Genere El Cambio

cam io!
Herramientas para
un cambio efectivo
Titulo original
Crea te (ha' Change!
e 1997 Sleve Smlth
Traduccin
Norma Ruz Regalado
IGenere el camblol
Diseno de portada
Marco T. Ramlraz
Cuidado de la edicin
Lic. Antonio Mujz paJrn
Primera edicin, dlclemb,e 2000
e Primer. edicin 2000
Ediciones Graniea Mxico, S.A. de C.V.
B,adley 52, 1e,. piso.
Col. Anzures
Mxico, D.F. 11590
Tel.: 5254-4014 Fax: 5254-5997
Email: mexicoOgranca.com
httpl/www.granica.com.
e 1997 by Kogan page
de la edicin en ingls
Prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial de
esta obra en cualquier forma electrnica o mecnica, Incluso
fotocopia o sistema para recuperar informacin sin permiso
del editor.
ISBN 968-501511-2
Impreso en Mxico I PrlntBd;n Mexico
CJPYnghled material
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book.
book.
Cmo usar esta Caja ele Herramientas
Qu es
Esta Caja de Herramientas se estructura en tomo al modelo de
cambio efectivo Quest:
Gente
Este modelo se describe en la primera seccin, para darfe un
esquema conceptual que pueda aplicar a las otras herramientas
de esta caja,
Para cada herramienta, hay una descripcin de:
qu es.
cmo se usa.
cmo ayuda.
Cmo se usa
1. Identifique el conductor sobre el que deba trabajar. ('Revisar
su capacidad para el camblo'le ayudar a hacerlo).
2. Revise en el fndice las herramientas disponibles.
book.
book.
book.
Motive la creatividad
Capte Ideas (oportunidades de mejora)
Utilice mapas mentales
Maneje la resistencia
tSO
t55
158
160
:hted material
book.
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book.
Los conductores del cambio
Qu es
En la herramienta anterior se defini un sencillo modelo del cam-
bio. Esta herramienta llega hasta el desglose del proceso de cam-
bio en sus conductores clave. Cada uno de ellos luego ser
desglosado an ms en las siguientes secciones de la Caja de
Herramientas,
El siguiente diagrama resume los conductores, o fuerzas, que
tendr que atacar y aprovechar si quiere alcanzar un cambio du-
radero.
Creencia
Gente
Para ser ms especifico, necesita:
Creencia: una filasotra definida, valores y cultura que sean com-
patibl es con su visin del futuro.
Estrategia: metas claras, formas de medicin y fines en las reas
que desea llevar al xito.
Uderes: modelos de funcin y adalides que conduzcan a tra-
vs del camino.
Clientes: clientes conocidos con necesidades acordadas.
Procesos: mtodos eficientes y efectivos, asf como sistemas
para generar los resultados acordados.
book.
book.
book.

Ha llevado las metas de mejora
a un nival competitivo, con formas
de medicin ctaras para raslrear
O O
el progreso?

5u plan de negocios est. vivo. con
un proyecto activo de todos tos prace--
sos? la gente lo usa para tomar deci-
D O siones?

El proceso de mejora estll completa-
mente entrelazado con los procesos de la
O O empresa?
Liderazgo: dando ejemplo desda .mba
SI No

Es usted, personalmente, un modelo en
la empresa?
O O

Es visionario y misionero. sei"iala el
camino y gufa a la gente para que llegue
a su meta?
O O

Su compromiso con el m a ~ a n a de la
empresa se manttena ante la prueba
del presente?
O O

Es capaz de dejar Ir las cosas y dar
poder a quienes estn detrs de usted?
O O

Toene un plan de desarrollo personal,
esto es, ss preocupa por mejorar usted
O O mismo?
Reviee su clPl'cidtd para el CMtio
e J.PVrtghL:j m alE I
book.
book.
book.
2. Callflca tu. respuesta.
Hay 50 preguntas.
Cuntas son negativas?
Menos de 5:
Ya debe estar apltclndo la mayorfa de las herramientas de
esta Caja de Herramientas, bien hecho!
Menos de 12:
Se requiere algo de afinacin, pero su acercamiento al cam
bio est en buena forma.
Entre t 3 Y 25:
Si su programa de cambio tiene menos de dos aos, el si
guiente va a ser dificil.
Si tiene ms de dos aos, no le est dando buenos resul
tados.
MAs de 25:
Realmente necesita esta Caja de Herramientasl
Haga una 9mfica con sus respuastas si en el diagrama que se pra-
santa a continuacin. para tener una idea visual de dnde usted
se ubica en este momento.
CJPYnghled material
book.
book.
book.
Fase IV: revisin y renovacin del compromiso
7. Decida en qu punto revisar formalmente el progreso y re-
novar el compromiso con el cambio por venir.
Quin estar involucrado?
A quin necesita volver a entrevistar?
Quin mantendr las cosas 'al dla'?
Cmoayuda
Este acercamiento de cuatro etapas para la ejecucin ofrece una
postura sistemtica y estructurada del cambio, la cual asegura
que todos estn comprometidos con l; el esfuerzo se concentra
en los resultados, y el progreso se mide y revisa.
f
CONSEJO\
,
PISTA: PLANEE LO OUE VA A HACER. HGALO,
YLUEGO REVISE CMO LO HIZO; DESPUS. HAGA
ALGOMSI
book.
book.
book.
Valoramos la apertura y honesUdad como la ba de las
relaclonel efectivas con los dems y como una parte
esencial de una cultura que motive a.llbertad de expt e
sln de Ideas y puntos de vista.
Esperamos que esto se refleje en el comportamiento, el
cual:
no esconde Informacin, excepto en los casos que por
necesidad sea confidencial,
presenta los hechos tal como son,
mantiene informada a la gente, acta como una fuente
regular y confiable de Informacin,
expresa nuestros valores y ofrece retroalimentacin de
manera abierta y positiva,
motiva a escuchar activamente,
lleva a consultar antes de tomar decisiones y emprender
acciones,
apoya la administracin po< confianza, no po< interferencia,
se da con el ejemplo.
Lo que puede hacer
SI no liene valores establecidos en su organizacin, utilice el
siguiente esquema para identificar lo que actualmente pueda
ser un valor y cmo landrEs que ser cambiado en el futuro.
Seleccione los cinco valores mAs importantes que crea pue-
den contribuir al xito futuro en su organizacin.
Describa los comportamientos que esperarla ver para cada
uno de ellos.
C.vynghted material
book.
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Cul es el enunciado de la misin en su organizacin?
Es
- claro?
- Integrador?
- a largo plazo?
- significativo para los dems?
- sucinto?
Cmo puede mejorarse?
Si todavla no tiene un enunciado de misin, reflexione en los
apuntes que hizo para su propsito, valores y cultura, y haga
el borrador de uno.
EjempIoa de IHlUncledos de mIatn:
Declaracin de misin de PulltMn Food
SatiSfacer 8 nuestros clientes
Valorar y ayudar al dessrroUo de nuestra gente
Con esto, obtener m8yofes utilidades
Dectarlld6n de mlsl6n de 8cJ.'ng
Seguir siendo la principal COmpallfa a8rospaclal del mundo a travs
del diseno Innovador, desarrotlo, produccin, marketing y apoyo de alta
caldad. de productos a COSCo compeUttvo y 8eIVIdos, al t i ~ que:
ofrezcamos un fuerte desempeo financiero a nuestros acdoi'llstas,
mantengamos los ms allos estndares de Integridad, Y
reconozcamos y recompensemos los logros de los empleados,
DecIerKJn de mlll6n de FoId
Mejorar. continuamente, nuestros productos y servicios para satisfa-
cer las nscesJ-'edes de nuestros dentes, ~ prosperar
y ofrecer una utlllc'ad razonat-Ie a nuestlOS fICCiooIstas. los duellos
de nuestra empresa.
C.vynghled material
book.
book.
book.
Situacin 1
(Un fabricante de duchas)
- Hay un nuevo gobierno y
las tasas de inters se
incrementaron un 5%.
- los largos y calurosos
veranos continan y hay
racionamiento de agua.
- Se ha creado un nuevo
impuesto para el trans-
porte carretero.
Situacin 2
(Un distribuidor de alimentos)
- La recesin termina y el
gasto de los consumido-
res se incrementa rpida-
mente.
- Se eliminan las restriccio-
nes sobre comida irradia-
da.
- El congreso verde' esta-
blece una meta para re-
ciclar el 50% de lodos los
empaques.
7. Asegrese de que sus situaciones se sostengan y sean cre-
bles.
8. Coovierta cada snuacln en un prrafo narrado coo suficiente
detalle para ser considerada 'real'.
9, COOsldere por separado cada una de las snuaclones (esto
puede llevarse a cabo en equipos separados).
Intntelo de verdad y 'piense en sf mismo' dentro de la si-
tuacin. Hgala real.
Identifique lo que necesitarfa hacer como empresa para
sobrevivir y prosperar en esas circunstancias.
Comience por hacer una lluvia de Ideas (para evitar su-
posiciooes y prejuicios que limiten fa imaginacin).
Piense en las consecuencias para quienes conforman sus
relaciones comerciakts: clientes, empleados, proveedores,
etc.
Desarrolle ideas encaminadas a tener estrategias especf
ficas.
C.vynghted material
book.
book.
book.
Cmo ayuda
Dedicarse a un avance equilibrado es una herramienta que le
ayuda a considerar todas las reas importantes de la empresa al
momento en que planea el futuro. Le ayudar a desarrollar una
relacin de metas desafiantes, pero realistas, por las cuales lu-
char.
f ,PISTAc ES MEJOR TENER PEOUEflAS FOGATAS OUE
. CONSEJO. ORILLEN, QUE UNA HOGUERA SIN RESPLANDOR
, ALGUNO.
en avances eqdlibl'adoI
book.
book.
book.
P
' COIIS
l JO
\
I
Cmoayuda
PISTA: LOS OBJETIVOS EFECTIVOS SON LOS
QUE CONDUCEN AL XITO, TENGA CUIDADO DE
NO CONFORMARLOS SOBRE ERRORES.
Establecer l. ,etas y objetivos tites requiere tiempo, esfuerzo y ha-
bilidad. Sin embargo, los beneficios de hacerlo sobrepasan por
mucho las dificultades.
Establecer metas y objetivos le ayudar a:
asegurar que el trabejo del equipo sea relevante y aporte valor,
tener mayor control sobre los recursos y las acciones,
conocer a la gente que est trabajando,
coordinar los esfuerzos individuales,
tener una Imagen general del avance,
evaluar el desempefio (del equipo e IndMdual),
identificar oportunamente los problemas,
mirar hacia adelante y anticipar los cambios,
mejorar la comunicacin con el equipo.
Tambin ayuda a los miembros del equipo, pues cada uno de
ellos tendr:
una direccin ms clara, expectativas realistas y Ifmites defi-
nidos;
mayor libertad para realizar el trabajo;
los medios para recibir retroalimentacin (feedback);
una manera de identifk:ar las necesktades de capacitack5n y
desarrono.
f
, PISTA: LAS METAS DAN UN SENTIMIENTO DE
. COIIS
lJO
. PROPSITO Y OIRECCION, LOS OBJETIVOS ESPEC/
I FICOS DAN MEDIDAS DE DESEMPEfVO.
Se._
book.
book.
book.

Tambin podrfa obtener una valiosa retroalimentacin si pide 8
otros que respondan el cuestionario para evaluarse.
SecclOO 1: Estar enfocado al cllonte
Tengo claridad de quines son mis cliente. Inmediatos. O
RegulallllGnte dedicO tiempo para acordar con mis cliefl.
tes sus requerimientos. O
Regularmente recibo retroalimentacin de mis dientes. O
Motivo la retroalimentacin de parte de mis clientes. O
RegulailiLente emprendo acciones para mejorar los es-
tndares de mis resultados personales para satisfacer O
a mis clientes.
Motivo ta retroalimentacin sobre mis acciones y com-
portamientos. O
MI rea dedica tiempo a acordar ios requerimientos con
los clientes. O
Mi rea tiene formas claras para medir la satisfaccin
de los clientes. O
No permtto que actitudes departamentalistas o que eS
8
tn ofuscadas influyan en las decisiones que afectan a O
los clientes.
En todas mis doctslones tomo como medida clave la sa-
tisfaccin del cliente. O
Tolal
Calificacin promedio (divide el totalenl1el0) o
Cullles son sus prioridades para mejorar en esta rea?
--------------------
--------------------
Sea un moo'llo de Iundn
CJPYnghled material
book.
book.
book.
Explico las razones de mis decisiones. O
Establezco prioridades claras y mantengo una misma
direccin. O
Total
Calificacin promedkl (divida el total entre 10) O
Cules son sus prioridades para mejorar en esta rea?
--------------------
--------------------
Saccln 7: Trabajar en equipo
Busco todos los puntos de vista y les doy a todos la
oporIunidad de hablar.
Quienes dependen directamente de mi, trabajan con-
migo como lMl equipo.
Respeto y trabajo en conjunto con mis Iguales.
Me parclben como alguien con poder de decisin, paro
no autocrtico.
No obstruyo las decisiones colectivas una vez que se
han tomado.
Escucho generosamente con una mente abierta.
Acuerdo con mi equipo metas, fines y estndares cla-
ros.
Invierto tiempo para lomentar que mi equipo trabaje uni-
do de manera ms eficiente.
Me aseguro de que todos tengan el conocimiento y las
habilidades necesarias para desempanar su parte.
Motivo a que el equipo revise con regularidad nuestro
desempano.
Total
Calificacin promedio (divide el total entre 10)
Cules son sus prioridades para mejorar en esta rea?
--------------------
--------------------
o
D
O
D
D
D
D
o
D
D
D
C.vynghted material
book.
book.
book.
Todo aquel que acude a un curso de capacitacin en Milliken,
recibe un certifICado firmado por Roger Milliken.
Oportunidad .. de mejor.
Las sugerencias de mej ora siempre deben ser reconocidas.
Muchas compalas han formalizado esto a travs de regalos,
artfculos simblicos o. incluso, recompensas econmicas co-
mo reconocimiento al nmero de Oportunidades de Mejora
planteadas o los beneficios alcanzados.
En Paul Revere Inc (una empresa de servicios financieros
norteamericana) los empleados reciben medallas de bronce,
plata y oro al aportar 10, 25 o 50 ideas de mejora.
Hacerlo pblico
Quizs la forma ms comn de reconocimiento es publicando
los logros en los lableros de avisos, Sloryboards, boIelines, en
una presentacin y de boca en boca. El nivel de difusin se
puede relacionar con ellamano del logro alcanzado.
Los Japoneses tienden a ser muy formales al momento de re-
conocer. apoyndose en la revisin de los difersntes proce-
sos para resaltar a los equipos que tengan buenas historias.
A lo Isrgo del so, el proceso se va conformando s travs de
ros departamentos, luego Iss unidades, luego Iss instalecio-
nes, en las que se llevan a cabo las revisiones en pequeas
presentaciones. Finalmente, 58 inma a los mejores equipos a
una reunin, en la que estn el presidente y los anos
Uvas.
Artlculos simblicos
Estos s[mbolos pueden darse espontneamente anle acciones
especificas (no slo por parte de los gerentes). Son comunes
las medallas, llaveros, tazas, etc.
En Clarlee American, cada emplesdo Nene una chequera de
raconocimientos y puede hacer un cheque para drselo a
quier persona de Is compsnla. Los cheques acumuledos se
pueden cambiar por pequeos regalos. Con esto no sdIo se
motiva el reconocimiento, sino que se desarrollan los contac-
tos y relaciones en toda la empresa.
Reconozca el xito
'1tE ate
book.
book.
book.
Verdadero Falso
e. Me gustan las fiestas en las que
conozco a la mayorfa de las per-
sonas, ms que aquellas en las
que todos o casi todos son com-
O O platos extraos.
l. Mientras ms rpido se asuman
ideas y valores similares. mejor. O O
g. Las personas que programan su
vida todo el tiempo probablemen-
O O te se pierden lo mejor de la vida.
h. Es ms divertido atacar un pro-
-... complejo que solucionar uno
O O sencillo.
1. La gente que Insiste en una res-
puesta '51' o 'no', no sabe cmo
son en realidad las cosas com-
plicadas. O O
. La mayoria de nuestras decisio-
nes ms Importantes se basan en
O O
Informacin insuficiente.
k. los gerentes que asignan trabajo
de manera vaga. dan oportunidad
8 que sus subordinados muestren
O O iniciativa y originalidad.
l. Siempre he sentido que hay una
clara diferencia entre el bien y el
O O mal.
m. No se puede lograr nada a menos
que se apegue a reglas estrictas. O O
n. las' Imgenes vagas e impresio-
nistas en realidad no me atraen
mucho.
O O
C.vynghted material
book.
book.
book.
Ha establecido mecanismos de .. eb08l1iii8ntacI6n?
Facilile que sus clientes le digan cmo lo est haciendo.
Lleve a cabo encuestas, abiertas y encubiertas, para veri-
ficar la precisin de este canal.
Est facilitando la interaccin? Continuamenle haga
cosas que faciliten los negocios entre sus clientes y usted.
Frjese en la experiencia de su cliente al negociar consigo
como un todo, desde el contacto inicial, pasando por el de-
sarrollo, hasta la facturacin; identifique y etknno cualquier
barrera. incluso si esto hace que las cosas sean ms diflcl-
les al interior de la organizacin.
Ha consolidado la flexibilidad? Espere que sus clien-
tes tengan necesidades adicionales a las acordadas y man-
tngase preparado para ayudarlos a travs de la capacidad
de ajustarse.
EstA dando servicio y no vendiendo? Sea atento y cor-
ts; la Indiferencia o arrogancia se penalizan fuertemente.
Su cliente es su socio; no lo minimice.
Bu.ca lal tendencles y se anticipa 1 la. necesidades
que surgan? Recabe informacin sobre sus dientes y bus-
que patrones. Mire a su alrededor para detectar todas las
influencias que tienen -competencia (la suya y la de ellos),
regulaciones, comunidad, gustos- e imagnese cmo po-
drfan afectar los cambios potenciales a sus clientes y sus
necesidades. Siempre colquese un paso adelante; no gene-
re expectativas que no pueda mantener.
Puede hacer algo especial? Peridicamente salga de la
rutina y haga algo extra por sus clientes. Un cliente satis-
fecho es su mejor vendedor.
2. En cul de estas diez reas necesita trabajar ms?
on :
C.vynghted material
-
3. Cmo puede h a c e ~ o ? Remltase a otras herramientas ms
especificas.
Cmoayuda
Slo emprender acciones Si acepta la necesidad del cambio.
Esta herramienta le ayuda a evaluar cunto necesha para lile
jorar su acercamiento a los clientes.
P
_CONSEJO!
I
PISTA: RECUERDE QUE ES SU CLIENTE
EL QUE PAGA su SUELDO.
Establezca acuerdos
Qu es
Un acuerdo cliente proveedor es un documento escrito que
detalla:
las necesidades de un cliente (ya sea intemo o extemo);
lo que el proveedor puede ofrecer;
lo que se har para mejorar el ofrecimiento de acuerdo con los
requerimientos del cliente.
A veces se le llama 'acuerdo de nivel de servicio'.
Cmo se usa
1. Decida la relacin cllallte proveedor que ha de ser .emltlda
Los dos principales participantes -<11 proveedor y el cliente-
deben acordar en principio que se debe establecer un acuer-
do para mejorar su relacin laboral.
2. Idanllflque 8 ot .... parte.lnte ..... da.
Asegrese de que todas las partes Interesadas entienden lo
que est sucediendo y desean adherirse al contrato.
3. Prepre.e para la reunin
Los dos protagonistas deben revisar de manera individual su
relacin de cliente-proveedor, para generar ideas sobre las
necesidades y las metas de mejora. Tambin se puede reca-
bar infonnacin para tener una discusin ms objetiva.
e J.PVrtghL:j m alE I
La siguiente "sta de verificacin para un acuerdo puede
en la preparacin.
para neu'r _ un ecuerdo
t.. Oulnes son el cliente y el proveedor?
b.. Quines son las otras partes Interesadas?
t.. Cullies son los det cliente?
b.. Cmo se iIledlrn tos resultados?
t.. Cmo se controlar la retroalimentacin del cliente?
b... CuAJes son las responsabilidades y acciones del
cliente y del proveedor para asegurar que se obtenga lo
acordedo?
Pueden .n.dirse otros puntos. en caso de ser .decu.do (por
ejemplo, qu h.cer en ceso de desacuerdo).
4. D*ulln del conbato
Los participantes prlnclp.les (y otros Interesados, si es .d ....
cuado) deben comentar y desarrollar un acuerdo.
Intente mantener el borrador lo mIIs sencillo posible. Se mues-
tra un modelo en la pgina siguiente, asl como instrucciones
de qu poner en cada espacio.
5. Periodo de prueb8
El acuerdo inicial debe ser por un periodo de prueba Y corregi-
do en lo necesario al final del mismo.
6. Comportamiento regular
El contrato debe ser revisado peri6dtcamente por los protago.
nlstas. con el objeto de actualizar las necesidades y li .edldas
de desempeoo e identificar las acciones que ayuden. mejo-
rar la relacin.
mater al
MODELO DE ACUERDO CUEN' E-PROVEEDOR
Anticipacin de
Proveedor
requerimientos
Cliente
Nombre Nombre
Resullado
Retroalimentacin
Especirtcaciones del
Reffluimte.os del cliente
Estndares detaKados. los Insanos los resuttados que el diente
y la retroa/imeotadn que el necesita (pueden
proveedor nea!sita para cOOrir los negociarse)
feqtBimientOS del cliente
.J
-r
..,
Medicin Adual Mela

l as unidades de por las que el Desempeno Dese. I pero

proveedor y el clierte sabrn si se estn actual esperado
cubriendo las necesidades de acuerdo
COf1 los eslandares
Oponunrdldes de mejora
Todas las areas de mejora en la actual relacin de trabajo Y prcticas
acostumbradas
"
''' Por ",.in. '\ ..
J. .'.- ,,_o ...... ,
.. .. -
Accin lCordede .( ..
, ,
.:. .<.
Acciones especifICaS que ambas
lor naran para aprovechar
las oportlQdades de Pf<9"eso.
Proveedor Firma Fecha acordada
Cliente Firma Fecha de revisin
(para Yl!firlcar si se
lleoaron a cabo las
aa:iooes y se mejorO
el
1e
-empeno) r '---
EJEMPLO DE ACUERDO CUEN I E-PROVEEDOR:
Ar<idpaciOn de
Proveedor
requerimientos
Cliente
Conmutador
Departamento
telefnico
Resultados
de ventas
r-
Reb 08limentacin
Especmcaciones del pioJJeedcw Recplerimiertos del cliente
Responder las Uamadas en Recibir las llamadas correctas
20 segundos. Definir la naturaleza de parte del connuador
de la solicitud. Transferi r todas
las ll amadas externas a la
extensin COI ' ecta
Medicin Adual Meta
% de llamadas contestadas despus de 20 segundos 10% O
% de llamadas transferidas a lJl8 extension incorrecta 20% 5%
Oportunidades de mejora
e Las llamadas que se transfieren 8 la extenslOn errOnea originan retrasos y
rrustfaclon en los clientes internos y 8):lernos.
- los datos de 105 directorios 8sldo mal, lo que confunde. los operadores de
conmutador .
- los operadores 00 siempre averiguan la nalll'aleu de la llamada y. por lo tanto.
la conectan con la extensl On equivocada.
Accin acordada Por quin T Para cuando
1. El departamento de ventas k! notjfJcarli Gerente Al termino de
al cor.lIlador los tUneros correctos de de ....... la semana
eKtensln que deben uti lizar.
2. El corvnutador recabara toda la 5upefvisor Inmediatamente
informaclon relevante antes de del
transferIr la llamada. conmutador
ProveedOf
Supervisor del conmutador
fec:hl lCCMdl da
22 de diciembre
Clle.*
Gerente de ventas
fecha de mtsiOn
31 de enero
Cmo ayuda
Un acuerdo cliente - proveedor asegura que las expectativas de
ambos, cliente y proveedor, concuerden y r e s a ~ a los elementos
clave para mantener o alcanzar el resuhado esperado. Promueve
el trabajo en equipo entre diferentes departamentos y personas.
P
CONSEJO\
I
PISTA: RECUERDE: EL PROPOSfTO ES HACER
MEJORAS CON EL OBJETO DE FORTALECER
LOS V{NCULOS ENTRE CLIENTE y
PROVEEDOR, NO PARA GENERAR PAPELEO.
Los acuerdos cliente - proveedor pueden ser extremadamente
complicados; a menudo es mejor comenzar con una simple carta
de entendimtento e ir 8Mdiendo to necesario a medida que se ro-
mentan los problemas. ~
Los acuerdos tambin pueden llegar a ser muy burocrticos. Es
importante que se enfoquen en las reas con ms necesidades y
que el p a p e ~ o sea el mfnimo.
. -
Eliminar clientes falsos
Qu es
Los falsos clientes son las personas o departamentos que se
colocan entre usted y su cliente real, actuando como filtros. Ana-
den retrasos o costos a los procesos especfficos (lo que no nece-
sariamente slgnlflque que saan redundantes). Esta herramienta
le ayudar a identificar a sus clientes fatsos y le da consejos prc
ticos para eliminarlos o. al menos. trabajar sobre ellos.
1. Idenmlque a todos sus clientes. Anote lo que les ofrece. por
efeil "",k>, bienes. informacin. consejos, tiempo. Tambin anote
lo que cada uno de ellos hace con eso. por ejemplo. ensambla
COI I iponentes; toma decisiones: compara cifras para emitir
Infoilll8s, etc.
Cliente Recurso proporcionado Cmo utiliza el
cliente ese recurso
2. Revise el cuadro. SI no sabe cmo utilizan su recurso, averl-
gelo directamente con sus clientes.
3. SI se da cuenta de que:
sus clientes no hacen nada con su recurso;
simplemente lo pasan a otro; O
usted mismo podrfa hacer lo que ellos hacen. ms rpido.
(como tomar una decisin).
sntonces ha descubierto 8 un cliente falsol
. -

Por eJemplo: clientes falsos
insrsle en canalizar li:IntO la pregoota como la respuesta, en lugar de hablar
coo el diemc,
', ..
'.'
.:1, '.;r.....'
, -. ..

dientes se ponen en cootacto directamerlle coo usted. Tiene que remitir lodas las
i . a so gerente. quien se pone en COO(acto COfl el dierte de manera directa,
aunque podrla haber manejado usted mismo la situacin.
4. Una vez identificados, es importante enfrentar a los falsos
clientes de manera sensible y constructiva. A veces surgen
por la costumbre y la prActica; por ajustes internos a los pro-
cesos o controles ante problemas de personal o calidad y no
slo por querer edificar un imperio personal o necesitar de
control.
,
C.vynghted material
5. Puede enfrentar a sus clientes falsos:
pidiendo el establecimiento de un acuerdo cliente - provee-
dor. Esto le da estructura a la discusin, re .. ~ a los recur-
SOS Inutilizados, etc.;
hadendo un mapa de todo el proceso, para mostrar calle-
jones sin salida o las vueltas innecesarias;
acordando niveles de autoridad pera delegar decisiones;
respeldando O fortaleciendo a ciertas personas para que
asuman tareas;
asegurando que todas las partes Involucradas estn cons-
cientes de cualquier mejora de procesos o fortalecimiento
de sistemas. que podr(an convertir a clientes actuales en
falsos clientes por eliminar la necesidad de ciertas tareas,
controles o decisiones.
6. Finalmente, recuerde que los falsos clientes no son siempre
los dems: lpodrla ser ustad mlsmol Siempre aade un va-
lor a los recursos que recibe de sus proveedoras?
Cmoayud!
Eliminar a los falsos clientes siempre acelera tos procesos. redu-
ce costes e Incrementa la .. .faccln laboral. Esta herramienta
ofrece algunas maneras prcticas de tdentificar y enfrentar a sus
clientes falsos de manera constructiva y proactiva.
P
'CO
tlSlJO
\
,
PISTA: PREGNTESE: ES POSIBLE
QUE SEA UN CLIENTE FALSO?
QU HARIA AL RESPECTO?
4
Piense los procesos
Qu es
la mejora de procesos comienza aceptando que todo es parte de
un proceso. Pensar en trminos de proceso es parte de una re-
volucin que comienza con ellider. Cules son los procesos en
los que estoy involucrado? Son efectivos? Cmo pueden ser
mejores?
Esta herramienta le plantea algunas preguntas sencillas para ayu-
darte a evaluar c6mo 'piensa los procesos'.
Cmo se usa
1. Trabaje las siguientes preguntas:
Cu61 es mi proceso? Escoja un proceso pequeo pero
significativo, como la. recepcin de rdenes, la toma de men-
sajes, la $utorizacin de gastos, la organizacin de reu-
niones.
Dnde comienza y dnde acaba? Establezca limites en
los insumos y los resultados.
Quin ea el cliente? Defina la persona que juzgar el
valor del resultado.
Cules sen loa Especniquelos resulta-
dos en trminos del cliente.
Se han cumplido? El proceso hace lo que se supone
debe hacer? A tiempo? Con eficiencia? Consistente-
mente?
Piense 101 prO(' uee
Cu61,,'a iIIeta de mejora? Defina aquello que le darra
mayor valor al cliente y al negocio.
ClN1IlH IIOn , .. activldade. y el flujo? Haga una lista de
los pasos que sigue el proceso y cmo se vinculan unos
con otros.
Todo. aftaden un valor? Algunos pasos son excesi-
vos, innecesarios o estn duplicados?
Pueden lleva .... a cabo m6. r6pldo? Podrlan combt-
narse algunos pasos, vtncularlos m.s direct8i1lente, saltarse
o cumplirse slmuhneamente?
Hay Ilgu"" el\emltlvl _I? Olvldesa del mlodo ac-
lual: podrlallevarse a cabo de una manera loIalmanle di-
ferente?
2. Qu ha aprendido? Exlsle el mbito propicio para munlpU-
car el valor alravs de la relngenlerla del proceso, o se puede
obtener algo simple ente al aflnarto o condensarlo? Si existe
un mbito para un ejemplo tan pequeno como ste, lmagfne-
se el tmpacto que puede tener en un proceso critico de la em-
presa. lmagrnese tambin el impacto en toda la empresa y la
contribucin que la mejora det proceso puede hacer para el
xito de la companl .
3. SI no pudo responder lodas la. pregunla., qu debe hacer
para obtener la informacin?
4. Cmo puede mejorar la manera en que ' p ~ n s a el proceso'?
Cmo ayuda
Esta herramienta le ayuda a desarrollar una estrategia para mejo-
rar sus procesos, pues resaha WI preguntas clave que necesita
responder y los pasos que debe seguir.
P
COMSEJO\
I
PISTA: RECUERDE OUE TODO LO
QUE HACE ES PARTE DE UN PROCESO.
--
8. Haga una secuencia de In ectfvldades del procs.o
Utilice notas PosHt para definir la secuencia correcta de las
actividades.
7. PreNnte 108 punto. de
declsl6n o las conexlo-
neselttle las actividades
8. Lleve. cabo un a"*II ...
TRiPe '
Considere en qu mo-
mento dm proceso puede
ai'\adi r informacin de
acuerdo con las siguientes
categorfas:
TIempo:
tiempo actual (cunto
dura la actividad?)
tks: ..,a b anscuu kJo (con
qu antiCipacin previa
a otra tarea debe llevar-
se a cabo la actividad?)
Reoponaabllldad:
quin es el responsa-
ble de cada parte del
proceso, o tiene influen-
ela en ellas?
Pelsan.l:
qLin leva a caho
mente la tarea? (espe-
cifique el nOllbe de lIlB
persona o d: ::arta I AA 110).
Informacin: .
qu informacin se ne-
cesita para obtener re-
suhados en cada paso?
hay aIgt.na. i tLllllriOn
faIt.lteoSl T Sinos?
/
"-
Inicio
"-
/
klertiflCar el proceso
L
Estable<:er un de procno
Fijar los IImiles del proceso
De!erminar adecuado
de detalle
identifICar todas las adiYidades
Hatef la secuencia de In activklldes 1<-
Hacer par<ll cada! actiYidad ..
las decisiones tornadas
\os caminos allemaliYos
Presentar la conelin entre
1+- las actividades las decisiones
Linar I cabo un anallsls TRiPe
1<-
"Se
<
tenmnaron
,-,..
No
pnos?
SI
Acordar con el equipo
Mapa de proceso tennlnado
' TRiPe = T1empo, Responsabilidad, Inlormacln, Pe""",al, Coste.

Coete:
cul es el coste de cade aC1lvldad? qu parte de este
cosle es resultado de no haber haroo ~ e n las cosas 'a la
prilllera'?
9. Revf .. que." completo
Asegrese de que todas las aC1ivldades estn incluidas, que
cada recuadro est conectado, que cade punta de decisin
langa al menas dos .. Ildas. Corrija omisiones a errares.
10. Analice el procelO
El pracasa actuallunclana correctamente?
Pana a prueba la complejidad del procesa?
El procesa puede simplificarse?
Exalllile et valor a beneficio de cade pasa. Hay acuerdas
claros cliente - proveedor?
Dnde se presentan los errares a prdidas? Cmo se
pueden evitar?
Mlreto con nuevas ajas: 'Por qu lo hacamos de esta ma
nera?'
Podrfa ser neceserta recebar ms informacin, utilizando
las hojas de verHlcacln, para tennlnar et anlisis.
11. Acuerde .... algulenlee p o.
Acuerde quin deba ser el responsable del proceso. Acuerde
planes de aocln para mejorar el proceso. Vea un ejemplo en
la pglna siguiente.

I
DE ORDENES DE COMPRA DE PARTE DE CLIENTES
- - - .
.... Proceso de rdeneS dq Vf! n.la
. .
1
1
1
1 No
I Pecep:1OO
1
1
1
I Or0C'n6
,.:.s',--_I __
1
1 1
"'---I--------
i
: iJOJIorll 1Ci()n
1 1
Cmo ayuda
1 1
1 1
1 1
1 1
1 _____ 1
1
1
ir f.1ChH
I (le etpo1xiI'.1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Hacer mapas te ayuda a:
entender cmo funciona un proceso,
s,
aQinGbar LI1 proceso en la maneja en que ac:tuaIei6ltell1ciona.
Identificar y planear mejoras.
I
C.vynghted material
book.

de arriba llleia
abajo
! Indicadores del proce)
l ogros de abajo
haCia arriba
Medicin
dIIdili !:
4. Si no, utilice la siguiente lista de verificacin para mejorar su
acercamiento a la medicin.
Lineamientos de I,edlcln
b... Concntrele en sus metal
Establezca objetivos efectivos
Vincule la medicin con lo que debe alcanzar
Mida 1.0 cosa. como .1 fuera dinero
Desarrolle medidas de desempefio no financiero
Convirtalo en dinero, cuando sea factible
b... Eacuche la voz de su consumidor
Cules son los requerimientos del cliente?
Cul es la respuesta del cliente?
Cmo puede anticiparse a las necesidades cam-
biantes?
b... Escuche la voz de su proceso
Antes; el proceso es capaz de satisfacer los reque-
rimientos del cliente?
Durante; est dando resultados?
Despus; satisfizo los requerimientos del cliente?
book.
book.
book.
8. Utilice los aspectos dbiles de las medidas como punto de
partida para proyectos de mejora yl o sugerencias de mejora.
f
CONSEJO\
,
Cmoayuda
PISTA: TENGA CUIDADO DE SER DEMASIADO
'BRILLANTE': A LA GENTE LE GUSTA
SENTIRSE PARTE DE LAS GRAFICAS, AS!
OUE PERMITA QUE ESCRIBAN NOTAS A
MANO ... LO HACE MS PERSONAL.
las grficas claras y vistosas dan vida al desempeo. Dan retroal!-
Illentaci6n sobre el progreso; reconocen el progreso y resabn las
reas que deben atacarse para mejorar el desBli:poo. Por lo tanto,
son una herramienta muy til para el cambio.
r
book.
book.
book.

b... Pagos mal hec.'1os 8 proveedores
b.. Trabajar de nuevo las piezas de recambio del proveedor
b... Exceso de mercaderfa por entregas no confiables o sk1
calidad de los suministros
b... AccIdentes, lesiones
b.. Costes por tiempo de espera (por ejemplo, reuniones que
no comienzan a horario)
b.. Esfuerzos para raparar las mentiras
b.. Trempo pardldo a causa de malos Intormes
b... Coste de InformBs no utilizados
b... Coste de Intentar cumplir con valoradones mal hechas
b.. rdenes perdidas porque sa recibieron tarde las convoca- ,
torias
b... Venias perdidas porque los telfonos no se contestan a
tielllpo
b.. Costes por no seguir los procedlllilentos
b.. Ventas perdidas por esca.ez de mercancta
b.. Costes al detener la produccin por resultados de baja
calidad
b... Volver 8 enviar correo con direcciones tncorrectas
b.. Toda actividad correctiva
b.. Errores en el equipo
b.... Volver a Inspecdonar, volver 8 probar

~
2. Haga clculos generales del coste total por ello de este de.per-
dlcio en su organizacin.
3. Revise las Hstas de verificacin para prevenir e identifique
qu e.t haciendo en estas l8as y su coste anual.
R . ~ r r c 1M pi! :Ida
book.
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