Funciones bsicas de las organizaciones ndice Organizacin

Direccin

Control planeacin

Organizacin
La palabra organizacin puede adoptar varios significados en administracin, de los cuales los dos principales son: 1. Organizacin como entidad social orientada hacia los objetivos especficos y estructurada de manera deliberada. La organizacin es una entidad social porque esta constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta diseada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. Esta definicin se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. La organizacin puede visualizarse desde dos aspectos distintos: 1.a.- Organizacin formal: basada en una divisin del trabajo que especializada rganos y funciones en determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida en el organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organizacin formalizada de modo oficial. 2.b.- Organizacin informal: surge de modo natural y espontneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempean cargos en la organizacin formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal. 2. Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en este sentido organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su organizacin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Las organizaciones consisten en: Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especializacin). Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin). Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas). Asignar los recursos necesarios. Coordinar los esfuerzos.

Alcance de la organizacin: Organizacin en el nivel global: abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseo organizacional, que pueden ser de tres clases: organizacin lineal, funcional y lnea staff.

Organizacin en el nivel departamental: es la organizacin que abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseo departamental o simplemente departamentalizacin. Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: organizacin enfocada hacia cada tarea, actividad u operacin especifica. Se denomina diseo de cargo o tareas y esta constituido por la descripcin y el anlisis de cargo. Tipos de organizacin: Organizacin lineal: es el tipo de organizacin ms antiguo y ms sencillo, se basa en el principio de la unidad de mando. Sus caractersticas principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su configuracin claramente piramidal. Presenta grandes ventajas: su estructura simple y de fcil compresin, la gran delimitacin de la responsabilidad de cada rgano, la facilidad de implementacin, su estabilidad y adecuacin a organizaciones de tamao pequeo. Sus desventajas: radican en el mando autocrtico, la tendencia a la rigidez y la inflexibilidad, la falta de especializacin, el nfasis en los jefes que quieren hacerlo todos (generalistas) y la congestin de los canales o lneas de comunicacin a medida que la empresa crece. En consecuencia, la organizacin lineal es la adecuada para la organizacin pequea, rutinaria, de vida corta o que todava este en su etapa inicial de formacin. Organizacin funcional: se basa en el principio funcional, es decir, en el principio especializacin. Sus caractersticas principales son: autoridad funcional o dividida, lneas directas de comunicacin, descentralizacin de las decisiones y nfasis en la especializacin. Sus ventajas descansan en la supervisin tcnica, debido a la especializacin de los rganos, y a las comunicaciones directas y sin intermediario. Sus desventajas residen en la mltiple subordinacin, que provoca dilucin de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusin en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensin y conflicto en la organizacin. La funcional es la mas indicada cuando la organizacin es pequea o cuando es necesario delegar transitoriamente la actividad funcional en algn rgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad. Organizacin lnea staff: es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predomine las caractersticas lineales. Existen rganos de lnea (de ejecucin o de operacin) y rganos de staff (de consultara, asesoria o incluso, la presentacin de servicio especializado). Se caracteriza especialmente por la funcin de la estructura lineal con la estructura funcional lo cual permite la coexistencia de lneas o canales formales de comunicacin y la prestacin de asesoria funcionales, y la separacin de rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesoria); tambin permite la coexistencia de la jerarqua de mando y la especializacin tcnica. Presenta la siguiente ventajas: oferta interna de asesoria especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad demando y la actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y staff. Sus desventajas radican en la posibilidad de conflicto entre los rganos operativos (lnea) y los de asesoria (staff), y la dificultad para mantener el equilibrio dinmico entre el poder de los rganos de lnea y el poder de los staff. En la actualidad, la organizacin de lnea staff es el tipo de organizacin mas utilizada en las empresas.

Direccin
Limitarse solo a la conduccin de las actividades de los miembros que actan dentro de las fronteras empresariales. Como las personas no viven exclusivamente dentro de las empresas, participan en otras organizaciones de las que tambin dependen para vivir y donde desempean otros roles sociales, por lo que se puede decir que las personas se encuentran parcialmente inmersas en una empresa. Los elementos de la comunicacin: Estilos de liderazgo Mtodos de motivacin Orientacin Asistencia a la ejecucin Comunicacin

Autoridad: Se utilizan con una variedad de significados en la literatura administrativa. Ambos son medios de influencia, referida al comportamiento de un individuo que modifica los comportamientos, actitudes y sentimientos de otro individuo. La influencia puede ejercerse mediante sanciones, recompensas, persuasin, etc. Niveles de la direccin:

Direccin Gerencia Supervisin

Estilos de direccin: Teora x Teora y - al hombre medio no le disgusta trabajar - las personas no son, por su naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa.

El hombre es ndole y perezoso por naturaleza Le falta ambicin El hombre es fundamentalmente - las personas tienen motivacin bsica, egocntrico y sus objetivos individuales se oponen, en general, a los objetivos de la empresa. potencial de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. - el medio aprende en ciertas condiciones a aceptar y buscar responsabilidad.

La teora x y y como diferentes concepciones de la humana

Teora x

Teora y - las personas se esfuerzan y gustan de trabajar. - el trabajo es una actividad tan natural como jugar o descansar. - las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. - las personas pueden ser auto motivados y actan por voluntad propia. - las personas son creativas y competentes.

- las personas son perezosas e indolentes. - las personas rehuyen el trabajo. - las personas evitan la responsabilidad, para sentirse ms seguras. - las personas deben ser controladas y dirigidas. - las personas son ingenuas y no tienen iniciativa

Control
Es cclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones a los estndares preestablecidos. El control es un proceso compuesto de cuatro etapas: 1. Establecimiento de los estndares deseados: Los estndares representan el desempeo deseado. Son criterios o disposiciones arbitrarios que proporcionan medios para establecer lo que deber hacerse y cual es el desempeo o resultado que se aceptara como normal o deseable. 2. Seguimiento o monitoreo del desempeo: Etapa del control que acompaa y mide del desempeo. Monitorear significa acompaar, observar de cerca, ver como marchan las cosas. Para controlar el desempeo es necesario conocerlo y obtener informacin acerca de este. 3. Comparacin del desempeo con los estndares establecido: Obtenida la informacin sobre desempeo o resultado, la prxima etapa del control es compararla con los estndares establecidos. Toda actividad experimenta alguna variacin, error o desviacin. Por tanto, es importante determinar los limites en que esa variacin podr aceptarse como normal o deseable: la llamada tolerancia 4. accin correctiva, si es necesaria: Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La accin correctiva busca lograr que lo realizado este de acuerdo con lo que se pretenda realizar. Criterios de control: Debe que el proceso sea eficaz, debe atender los siguientes criterios:

1. El proceso debe controlar las actividades apropiadas: El control debe dirigirse a las actividades que deben y requieren ser controladas. 2. El proceso debe ser oportuno: El control debe efectuarse en el momento adecuado para sealar las desviaciones necesarias en tiempo real y permitir emprender las acciones correctivas. 3. El proceso de control debe mantener una relacin favorable costo / beneficio: El control no puede costar mas que el elemento controlado. 4. El control debe ser preciso: Los procesos de control son indicadores de progreso y son la base para las acciones correctivas. 5. El control debe ser aceptado: Es importante que las personas acepten el control y comprendan los objetivos del proceso; que sientan que el control es necesario y que debe ejercerse. Medios de control: Los principales medios de control son: 1. Jerarqua de autoridad: La estructura organizacional preestablece los niveles jerrquicos para asignar autoridad y exigir obediencia para las jefaturas. 2. Reglas y procedimientos: La organizacin preestablece las reglas y los procedimientos que rigen el comportamiento de las personas y que prohben lo que no debe hacerse. 3. Establecimiento de objetivos: Los objetivos sirven de gua a la accin de las personas. 4. Sistema de informacin verticales: La informacin vertical puede transitar en dos sentidos: ascendente y descendente. La informacin descendente lleva ordenes, mandatos, decisiones, aclaraciones y orientaciones para los subordinados. La informacin ascendente lleva noticias de eventos, resultados, aclaraciones y retroalimentacin. 5. Relaciones laterales: Son comunicaciones entre pares, es decir, entre personas y cargos que ocupan el mismo nivel jerrquico en las organizacin. 6. Organizaciones matriciales: La estructura matricial es un intento de dinamizar la vieja organizacin funcional y departamentalizada hacia un grado mas elevado de organizacin por productos o servicios. Integrantes: Barroso Paola Estrada Sugeidy Gutirrez Aurimar Mendoza Liliana Noetzlin Mara Rangel Alianny

Planeacin. Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Importancia de la planeacin: -) Propicia el desarrollo de la empresa. -) Reduce al mximo los riesgos. -) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin. Elementos de la planeacin: -) Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. -) La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. -) Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. -) Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. -) Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. -) Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. -) Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. -) Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

1.5.2.- Organizacin. La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.

Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; En esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: Elementos de la organizacin: a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. b) Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 1.5.3.-Direccin. Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:

-) Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera. -) Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar. -) Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. -) Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da. -) Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. 1.5.4.- Control. El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Elementos del control: -) Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control. -) Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo modificar la misma unidad de medida. -) Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. -) Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.