James Hunter: "O grande desafio dos

líderes é superar a preguiça"

O autor de "O monge e o executivo" agora conta o segredo de liderar
organizações de qualquer tamanho

ISABELLA CARRERA
26/08/2014 20h13 - Atualizado em 26/08/2014 20h21

James C. Hunter (Foto: Divulgação)

Em qualquer ambiente profissional, de grandes corporações a pequenas parcerias, é

difícil achar quem nunca teve um chefe picareta. Arrogância, desorganização, falta de
diálogo. Tais características, quando concentradas em um gestor, levam a equipe a se
sentir desvalorizada, infeliz e fazer um péssimo trabalho. Essa é uma das lições da
liderança servidora, conceito criado pelo americano James C. Hunter em seu novo livro
De volta ao mosteiro. Há dez anos, ele publicou seu primeiro livro no Brasil: O monge e
o executivo. O guia está até hoje na lista dos mais vendidos. Foram cinco milhões de
exemplares comprados no país. 

Em entrevista a ÉPOCA, Hunter respondeu também perguntas enviadas pelos leitores.

Perguntas dos leitores:

Leise Santanahá  – Por que é tão difícil achar gestores seguindo a liderança
servidora, se os resultados dessa técnica são tão claros?
James Hunter – Liderança servidora requer muito esforço e, infelizmente, a maioria
das pessoas são preguiçosas. A notícia boa é que hoje existem muito mais líderes
servidores por aí do que quando comecei. Demora, mas o cenário está mudando sim. Eu
vejo isso em todos os lugares por onde passo. Sempre há liderança corrupta e
ineficiente, gente implorando por chefes melhores.  No caso do Brasil, acho que parte
do motivo pelo qual meu livro faz tanto sucesso é a esperança dos brasileiros em ver
uma mudança no estilo de liderança. Só que a maioria das pessoas quer mudar o mundo
sem mudar a si mesmo. Não basta reclamar do chefe ou do político – tem que chegar em
casa e ser um bom pai, filho, amigo, líder.

Anderson Bezerra  – Quais lições da liderança servidora você achou mais difíceis
de aplicar na sua vida pessoal e profissional?
Hunter – Provavelmente a parte mais complicada de ser um líder é ser sincero. Eu acho
fácil apreciar as pessoas, respeitá-las e ouvi-las. Já dar más notícias, delegar
responsabilidades, ter uma conversa dura com um colega sobre a performance dele ...
isso é árduo para quase todo mundo. 

Perguntas de ÉPOCA:

ÉPOCA – O seu primeiro livro é mais centrado em cargos altos de gestão. Já no

segundo, você aplica os mesmos conceitos a equipes menores e relacionamentos
íntimos, como amizades e casamentos. Não é perigoso levar para essas relações
pessoais lições de um meio que prioriza a produtividade, eficiência e
impessoalidade?
James Hunter – Eu sempre penso como uma organização, isto é, duas ou mais pessoas
que se juntam com um propósito. Não importa se for uma empresa, igreja, clube de
futebol ou família. Então os princípios de liderança servidora são universais - as
mesmas lições funcionam tanto para a vida pessoal quanto profissional. Em ambos
casos, influenciamos os outros e criamos conexões emocionais. Os melhores núcleos
que eu conheço têm grande liderança e grande união. Ambas são cruciais e, fazendo as
duas, chega-se muito mais longe.

ÉPOCA – Para profissionais que pretendem se tornar gestores de equipe ou têm

pouca experiência nisso, quais são os principais pontos da liderança servidora a
seguir?
Hunter - Tudo depende de caráter. Ser humilde, altruísta, paciente. Falar a verdade dura
que ninguém quer ouvir, elogiar quando algo positivo foi feito. Dar às pessoas o que
elas precisarem para alcançar excelência. Isso tudo é o significado de liderança. É fazer
a coisa certa, de novo e de novo, mesmo quando não se tem vontade de fazê-la. Caráter
é formado diariamente pelas escolhas que fazemos. Então praticar caráter é o que o leva
a ser um bom líder.

ÉPOCA – O senhor tem alguma recomendação adicional ou diferente para

gestores mais experientes?
Hunter - Primeiro, é preciso saber o que é liderança. Depois, receber um feedback
honesto para descobrir como o gestor está comparado a um patamar de excelência. Esse
feedback pode ser feito pela equipe via uma pesquisa anônima, por exemplo. Por fim, o
passo mais importante: arrumar na prática as falhas. No começo, o gestor pode
selecionar duas críticas apontadas sobre o que ele precisa mudar para ser um chefe
melhor. Ele tem que criar um momento de fricção: pode dizer aos colegas “se vocês me
virem fazendo aquilo que criticaram, têm autorização para me alertar naquele exato
momento”. Ele só vai conseguir melhorar com gente identificando para ele quando o
mau hábito ocorre, não deixando alternativa senão escutá-los.

ÉPOCA -  É fácil encontrar gestores dispostos de verdade a passar por uma

situação incômoda para melhorar suas habilidades?
Hunter – Demanda humildade, a característica mais crucial que um gestor precisa ter
para exercer bem sua função. Isso [humildade] não se desenvolve lendo livros ou
assistindo seminários. Só praticando, admitindo que precisa de ajuda e pedindo-a a
alguém.  A maioria dos profissionais precisa de um plano concreto para evoluir: definir
procedimentos que melhorarão seus defeitos, formas de mensurar os avanços e um
prazo para alcançar certos objetivos. Em uma empresa que apóia esse processo, fica
bem mais fácil.

ÉPOCA - Em seus quase quarenta anos de carreira como consultor na área de

liderança e desenvolvimento de pessoas, quais erros o senhor vê com mais
frequência entre coordenadores de equipes?
Hunter – Ego e arrogância atrapalham muito o desenvolvimento. Chefes que não
querem mudar, se estender em benefício do outro ou considerar opiniões de terceiros.
Um líder eficiente faz o oposto disso. Ele consegue inspirar seus colegas, estimular a
criatividade, confiança, alegria e excelência. Mas isso tudo requer esforço e aí entra o
maior problema: preguiça.  O teste para saber se um gestor é bom ou não: quando um
funcionário o deixa, ele está melhor ou igual à quando começou naquela área?

ÉPOCA - Quais são suas recomendações a gestores com estilo mais suave, que
temem ser desrespeitados?
Hunter – Nas minhas consultorias, a principal lacuna que costumo encontrar entre o
estado que o gestor se encontra no momento e onde ele quer chegar é a dificuldade em
participar de confrontos -  seja sobre um problema na empresa ou algo que seu filho fez
e você não gostou. Só que confrontos precisam acontecer em certas situações, se não as
pessoas com quem se está lidando não terão a chance de crescer. Sugiro que se você só
quiser fazer a parte agradável do trabalho, não assuma um cargo de gestão. Ser líder é
uma responsabilidade imensa. Um chefe que não pede o melhor trabalho possível do seu
time é um ladrão porque está sendo pago por algo que não fez. Equipes respeitam
gestores justos e exigentes. A verdade é que todo mundo quer participar de algo
extraordinário e dar o máximo de si a esse propósito. Quem aceita e espalha
mediocridade está destruindo a moral de seus funcionários.

ÉPOCA - Leitores costumam comentar com você casos em que eles tiveram
sucesso ao seguir os conselhos do seu livro? 
Hunter – Eu escrevi O Monge e o Executivo há dezessete anos e, desde então, toda vez
que recebo um e-mail de um leitor contando uma história sobre como o livro o ajudou,
eu envio para a minha mãe. Hoje, ela coleciona milhares de casos. A maioria deles são
mensagens de agradecimento ou dizendo que perceberam, por qualquer razão, que
precisavam mudar de uma vez por todas.