Desarrollo

Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin. Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las empresas si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teora) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos usados para agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente monografa, se estudiar la naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir de la lgica y de la prctica, y sus mritos relativos. Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso. En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina "departamentalizacin". En este propsito, los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto cliente, los cuales se detallarn seguidamente.

Departamentalizacin por Funcin: Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la

creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos globales de la compaa, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: La departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin comn con una departamentalizacin funcional:

Figura 1: Departamentalizacin Funcional Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)

Departamentalizacin por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran

espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales. Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por producto:

Figura 2: Departamentalizacin por Producto Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica: Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo.

Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones

ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura:

Figura 3: Departamentalizacin por Territorio o Geogrfica Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).

Departamentalizacin Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace para l son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de

departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias se

especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos. Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela. No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual. Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por cliente:

Figura 4: Departamentalizacin por Clientes: Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).

Departamentalizacin por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada operacin.

Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa grficamente de la siguiente forma:

Figura 5: Departamentalizacin por Proceso o Equipo Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216).

Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.

Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de la siguiente figura:

Figura 6: Departamentalizacin Matricial Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 220). Otros Tipos de Departamentalizacin: Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son posibles. La departamentalizacin por nmeros simples se practica cuando el ingrediente ms importante para el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para la competencia de ajedrez en una comunidad local podra ser un ejemplo. La departamentalizacin por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalizacin funcional, las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un ltimo tipo de departamentalizacin por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no slo para llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalizacin, la mayora de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalizacin que son posibles en una organizacin de ventas:

Figura 7: Combinacin de Departamentalizacin posibles para Una Organizacin de Ventas Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Figura 7.1: Combinacin de Departamentalizacin posibles para una Organizacin de Ventas Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121) A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si misma, sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin de stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinacin que el gerente desea obtener. Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la departamentalizacin funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con las actividades de toda empresa y permite la coordinacin por una persona de cada una de las funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas, por lo que el

gerente general se puede concentrar en la coordinacin de los departamentos de asesora y servicio con las reas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de stas. An cuando los departamentos funcionales de ventas y produccin pueden no estar en un primer nivel, la funcin de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compaa y su contabilizacin deben coincidir con la administracin general de la empresa en su conjunto, como una funcin centralizada que resuma y controle la operacin de la empresa en su totalidad. En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Es en la departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos encuentran ms difcil adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin funcional puede resultar en una agrupacin de primer nivel, en una agrupacin por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento de produccin puede tener una clasificacin por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las bases para la departamentalizacin son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos de departamentalizacin dentro de un rea funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista, distribuidora de droguera ha agrupado las actividades de compras y ventas relacionadas con bebidas gaseosas en un departamento de produccin, ha reunido en el mismo nivel todas las otras actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prcticas se pueden justificar sobre bases lgicas debido a que el objetivo de la departamentalizacin no es formar una estructura rgida, equilibrada en gminis de niveles y caracterizada por bases consistentes e idnticas. El propsito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor a la obtencin del objetivo de la empresa. En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberan hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnologa utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces de disear la estructura organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares. 2. El control como fase del proceso administrativo A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos. La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el

control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos. Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas. 1. Definicin De Control El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654). Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610) Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62). Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional. 1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo 2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en

parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin. 3. Tipos De Control Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.

Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando. 1. reas De Desempeo Del Control El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:

Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto. Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control. Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

3. BIKESPORTS C.A.

Es la compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992. Esta se encarga de la fabricacin y venta al mayor de bicicletas montaeras de tres tamaos (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logr situarse entre una de las mejores del ramo, con una produccin anual de 30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones de Bolvares. 5 aos ms tarde, el Sr. Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao era el presidente de la compaa, fallece quedando sta en manos de sus dos hijos quienes en el ao 2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos dueos deciden redisear todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la organizacin.

Caso # 1 En El Departamento De Diseo Los cuadros de las bicicletas diseadas por expertos en la materia, se construyeron con un material muy pesado. El gerente de ventas recibi varias quejas sobre el peso de las bicicletas, notando as que esta era la causa por la cual las ventas haban disminuido. VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un material muy pesado en el cuadro de las bicicletas. Alternativa # 1: Disear un cuadro con otro material (aluminio) que sea ms liviano y que permita mayor velocidad y comodidad a sus conductores.

Ventajas

El aluminio adems de proporcionar menos peso es un material econmico para al empresa. Con este nuevo diseo quedaran satisfechas las necesidades de los consumidores, entre ellos los deportistas. Se introducen innovaciones que colocaran a la empresa por encima de sus competidores.

Desventajas

Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento del nuevo producto. Incremento en el costo del producto, ya que adems del cuadro se deben cambiar tambin los frenos, porque estos estn diseados para el peso de la bicicleta vieja.

Alternativa #2 Redisear completamente la bicicleta con un diseo ms innovador que posea igualmente menos peso pero que tenga mayor comodidad, agregando suspensin en los cauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc. Todo esto con la finalidad de hacer el producto ms llamativo al pblico.

Ventajas

Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los consumidores. Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del rea. Este nuevo diseo generara un aumento en las ventas.

Desventajas

Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas para verificar su aceptacin en el mercado. Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales. Produce cambios en la lnea de ensamblaje.

Alternativa #3 Comprar a otra compaa los cuadros ya construidos, de esta manera Bikesports se encargara slo del ensamblaje de la bicicleta.

Ventajas

Se ahorrara tiempo y trabajo en la fabricacin de una bicicleta. Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compaa a la cual vamos a comprar, los que ms se adecuen a las necesidades de Bikesports.

Desventajas

Genera ms gastos de produccin. Bikesports se convertira en una empresa dependiente, perdiendo as credibilidad ante sus clientes. Se incrementa el costo del producto, lo que podra reducir las ventas.

Decisin a tomar La opcin ms ventajosa para la empresa es la alternativa #2, debido a que se est introduciendo un nuevo modelo de bicicleta, lo que da varias opciones a los consumidores a la hora de realizar su compra. Aunque se incrementa el costo del producto, las ganancias futuras aumentaran y nos colocara en una buena posicin en el mercado.

Caso #2 En El Departamento De Produccin Errneamente se le estn colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de frenos de las bicicletas Rin 20. El Gerente de Ventas recibi quejas de que las bicicletas tienen baja efectividad en la frenada y han producido accidentes a las personas que las conducen. VARIABLE: Se ha producido una reduccin en las ventas por insatisfaccin de los clientes en cuanto a la efectividad de la frenada, causado por un error en ensamblaje. Alternativa #1 Cambiar los tacos que se le estn colocando, de forma equivocada, por unos ms grandes que estn acorde al tamao de la bicicleta.

Ventajas

Se lograra una mayor efectividad en la frenada. Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios. Existira mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los clientes.

Desventajas

Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios introducidos. Atraso en la produccin por el cambio de los tacos.

Alternativa #2 Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de discos de freno, que vaya acorde con el tamao de las bicicletas.

Ventajas

Mejor diseo de la bicicleta. Se atraeran nuevos clientes por este cambio en el sistema de frenos. Mayor confiabilidad en la frenada. Se evitaran accidentes, porque este sistema proporciona mayor seguridad que los tacos de goma. Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor confianza, lo que permitir un aumento en las ventas. Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de gomas.

Desventajas

Incrementa el costo de produccin. Los repuestos, para este sistema de frenos, son ms costosos. Hay que redisear el marco, en el lugar donde va colocado este sistema de freno.

Alternativa #3 Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione para los tres tipos de rins que utilizan las bicicletas que ofrece Bikesports.

Ventajas

Se utilizara un solo modelo de tacos para los tres tipos de rings. Proporcionara mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.

Desventajas

Acarrea ms gastos de produccin, ya que se necesita otro material ms resistente para la creacin de nuevos tacos. Este cambio en las bicicletas no las hara ms llamativa a los consumidores.

Decisin a tomar La alternativa #2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, porque se estn introduciendo cambios significativos que mejoran la calidad de nuestras bicicletas, las hacen ms llamativas a los compradores y se logran un aumento las ventas, colocndonos por encima de nuestros competidores. Caso # 3 En El Departamento De Finanzas Motivado por los cambios en el diseo y en la produccin de las bicicletas, se han producido una serie de gastos que han sido difciles de cubrir por la empresa, debido a la disminucin en las ventas. El gerente de finanzas determina el problema y lo comunica a la gerencia general. VARIABLE: Por la pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los gastos generados en los departamentos de produccin y diseo, lo que ocasiona que la produccin se paralice por falta de presupuesto. Alternativa # Solicitar un prstamo a una institucin financiera para cubrir los gastos. 1

Ventajas

Se podran cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las bicicletas. Aumento de la produccin. Aunque esta solucin nos traera deudas futura, estas podran ser cubiertas con el aumento en las ventas que se desea conseguir.

Desventajas

Esta alternativa traera mas deudas a la empresa. Un aumento en las tasas de inters, producir un alza en la cantidad a pagar y si no se alcanza el nivel de ventas deseado, puede traer consecuencias negativas a los objetivos de la empresa.

Alternativa # 2 Se pueden vender acciones de la compaa, para financiar los gastos y diversificar el capital.

Ventajas

Se conseguira el dinero necesario para cubrir los gastos. Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organizacin. Las obligaciones estaran divididas entre los socios.

Desventajas

La empresa dejara de tener un nico dueo y pasara a ser de varias personas. Las ganancias obtenidas en un periodo, estaran divididas entre cada uno de los socios. 3

Alternativa # Para cubrir los gastos se podra recurrir a la opcin de reducir personal.

Ventajas

Ayudara a cubrir los gastos de produccin y la empresa, de esta manera, pueda continuar su actividad.

Desventajas

Esta reduccin de personal acarreara gastos en el pago de liquidaciones. Se producira una reduccin en la mano de obra, haciendo ms lenta la produccin.

Decisin a tomar La alternativa #1 es la ms favorable para la organizacin, debido a que se est consiguiendo el dinero para cubrir los gastos de produccin y diseo a travs de un

prstamo. La empresa sigue en manos de los mismos dueos y con una aumento en las ventas se logra pagar la deuda y conseguir las ganancias.

Caso #4 En El Departamento De Mercadeo La empresa contrat a una compaa de publicidad para promocionar su nuevo modelo de bicicletas con cambios innovadores. El gerente de mercadeo determin que la publicidad estaba mal dirigida y que el sector que se quera ganar con la propaganda no fue favorablemente atrado, ocasionando una disminucin en las ventas. Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una publicidad mal diseada. Alternativa # 1 Disear una nueva publicidad dirigida a los compradores idneos (deportistas, nios, entre otros).

Ventajas

Se produce una mayor exhibicin del producto. Se conseguira un aumento en las ventas. Se ganara, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer (entre ellos a los deportistas).

Desventajas

Se producira un aumento en los gastos de publicidad.

Alternativa # 2 Realizar eventos deportivos que permitan la promocin activa del producto, como por ejemplo, una competencia de ciclismo en la que se promocione el nuevo modelo de la bicicleta.

Ventajas

Aumentara la atraccin de los consumidores por el producto.

Se lograra una disminucin en los gastos de publicidad, debido a que se pueden conseguir patrocinantes que colaboren con los gastos. Se podra realizar en varias ciudades del pas. Los clientes o compradores se familiarizaran con el producto y con la empresa. Se conseguira ganar el sector que se quiere atraer.

Desventajas

La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice, porque acarreara muchos gastos para la empresa.

Alternativa # 3 Se podra firmar un acuerdo con una compaa de bebidas hidratantes y energticas, que promocione nuestras bicicletas a travs de concursos, dando como premio una de ellas.

Ventajas

Se estara logrando la publicidad de la bicicleta. Esta promocin estara bien dirigida, debido a que la bicicleta estara asociada a bebidas energticas, las cuales son consumidas por los deportistas.

Desventajas

El tiempo de duracin de la publicidad estara limitado, promocionndose la bicicleta hasta el momento en el cual se entregue el premio. No se podra llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo con la empresa de bebidas. Podra nicamente llamar la atencin de los deportistas, sin interesar a los otros sectores que se quieren ganar.

Decisin a tomar La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores, debido a que se est realizando la publicidad a travs de eventos que permiten la participacin de los clientes y posibles compradores. De esta forma aumentan las ventas y se atrae al sector que se quera ganar.

Caso # 5 En El Departamento De Administracion Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un pedido de discos a una empresa japonesa. Esta empresa inform que el pedido llegara con una semana de retraso. El gerente de produccin notific al administrador que la produccin de bicicletas con frenos de discos se paraliz por falta de material. Variable: La produccin se suspendi por retraso en el pedido de discos. Alternativa # 1 Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el menor tiempo posible para continuar con la produccin.

Ventajas

Se solucionara de forma inmediata el problema, reanudando as la produccin. No acarreara perdidas en las ventas.

Desventajas

Aumentaran los gastos de produccin. Correramos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que se estaran utilizando repuestos nacionales y disminuira la calidad del producto.

Alternativa # 2 Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un pedido de bicicletas ya ensambladas, para cubrir con los pedidos de los clientes.

Ventajas

Se cumplira con los pedidos de los clientes. No se reducira la calidad de las bicicletas.

Desventajas

Se pagaran gastos de transporte por el traslado de la mercanca. Aumentara el precio del producto.

Alternativa # 3 Fabricar nicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que tarde en llegar el pedido de discos de frenos.

Ventajas

Se entregara a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos. Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compaa, como lo haran comprar los discos o pedir bicicletas al exterior.

Desventajas

Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de discos no quedaran satisfechos, pues slo se estn produciendo las que poseen frenos de tacos. Se perderan varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas de frenos de discos.

Decisin a tomar La alternativa # 2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, debido a que el producto no experimenta variaciones en su calidad. Adems, no se pierde credibilidad ni confianza ante los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas de frenos de discos. Aunque se generan gastos de transporte, y aumenta un poco el valor del precio, la empresa no pierde su posicin en el mercado y satisface a los compradores. 4. Conclusin El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser

realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten.