Você está na página 1de 85

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS CCT DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

RODRIGO RAMOS PIAS

PROPOSTA DE IMPLANTAO DE SISTEMA DE GESTO OPERACIONAL INTEGRADO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE SEGURANA PATRIMONIAL

Trabalho de Graduao apresentado Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC como requisito para obteno do ttulo de Engenheiro de Produo e Sistemas. Orientador: Nilson Campos

JOINVILLE SC 2010

RODRIGO RAMOS PIAS

PROPOSTA DE IMPLANTAO DE SISTEMA DE GESTO OPERACIONAL INTEGRADO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE SEGURANA PATRIMONIAL

Trabalho de concluso de curso aprovado como requisito para obteno do ttulo de Bacharel no curso de Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC.

BANCA EXAMINADORA

Orientador:

________________________________________________ Professor Nilson Campos, Mestre. Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC

Membro:

________________________________________________ Professor Adalberto Jos Tavares Vieira, Dr. Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC

Membro:

________________________________________________ Professor Gerson Volney Lagemann, Mestre. Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC

Joinville, 24 de Maio de 2010

Dedico este trabalho ao meu grande amor, Agnes Pizzi, que esteve comigo em todas as conquistas nos ltimos anos. A minha filha e meus pais, que forneceram todo o amor e suporte necessrio para a concluso desta minha etapa na vida. Obrigado!! Os amos muito.

RODRIGO RAMOS PIAS

PROPOSTA DE IMPLANTAO DE SISTEMA DE GESTO OPERACIONAL INTEGRADO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE SEGURANA PATRIMONIAL

RESUMO

Empresas que se destacam em seus segmentos, cada vez mais, fazem uso de tecnologia para atingir seus objetivos, implantando sistemas gerenciais, mantendo seu pessoal e processos em constante aperfeioamento. O mercado exige novas solues, e estas, requerem maior velocidade de atuao, por parte das empresas. Algumas destas, ainda insistem em manter mtodos de gesto que no prezam pela qualidade, controle e organizao. Estas empresas, que relutam em organizar de modo prtico e eficiente sua infraestrutura e operaes, aumentam suas probabilidades de estagnao ou falncia, pois seus concorrentes buscam sempre aumentar sua participao no mercado. Este trabalho realiza um levantamento das necessidades e deficincias da empresa estudada em questo, propondo um sistema integrado de gesto para todos os setores da organizao. A pesquisa mostra que a atual falta de integrao dos dados da empresa e a indisponibilidade destas informaes de modo mais dinmico, pela ausncia de um sistema de gesto, servem de obstculo a um planejamento mais preciso e realizao de anlises mais complexas do cenrio no qual a empresa est inserida. Em muitas empresas, estas restries dificultam a elaborao de um planejamento, pois com a ausncia de informaes precisas, aes corretivas mais efetivas tornam-se muito mais difceis de serem tomadas. Com as informaes aqui colocadas, verifica-se a importncia de se utilizar este tipo de sistema, de modo a proporcionar melhores resultados e velocidade nas operaes da organizao, gerando base slida para o desenvolvimento de estratgias competitivas de mdio e de longo prazo, alm de melhor estruturar os processos da empresa.

PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento, Controle, Organizao, Integrao.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Etapas bsicas de um sistema de informao .......................................... 20 Figura 2 Fundamentos dos Sistemas de Informao .............................................. 21 Figura 3 Modelo Geral do SIG................................................................................ 26 Figura 4 - Cinco foras competitivas ......................................................................... 39 Figura 5 - reas de atuao do PMBOK ................................................................... 43 Figura 6 - Ciclo PDCA. .............................................................................................. 53 Figura 7- Organograma da Brasil Sul ........................................................................ 59 Figura 8 - Modelo atual de troca de informaes ...................................................... 64

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Evoluo do Conceito de Qualidade ........................................................ 51 Tabela 2 - Matriz Prioridade - Critrios ...................................................................... 56 Tabela 3 Matriz de Prioridade Gravidade\Urgncia\Tendncia\Estratgico .......... 65 Tabela 4 Cronograma de Atividades e Responsabilidades .................................... 70

LISTA DE ABREVIATURAS

TI - Tecnologia da Informao SIG - Sistema Integrado de Gesto SI - Sistemas de Informao PGD Programa Gerador de Demanda GESP Gesto Eletrnica de Segurana Privada GUT Tabela de priorizao de itens (Gravidade,Urgncia,Prioridade) PMBOK - Guide to the Project Management Body of Knowledge PDCA Ciclo PDCA Planejar, Fazer, Verificar Resultados e Agir Corretivamente. CCQ Crculos de Controle da Qualidade KAIZEN Princpio de Melhoria Contnua dos Processos TQM Gesto da Qualidade Total CNV Carteira Nacional de Vigilante 5S Ferramenta da Qualidade - Metodologia para organizao de ambientes 5W2H Lista de Verificao - Ferramenta da Qualidade para determinar (O que ser feito?; Porque?; Onde?; Quando?; Por quem?; Como? e Quanto custar?)

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 11 1.1 APRESENTAO DO TEMA .............................................................................. 12 1.2 OBJETIVO GERAL.............................................................................................. 13 1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................... 13 1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 14 1.5 DELIMITAO DA PESQUISA ........................................................................... 15 1.6 METODOLOGIA .................................................................................................. 15 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 16 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 17 2.1 A INFORMAO E O CONHECIMENTO ........................................................... 17 2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO ...................................................................... 18 2.3 SISTEMAS DE INFORMAO ........................................................................... 19 2.3.1 Componentes e Processos .............................................................................. 19 2.4 SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAIS .................................................... 21 2.4.1 Suporte Funcional ............................................................................................ 22 2.4.2 Suporte Deciso ............................................................................................ 23 2.4.3 Suporte Estratgico .......................................................................................... 23 2.4.3.1 Anlise e Controle de Processos Internos ..................................................... 23 2.4.3.2 Foco e Competncia no Processo Principal da Empresa. ............................. 24 2.4.3.3 Tecnologias Auxiliares................................................................................... 24 2.4.4 Premissas dos Sistemas Gerenciais ................................................................ 25 2.4.5 Benefcios......................................................................................................... 27 2.5 GESTO DA INFORMAO .............................................................................. 28 2.5.1 O Conhecimento............................................................................................... 28 2.5.2 Gerao do Conhecimento ............................................................................... 29 2.5.3 A Transferncia do Conhecimento ................................................................... 31 2.5.4 Tecnologias para Gesto do Conhecimento .................................................... 31 2.6 ADMINISTRAO............................................................................................... 32 2.7 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................................................... 35

2.8 ESTRATGIA COMPETITIVA ........................................................................... 37 2.8.1 Definio e Diviso ........................................................................................... 37 a) Escopo Competitivo de Atuao ........................................................................... 38 b) Vantagem Competitiva....... ................................................................................... 38 2.8.2 Vantagem Competitiva - Liderana de Custo ................................................... 38 2.8.3 Vantagem Competitiva - Diferenciao ............................................................ 38 2.8.4 Vantagem Competitiva - Enfoque ..................................................................... 39 2.9 PESQUISA DE MERCADO (INTERNA) .............................................................. 40 2.9.1 Fontes de Informao ....................................................................................... 41 2.10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................. 42 2.10.1 PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge) .................. 43 2.10.1.1 Gerenciamento da Integrao ..................................................................... 44 2.10.1.2 Gerenciamento de Escopo .......................................................................... 45 2.10.1.3 Gerenciamento de Tempo ........................................................................... 46 2.10.1.4 Gerenciamento de Custos ........................................................................... 46 2.10.1.5 Gerenciamento da Qualidade ...................................................................... 47 2.10.1.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos ..................................................... 47 2.10.1.7 Gerenciamento das Comunicaes ............................................................. 48 2.10.1.8 Gerenciamento de Riscos ........................................................................... 48 2.10.1.9 Gerenciamento das Aquisies ................................................................... 48 2.10.2 A Importncia do Gerenciamento de Projeto .................................................. 48 2.10.2.1 Principais Causas de Fracassos em Projetos ............................................. 49 2.10.2.2 Definindo o Sucesso de um Projeto ............................................................ 49 2.11 A QUALIDADE GESTO E FERRAMENTAS ................................................ 50 2.11.1 A Evoluo da Qualidade ............................................................................... 51 2.11.2 TQM Gesto da Qualidade Total ................................................................ 52 2.11.3 O Ciclo PDCA ................................................................................................ 52 2.11.4 Ferramentas da Qualidade ............................................................................. 54 2.11.4.1 Mapeamento do Processo ........................................................................... 54 2.11.4.2 Brainstorming: Tempestade Cerebral .......................................................... 54 2.11.4.3 Matriz de Prioridade .................................................................................... 55 3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 57 4 PROPOSTA DE IMPLANTAO ......................................................................... 58 4.1 A EMPRESA ....................................................................................................... 58 4.2 MISSO DA BRASIL SUL SEGURANA ......................................................... 59 4.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA........................................... 59 4.4 ANLISE DO CENRIO ATUAL ........................................................................ 60 4.5 PROCESSOS GERENCIAIS DA EMPRESA (MATRIZ) .................................... 61 4.5.1 Controle de Documentao (Empresa) ............................................................ 61 4.5.2 Controle de Pessoal ......................................................................................... 61 4.5.3 Controle de Armas e Munies ........................................................................ 62 4.5.4 Controle Patrimonial ......................................................................................... 62 4.5.5 Controle de Frota.............................................................................................. 63

4.5.6 Sistema GESP (Gesto Eletrnica de Segurana Privada) ............................. 63 4.5.7 Modelo Atual de Operao Interna ................................................................... 63 4.6 A PESQUISA ....................................................................................................... 64 4.6.1 Descrio ......................................................................................................... 65 4.6.2 Resultados da Pesquisa ................................................................................... 66 4.7 SISTEMA GESOPER .......................................................................................... 67 4.7.1 Principais Funcionalidades ............................................................................... 67 4.8 PREMISSAS PARA IMPLANTAO .................................................................. 68 4.9 RECURSOS ENVOLVIDOS PERFIL NECESSRIO ....................................... 69 4.10 CRONOGRAMA DE IMPLANTAO ............................................................... 69 4.11 CUSTOS DO PROJETO - INVESTIMENTOS ................................................... 71 4.12 ANLISE DE RISCO ......................................................................................... 72 4.13 ANLISE DE RETORNO .................................................................................. 73 5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 76 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 78

1 INTRODUO

A permanncia de uma empresa prestadora de servios no mercado est diretamente relacionada ao desenvolvimento de um planejamento estratgico adequado e a qualidade de sua gesto, pois segundo Porter (1989), a empresa pode claramente melhorar ou desgastar sua posio dentro do mercado, atravs de sua escolha estratgica. Seguindo esta linha de raciocnio, conclumos que, com um melhor planejamento e gesto, possvel administrar os recursos de forma mais eficiente alm de melhor estruturar quaisquer melhorias que sejam necessrias empresa. Conforme Porter (1989), produtos a um custo mais baixo ou benefcios ao consumidor que justifiquem os preos, configuram vantagens competitivas, que determinaro o fracasso ou sucesso da organizao. Fatores como infraestrutura de apoio das operaes, gesto de pessoas, mtodos ou sistemas automatizados que melhorem a eficincia e diminuam os custos, colaboram diretamente para a gerao de diferenciais competitivos em relao concorrncia, proporcionando empresa, poder de atuao superior no mercado. As organizaes que por algum motivo, no possuam estes fatores, se encontram em desvantagem perante o mercado, permanecendo travadas em seu progresso e muitas vezes, atuando em nichos especficos e pouco rentveis. Com o aumento da complexidade e velocidade das operaes com as quais as organizaes tm trabalhado, de extrema importncia adoo de sistemas informatizados que as auxiliem nestas funes, liberando funcionrios para operaes mais estratgicas, de maior valor agregado e menos repetitivo, alm de proporcionar um controle geral muito mais preciso e dinmico.
11

Segundo Obrien (2004), sistemas e tecnologias de informao se tornaram componentes essenciais quando se pretende alcanar o sucesso da empresa, constituindo importante campo de estudo para as reas de administrao e gerenciamento de empresas, alm de papel vital e ampliador dos negcios. O presente trabalho tem como objetivo identificar os atuais problemas da organizao e, aps mape-los, diagnosticar as possveis solues e sugerir a melhor estratgia para soluo dos problemas encontrados. A metodologia utilizada para elaborao deste trabalho foi uma pesquisa terica e um questionrio aplicado junto diretoria e gerncia da organizao, a fim de identificar os objetivos anteriormente descritos.

1.1 APRESENTAO DO TEMA

Esta proposta de implantao de sistema integrado de gesto tem como um dos seus objetivos, pesquisar internamente a organizao, a fim de identificar restries na execuo dos servios gerenciais e operacionais, e baseado nisto, sugerir solues prticas, existentes no mercado. Ser realizado um levantamento dos benefcios e riscos que a sua implementao trar empresa, alm dos custos envolvidos no projeto. Esta soluo dever ser capaz de oferecer as funcionalidades requeridas para a execuo das funes operacionais da empresa, fornecer feedback instantneo para as reas administrativa, financeira, estratgica e operacional. Reduzir ou eliminar operaes repetitivas e desnecessrias, a fim de aumentar o tempo disponvel dos funcionrios para operaes mais produtivas e reduzir os atuais prazos para a execuo dos servios. A busca por solues capazes de melhorar a eficincia da organizao como um todo, deve ser constante, pois toda e qualquer empresa que procura acompanhar as necessidades do mercado, precisa desenvolver-se internamente, melhorando seus processos e anulando suas deficincias.

12

Analisando a situao neste aspecto, a identificao de restries no fluxo de informaes da empresa, de extrema necessidade, devendo neste caso, responder s seguintes questes:

Quais so os problemas existentes na organizao, que exigem como

soluo, a adoo de um sistema integrado de gesto operacional? Estes problemas poderiam ser resolvidos apenas aplicando mtodos de

organizao e melhoria contnua, como o 5S ou KAISEN?

1.2 OBJETIVO GERAL

Apresentar proposta de implantao de um sistema de gesto integrada que atenda as necessidades dos setores operacional e administrativo de uma empresa do ramo de segurana patrimonial.

1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos deste trabalho so apresentados a seguir:

Pesquisar e identificar deficincias nos processos de gerenciamento

operacional e administrativo; Levantar as funcionalidades do sistema proposto e verificar se atende as

necessidades da empresa; e Levantar os custos e prazos para a implementao da soluo escolhida.

13

1.4 JUSTIFICATIVA

Com a alta competitividade a nvel mundial e diversificao existente de negcios, que aumentam rapidamente sua complexidade e dinmica, temos um aumento gradativo das atividades de gerenciamento e monitoramento de processos, com o objetivo de obter respostas, formular aes e reaes s mais diversas situaes que a empresa possa atravessar, procurando realizar estes processos sempre com o menor tempo e custo. Segundo Slack (2002), mesmo as operaes mais eficientes e produtivas de uma empresa devero se aprimorar, pois a concorrncia tambm o far. Os sistemas de informao, nesses ltimos 60 anos, saram dos meios fsicos, para os eletrnicos, atingindo um nvel to alto de desenvolvimento e integrao, que passaram a proporcionar uma poderosa capacidade de

processamento e anlise, em quaisquer reas que necessitassem de preciso e velocidade. Esta ferramenta, ao se tornar mais acessvel ao pblico, passou a figurar como item necessrio para que empresas as utilizassem com o propsito de melhor administrar seus negcios, de modo competitivo e racional, tendo em mos, como forma de balancear suas decises, todas as variveis que pudessem afetar seu desempenho, concentradas agora, por meio de um software que armazenasse e processasse os dados dos diversos setores da organizao. Segundo Rebouas (2002), o problema no gerar informao, mas sim, quais informaes so importantes e como devem ser integradas, pois as informaes ficam dispersas dentro da empresa, e assim, exigem grande esforo para localiz-las e integr-las. Atualmente a implantao de um sistema integrado de gesto empresarial contribui para o controle de processos, melhorias na qualidade dos servios, reduo de trabalhos repetitivos, com conseqente aumento do desempenho e lucro, alm de possibilitar alta competitividade da organizao perante a concorrncia. Mesmo com todos os benefcios citados anteriormente, ainda existem resistncias quanto sua necessidade, sendo um dos principais desafios da
14

pequena e mdia empresa, a dvida quanto ao custo x beneficio que estes sistemas podem trazer ao negcio, e quais ferramentas e metodologias sero capazes de auxili-los no processo de tomada de deciso para o alcance de suas metas individuais e empresariais. Entre alguns dos objetivos desta proposta, est o de esclarecer dvidas e fornecer informaes que comprovem sua utilidade a qualquer organizao, que optando pela utilizao destes sistemas, tero grande vantagem em relao s empresas que no o adotarem. Porm, deve-se ressaltar que tais sistemas devem estar corretamente alinhados com os objetivos da organizao, sendo constantemente e corretamente alimentados por novos dados e informaes, alm de fornecer treinamento apropriado aos seus usurios.

1.5 DELIMITAO DA PESQUISA

Esta pesquisa foi elaborada com o intuito de prover um cenrio, com a utilizao do SIG, para a integrao das informaes dos diversos setores da empresa, mais especificamente o operacional e o administrativo. A implementao deste sistema, tem como objetivo de reduzir operaes repetitivas, como atualizao de planilhas em diversos locais, e disponibilizar estas informaes de forma rpida e dinmica, permitindo a anlise de resultados e elaborao de um planejamento estratgico para a empresa.

1.6 METODOLOGIA

O presente trabalho pode ser classificado, do ponto de vista de Gil (1991), como pesquisa exploratria e bibliogrfica, pois possui como objetivo, adquirir maior
15

compreenso sobre o assunto, encontrar solues para os problemas identificados e necessidade de se localizar em literatura impressa, embasamento que fundamente esta proposta de melhoria.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho contm cinco captulos, onde no primeiro deles, ser contextualizado o propsito do trabalho, com apresentao do tema, objetivos e objetivos especficos, justificativa para sua execuo, delimitao da pesquisa, metodologia e sua estrutura de desenvolvimento. No captulo 2, temos a definio e fundamentao de todos os assuntos tratados na proposta, que sero abordados em 10 etapas distintas, sendo os seguintes assuntos: Este trabalho est dividido em cinco captulos, sendo que, o primeiro, constitui uma introduo, apresentao do tema, objetivos a serem atingidos, justificativa para a realizao do trabalho, delimitao sobre o assunto, metodologia e estrutura da pesquisa. O segundo captulo est subdividido em 10 subcaptulos, onde esto descritos, o conceito de informao, tecnologia da informao e seus componentes bsicos, sistemas de informao, sistemas de informao gerencial, gesto da informao, administrao, planejamento estratgico, estratgia competitiva,

pesquisa de mercado e gerenciamento de projetos. O terceiro captulo descreve a metodologia utilizada na pesquisa, aplicada na empresa. No quarto captulo esta disposta a proposta de implantao do sistema integrado. O quinto captulo apresenta a concluso do trabalho, em que possvel observar os resultados das anlises efetuadas, assim como tambm a concluso geral referente ao assunto. E por ultimo, a referncia bibliogrfica da pesquisa.
16

2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo tem como objetivo apresentar a fundamentao terica sobre sistemas de informao, sistemas integrados de gesto, ferramentas da qualidade e gerenciamento de projetos, para um melhor desenvolvimento da proposta.

2.1 A INFORMAO E O CONHECIMENTO

Sobre os dados, diferentemente da informao, Rebouas, (2002, p. 36), o define como qualquer elemento em forma bruta, que neste estado no conduz a uma compreenso sobre determinado fato ou situao. Segundo Davenport (1998), os dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, que fazem referncia a um determinado evento. Estes dados descrevem apenas parte daquilo que ocorreu, no fornecendo nenhum tipo de interpretao e nem base sustentvel para a tomada de ao. Ento, o que a informao? Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises. (REBOUAS, 2002, p. 36). Conforme Davenport (1998), a informao pode ser definida como um conjunto de nmeros, palavras, medies, observaes em estado bruto, que depois de agrupados e organizados represente qualitativamente e/ou quantitativamente modificaes no conhecimento a respeito do objeto em estudo, para a pessoa ou sistema que as recebe. Sendo assim, de fundamental importncia, definir o sentido e propsito da informao, para que esta possa ser utilizada de modo eficiente e eficaz, para quaisquer objetivos, que dela dependam, para ser ter sucesso.
17

Segundo Davenport (1998), por mais primrio que deva soar, de extrema importncia evidenciar que informao e conhecimento no so sinnimos, devendo em muitos casos, o sucesso ou fracasso de uma organizao correta identificao de qual deles a empresa necessita e o que possvel fazer com cada um deles. O conhecimento e demais assuntos, sero abordados nos prximos captulos, complementando ainda mais a noo que o leitor deve adquirir, antes que possa concluir por si s, as utilidades e aplicaes que um sistema pode assumir dentro de uma empresa. Para um melhor entendimento sobre o conceito de informao e conhecimento, no captulo seguinte, estudaremos como os sistemas operam estes conceitos.

2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO

A Tecnologia da Informao (TI) pode ser definida tecnicamente como um conjunto de componentes, que baseados em recursos computacionais que coleta, processa, armazena e distribui informaes a fim de apoiar e direcionar as tomadas de decises (VICO MAAS, 2000). A Tecnologia da Informao tem papel importante no sucesso das organizaes. O ambiente empresarial muda continuamente, tornando-se mais complexo e menos previsvel, cada vez mais dependente de informao e de toda a infraestrutura tecnolgica. Estas empresas buscam melhores condies de infraestrutura e melhor

preparo tecnolgico, sempre visando manter altas as suas chances de permanecer em operao, dentro de um mercado altamente competitivo. Segundo Vico Maas (2000, p. 01) A informao fundamental para a empresa moderna. por meio dela que se consegue ter uma situao de vantagem diante da concorrncia. Para Turban, Reinart e Potter (2005), tecnologia da informao o conjunto de recursos de informao de uma organizao, seus usurios, gerncia e supervisores. Inclui-se tambm a infraestrutura de TI e todos os outros sistemas de informao em uma organizao.
18

A TI tem como principal benefcio a capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informaes e dados importantes para a gesto da empresa. No captulo seguinte iremos abordar como a tecnologia da informao pode ser utilizada para propsitos especficos, adquirindo e agregando valor dentro de uma organizao.

2.3 SISTEMAS DE INFORMAO Segundo Rebouas (2002 p. 23) Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Para Rezende e Abreu (2000), um sistema de informao, pode ser definido como a transformao dos dados em informaes, que sero utilizadas na estrutura decisria da organizao, o que proporciona suporte administrativo para otimizao dos processos, visando resultados traados. Basicamente um sistema de informao consiste em pessoas, mquinas e/ou mtodos organizados de forma a coletar, armazenar, processar, transmitir e disseminar dados e informaes para quem as solicita. Pode ser ento definido como todo sistema utilizado para processar e prover informaes para qualquer finalidade. Um sistema de informao constitudo de vrios componentes, cada um realizando a funo para a qual foi construdo, que sero explicados no captulo a seguir.

2.3.1 Componentes e Processos

Para Rebouas, (2002), um processo significa que um conjunto de atividades executado sequencialmente, apresentando correlao entre si, para atender a objetivos pr-definidos, de forma que satisfaa totalmente as necessidades dos clientes externos e internos da organizao, alm de atividades capazes de agregar valor para o cliente.
19

Basicamente, segundo Rebouas (2002), os componentes de um sistema utilizado em TI, so:

Objetivo - a finalidade ou propsito ao qual o sistema se baseia. Estes propsitos podem ser os mesmos do usurio ou para o qual o sistema foi criado. Entrada de dados - Informaes obtidas no ambiente, que includas no sistema, serviro de matria-prima para a operao ou processo, o qual ir gerar dados de sada, que devero, aps anlise, estar correlacionados com os objetivos estabelecidos. Processamento - Consiste na transformao dos dados de entrada, em um produto, servio ou resultado, conforme regras pr-estabelecidas pelos objetivos e variveis do ambiente. Na figura 1, podemos visualizar as etapas de um SI.

REALIMENTAO DE INFORMAES (FEEDBACK)

DADOS BRUTOS

ENTRADA NO SISTEMA

SISTEMA ONDE OCORRE O PROCESSAMENTO

SADA DO SISTEMA

INFORMAES

Figura 1 - Etapas bsicas de um sistema de informao Fonte: Rebouas, 2002

Sada dos dados - a apresentao dos dados modificados pelo processamento, executado pelo sistema. o resultado para as quais se uniram objetivos, atributos e relaes do sistema, coerentes com os objetivos do sistema. Controle e anlise dos dados - Este processo serve para verificar se os dados de sada do sistema esto coerentes com os objetivos definidos, se esto ou no
20

dentro de padres requeridos e se h a necessidade de correes nos processos executados no ambiente. Retroalimentao o retorno ao sistema de informaes provenientes do processamento anterior, servindo de referncia para correes nos processamentos posteriores. Esta realimentao um processo de controle do sistema de modo que o torne autorregulador. Na figura 2, podemos verificar os fundamentos constituintes de um sistema de informao.

Figura 2 Fundamentos dos Sistemas de Informao Fonte: James OBrien Sistemas de Informao

No captulo seguinte, veremos como um sistema de informao pode ser aplicado a uma empresa, colaborando para o seu gerenciamento e administrao.

2.4 SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAIS

Segundo Rebouas, (2002), um sistema de informao gerencial pode ser definido como um sistema onde pessoas,
21

equipamentos,

procedimentos,

documentos e comunicao interagem entre si, coletando, validando, executando, processando, transformando, armazenando, recuperado e apresentando dados e informaes para uso no planejamento, oramento, contabilidade, controle e outros processos gerenciais que sero utilizados para vrios propsitos administrativos. Estes sistemas de processamento de informaes tornam-se gerenciais, quando sua finalidade se sobrepe orientao para processamento de transaes em favor de uma orientao para tomada de decises gerenciais. Enfim, os sistemas de informao gerencial, possuem o propsito de acumular e integrar informaes a respeito do que se desejar ter controle, e fornecer dados organizados a respeito deste, a fim de possibilitar uma viso mais ampla da situao e suporte a decises mais precisas. A seguir, teremos a descrio dos tipos de objetivos aos quais os sistemas de informao gerencial se destinam.

2.4.1 Suporte Funcional

Basicamente, estes sistemas, so utilizados para operaes de suporte aos processos e operaes da empresa. Estes processos normalmente incluem aquisio, registro, armazenamento e processamento de dados, tornando estes processos menos repetitivos, mais geis e padronizados alm de gerar um histrico de suas atividades, para posterior anlise pela gerncia. Segundo Rebouas (2002), entre algumas das funes de suporte deste tipo de sistema, podemos destacar:

Identificao da estrutura mais adequada de capital; Controle de prazos e rotao de valores; Controle e eliminao de perdas de produo; Otimizao dos sistemas de controle administrativo, contbil, apurao e custos; Estudo e identificao das necessidades de mercado; e Controle e anlise detalhados de cada mercado e cliente.
22

2.4.2 Suporte Deciso

Nesta etapa, j como suporte ao planejamento e desenvolvimento das decises, o SIG permite ao gestor, imaginar cenrios alternativos para a empresa e dispor de dados e ferramentas, para prever seu comportamento neste novo ambiente, possibilitando definir quais aes tomar e suas contingncias, evitando assumir riscos muito altos para o negcio. Para Rebouas (2002), os sistemas de informao atuam como geradores de informaes para que sejam tomadas as decises empresariais, contribuindo para a eficcia do executivo no exerccio das funes de planejamento, organizao, direo e controle na gesto de empresas.

2.4.3 Suporte Estratgico

Na funo estratgica, o SIG ajuda em um posicionamento da empresa perante a concorrncia e demais fatores internos e externos, de modo a possibilitar que se destaque com diferenciais superiores e vantagens competitivas. Para Rebouas (2002), a nvel estratgico, podemos destacar a anlise de todos os fatores externos, possibilitando a identificao de oportunidades e ameaas; Anlise para conseqente determinao da misso, propsitos atuais e potenciais, bem como das grandes orientaes estratgicas. Entre os nveis de anlise estratgica, para uma organizao atualmente, podemos citar:

2.4.3.1 Anlise e Controle de Processos Internos

A anlise e controle dos processos internos da organizao propiciam ao gestor, controle quase que absoluto sobre custos de operao e desempenho da organizao, possibilitando definir se a empresa est acima ou abaixo da mdia do mercado onde atua e se h a necessidade de correes.

23

Destacam-se neste nvel, ferramentas que propiciem reduo de custos, maior controle sobre dados operacionais, relatrios gerenciais, que permitam vrios nveis de avaliao.

2.4.3.2 Foco e Competncia no Processo Principal da Empresa.

Empresas que se destacam, possuem funes desempenhadas de modo superior que a concorrncia, proporcionando uma vantagem competitiva perante as outras. Nestas funes, normalmente os processos atingem elevado grau de evoluo e complexidade, dificultando qualquer tipo de reproduo, se tornando nico e superior a qualquer outro semelhante. Com a atual velocidade em que tm ocorrido os avanos tecnolgicos, surgindo novas tcnicas, tecnologias e sistemas em poucos meses, necessrio que toda a organizao esteja em constante atualizao, permanecendo em alerta ao rumo que o mercado assume a cada momento. E para que esteja em condies de responder de forma consistente e gil s intempries do mercado, manter total controle sobre seus processos e informaes. Segundo Porter (1989, p. 9), a base fundamental do desempenho acima da mdia e a longo prazo a vantagem competitiva sustentvel.

2.4.3.3 Tecnologias Auxiliares

Com a introduo de sistemas de informao estratgicos, na dcada de 90, em grande parte devido evoluo da gesto estratgica, realizada pelos acadmicos Michael Porter e J. Barney, entre outros, a vantagem competitiva se tornou assunto de relativa frequncia no contexto da gesto das empresas, passando com o tempo, a fazer parte das ferramentas utilizadas na gesto destas empresas. Atualmente, estes sistemas de informao, constituem parcialmente ou integralmente as ferramentas necessrias para proporcionar os nveis de gerenciamento e controle das organizaes mais aptas, e em muitos casos, tambm fazem parte das vantagens competitivas.
24

E para que estes sistemas possam ser implementados e trabalhem de forma sincronizada e alinhada com as necessidades da organizao, necessrio identificar quais as necessidades da empresa, em termos de dados a coletar e informaes a disponibilizar, alm dos tipos de controles necessrios aos diversos setores desta organizao, passando a agregar valor, somente aps isso. Segundo (Rebouas, 1997, p. 20),

Toda empresa tem informaes que proporcionam a sustentao para as suas decises. Entretanto, apenas algumas tm um sistema estruturado de informaes gerenciais que possibilita otimizar o seu processo decisrio. E as que esto neste estgio evolutivo, seguramente possuem importante vantagem competitiva.

2.4.4 Premissas dos Sistemas Gerenciais

Tendo em vista, esta necessidade em se ter um sistema gerencial, como facilitador da administrao de uma organizao, deve-se levar em considerao, que a gerao de dados deixou de ser o maior problema e sim a definio das informaes a serem geradas e a melhor forma de integr-las. O excesso de informaes irrelevantes, e a falta dos realmente importantes, com potencial para as decises, que em muitos casos, leva a uma noo incorreta sobre o real estado da organizao e mercado em que atua, levando a decises e posicionamentos mal embasados. Estas informaes relevantes devem prover aos gestores da organizao, base concreta para conceber aperfeioamentos, desenvolver e implantar projetos, realizar anlises gerenciais, estratgicas e manter controle sobre estas e todas as outras operaes da organizao. Segundo Ackoff (1967), observou que, embora os executivos necessitem, crescentemente, de informaes gerenciais, eles so, ao mesmo tempo, vtimas de uma abundncia de informaes irrelevantes. Pode-se apoiar esta alegao, levando em considerao o conceito proferido por Westwood, (1975), de que o mercado sentido por meio das informaes, e que dados errneos quanto ao seu estado, causam uma viso distorcida da
25

realidade, motivando aes, por parte dos gestores, normalmente ineficientes, ineficazes e sem efetividade. Conforme comenta Rebouas (2002), necessrio, evidenciar que o moderno estgio de atuao das empresas vencedoras apresenta algumas das

caractersticas a seguir:

As mudanas surgem do bom senso, do conselho e da liderana; O processo de participao efetivo, e os objetivos compartilhados; A racionalidade somada a intuio na busca do todo; A autoridade e o poder so baseados na competncia e no relacionamento pessoal; A qualidade torna-se cada vez mais globalizada; A evoluo tecnolgica intensifica-se e se acelera; As relaes de ganha A ganha B se fortalecem.

Na figura 3, podemos visualizar os componentes bsicos do SIG e seus relacionamentos.

Figura 3 Modelo Geral do SIG Autor: Rebouas (2002)

26

Rebouas (2002) comenta que os sistemas de informaes gerenciais no devem ser encarados como modismo na administrao. O SIG a ferramenta capaz de proporcionar total controle sobre a organizao, auxiliando os administradores no seu gerenciamento. Segundo Rebouas (2002), os sistemas de informaes gerenciais atuam como direcionadores dos eventos empresariais resultantes dos ciclos de atividades internos e externos empresa.

2.4.5 Benefcios

Com a implantao do sistema e a integrao dos dados, o gestor poder ter maior viso das falhas administrativas e colocar em pratica estratgias para resoluo destes problemas. Na rea financeira, ser possvel identificar a estrutura mais adequada de capital, ter controle de prazos e rotao de valores, pesquisar e obter as melhores fontes de financiamento, ter controle do capital de giro e controle efetivo do fluxo de caixa da empresa. Na rea administrativa, ser possvel ter maior controle sobre os fluxos administrativos, sistema contbil e oramentrio, apurao de custos e dos sistemas de informaes gerenciais. Na rea operacional, controles mais precisos do patrimnio da empresa, frota de veculos e sua manuteno, integrao entre informaes de setores diferentes entre outros. Alguns dos benefcios que os sistemas gerenciais podem trazer para as empresas, segundo Rebouas (2002) so:

A reduo de custos das operaes; A melhora no acesso as informaes; A obteno de relatrios com informaes mais precisas e melhor estruturadas; A melhora na produtividade; O auxilio na tomada de decises;
27

A melhora na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informaes; A melhor interao com fornecedores e parceiros; A reduo dos nveis hierrquicos e conseqente aumento na agilidade dos processos; O aumento do nvel de motivao e integrao entre as pessoas A reduo da mo de obra burocrtica.

Definido o conceito de sistema de informao gerencial, suas aplicaes e vantagens que pode proporcionar ao negcio, podemos abordar melhor, no prximo captulo, o conceito de administrao, planejamento estratgico e a importncia da sua utilizao na tomada de deciso.

2.5 GESTO DA INFORMAO Para caracterizar os sistemas de gesto, temos que visualizar a importncia das informaes para estes sistemas e a forma como estas informaes devem ser abordadas. Para que o sistema seja til organizao, alm de automatizar os processos, ela deve de certa forma trabalhar estas informaes de modo a gerar conhecimento para a empresa e seus colaboradores. Nos captulos a seguir, sero abordados estes assuntos.

2.5.1 O Conhecimento

Segundo Davenport (1998), o conhecimento uma mistura fluda e condensada de experincias, valores, informao contextual, discernimento e compreenso, a qual proporciona uma estrutura mental capaz de avaliar, compreender e incorporar novas experincias e informaes. Ele tem sua origem na mente das pessoas que vivenciam suas experincias. Nas organizaes, o conhecimento costuma estar embutido em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.
28

2.5.2 Gerao do Conhecimento

Segundo Davenport (1998), as organizaes, medida que interagem internamente e externamente com o ambiente, geram informaes, transformandoas em conhecimento, e com base neste conhecimento e experincias, agem tomando suas decises. A aquisio do conhecimento se d atravs de qualquer meio que obtenha dados do ambiente estudado, ou atravs da transferncia dessas informaes. Segundo Davenport (1998), com a gerao do conhecimento, ns

apresentamos um comportamento alinhado com o conhecimento adquirido pela organizao, assim como, reagimos ao novo conhecimento por ela gerado. Este conhecimento adquirido no precisa ser necessariamente recm-criado, mas apenas novidade para quem o adquire. Por exemplo, o modo que um funcionrio encontra para realizar o servio solicitado, constitui um tipo de conhecimento, que ele adquiriu ao tentar realizar este servio pela primeira vez. E este conhecimento, em muitas empresas, constitui o seu conhecimento para a realizao do seu objetivo, devendo ser documentado em meio fsico ou eletrnico, para servir como base de informaes e memria da empresa sobre seus processos. O conhecimento tambm pode ser gerado, formando unidades ou grupos para uma determinada finalidade. Como comenta Davenport (1998), os departamentos de pesquisa e desenvolvimento so o exemplo padro na gerao de conhecimento, pois seu objetivo fazer surgir conhecimento novo, novas formas de se fazerem as mesmas coisas. Tambm, para Davenport, (1998), a gerao do conhecimento atravs de fuses, introduz propositalmente complexidade e conflitos, que criaro uma nova sinergia, pois ao reunir pessoas com diferentes perspectivas para trabalharem juntas em um projeto ou problema, as obriga a chegarem a um consenso sobre o assunto.

29

Davenport (1998), tambm comenta que nesta forma de aquisio de conhecimento, preservado o ambiente heterogneo de personalidades, buscando promover a diversidade cognitiva dentro da organizao.

Outra maneira de promover a gerao de conhecimento sob a necessidade de adaptao, de modo que a organizao, influenciada por fatores externos, ou internos, procure maneiras melhores e mais eficientes de se adaptar s novas condies do ambiente. Para buscar contnua inovao, algumas empresas tentam instalar uma sensao de crise antes que ela exista, de modo a abalar a organizao, criando obstculos a superar, gerando novo conhecimento. (DAVENPORT, 1998).

A capacidade de uma empresa de fazer coisas mesmo sua capacidade de ver e entender as coisas desenvolvida ao longo do tempo. Seu conhecimento um artefato social, construdo das experincias coletivas de sua fora de trabalho, dos talentos que ela recompensa e das histrias compartilhadas dos triunfos e erros da empresa. (DAVENPORT, 1998, p. 78).

Levando em considerao a busca contnua por inovao, Davenport (1998), comenta que a capacidade de adaptao da organizao, baseada em dois fatores. Em primeiro, ela deve possuir recursos e capacidade interna para utiliz-las de novas maneiras e em segundo, estar aberta mudana e desenvolver capacidade de absoro das variaes do ambiente. Dentro da empresa, constantemente h a formao de grupos, redes informais e auto organizadas, que com o tempo, podem adquirir certo nvel de padronizao. Normalmente a criao dessas redes motivada por necessidade de discusso e resoluo de problemas, de modo que compartilhem entre si, o conhecimento adquirido por cada um, a respeito de determinado obstculo, gerando novo conhecimento para a empresa. Em comum a todas estas maneiras, existem fatores decisivos, que definiriam a possibilidade de se gerar ou no o conhecimento na empresa. Davenport (1998) menciona que entre esses fatores esto, a necessidade de se alocar tempo e espao apropriado para aquisio ou criao do conhecimento,
30

no significando somente laboratrios e bibliotecas, mas sim lugares de reunio, permitindo o acesso a todos, incluindo os meios eletrnicos, e o reconhecimento por parte dos gerentes, de que a gerao do conhecimento pode ser ao mesmo tempo, uma atividade importante para o sucesso, assim como um processo que pode ser alimentado, e de que, empresas que deixem de gerar conhecimento novo, muito provavelmente deixaro de existir.

2.5.3 A Transferncia do Conhecimento O homem no tem ouvidos para aquilo que a experincia no lhe deu acesso. (NIETZSCHE apud DAVENPORT, 1998, p. 107).

Como seria possvel a transferncia do conhecimento dentro da organizao? Davenport (1998) comenta que a melhor maneira, seria a de contratar pessoas, perspicazes, de modo que ao conversar, trocassem informaes. Porm as empresas quase sempre isolam estas pessoas ou as sobrecarregam de funes, deixando-lhes pouco tempo para pensar e muito menos para conversar. Como Davenport (1998) cita, o conhecimento transferido nas conversas entre os funcionrios, buscando resolver alguns de seus problemas, como por exemplo, o representante de vendas, novo na regio, que pergunta ao colega, prestes a se aposentar, quais as necessidades de determinado cliente. Assim, desse modo, eles esto trocando conhecimento. Davenport (1998) tambm comenta que este tipo de transferncia, espontnea e no estruturada, vital para o sucesso da empresa, e que a gesto do conhecimento, embora, implique em transferncia formalizada, tem como um de seus elementos essenciais, a necessidade de proporcionar o desenvolvimento de estratgias especficas que incentivem essas trocas espontneas.

2.5.4 Tecnologias para Gesto do Conhecimento

31

A mais valiosa funo da tecnologia na gesto do conhecimento estender o alcance e aumentar a velocidade da transferncia do conhecimento. (DAVENPORT, 1998, p. 151). A gesto do conhecimento, muito mais que uma tecnologia, estando interligada a vrias outras, e certamente a tecnologia faz parte da gesto do conhecimento. De fato, novos aplicativos e a internet tm impulsionado o movimento da gesto do conhecimento, colocando lenha nesta fogueira. (DAVENPORT, 1998). A forma mais conhecida de uso da tecnologia, na gesto do conhecimento, o uso de repositrios, que armazenam sob forma de documentos e banco de dados, informaes dos mais diferentes contextos. Porm deve-se ater que, qualquer que seja o sistema, este por si s, no trar as mudanas necessrias. (DAVENPORT, 1998). Enfim, a gesto do conhecimento boa e o bom senso sobre ela conta muito. Conforme Davenport (1998) comenta, algumas das concluses que se chegar ao sentar e pensar sobre gesto do conhecimento ser:

O lugar por onde se comear o conhecimento de alto valor; Iniciar por projeto-piloto focado e deixar a demanda determinar as iniciativas adicionais; Trabalhar em mltiplas frentes simultaneamente (tecnologia, organizao, cultura); No adie o que lhe causa problemas, pois pode ser tarde demais; e Obter colaborao da empresa inteira, o mais rpido possvel.

No prximo captulo, abordaremos conceitos de administrao, necessrios para o gerenciamento de uma organizao.

2.6 ADMINISTRAO

32

O conceito de administrao pode ser mais bem entendido quando se estabelece a necessidade de organizar, gerenciar, atribuir funes e metas a um grupo de pessoas, em um ambiente fsico ou no, em que haja um objetivo principal em comum, sendo este, considerado como uma organizao ou empresa, que precisa ser administrada. Segundo Stoner, (1985, p. 4),

Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos.

Seu conceito consiste em um conjunto de regras e funes, delicadamente elaboradas com o passar dos tempos, de forma a disciplinar as operaes realizadas dentro de uma organizao, atravs de planos, acompanhamento interno e externo da situao da empresa e mercado. A administrao de uma organizao consiste da utilizao de princpios de outras reas, no menos importantes, mas consideradas subdivises da administrao ou cincias de base e apoio, como direito, economia, matemtica financeira, contabilidade, estatstica, psicologia e

sociologia e mais recentemente a informtica ou TI, como suporte a todas estas cincias. Esta necessidade de administrar as organizaes ocasionou uma busca de melhoria nas solues para esta administrao, culminando nos atuais mtodos, ferramentas e sistemas para a gesto, que podem ser subdivididas nas funes a seguir, conforme comenta Arajo (2004):

Planejamento: a determinao de objetivos a serem atingidos e a forma como sero atingidos. Se possvel de modo estratgico, antecipando reaes do mercado e concorrncia, utilizando-se mtodos que verifiquem a viabilidade das opes disponveis, objetivos parciais, prazos de concluso, custos envolvidos em cada etapa, os riscos e o prazo para retorno do investimento. Segundo Stoner, (1985, p. 5),

Planejamento significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites. So planos que do 33

organizao seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los.

Segundo Arajo (2004, p. 169) o planejamento "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos. Para Maximiano (2002, p. 105), a "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio".

Organizao: Definio de padres ou seqenciamento das operaes para os diversos setores de uma organizao, com o intuito de manter a qualidade, eficincia e eficcia das funes.

Segundo Maximiano, (2002, pg. 111), organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas.

Controle: Acompanhamento das atividades, de modo a mensurar e avaliar os resultados, indicando se necessrio, aes corretivas para retorno aos padres estabelecidos.

Segundo Arajo, (2004, pg. 170) estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios.

Comando e Coordenao: Tomada de deciso com base nas informaes apresentadas pelas outras funes a fim de promover controle e alocao de recursos disponveis (financeiros, tecnolgicos, infraestrutura e de pessoal), conforme necessidades e prioridades da organizao. Envolve tambm o conhecimento em gesto de pessoas, por tratar de relacionamento interpessoal, onde h a necessidade de comunicao e motivao dos envolvidos, alm de exigir do gestor, atributos de lder.

34

Para Arajo, (2004, p. 170), aps traados os objetivos, liderar, consiste em competncia de motivar e envolver as pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados. Para Stonner (1985, p. 7), liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Estabelecendo a atmosfera adequada, os administradores ajudam seus empregados a dar o melhor de si. Complementando o assunto, temos o planejamento estratgico, como componente importante da administrao, que ser visto no prximo captulo.

2.7 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Para Maximiano (2002), por definio, o planejamento estratgico, deve ser um processo persistente e sistemtico, com o objetivo de elaborar propostas de ao para as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Este processo consiste em anlise constante e padronizada de pontos fracos e fortes internos e condies externas favorveis ou desfavorveis a fim de identificar vantagens e estabelecer procedimentos que viabilizem o seu

aproveitamento de modo que gere retorno para a organizao e seus colaboradores. Considerando tambm, pr-requisitos que tornem o processo coerente e sustentvel, atravs orientaes que auxiliem nos processos de modificao das operaes da organizao, colaborando para o fortalecimento da mesma.

Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. (PORTER, 1989).

Toda e qualquer empresa deve possuir uma forma de estabelecer e de definir aes estratgicas, com intuito de alcanar o objetivo traado no menor tempo, ao menor custo, com qualidade e eficincia. Segundo Furlan (1991, pg.5) O planejamento uma atividade gerencial que integra o processo de administrao das empresas.
35

Podemos dizer que o planejamento estratgico consiste em:

Avaliar perspectivas a curto, mdio e longo prazo, de modo a dar continuidade operacional organizao, antecipando tanto situaes favorveis, quanto desfavorveis;

Criar participao no mercado de modo a manter um crescimento sustentado ao longo do tempo. Agir sobre o mercado de modo a criar valor, para o consumidor, do produto e/ou servio oferecido, gerando uma demanda. Identificar e desenvolver diferenciais competitivos, inovando em produtos e/ou servios, acompanhando a evoluo do mercado. Reduo de custos e maximizao dos lucros. Avaliao de capital intelectual e alocao em atividades onde o perfil se adapte.

E que todos os que estiverem envolvidos, devem ter viso global do planejamento estratgico, estar motivados e entender qual o seu papel no planejamento e todos os conceitos envolvidos no planejamento estratgico.

Rebouas (2002, pg.47), planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando a um otimizado grau de interao com o ambiente a atuando de forma inovadora e diferenciada.

O planejamento estratgico geralmente efetuado pelas pessoas que exercem nveis altos dentro da organizao e caracteriza tanto a formulao de objetivos quanto as medidas a serem tomadas para alcan-los, levando em considerao as condies internas e externas da empresa. Segundo Furlan, (1991), o planejamento se d atravs da indagao e resposta de trs questes bsicas:

a) Onde estamos? Visa determinar o posicionamento atual da empresa no mercado.

36

b) Para onde iremos? Visa determinar as expectativas dos executivos com relao ao futuro da empresa. c) Como iremos? Visa determinar os meios e recursos necessrios para que a empresa atinja os seus objetivos em curto, mdio ou longo prazo.

Para Rebouas (2002), o planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princpios para que os resultados de sua operacionalizao sejam os esperados. Entre eles est o da contribuio aos objetivos visando aos objetivos mximos da empresa. Em segundo, o da precedncia do planejamento, que corresponde a uma funo administrativa anterior s outras (organizao, direo e controle). E por ltimo o principio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. Como o planejamento estratgico provoca modificaes em pessoas, tecnologias e sistemas. fundamental que antes de tomar qualquer deciso, seja ela a mais simples, que seja feito um planejamento, onde a organizao possa definir os objetivos a serem alcanados e obstculos a serem vencidos. Rebouas (2002) define que um objetivo o ponto ao qual se deseja atingir e desafio a quantificao, com prazos definidos do objetivo estabelecido.

2.8 ESTRATGIA COMPETITIVA

Neste captulo, abordaremos assuntos especficos, tratados dentro de um planejamento estratgico, com o intudo de melhor preparar uma empresa para a dinmica do mercado.

2.8.1 Definio e Diviso

definida como um plano estratgico que proporciona organizao, algum tipo de vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes.

37

De modo bsico, segundo Porter (1989), a estratgia competitiva pode ser dividida em: a) Escopo Competitivo de Atuao Amplo e Estreito: Refere-se amplitude do mercado em que a empresa atua.

b) Vantagem Competitiva: Liderana de Custo Diferenciao Enfoque

2.8.2 Vantagem Competitiva - Liderana de Custo

A liderana de custo a mais visvel entre as trs existentes, pois com preos equivalentes ou inferiores concorrncia, pode-se obter maior volume de clientes e faturamento, alm de retornos mais altos. Porm nestes casos, deve-se ater s necessidades do cliente, que se no atendidas satisfatoriamente, causariam uma migrao para a concorrncia. Conforme Porter (1989) comenta, um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagens de custo. Normalmente estes produtores vendem um produto bsico e padronizado, sem acessrios, dando nfase considervel obteno de vantagens de custo absoluto e de escala em todas as fontes.

2.8.3 Vantagem Competitiva - Diferenciao

No caso da diferenciao, as empresas procuram disponibilizar servios ou produtos que sejam nicos no mercado de atuao, com caractersticas difceis de serem reproduzidas por outros. Segundo Porter (1989) na estratgia de diferenciao, a empresa procura ser nica em seu mercado, focando fatores que sero amplamente valorizados pelos clientes.
38

Neste tipo, existem vrios setores que, trabalhando de modo diferente e mais eficiente que o resto do mercado, podem oferecer produtos ou servios de maior valor agregado para o consumidor. A logstica de entrega, o processo de fabricao, a qualidade, suporte e assistncia tcnica, podem ser alguns dos fatores de diferenciao, porm, sempre se atendo aos custos, pois uma diferenciao do produto com custos muito superiores aos demais, anulariam qualquer tentativa de se destacar ou obter vantagem perante a concorrncia.

2.8.4 Vantagem Competitiva - Enfoque

Neste caso, a empresa procura atuar, focado em um nicho do mercado, ou seja, em clientes que precisam algum tipo de atendimento especial, com produtos ou servios customizamos para as suas necessidades. Ao focar o negcio em alguns poucos clientes, com necessidades especficas, a empresa obtm uma vantagem competitiva no segmento escolhido, que pode no ter relevncia no mercado em geral. Na figura 4, podemos visualizar as cincos foras competitivas de Porter.

Figura 4 - Cinco foras competitivas Autor: Porter Vantagem Competitiva

39

Esta estratgia possui duas variantes. O enfoque no custo e o enfoque na diferenciao, semelhante s estratgias anteriores, porm, atuando em um mercado mais estreito. Segundo Porter, (1989), na estratgia de enfoque, a organizao define um foco, segmento ou grupo de segmentos, e procura se adaptar para atend-los, abrindo mo de outros grupos. Esta focalizao tem o intuito de obter vantagens competitivas neste segmento, aps se desenvolver especificamente para esta demanda. possvel visualizar na figura 4, todas as foras competitivas que, segundo Porter, (1989, p. 3), determinam se as habilidades que as empresas possuem, so suficientes para obter, taxas de retorno sobre investimentos superiores ao custo de capital. Depois de definidos os objetivos e traadas as estratgias, a empresa est apta para colocar em prtica as aes desejadas. Uma forma muito eficiente de se alcanar um objetivo, ter total controle do plano a ser executado, e para que isto se concretize, devemos lanar mo de ferramentas que auxiliem as organizaes nestes controles. No capitulo a seguir, teremos uma descrio das formas de obteno de informaes a respeito do mercado, como pesquisa de benchmark, pesquisa interna e da importncia da utilizao de mtodos de gerenciamento para o sucesso de um projeto.

2.9 PESQUISA DE MERCADO (INTERNA)

Segundo Gomes (2005), a pesquisa de mercado consiste no levantamento de informaes relevantes sobre o campo de atuao, negcio, concorrncia e tambm seus clientes, com o propsito de reunir dados que possam ser utilizados para a melhoria de produtos ou servios, melhoria do nvel de satisfao dos clientes, planejamento estratgico e tambm para a soluo de problemas existentes, tanto internamente quanto externamente, aumentando o desempenho da organizao.
40

Basicamente, a pesquisa de mercado um instrumento de direo, devendo ser empregada com responsabilidade, para que se alcancem os objetivos esperados, pois insuficiente, de forma isolada, para resolver os problemas de uma organizao. Segundo Adler (1971), existem dois setores de pesquisa, o interno e o externo. O empresrio cauteloso deve reunir primeiro seus dados internos, que so de mais fcil aquisio e de baixo custo, antes de lanar-se pesquisa externa, mais dispendiosa. Como comenta Adler (1971), entre os mtodos existentes, temos: I. A pesquisa quantitativa, que objetiva atribuir valores ou caractersticas

normalmente mensurveis ao item estudado, onde se possam aplicar mtodos estatsticos, numricos, possibilitando concluses ou teste de hipteses. II. A pesquisa qualitativa, que possui carter descritivo, buscando

significados que as pessoas do s coisas. Procura-se interpretar e descrever fenmenos inerentes aos itens em estudo, atribuindo caractersticas que no podem ser obtidas atravs de operaes matemticas. III. Existe tambm a tcnica de observao, onde o pesquisador observa

diretamente o fenmeno ou processo a fim de tirar concluses a seu respeito. IV. E por fim, a tcnica experimental, onde se procura criar um ambiente

idntico ao do estudo, onde seja possvel modificar fatores neste, e estudar o seu comportamento, possibilitando determinar como funciona e quais fatores o influenciam de modo a atingir objetivos especficos. Para que seja possvel realizar estas pesquisas, so necessrias fontes de informao, que sero comentadas a seguir.

2.9.1 Fontes de Informao

Para Adler (1971), dados isolados no possuem valor, sendo necessrio reuni-los, comparando-os at que se encontre lgica e sentido. Tambm necessrio que as fontes sejam confiveis, pois no se pode realizar suposies, alm de apresent-los de forma bem simples, compreensveis por qualquer pessoa.

41

Entre as fontes de informao, podemos encontrar as impressas, que constituem o histrico da organizao, servindo de base para a elaborao do cenrio que se deseja estudar. Estes dados podem estar compilados na forma de relatrios operacionais, financeiros, grficos de desempenho dos setores, anlises estatsticas entre outros. Outro meio de obter os dados necessrios, sob forma de entrevista pessoal, onde h a possibilidade de aplicao de questionrios, que baseados na definio do problema, podem reavivar a memria dos entrevistados sobre tais problemas, atravs de questes especficas, coletando quantidades maiores e mais relevantes de informao. Segundo Adler (1971) a preparao do questionrio a espinha dorsal de muitos levantamentos, sendo muito difcil a elaborao de um, que rena todas as informaes necessrias, nem mais e nem menos. H tambm a possibilidade de observao direta dos processos, auxiliando na elaborao dos questionrios, onde o pesquisador anota os dados relativos e relevantes ao processo de forma que possa no futuro, levantar novas questes e melhores maneiras de execut-lo. Outro item importante o grau de exatido das previses e informaes obtidas com a pesquisa, pois ela est diretamente relacionada com a confiabilidade da fonte dos dados, devendo ser criteriosamente escolhida. A pesquisa tambm deve obedecer a padres j estabelecidos, sendo realizada de forma controlada e obedecendo rigorosamente a critrios tcnicos, sob pena de se concluir equivocadamente a respeito do assunto em estudo. No captulo a seguir, teremos um explanao sobre os requisitos no desenvolvimento e gerenciamento de um projeto.

2.10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Este captulo abordar assuntos relativos ao gerenciamento de um projeto, de forma a criar um cenrio sobre como projetos devem ser geridos.

42

Os projetos variam muito em termos de finalidade, complexidade e volume de recursos empregados, por isso muito importante utilizao de uma ferramenta para controle de projetos. Para Maximiano (2007), administrar um projeto o processo de tomar decises que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporrias, com o objetivo de fornecer um resultado. Projeto um esforo temporrio no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara de eventos com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo, seja ele de criar, modificar ou melhorar um produto ou servio. A fim de auxiliar as organizaes no processo de administrar projetos, o Project Management Institute (PMI), produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a administrao de Projetos, o PMBOK.

2.10.1 PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge)

O PMBOK o documento contendo tcnicas, mtodos e processos relativos gerncia de projetos, sendo um guia que identifica e define os principais conceitos e tcnicas sobre administrao de projetos. Conforme o PMBOK, estes processos podem ser organizados e integrados conforme a figura 5.

Escopo

Tempo

Custo

Qualidade

Integrao

Recursos Humanos

Comunicao

Riscos

Aquisies

Figura 5 - reas de atuao do PMBOK Fonte: Adaptado de Vargas (2007). 43

Para Maximiano (2007) o PMBOK tem como objetivo, contribuir para a criao de uma linguagem comum e fornecer as bases para programas de treinamento e educao em administrao de projetos. O guia PMBOK dividido em nove reas e quarenta e quatro processos. As reas de gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes

2.10.1.1 Gerenciamento da Integrao

O processo de integrao do projeto consiste em garantir que todas as demais reas estejam integradas como um todo. Seu objetivo estruturar todo o projeto a fim de garantir que as necessidades envolvidas, os objetivos estabelecidos sejam atendidos pelo projeto. Segundo Vargas (2007, pg. 47)

O gerenciamento da integrao a rea que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado.

O PMBOK subdivide o gerenciamento da integrao em sete etapas: Desenvolver o termo de abertura do projeto O desenvolvimento do termo de abertura do projeto autoriza formalmente um projeto ou fase do projeto; Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto Fornece uma descrio de alto nvel do escopo do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto Documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto; Orientar e gerenciar a execuo do projeto Orientar e gerenciar a execuo do trabalho, definido no escopo inicial do projeto; Monitorar e controlar o trabalho do projeto Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar o projeto; Controle integrado de mudanas Reviso de todas as solicitaes de mudanas e aprovao das mesmas;
44

Encerrar o projeto Finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.

2.10.1.2 Gerenciamento de Escopo

O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou servio, desejado seja obtido atravs da menor quantidade de tempo possvel, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto. Efetuar o planejamento ou escopo do projeto, nada mais que definir o que se deseja com o projeto. Definir o trabalho que ter que ser realizado para o projeto ser concludo. Segundo Maximiano (2007, pg. 65) O planejamento do escopo tambm pode declarar o que o projeto no vai fazer ou o que o produto no vai ser. Maximiniano (2007, pg. 65) completa O planejamento do escopo uma estratgia ou forma de delimitar o campo de atuao do projeto, estabelecendo o alcance e o ponto exato at o qual o esforo deve chegar. Depois de efetuada a definio do escopo do projeto, necessrio definir o cronograma e oramento do projeto. O escopo do projeto pode ser subdivido em: Escopo Funcional Contempla o conjunto de caractersticas funcionais do produto ou servio, a ser desenvolvido pelo projeto, tais como capacidade e mercado; Escopo Tcnico Contemplam caractersticas tcnicas do projeto,

destacando os padres e as especificaes a serem utilizadas, normas, procedimentos de qualidade e outros.

No processo de gerenciamento de escopo, fundamental planejar, definir e controlar o escopo, a fim de contribuir para o sucesso do projeto.

45

2.10.1.3 Gerenciamento de Tempo

O gerenciamento do tempo uma das reas mais visveis do gerenciamento de projeto, a grande maioria das organizaes, quando decidem iniciar um projeto, j tem prazos estipulados para atingir o objetivo proposto inicialmente, para isso fundamental confeccionar cronogramas e cumprir os prazos. O objetivo principal do gerenciamento de tempo garantir que o projeto seja concludo dentro do prazo estipulado. O atraso de um projeto, ou o erro de definio de datas do cronograma pode significar aumento de custo e pode causar srias conseqncias mercadolgicas para o produto ou servio do projeto. Na elaborao do cronograma, a organizao deve definir as atividades a serem desenvolvidas, definir a seqncia dessas atividades, seguindo um padro de prioridade definido pela organizao, estimar os recursos necessrios para realizao das atividades, estimar a durao de cada atividade e desenvolver o cronograma, tendo como base todas as informaes anteriormente citadas.

2.10.1.4 Gerenciamento de Custos

O gerenciamento de custos outro processo muito importante no gerenciamento de projeto, ele tem como objetivo garantir que o capital disponvel ser suficiente para obter todos os recursos necessrios e realizar os trabalhos definidos para o projeto. necessrio estimar custos com recursos, analisar quanto vai custar cada recurso necessrio para desenvolver as atividades do projeto, orar e controlar os fatores que criam variaes de custos e controle das mudanas de oramento do projeto. A falta de gerenciamento de custos pode trazer grandes conseqncias para a organizao, causando desfalque financeiro e de recursos. Abaixo, alguns fatores que a empresa deve levar em considerao, a fim de no correr riscos de erros de estimativa:

46

Qualquer estimativa deve vir acompanhada de memrias de clculo, isso facilita a visualizao de cada custo, caso necessrio; Banco de dados, sistemas prprios sempre so bem vindos ao processo de estimativa de custos.

2.10.1.5 Gerenciamento da Qualidade

O objetivo do gerenciamento da qualidade garantir que o projeto ser concludo dentro da qualidade desejada garantindo a satisfao de todos os envolvidos. Pode-se dizer que o gerente de projeto o principal responsvel pelo gerenciamento da qualidade do projeto. fundamental que o projeto seja concludo no tempo certo, com os custos previamente estipulados e com a qualidade desejada, superando as expectativas dos clientes e de todas as pessoas envolvidas no projeto. Para que isso acontea, necessrio planejar, garantir e controlar a qualidade do projeto.

2.10.1.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos

O principal objetivo do gerenciamento dos recursos humanos fazer o melhor uso dos indivduos envolvidos no projeto. Antigamente, a maioria dos projetos levava em considerao apenas os aspectos funcionais e tcnicos. Hoje em dia, os aspectos humanos so altamente analisados e reconhecidos. Segundo Vargas (2007, p. 82) O sucesso ou fracasso de um projeto dependem diretamente do gerenciamento dos recursos humanos. As pessoas so as peas chave dos projetos, elas definem metas, planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto utilizando suas habilidades e experincias. Para gerenciar os recursos humanos necessrio contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto, interar as pessoas aprimorando o desempenho das mesmas e gerenciar a equipe envolvida no projeto.
47

2.10.1.7 Gerenciamento das Comunicaes

A grande maioria dos atritos e frustraes que enfrentamos nas nossas relaes com as outras pessoas causada pela ineficincia na comunicao. O gerenciamento das comunicaes tem como objetivo garantir que todas as informaes necessrias cheguem s pessoas certas, no seu tempo certo e da maneira certa. Geralmente, o gerente de projeto utiliza a comunicao para garantir que os envolvidos no projeto estejam trabalhando de maneira integrada para resoluo de problemas e andamento do projeto. A comunicao tambm utilizada para motivar o funcionrio, esclarecer tarefas e definir prioridades.

2.10.1.8 Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de riscos possibilita compreender a natureza do projeto, influenciando os envolvidos a identificar e analisar os riscos do projeto. Depois de identificado o risco do projeto, necessrio efetuar anlise qualitativa e quantitativa dos mesmos. Na analise qualitativa efetuado a priorizao dos riscos e na analise quantitativa, leva-se em considerao o efeito numrico que os riscos podem causar.

2.10.1.9 Gerenciamento das Aquisies

O processo de gerenciamento de aquisies tem como objetivo garantir que os elementos externos envolvidos iro fornecer o produto ou servio contratado. necessrio que o gerente de projetos planeje as compras e aquisies, analise o perfil dos fornecedores, cobre retorno dos fornecedores quando necessrio selecione muito bem os seus parceiros de compras e controle de uma forma muito eficiente relao comprador e fornecedor.

2.10.2 A Importncia do Gerenciamento de Projeto

48

O processo de gerenciamento de projeto dentro da organizao trs consigo diversos benefcios, atravs dele podemos evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos, nos permite desenvolver diferencias competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a metodologia est estruturada. Atravs do gerenciamento de projeto possvel ter noo de custos, pois o mesmo disponibiliza oramentos antes do inicio dos gastos, aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas, nos auxilia na tomada de decises, uma vez que todas as informaes esto estruturadas e disponveis de acesso a todos os envolvidos no projeto, facilita a visualizao estrutural do projeto e deixa tudo documentado, o que fundamental nas estimativas para projetos futuros.

2.10.2.1 Principais Causas de Fracassos em Projetos

Segundo VARGAS (2007), boa parte dos projetos, no atinge o resultado esperado. Muitas falhas so decorrentes de obstculos naturais externos, que geralmente no podem ser controlados pela organizao. Porm, a maioria dos insucessos decorrente de outros tipos de falhas, as falhas gerenciais. As falhas gerenciais podem ser perfeitamente evitadas, e geralmente ocorrem porque as metas e os objetivos so mal estabelecidos, h pouca compreenso da complexidade do projeto, o projeto inclui muitas atividades e pouco tempo e recurso para ser realizada, ou seja, houve um erro de planejamento de tempo e recursos. Outras falhas que geralmente ocorrem que as estimativas financeiras so insuficientes, o sistema de controle inadequado, o projeto no teve um gerente de projeto eficiente, o treinamento e a capacitao para os usurios chaves foram insuficientes ou inadequados, faltou liderana por parte do gerente de projeto, no foi verificado se as pessoas envolvidas no projeto tinham o conhecimento e capacidade necessria para executar as tarefas do projeto ou as pessoas no estavam trabalhando no mesmo padro, no estavam alinhadas das expectativas e do objetivo traado no inicio do projeto.

2.10.2.2 Definindo o Sucesso de um Projeto

49

fundamental que as organizaes saibam identificar um projeto bem sucedido, primeiramente para avaliar o projeto como um todo, como tambm para identificar possveis falhas que ocorreram e que podem ser melhoradas ou eliminadas em projetos futuros. Segundo Vargas (2007, p. 15) O sucesso colher o que se plantou, nem mais nem menos. Ao se detalhar os quesitos para considerar um projeto bem sucedido, necessrio avaliar alguns aspectos, como: O projeto foi concludo dentro do prazo? O projeto foi concludo dentro do oramento previsto? A qualidade e o desempenho foram alcanados? Os recursos disponveis foram utilizados eficientemente pela equipe envolvida? Caso todos os questionamentos acima tenham tido respostas positivas, podese considerar que o projeto foi concludo com sucesso. importante citar que o gerente tem papel fundamental no sucesso de um projeto, pois est sob-responsabilidade dele todo o controle e gerenciamento necessrio. O sucesso dos projetos tambm est diretamente relacionado com a capacidade que a organizao tem de disponibilizar um ambiente favorvel para o projeto, pois necessrio selecionar corretamente os usurios chave e desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe. Alm disso, h a necessidade de buscar autoridade suficiente para conduzilo, dar prioridade a misso ou meta do projeto, desenvolver e manter estreitas linhas de comunicao e evitar excessiva presso sobre o time durante perodos crticos. (VARGAS, 2007).

2.11 A QUALIDADE - GESTO E FERRAMENTAS

A Qualidade, segundo Rodrigues (2010), o que o cliente percebe ou entende como valor do produto, diante do seu conhecimento aprendido a respeito do mercado, sociedade e tecnologias disponveis.

50

2.11.1 A Evoluo da Qualidade

Segundo Rodrigues (2010), no incio do sculo XX, a qualidade passou a ser sistematizada e fazer parte de normas e objetivos das empresas. O conceito de uma administrao cientfica, introduzindo por Frederick Taylor nos Estados Unidos, de diviso do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, foi primordial para induzir conceitos e tcnicas, que futuramente iriam viabilizar a produo em massa, com rapidez e produtividade, permitindo tambm, que fosse possvel a medio e inspeo dos processos e produto final. Segundo Rodrigues (2010), em 1950, no Japo, foi apresentado ao mundo, o conceito de controle de qualidade, por William Edwards Deming, sendo considerado por muitos especialistas, o marco zero da qualidade no Japo. Uma de suas contribuies foi a utilizao do Ciclo PDCA, em processos de melhoria nas empresas. Segundo Rodrigues (2010), para Joseph Juran, os principais componentes em um processo de qualidade eram: O envolvimento da alta gerncia, treinamento de todos os funcionrios para melhorar a qualidade e a melhoria da qualidade. Na Tabela 1 abaixo, podemos visualizar a evoluo do Conceito de Qualidade:
Tabela 1 - Evoluo do Conceito de Qualidade Fonte: Rodrigues (2010)
Perodo Viso Foco Base do Desempenho Tcnica Prioritria Base Conceitual Metodologia Personalidade

1900/1960

Viso Setorial e regional

Produtividade

Eficincia

Inspeo

Administrao Cientfica

Frederick Taylor Henri Ford Walter Shewhart

Viso 1961/1990 Organizacional Global no Negcio Qualidade (No Conformidades) Eficcia

Controle Estatstico e Garantia da Qualidade

Total Quality Management (TQM)

Edwards Deming Joseph Juran Kaoru Ishikawa Armand Feigenbaum

Viso Global A partir de 1991 Ambiental, Social e Interdisciplinar

Qualidade Seis Sigma ou Excelncia Efetividade

Gerenciamento Estratgico da Qualidade Seis Sigma

Robert Galvin Bill Smith Jack Welch

51

Segundo Rodrigues (2010), entre os profissionais que participaram das orientaes tcnicas para a recuperao do Japo, em 1950, estavam William Demming e Joseph M. Juran. No Japo, a recuperao foi fantstica. A disciplina e dedicao, aspectos culturais dos japoneses, aliadas a estes novos conceitos de controle e produo, geraram modelos superiores aos existentes, evidenciando empresas como a Toyota, devido ao seu mtodo produtivo e novo desafio para todo o setor produtivo. Entre os japoneses que se destacaram nesse perodo, por suas contribuies est Kaoru Ishikawa, discpulo de Deming, que criou o Diagrama de Ishikawa e os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) e Masaaki Imai, que

defendia como melhores solues para os problemas, as solues mais simples e baratas, e que a empresa devia seguir uma filosofia de melhoria continua, que ele denominou como Kaisen.

2.11.2 TQM Gesto da Qualidade Total

Segundo Oakland (1994), o conceito conhecido e difundido pela sigla TQM (Total Quality Management), ou Gesto da Qualidade Total, se consolidou pelo uso extensivo e prtica das principais abordagens da qualidade, constituindo-se basicamente em um modelo de gerenciamento e administrao de questes relativas qualidade total. As abordagens clssicas estabelecidas por Deming, Juran, Ishikawa, Taguschi, Crosby e Feigenbaum, so visualizadas na abordagem do TQM, segundo alguns autores como Oakland, Campos, Rodrigues, entre outros. O TQM pode ser visto como uma extenso lgica da maneira como a qualidade tem progredido. As ferramentas, tcnicas estatsticas, programas e mtodos usados nas aes operacionais atuais, no so novos, alguns seguem em parte os mesmos passos dos processos tradicionais para a busca da qualidade, utilizados na TQM. No prximo captulo, ser descrito o ciclo PDCA para melhoria da qualidade e suas ferramentas.

2.11.3 O Ciclo PDCA

52

Segundo Rodrigues (2010), o ciclo PDCA um norteador para melhoria contnua de um processo organizacional. O PDCA busca monitorar com eficcia a gesto dos processos produtivos, analisando e diagnosticando situaes

indesejveis, mantendo uma busca constante de solues, precedidas de uma definio e planejamento adequados ao processo. Segundo Rodrigues (2010), o ciclo PDCA consiste em definir o padro a ser atingido, considerando os desejos do mercado, que se tornaro normas tcnicas do processo, expressa atravs dos limites de especificao. Estas especificaes devero ser seguidas na execuo do processo, para que se obtenham os resultados esperados. Aps isto, se faz a verificao do desempenho, podendo ser utilizado cartas ou grficos de controle, que tero duas situaes possveis:

O processo atingiu o padro esperado; ou O processo no atingiu o padro esperado.

Na figura 6 abaixo, temos o ciclo PDCA:

Figura 6 - Ciclo PDCA. Fonte: Adaptado Rodrigues (2010)

Nesta ltima situao, necessrio buscar as causas e a realizao de um novo planejamento, com base nos conhecimentos adquiridos durante o diagnstico. Assim, temos o incio de um novo ciclo, que ao atingir o padro esperado, deve ser
53

mantido como base para os prximos ciclos, atravs da padronizao dos processos inerentes operao.

2.11.4 Ferramentas da Qualidade

O presente captulo visa esclarecer etapas a serem seguidas para a aplicao da melhoria contnua organizao e algumas das ferramentas utilizadas neste processo.

2.11.4.1 Mapeamento do Processo

Segundo Rodrigues (2010), Mapeamento do Processo uma representao grfica, seqencial e detalhada, que apresenta informaes operacionais e administrativas das atividades de um processo, com o objetivo de analisar todos os seus parmetros. Segundo Campos (1992), o estabelecimento de fluxogramas fundamental para a padronizao e entendimento do processo, devendo ser estabelecidos para todas as reas da empresa, pelas prprias pessoas que ali trabalham.

2.11.4.2 Brainstorming: Tempestade Cerebral

Segundo Rodrigues (2010), a Tempestade Cerebral, uma tcnica utilizada para auxiliar uma equipe a gerar diversas idias sobre determinado assunto, no menor espao de tempo possvel. Este mtodo consiste em:

Estabelecer claramente o objetivo; Convocar a equipe; Indicar um coordenador para dirigir a equipe; Eleger um membro da equipe para registrar as idias e administrar o tempo; e
54

Definir regras de funcionamento: i. Definir metodologia, a forma de participao ou interveno dos membros; ii. Todas as idias devem ser registradas em local visvel por todos; iii. iv. Nenhuma idia pode ser criticada ou rejeitada; Outras idias podem ser criadas a partir de idias anteriores;

Segundo Rodrigues (2010), suas fases consistem em:

I.

Fase de Gerao: O lder estabelece as regras e os membros passam a gerar uma lista de idias.

II.

Fase de Classificao: A equipe repassa toda a lista para ter certeza de que todos entenderam todas as idias.

III.

Fase de Avaliao: A equipe rev a lista para eliminar duplicidades ou irrelevncias

IV.

Fase Final: Selecionam-se as idias mais apropriadas ao caso em questo.

2.11.4.3 Matriz de Prioridade

Segundo Rodrigues (2010), a matriz de prioridade utilizada para selecionar o problema ou causa prioritria diante de condies prprias, customizadas e da especificidade do processo. uma das ferramentas usadas na anlise de problemas e tomada de decises que consiste basicamente em dar prioridade a uma srie de itens que precisam ser resolvidos. A sigla GUT significa: G Gravidade do problema analisado, do ponto de vista dos prejuzos que poder causar, caso no seja solucionado. U Urgncia com que o problema precisa ser resolvido. T Tendncia que o problema apresenta. Este pode com o tempo tornar-se mais grave, amenizar-se, desaparecer ou permanecer no estado atual.

55

O clculo para se determinar a prioridade que o item deve assumir corresponde seguinte frmula: P=GxUxT As escalas mais utilizadas so:

I. II. III.

Intervalo de 1 a 5. Intervalo de 1 a 10. Intervalo de 1 a 7.

IV. V.

Intervalo de 1 a 5. 0 1 3 5.

Deve-se montar uma tabela onde os itens constem em ordem decrescente de prioridade, adotando os critrios da tabela 2, abaixo, para atribuio de prioridade.
Tabela 2 - Matriz Prioridade - Critrios Fonte: Adaptado Rodrigues (2010)

VALOR 10 8 6 3 1

GRAVIDADE
Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Muito Grave Grave Pouco Grave Sem Gravidade

URGNCIA
necessrio agir imediatamente Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa

TENDNCIA
Se nada for feito, a situao ir piorar rapidamente. Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar

56

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

A primeira etapa consiste em uma descrio da proposta e levantamento bibliogrfico a respeito das cincias e fundamentos envolvidos na administrao e gerenciamento de uma empresa. Na segunda etapa, a proposta propriamente dita, consistiu em realizar uma observao dos procedimentos realizados, a fim de formular questionamentos e identificar problemas ou restries realizao destas atividades. Em uma terceira etapa, os dados observados e anotados, foram trabalhados de forma que fossem separados por setor, processo e problema atribudo a este processo. Na quarta etapa, com os dados da etapa anterior, montou-se uma tabela, para definir a prioridade dos problemas e um questionrio com o objetivo de realizar um levantamento das necessidades e deficincias da empresa, do ponto de vista dos prprios diretores, gerentes e funcionrios. Em reunio, com os diretores, foram discutidos os problemas mais relevantes da tabela e discutido as causas desses problemas em conjunto com a apresentao dos resultados da pesquisa. Com a tabela de necessidades e prioridades definida, foi realizado um levantamento por telefone, das solues que outras empresas do ramo, j haviam desenvolvido ou adquirido e disponibilidade de sistemas no mercado. Para o desenvolvimento do material pesquisado e apresentao dos resultados, foi utilizado o software Visio para a elaborao de grficos e fluxos, o software Project para o desenho das etapas do projeto e o software Office, para elaborao de planilhas de clculos, tabelas e apresentao dos resultados.

57

4 PROPOSTA DE IMPLANTAO Neste captulo teremos o desenvolvimento de todas as operaes necessrias para o esclarecimento e elaborao da proposta de melhoria. A seguir teremos uma descrio da empresa, sua estrutura organizacional e processos internos.

4.1 A EMPRESA

A Brasil Sul Servios de Segurana Ltda uma empresa regularmente constituda e devidamente autorizada pelo Departamento de Polcia Federal, desde 1997, para atuar na prestao de servios de segurana patrimonial, escolta armada e segurana pessoal. dirigida por profissionais da rea de segurana pblica e privada, e tem como objetivo, oferecer um servio de qualidade e confiabilidade, auxiliando e assessorando seus clientes na tomada de decises e orientao de procedimentos relativos proteo pessoal, patrimonial e de deslocamento de cargas. Todos os seus servios so executados por profissionais qualificados sob constante atualizao, onde todas as tarefas executadas so supervisionadas rigorosamente de acordo com os pr-requisitos e particularidades de cada cliente. A Brasil Sul Servios de Segurana trabalha conforme regras definidas pelo Departamento de Polcia Federal e demais rgos fiscalizadores federais, estaduais e municipais, comprovando assim, sua idoneidade, atravs de autorizaes homologadas por tais rgos e pela Policia Federal. Na figura 7, podemos visualizar a estrutura funcional atual da empresa.

58

Direo Diretor A Operacional Financeiro Scio 1/2 Diretor B Comercial Financeiro Scio 2/2

Gerente Financeiro Administrativo Matriz Joinville Auxiliar Administrativo 2 Joinville Auxiliar Administrativo So Bento do Sul Auxiliar Administrativo 1 Joinville Auxiliar Administrativo Blumenau

Gerente Operacional e Comercial Joinville

Gerente Operacional e Comercial Blumenau

Gerente Operacional e Comercial So Bento do Sul

Supervisores Joinville

Supervisores Blumenau

Supervisores So Bento do Sul

Administrativo Financeiro - Comercial


Vigilantes Joinville Vigilantes Blumenau Vigilantes So Bento do Sul

Figura 7- Organograma da Brasil Sul Fonte: Brasil Sul Segurana

4.2 MISSO DA BRASIL SUL SEGURANA

A empresa no possui uma misso definida e nenhum tipo de planejamento ou estrutura de deciso. Esta proposta, embora no englobe o desenvolvimento da misso e planejamento da empresa, deve tornar mais visvel a necessidade de se definir objetivos e desenvolver meios para atingi-los.

4.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA

No existe um planejamento estratgico formalmente elaborado para a empresa. Seus diretores e gerentes, atravs de reunies, tomam suas decises conforme as informaes disponveis sobre a empresa, atualmente focando em aes para proporcionar melhorias no setor operacional e gerencial.

59

Para permitir a elaborao de um planejamento estratgico para a empresa, mais coerente, atualmente necessrio viabilizar melhorias nos nveis de controle sobre os processos gerenciais da empresa e a disponibilidade destas informaes, atravs da implementao de um sistema de informao gerencial, permitindo assim, concentrar e analisar maiores quantidades de dados, necessrios para aes de cunho gerencial e estratgico. As informaes sobre estas operaes sero descritas nos prximos captulos, onde sero reportados todos os procedimentos utilizados durante o levantamento dos dados.

4.4 ANLISE DO CENRIO ATUAL

Em 2009, a empresa sofreu uma queda considervel de sua receita, ocasionando algumas demisses e cancelamento de contratos. Embora a empresa estivesse apoiada em alguns grandes clientes, boa parte deles era dependente de exportaes, sofrendo gravemente com a crise financeira ocorrida nos Estados Unidos, em 2008. A empresa no dispe de ferramentas para gerenciamento mais dinmico de seus recursos, realizao de anlises diversas a respeito de custos, clientes, logstica, vendas e etc. Em 2009, aps algumas complicaes com clientes em dificuldade financeira e prevendo maiores transtornos frente, a direo buscou diversificar sua base de clientes, investindo um pouco mais na segurana de eventos, operaes de escolta armada de cargas e em clientes com reas de atuao mais diversificadas. Os controles internos da organizao, como estoques, armas, postos e diversos outros itens, atualmente so realizados em planilhas, com pouca ou nenhuma integrao. At o momento, realizaram satisfatoriamente todas as operaes, porm com o aumento das reas de atuao e consequente aumento da complexidade dessas

60

operaes, a direo acabou por considerar, alternativas mais bem preparadas para manter e desenvolver as operaes da empresa. A gerncia assumiu que era necessrio identificar no mercado, sistemas gerenciais, que pudessem substituir o atual modelo, agregando novas

funcionalidades que atendessem as necessidades da empresa.

4.5 PROCESSOS GERENCIAIS DA EMPRESA (MATRIZ)

As funes ou processos executados dentro da empresa sero descritos a seguir:

4.5.1 Controle de Documentao (Empresa)

Este processo consiste em controlar o vencimento e requisio de documentao necessria para a participao da empresa em licitaes alm de comprovar a idoneidade e regularidade da empresa atravs do fornecimento de certides negativas de dbito aos clientes. No incio de 2008, este processo no existia, o que causava a cada solicitao, atrasos ou perda de prazos para apresentao de tais documentos, devido ao tempo necessrio para a disponibilizao destes. Como medida para reduo destes problemas, foi elaborada uma planilha bsica com os nomes de todos os documentos existentes, data de expedio e validade, juntamente com um alerta visual dos vencimentos, o que proporcionou um controle bsico, porm eficiente para evitar que esta documentao expirasse antes que fosse providenciado novo documento.

4.5.2 Controle de Pessoal

61

Este controle, atualmente realizado pelo setor de recursos humanos, disponibilizado pela contabilidade da empresa. Existe a necessidade de constante monitoramento de documentao dos vigilantes contratados, a fim de evitar que trabalhem com prazo de validade vencido, do curso de vigilante e demais cursos exigidos para a funo. Como este controle no realizado na sede da empresa, freqentemente ocorrem falhas de atualizao e disponibilidade de informaes a respeito do quadro de colaboradores.

4.5.3 Controle de Armas e Munies

Este controle era realizado em papel, constando apenas, a localizao, quantidade de armas e munies, alm de observaes sobre ocorrncias nos postos de servio. Com a introduo de planilhas de controle, apenas se obteve melhora na velocidade de obteno e atualizao dos dados na matriz, porm, estes mesmos dados ainda continuam a ser informados pelas filiais, com certo atraso matriz, devido necessidade de atualizao de planilhas nestes locais. Isto resulta em atrasos nos comunicados de movimentao de armamento, que devem ser realizados ao Departamento de Polcia Federal na cidade de Joinville, facilitando em caso de inspeo no prevista, o recebimento de notificao ou auto de infrao, devido a procedimentos no informados ou realizados incorretamente.

4.5.4 Controle Patrimonial

Este controle, atualmente, incompleto, pois faz referncia a apenas uma parte do material disponibilizado aos clientes. Materiais como pranchetas, papel, canetas e demais itens utilizados nos servios, no so controlados, o que embora tenha custo reduzido, propiciam certo descontrole nos custos operacionais. A empresa possui relgios ponto, que so utilizados basicamente pela empresa, para certificar-se de que o vigilante est realizando, conforme o planejado, a ronda fsica nas dependncias do cliente.
62

A localizao e manuteno destes relgios so controladas por planilha, onde constam as informaes de localizao, movimentao entre postos e/ou manuteno, nmero de identificao, problemas relativos ao estado do

equipamento e ocorrncias. Igualmente ao controle de armamento e munio, existem atrasos na atualizao dos dados.

4.5.5 Controle de Frota

A frota da empresa composta por 4 veculos. No realizado nenhum controle de manuteno ou consumo de combustvel por parte da empresa. Os custos referentes a cada viatura so includos nos custos operacionais de cada filial, reduzindo o nvel de detalhamento dos custos da empresa, e impossibilitando identificar quaisquer anomalias no uso da frota.

4.5.6 Sistema GESP (Gesto Eletrnica de Segurana Privada) um sistema desenvolvido pelo Departamento de Polcia Federal, para gerenciar as empresas de Segurana Privada no pas. Este programa contm superficialmente os controles descritos anteriormente, servindo apenas como mtodo de atualizao de situao da empresa, perante o Departamento de Polcia Federal. No contribui para o gerenciamento da empresa, pois no disponibiliza mtodos de anlise como relatrios, anlises estatsticas e etc. Pela necessidade de alimentar o sistema com os dados j informados aos outros processos, e no haver mtodo de importao ou exportao de dados entre os processos, este sistema, se torna altamente burocrtico e ineficiente, pois demanda recursos extras ou desvia os existentes, de processos que agregam mais valor.

4.5.7 Modelo Atual de Operao Interna

Podemos visualizar na figura 8, o atual modelo de comunicao da empresa.


63

Figura 8 - Modelo atual de troca de informaes Fonte: Brasil Sul

Todos os procedimentos descritos anteriormente esto concentrados na matriz, e a atualizao destas informaes feita atravs do envio de planilhas, documentos, arquivos e emails entre a matriz e as filiais. Neste modelo, no existe integrao entre as informaes e a atualizao dos dados na matriz, ocorre sempre com atraso.

4.6 A PESQUISA

A pesquisa realizada foi restrita aos problemas de maior importncia gerencial, mas em uma futura anlise, a determinao de um benchmark, e suas melhores prticas, seria de grande importncia para corrigir possveis erros desta proposta.

64

4.6.1 Descrio

No captulo 4.5, foram descritos os processos da empresa, utilizando o mtodo da observao direta. Estes procedimentos foram analisados e serviram como referncia para a elaborao de um questionrio, que complementaria o conhecimento sobre a empresa. Na tabela 3 a seguir, est disposta em ordem decrescente de prioridade, a matriz com os dados observados.
Tabela 3 Matriz de Prioridade Gravidade\Urgncia\Tendncia\Estratgico Fonte: Prpria
ANLISE GUT(E) (GRAVIDADE, URGNCIA, TENDNCIA, ESTRATGICO)
Setor Operacional Processo Controle de Escalas Controle de Vale Transportes Contratos Controle de Posto Informe ao DPF Controle de Reciclagens Cadastro de funcionrios Controle de Frota Vendas Integrao dos dados operacionais aos custos de cada contrato/cliente Cadastro de Clientes Cadastro de Funcionrios Controle de Armas e Munies Controle de Documentos Controle de itens e ponto de pedido Controle de Fluxo (caixa) Controle de Documentos Marketing Controle de servios extras no cliente Controle de Km das viaturas Cadastro de Funcionrios (Histrico) Protocolos Site Problema Manual, sujeito a erros, que causam ociosidade e pagamentos incorretos ( a mais). Caso no seja detectado erro na escala, se paga a mais para os funcionrios (Gasto extra desnecessrio). No existe controle de Viabilidade/Custo dos contratos Controle manual, no h controle de custo por posto (Despesas). Dificuldade de integrao dos dados, pois os mesmos esto em vrios controles em separado. Controle manual (Planilhas), devendo ser constantemente atualizado. Controle Manual de cadastro e independente por filial, tendo que ser refeito na matriz, para informe ao DPF. No existe controle de manuteno das viaturas (Custos mensais) No existe equipe de venda Dados operacionais dispersos, no h integrao com o financeiro, para anlise. No existe cadastro informatizado de clientes para utilizao pelo comercial (Prospeco e suporte) No existe controle informatizado de funcionrios Controle Manual, sujeito a erros por necessidade de verificao e atualizao constantes. No existe controle prtico de documentos (Validade), apenas manual, (Planilha). Controle manual e pouco prtico de Uniformes e itens de vesturio Processo manual, executado atravs de planilha. No permite anlises detalhadas, relatrios e grficos. No h aviso automtico de vencimento No existe equipe de Marketing Informe pelas filiais atravs de email, de servios extras nos clientes. Realizado controle manual (planilhas), dificuldade de cruzamento de dados. No existe controle de ocorrncias com funcionrios (Doenas, atestado. Licena e etc.). No existe controle de numerao e nem de emitidos No existe encarregado definido para atualizao do site da empresa Grav. 7 Urg. 7 Tend. 8 Estr. 8 Prioridade Geral

3136 2240 1890 1890 1536 1400 1176 1125 1000 896 864 525 360 315 288 216 168 120 96 90 90 8 6

Administrativo Administrativo Operacional Informtica RH RH Operacional Comercial Financeiro

8 5 6 6 5 6 5 5 4

5 7 5 8 7 7 5 5 4

7 6 7 4 5 4 5 5 7

8 9 9 8 8 7 9 8 8

Comercial RH Operacional Administrativo Almoxarifado Financeiro Administrativo Comercial Financeiro Operacional RH Administrativo Informtica

4 5 5 5 3 2 2 3 2 3 3 2 1

6 5 6 3 4 2 4 4 2 3 2 2 1

4 3 2 3 4 6 3 2 4 2 3 1 2

9 7 6 7 6 9 7 5 6 5 5 2 3

65

Os dados observados sobre os processos foram discutidos em grupo e separados conforme setor ao qual pertence, qual o processo executado e qual o problema relatado na execuo do processo. Estes dados foram formatados e apresentados sob a forma de uma matriz de prioridade, para definio dos critrios de avaliao e atribuio de grau de importncia. Nesta matriz, que utiliza os critrios, Gravidade, Urgncia e Tendncia, foi adicionado o critrio importncia estratgica para a empresa, como fator auxiliar na definio das prioridades. Com os diretores e gerentes reunidos, estes itens, apresentados na matriz, foram discutidos e lhes foram atribudos prioridades, conforme votao, formando um quadro geral dos problemas. Complementando a pesquisa, o questionrio elaborado com base na observao dos processos foi aplicado aos gerentes, coletando dados mais especficos das necessidades da empresa. A fim de evitar qualquer tipo de direcionamento na definio dos problemas envolvidos na pesquisa, o questionrio aplicado aos gerentes, no abordava diretamente os assuntos levantados na Matriz de Prioridade. Este questionrio foi disponibilizado no ANEXO A, desta pesquisa.

4.6.2 Resultados da Pesquisa

Com base nesta pesquisa realizada com a gerncia da empresa, possvel destacar a necessidade de atualizao dos atuais processos, realizados na tradicional planilha eletrnica, adotando soluo mais rpida, no sentido de aperfeioar a integrao de dados, aquisio destes dados e tambm

disponibilizao deste contedo, para consultas e anlises posteriores. Durante a apresentao do questionrio e matriz de prioridade, foi sugerida a adoo de um sistema gerencial, que atendesse a estas necessidades, de modo prtico e gil, a um custo acessvel para a empresa. Com a tabela de prioridades definida a apresentada em reunio com a diretoria, foi proposto como soluo, a utilizao de um software com estes recursos.

66

Por telefone, foi realizado um levantamento das solues que outras empresas do ramo, j haviam desenvolvido ou adquirido. Nas empresas onde foi possvel obter esta informao, se chegou ao sistema GesOper, j utilizado h alguns anos, por grandes empresas do ramo. Logo se constatou que havia uma falta destes tipos de sistemas, projetados diretamente para o setor de segurana privada, pois pesquisas subseqentes em busca de outras opes, no resultaram em novas alternativas, sendo esta, a nica encontrada e recomendada por todas as empresas que se dispuseram a comentar sobre o sistema. Deste ponto em diante, optou-se por estudar este software, para verificar se realmente atenderia as necessidades da empresa. No prximo captulo, teremos uma descrio mais detalhada das

funcionalidades que este sistema de gesto operacional pode nos oferecer.

4.7 SISTEMA GESOPER

O GesOper um sistema voltado para a rea comercial e operacional, porm, tambm utilizado pelas reas financeiras, faturamento, almoxarifado e gesto de pessoas. Ele auxilia a organizao no controle e conteno de desperdcios e desvios, como combustvel, vale refeio, vale transporte e uniforme. Auxilia tambm no controle de escalas, apontando onde existe desperdcio e informando sobre funcionrios que esto mal escalados, evitando a ociosidade. O GesOper tambm permite organizao realizar uma anlise de custos por posto, contrato e cliente, mostrando tambm a rentabilidade.

4.7.1 Principais Funcionalidades

Abaixo, as principais funcionalidades do GesOper:

Integrao com GESP (PGD), controle de reciclagem e controle CNV.


67

Controle de materiais - Utilizao e reposio de materiais de postos e uniformes. Controle de Armas - Dados para Polcia Federal, acionamentos, ocorrncias, localizao, rastreamento, manuteno, controle de registro. Controle de Frota de Veculos - IPVA, seguros, multas, manuteno, abastecimento, vistorias, ocorrncias. Controle de Escalas - Montagem, substituies, escolha do funcionrio mais adequado e com menor custo, verificao da integridade das mesmas. Controle de Patrimnio Localizao, rastreamento, ocorrncias e

manuteno. Auxlio na tomada de decises As informaes necessrias estaro sempre prontas e com fcil acesso; Nas demandas geradas na superviso Via netbook, on-line direto do cliente, o supervisor dispara procedimentos, e-mails, instrues; Na comunicao entre os setores - Todas as funes integradas. Um setor no precisa pedir informao para outro, pois o sistema integrado e permite consultas; Na comunicao entre as filiais - Filias e bases remotas trabalham como estivessem na matriz, em tempo real, integrado; Relatrios para controle.

4.8 PREMISSAS PARA IMPLANTAO

Para implantao do sistema de integrao gerencial ser necessrio que a organizao possua: Infra Estrutura atualizada Micros com configurao atual, capacidade de memria e armazenamento; Profissionais com conhecimento bsico em informtica; Profissionais com o conhecimento do negcio da organizao para que seja possvel alimentar o sistema com os dados corretos; Disponibilidade de tempo para analise de funcionalidades do sistema.
68

Qualificao de pessoal para utilizao do sistema;

4.9 RECURSOS ENVOLVIDOS PERFIL NECESSRIO

As pessoas so as peas chave dos projetos, so elas que definem metas, organizam o trabalho e produzem os resultados. Para que o projeto de implantao seja concludo e atinja o objetivo traado ser necessrio o envolvimento dos seguintes recursos:

Gerente/Administrador Colaborador da rea operacional Colaborador da rea financeira

Para isto, todos os envolvidos recebero treinamento para utilizao dos recursos disponibilizados pelo novo sistema. O cronograma de treinamento est disponibilizado junto ao cronograma de execuo do projeto.

4.10 CRONOGRAMA DE IMPLANTAO

O processo de implantao do sistema composto por 06 fases: Abertura do Projeto Alinhamento de Objetivos Planejamento e Preparao do ambiente do sistema Definio do Cronograma de Execuo Treinamento Encerramento

Na tabela 4, temos a descrio das atividades que sero realizadas.

69

Tabela 4 Cronograma de Atividades e Responsabilidades Fonte: Brasil Sul


Nome da Tarefa Implantao GesOper Alinhamento Inicial Definio das expectativas e metas a serem alcanadas Preparao do Ambiente e Instalao Fornecimento do Kit de Implantao Apresentao da Metodologia/Funcionalidades Definio dos arquivos a importar Identificao dos usurios do sistema Levantamento dos pr-requisitos tcnicos Preparao do ambiente de trabalho Instalao do Sistema Definio do Cronograma Macro e Treinamento Configurao, Senhas, Empresas e Filiais Clientes e Postos Funcionrios e vnculos de VT e VA Jornadas, Contratos (bsicos) e Vnculos Definio do Cronograma Detalhado Levantamento das Regras de Horas para Folha Montagem de Escalas Manuteno de Escalas Servios Complementares Auditoria 1. Prvia Horas para Folha e Apurao de Benefcios Procedimentos Complementares Fornecedores, Patrimnios, Armas, Veculos e Materiais Movimentaes de Patrimnios e Materiais Contratos, Funcionrios e Postos Parte II Ocorrncias Ordens de Servio e Autorizao de Servio Extra
Durao 200 hrs 8 hrs 8 hrs 58 hrs 7 hrs 2 hrs 8 hrs 1 hr 2 dias 2 dias 1 dia 21 hrs 1 hr 1 hr 2 hrs 2 hrs 4 hrs 2 hrs 2 hrs 2 hrs 1 hr 2 hrs 2 hrs Custo R$ 11.500,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 6.500,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.500,00 R$ 0,00 R$ 665,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Incio 31/5/2010 09:00 31/5/2010 09:00 31/5/2010 09:00 1/6/2010 09:00 1/6/2010 09:00 1/6/2010 17:00 2/6/2010 10:00 3/6/2010 10:00 3/6/2010 11:00 7/6/2010 11:00 9/6/2010 11:00 10/6/2010 11:00 10/6/2010 11:00 10/6/2010 13:00 10/6/2010 14:00 10/6/2010 16:00 11/6/2010 09:00 11/6/2010 14:00 11/6/2010 16:00 14/6/2010 09:00 14/6/2010 11:00 14/6/2010 13:00 14/6/2010 15:00 14/6/2010 17:00 14/6/2010 17:00 15/6/2010 17:00 16/6/2010 13:00 16/6/2010 17:00 17/6/2010 09:00 17/6/2010 10:00 17/6/2010 10:00 21/6/2010 10:00 22/6/2010 10:00 23/6/2010 10:00 28/6/2010 09:00 28/6/2010 09:00 Trmino 2/7/2010 18:00 31/5/2010 18:00 31/5/2010 18:00 10/6/2010 11:00 1/6/2010 17:00 2/6/2010 10:00 3/6/2010 10:00 3/6/2010 11:00 7/6/2010 11:00 9/6/2010 11:00 10/6/2010 11:00 14/6/2010 17:00 10/6/2010 12:00 10/6/2010 14:00 10/6/2010 16:00 10/6/2010 18:00 11/6/2010 14:00 11/6/2010 16:00 11/6/2010 18:00 14/6/2010 11:00 14/6/2010 12:00 14/6/2010 15:00 14/6/2010 17:00 17/6/2010 10:00 15/6/2010 17:00 16/6/2010 12:00 16/6/2010 17:00 16/6/2010 18:00 17/6/2010 10:00 30/6/2010 10:00 21/6/2010 10:00 22/6/2010 10:00 23/6/2010 10:00 30/6/2010 10:00 2/7/2010 18:00 2/7/2010 18:00 Responsvel

Fornecedor

Fornecedor Fornecedor Cliente (TI) Cliente (TI) Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor

Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente

CONSULTORIA
18 hrs 1 dia 4 hrs 4 hrs 1 hr 1 hr R$ 600,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 2.400,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.335,00 R$ 0,00

Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente

CONSULTORIA Procedimentos e Rentabilidade Planilha de Custos, Propostas e Gerenciamento de Vendas SAC e Workflow Fechamento de Custos Consultoria Final Encerramento Projeto Homologao da Soluo
72 hrs 2 dias 1 dia 1 dia 5 dias 40 hrs 5 dias Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente Fornecedor Fornecedor/Cliente Fornecedor/Cliente

70

Estima-se

aproximadamente

01

ms

para

implantao

do

sistema,

realizando-se todas as etapas que constam no cronograma de atividades. Podero ocorrer imprevistos no desenvolvimento destas atividades, mas conforme a empresa prestadora dos servios relatou, o cronograma trabalha com folga contando que ocorram alguns dos problemas mais comuns e conhecidos da implementao do sistema.

4.11 CUSTOS DO PROJETO - INVESTIMENTOS

A princpio, a implantao deste sistema no implicaria em modificaes significativas na atual infraestrutura da empresa, pois demandaria somente um novo computador que suportaria o sistema de gesto, instalado na matriz em Joinville. Sua utilizao se daria atravs da rede local j existente e disponibilizao de acesso via internet, dos equipamentos localizados nas filiais. A empresa dispe de servios de conexo internet e a estrutura de sua rede local comporta as operaes de um servidor. Os pr-requisitos mnimos para o servidor seriam:

Processador Intel/AMD de 1.7Ghz ou superior; Memria de 1Gb. Capacidade de armazenamento de 120Gb. Conexo de rede 10/100Mbps

A configurao solicitada pela direo foi superior ao mnimo solicitado, ficando o investimento em torno de R$ 1.500,00 reais aproximadamente, com todos os acessrios necessrios. Como j existe pessoal qualificado no quadro de funcionrios da empresa, que possa realizar estas configuraes, sendo somente necessrio o treinamento oferecido pela empresa fornecedora do sistema, para que as operaes tenham incio, os custos envolvidos para esta implantao seriam de:

Microcomputador....................................................R$ 1.500,00
71

Treinamento e Consultoria......................................R$ 5.000,00 Licena de Uso do Sistema ...................................R$ 5.000,00 Mensalidade (Atualizaes) ...................................R$ 495,00

Perfazendo um total de aproximadamente R$ 11.500,00 reais para a implementao e treinamento de pessoal, mais as mensalidades que constituiriam um suporte permanente do mesmo.

4.12 ANLISE DE RISCO

Em uma primeira observao, no h possibilidade de no concluso das operaes de implantao, pois o cronograma do projeto simples e prioriza o envolvimento dos funcionrios da empresa. Porm existe a necessidade de se alertar quanto ao gerenciamento e coordenao do projeto, definindo-se metas parciais, prazos, responsveis pela implantao e alimentao do sistema, a fim de que sejam realizados pontos de verificao do status do cronograma, mantendo assim, o projeto dentro do prazo e custo previamente previstos. O treinamento dever ser realizado atravs de conferncias, cuja estrutura est disponvel na empresa, no adicionando despesas de deslocamento para os integrantes do grupo de implantao do sistema. Estes deslocamentos, segundo o fornecedor, no sero necessrios, tendo em vista que o treinamento no exige recursos muito avanados, necessitando apenas da disponibilizao do sistema dentro da empresa. Quanto aos softwares atualmente utilizados na empresa, todos utilizam o sistema operacional Windows XP, no havendo equipamentos com outros sistemas. O software proposto para a implantao baseado no Windows, no devendo apresentar incompatibilidade com o sistema ou outros softwares utilizados nos equipamentos. Quaisquer problemas com o sistema de gesto devero ser tratados pelo setor de suporte da empresa fornecedora do sistema.

72

Quanto aos programas utilizados, que so de uso da empresa, estes tero sua manuteno executada pelo funcionrio responsvel pela rea de TI na empresa.

4.13 ANLISE DE RETORNO

Uma das dificuldades em se optar por melhorias na estrutura organizacional ou implementao de sistemas para melhoria da gesto na empresa so os custos iniciais envolvidos e fatores como dificuldade ou incerteza na visualizao dos resultados, causado muitas vezes pelo mau planejamento da melhoria e identificao insatisfatria das reais necessidades da organizao. Dentro deste contexto, e supondo que todas as etapas anteriores como planejamento estratgico, definio correta das necessidades, planejamento e desenvolvimento do projeto foram concludos satisfatoriamente, podemos analisar como ser possvel recuperar o investimento e quais benefcios aps estas melhorias. Com o investimento em sistema de gesto operacional, pode-se ter: Controle preciso de gastos com frota: determinando custos por unidade e de itens por unidade, podendo assim, identificar onde esto os custos mais altos e outros possivelmente desnecessrios, possibilitando negociaes com tais

fornecedores, a fim de manter contratos de prestao de servios ou fornecimento de produtos a preos inferiores ao mercado, gerando vantagem de custos.

Controle preciso de itens do almoxarifado: Com um controle preciso possvel definir pontos de pedido para os itens, conforme prazos de entrega dos fornecedores, evitando compras de emergncia a preos maiores e atraso de fornecimento de suprimento aos postos, o que pode gerar baixa qualidade do servio e insatisfao do cliente. Estes itens so uniformes, cintos, distintivos, coletes, lanternas, baterias, rdios de comunicao, canetas de ronda eletrnica, papel A4, itens de escritrio e etc...
73

Controle de Armamento e Munio: Possibilita controle preciso de quantidades, em quais postos esto alocados, definio de ponto de pedido para compras, anlise de utilizao para programao de manutenes e um melhor controle histrico da operao logstica dos equipamentos em atividades de escolta armada e postos fixos de vigilncia.

Controle cadastral dos funcionrios: Controle do quadro de funcionrios, atualizado diretamente pelas filiais, em tempo real, liberando funcionrios da matriz, para servios de maior valor agregado. Disponibilizao destes dados, mais rapidamente, para utilizao em consultas internas, informativos de operaes de escolta armada, requisio de carteira nacional de vigilante (CNV) e demais operaes onde sejam necessrios. Disponibilidade de relatrios onde se possam filtrar os funcionrios, conforme pr-requisitos. Facilidade atravs de histrico, de identificar vigilantes problemticos ou que necessitem algum tipo de

acompanhamento para a realizao de suas funes. Controle cadastral de fornecedores: Controle de fornecedores, produtos oferecidos, preos praticados, qualidade dos produtos, custos de transporte para entrega dos produtos. Complementa a base de dados para planejamento estratgico e de reduo de custos. Controle Cadastral de Clientes: Controle dos dados cliente, histrico de servios prestados, contratos, custos por contrato. Ajuda a analisar se o cliente gera lucro ou no, evitando contratos mal elaborados, preos insuficientes para cobrir os custos operacionais e fiscais, definir demandas e etc.

Controle de Postos: Controle de pessoal e armamento no posto, custo operacional do posto, histrico de ocorrncias. Controle Patrimonial: Melhorar o nvel de controle sobre o patrimnio, a fim de evitar qualquer tipo de desvio de equipamentos de propriedade da empresa.

74

Com todos estes controles, ser possvel elaborar um quadro global de custos, que evidencie reas onde ser necessria maior atuao por parte da administrao. A princpio, a estimativa do fornecedor do software, para retorno do investimento de aproximadamente um ano, sendo que esta economia viria apenas da reduo de erros no controle de vale-transporte, vale-refeio e escalas dos vigilantes, como quando h necessidade de disponibilizar outro vigilante para a cobertura de posto, onde o atual encarregado faltou. Com controles baseados em planilhas sem nenhum tipo de automatizao, os erros so frequentes e a falha na notificao pelos supervisores, destas alteraes, ao departamento administrativo, impede que as correes necessrias sejam realizadas, gerando custos adicionais desnecessrios, alm de no permitir anlises mais dinmicas e complexas da situao.

75

5 CONSIDERAES FINAIS

Atualmente, com o avano da tecnologia da informao, fundamental que as organizaes optem pela implantao de sistemas de informao gerencial utilizando-os como apoio na tomada de deciso, no controle da organizao e como ferramenta que proporciona vantagem competitiva sobre a concorrncia. O presente trabalho teve como objetivo identificar os principais problemas enfrentados pela organizao e sugerir a mais bsica e prtica estratgia para a soluo desses problemas. Os conceitos de tecnologia da informao, sistemas de informao gerencial, administrao, planejamento, organizao, controle, comando e coordenao, planejamento estratgico, planejamento estratgico competitivo, pesquisa de mercado, gerenciamento de projeto e PMBOK, apresentados no segundo captulo deste trabalho, serviram como embasamento para a compreenso das informaes coletadas e analisadas na matriz e questionrio realizados. As informaes foram coletadas atravs de um questionrio enviado aos gerentes da organizao, os quais informaram as principais dificuldades

encontradas no gerenciamento e fluxo empresarial. Com a anlise do questionrio respondido pelos gerentes, foi possvel perceber que a organizao possui um cenrio com problemas de fluxo de trabalho, falta de controle de materiais e patrimnio, ausncia de relatrios para apoio na tomada de deciso e demais recursos necessrios para uma gesto eficaz. Baseado no cenrio apresentado pode-se constatar que a empresa analisada enfrenta os problemas relatados acima, possivelmente devido falta de utilizao de um sistema de gesto integrada, o qual poderia apoiar os gestores no controle e tomada de deciso na empresa.
76

A fim de minimizar e/ou solucionar os problemas identificados na empresa, esta proposta foi desenvolvida, e propicia uma viso do sistema de gesto integrada e seus benefcios. Foram apresentadas as informaes necessrias sobre o projeto de implantao e seus benefcios na organizao, indicando que se bem gerenciada, esta proposta pode implicar em vrias melhorias para a organizao. Porm, necessrio observar que a presente proposta no aborda outras reas essenciais ao sucesso do projeto, como recursos humanos, responsveis pela seleo e capacitao de pessoal que far a prestao dos servios e utilizao dos recursos do sistema. Existe tambm a necessidade de definio os reais objetivos da empresa, atravs da realizao de um planejamento estratgico, definio de misso e metas, permitindo que toda a organizao, ao visualizar estas informaes, possa atingir um nvel mais elevado de sinergia. A aplicao de outras ferramentas da qualidade como 5S, 5W2H, entre outros, em conjunto com o PDCA, no foi considerada nesta proposta, pois devido s vrias limitaes do modelo atual de funcionamento da empresa, no trariam melhorias significantes. Mas devem constar em projetos futuros, para gerenciamento e padronizao destes novos processos.

77

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ADLER, Max K. A moderna pesquisa de mercado. 2 ed. So Paulo: Pioneira, 1971.

ARAJO, Luis Csar G. Teoria Geral da Administrao: Aplicao e Resultados nas Empresas Brasileiras. So Paulo: Atlas, 2004.

ARAJO, Luiz Csar. Organizao, Sistemas e Mtodos e as Modernas Ferramentas de Gesto Organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.

BOGAN, Christopher E. Benchmarking: Aplicaes Prticas e Melhoria Contnua. So Paulo: Makron Books,1996.

CAMP, Robert C. Benchmarking: O caminho da Qualidade. So Paulo: Pioneira, 1993. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: EDG, 1992.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 Ed. So Paulo: Makron, 1993. DAVENPORT, Thomas H; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. 5 Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
78

DRUCKER, Ferdinand. A Profisso de Administrador. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1998. DRUCKER, Ferdinand. Introduo Administrao. 3 Ed. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.

FURLAN, Jos Davi. Como elaborar e implementar o planejamento estratgico de sistemas de informao. So Paulo Makron-Books, 1991.

GOMES, Isabela Motta. Manual Como elaborar uma pesquisa de Mercado. Belo Horizonte. Sebrae/MG, 2005. LACOMBE, F.J.M.; HEILBOM, G.L.J. Administrao: Princpios e Tendncias. 1 Ed. So Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de Projetos. So Paulo: Atlas, 2007. MONTANA, Patrick J. Administrao. 2 Ed. So Paulo: Saraiva, 2003.

OAKLAND, John S. Gerenciamento da Qualidade Total. So Paulo: Nobel, 1994. OBRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. 2 Ed. So Paulo. Saraiva, 2004.

PAGLIUSO, Antnio Tadeu. Benchmarking: Relatrio do Comit Temtico. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior 29 ed. Rio de Janeiro. Campus, 1989.
79

REBOUAS,

Djalma

de

Pinho.

Planejamento

Estratgico:

Conceitos,

metodologia e prticas 17ed. So Paulo: Atlas, 2002.

REBOUAS, Djalma de Pinho. Sistemas de Informaes Gerenciais: estratgias, tticas operacionais. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

REBOUAS, Djalma de Pinho. Sistemas de Informaes Gerenciais: estratgias, tticas operacionais. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1997.

REZENDE, Denis Alcides e ABREU, Aline Frana. Tecnologia da Informao aplicada a Sistemas de Informaes Empresariais. So Paulo: Atlas, 2000.

RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Aes para a Qualidade: Gesto Estratgica e Integrada para a Melhoria dos Processos na Busca da Qualidade e Competitividade. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2010.

STONER FINCH, James Arthur. Administrao. 5 Ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985. TURBAN, Efraim. RAINER, Kelly e POTTER, Richard. Administrao de Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro. Campus, 2005.

VARGAS,

Ricardo

Viana.

Gerenciamento

de

Projetos:

Estabelecendo

Diferenciais Competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.

80

ANEXO A Questionrio do levantamento de informaes

Abaixo, questionrios respondidos pelos gestores da empresa. Qual sua funo na organizao e h quanto tempo voc a exerce? R. Sou scio administrador da empresa. Exero esta funo h

aproximadamente cinco anos. Atualmente, qual a principal dificuldade que voc encontra para gerenciar a sua empresa? R. O nosso maior problema a falta de controle. Por trabalharmos na rea de segurana, temos que ter controle de frota, de armas, de uniformes, escala de funcionrios etc. Atualmente controlamos tudo via planilhas, o que deixa margem para erros e nos causa diversos transtornos. A falta de controle financeiro tambm um agravante. O fluxo de trabalho bem definido na sua organizao? R. Poderia ser melhor. Temos os setores definidos, porm, como no temos muitos funcionrios e no possumos um sistema de apoio, geralmente o fluxo acaba no sendo cumprido. A sua empresa possui planejamento estratgico? R. No possumos. Voc acha que a falta de integrao e controle de dados atrapalha na tomada de deciso? R. Com certeza. Se tivssemos uma forma de controle teramos muito mais subsdios na tomada de deciso.

81

Qual a sua opinio a respeito da evoluo da tecnologia da informao nos ltimos anos? R. Eu acho que a tecnologia da informao esta sendo mais utilizada pelas organizaes como ferramenta de trabalho. Acho que ela tem papel importante na administrao das empresas. Voc j ouviu falar em sistema de informao gerencial? Qual a sua opinio a respeito? R. Sim, j ouvi falar. Eu acho que o sistema de informao gerencial tem grande importncia na organizao, pois poderia nos auxiliar nas decises. Voc acha que a implantao de um sistema de informao gerencial auxiliaria na administrao da empresa? R. Sem sombra de dvidas. Estamos pensando em implantar um sistema na nossa empresa. Voc estaria disposto a investir tempo e dinheiro na implantao de um sistema de integrao gerencial? R. Sim, estaria disposto a investir tempo e dinheiro em beneficio da empresa. Em sua opinio, quais as principais funcionalidades que este sistema deveria possuir? R. Controle de caixa, contas a pagar, relatrios bem elaborados para acompanhamento etc. Voc acha que um sistema de informao gerencial seria bem aceito pelos colaboradores da sua empresa ou poderia haver algum tipo de resistncia? R. No, eu acho que a implantao de um sistema de informao gerencial seria bem aceito pelos colaboradores, pois, seria uma forma de reduzir o trabalho manual deles. Voc j ouviu falar no mtodo PMBOK? R. Sim, j ouvi falar, mas nunca utilizamos na nossa empresa.
82

Voc acha que seria possvel conciliar o trabalho do dia a dia com a implantao de um sistema integrado? R. Acho que seria possvel sim. Para melhorar a empresa vale a pena o esforo. Qual seria a maior razo para voc no aprovar a implantao de um sistema na sua organizao? R. Atualmente, a maior razo para eu no aprovar a implantao de um sistema seria o custo financeiro. Teramos que avaliar o custo beneficia do investimento.

Segundo questionrio respondido. Qual sua funo na organizao e h quanto tempo voc a exerce? R. Sou scio administrador da empresa. Exero esta funo h

aproximadamente cinco anos. Atualmente, qual a principal dificuldade que voc encontra para gerenciar a sua empresa? R. Acredito que a nossa maior dificuldade atual a falta de controle sobre nossos negcios. Talvez isso ocorra porque no evolumos tecnologicamente como as demais empresas. O fluxo de trabalho bem definido na sua organizao? R. No bem definido no, cada funcionrio faz a sua parte, porm, no seguimos um fluxo. A sua empresa possui planejamento estratgico? R. Ainda no possumos, mas gostaramos de ter em breve. Voc acha que a falta de integrao e controle de dados atrapalha na tomada de deciso? R. Creio que sim, se tivssemos maior controle, no teramos duvidas na hora de tomar uma deciso.

83

Qual a sua opinio a respeito da evoluo da tecnologia da informao nos ltimos anos? R. Acho que a tecnologia da informao conquistou o seu espao entre as organizaes, acho que ela veio para cooperar e apoiar com os administradores. Voc j ouviu falar em sistema de informao gerencial? Qual a sua opinio a respeito? R. Sim, eu j estudei a respeito, porque acho que nossa empresa precisa de um sistema para ter vantagem competitiva e crescer como as demais empresas. Voc acha que a implantao de um sistema de informao gerencial auxiliaria na administrao da empresa? R. Sim, eu acho. Acho que nos ajudaria muito. Voc estaria disposto a investir tempo e dinheiro na implantao de um sistema de integrao gerencial? R. Sim, implantar um sistema de integrao gerencial esta nos nossos planos para o futuro. Em sua opinio, quais as principais funcionalidades que este sistema deveria possuir? R. Controle patrimonial, de frota, fluxo de caixa, clientes, contas a pagar etc. Voc acha que um sistema de informao gerencial seria bem aceito pelos colaboradores da sua empresa ou poderia haver algum tipo de resistncia? R. Creio que no, nossa equipe bem atual, eles gostariam de algo que fosse ajud-los nas atividades dirias. Voc j ouviu falar no mtodo PMBOK? R. Sim, j ouvi falar na faculdade, mas no conheo a fundo o mtodo. Voc acha que seria possvel conciliar o trabalho do dia a dia com a implantao de um sistema integrado?
84

R. Sim, seria possvel sim. Qual seria a maior razo para voc no aprovar a implantao de um sistema na sua organizao? R. O que eu iria avaliar inicialmente seria o custo beneficio do investimento.

85