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ENDOMARKETING COMO PLANEJAMENTO DE MARKETING PARA PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS RESUMO Atravs de uma pesquisa bibliogrfica pretendeu-se apresentar

o Endomarketing como ferramenta de planejamento dentro do processo de planejamento estratgico, pois o universo empresarial tem apresentado momentos inusitados, como renovaes tecnolgicas, globalizao, concorrncia acirrada dos diferentes segmentos de mercado. Dentre os desafios enfrentados pelas empresas na busca da sobrevivncia e competitividade, existem fatores estticos e dinmicos voltados s estruturas financeiras e estratgicas que influenciam o destino das empresas, que so: os ndices financeiros, satisfao interna dos colaboradores, a tecnologia, o conhecimento e a qualidade. Sem um conhecimento claro do ambiente cientfico-tecnolgico e mercadolgico ligado aos fatores vinculados s presses para as mudanas, no haveria cumprimento dos objetivos organizacionais do planejamento estratgico de pequenas e mdias empresas. O aprendizado contnuo dentro de uma organizao o impulso que leva a mudana. E hoje, mais do que em qualquer outra poca, a funo mais importante do gerente a de planejar e implementar mudanas nas empresas. O desenvolvimento organizacional deve se dar sempre dentro de uma mudana planejada e no pode se restringir soluo de problemas especficos, conjunturais ou atuais. Atravs de tal desenvolvimento se devem buscar novas aprendizagens e maneiras de enfrentar problemas presentes e futuros, consistindo em um esforo complexo, destinado a mudar a organizao com vistas a melhor adaptar-se s novas conjunturas, tecnologias e necessidades do mundo competitivo contemporneo. Palavras-chaves: Marketing, Endomarketing, Planejamento. 1 INTRODUO O universo empresarial tem apresentado momentos inusitados, como renovaes tecnolgicas, globalizao, concorrncia acirrada dos diferentes segmentos de mercado, entre outros aspectos. Isso tem levado os indivduos a aceitarem as mudanas de forma inovadora, com a aplicao de conhecimentos cientficos na soluo de problemas prticos. Dentre os desafios enfrentados pelas empresas na busca da sobrevivncia e competitividade, existem fatores estticos e dinmicos voltados s estruturas financeiras e estratgicas que influenciam o destino das empresas, que so: os ndices financeiros, a tecnologia, o conhecimento e a qualidade.

Se o ambiente cientfico-tecnolgico e mercadolgico fosse estvel e previsvel, no haveria presses para mudanas, como tambm, se os objetivos organizacionais e individuais fossem integrados, as necessidades de mudanas tambm seriam minimizadas. O aprendizado contnuo dentro de uma organizao o impulso que leva a mudana. E hoje, mais do que em qualquer outra poca, a funo mais importante dos nveis gerenciais a de planejar e implementar mudanas nas empresas. O desenvolvimento organizacional deve se dar sempre dentro de uma mudana planejada e no pode se restringir soluo de problemas especficos, conjunturais ou atuais. Atravs de tal desenvolvimento se devem buscar novas aprendizagens e maneiras de enfrentar problemas presentes e futuros, consistindo em um esforo complexo, destinado a mudar a organizao com vistas a melhor adaptar-se s novas conjunturas, tecnologias e necessidades do mundo competitivo contemporneo. As mudanas sociais, econmicas e polticas ocorridas, tornaram o antigo paradigma organizacional insustentvel. O novo contexto social est preocupado com a implantao de novas tecnologias para a busca da melhoria e excelncia, perseguindo no apenas a eficincia e a eficcia, mas tambm a efetividade, conforme diz Pereira (1999). Para que se possa entender o Endomarketing necessrio compreender primeiramente o Marketing o qual tem sido estabelecido como um dos pilares de atuao e instrumento estimulante das trocas entre quaisquer pessoas e, especialmente nas organizaes, aonde o foco do processo de Marketing vai alm da realizao de transaes encontrando os desejos e necessidades das partes. Devem-se observar fatores como produto/ servio, comunicao, distribuio, preo, satisfao, cliente, consumidor, demanda, sempre tendo em vista a sua sedimentao no mercado, independente do porte da empresa. A tendncia geral dos executivos limitar a estratgia de negcios ao Marketing, julgando que esto atentos ao mercado e descuidando da parte propulsora do sucesso, que so as pessoas na organizao. Esquecem-se tambm de que a organizao como um todo que pode dar timas respostas aos problemas com o mercado. De fato, bens e servios devem ser "vendidos" em primeiro lugar para os colaboradores. O mesmo vale para as campanhas de
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Marketing. Este artigo tem a proposta de desenvolver uma pesquisa bibliogrfica a partir do entendimento do impacto do Endomarketing para o Marketing. 2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 ORGANIZAES No Brasil, o papel poltico, econmico e social das pequenas e mdias empresas ainda mais relevante do que nas naes industrializadas, porque as dimenses continentais de seu territrio e o baixo grau de desenvolvimento de muitas regies fazem com que esses empreendimentos se constituam, em vastas reas do Pas, na nica fonte de emprego ou de ocupao de mo-de-obra e na nica possibilidade de contato com as zonas mais desenvolvidas e de acesso aos bens produzidos nas mesmas. O reconhecimento da importncia das empresas de menor porte, para a vida econmica brasileira, est expresso determinao do art. 179 da Constituio Federal (CF) de 1988, que estabelece a obrigatoriedade do tratamento diferenciado a esses empreendimentos nos campos fiscais, previdencirio e creditcio, procurando assegurar melhores condies para a sua criao e expanso. A partir de 1979, durante o ltimo regime militar, o Governo Brasileiro iniciou "uma poltica de desburocratizao, no s no meio de seu antiquado, viciado e dificultoso sistema de administrao pblica, como tambm no setor privado, para agilizar os organismos econmicos e financeiros" (REQUIO, 1995, p. 59). Com o advento dos blocos econmicos e a insero do Brasil no MERCOSUL, iniciou-se o debate sobre projetos de tratamento isonmico das micros, pequenas e mdias empresas sulistas. Atravs da Lei n 9.317/96, ganha vida o regime tributrio do SIMPLES, que possibilidade de pagamento de diversos tributos mediante nico recolhimento mensal. Evidencia-se a enorme transcendncia que tm as empresas de mdio porte no contexto econmico atual, nesse pas. A importncia desse setor da economia relaciona-se, fundamentalmente, a sua capacidade de criao de empregos e o
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desenvolvimento das prprias regies onde esto inseridas em todos os segmentos sociais. Esta importncia no apenas quantitativa: ressalta-se a sua flexibilidade, sua adaptao ao contexto em permanente transformao e a constatao de que elas constituem-se em autnticas protagonistas do desenvolvimento econmico e social. As empresas de mdio porte podem ser consideradas o ponto de equilbrio econmico do pas, tendo-se em vista estarem em processo de desenvolvimento, saindo do enquadramento de pequena empresa, mas faltando muito caminho a ser trilhado para quem sabe um dia chegar a ser enquadrada como uma grande empresa. Desta forma podem-se consider-las como impulsionadoras da economia dos pases, geradoras de empregos diretos e indiretos, de modo especial em economias emergentes. Se por um lado as grandes empresas possuem respaldos tericos, por outro lado s pequenas empresas tem sido alvo de muitos estudos, ficando uma lacuna, onde esto enquadradas as empresas de mdio porte, que deixaram de possuir privilgios de uma legislao compensatria, de quando eram consideradas empresas pequenas, mas que ainda no possuem estrutura organizacional de uma grande empresa. Apesar disto, vale ressaltar algumas razes notrias que chamam a ateno de estudiosos e pesquisadores, as quais necessitam de estudados mais aprofundados, tais como: a) O nmero destas empresas; b) O crescimento alcanado pelas empresas; c) A quantidade da mo-de-obra empregada pelo setor; d) O elevado nmero de fracassos destas empresas e suas causas. Entretanto, segundo pesquisas citadas por Vieira (1996, p. 68) que de cada cinco novos negcios abertos, quatro quebram logo no primeiro ano e apenas 3% sobram aps cinco anos. Isto, segundo o autor decorre da falta de preparo do empresrio para tocar seu negcio. Para melhorar estes ndices, so necessrias aes que estimulem o crescimento das mdias empresas atravs da sua qualificao e estruturao de maneira a aumentar suas chances de sobrevivncia. Estas aes comeam com a transformao de uma sociedade com postura empreendedora e com conhecimento
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de tcnicas, que lhes permitam gerir, adequadamente, um negcio prprio e obter sucesso. E a postura empreendedora baseada em indivduos que misturam inovao com as melhores prticas de comercializao de novos produtos e servios e que resultam em empresas de crescimento acelerado, como afirma Schumpeter, (1974), onde a prtica do empreendedorismo descrita como a mquina propulsora do desenvolvimento da economia a qual constituda pela inovao trazida o que permite ao sistema econmico renovar-se e progredir constantemente. Mas cabe lembrar que para isso seja efetivado, na sociedade, sem inovao, no h empreendedores, sem investimentos, no h retorno de capital e o capitalismo no se consolida. H necessidade de possuir capacidade que se refere qualificao tcnica e planejamento estruturado do negcio. 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO De acordo com Chandler (1962, p. 391) a estrutura organizacional de uma empresa decorre da sua estratgia, e a cada mudana estratgica, deve seguir-se de uma mudana estrutural que d suporte. Para tanto, este processo necessita de esforo contnuo, ou ainda, pode ser realizado por etapas de ajuste da estrutura estratgia, a fim de assegurar um alto ndice de desempenho organizacional. Este esforo chamado de ajuste. O processo estratgico depende de como a empresa elabora eficientemente suas estratgias, como elas so validadas e implementadas. Desta forma, importante que a empresa observe se o grau de eficcia de uma determinada ao estratgica , de fato, uma ao da habilidade da empresa em escolher a estratgia que seja mais adequada, a fim de que esta potencialize as oportunidades do ambiente e, ao mesmo tempo, minimize os riscos e ameaas para seu desenvolvimento e sobrevivncia. Para otimizar as oportunidades e minimizar os riscos, se faz necessrio, primeiramente que a empresa conhea seus pontos fortes e seus pontos fracos, pois a competncia da mesma para o sucesso do seu planejamento estratgico depende de seus pontos fortes e de sua capacidade em geri-los (BULGACOV, 1997). Desta forma, o planejamento de potencialidades acrescido ao planejamento estratgico.
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Os componentes que se apiam mutuamente para determinarem a potencialidade da empresa, segundo Ansoff; McDonnell (1993, p.41) so: qualificaes e mentalidade dos principais administradores, clima social ou cultural dentro da empresa, estrutura de poder, sistemas e estrutura organizacional e capacidade da administrao geral para o trabalho de gesto. Desta forma pode-se constatar que a ampliao do planejamento de potencialidades ao planejamento estratgico pode ser visto como a primeira diferena significativa entre planejamento estratgico e a administrao da postura estratgica. 2.3 ENDOMARKETING Uma das estratgias das empresas para atender aos clientes internos o emprego do Endomarketing (endo vem do grego e significa ao interior ou movimento para dentro). BRUM (1998, p. 23) define: endomarketing , portanto, marketing para dentro, ou seja, os colaboradores passam a serem tratados como clientes internos, com as mesmas consideraes e benevolncias que as empresas tem para com os seus clientes externos. A empresa deve, efetivamente, treinar e motivar os funcionrios que contatam os clientes e tambm treinar o pessoal de apoio, para que todos ajam como um grupo, proporcionando satisfao ao cliente. Numa primeira aproximao, pode-se dizer que o Endomarketing consiste em aes de Marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover, entre seus colaboradores de todas as reas valores, destinados a servir o cliente. Esta noo de cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento dado aos colaboradores comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa. BEKIN (1995, p. 34) sugere que o Endomarketing consiste em realizar aes de Marketing voltadas para o pblico interno da empresa o primeiro pblico-alvo de qualquer organizao com o fim de promover o relacionamento entre departamentos e funcionrios, bem como compartilhar os valores e objetivos da empresa destinados bem atender aos clientes. Deste modo, surge um processo de coeso e comunicao no ambiente interno. Ainda segundo BEKIN (1995, p. 35):

A funo do endomarketing integralizar a noo de cliente aos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e servios. Em outras palavras, o objetivo do endomarketing consiste em atrair, motivar e reter o cliente interno - os funcionrios - desenvolvendo neles uma orientao para servios, tornando-os mais interessados pelo empreendimento e pelos clientes finais, com a funo de obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo os clientes externos.

Isto significa ver e tratar os colaboradores como clientes, dando-lhes conscincia do objetivo estratgico da empresa: servir ao cliente da melhor maneira possvel. Para BEKIN, (1995, p. 22), a utilizao das ferramentas de Marketing no ambiente interno, mesmo voltado por excelncia para o ambiente externo, passa a exercer nas empresas funes de descoberta e interpretao das necessidades e desejos do consumidor para as especificaes de produto e servios. Esta noo de cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento dado aos colaboradores comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa. Este comprometimento passa pela adeso aos valores e objetivos da empresa por meio do Endomarketing e pressupe o trabalho em equipe, num contexto marcado pela cooperao e pela integrao dos vrios setores da empresa. Vale a pena dizer tambm, de modo preliminar, que o Endomarketing trabalha em grande parte com o instrumental fornecido pelo prprio Marketing. A sua utilizao justifica-se pelo efeito direto na satisfao dos clientes externos, alm do aumento da produtividade em virtude de seu bem-estar. BEKIN (1995, p. 35) ainda afirma, que as atividades do Endomarketing esto baseadas em um processo nico com fases distintas. Esse seria um processo de motivao, valorizao e comprometimento do colaborador. Segundo BRUM (1998, p. 37):
Vivemos o fim da revoluo e a era da reinveno, da mudana pacfica. Isso significa que somente num clima favorvel possvel gerar novas idias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimenses sociais. Os cenrios de mudana so muitos e, por entender que o que quebra uma empresa no propriamente a mudana, mas a incapacidade das pessoas em adequar-se a ela, muitos empresrios est preocupados em estabelecer um clima organizacional favorvel, em que os funcionrios os ajudem a fazer o que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver.

No Brasil, o Endomarketing surgiu junto ao segmento industrial, quando as empresas quiseram se mostrar com mais competncia que os Sindicatos na comunicao com os funcionrios. Aos poucos, o Endomarketing saiu dos muros das indstrias, focando a relao capital/ trabalho, de forma a tornar-se mais uma

arma na luta pela conquista e conservao do cliente, pois o perfeito atendimento passou a ser entendido como uma atitude positiva, oriunda de um colaborador igualmente positivo. (Brum 2000). O colaborador necessita de educao, carinho e ateno, e a organizao deve prepar-lo e inform-lo para que este possa se tornar uma pessoa criativa e feliz, sendo capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente externo. Para BRUM (1998, p. 40) "isso significa mostrar o que est sendo mudado, porque est sendo mudado e como isso reflete no mercado". Ou seja, alm de mostrar claramente aos colaboradores o que acontece internamente, a situao externa deve se fazer presente em todas as explicaes. Grnroos (1995) defende que um Programa de Endomarketing estabelece um forte componente de comunicao integrada, que deve estabelecer as bases de relacionamento interpessoal, desenvolvendo de forma positiva a alta estima das pessoas; facilitar a prtica da empatia e da afetividade; consolidando a base cultural estabelecida, bem como acelerando qualitativamente a sinergia do comprometimento e valorizao do ser humano e trabalhar com a motivao psicolgica e material, gerando desafios individuais e coletivos, incentivando a distribuio de recompensas em funo dos resultados obtidos. Alguns fatores podem determinar o sucesso ou o fracasso de um programa de Endomarketing, e devem ser levados em considerao no momento em que todos os esforos estiverem sendo planejados. Dentre eles, segundo BRUM (1998, p. 54) observa-se: a valorizao da cultura da empresa, que abrange valores, crenas e comportamentos que permeiam a empresa. As empresas tm culturas diferentes exatamente porque so constitudas por seres humanos que so diferentes. Tem-se o Endomarketing como um processo educativo, sendo o produto da comunicao interna a informao e o treinamento uma forma de se transmitir informao e conhecimento. Assim sendo, o treinamento um dos mais importantes instrumentos de Endomarketing. Instrumentos que encantem o pblico interno, onde os profissionais que tm sob sua responsabilidade o desenvolvimento do programa de Endomarketing devem administrar sua criatividade e incentivo de ser quase um "produtor de Hollywood", identificando grandes idias e buscando os recursos necessrios para que os
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instrumentos criados consigam encantar o pblico interno. Informao como responsabilidade da empresa, sendo esta trabalhada pelo Endomarketing para que ela contribua de forma que os objetivos e as metas globais da empresa sejam alcanados com a participao dos colaboradores, as mensagens devem ser simples, curtas e claras e, por esta razo, a linguagem tem como compromisso o de ficar na cabea e no corao dos colaboradores, atravs da construo de um significado para as suas certezas e expectativas. No Endomarketing a viso deve ser de longo prazo com aes de curto prazo, uma vez que as informaes so decorrentes de decises e fatos do dia-a-dia, o que determina a necessidade de um planejamento estrutural, conceitual e criativo. (Brum, 1998). 3 OPINIO CRTICA Em face aos grandes desafios enfrentados pelas empresas de pequeno e mdio porte lutando pela sua sobrevivncia e competitividade, tendo em vista os diferentes fatores a que esto sujeitos, faz-se necessrio formatao de equipes comprometidas com a empresa, onde cada colaborador compreenda os limites entre os objetivos pessoais e os objetivos da empresa, e que consiga alinh-los de forma a que os objetivos da organizao venham em primeiro lugar para que os seus objetivos pessoais possam ser conquistados a partir do atingimento dos objetivos empresariais. BOGMANN, (2002, p. 40), O marketing interno enfatiza a importncia dos clientes internos - funcionrios ou departamentos de uma empresa cujos empregos dependem do trabalho de outros funcionrios ou departamentos. Assim, uma pessoa que processa um pedido para uma pea de equipamento o cliente interno do vendedor que realizou a venda, assim como a pessoa que comprou o produto o cliente externo do vendedor. Os colaboradores devem olhar para os seus companheiros de trabalho como clientes internos. Desse modo, ficam motivados a entregar a seus colegas mercadorias e servios da mais alta qualidade. Eles desejam ajudar seus companheiros a executar melhor a sua tarefa e a agregar mais valor ao processo de marketing.
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Segundo Kotler (1993) os conceitos que fundamentam o planejamento estratgico emergiram nos anos 70 como resultado de uma sucesso de crises que impactaram a indstria americana, tais como: crise de energia, inflao atingindo 2 (dois) dgitos, estagnao econmica, concorrncia japonesa vitoriosa e fim da reserva de mercado em setores-chave da indstria. Assim sendo as empresas precisaram procurar novas formas de planejar suas aes, de forma que as ajudasse a selecionar e a organizar os negcios de maneira saudvel, mesmo se ocorressem eventos inesperados. Surgiu ento, o planejamento estratgico, uma das ferramentas de gesto mais difundidas e aprimoradas na contemporaneidade. Portanto, a partir da reviso bibliogrfica desenvolvida percebeu-se que h necessidade atual das empresas independente de serem de pequeno ou mdio porte em investirem nos seus clientes internos, para que estes possam atuar de forma diferenciada no atendimento dos seus clientes externos, numa viso clara de aes empreendedoras de fato. Buscando novas aprendizagens para enfrentar problemas presentes e futuros, consistindo em um esforo complexo, destinado a mudar a organizao com vistas a melhor adaptarem-se s novas conjunturas, tecnologias e necessidades do mundo competitivo contemporneo. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANSOFF, H.I.; MCDONNEL, E.J. Implantando a administrao estratgica. Trad. Antnio Zoratto Sanvicente, Guilherme Ary Plonky. 2. Ed. So Paulo: Atlas, 1993. BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995. BRUM, A. M. Endomarketing como estratgia de gesto: encante seu cliente interno. Porto Alegre: L&PM, 1998. BULGACOV, S. Contedo e processo estratgico: estudo comparativo de casos na indstria alimentcia do Paran. Tese do curso de Ps-Graduao da EAESPSFGV, 1997. CERQUEIRA, W. Endomarketing: educao e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. CHANDLER JR, A.D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the
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Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962. GRNROOS, C. Marketing: gerenciamento e servios - a competio na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. PEREIRA, M. J. L. B. Na Cova dos Lees: O Consultor como Facilitador do Processo Decisrio Empresarial. So Paulo: Makron Books, 1999. REQUIO, R. Curso de direito comercial. V. 1. So Paulo: Saraiva, 1995.

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