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MODELO DE PORTER E ANLISE SWOT

ESTRATGIAS DE NEGCIO
RESUMO: Atualmente, torna-se imprescindvel avaliar o comportamento das organizaes em relao s foras competitivas do mercado, identificando a posio competitiva no sector em que atua. Ao efetuar-se esta avaliao recorre-se a instrumentos capazes de perceber as caractersticas internas organizacionais e o ambiente externo. Estes instrumentos apiam a tomada de deciso, reduzindo a incidncia de erros devidos a aes mal planeadas. O modelo SWOT um desses instrumentos, que faz a combinao de foras e fraquezas de uma organizao com as oportunidades e ameaas provenientes do mercado. O Modelo das Cinco Foras de Porter utilizado para elaborar uma anlise competitiva da empresa. Recorrendo a estes modelos de anlise estratgica, criam-se as condies para traar uma eficiente estratgia de negcio.

1. INTRODUO
No conjunto da estratgia global de uma empresa, a Anlise Estratgica cobre a parte referente ao diagnstico e a avaliao estratgica. A sua avaliao deve atender plausibilidade e consistncia dos componentes, e ponderar a interao entre a envolvente externa (macro ambiente e ambiente competitivo) e interna (vantagens competitivas e sua sustentabilidade). este o objetivo da anlise estratgica enquanto componente do Planejamento Estratgico. As etapas de aplicao da anlise estratgica em projetos de investimento passam pelos seguintes passos: 1.Definio da misso e objetivos estratgicos da empresa: determinar os parmetros de orientao dos esforos a exercer para atingir os objetivos pretendidos. 2.Anlise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaas que as foras do ambiente representam para a empresa e como que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaas. Esta anlise feita ao nvel do macro ambiente, ou seja, o nvel exterior que afeta todas as indstrias, e ao nvel do segmento de mercado ou do ambiente competitivo, que diz respeito a todos os intervenientes prximos e tratado pela Anlise de Porter; 3.Anlise interna: implica a determinao das competncias da empresa, que em certas circunstncias se traduzem em pontos fortes (em comparao com os concorrentes) e a definio dos seus pontos fracos que limitam as suas hipteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente; 4.Anlise SWOT: esta anlise recapitula e reapresenta o material das etapas anteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens de desvantagens inter nas (foras e fraquezas) com os fatores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaas), no sentido de gerar valor; 5.Estratgia de negcio: face ao precedente, pretende definir como ter sucesso em relao concorrncia, ao longo do tempo, atravs da liderana de custos (mais baixos que a concorrncia), diferenciao (obteno de produtos de valor superior ao da concorrncia) e foco (seleo de um segmento limitado de clientes); 6.Implementao: colocar em ao as estratgias desenvolvidas para obter os benefcios da realizao da anlise estratgica. Estes passos constituem um processo cclico corrido de modo iterativo at consistncia global, e no de uma seqncia unidirecional.

2. AMBIENTE COMPETITIVO ANLISE DE PORTER


A livre concorrncia conduz maximizao da mais-valia do consumidor e da mais valia social. Contudo, o ponto de vista de investimentos o do produtor, cuja mais-valia minimizada nestas condies, uma vez que a situao ideal para este a inversa, a de um monoplio no regulado. A atratividade de um investimento est assim inversamente relacionada com a intensidade das foras competitivas. Desde o incio da dcada de oitenta, que a anlise que se tornou dominante neste contexto segue o modelo de Porter.

Este modelo tambm aplicado a empresas com vrios negcios, implicando estratgias diferentes, onde se torna necessrio formular estratgias para cada uma das diferentes unidades de negcios, as quais devem ser coerentes e consistentes com a estratgia global da empresa. Mas enquanto na formulao da estratgia global da organizao, se coloca o problema do equilbrio na distribuio e afetao dos recursos globais disponveis, o que pode passar por desinvestir num negcio j existente ou entrar num novo, ao nvel da unidade estratgica de negcios, a questo fundamental determinar como competir num determinado sector de atividade. Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir num determinado segmento estratgico, ou indstria (terminologia adotada por Porter), deve decidir a sua estratgia, com base no conhecimento da estrutura do sector de atividade em que compete e na perfeita identificao dos clientes alvo.

2.1. Biografia de Michael Porter

Economista e professor norte-americano, Michael Porter nasceu em 1947, em Ann Harbour, no estado de Michigan. Licenciou-se em Engenharia Mecnica e Aeroespacial na Universidade de Princeton, detm um MBA e um doutoramento em Economia Empresarial, ambos da Harvard Business School, instituio onde se tornou professor com apenas 26 anos. Em termos profissionais ainda de destacar o seu papel como conselheiro e consultor a nvel da estratgia de empresas norte-americanas, internacionais e ainda de pases diversos, entre os quais Portugal, alm de ter um papel ativo na poltica econmica dos EUA. Os principais desenvolvimentos atribudos a Porter situam-se a trs nveis fundamentais: anlise da atratividade das indstrias, fontes genricas de vantagens competitivas e vantagens competitivas entre naes. Ao nvel da anlise da atratividade das indstrias, Porter criou o denominado modelo das cinco foras, que tem como objetivo a explicao das razes para o grau de atratividade de uma indstria a longo prazo, que segundo esse modelo, resulta da ao em conjunto de cinco fatores: potencial de novas entradas, presso de produtos substitutos, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidade entre concorrentes atuais. As principais obras de Porter so Competitive Strategy-Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), Competitive Advantage (1985), Competition in

Global Industries (1986), The Competitive Advantage of Nations (1990), StrategySeeking and Securing Competitive Advantage (1991), Strategy and the Internet (2001).

2.2. Modelo das 5 Foras de Porter


A caracterizao de uma indstria, do ponto de vista estratgico, efetua-se pela caracterizao dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa indstria, da sua evoluo e das relaes que se estabelecem entre eles. Porter aponta 5 fatores, a que chama as 5 foras competitivas: a rivalidade entre empresas concorrentes, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes, a ameaa de entrada de novos concorrentes e a ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos. Este modelo apresenta um notvel dinamismo na caracterizao de uma indstria.

Figura 2: Modelo das 5 foras de Michael Porter

O ponto relativo rivalidade na indstria consiste na anlise interna ao sector, s oportunidades e ameaas que lhe so inerentes. No poder negocial dos fornecedores e dos clientes pretende-se proceder a uma anlise externa relacionada com o sector, que conjugada com a anlise do ponto anterior explica o sistema de valor atualmente existente na atividade da indstria. Nos pontos restantes pretende-se fazer uma anlise

externa, no relacionada atualmente com o sector, e que conjugada com o primeiro ponto evidencia as ameaas e oportunidades futuras da indstria. As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades situao da indstria, a qual caracterizada pelo peso relativo das cinco variveis descritas. O posicionamento do negcio, ou seja, a forma como o cliente v o produto em relao concorrncia em termos de qualidade e preo, pode levar a empresa a concorrer com base em preos reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou, pelo contrrio, em preos mais elevados pela via da diferenciao, isto se o cliente estiver disposto a pagar mais por um produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor, por achar que melhor satisfaz as suas necessidades. O conceito de valor fulcral nesta anlise, porque representa o montante que os clientes esto dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou servio com as caractersticas que melhor satisfaam as suas necessidades. Recorde-se que a anlise de Porter no deve ser encarada de modo geral e abstrato, mas dirigida para uma deciso de investimento concreta, por uma empresa especfica, com horizonte temporal e momento de deciso determinado, relativa a um negcio especfico num contexto geogrfico bem definido. Para uma empresa que vai entrar num novo negcio, a preocupao essencial como ultrapassar as barreiras entrada, e como, posteriormente, criar barreiras entrada de concorrentes adicionais. Obviamente, o ponto de vista distinto para empresas j no mercado. Mas mesmo aqui, o ponto de vista de uma empresa presente em todos os segmentos de mercado ser diferente de uma pequena concorrente com ao limitada a um nicho. Desde que a orientao e anlise por empresa e deciso sejam claras e consistentes, este modelo de anlise robusto em termos de definies. Assim se o negcio for definido de modo restrito, ter-se- concorrncia directa e limitada, mas ameaas elevadas de entrada e/ou produtos substitutos, passando-se o inverso se o negcio for definido de modo muito geral. 2.2.1. Rivalidade das empresas na indstria (entre os concorrentes diretos) A rivalidade resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir diretamente sobre as clientelas, atravs de medidas agressivas de captao em curto prazo dessas clientelas. Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um conjunto de interaes que deterioram a rentabilidade da indstria. Em geral, a rivalidade, ou presso competitiva, entre concorrentes diretos mais elevada quando: - o nmero de concorrentes elevado e o seu poder semelhante; - a indstria tem crescimento baixo; - existem custos fixos ou de armazenamento elevados; - os produtos dos diferentes concorrentes so pouco diferenciados entre si e/ou os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos; - concorrentes com estratgias, objetivos e culturas heterogneas; - existem barreiras sada importantes (fecho/fim do empreendimento);

Uma grande rivalidade numa indstria influenciada pela gesto direta dos concorrentes em disputa, no entanto as principais causas so objetivas e geralmente exteriores vontade e capacidade de gesto das empresas.

O principal elemento concorrencial o esmagamento das margens, atravs do persistente corte nos preos e do aumento de descontos de quantidade. 2.2.2. Poder negocial dos fornecedores O conceito de fornecedor designa aqui fonte de inputs de qualquer tipo, sendo o seu poder potencialmente elevado quando: - existe um nmero reduzido de fornecedores; - no existem produtos substitutos para o nosso input; - os compradores desta indstria so pouco importantes para os fornecedores; - os produtos fornecidos so muito importantes para o comprador; - custos elevados na mudana de fornecedor. Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um importante fator de estrangulamento rentabilidade da indstria, sendo um parmetro restritivo da sua atratividade, tornando-se indispensvel estudar os fatores que o determinam. Estes se agrupam em resultantes do processo tecnolgico e em conseqncias externas indstria.

Os principais elementos de negociao so o produto e a entrega, devido ao peso decisivo no preo final e a exclusividade por parte do fornecedor. 2.2.3. Poder negocial dos clientes uma situao simtrica do poder relativo dos fornecedores, considerando-se que o poder dos clientes em geral elevado quando: - a indstria cliente mais concentrada que a dos seus fornecedores; - as compras so feitas em grandes volumes; - os produtos adquiridos tm baixa diferenciao (o poder dos clientes aumenta); - os clientes detm muita informao sobre alternativas de mercado; - os clientes tm alta sensibilidade ao preo do produto adquirido. O poder negocial dos clientes no depende apenas de causas objetivas, relacionadas com o ponto anterior, h um outro fator de relevncia primordial, a maior ou menor vontade do cliente em fazer exercer o seu poder, ou seja, em fazer uma escolha mais criteriosa e freqente do seu fornecedor, evitando a lealdade. Sobre esta vontade atua a sua sensibilidade ao preo, por isso, analisar os determinantes do poder negocial do cliente, estudar sobretudo os determinantes de uma maior ou menor sensibilidade ao preo.

As empresas tm a possibilidade de escolher os seus clientes atravs da segmentao de marketing, com o objetivo de selecionar clientes menos poderosos, isto , menos sensveis ao preo. Portanto, uma via de segmentao criteriosa da clientela preservando objetivos de autonomia a longo prazo, pode ser muito eficaz, quer quanto economia, como rentabilidade. Ento, o principal elemento de negociao o preo, direto e indireto, devido ao peso decisivo no leque de clientes e facilidade de substituio no mercado. 2.2.4. Ameaa de entrada de novos concorrentes Este ponto provavelmente o mais crtico, refletindo a natureza dos fatores competitivos fundamentais do negcio, assumindo, no essencial, barreiras entrada de novos concorrentes na indstria. Engloba desde fatores ligados a custos, a fatores de valor superior, como a diferenciao: - economia de escala e curva de experincia; - economia de gama (partilha de recursos); - diferenciao dos produtos; - requisitos de capital; - custos de mudana de fornecedor por parte dos clientes; - acesso a canais de distribuio; - desvantagens de custo independentes da escala. A entrada de novos concorrentes na indstria ir ter efeito imediato, diminuindo a procura disponvel para os concorrentes instalados e conseqentemente aumentando o nvel de rivalidade.

A inovao tecnolgica pode ser o fator decisivo do novo concorrente para agir sobre a nova indstria, pois um novo processo tecnolgico, quer de produo, quer de comercializao, pode tornar obsoletas as barreiras de entrada criadas por ou na indstria e inverter as condies determinantes de retaliao. Os principais elementos de entrada so os fatores: acessvel e imitvel, devido inexistncia de barreiras entrada e atratividade presente ou esperada. 2.2.5. Ameaa de produtos substitutos A existncia de produtos substitutos deve ser considerada dentro do horizonte temporal do projeto de investimento e os produtos substitutos devem ser considerados sob pontos de vista do cliente, e no sob o ponto de vista da indstria. Todas as indstrias esto sob presso de produtos ou servios substitutos, o que constitui uma limitao rentabilidade da indstria tanto no curto como no mdio prazo. Sendo assim, uma maior presso de substitutos conduz a que a atratividade da indstria diminua.

Os fatores da maior ou menor presso de substitutos dependem do estdio de evoluo da indstria produtora de substitutos e do comportamento habitual do consumidor. Os principais elementos de entrada de substitutos so as novas tecnologias e novos conceitos, pela substituio de tecnologia e conceitos ultrapassados, o que conduz a potencialidades de aumento de margens.

3. ANLISE SWOT
Os tempos esto incertos para os negcios em todo o mundo. Se uma reflexo estratgica sempre foi importante, atualmente so vrios os fatores que fazem com que se tenha tornado imprescindvel a qualquer negcio. O aumento da exigncia dos clientes e a sua pouca fidelizao assim como o clima de desacelerao econmica so s alguns exemplos. assim essencial dar muita ateno anlise da empresa no seu meio envolvente. Basicamente, uma anlise SWOT permite fazer isto mesmo. Esta anlise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School. O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicas Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Assim, a anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma organizao e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posio estratgica num determinado momento, tanto a nvel interno como externo (forma como a organizao se relaciona com o seu meio envolvente).

3.1. Anlise Externa


No que respeita anlise externa no mbito da anlise SWOT, que tem como objetivo a identificao das principais oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats) que num determinado momento se colocam perante a organizao, pode dizer-se que a sua importncia est associada necessidade de, dentro do possvel, os gestores e outros responsveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou menor impacto futuro nessa mesma organizao. A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: - Ambiente geral ou Macro ambiente: nvel exterior que afeta todas as indstrias, embora de modo diferenciado; - Ambiente da indstria ou Competitivo: que diz respeito a todos os intervenientes prximos e tratado na anlise de Porter. Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle da organizao podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuao. As mudanas no ambiente externo, sempre afetam de maneira homognea todas as organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afetadas. Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante.

3.2. Anlise Interna


Em termos de anlise interna, a anlise SWOT prope a identificao dos principais pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organizao num determinado momento. Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaas). Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorizado permanentemente. A importncia da identificao das foras e das fraquezas particularmente importante para os aspectos mais diretamente relacionados com os fatores crticos de sucesso da organizao em causa. tambm importante referir que a considerao de uma determinada caracterstica da empresa como fora ou fraqueza sempre relativa e potencialmente altervel, designadamente na medida em que se podem verificar ao longo do tempo alteraes importantes ao nvel da concorrncia e do seu comportamento. A correta listagem das suas foras e fraquezas d organizao elementos importantes no que se refere sua orientao estratgica, que tender

naturalmente a tirar o maior partido possvel das foras e a minorar ao mximo as fraquezas.

3.3. Como fazer a anlise SWOT


A anlise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da anlise interna e externa, por forma a que o diagnstico que dela resulta seja fivel e constitua uma fonte de informao e suporte adequada s necessidades da gesto estratgica, que se ocupa das decises que vo no fundo delinear o futuro a mdio e longo prazo da organizao. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de atuao definidas por ns. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa anlise, devemos destac-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significa que no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos monitorizlo, procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente, e evitar as ameaas enquanto for possvel.

3.4. Matriz SWOT


Consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa no mercado atravs do recurso a uma matriz de dois eixos, cada um dos quais composto por duas variaes:

Esta matriz sugere a escolha bvia das estratgias que conduzem maximizao das oportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e minimizao das ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos da empresa. A anlise SWOT deve ser, tanto quanto possvel, dinmica e permanente. Alem da anlise da situao atual, importante confront-la com a situao no passado, a sua evoluo, a situao prevista e sua evoluo futura.

3.5 Como transformar uma ameaa em oportunidade


Uma ameaa, portanto um fator externo que pode vir a afetar o funcionamento da empresa, no necessariamente uma m notcia. De fato, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo fato (como por exemplo, imposies legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um benefcio real. O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaa quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da empresa. Normalmente so as empresas maiores que tm mais capacidade para reagir de forma positiva s constantes ameaas que se colocam. No entanto, muitas pequenas e mdias empresas tambm podem ganhar neste jogo. Assim, quais as condies para que uma ameaa possa ser transformada em oportunidade?

A empresa tem que possuir viso estratgica para avaliar corretamente as ameaas como sendo oportunidades escondidas; A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder executar as alteraes necessrias (por exemplo, o lanamento de um novo produto); Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem tambm ter visto a oportunidade latente.

4. ESTRATGIAS DE NEGCIO
De acordo com Porter, o objetivo de uma estratgia dotar a empresa de uma posio favorvel numa indstria, de modo que ela se possa defender melhor dos seus concorrentes. Este define estratgia como o meio empregado ou o caminho determinado pela empresa para atingir o seu objetivo: ser competitiva e destacar-se frente aos seus concorrentes e consumidores. Para se definir uma estratgia, fundamental que ela esteja em consonncia com os produtos, mercados, clientes e dentro do contexto dos negcios da empresa. Da interao desses elementos, surgem possibilidades para que a empresa seja competitiva, concentrando esforos para a adoo de estratgias que reduzam os custos de produo, diferenciem os produtos e/ou possibilitem segmentar o mercado. Os mtodos utilizados para superar os concorrentes ao enfrentar foras competitivas numa indstria so:

Liderana de custos baseia-se na obteno de custos mais baixos que a concorrncia, utilizando a eficincia como fator fundamental. Diferenciao baseia-se na obteno de produtos de valor superior ao da concorrncia, porque diferentes, e utiliza qualidade, inovao e intimidade com os clientes, ou uma combinao deles, como fatores fundamentais. Foco baseia-se na seleo de um segmento limitado de clientes, que se consegue servir melhor que a concorrncia, em diferenciao ou eficincia. uma estratgia tpica de pequenas empresas.

Tero de ser explicitadas quais as estratgias de negcio dominantes em que os investimentos se devero integrar, os seus fundamentos, e a sua evoluo ao longo do tempo. A falta de uma viso clara da estratgia pode conduzir perda de vantagens competitivas fundamentais. Se, por exemplo, os clientes-alvo pretendem moda e estilo, a estratgia dominante consistir numa diferenciao por esses fatores, e o design, desenvolvimento, flexibilidade e velocidade sero essenciais. Se a opo for por os preos baixos, o que implica liderana de custos, a estratgia ser bem distinta. A evoluo ao longo do tempo no menos importante: por exemplo, certos nichos nos quais se baseia uma estratgia de foco podem desaparecer, absorvidos pela evoluo da zona central de mercado; e a diferenciao deixa de o ser quando se torna num requisito mnimo da indstria, medida que esta e os mercados correspondentes amadurecem.

5. CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho apresenta um conjunto de ferramentas estratgicas, com o intuito de auxiliar as organizaes na obteno de um melhor posicionamento e projeo no mercado, onde a competitividade cresce diariamente. Estas ferramentas so aperfeioadas de acordo com as mudanas que ocorrem, no s nas organizaes, como tambm no ambiente em que esto inseridas. A sua utilizao visa aind orientar a a

organizao na sua envolvente. Cabe aos administradores a percepo de como utilizar estas ferramentas da melhor forma possvel, para que os resultados estejam de acordo com o esperado pela a organizao.

6. BIBLIOGRAFIA
[1] Lopes dos Santos, F., Estratgia e Competitividade, 1990, pp. 25-53 [2] Oliveira Soares, J. et al, Anlise Estratgica, Avaliao de Projetos de Investimento na ptica Empresarial, 1999, pp. 95-123 [3] Teixeira, S., Planejamento, Gesto das Organizaes, 2005, pp. 49-69. [4] http://www.leighbureau.com/speaker_documents.asp?view=photograph&id=129 [5] Diciopdia 2005, 2004 Porto Editora, Ltda. [6] Goldschmidt, A., Anlise SWOT na captao de recursos avaliao de oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos, retirado de: http://integracao.fgvsp.br/ano6/06/financiadores.htm [7] Como fazer uma anlise SWOT da sua empresa, retirado de: http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_39755 -341097-View_429,00.html [8] Anlise SWOT, retirado de: www.notapositiva.com [9] Barbosa da Silva, C., Design e Estratgias Competitivas, retirado de https://portal.fucapi.br/tec/imagens/revistas/023_028_design_e_estrategias_competi tivas_SEG.pdf

Links teis:
http://books.google.com http://www.iapmei.pt http://executivos.online.pt Modelo de Porter: http://www.anpad.org.br http://www.scielo.br Anlise SWOT: http://www.ipa.univ.pt http://ee.dcg.eg.iscte.pt http://www.pmelink.pt/pmelink http://pme.aeportugal.pt http://www.uniweb.pt/uniweb/Analise_SWOT_ITSY.xls Estratgias de negcio: http://www.administradores.com.br http://www.janelanaweb.com