de conflitos. No contexto scio-econmico, no que diz respeito empresa, a questo .consste em identificar e avaliar as contribuies do trabalho de cada trabalhador em particular e do capital de risco, para recompens-las e desenvolv-las. Em relao aos diferentes subsistemas funcionais, dentre eles o de Treinamento e Desenvolvimento dos Recursos Humanos, igualmente importante avaliar sua contribuio efetiva para os resultados empresariais, para que se possam determinar adequadamente seus pesos, especfico e relativo, no contexto da economia poltica da empresa, da resultando as decises de alocao de recursos, determinadoras das possibilidades e limites de sua contribuio atual e futura. No plano econmico maior, cabe a avaliao da prpria empresa, estabelecida pelos mecanismos do mercado, no caso da empresa privada produtiva, e pela conjugao desses mecanismos com outros, de carter poltico, no universo das empresas governamentais. Novamente, aqui, existe relao entre a avaliao dos resultados e o fluxo de insumos que retroalimenta a empresa, de forma a expandir ou restringir possibilidades e limitaes de sua contribuio atual e futura. Torna-se necessrio entender, no entanto, que

1. SENAI-DN. Proposta de Estudo sobre Avaliao de Resultados de Treinamento e Desenvolvimento. Anteprojeto (mimeo),1988.

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esses diferentes sistemas de avaliao so to interdependentes quanto as dimenses a que se referem, sem o que se incorre em simplificaes e/ou extrema severidade nos julgamentos avaliatrios. Faz-se necessrio, tambm, compreender que a atividade de avaliao requer profundo conhecimento de sua natureza e dificuldades, para que seja possvel a concepo de mecanismos de avaliao de treinamento e desenvolvimento mais racionais e justos, tendo em vista a aferio das contribuies, a conseqente designao de recursos para essa rea funcional e a prpria reconcepo contnua das atividades de T&D. 11. EFICCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: NATUREZA DA AVALIAO Qual o resultado desejvel para as aes de T&D? Corno medir o resultado? Corno saber o que produz ou causa o resultado desejvel? natural que confrontados com essas trs questes, os especialistas de T&D se vejam envolvidos em dvidas, perplexidades e incertezas. "Qual o resultado desejvel para as aes de T&D?" Trata-se de uma questo de natureza normativa, subjetiva, que envolve, idealmente, a definio de polticas organizacionais que estabeleam, com clareza, preferncias em relao ao atendimento de mltiplos valores, os quais usualmente, contm algum grau de conflito entre si. Como veremos mais adiante, o fato de que objetivos organizacionais e polticos no estejam claramente definidos, em muitas circunstncias, representa grave desafio para os responsveis pela funo de T&O na empresa. Ao colocar o especialista diante do problema da mensurao de resultados, a segunda pergunta tambm apresenta desafios considerveis. Em ltima anlise, a funo de T&D induzir comportamentos considerados funcionais. Nesse sentido, a aferio de resultdo (outcomes) requer que se comprove a efetiva adoo de comportamento e uso de habilidades e conhecimentos. De outra forma, a avaliao se restringiria ao controle dos out-puts, isto , conhecimentos, habilidades e valores adquiridos, porm no necessariamente postos em prtica. Tal avaliao , evidentemente, de pouca valia para a aferio da relao custo-benefcio do treinamento. Ocorre, porm, que a adoo de padres de comportamentos e o uso efetivo de habilidade e conhecimentos adquiridos resultante, sob o ponto de vista organizacional, da ao estruturante de um

conjunto complexo de dispositivos formais, dentre os quais T&D apenas um. O desafio se constitui em avaliar resultados de T&D,considerando que os padres de comportamento efetivamente adotados so influenciados, tambm, por "sinalizaes" emitidas, no raro contraditoriamente, pela estrutura da empresa, seu sistema de recompensas, normas, estilos de chefia e direo etc. Nesse sentido, faz-se necessria a reformulao da questo "como medir o resultado desejvel?" para que se ponha esse problema fundamental em evidncia, corno na questo a seguir: "Como identificar a parcela exata de contribuio de T&D na configurao de padres de comportamentos, em face das contribuies dos demais elementos estruturantes, de forma a contabilizar xitos e fracassos na induo de comportamentos julgados funcionais?" . A terceira questo, "como podemos saber o que produz ou causa o resultado desejvel?", encontra respostas de carter factual, inspiradas, por exemplo, nas Teorias de Aprendizagem e das Organizaes, alm de todo o conhecimento adquirido em relao s tcnicas instrucionais. Considerando-se a indisponibilidade, comumente observada, de metas e prioridades claramente estabelecidas pela empresa, e as conseqentes limitaes que isso impe avaliao, corno planejar T&0 e conceber adequadamente suas aes? Como enfrentar o desafio da avaliao da funo de T&D, sem aceitar, no entanto, um discurso injusto que reflita viso simplista da questo "investimento vs retorno"? Acredito que a Teoria das Organizaes pode contribuir para a resposta a estas e outras perguntas que angustiam os profissionais de T&D. III. UMA REVISO DAS PROPOSIES BSICAS DA MODERNA TEORIA DAS ORGANIZAES A preocupao fundamental da Teoria Administrativa a obteno de eficcia e eficincia organizacionais. No transcurso do tempo, diversas correntes do pensamento administrativo-organizacional privilegiaram o papel de diferentes variveis e enfoques organizacionais na explicao e predio da eficincia e eficcia das organizaes. Jay Calbraith', discpulo de [ames Thompson', um dos maiores tericos modernos do funconals2. GALBRAITH, Jay. Organization Design. Reading, Mass., Addison-Wesley, 1977. 3. THOMPSON, [ames, Dinmica Organizacional. Rio de Janeiro, McGraw-Hill do Brasil, 1976.

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mo na Teoria Organizacional, proporciona um modelo integrativo daquelas diferentes va-

riveis, tendo em vista esforos prticos de modelagem organizacional, como ilustra a Figura I.

FIGURA 1 -

DIMENSOES ORGANIZACIONAIS

Estratgia Escolha de: domnio objetivos

Forma de organizao Escolha de: diviso do trabalho configurao departamentalizao distribuio do poder horizontal e vertical

metas

Estrutura

diversidade dificuldade variabilidade

Atividades

Tecnologia de informao e processo decisrio

mecanismos de deciso freqncia escopo do banco de dados formalizao

Sistemas de recompensas

Pessoas

treinamento seleo/recrutamento promoo/ transferncia

Integrao dos indivduos Escolha de: recompensa base de promoo estilo de liderana descrio de cargos

Fonte: Adaptado de GALBRAITH, [ay, Op. cit., pp. 30-31.

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o modelo contm as preocupaes dos clssicos com as variveis de "estrutura", para eles determinantes da eficcia e eficincia organizacionais: diviso do trabalho, configurao estrutural, departamentalizao, distribuio do poder e autoridade. O modelo incorpora, ainda, as contribuies dos humanistas tradicionais (Relaes Humanas) e modernos (00) relativas s questes da satisfao e motivao, tais como refletidas nas dimenses organizacionais referentes a "pessoas" e "sistemas de recompensa", ilustradas pelas variveis treinamento, recrutamento/seleo, promoo/transferncia, recompensas, estilos de liderana, descrio e redesenho de cargos (enriquecimento), como tambm o prprio tratamento contingencial das variveis em geral, inclusive as clssicas. Esto presentes, tambm, no modelo, as preocupaes de Simon e do new management com os processos decisrios e informacionais, em contraponto com a mera eficincia no executar, ditada pelos clssicos. Resumidos na idia de "Tecnologia de Informaes e Processo Decisrio", esto presentes os mecanismos de deciso, a freqncia das decises, os bancos de dados, a formalizao no tratamento das informaes. O elemento de integrao do modelo o enfoque sistmico-contingencial, que amarra o comportamento das variveis organizacionais citadas natureza da tarefa (atividade) da organizao, determinada por seu domnio e objetivos. Os dirigentes tomam decises (fazem escolhas) em relao s variveis componentes de cada dimenso citada, modelando, assim, a organizao. Os resultados desse contnuo esforo de modelagem podem ser organizaes eficientes e eficazes ou sistemas fadados ao insucesso. O modelo , por um lado, sistmico-scio-tcnico, pois integra tecnologia (tarefa), estruturas e comportamentos (pessoas) e sistmico-contingencial, pela amarrao normativa natureza da atividade, que estabelece como condio de eficincia e eficcia. So trs, assim, as proposies fundamentais do modelo:
1. as principais variveis organizacionais intimamente interdependentes; so

dimenses "Estrutura", "Informao e Processo Decisrio", "Pessoas" e "Sistemas de Recompensas" .devem atender a critrios de adequao das mesmas - em seu conjunto e compatibilizadas entre si - "tarefa" (atividade) da organizao. Dessa forma, um dado formato organizacional, como, por exemplo,uma estrutura do tipo matricial, concebido para atender as necessidades impostas por um tipo de tarefa com caractersticas especiais, sendo contraproducente seu emprego como elemento estruturante de processos de deciso e execuo pertinentes a outros tipos de tarefa. Por outro lado, torna-se necessrio promover todo tipo de adequao entre os elementos organizacionais. O funcionamento de uma estrutura matricial requer que se desenvolvam valores e comportamentos adequados a seu funcionamento (T&D), sistemas de recompensa coerentes com aquela estrutura e assim por diante, em relao a todas as dimenses organizacionais e suas respectivas variveis. O carter contingencial do modelo reflete os desdobramentos da teoria de sistemas, decorrentes de resultados de pesquisa como aquelas conduzidas por Burns e Stalker' e Lawrence e Lorsh", Tais resultados indicaram que: 1. a garantia de eficincia e eficcia empresariais no reside pura e simplesmente, quer na adoo de um modelo clssico burocrticomecanicista, quer de um modelo orgnico humanista-comportamental:
2. o atendimento de critrios de eficcia e eficincia est associado adequao do mooelo organizacional adotado natureza da atividade da organizao e s relaes desta com o ambiente; 3. eficcia e eficincia esto associadas com o modelo mecanicista, quando a tarefa (atividade) envolve relaes ambientais de certeza, estabilidade, previsibilidade. Quando as condies so de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade, a eficcia e a eficincia organizacionais esto associadas adoo de modelos predominantemente orgnicos; 4. dificilmente encontram-se situaes passveis de aplicao dos modelos em suas formas mais puras. Pode-se falar de organizaes que, como um todo, devem aproximar-se mais
4. BURNS, T & STALKER, G.M. The Management lnnotaiian, Londres, Tavistock, 1961.

2. para que se possa obter eficincia e eficcia organizacionais, indispensvel a obteno de coerncia e compatibilidade na modelagem das diversas variveis organizacionais; 3. as escolhas (decises) dos dirigentes, na formatao das variveis organizacionais referentes s

of

5. LAWRENCE, P. R. e LORSH, j.w Organization and Enoironmen. Boston, Harvard BusinessSchool, 1967.

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deste ou daquele modelo, tendo em vista a natureza de suas atividades e das relaes ambientais que mantm. Em funo, no entanto, de suas subatividades e subsistemas, comum a necessidade de algum grau de diferenciao numa mesma organizao, isto , para serem eficazes e eficientes, certos segmentos de uma mesma organizao necessitam de modelagem mais mecanicista, enquanto outros, mais orgnica; 5. qualquer esforo de modelagem requer, ain-

da, que se considerem alguns elementos adicionais "de calibragem", ou "ajustamento fino" na adoo deste ou daquele modelo. So eles: a dimenso da organizao, o estgio de seu desenvolvimento e o nvel do segmento sob ateno (estratgico- institucional, gerencial ou operacional). O Quadro I ilustra, de forma simplificada, sem considerar os complicadores da "diferenciao" e da "calibragem", a perspectiva contingencial.

QUADRO I : ADEQUAO DO MODELO ORGANIZACIONAL

SITUAO
INCERTEZA, INSTABILIDADE, IMPREVISIBILlDADE RIGIDEZ ADEQUAO

L MECANICISTA ORGNICO

CERTEZA, ESTABILIDADE, PREVISIBILlDADE ADEQUAO LAISSEZ-FAIRE

O alcance da eficcia e da eficincia empresarial, sob o ponto de vista organizacional, portanto, depende: 1) de uma leitura (diagnstico) da situao (natureza da atividade e relaes ambientais); 2) de uma leitura (diagnstico) do modelo organizacional adotado, em suas diferentes dimenses (estrutura, informao e deciso, sistemas de recompensas, pessoas) e respectivas variveis (critrios de departamentalizao, formalizao de processos decisrios, estratgias de treinamento, mecanismo de coordenao etc.), detectando

sua predominncia de concepo: mecanicista ou orgnica; 3) da confirmao ou reconcepo dos modelos organizacionais, no todo ou em parte, tendo em vista sua adequao s situaes diagnosticadas. Chave para a anlise da situao o conceito operacional de "incerteza", que pode ser entendido como a diferena entre a informao (quantidade e qualidade) necessria ao desempenho da atividade e aquela efetivamente disponvel para a organizao antes de seu incio, como demonstra a Figura 11.

FIGURA 11:INCERTEZA DA ATIVIDADE

I
Informao necessria
Fonte: Adaptado de Galbraith, Jay. Op. cit., p. 38.

Grau de incerteza

llntormao

disponvel

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Claro est que, nas atividades sujeitas a graus elevados de incerteza, durante a execuo da tarefa que se busca completar o quadro de informaes necessrio sua realizao, lida-se com fatos e eventos novos, e tomam-se decises, tudo em tempo quase real. Certamente, os mecanismos burocrticos tradicionais, concebidos para as condies de estabilidade e de baixa incerteza, revelam-se inadequados diante daquelas situaes. Finalmente, para concluir este resumo, cabe identificar algumas das principais fontes de incerteza a que esto sujeitos sistemas e subsistemas organizacionais. A seguir, tais fontes so especificadas, com algum comentrio adicional nos casos que no so auto-explicativos: . 1. indisponibilidade, impreciso e falta de clareza da informao; 2. incapacidade de domnio completo das relaes de causa-efeito, fundamentais realizao da atividade. Em certas reas, o domnio das relaes meios-fins, alcanado pelo "estado da arte", insuficiente, como, por exemplo, no campo do tratamento das doenas mentais; 3. falta de consenso em relao aos resultados desejados; 4. indisponibilidade, ou extenso do tempo para obteno de feedback definitivo. Mesmo quando concludas, algumas atividades, por sua natureza, no permitem uma avaliao definitiva e inequvoca dos resultados; e 5. impossibilidade de se conhecer a probabilidade de ocorrncia de eventos relevantes. IV. IMPLICAES DAS PROPOSIES TERICAS PARA O PROBLEMA DE AVALIAO DE T&D Tendo por referncia esse quadro conceitual que nos coloca a moderna Teoria das Organizaes, pode-se vislumbrar, seno respostas, pelo menos orientaes plausveis para uma reviso das questes referentes avaliao de resultados de T&D, tal como formuladas no documento Proposta de Estudo sobre Avaliao de Resultados de Treinamento e Dcsennoloimentir. Em forma de proposies seguem algumas recomendaes, de ordem prtica, inferidas dos desenvolvimentos tericos descritos no item anterior, bem como consideraes adicionais que parecem pertinentes.
1. Em relao ao Planejamento da Empresa vs. Planejamento de T&D.

possvel planejar T&D sem dispor de metas e prioridades claramente estabelecidas pela empresa, desde que se desloque o ponto de referncia dos objetivos para a tarefa (natureza da atividade). Sujeitos a graus de incerteza elevados, natural e at mesmo necessrio que os sistemas organizacionais tenham objetivos e planos genricos e "insuficientemente esclarecedores", quando vistos por uma tica de expectativas burocrticas e mecanicistas. A anlise cuidadosa da natureza da atividade do sistema organizacional e de seus subsistemas , no entanto, um ponto de referncia vlido e suficientemente rico para orientar o esforo de planejamento de T&D. Cabe, ainda, observar que o planejamento, como sistema e funo, uma varivel de modelagem sujeita aos critrios de compatibilizao discutidos anteriormente. Se a natureza da atividade caracterizada por elevado grau de incerteza, e conseqentemente metas e prioridades no podem ser claramente estabelecidas, tanto o planejamento global da organizao quanto o planejamento de T&D, especificamente, devem ser modelados com a organicidade requerida pela situao. H que se usar, por exemplo, tcnicas de planejamento que incorporem a intuio informada (ex.: Delphy) e cenrios alternativos, e conceber cursos de ao flexveis e passveis de reviso durante a execuo do plano. Nesse sentido, to ou mais importante que o plano a existncia de mecanismos de coordenao e deciso capazes de dar conta das excees e dos eventos no previstos, em tempo real.
b) "Como obter respostas questo 'investimento vs. retorno' (custo/benefcio) em Treinamento e Desenvolvimento, tendo em vista a inexistncia de um planejamento empresarial global e a inexistncia de ndices que sirvam de parmetros para () planejamento do treinamento e desenvolvimento?" possvel encontrarem-se respostas, se no globais, pelo menos parciais, questo "investimento vs retorno" (custo/benefcio) em T&D. Novamente, aqui, no se pode, e no se deve, fazer generalizaes fceis, sob pena de se cair na armadilha dos falsos dilemas que conduzem s respostas simplificadoras do tipo tudo ou nada (Ex.: estatizao ou privatizao, corte draconiano de despesas e investimentos vs abertura desenfreada da burra). A questo s pode ser resolvida com a aplicao de critrios, o que requer: 1) anlise intensiva da tarefa e subtarefas; 2) re-

a) "Como planejar T&D sem dispor de metas e prioridades claramente estabelecidas pela empresa?"

6. SENAI-DN. Op. cito

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cursos intersubjetividade e negociao, onde for impossvel maior objetividade. Aqueles segmentos de atividade que seguem uma lgica mais mecanicista, operacional, nos quais os resultados do treinamento so mais dependentes de conhecimentos e habilidades prticas, podem ser mais facilmente tratveis em termos de aferio de custos/benefcios, recorrendose a critrios e ndices de maior objetividade. Por outro lado, existem segmentos de tarefa caracterizados por uma organicidade maior, objetivos e metas mais indefinidos, meios alternativos de execuo, exceo e eventos no previsveis, o que requer maior uso do julgamento, da iniciativa e da criatividade. Nesses casos, conhecimentos e habilidades conceituais fazem-se mais necessrios, assim como valores e comportamentos mais elaborados. Nesse terreno, o conceito de desenvolvimento ganha corpo face ao de treinamento, e a aferio da relao custo/benefcio torna-se mais problemtica dada a prpria natureza da tarefa. A aproximao da objetividade, nesses casos, deve-se dar atravs da intersubjetividade, exercida entre dirigentes e tcnicos da rea e responsveis por T&D, na busca conjunta de critrios, padres e ndices. Nesse ponto, necessrio ter-se em conta a prpria natureza da tarefa de T&D. Quando recorremos ao modelo apresentado na Figura I, e o aplicamos, agora, diretamente ao Subsistema T&D, necessrio darmo-nos conta da natureza orgnica dessa tarefa face s incertezas a que est sujeita. Por outro lado, necessrio explorar ao mximo o controle avaliativo maior que se pode ter nas atividades de treinamento, em comparao com as de desenvolvimento. Tomando a rea como um todo, cabe a seus dirigentes e tcnicos conviver com as ambigidades inerentes sua organicidade maior e fazer esforos para que a "diferenciao" necessria face a outros subsistemas mais mecanicistas seja compreendida e aceita. 2. Em relao s variveis organizacionais restritivas e impulsoras da funo T&D. a) "Qual a estratgia a ser adotada para se obter mais fora poltica na rea de T&D"? A estratgia a ser adotada para se obter mais fora poltica na rea de T&D deve considerar a interdependncia e necessidade de compatibilizao entre as variveis organizacionais, de forma a atender s exigncias impostas pela natureza da atividade. Existem quatro grandes desafios empresariais: o tecnolgico, referente ao produto ou servio prestado bem como aos processos de produo ou prestao de servios; o financeiro, que diz respeito disponibilidade de recursos; o comercial, de in24

terface com a clientela; e o organizacional. Este ltimo, a despeito de sua importncia, o de menor peso poltico nas empresas, em virtude, talvez, da diversidade dos elementos que o compem e dos grupos especializados que lhe dizem respeito. No obstante exista, como j foi apresentada, a necessidade de coerncia e compatibilidade na modelagem das variveis organizacionais, percebe-se um verdadeiro divrcio entre os grupos tcnicos associados ao tratamento de cada unia delas. Planejadores, especialistas de O&M, analistas de Sistemas Informatizados, profissionais de Recursos Humanos (entre eles especialistas em T&D, em Cargos e Salrios (recompensas), em Recrutamento e Seleo, enfim, todas essas categorias no tm procurado desenvolver um quadro conceitual comum, que lhes permita uma ao harmnica e conseqente na definio de uma "poltica organizacional". A ausncia dessa poltica (policy) face existncia de uma poltica de operaes, de uma poltica financeira, e de uma poltica comercial, sempre mais bem definidas, compromete a fora poltica (politics) dos segmentos administrativos em geral, e no apenas do segmento T&D. A busca de uma capacidade maior de influenciar decises estratgicas legtima e deve ser conduzida tendo em vista a adoo do conceito de uma "poltica organizacional" que garanta o atingimento de uma coerncia maior na modelagem das variveis organizacionais. Nesse sentido, a estratgia a ser adotada para obter-se mais fora poltica para a rea de T&D passa, obrigatoriamente, pela aliana com as demais reas de modelagem organizacional (planejamento, O&M, Sistemas Cargos e Salrios, Recrutamento e Seleo), no sentido de desenvolver-se uma linguagem comum, ou seja, um quadro de referncia conceitual compartilhado, capaz de orientar diagnsticos e proposies pertinentes ao desenvolvimento de uma poltica organizacional articulada e conseqente, altura e a servio das demais polticas empresariais. b) "Como praticar a afirmao de que 'cada gerente gerente de RH'?". Deve-se praticar a afirmao de que "cada gerente gerente de RH" compartilhando-se com ele, sistematicamente, diagnsticos da tarefa e do modelo organizacional em vigor e prescries de modelagem corretiva. Uma vez que o modelo organizacional (inclusive T&D) deve estar amarrado tarefa e compatibilizado em suas diversas dimenses e respectivas variveis, importante considerar que o gerente substantivo pea fundamental no diagnstico da tarefa, na interpretao de suas caractersticas e nveis de certeza/incerteza, bem como no diagnstico da capacidade de o modelo organizacional exis-

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tente atender ou no s necessidades de deciso, coordenao e execuo impostas pela tarefa. Cabe, ento, ao gerente, compartilhar com os especialistas a modelagem de estruturas, mecanismos de coordenao, programas de treinamento e desenvolvimento etc., compatibilizados entre si e desenhados para atender s necessidades impostas pela tarefa/atividade. Em termos bem pragmticos, os gerentes de linha devem ser levados a compartilhar responsabilidades na identificao do contedo dos programas de treinamento e desenvolvimento, para as diferentes categorias funcionais sob sua superviso, tendo por base os esforos de diagnsticos da tarefa. Nesse sentido, o gerente um modelador organizacional ( um gerente de RH, de O&M, de Sistemas etc.). 3. Em relao funo avaliao a) "Avaliao de resultados de treinamento vs. avaliao de desempenho funcional". Deve-se privilegiar unta noo mais ampla da funo avaliao, envolvendo os resultados da ao conjunta dos elementos organizacionais. Avaliar atribuir valor, no caso, aos resultados de T&D. Essa avaliao cumpre dois objetivos bsicos: (1) alimentar a remodelagem de T&D; e (2) fornecer elementos F\ua decises de alocao de recursos para a rea. E fundamental, no entanto, ter-se em conta a diferena entre resultados de treinamento e desempenho funcional. T&D podem, efetivamente, influenciar a escolha de comportamentos alternativos e a eficcia dos esforos despendidos por parte do indivduo, determinando assim, em parte, o desempenho. Ao 'lgir sobre as habilidades e sobre a percepo do individuo em relao ao seu prprio papel, por exemplo, T &D est mediando a relao esforo-desempenho. Os comportamentos evocados, no entanto, refletem tambm recompensas extrnsecas e percepes do indivduo em relao a suas expectativas de eqidade. A escolha de comportamentos e, por conseguinte, o desempenho funcional so tambm resultado da intervenincia de fatores relacionados a outras variveis de modelagem (sistema de recompensas, estrutura etc.). Nesse sentido, convm observar que T&D, assim como os demais elementos organizacionais estruturantes. so modelados para induzir comportamentos tidos como funcionais, e inibir a escolha de comportamentos considerados disfuncionais. As inconsistncias de modelagem, no entanto, podem gerar, e efetivamente geram, resultados que se anulam mutuamente. E comum, por exemplo, gerentes e tcnicos participarem de atividades de desenvolvimento gerencial que lhes estimulam a independncia de pensamento e a criatividade. Por

outro lado, (I exerccio da autoridade na organizao d-se de maneira castrativa e os sistemas de recompensa premiam mais a lealdade aos superiores do que a competncia, chegando-se, at mesmo, a punir a competncia criativa. Cabe, assim, a formulao de algumas questes-chave: Por que avaliar o desempenho do funcionrio, ou de uma funo especfica (T&D), quando os estmulos gerados por outras funes, igualmente determinantes do desempenho funcional, no so avaliados? Por que avaliar os resultados de T&D e falar em custo/benefcio da funo, sem que se avalie ou fale das mesmas coisas em relao a estruturas organizacionais, sistemas de recompensa ou recrutamento e seleo? Por que os sistemas de T&D tm quase sempre, formalizada, uma unidade de avaliao e essas outras funes no a tm? Nesse ponto, parece fazer mais sentido enfatizar a avaliao da poltica organizacional, como um todo, a consistncia e apoio mtuo (ou no) dos elementos organizacionais na gerao dos comportamentos exigidos pela tarefa, do que avaliar funes isoladamente, ou, pior ainda, algumas delas, desconsiderando outras que influenciam, igualmente, resultados de desempenho. b) "Como avaliar para se obterem resultados significativos? (Metodologias)". A metodologia de avaliao que parece mais promissora face natureza mais orgnica das tarefas de certos subsistemas funcionais qualitativa, respaldada na intersubjetividade, em boa parJe dos casos. E importante que os profissionais de T&D assumam a natureza de sua tarefa, e com segurana, no permitam que se lhes exijam abordagens, metodologias e critrios conflitantes com a prpria natureza das atividades de sua funo, sujeita, ela mesma, a considerveis graus de incerteza, emanada das diferentes fontes j mencionadas .

ABSTRACT: This paper reilects on central interrogaiions formulated by specialists in T&D providing replies deriocd [rom an organizational approach to the problemIt deals toiih the question of ihe efticiency of training and deoelopmeni by discussing some important poinis relatins; to the nature of the activity and its etaiuaiion. It ouilincs a revision of the basic positions of the modem theory of organizations in its systemicconiingencial oersion. It reveals a questioning moment in which tJzcoretical-conceptual frameworks gain importance as a basis for ref/ection to guide a practice consistcn t with the perfectioning of ihe performance of T&D [unciion. KEY TERMS: Ih1J1ing and development: evaluation; iraining and deoeloument: efticcacy; training and deoelopmeni: theory mui practice.

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