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2007

CADERNOS DE EXCELNCIA

PESSOAS

SRIE CADERNOS DE EXCELNCIA RESPONSABILIDADE


Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Srgio Queiroz Bezerra Gerente Tcnico

COLABORAO
C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia

PROJETO E PRODUO GRFICA REDAO


COORDENAO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Mrcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Jnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella Inah de Paula Comunicaes So Paulo, janeiro de 2007

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por

MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade Cadernos de excelncia : Pessoas / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo : Fundao Nacional da Qualidade, 2007. - (Srie Cadernos de Excelncia, n.6.) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-35-6 1.Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial. 5. Pessoas (Fora de trabalho) CDD 658.562

APRESENTAO
Este Caderno compe a srie Cadernos de Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Critrios de Excelncia, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critrios de Excelncia. Os Cadernos de Excelncia so publicados na forma de fascculos, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em dez volumes: Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados Auto-avaliao e Gesto de Melhorias

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos de Excelncia descrevem como os requisitos dos Critrios de Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilizao por organizaes pblicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrncia precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessrio e que se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico - www.fnq.org.br. Equipe de Redao

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PESSOAS

SUMRIO
APRESENTAO ......................................................................................... 3 INTRODUO .............................................................................................. 5 O CRITRIO PESSOAS ................................................................................. 7 Sistemas de trabalho ............................................................................ 7 Capacitao e desenvolvimento ....................................................... 19 Qualidade de vida .............................................................................. 31 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 41

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INTRODUO
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) inclui um Critrio especificamente voltado para as pessoas, em coerncia com a importncia que esta parte interessada representa para a gesto de qualquer tipo de organizao. Basta lembrar que so as pessoas que estabelecem e executam os processos da organizao.

O Estilo Dana Os funcionrios so nosso ativo mais importante. "90% dos negcios so recursos humanos e 10%, capital."
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Dana Albarus - Diviso de Cardans, 2003

"Todas as organizaes so feitas por pessoas, e, se ns entendermos que isso uma verdade, e essa tem sido uma grande diretriz do sculo XXI, ento o importante ter pessoas capacitadas, motivadas, comprometidas e valorizadas dentro da organizao. O resto elas faro. Nesse sentido, no podemos esquecer que a liderana de uma organizao tambm feita por pessoas que precisam estar preparadas e motivadas para enfrentar desafios." Ricardo Lenz Csar - Diretor-presidente da FNQ
Fonte: FNQ, Classe Mundial, 2004

Ao analisar os requisitos do Critrio Pessoas, fundamental uma reflexo a respeito de quais so as pessoas que a Direo da organizao deve ter em mente. Historicamente, ao se pensar nas pessoas de uma organizao, ou seja, em quem executa os seus processos, sempre se consideram aquelas que mantm com ela vnculo empregatcio, normalmente chamados de empregados, funcionrios ou colaboradores. Porm, devido s diversas alteraes que as organizaes tm incorporado ultimamente em seu gerenciamento, estes personagens no so atualmente os nicos que atuam nas mesmas e que contribuem para a obteno dos resultados. Por essa razo, os Critrios de Excelncia expandiram o conceito de pessoas para fora de trabalho como sendo: "Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de suas estratgias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenao direta da organizao" .1

1. Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia 2007, Glossrio

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Um exemplo bastante comum de componente da fora de trabalho nas empresas, alm dos empregados, so os temporrios, que so contratados para substituir pessoas afastadas por doena, auxlio maternidade etc., ou para atender a picos de demanda. Outro exemplo, cada vez mais comum, o uso de pessoal terceirizado, atuando sob a coordenao da organizao. Com relao a terceiros, importante ter uma clara distino entre duas situaes: quando os mesmos atuam sob a coordenao direta da organizao contratante; e quando atuam sob a coordenao da empresa contratada. Exemplos tpicos da primeira situao so as pessoas que trabalham em atividades como manuteno, expedio e suporte administrativo, quando as mesmas so lideradas diretamente por pessoas da contratante. Nesses casos, as pessoas so consideradas integrantes da fora de trabalho. Exemplos da segunda situao so as empreiteiras que executam obras, ou as empresas fornecedoras de refeies. Nesses casos, normalmente a principal relao existente entre as organizaes contratante e contratada a de cliente-fornecedor, visto que, em geral, a liderana do pessoal operacional da contratada feita por pessoas tambm da contratada. Neste ltimo caso, os funcionrios envolvidos no so considerados fora de trabalho. Estagirios e aprendizes tambm fazem parte da fora de trabalho e devem ser considerados como tal. H casos em que autnomos tambm so supervisionados diretamente pela organizao, o que implica que sejam considerados parte da fora de trabalho. A correta interpretao do conceito de fora de trabalho e a clara identificao de quais pessoas fazem parte dela so pr-requisitos indispensveis para o atendimento dos requisitos do Critrio Pessoas. Ressalta-se que este um tema que deve ficar claro desde a elaborao do Perfil da organizao.

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O CRITRIO PESSOAS
A estruturao do Critrio Pessoas est baseada principalmente no fundamento Valorizao das Pessoas, que relaciona o desempenho da organizao com a capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho, bem como com um ambiente propcio participao e ao desenvolvimento. Os requisitos deste Critrio esto baseados tambm nos fundamentos Gerao de Valor, Pensamento Sistmico e Aprendizado Organizacional. O Critrio Pessoas est estruturado em trs itens: Sistemas de trabalho, Capacitao e desenvolvimento e Qualidade de vida. O item 6.1 Sistemas de trabalho contm requisitos voltados a orientar a organizao para a importncia das relaes entre as pessoas e do trabalho em equipe. Os requisitos levam ainda a organizao a estimular a cooperao mtua e a comunicao eficaz, e a criar estruturas organizacionais que proporcionem respostas rpidas s demandas dos negcios. Finalmente, a aplicao dos fundamentos Gerao de Valor e Aprendizado Organizacional orienta a organizao para a importncia das formas de gerenciamento de desempenho, recompensa e remunerao como alavancadores da busca do alto desempenho e da cultura da excelncia. As pessoas so a chave de sucesso da Alcoa. Todo alcoano ter oportunidade igual em um ambiente que estimule a comunicao e o envolvimento, e ao mesmo tempo, proporcione recompensa e reconhecimento por realizaes individuais ou em equipe. Extrado dos Valores da Alcoa
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Alcoa - Unidade Poos de Caldas, 1996

O item 6.2 Capacitao e desenvolvimento aplica os fundamentos Valorizao das Pessoas e Aprendizado Organizacional, ao reunir requisitos para dirigir os esforos da organizao no sentido de assegurar s pessoas oportunidades para aprender e para se desenvolver pessoal e profissionalmente. Os requisitos deixam clara a importncia de alinhar os esforos de Capacitao e desenvolvimento, alm de atenderem s necessidades operacionais, com as estratgias e as aspiraes da fora de trabalho. Finalmente, o item 6.3 Qualidade de vida rene os requisitos relativos manuteno do clima organizacional e da qualidade de vida. Esses requisitos abordam a preservao da integridade fsica das pessoas, representada pela sade ocupacional, segurana e ergonomia. Abordam, tambm, a busca do bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas, bem como a necessidade da avaliao da sua satisfao. O atendimento a esses requisitos condio fundamental para a reteno de talentos e para que a fora de trabalho contribua para os resultados da organizao, por meio da plena utilizao de suas capacidades. Em resumo, o Critrio Pessoas rene em seus itens os requisitos voltados a selecionar, integrar, e organizar as pessoas e gerenciar seu desempenho; capacitar e desenvolver; e manter o ambiente de trabalho, de forma a assegurar a utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora de trabalho, em alinhamento com as estratgias organizacionais.

SISTEMAS DE TRABALHO
O item 6.1 Sistemas de trabalho enfoca as formas como a organizao proporciona sua fora de trabalho as condies para definir e executar seus processos. Inclui como as pessoas so organizadas, visando assegurar

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condies adequadas de trabalho no que se refere a aspectos como cooperao, comunicao, autonomia, estrutura de cargos e outros. Esses aspectos so reconhecidos como importantes para que as pessoas tenham a possibilidade de utilizar plenamente seu potencial. Os requisitos deste item incluem tambm as prticas voltadas seleo, contratao e integrao de novos membros da fora de trabalho, bem como ao gerenciamento do desempenho, reconhecimento e remunerao. O quadro 1 apresenta as principais inter-relaes do item 6.1 com os demais itens dos Critrios de Excelncia.

A) DEFINIO E IMPLEMENTAO DA ORGANIZAO DO TRABALHO


Para assegurar resposta rpida e aprendizado organizacional, no basta ter uma fora de trabalho capacitada. tambm importante a forma como as pessoas esto organizadas, como interagem entre si, como as tarefas e responsabilidades esto divididas. A Direo da empresa deve identificar a melhor forma de organizar sua fora de trabalho, em funo das particularidades de seu tipo de negcio, porte, localizao de suas unidades etc. Por organizao do trabalho entende-se uma srie de aspectos, tais como: repartio de responsabilidades e autoridades; agrupamentos das pessoas em reas e departamentos; estruturas de cargos, salrios e nveis hierrquicos; uso de comits, equipes autogerenciadas, grupos de trabalho e similares; instrumentos colocados disposio da fora de trabalho para estimular sua participao e iniciativa (programas de sugesto, participao em grupos multifuncionais etc.); e grau de autonomia das diversas categorias de pessoas para definir, gerir e melhorar seus processos.

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Quadro 1 - Principais inter-relaes do item 6.1

Fonte: FNQ, 2007

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Para melhor entendimento deste marcador, seguem abaixo descries sucintas das caractersticas esperadas de uma organizao: Resposta rpida - capacidade da organizao de reagir rapidamente aos estmulos e s demandas decorrentes das transformaes nos ambientes externo e interno. Aprendizado organizacional - capacidade da organizao de buscar e alcanar um novo nvel de conhecimento, por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias, alterando princpios e conceitos aplicveis a prticas, processos, sistemas, estratgias e negcios, e produzindo melhorias e mudanas na organizao. Uma das primeiras decises que a Direo de uma organizao deve tomar com relao organizao do trabalho diz respeito aos nveis hierrquicos: Qual o nmero ideal de nveis, em funo de seu porte e particularidades? Outra deciso diz respeito forma de dividir a fora de trabalho em departamentos ou reas. Trata-se de encontrar, por exemplo, o melhor equilbrio entre o que deve ser centralizado e o que deve ser descentralizado. Trata-se tambm de decidir entre dividir as diversas atividades em muitas reas de menor porte ou concentrar as atividades em um nmero menor de reas. Uma empresa industrial pode ter que escolher entre manter uma grande diviso industrial, uma grande diviso comercial e uma grande diviso de desenvolvimento de produtos, que, respectivamente, produzem, vendem e desenvolvem todos os produtos da empresa, ou pode preferir criar unidades estratgicas de negcio, cada uma responsvel por produzir, comercializar e desenvolver grupos de produtos com caractersticas semelhantes. Outra deciso a tomar diz respeito a como tratar as ativi-

dades de melhoria e as atividades de rotina: na mesma estrutura ou em estruturas separadas? A Serasa optou por uma estrutura denominada Estrutura Foco-Matricial-Bipolar [...] em que os diversos focos organizacionais concentram funes, processos e conhecimentos especficos, e em cada foco h uma separao entre as equipes que tratam do dia-a-dia e as equipes que tratam das melhorias dos processos ("bipolaridade").
Fonte: FNQ, Classe Mundial 2005

A resposta rpida e o aprendizado organizacional tambm podem ser proporcionados por meio de uma organizao que estimule a formao de grupos de trabalho e comits multifuncionais. Esses grupos de trabalho, que podem ser permanentes ou temporrios, normalmente so formados por pessoas de diversas reas e que tenham objetivos comuns, tais como a realizao de projetos especficos ou a gesto de algum processo que permeie diversas reas. A Politeno utiliza-se de forma intensa os comits multifuncionais. Os grupos de trabalho so formados por equipes, fixas ou temporrias, para o desenvolvimento de projetos especficos. Essas equipes so compostas por representantes de diversas reas e tm total autonomia nos trabalhos, com responsabilidade centrada nos resultados a serem apresentados rea de interesse e Diretoria. So criados por meio de resolues aprovadas pelo diretor-superintendente. O quadro 2 apresenta os principais grupos multifuncionais em atuao na empresa na poca de sua candidatura ao PNQ ciclo 2002.

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Quadro 2 - Grupos multifuncionais na Politeno

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Politeno, 2002

Esse marcador requer tambm a descrio do grau de autonomia dos diversos nveis de pessoas, para definir, gerir e melhorar os processos da organizao. Dar autonomia significa proporcionar s pessoas o ambiente e o treinamento adequados e que lhes permitam tomar decises corretas no momento em que tiverem a necessidade de decidir. Pouca autonomia pode trazer como conseqncia uma estrutura pesada, em que decises que poderiam ser tomadas em nveis inferiores da organizao so sistematicamente levadas aos nveis superiores. Por outro lado, excesso de autonomia poder significar decises tomadas em nveis que no tenham suficientes informaes ou maturidade para tal. Uma prtica usualmente adotada estipula que o nvel de autonomia das pessoas seja estabelecido formalmente em procedimentos, como as descries de cargo e instrues de trabalho.

Autonomia no significa ficar sem nenhum controle e deixar as pessoas fazerem tudo o que quiserem. Autonomia produtiva requer disciplina e profissionalismo da parte dos funcionrios, que devem merecer a confiana e comprovar maior capacidade de agir, por terem mostrado que eles iro usar o poder com responsabilidade. A gerncia pode correr o risco de delegar poder quando tiver confiana de que seus funcionrios esto comprometidos com um conjunto homogneo de padres profissionais elevados. Quando as organizaes tiverem compartilhado metodologias para a execuo de tarefas e tiverem compartilhado valores para orientar decises, elas podero ter maior autonomia.
Fonte: traduo livre de Frontiers of Management, de Rosabeth Moss Kanter

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Cabe Direo definir corretamente o nvel de autonomia a ser dado s diferentes categorias e nveis de pessoas. A Dana Albarus - Diviso de Cardans tem colhido os benefcios de criar um ambiente favorvel autonomia. Com base no Processo de Empowerment, Motivao e Satisfao dos Funcionrios, representado na figura 1, a diviso tem obtido melhorias em seus processos e polticas, bem como na satisfao dos funcionrios no atingimento dos objetivos. Equipes autnomas foram implantadas na manufatura em 1996, quando operadores foram organizados em equipes por linha de produo, sob a liderana tcnica de um funcionrio mais qualificado, com a funo de tcnico de manufatura. Estas equipes so responsveis pela produo da linha e contam com o auxlio de um facilitador (ex-supervisor), responsvel pelo desenvolvimento de mais de uma equipe, as quais se reportam aos gerentes de Unidades de Manufatura (estes ao gerente da planta).

umas das outras. Portanto, deve haver canais de relacionamento eficazes para a transmisso das necessidades e expectativas entre as mesmas. Esses canais devem tambm ser utilizados para realimentao, comunicao do nvel de satisfao e outras informaes normais na relao cliente-fornecedor. Outro exemplo da importncia da comunicao e da cooperao diz respeito ao trabalho em grupo. Muitas vezes, os grupos de trabalho de uma organizao requerem que sua composio seja multifuncional ou, ainda, que contenham pessoas de diferentes localidades, e o resultado do trabalho depende do grau em que as pessoas conseguem se comunicar e colaborar umas com as outras, independentemente da distncia geogrfica ou das reas a que estejam vinculadas.

B) COOPERAO E COMUNICAO EFICAZ ENTRE PESSOAS DE DIFERENTES LOCALIDADES E REAS


Um sistema organizacional composto por diversos subsistemas inter-relacionados e interdependentes. O desempenho de uma organizao depende, entre outros aspectos, do nvel de entendimento que as pessoas que nela atuam tenham das relaes de interdependncia entre os diversos componentes da mesma e da forma como perseguem os mesmos objetivos (fundamento Pensamento Sistmico). Isso implica a necessidade de uma comunicao eficaz e de cooperao entre todas as pessoas, mesmo que trabalhem em reas e localidades diferentes. Como exemplo da importncia deste fato, pode-se citar que em uma organizao todas as pessoas executam processos em que so clientes ou fornecedores

Incentivamos e reconhecemos os esforos coletivos para a obteno dos melhores resultados. Acreditamos que as decises de uma equipe so mais maduras e consistentes do que aquelas tomadas por nico indivduo. Extrado dos Valores da Caterpillar Brasil
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Caterpillar Brasil, 1999

Com relao comunicao, as solues tecnolgicas tm viabilizado cada vez mais s organizaes os recursos necessrios para que a fora de trabalho faa trabalhos em conjunto. Entre essas solues destacam-se: correio eletrnico, intranet, teleconferncias, videoconferncias, conferncias por internet e outras.

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Figura 1 - Processo de Empowerment, Motivao e Satisfao dos Funcionrios na Dana


Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Dana Albarus - Diviso de Cardans, 2003 Pessoas | Cadernos de Excelncia . FNQ | 13

C) SELEO E CONTRATAO
Na Copesul, as demandas especficas, no vinculadas s atividades rotineiras das equipes, so abordadas pelos times virtuais, criados a partir da necessidade de atendimento a planos estratgicos da companhia ou outras demandas relevantes. Estes times so constitudos por colaboradores de diversas reas de atuao. Times virtuais, dotados de grande autonomia, concedem a flexibilidade e a velocidade necessrias aos processos de mudana. O time virtual rene-se em momentos determinados, sempre visando alavancar algum processo de mudana ou conduzir um programa, em carter permanente ou no. Assim, um colaborador, alm de pertencer a seu time funcional, vinculado a uma unidade, pode tambm fazer parte de times virtuais (mais de um), desde que tenha o perfil necessrio atividade em desenvolvimento. Citam-se, como exemplos, o time virtual de Educao (composto por membros dos times de Recursos Humanos, Planejamento, Comunicao e Pessoal) o time virtual do Cliente, o Comit de Monitoramento da Satisfao e o time virtual de Desenvolvimento da Qualidade (TDQ). O time do Cliente, por exemplo, preparado para atender s demandas dos clientes atuais e futuros, participando da pesquisa de satisfao e do tratamento de recomendaes.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Copesul, 1997

Independentemente da taxa de rotatividade da fora de trabalho, toda organizao deve manter processos de seleo e contratao, tanto para assegurar o efetivo e o conhecimento nos nveis necessrios para suas atividades como para atender a novas demandas em caso de crescimento. Dependendo do porte e das caractersticas da organizao, os processos de seleo e contratao podem ser terceirizados, a cargo de empresas especializadas, ou podem ser executados por pessoal prprio. As prticas de seleo e contratao devem levar em considerao os requisitos de desempenho, igualdade e justia perante a fora de trabalho. As formas de levar em considerao os requisitos de desempenho incluem, habitualmente, como ponto de partida uma definio clara dos requisitos do cargo a ser preenchido, compreendendo: formao escolar e acadmica, conhecimentos, habilidades e experincia anterior. Espera-se que a organizao defina prticas para analisar eventuais candidatos, com relao ao grau em que eles atendem a esses requisitos, e essas prticas podem se basear, dependendo da complexidade do cargo, em anlise de currculo, entrevistas, testes, dinmicas e outras formas que permitam conhecer as caractersticas dos candidatos. A seleo das pessoas para ocupar os cargos disponveis pode ser feita por meio de processos internos (as vagas so divulgadas e oferecidas aos funcionrios da organizao) ou externos (busca de profissionais fora da organizao). O recrutamento interno apresenta uma vantagem importante em relao ao externo, visto que um instrumento normalmente reconhecido por oferecer oportunidades de carreira aos funcionrios. Na definio das prticas de seleo e contratao, importante considerar o potencial de desmotivao que um processo de seleo e contratao apresenta para uma empresa caso os critrios adotados no levem em conta requisitos de igualdade e justia perante a fora de trabalho. Isso particularmen-

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te crtico em processos de seleo interna, quando eventuais deficincias nos critrios, aliadas falta de transparncia, podem impactar negativamente o clima organizacional e as relaes de confiana.

Na Bahia Sul Celulose, toda contratao precedida de processo tcnico de seleo, com base nos requisitos do cargo e apoiada por avaliaes psicolgicas, dinmicas de grupo, testes tcnicos, entrevistas com selecionador e entrevistas tcnicas. dada prioridade ao recrutamento interno, e levado em conta que o Cdigo de tica impede discriminao por sexo, raa ou cor. As vagas disponveis so publicadas nos quadros de aviso das unidades, e os empregados interessados candidatam-se cientes de que o critrio fundamental para aproveitamento interno o de preenchimento dos requisitos descritos no perfil do cargo, deflagrando-se assim o processo. A Poltica de Recrutamento e Seleo est formalizada em um procedimento oficial, que divulgado internamente para todos os empregados. Essa Poltica estabelece que o surgimento de vagas oferece uma grande oportunidade de estmulo e motivao, razo pela qual tais oportunidades so destinadas, prioritariamente, aos empregados identificados como aptos para um avano de carreira. Durante o processo, a rea de Recursos Humanos assessora tecnicamente as reas requisitantes, mediante a anlise conjunta das alternativas de seleo dos candidatos que melhor sobressaram ao longo do processo, buscando identificar aqueles com o perfil mais adequado para o cargo e que estejam alinhados com os valores e as expectativas organizacionais.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Bahia Sul Celulose, 2001

Um exemplo de prtica inovadora para seleo de pessoas encontrado na Copesul. O processo "Seleo 360" estabelece que a anlise da adequao dos candidatos seja realizada por um comit, cujos membros so convidados pela rea interessada, detentora da vaga. Participam deste comit funcionrios de reas, clientes e/ou fornecedoras, alm de integrantes da prpria rea e de Recursos Humanos, para assessoramento tcnico. O executivo da rea o responsvel pela ratificao ou retificao das indicaes recebidas deste comit. O primeiro passo consiste em estabelecer o perfil desejado para a funo, contemplando aspectos comportamentais e tcnicos. Antes de desencadear a busca por recursos externos, realizada uma avaliao para verificar a existncia de pessoal interno interessado e com potencial para responder com o desempenho esperado. Os empregados da empresa tm prioridade na seleo, desde que atendidos os requisitos estabelecidos. Os candidatos so ento avaliados pelo comit, que emite um parecer, enviado para a apreciao do executivo da rea. Aps a ratificao do executivo, o candidato realiza os exames mdicos devidos e encaminha a documentao necessria sua contratao.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Copesul, 1997

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D) INTEGRAO DOS NOVOS MEMBROS DA FORA DE TRABALHO


Aps a contratao de novos membros para a fora de trabalho, fundamental que a organizao desenvolva atividades de integrao, com o objetivo de assegurar que esses novos membros recebam as informaes mnimas necessrias para iniciar suas atividades. Normalmente, so realizados programas de integrao,

que incluem, por exemplo, a comunicao das polticas e valores da organizao, orientaes sobre segurana. A carga horria, o contedo e a linguagem so adaptados em funo da categoria de pessoas. importante lembrar que o requisito explicita claramente fora de trabalho, e no somente empregados efetivos da organizao, visto que h aspectos que todos os que trabalham sob a coordenao da empresa devem obrigatoriamente conhecer, tais como as regras relativas segurana e ao meio ambiente.

Todas as pessoas que ingressam na Gerdau Aos Finos Piratini participam, no primeiro dia do processo de integrao geral, de quatro horas, que aborda informaes institucionais, diretrizes ticas e polticas de segurana, qualidade e meio ambiente. Antes de ingressar na rea industrial, todos passam pela integrao de segurana, que aborda as regras e cuidados a observar. A seguir, realizado o plano de integrao especfico, com durao de acordo com a funo do ingressante. Pessoas promovidas a funes gerenciais recebem integrao nas reas corporativas do Grupo Gerdau, sob a coordenao da rea de Recursos Humanos. Nos nveis operacionais, o ingresso se d basicamente por meio de programas de estagirios e trainees operacionais. No incio do programa, o integrando recebe uma carga de informaes de oito horas sobre os principais padres e sistemas de trabalho da sua rea, sistema da qualidade, sade e segurana no trabalho, sistema de gesto ambiental, benefcios, sistema de capacitao industrial, programas

participativos, contrato de trabalho e, finalmente, ingressa no programa especfico de sua atividade. Este plano gerenciado por meio de Matriz de Capacitao. Tem durao de at dois anos e prev que o novato permanea um perodo em cada equipamento/posto, at que esteja plenamente integrado, para ter uma viso completa do fluxo do processo, dos padres de operao e procedimentos de rotina. Para os estagirios e trainees universitrios, existe o plano de atividades, composto por tarefas ou atividades especficas de sua formao e de interesse da clula. Por se tratarem de recursos estratgicos para a preparao de futuros lderes da empresa, passam pelo Programa Bsico de Desenvolvimento, montado especificamente com esse objetivo, que compreende nove mdulos de treinamento: abertura do programa, mudana, planejamento, trabalho em equipe, comunicao e feedback, liderana, negociao, e administrao de conflitos, com durao de at um ano, coordenado pela rea de Recursos Humanos.

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Gerdau Aos Finos Piratini, 2002

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E) GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
O gerenciamento do desempenho das pessoas e das equipes uma atividade crtica para o sucesso de qualquer organizao. A forma como o desempenho medido sinaliza para as pessoas o que a organizao quer delas. por esta razo que a concepo das formas de executar esta atividade deve receber muita ateno das lideranas.

Voc obtm o que voc mede. Mea a coisa errada, e voc vai obter os comportamentos errados. John H. Lingle

Muitas empresas tm sistemas para avaliao do desempenho associados ao atingimento de metas. Normalmente, no incio de cada perodo de avaliao (em geral, com freqncia anual ou semestral), a Direo define as metas a serem atingidas para a organizao. Essas metas so desdobradas s diversas reas e, finalmente, s pessoas. Uma prtica comumente adotada prev a definio das metas seja negociada entre lder e liderado. Ao final do perodo, os resultados reais so comparados com as metas. Prticas desse tipo so normalmente utilizadas para a definio dos bnus de remunerao varivel, contidos em programas tipo PPR . Porm, um ponto fundamental a assinalar que o marcador explicita que o gerenciamento do desempenho, alm de estimular a obteno de metas de alto desempenho, deve tambm estimular a cultura da excelncia e o desenvolvimento profissional das pessoas. Portanto, para atender a este requisito esperado que as prticas adotadas por uma organizao ultrapassem a simples avaliao da obteno de metas de desempenho, mas que considerem tambm aspectos como comportamento e conhecimento. As prticas de gerenciamento do desempenho so tambm importantes para identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como oportunidades de desenvolvimento de carreira. importante destacar ainda que, alm do gerenciamento do desempenho das pessoas, o requisito solicita explicitamente o gerenciamento do desempenho das equipes.
2. PPR - prmio de participao nos resultados.

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A Gerdau Aos Finos Piratini utiliza diversos processos de avaliao de desempenho, abrangendo todos os colaboradores, individualmente e por equipe, visando estimular e reconhecer o alto desempenho, identificar lacunas e promover o desenvolvimento profissional e pessoal. As lideranas so avaliadas individualmente pelo THC 360 (Tcnico-Humana-Conceitual). As lideranas potenciais (trainees e estagirios universitrios) tm avaliao especfica. Os demais colaboradores participam da avaliao de desempenho individual, quando so avaliados por dois colegas, pelo superior e por si mesmo. So utilizados trs fatores: atitudes (iniciativa, mudanas, comprometimento, comunicao, relacionamento, trabalho em equipe e inovao); domnio tcnico do trabalho (conhecimento do trabalho, capacitao, controle e viso de conjunto); e resultados (qualidade e produtividade). Em entrevista individual, com durao de 1 a 2 horas, o colaborador e seu lder analisam os resultados da avaliao, as perspectivas de carreira e elabora em conjunto um plano de ao, registrado no Formulrio de Consenso. A responsabilidade do processo da rea, com suporte da rea de Recursos Humanos. Visando valorizar o trabalho em equipe, estimular a cooperao, a coeso dos esforos entre os membros do grupo e incentivar aes de melhoria, todas as equipes so avaliadas e reconhecidas pelo atendimento de seus principais objetivos de produo, qualidade, custo e segurana, atravs do Programa de Metas. Na Reunio de Metas, mensal, o facilitador/gestor e a equipe avaliam, juntos, os resultados e o desempenho do grupo, trocam suas impresses, levantam problemas, estabelecem medidas corretivas, como, por exemplo, treinamento, remanejamento de pessoal, formao de Grupos de Soluo de Problemas. O Programa de Metas uma das ferramentas que estimulam o alcance de nveis de excelncia nos processos de gesto. Outro instrumento de avaliao e identificao de oportunidades de melhoria no desempenho das equipes so as auditorias, que visam avaliar e promover a cultura de excelncia (sistemas da qualidade, 5 S, cumprimento das aes de capacitao e outras).
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Gerdau Aos Finos Piratini, 2002

F) REMUNERAO, RECONHECIMENTO E INCENTIVOS


O ltimo marcador deste item contm requisitos relacionados forma como o alcance de metas e o desenvolvimento da cultura da excelncia so estimulados pelas prticas de remunerao, reconhecimento e incentivos. sabido que estes trs aspectos so importantes alavancadores da mobilizao das pessoas, razo pela qual o requisito estimula que as organizaes faam uma vinculao adequada entre esses elementos de mobilizao e o aumento do desempenho e a busca da excelncia. Essa vinculao, normalmente, pode ser feita, fazendo com que remunerao, reconhecimento e incentivos sejam definidos em funo das prticas de avaliao que foram objeto do marcador anterior.
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Para melhor entendimento, seguem alguns esclarecimentos a respeito dos termos empregados neste marcador: remunerao - valor total recebido pelo empregado em troca de seu trabalho. Inclui salrio, remunerao varivel e benefcios; reconhecimento - demonstrao de gratido da organizao por contribuies significativas; incentivo - instrumento utilizado para estimular o empregado a apresentar contribuies significativas.

CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO
O item 6.2 Capacitao e desenvolvimento rene os requisitos relativos s atividades de desenvolvimento da fora de trabalho, desde a fase de identificao das necessidades, passando pela realizao e avaliao da eficcia, levando em conta as estratgias da organizao. Destacase o fato de que este item aborda explicitamente o desenvolvimento da cultura da excelncia e tambm o desenvolvimento pessoal (alm do desenvolvimento profissional) dos componentes da fora de trabalho. O quadro 3 apresenta as principais inter-relaes do item 6.2 com os demais itens dos Critrios de Excelncia.

A Dana Albarus - Diviso de Cardans adota as seguintes prticas para remunerao, reconhecimento e incentivos: - aumentos de mrito por desempenho; - promoes com base no desempenho; - bnus gerenciais com base no atendimento de metas; - prmio de participao nos resultados (PPR) com base no atendimento de metas e na contribuio das equipes em trabalhos de melhoria; - reconhecimentos individuais com base em contribuies significativas; e - reconhecimentos em equipe (por exemplo: "Churrascos de Recordes"), no caso de alcance de recordes, obteno de certificaes, prmios e outros fatos significativos.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Dana Albarus - Diviso de Cardans, 2003

A) IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO


Para assegurar que a fora de trabalho poder utilizar plenamente seu potencial de contribuio, a organizao deve proporcionar a capacitao e o desenvolvimento adequados. Isso deve ser feito tanto para as pessoas que ingressam na fora de trabalho quanto para os integrantes da mesma, medida que estes evoluem na carreira e ocupam diferentes posies dentro da organizao. importante fazer uma distino entre "capacitar" e "desenvolver", para que este requisito fique claro: capacitar - dotar a pessoa dos conhecimentos e habilidades necessrios para a correta realizao das tarefas sob sua responsabilidade; ou seja, torn-la capaz de realizar essas atividades; desenvolver - proporcionar evoluo contnua da capacidade da pessoa, de modo a fazer com que ela seja capaz de executar atividades cada vez mais complexas, proporcionando condies de evoluo profissional.

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Quadro 3: Principais inter-relaes do item 6.2

Fonte: FNQ, 2007

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Para assegurar o alcance dos objetivos, as atividades de capacitao e desenvolvimento devem ser precedidas por uma fase de identificao das necessidades. Existem diversas formas de identificar as necessidades de capacitao e desenvolvimento. Entre essas, destacam-se: sistemticas de avaliao de desempenho - A avaliao do desempenho das pessoas e das equipes pode ajudar a identificar lacunas na capacitao, reveladas pela anlise das razes pelas quais os objetivos no tenham sido atingidos. Alm disso, as avaliaes de desempenho so tambm, com freqncia, utilizadas para a anlise de possibilidades de carreira, o que contribui para identificar potencial de desenvolvimento; estratgias da organizao - Muitas vezes, os planos de ao da organizao apontam para a necessidade de lanamento de novos equipamentos, alteraes de portflio, mudanas de processos, expanses e outros desenvolvimentos que impactam a capacitao da fora de trabalho; no conformidades - A anlise das causas de no conformidades em processos, produtos e sistemas pode mostrar a necessidade de melhoria na capacitao da fora de trabalho. Esse marcador destaca a importncia de que tanto os lderes como as pessoas da fora de trabalho participem do processo de identificao. Tal participao traz como vantagem, entre outras, maior profundidade na anlise e maior engajamento com relao s concluses.

Um bom exemplo de como identificar as necessidades de capacitao e desenvolvimento, inclusive assegurando a participao das pessoas e dos lderes, a forma como a Bahia Sul Celulose trata o tema. As aes de capacitao e desenvolvimento das pessoas, referidas como "aes de aprendizagem e educao", so estabelecidas em procedimentos formalizados e so consideradas um caminho para manter, na fora de trabalho da empresa, profissionais que incorporem os valores e expectativas organizacionais, desenvolvam sua competncia tcnico-gerencial e sejam capazes de conduzir os negcios da empresa alinhados com os objetivos estratgicos. O processo de identificao das necessidades efetuado no segundo semestre, aps o ciclo estratgico, e antes do processo oramentrio, e contm etapas de comparao entre o perfil profissional e o perfil do cargo, entrevistas com os colaboradores e superiores e validao do plano de treinamento e desenvolvimento com as gerncias. Tal processo, aliado ao mapeamento anual de competncias e ao conjunto de informaes obtidas por meio do Sistema de Avaliao do Nvel de Satisfao do Colaborador, determina como as aes de aprendizagem so definidas para atender s necessidades das pessoas. Estas atividades so executadas com a definio de responsabilidades, metodologia e rotinas estabelecidas em procedimento formalizado, sendo o seu acompanhamento incorporado ao painel de indicadores da rea de Recursos Humanos e medido por meio do seu grau de realizao (indicador de eficcia).
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Bahia Sul Celulose, 2001

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A participao das pessoas em processos de identificao das necessidades de capacitao e desenvolvimento um ponto forte tambm na Cetrel. A participao dos empregados no planejamento de treinamento incentivada por meio de palestras e reunies das equipes, nas quais explicada a importncia do desenvolvimento do empregado para a Cetrel e so divulgadas as principais diretrizes e instrumentos de planejamento que devem ser utilizados. Alm disso, o empregado orientado sobre a importncia do seu desenvolvimento profissional e sobre como cuidar do seu plano individual para a aquisio das habilidades previstas no Programa de Carreira por Habilidades e Competncias. Por meio da avaliao 360, os empregados da Cetrel definem os seus planos de autodesenvolvimento, fundamentados nas oportunidades de melhorias nos requisitos de qualificao.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Cetrel, 1999

B) COMPATIBILIZAO DAS NECESSIDADES


Os programas de capacitao e desenvolvimento devem ser definidos de forma a compatibilizar os seguintes tipos de necessidades: Necessidades operacionais da organizao - So aquelas voltadas para garantir o desempenho das operaes, normalmente associadas capacitao das pessoas para executar os processos atuais, identificadas com base nas lacunas observadas tanto no desempenho das pessoas (avaliaes de desempenho) como no desempenho dos processos (no conformidades de produtos, processos e sistemas). Necessidades estratgicas da organizao - So aquelas voltadas para assegurar a preparao das pessoas para as necessidades futuras da organizao (novos processos, novos produtos, novas instalaes, novas metodologias), identificadas com base nos planos estratgicos. Necessidades das pessoas - So aquelas voltadas para desenvolver as pessoas e capacit-las para seus novos passos de carreira, normalmente identificadas com base no perfil e aspiraes individuais das pessoas.

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A Cetrel tem empregado instrumentos de recursos humanos adequados para compatibilizar essas diferentes categorias de necessidades. A sistemtica da Cetrel para educao e treinamento alcana todo o quadro de pessoal da empresa e de suas principais contratadas, enfatizando o crescimento profissional sustentado em aes da empresa e incentivando o autodesenvolvimento. A metodologia de treinamento estabelecida em procedimentos formalizados e prev o levantamento das necessidades com base em trs aspectos: Atendimento aos planos da organizao. O Programa de Acompanhamento de Desempenho de cada equipe, que desdobrado do plano estratgico, indica a necessidade de novas habilidades ou de aquisio de novas informaes pela equipe. Essa anlise garante o alinhamento s aes estratgicas. Apoio organizao e estrutura. O Programa de Carreira por Habilidades e Competncias permite identificar as necessidades individuais de capacitao, a fim de conferir ao empregado a certificao para executar suas atividades e, conseqentemente, sustentar a sua equipe para cumprimento dos requisitos da empresa quanto segurana e qualidade. Para o pessoal de empresas terceirizadas, os treinamentos de capacitao so voltados para executar corretamente os diversos procedimentos da Cetrel. Identificao de necessidades. O levantamento das necessidades de treinamento indica as necessidades decorrentes da melhoria contnua do desempenho gerencial e ambiental, assim como do desempenho individual de cada empregado no que se refere s suas responsabilidades bsicas. Como resultado, cada equipe possui seu prprio Programa de Desenvolvimento de Recursos Humanos, que inclui o planejamento de treinamento para cada empregado. A execuo e o acompanhamento so feitos pela Assessoria de Recursos Humanos, conjuntamente com o lder da equipe, e o treinamento oferecido ao empregado sob a forma de convite. Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Cetrel, 1999

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C) CULTURA DA EXCELNCIA E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL


As organizaes devem assegurar que seus programas de capacitao e desenvolvimento sejam utilizados de forma eficaz para apoiar a criao de uma cultura da excelncia. Diz-se que uma organizao possui cultura da excelncia quando tem incorporado um conjunto de princpios, que a FNQ sintetiza em seus fundamentos da excelncia, sendo estes princpios a base para o estabelecimento de suas prticas de gesto e tendo forte influncia na forma como as pessoas e equipes se comportam no dia-a-dia. Na Politeno, a cultura para excelncia fortemente abordada no processo de educao e treinamento, e em todos os programas institucionais. A empresa possui uma matriz de conhecimento, alinhada com o programa Qualidade Total Politeno (QTP), contendo os treinamentos bsicos que os empregados precisam ter para desenvolver, acompanhar e adquirir conhecimentos na execuo de suas atividades e obter uma cultura com foco no modelo de gesto QTP, conforme mostra o quadro 4. Na Dana Albarus - Diviso de Cardans, a cultura da excelncia levada em conta na capacitao e desenvolvimento da fora de trabalho pelo prprio processo de identificao dos temas e blocos estratgicos que orientam as definies das necessidades de capacitao, a partir do desdobramento do plano estratgico e das competncias e habilidades core ento definidas. Os temas e pblicos so mostrados no quadro 5.

D) FORMA DE REALIZAO DOS PROGRAMAS DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO


Para assegurar o atingimento dos objetivos dos programas de capacitao e desenvolvimento, bem como para maximizar a relao entre os benefcios a obter e o investimento a realizar, importante que as necessidades gerenciais e das pessoas sejam consideradas na concepo da forma de realizao dos programas. Diversas escolhas devem ser feitas durante a fase de concepo, tais como: formao externa, por entidades especializadas, ou interna, com o suporte de monitores ou instrutores da prpria empresa; cursos abertos, em que participam pessoas de outras organizaes, ou fechados; cursos em salas de aula ou treinamento no posto de trabalho com a assistncia de orientadores ou, ainda, auto-estudo por meio de literatura orientada; aulas expositivas ou com o uso de recursos como jogos e trabalhos em grupo; cursos intensivos, com alta carga horria concentrada, ou espaados no tempo; cursos convencionais ou seleo de visitas, conferncias e estgios na rea de interesse; e realizao em horrio de trabalho ou utilizao de hora extra. Muitas outras escolhas podem ser feitas na fase de concepo dos programas. O resultado obtido (eficcia) vai depender da correta compatibilizao dos programas com as necessidades das pessoas envolvidas. Especial ateno deve ser dada aos treinamentos de pessoal operacional, que no est habituado a ficar muitas horas em salas de aula. O horrio de cursos para pessoal que trabalha em revezamento tambm deve ser escolhido de forma a assegurar condies adequadas para o seu aproveitamento.

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Quadro 4 - Matriz de conhecimentos bsicos da Politeno

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Politeno, 2002

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Quadro 5 - Plano de treinamento da Dana Albarus - Diviso de Cardans

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Dana Albarus - Diviso de Cardans, 2003 26 | Cadernos de Excelncia . FNQ | Pessoas

Na Politeno, as metodologias dos treinamentos so definidas pela Assessoria de Assuntos Estratgicos, com base no levantamento de necessidades de treinamento, em articulao com a rea usuria, onde so indicados: local, carga horria e modalidade (interno/externo) dos treinamentos programados. Quando se trata de treinamento interno ou externo, so avaliados a carga horria e o contedo programtico, adequando a melhor metodologia para cada atividade de treinamento. Tratando-se de treinamentos de procedimentos e instrues de trabalho, o treinamento realizado no prprio posto de trabalho. Para a implantao do programa de gesto ambiental e mdulos tcnicos operacionais (bombas, compressores, destilao, escoamento de fluidos, instrumentao, troca trmica), so utilizados os recursos de treinamento a distncia, multimdia e CD-ROM, sendo acompanhados mensalmente: carga horria, freqncia e avaliao dos participantes em cada mdulo tcnico.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Politeno, 2002

instrutor. Essa uma prtica til, porm o requisito deste marcador vai alm de uma simples avaliao de reao. O requisito explicita a necessidade de avaliar a eficcia com relao ao alcance dos objetivos operacionais e s estratgias da organizao. Isso implica, normalmente, em uma avaliao em prazo maior do que a avaliao de reao, levando-se em conta os resultados da operao e o andamento dos planos de ao. Com muita freqncia, observam-se empresas que mantm prticas adequadas de avaliao da eficcia da capacitao mas que no utilizam de forma sistemtica os resultados da avaliao. importante manter a disciplina no uso da informao para a realimentao do processo de concepo dos programas de capacitao. Na Dana Albarus - Diviso de Cardans, a avaliao da eficcia do treinamento realizada conforme um dos quatro nveis de avaliao do Mtodo Kirkpatrick: reao, apreenso, aplicao e resultados (quadro 6). Sempre que possvel, a eficcia avaliada pelo resultado do treinamento (por exemplo, se um curso dado para reduzir a ocorrncia de acidentes do trabalho, sua eficcia avaliada por meio da anlise da tendncia do indicador de taxa de freqncia de acidentes da rea treinada). Em casos individuais, quando apropriado, a chefia e o treinado avaliam a eficcia do treinamento por meio da avaliao da competncia do treinado em utilizar a habilidade recm-adquirida (aplicao). Com freqncia no mnimo anual, a empresa realiza uma reunio de anlise crtica da eficcia de treinamento, em que so identificadas oportunidades de melhoria deste processo. Uma das melhorias implementadas no ciclo 2002 foi introduo do indicador % de treinamentos considerados eficazes como parte desta anlise crtica. nfase colocada na aquisio de competncias, ou seja, na capacidade de aplicar na prtica as habilidades adquiridas. Como os treinamentos so realizados de acordo com as necessidades, o acompanhamento do desempenho individual e da organizao refora o uso dos conhecimentos e habilidades adquiridos.
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E) AVALIAO DA EFICCIA
A avaliao da eficcia dos programas de capacitao uma grande oportunidade para sua melhoria contnua. Diversas formas de avaliao so adotadas pelas organizaes que pretendem assegurar a adequao dos programas s suas necessidades e s necessidades de sua fora de trabalho. Avaliaes habitualmente utilizadas pelas empresas so as "avaliaes de reao", realizadas ao final das sesses de treinamento, em que os treinandos opinam sobre aspectos como contedo do programa, forma de apresentao, carga horria e grau de conhecimento do

Quadro 6 - Tabela dos nveis de avaliao adotada pela Dana Albarus - Diviso de Cardans

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Dana Albarus - Diviso de Cardans, 2003

F) DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL


O sucesso das pessoas depende das oportunidades que lhe so oferecidas para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas habilidades. Por esta razo, este requisito explicita a necessidade de que a organizao estabelea prticas voltadas a desenvolver a fora de trabalho, pessoal e profissionalmente. importante esclarecer o significado de algumas expresses que constam do marcador: desenvolvimento pessoal: alcance de nveis crescentes de satisfao e bem-estar, por meio da conquista continuada de objetivos pessoais, objetivos esses que variam muito de pessoa para pessoa; desenvolvimento profissional: crescimento na carreira, por meio da ocupao de postos com complexidade e responsabilidades cada vez maiores, possibilitando nveis crescentes de satisfao profissional, remunerao e reconhecimento;
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mtodos de orientao ou aconselhamento: prticas voltadas para apoiar a escolha dos prximos passos na carreira, bem como para fazer recomendaes com base nas observaes feitas durante a atuao do profissional na organizao; mtodos de empregabilidade: prticas voltadas para aumentar as possibilidades de colocao profissional, internamente organizao ou externamente a ela, por meio da aquisio de novas competncias; mtodos de desenvolvimento de carreira: prticas voltadas para apoiar o desenvolvimento profissional, que incluem a comparao do perfil e potencial com as oportunidades existentes, bem como a seleo dos prximos passos na carreira e a conseqente identificao dos treinamentos necessrios para esses passos. Em diversas empresas ganhadoras do PNQ, o desenvolvimento profissional dos funcionrios promovido por meio de programas individuais de desenvolvimento, que incluem anlises de alternativas de carreira. Normalmente, a elaborao desses programas individuais de desenvolvimento utiliza subsdios obtidos pelas prticas de avaliao de desempenho. As prticas de avaliao de desempenho so tambm habitualmente utilizadas para a orientao e aconselhamento, pois so oportunidades que o lder imediato tem para dar suas impresses sobre o desempenho do liderado, comentar sua percepo sobre perfil e prximos passos, conhecer suas aspiraes etc. Na Gerdau Aos Finos Piratini, o empregado, em todos os nveis, ao elaborar o plano de capacitao, aconselha-se com a liderana acerca das perspectivas de carreira, dos pontos a desenvolver e da linha de estudos a seguir, buscando conciliar os interesses da empresa e seus objetivos pessoais e profissionais.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Gerdau Aos Finos Piratini, 2005

Um dos recursos utilizados pela Weg - Unidade Motores para apoiar o desenvolvimento de carreira de seus empregados a "carreira em Y", pela qual as pessoas de formao tcnica, em determinado estgio de sua vida profissional, podem optar por um aprimoramento e desenvolvimento mais tcnico ou por um desenvolvimento mais administrativo/gerencial. A base do Y (figura 2) representa os primeiros anos de experincia profissional e os dois braos, os caminhos alternativos que o tcnico pode optar. O conceito de empregabilidade tem recebido importncia crescente nas organizaes. Em todas as reas de atividade, a busca pelo aumento da competitividade tem feito com que as reestruturaes e redues de efetivo sejam objetivos permanentes nas empresas. Organizaes em que a cultura da excelncia uma realidade j se deram conta de que quanto maior a empregabilidade do seu pessoal, menor o risco que as reestruturaes trazem ao clima organizacional. Pessoas com maior empregabilidade podem ser realocadas internamente em outras reas e funes, com maior facilidade, muitas vezes, redundando em vantagens para o prprio indivduo. Em casos extremos, em que a recolocao interna impossvel, pessoas com maior empregabilidade tm mais facilidade de terem sucesso em processos de recolocao externa. Portanto, a busca de maior empregabilidade para a fora de trabalho deve ser vista como uma condio importante para o aumento da flexibilidade dos sistemas de trabalho e para a manuteno de um clima organizacional adequado. O aumento da empregabilidade obtido pela maior capacitao das pessoas, seja por meio de aprofundamento dos conhecimentos e habilidades em suas reas de atividades, seja por meio de aquisio de competncias em outras reas. No nvel operacional, por exemplo, isso pode ser feito por meio de rodzio de funes, objetivando tornar o indivduo polivalente.
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Figura 2 - Representao da "Carreira em Y" adotada pela Weg - Unidade Motores


Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Weg Unidade Motores, 1997

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A Gerdau Aos Finos Piratini contribui para o desenvolvimento profissional e empregabilidade das pessoas ao investir consistentemente na capacitao e desenvolvimento. O incentivo capacitao tcnica mantido mesmo em caso de desligamento. A empresa estimula e orienta as pessoas para o autodesenvolvimento, concedendo autonomia para enfrentar os desafios na funo e proporcionando recursos para capacitao, conforme Diretrizes ticas Gerdau. H patrocnios e subsdios a estudo de idiomas, curso superior, complementao escolar, cursos tcnicos e de ps-graduao. O estmulo multifuncionalidade proporcionado pela Gesto com Foco no Operador, pelas equipes multifuncionais e pelo rodzio de funes, promove o enriquecimento do trabalho em todos os nveis. O Programa de Metas e a autonomia fazem com que as pessoas tenham uma viso de negcios mais ampla, o que contribui para sua formao empreendedora. O crescimento na carreira est condicionado pela experincia profissional, pelo perfil e pela preparao intelectual.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Gerdau Aos Finos Piratini, 2005

QUALIDADE DE VIDA
O item 6.3 Qualidade de vida engloba requisitos definidos, levando-se em conta que a organizao precisa, de um lado, ser capaz de atrair e reter as pessoas que necessita para suas operaes e para suas estratgias e, de outro, manter um clima organizacional que faa com que a fora de trabalho explore ao mximo seu potencial, de forma a assegurar o alto desempenho. Este item inclui ainda os requisitos necessrios para orientar a organizao a manter prticas compatveis com a sua responsabilidade de zelar pela integridade fsica das pessoas que atrai para sua fora de trabalho. O quadro 7 apresenta as principais inter-relaes entre o item 6.3 e os demais itens.

A) SADE OCUPACIONAL, SEGURANA E ERGONOMIA


Em coerncia com o fundamento Valorizao das Pessoas, esperado que organizaes que buscam a excelncia dem grande prioridade preservao da integridade fsica de sua fora de trabalho, razo pela qual as prticas voltadas para a sade ocupacional, segurana e ergonomia devem ser tratadas com ateno. Para isso, as empresas devem estabelecer mtodos que identifiquem os perigos e riscos envolvidos em suas operaes e definam formas de reduzir sua importncia ou, mesmo, de eliminar os riscos. A legislao brasileira contm exigncias relativas a sade ocupacional, segurana e ergonomia, o que j assegura a existncia de algumas prticas mnimas, tais como o PCMSO (Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional) e o PPRA (Programa de Preveno de Riscos Ambientais).

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Quadro 7: Principais inter-relacionamentos do item 6.3

Fonte: FNQ, 2007

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Dependendo do porte e das caractersticas da organizao, este tipo de atividade pode requerer a contribuio de especialistas em segurana do trabalho. As atividades de identificao dos riscos podem ser realizadas por meio de mapeamento de riscos e anlises de probabilidade de ocorrncia e impacto. Em funo da gravidade dos riscos identificados, devem ser estabelecidas aes preventivas. Considerando-se que a segurana das pes-

soas bastante dependente de aspectos comportamentais, aes de conscientizao quanto aos riscos envolvidos devem tambm ser consideradas na implementao de aes preventivas. Empresas de grande efetivo e aquelas que, pelas suas atividades, apresentam maiores riscos podem encontrar benefcios na adoo de sistemas de gesto estruturados, como os sistemas com base na norma OHSAS 18001.

A Copesul mantm uma estrutura de profissionais de segurana, higiene, sade e meio ambiente, que trabalha em horrio administrativo e turnos de revezamento 24 horas por dia, excedendo o exigido pelos dispositivos legais. Para manter o ambiente de trabalho seguro e saudvel, so mantidos programas sistemticos de monitoramento do micro e macroambiente. Dadas as caractersticas fsico-qumicas das substncias manuseadas, processadas, estocadas e transportadas na Copesul, e com vistas a preservar a sade dos trabalhadores e a qualidade do ambiente de trabalho, so desenvolvidos programas integrados de higiene e sade ocupacional. Os programas consistem, essencialmente, na identificao, avaliao, anlise e recomendaes de controle dos locais de trabalho e/ou atividades com potencial de exposio aos riscos ambientais fsicos, qumicos e ergonmicos. A Copesul adota padres nacionais e internacionais para avaliar a exposio aos riscos ocupacionais, utilizando-se, na coleta dos dados ambientais e seus correspondentes indicadores biolgicos, de
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Copesul, 1997

equipamentos de alta tecnologia e mtodos analticos atualizados. A sistemtica contempla o registro, tratamento estatstico, anlise e interpretao conjuntas pelos especialistas em higiene industrial e medicina do trabalho, dos dados ambientais e biolgicos. So desenvolvidos programas de investigao e anlise de acidentes pessoais e ocorrncias anormais para determinar as causas reais, bsicas e imediatas, e recomendar medidas preventivas e corretivas de controle. Nestes, so utilizadas ferramentas de anlise de riscos, como, por exemplo, rvore das causas e diagrama de causa e efeito. Os acidentes e as ocorrncias anormais so estudados por meio de processo dedutivo de anlise multidisciplinar com as unidades envolvidas, de forma a adequar os programas de segurana e controle de perdas para prevenir acidentes/ocorrncias, evitar sua repetio e/ou minimizar suas conseqncias. Os programas geram um banco de dados de acidentes e falhas de equipamentos e sistemas, subsidiando estudos de tendncia e confiabilidade para o nvel gerencial.

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A Caterpillar Brasil possui uma srie de prticas voltadas a proporcionar um ambiente seguro para sua fora de trabalho. Entre essas prticas, destacam-se: Grupo de Apoio Paramdico: programa de primeiros socorros desenvolvido com a participao voluntria dos empregados de todas as reas. Tem como objetivo manter dois empregados treinados em cada setor, com os equipamentos necessrios. Simulaes so realizadas mensalmente. Sistema de Gesto de Ergonomia: visitas semanais aos locais de trabalho, com base em planejamento prvio. So feitas inspees no posto de trabalho (posio do corpo, mveis e ferramentas), com fotografias e relatrios, que so analisados para identificar necessidades de melhorias. "Cinco minutos falando de segurana": ciclo de reunies sobre segurana, que acontece trs vezes por semana, a cargo do supervisor e envolvendo empregados e terceiros. Inspees de Segurana: programa de inspees por tcnicos em segurana, em todas as sees, identificando riscos e classificando-os em funo do seu potencial, para posterior anlise e correo. Uso obrigatrio de Equipamentos de Proteo Individual (EPI), em funo dos riscos de cada posto de trabalho.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Caterpillar Brasil, 1999

O marcador explicita ainda a necessidade de apresentar, alm dos mtodos, as metas estabelecidas para eliminar ou minimizar os riscos e perigos. Normalmente as metas esto ligadas a indicadores de desempenho e representam os nveis que se pretende alcanar em um determinado intervalo de tempo. Tais metas tambm podem representar limites de poluentes que se necessita respeitar ou, ainda, aes a serem implementadas em um certo prazo. Exemplos de metas voltadas a eliminar ou minimizar os riscos e perigos relativamente sade ocupacional, segurana e ergonomia esto apresentados nos quadros 8 e 9, correspondentes respectivamente Bahia Sul Celulose (2001) e Cetrel (1999).

B) BEM-ESTAR, SATISFAO E MOTIVAO


Para ser capaz de melhorar a qualidade de vida da fora de trabalho, a organizao precisa, inicialmente, identificar os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas. Apesar de alguns fatores estarem presentes em qualquer organizao, como os ligados a remunerao e benefcios, a identificao dos mesmos se faz necessria, pois os fatores no so os mesmos em todos os casos. Eles variam em funo da cultura organizacional, da localizao geogrfica, do tipo de atividade, dos nveis de pessoas e de diversos outros aspectos. importante fazer uma distino entre "identificar os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao" e o requisito do marcador "e", que trata da avaliao da satisfao, bem-estar e motivao. A atividade de identificao visa determinar o que importante para as

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Quadro 8: Principais metas estabelecidas pela Bahia Sul Celulose - 2001

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Bahia Sul Celulose, 2001

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pessoas, enquanto que a avaliao procura constatar se as pessoas esto satisfeitas com o grau em que os fatores importantes so atendidos. Uma pesquisa de satisfao (pesquisa de clima organizacional), normalmente, um instrumento direcionado principalmente para a avaliao (marcador "e"), visto que ela solicita a avaliao de diversos fatores pr-determinados. Para que tambm atenda ao requisito do marcador "b" (identificao), ela deve permitir que o pesquisado opine tambm sobre a importncia dos fatores ou tenha uma abertura para a citao de fatores que no esto includos na pesquisa. Outras formas de identificar os fatores podem ser por meio de reunies com amostras da fora de trabalho, de entrevistas de avaliao de desempenho ou de qualquer outra atividade sistemtica em que as pessoas sejam estimuladas a falar sobre os assuntos que consideram importantes para seu bem-estar, satisfao e motivao. Quadro 9: Principais metas estabelecidas pela Cetrel - 1999

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Cetrel, 1999 36 | Cadernos de Excelncia . FNQ | Pessoas

Na Gerdau Aos Finos Piratini, a identificao mais estruturada dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas comeou a ser realizada em 1994, com a elaborao do instrumento de medio de clima, denominado "Pesquisa Opinio - A viso de todos ns". O grupo de trabalho responsvel pelo seu desenvolvimento e implantao empregou seu conhecimento sobre as expectativas da fora de trabalho e buscou as melhores prticas no mercado. Como resultado, definiu 22 fatores, que passaram a ser monitorados pela pesquisa opinio. Esses fatores e as questes da pesquisa vm sendo aprimorados para contemplar novas prticas de mercado e expectativas levantadas na prpria pesquisa, referenciando-se ainda nos conceitos de instituies especializadas. Em 2002, eram considerados importantes os 21 fatores citados no quadro 10. Como conseqncia, o nmero de questes da pesquisa opinio passou de 42 para 63.

Quadro 10 - Fatores da pesquisa de opinio

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Gerdau Aos Finos Piratini, 2002

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Para identificar os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao, a Dana Albarus - Diviso de Cardans faz uma segmentao das pessoas por categoria (gerencial, suporte, operacional e estagirios) e define uma amostra por categoria. Aplica nas amostras um instrumento especfico, que permite identificar os fatores. Posteriormente, esses fatores so validados junto aos funcionrios. Aps a validao, os fatores so levados em conta na formatao da pesquisa de clima sistemtica.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Dana Albarus - Diviso de Cardans, 2003

o deve zelar para que essas polticas, programas, servios e benefcios sejam competitivos com relao s prticas de mercado, o que acarreta a necessidade de conhecer as prticas de mercado. importante destacar que o requisito deste marcador (como dos demais marcadores deste item) abrange toda a Fora de trabalho, e no somente os empregados da empresa. Naturalmente, esperado que as prticas sejam diferentes em funo da categoria de pessoas da Fora de trabalho.

D) MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA


As organizaes que buscam a excelncia devem estender suas prticas de melhoria da qualidade de vida de sua fora de trabalho para fora das fronteiras do ambiente da organizao, por perceberem a importncia de buscar a satisfao e o bem-estar de forma ampla. Essas prticas podem impactar inclusive os dependentes dos componentes da Fora de trabalho. Prticas nesse sentido podem estar ligadas ao esporte, cultura ou ao lazer, podendo incluir campanhas educativas de interesse da famlia.

importante destacar que o requisito deste marcador (como dos demais marcadores deste item) abrange toda a fora de trabalho, e no somente os empregados da empresa.

C) MANUTENO DO CLIMA ORGANIZACIONAL


Conforme est expresso no fundamento Valorizao das Pessoas, a motivao e o bem-estar da fora de trabalho impactam o desempenho da organizao. Por esta razo, espera-se que ela mantenha polticas, programas, servios e benefcios coerentes com os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas, previamente identificados. Normalmente, algumas prticas relativas a este requisito so compulsrias, pois esto definidas em leis trabalhistas. Outras prticas podem ser objeto de acordos sindicais. Porm, as empresas que pretendem ter capacidade de reter talentos e que buscam excelncia em gesto desenvolvem prticas adicionais, adequadas s suas caractersticas prprias. Para ser capaz de reter as pessoas, a organiza-

Entre as prticas adotadas pela Weg - Unidade Motores, destacam-se: programa de dependncia qumica e alcoolismo, envolvendo a famlia do dependente; programa de preparao para a aposentadoria; programa pr-natal, materno-infantil e controle do cncer crvio-uterino e de mamas, extensivo famlia; programa de combate ao fumo; e associao Recreativa.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Weg - Unidade Motores, 1997

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Quadro 11 - Principais benefcios e servios disponibilizados aos empregados da Belgo Juiz de Fora

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Belgo Juiz de Fora, 2004

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E) AVALIAO DO BEM-ESTAR, SATISFAO E MOTIVAO


A organizao precisa estabelecer formas de avaliar o bem-estar, o satisfao e a motivao, de modo a assegurar a contnua adequao de suas prticas, bem como de orientar a melhoria contnua das mesmas. Os instrumentos utilizados para essa avaliao devem, obrigatoriamente, cobrir os fatores que afetam o bemestar, a satisfao e a motivao das pessoas. Alm disso, esses instrumentos devem cobrir todas as categorias de pessoas da fora de trabalho. Diversos mtodos podem ser utilizados para essa avaliao, os quais devem ser selecionados em funo das caractersticas da organizao. Uma das solues normalmente adotadas pelas organizaes so as pesquisas de clima organizacional, em que as pessoas so solicitadas a dar sua opinio a respeito. Qualquer que seja a soluo, a empresa deve assegurar que as pessoas opinem de forma independente, sem receios ou constrangimentos. Caso contrrio, h o risco de que a informao obtida no corresponda realidade. O instrumento deve abranger todas as categorias de pessoas e permitir a apresentao e anlise do resultado de forma estratificada por grupos de pessoas da fora de trabalho, funes na organizao e, onde aplicvel, por instalaes, conforme estabelecem os requisitos do item 8.4 (Resultados relativos s pessoas). As anlises dos resultados devem embasar aes de melhoria onde pertinente.

A Copesul possui trs prticas para avaliao do bem-estar, satisfao e motivao das pessoas: Linha Aberta: pesquisa anual, abordando os seguintes fatores: liderana gerencial, delegao de autoridade, participao e trabalho em times, relao entre facilitadores e colaboradores, comunicao e direcionamento estratgico, desempenho e reconhecimento, treinamento e educao, planejamento de carreira, remunerao e benefcios, sade, segurana e meio ambiente, satisfao no trabalho, qualidade, produtividade e foco no cliente e mudana na empresa. A pesquisa conduzida por uma consultoria externa, para garantir a liberdade de expresso. So entregues aos funcionrios questionrios com 90 questes e uma escala de seis nveis. Os resultados so tabulados pela consultoria e apresentados estratificados por equipe, por unidade e o global da empresa, e do origem a planos de ao de melhoria. Monitoramento permanente da satisfao do colaborador: o Comit de Monitoramento da Satisfao coordena a atuao de grupos que identificam os pontos relevantes do clima organizacional, com freqncia mnima trimestral. Reunies realizadas entre o executivo e os funcionrios de cada unidade: trata-se de um frum aberto de discusso que busca de soluo para questes de diversas naturezas. A freqncia (mnima mensal) estipulada pelo executivo de cada unidade.
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Copesul, 1997

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BIBLIOGRAFIA
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ANOTAES
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SRIE CADERNOS DE EXCELNCIA


INTRODUO AO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO CADERNOS LIDERANA; ESTRATGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS CADERNO AUTO-AVALIAO E GESTO DE MELHORIAS

OBJETIVO Proporcionar uma viso global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicao PBLICO-ALVO Todos que tenham interesse em utilizar o Modelo, tanto para implementao na sua organizao quanto para uma avaliao

OBJETIVO Estabelecer um processo de auto-avaliao da gesto, contemplando as diferentes metodologias e prticas de planejamento, controle e gerenciamento das melhorias PBLICO-ALVO Todas as organizaes que pretendam realizar uma auto-avaliao visando melhorar a sua gesto

OBJETIVO Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relaes PBLICO-ALVO Todos que esto implementando o Modelo, utilizando-o para avaliao de uma organizao

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