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Equipe EAD
REITORIA Prof. Ms. Cristina Nitz da Cruz PR-REITORIA DE GRADUAO Prof. Ms. Marcos Barros COORDENAO GERAL Ricardo Teodoro Martins ASSESSORIA PEDAGGICA Sandra Regina Pinto Pestana DESIGN INSTRUCIONAL Samira Santana Dias REVISO TEXTUAL Aricinara Porto OFarrell DESIGN GRFICO Joo Mrio Chaves Jnior

Equipe EAD
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@NICEUMA u

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Apresentao
Ol estudante, seja bem- vindo (a) !

Vamos juntos Empreendedorismo!

aprender

os

principais

ensinamentos

do

Professora Rachel Saif

Apresentao

Voc est iniciando a disciplina de Empreendedorismo, que de suma importncia, pois voc, a partir de agora, inicia uma nova etapa de estudos e pesquisas que resultaro na sua formao profissional empreendedora, a fim de que ao invs de procurar emprego aps seu egresso do curso de administrao, voc seja capaz de aplicar a sua criatividade, bem como as caractersticas do comportamento empreendedor para a gerao de emprego e renda, buscando promover um desenvolvimento scio econmico sustentvel onde quer que empreenda. O objetivo principal preparar voc, aluno do Centro Universitrio do Maranho UNICEUMA, para a elaborao do planejamento de start- up ou mesmo de micro e pequenos empreendimentos atravs do estudo e desenvolvimento de um plano de negcios, bem como contribuir para o aprendizado significativo durante toda a sua trajetria na busca do conhecimento empreendedor, permitindo o exerccio de prticas essenciais atividade empreendedora, como: fazer diferente, antecipar- se aos fatos, implementar ideias, buscar oportunidades e assumir riscos calculados. Vou apresentar conceitos e teorias que envolvem a temtica da disciplina, tais como: apresentar e discutir as caractersticas do comportamento empreendedor, visando desenvolver a cultura empreendedora no meio acadmico com o objetivo de apoiar o surgimento de novos empreendedores e a gerao de novas iniciativas empresariais; conhecer o conceito de empreendedorismo sob os diferentes enfoques j estudados at hoje no mundo; familiarizar- se com o conceito mais atual e completo da viso empreendedora; entendimento da ao empreendedora no futuro dos pequenos negcios; vivenciar a realidade dos pequenos negcios; capacitar os participantes nas ferramentas e procedimentos bsicos que levam conduta empreendedora nos pequenos negcios; desenvolver as habilidades para formao de planos de negcios. Seja bem- vindo ao processo pela busca do saber, onde voc um sujeito ativo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade valorizada por curiosidade, motivao e exigncia, propiciando a finalidade principal do ensino universitrio, o exerccio da crtica na pesquisa, no ensino e na extenso.

Apresenta

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Sumrio
APRESENTAO ....................................................................................................03

MDULO I CONCEITOS E DEFINIES


1 QUEM O EMPREENDEDOR? ..............................................................................10 1.1 O Campo do Empreendedorismo ...........................................................10 1.2 A Viso Empreendedora ...............................................................................10 1.3 Caractersticas do Comportamento Empreendedor (CCE) ..........14 2 O EMPREENDEDOR EM AO ...........................................................................16

MDULO II A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS PARA O PROCESSO EMPREENDEDOR

1 O QUE PLANO DE NEGCIOS? .............................................................24 2 POR QUE VOC DEVERIA ESCREVER UM PLANO DE NEGCIOS? ..24 3 PORQUE MUITOS DEIXAM DE ESCREVER UM PLANO DE NEGCIOS? ..........................................................................................................................24 4 A QUEM SE DESTINA O PLANO DE NEGCIOS? ........................................25 5 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS ....................................................25

MDULO III CONCEITOS DOS PRINCIPAIS GRUPOS DE CONTAS E INDICADORES FINANCEIROS PARA O ESTUDO DA VIABILIDADE ECONMICO- FINANCEIRA DO PLANO DE NEGCIOS
1 2 3 4 5 6 7 8 RECEITAS .......................................................................................................52 CUSTOS ............................................................................................................52 DEPRECIAO ..............................................................................................53 MANUTENO ..............................................................................................53 SEGUROS ..........................................................................................................53 CUSTOS VARIVEIS ......................................................................................53 CUSTOS DIRETOS ..........................................................................................54 CUSTOS INDIRETOS .....................................................................................54

Sumrio
Sumrio

9 PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS DE RISCO DO PLANO DE NEGCIOS ..............................................................................................................56 10 CAPITAL DE GIRO .........................................................................................57 11 FLUXO DE CAIXA .....................................................................................................59

MDULO IV A IMPORTNCIA DAS ALIANAS ESTRATGICAS PARA O PROCESSO EMPREENDEDOR


1 COMPETNCIAS, ALAVANCAGEM E CRESCIMENTO ..............................70

Sumrio
Sumrio

REVISO PARA A PROVA


1 2 3 4 5 DE DE DE DE DE REVISO REVISO REVISO REVISO REVISO PARA PARA PARA PARA PARA A A A A A PROVA PROVA PROVA PROVA PROVA
.....................................84 .....................................86 .....................................88 .....................................90 .....................................92

ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE

REFERNCIAS ......................................................................................................................94

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

INTRODUO
Um Pas de Empreendedores O brasileiro empreendedor, mas tem de se preparar melhor. Uma pesquisa internacional sobre empreendedorismo, que entrevistou 43.000 pessoas em 21 pases, durante o ano de 2000, chegou concluso de que o Brasil o pas que apresenta a maior porcentagem de empreendedores. Eis o resultado: Para cada oito brasileiros em idade adulta, um est abrindo ou pensando em abrir um negcio. Nos Estados Unidos (2) , a proporo de 10 para um. Na Austrlia (3) , so 12 (Revista Exame, edio 734 de 21 de fevereiro de 2001, pgina 18/ou original) . O mesmo levantamento mostra que apesar do grande nmero de empreendedores, no Brasil a oportunidade de criar e manter um negcio por mais de trs anos relativamente baixa. Em um outro estudo, o SEBRAE constatou que: de cada 100 empresas abertas no Pas, 35 no chegam ao final do primeiro ano de vida; 46 no sobrevivem ao segundo; e 56 desaparecem no terceiro ano de vida. Pouca Informao Eis o Problema Esta pesquisa mostrou tambm que, ao contrrio do muita gente pensa, o que leva uma empresa ao fechamento no so os impostos ou a necessidade de crdito, mas principalmente a falta de preparo, informao, planejamento e conhecimento especfico sobre o negcio. A capacidade de empreender constitui hoje um forte atrativo profissional. Mais valiosa ainda para quem pensa em montar o negcio prprio, quer ampli- lo ou est em busca de novas formas de atuao no mercado. O Sucesso No Mesmo Obra do Acaso O xito nos negcios (est comprovado) vem da postura do empresrio, da maneira como ele se comporta no dia- dia de seu negcio. Sendo assim, quando falamos de empreendedorismo, de fundamental importncia sabermos Quem o empreendedor.

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Mdulo

I
Conceitos e Definies

OBJETIVO:
Apresentar e discutir as caractersticas do comportamento empreendedor, visando desenvolver a cultura empreendedora no meio acadmico com o objetivo de apoiar o surgimento de novos empreendedores e a gerao de novas iniciativas empresariais.

Empreendedorismo

1 QUEM O EMPREENDEDOR? 1.1 O Campo do Empreendedorismo


[...] Estudar o empresrio estudar a figura central no desenvolvimento econmico moderno e, na minha maneira de pensar, a figura central na economia. (Arthur H. Cole, em A Empresa em seu Cenrio Social) . Empreendedorismo e pequenos negcios so frequentemente discutidos, mas o contedo de cada um desses conceitos varia enormemente de um lugar para outro, de pas para pas, de autor para autor. Portanto, dentro de uma farta documentao que apresentamos os significados mais correntes ligados ao empreendedorismo.

1.2 A Viso Empreendedora


Uma pesquisa sobre os temas Empreendedor e Empreendedorismo. a) Definies Dicionrio da Lngua Portuguesa Aurlio (1986) Empreendedor: Adj. 1. Que empreende; ativo, arrojado. 2. Aquele que empreende. Grande Dicionrio Enciclopdico Larousse (1983) Chefe de uma empresa. A ideia de empreendedor associada inicialmente ideia de criao de um negcio por meio de capitais pessoais. Empreendedor a pessoa que levanta o capital. A gesto de um negcio criado requer tambm qualidades de empreendedor. Reuters (1982) Algum que prov fundos para uma empresa e, assim, assume os riscos. Robert Dicionrio (1963) Toda pessoa que dirige um negcio por sua prpria competncia e que coloca em execuo os diversos fatores de produo, tendo em vista vender os produtos ou servios. Dicionrio Webster (1970) Pessoa que organiza e gere um negcio assumindo o risco em favor do lucro.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia Dicionrio de Cincias Sociais (1964) O termo empreendedor denota a pessoa que exercita total ou parcialmente as funes de: a) iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanas no negcio da empresa; e/ou b) assumir os riscos, nessa operao, que decorrem da natureza dinmica da sociedade e do conhecimento imperfeito do futuro e que no pode ser convertido em certos custos atravs de transferncia, clculo ou eliminao. Estudo Anual do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2000) A partir deste estudo originaram- se duas definies de empreendedorismo. A primeira seria o empreendedorismo de oportunidade, em que o empreendedor visionrio sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a gerao de lucros, empregos e riqueza. Est totalmente ligado ao desenvolvimento econmico, com forte correlao entre os dois fatores. A segunda definio seria o empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opo, por estar desempregado e no ter alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negcios costumam ser criados informalmente, no so planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento econmico e agravando as estatsticas de criao e mortalidade dos negcios. b) Pensadores Empreendedor e Empreendedorismo. Aitken: ideia de inovao [...] por definio, empreendedorismo sempre envolve, explcita ou implicitamente, a ideia de inovao (1965) . Baumol: inovao/liderana O empreendedor deve liderar, ou melhor, ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh. Belshaw: iniciativa Um empreendedor algum que toma a iniciativa nos recursos administrativos (1955) . Brereto: inovao, promoo Empreendedorismo a habilidade de criar uma atividade empresarial crescente onde no existia nenhuma anteriormente (1974) . Casson: economicidade Um empreendedor algum que se especializa em tomar decises determinantes sobre a coordenao de recursos escassos (1982) .

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Empreendedorismo Drucker: prtica/viso de mercado/evoluo O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje capazes de fazer o futuro, transformando- se em um negcio diferente (1974) . Empreendedorismo no cincia, nem arte. uma prtica. Filion: fixao de objetivos/uso das oportunidades Um empreendedor uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma capacidade de fixar alvos e objetivos. Esta pessoa manifesta- se pela perspiccia, ou seja, pela sua capacidade de perceber e detectar as oportunidades (1986) . Jasse: foco de mercado [...] Pode- se definir mais simplesmente empreendedorismo como a apropriao e a gesto dos recursos humanos e materiais dentro de uma viso de criar, de desenvolver e de implantar resolues permanentes, de atender s necessidades dos indivduos (1982) . Kierulff: viso generalista [...] h evidncias que as caractersticas empresariais e comportamentais podem ser desenvolvidas. [...] o empreendedor acima de tudo um generalista - ele deve saber um pouco sobre tudo (1975) . Lance: convergncia de propsitos Empreendedorismo [...] Uma pessoa que congrega risco, inovao, liderana, vocao artstica, habilidade e percia profissional em uma fundao sobre a qual constri um time motivado. Esse grupo de seres humanos, s vezes sem se conhecerem previamente, desenvolvem uma nova empresa(1986) . Lynn: criatividade [...] O empreendedor tambm algum criativo no sentido de que tenha de criar um novo produto ou servio na imaginao e, ento, deve ter energia e auto- disciplina de transformar a nova ideia em realidade. Stacey: flexibilidade/determinao Certamente, no incio de sua carreira, o maior dom de um empresrio tradicional sua habilidade de explorar inmeros caminhos para assegurar o seu sucesso, sem se tornar desanimado pelo fracasso ao longo do percurso; um dos seus dons diminuir suas perdas rapidamente; e um outro levantar- se, sacudir a poeira e tentar novamente (1980) .

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia c) Viso de Comportamento Papel Comportamental: empreendedor, enfoque empresarial habilidade em assumir riscos com moderao; determinao e predisposio inovao; responsabilidade individual; conhecimento de resultados de decises; dinheiro como uma medida de resultado; antecipao de possibilidades futuras; habilidade organizacional. Interesse em Ocupaes Empresariais em Funo de Prestgio e Risco So orientados para a ao, objetivos. altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus

O empreendedor visto como um indivduo dotado de uma srie de caractersticas e traos, conforme a lista a seguir: Caractersticas: Confiana; Orientao para tarefa- resultado; Assume riscos; Liderana; Originalidade; Orientao para o futuro. Traos: Confiana, independncia, individualidade, otimismo; Necessidade de realizao; orientao para o lucro; persistncia- perseverana; trabalhador que dirige ou d direo; energia, iniciativa; Habilidade em assumir risos; gosta de desafios; Comportamento de lder; d- se bem com os outros; aberto a sugestes e crticas; Inovador; criativo; flexvel (mente aberta) ; desembaraado; verstil, instrudo, informado; Previso; percepo. possvel que voc no encontre um empreendedor que atinja todos os traos; mas certo que voc encontrar em todo empreendedor, a maioria deles, especialmente auto- confiana, habilidade em assumir riscos, flexibilidade, uma forte necessidade de se realizar e um desejo forte de se tornar independente.

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Empreendedorismo

1.3 Caractersticas do Comportamento Empreendedor (CCE)


a) Busca de Oportunidades e Iniciativa b) Persistncia c) Comprometimento d) Exigncia de Qualidade e Eficincia e) Correr Riscos Calculados f) Estabelecimento de Metas g) Busca de Informaes h) Planejamento e Monitoramento Sistemticos i) Persuaso e Rede de Contatos j) Independncia e Autoconfiana O empreendedor se motiva: pela realizao; pela afiliao (quando ele se sente parte de um grupo) ; pelo poder. O empreendedor na corrida pela motivao e na luta pela realizao, ele se utiliza das caractersticas que acabamos de destacar. a) Busca de Oportunidades e Iniciativa Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forado pelas circunstncias Age para expandir o negcio a nova reas, produtos ou servios; obter

Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia. b) Persistncia Age diante de um obstculo;

Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo; Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio ao atingimento de metas e objetivos. c) Comprometimento Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa; Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho; Esmera- se em manter os clientes satisfeitos; Coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

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d) Exigncia de Qualidade e Eficincia Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido ou mais barato; Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia;

Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padres de qualidade previamente combinados. e) Correr Riscos Calculados Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente; Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; Coloca- se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.

f) Estabelecimento de Metas Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal; Define metas de longo prazo, claras e especficas; Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.

g) Busca de Informaes Dedica- se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes; Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio; Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.

h) Planejamento e Monitoramento Sistemticos Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub- tarefas com prazos definidos; Constantemente, revisa seus planos, levando em conta resultados obtidos e mudanas circunstanciais; Mantm registros financeiros e utiliza- os para tomar decises.

i) Persuaso e Rede de Contatos Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros; Utiliza pessoas- chave como agentes para atingir seus prprios objetivos; Age para desenvolver e manter relaes comerciais.

j) Independncia e Autoconfiana Busca autonomia em relao a normas e controles de outros; Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente desanimadores; Expressa confiana na sua prpria capacidade de complementar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.

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Empreendedorismo
2 O EMPREENDEDOR EM AO a) O Livro Caixa b) Roteiro Bsico para o Plano de Negcio a) O Livro Caixa: a empresa em funcionamento No livro caixa, registra- se todas as transaes referentes s atividades financeiras de sua empresa. importante saber exatamente quanto voc gasta, quanto voc ganha e isso voc obtm dia- a- dia com a utilizao do livro caixa. Mediante registros financeiros, o empresrio controla as movimentaes financeiras da empresa, o que corresponde a um comportamento empreendedor bastante especfico. Como Utilizar o Livro Caixa O Livro Caixa de sua empresa deve ser movimentado, preenchendo os campos de cada um dos formulrios a seguir: Registro de despesas; Registro de receitas; Apurao de resultados da empresa. b) Roteiro Bsico para o Plano de Negcio Este o incio de um planejamento para definir a posio atual da empresa, suas diretrizes de atuao, seus mtodos e estratgias de operao. Para tanto, voc dever responder algumas questes sobre a empresa. Numa segunda etapa, estas questes devero ser discutidas entre os scios ou pessoas (de bom senso) de sua confiana, tendo em vista o alinhamento de expectativas sobre objetivos e mtodos de operao. O planejamento o levar a um mapa bem sinalizado da empresa, mas que deve ser constantemente consultado e revisto, tendo em conta resultados obtidos, mudanas no mercado e/ou outras situaes pelas quais a empresa eventualmente passe. Coleta e organizaes de dados constituem a primeira fase da elaborao do Plano de Negcio. Nela, voc reunir todas as informaes possveis para tomar decises sobre o negcio. Antes de tudo, no entanto, preciso que voc se comprometa a examinar e pensar cuidadosamente sobre todas essas questes e escrev- las de forma clara, objetiva e precisa, pois suas decises sero tomadas sobre elas. No tendo certeza da resposta a ser dada, procure obt- la no mercado, num trabalho de campo, mesmo numa etapa posterior; ou de outra forma, voc poder prejudicar a fidelidade dos dados e, portanto, a credibilidade do Plano de Negcios.

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

I - VOC EST PRONTO PARA SE TORNAR UM EMPRESRIO? Faa um crculo no nmero correspondente resposta que melhor o descreve. Seja honesto consigo mesmo. Voc uma pessoa com iniciativa prpria? (1) Fao minhas coisas sozinho. Ningum precisa me dizer o que fazer. (2) Se algum me ajuda a comear, eu prossigo sem problemas. (3) No me esforo at que me veja obrigado a faz- lo. Qual a sua opinio sobre outras pessoas? (1) Eu gosto de pessoas. Sinto- me muito bem com quase todo mundo. (2) Tenho muitos amigos, no necessito de mais nenhum. (3) A maioria das pessoas me irrita. Voc um lder? (1) Consigo que a maioria das pessoas me acompanhe quando inicio algo. (2) Posso dar as ordens se algum me diz o que devemos fazer. (3) Deixo que outra pessoa tome a iniciativa. Ento a acompanho, se tenho vontade. Voc pode assumir responsabilidades? (1) Gosto de assumir tarefas e v- las cumpridas. (2) Encarrego- me das tarefas se for obrigado, mas prefiro deixar que outra pessoa o faa. (3) Sempre h algum pronto para mostrar o quo inteligente. Eu lhe digo que faa. Voc um bom organizador? (1) Gosto de ter um plano antes de iniciar. Em geral sou eu quem organiza as coisas quando o Grupo quer fazer algo. (2) Saio- me bem, a menos que as coisas se tornem muito confusas. Ento desisto. (3) Organizo tudo e algo acontece e apresenta muitos problemas. Ento vou resolvendo- os medida que surgem.

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Empreendedorismo Voc um bom trabalhador? (1) Posso trabalhar o quanto for necessrio. No me importo de trabalhar duro por algo que eu queira. (2) Trabalho duro por um tempo, mas quando acho Que o suficiente, interrompo o servio. (3) Acho que o trabalho duro no leva a nada. Voc capaz de tomar decises? (1) Posso me decidir rapidamente, se necessrio. Geralmente minha deciso est correta. (2) Posso tomar uma deciso se tenho bastante tempo para faz- lo. (3) Caso tenha que tomar uma deciso rapidamente, penso mais tarde que deveria ter decidido de outra forma. As pessoas confiam no que voc diz? (1) Claro que sim. No digo coisas em que no acredite. (2) Tento ser franco na maioria das vezes, mas em algumas ocasies apenas digo o que mais fcil. (3) Por que me preocupar se os outros no sabem a diferena? Voc sabe manter sua palavra? (1) Se decido fazer alguma coisa, no deixo que algo me interrompa. (2) Geralmente termino o que comecei se as coisas forem bem. (3) Se as coisas no vo bem no incio, desisto. Por que me esforar? Voc goza de boa sade? (1) Nunca adoeo! (2) Tenho energia suficiente para fazer a maioria das coisas que desejo. (3) Perco as foras mais cedo do que a maioria dos meus amigos.

Agora veja as respostas que voc selecionou: Quantas vezes voc assinalou o nmero 1? Quantas vezes voc assinalou o nmero 2? Quantas vezes voc assinalou o nmero 3? Se a maioria de suas respostas foi no nmero 1, voc provavelmente possui as qualidades necessrias para dirigir um negcio. Caso contrrio, provvel que voc tenha mais problemas do que possa resolver sozinho. O melhor seria encontrar um scio que possua as qualidades que lhe faltam. Se a maioria das respostas foi no nmero 3, nem mesmo um bom scio ser capaz de lhe dar o apoio de que voc necessita. 18

Curso de Graduao em Administrao a Distncia II - PERGUNTAS- CHAVE SOBRE SUAS IDEIAS EMPRESARIAIS Voc est pensando em abrir ou expandir seu prprio negcio? uma boa ideia, contanto que voc saiba o que necessrio e esteja preparado para fazer os devidos sacrifcios. Abrir ou expandir um negcio arriscado, mas suas chances sero maiores se voc entender os problemas que provavelmente ter e resolver tantos quantos forem possveis antes de comear. A seguir, so apresentadas algumas questes para auxili- lo a pensar no que voc precisa saber e fazer. Responda SIM ou NO. Onde a resposta for NO, voc ter trabalho adicional a fazer.

A. Antes de comear Em relao sua pessoa: Pense por que voc quer ter seu prprio negcio? Voc o deseja o bastante para ter que trabalhar longas horas sem saber quanto ir ganhar com isso? Voc j definiu exatamente que tipo de negcio quer montar? Voc j trabalhou em um negcio como o que voc quer abrir? Voc j trabalhou para algum, atuando como chefe ou gerente? Voc recebeu algum treinamento empresarial na escola? Voc possui alguma economia? Voc j determinou quais so suas metas para os prximos um, cinco e dez anos? Voc j avaliou se no ganharia mais dinheiro trabalhando para algum? Sua famlia apoia seu plano de abrir seu prprio negcio? Voc sabe onde encontrar novas ideias e novos produtos? Voc tem um plano de trabalho para voc e seus empregados? Em relao ao dinheiro: Voc j pensou bem sobre a natureza dos riscos envolvida no tipo de negcio que deseja abrir? Voc sabe de que quantia de dinheiro precisar para iniciar seu negcio? Voc j calculou quanto poder aplicar de seu prprio dinheiro no negcio? Voc sabe o valor do crdito que poder obter de seus fornecedores, as pessoas de quem voc comprar? Voc sabe onde poder pedir emprestado o restante do dinheiro que necessitar para iniciar seu negcio? Voc j calculou a receita anual que espera obter deste negcio? Voc pode se manter com menos do que isso, de modo que possa utilizar parte desse dinheiro para ampliar seu negcio? Voc j falou com algum banco sobre seus planos? 19

Empreendedorismo Em relao a um scio: Se voc precisar de um scio com dinheiro ou habilidades especiais que voc no possui, j conhece algum apropriado- algum com quem voc possa trabalhar junto? Voc sabe as vantagens e desvantagens de abrir um negcio por conta prpria, com um scio ou formando uma empresa? Em relao a seus clientes e concorrentes: Voc j definiu seu cliente ou clientes em potencial o mais especificamente possvel? Voc j identificou seus concorrentes? Voc j determinou por que as pessoas iro comprar seus produtos/servios em vez dos de seus concorrentes? A maioria dos negcios de sua cidade parece estar indo bem? Voc j tentou descobrir se negcios como o que voc quer abrir esto indo bem na sua cidade e no resto do pas? Voc sabe que tipo de pessoa ir querer comprar o que voc pretende vender? Seus clientes em potencial esto localizados na rea em que voc pretende abrir seu negcio ou prximo dela? Eles precisam de um negcio como o seu? Caso contrrio, voc j pensou em abrir outro tipo de negcio ou em se estabelecer em outro local? B. Ao iniciar Em relao ao estabelecimento: Voc j encontrou um bom prdio ou local? Voc ter espao suficiente para quando seu negcio crescer? Voc pode arrumar o prdio da forma como voc quer sem gastar muito dinheiro? As pessoas podem chegar facilmente a seu estabelecimento a partir de paradas de nibus, estacionamentos ou suas residncias? Voc j solicitou ao seu advogado ou a outra pessoa que revisasse o contrato de aluguel ou outros requisitos? Equipamentos e acessrios: Voc sabe exatamente de que equipamentos e acessrios necessita e quanto custaro? Voc pode economizar algum dinheiro comprando equipamento usado? Sua mercadoria (para varejistas) : Voc j decidiu que artigos vender? Voc sabe a quantidade ou quanto de cada artigo dever comprar para iniciar? Voc j encontrou fornecedores que lhe vendero o que voc necessita a um bom preo? Voc j comparou os preos e termos de crdito de diferentes fornecedores? 20

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Seu negcio e a lei: Voc sabe que tipo de licenas e autorizaes necessita? Voc sabe a que leis empresariais dever obedecer? Voc conhece algum que possa aconselh- lo ou ajud- lo na documentao legal? Proteo de seu negcio: Voc j tomou alguma medida para proteger o seu negcio contra roubos de todos os tipospequenos furtos, arrombamentos e roubos por parte dos empregados?

C. Para fazer funcionar Propaganda: Voc j decidiu como ir fazer propaganda (jornais, cartazes, impressos, rdio, correio) ? Voc sabe onde obter ajuda para seus anncios? Voc j observou o que os outros negcios fazem para atrair clientes? Seus preos: Voc sabe como calcular quanto voc deveria cobrar por cada artigo que vende? Voc conhece os preos de seus concorrentes? Compras: Voc tem um plano para determinar o que desejam seus clientes? Voc deseja manter um controle de estoques para inform- lo quando e quanto deve comprar? Vendas: Voc sabe como fazer os clientes comprarem? Voc j decidiu como vai manter o controle de estoque, de forma que tenha sempre o suficiente para seus clientes, mas no alm do que possa vender? Seus empregados: Se voc necessita admitir algum para ajud- lo, sabe onde encontrar? Voc sabe de que tipo de pessoa precisa? Voc tem um plano de treinamento para seus empregados? Crdito para seus clientes: Voc j decidiu se permitir que seus clientes comprem a crdito? Voc pode identificar um bom ou mau cliente para fins de crdito? 21

Empreendedorismo Seus registros: Voc j planejou fazer um sistema para manter registradas suas receitas e despesas, o que voc deve para outras pessoas e o que lhe devem? Voc j decidiu como vai manter o controle de estoque, de forma que tenha sempre o suficiente para seus clientes, mas no alm do que possa vender? Voc j definiu como pagar os impostos e controlar os formulrios correspondentes? Voc sabe que tipo de balano deve preparar? Voc conhece um contador ou algum que poder auxili- lo nos registros financeiros e balanos?

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Mdulo

II
A Importncia do Plano de Negcios para o Processo Empreendedor

OBJETIVO:
Capacitar os participantes nas ferramentas e procedimentos bsicos que levam conduta empreendedora nos pequenos negcios; Desenvolver as habilidades para formao de planos de negcios; Apresentar a importncia das entidades de apoio profissionalizao da gesto das pequenas e mdias empresas.

Empreendedorismo

1 O QUE PLANO DE NEGCIOS?


O plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Os aspectos- chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negcios so os seguintes (BANGS, 1998) : Em que negcio voc est? O que voc (realmente) vende? Qual o seu mercado- alvo?

2 POR QUE VOC DEVERIA ESCREVER UM PLANO DE NEGCIOS?


Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio. Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas. Monitorar o dia- a- dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio. Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco, etc. Identificar oportunidades e transform- Ias em diferencial competitivo para a empresa. Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes, etc.) .

3 PORQUE MUITOS DEIXAM DE ESCREVER UM PLANO DE NEGCIOS?


Se voc perguntar a qualquer empreendedor que no tem um plano de negcios qual a razo para no possuir um, com certeza ouvir pelo menos uma das desculpas a seguir (BANGS, 1998) : Eu no necessito de um. Eu tenho um em minha cabea. Eu no sei como comear. Eu no tenho tempo. Eu no sou bom com os nmeros. Eu tenho muito $$$ e no preciso disso, pois j tenho sucesso. Em resumo, o plano de negcios pode ser escrito para atender a alguns objetivos bsicos relacionados aos negcios: Testar a viabilidade de um conceito de negcio. Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia. Atrair recursos financeiros. Transmitir credibilidade. Desenvolver a equipe de gesto.

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4 A QUEM SE DESTINA O PLANO DE NEGCIOS?


Quais so os pblicos- alvo de um plano de negcios? Muitos pensam que o plano de negcios se destina unicamente a investidores e bancos, mas se enganam. Vrios so os pblicos- alvo de um plano de negcios (PAVANI et al., 1997) , entre eles, pode- se citar: Mantenedoras das incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associaes, etc.) : para outorgar financiamentos a estas. Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes. Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso da empresa, etc. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento, angels, BNDES, governo, etc. Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria- prima e formas de pagamento. A empresa internamente: para comunicao da gerncia com o conselho de administrao e com os empregados (efetivos e em fase de contratao) . Os clientes: para venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa. Scios: para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade.

5 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS


a) Capa b) Sumrio c) Introduo e Apresentao d) Descrio do Negcio e) Misso do Negcio f) Metas g) Clientes h) Descrio de Produtos/Servios i) Concorrentes j) Localizao k) Marketing l) Pessoal- Chave m) Fornecedores n) Anlise Estratgica (Matriz FOFA/SWOT) o) Mtodo de Produo p) Determinao de Preos q) Projeo de Vendas r) Planejamento Financeiro s) Levantamento Preliminar das Despesas da Empresa t) Anexos

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Empreendedorismo a) Capa A primeira pgina de seu plano de negcios ser a capa. Ela serve como a pgina de ttulo e deve conter as seguintes informaes: Nome da empresa Endereo da empresa Telefone da empresa (incluindo DDD) Endereo eletrnico do site e e- mail da empresa Logotipo (se a empresa tiver um) Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados do diretor presidente e principais pessoas- chave da empresa) Ms e ano em que o plano foi feito Nome de quem fez o plano de negcios b) Sumrio O sumrio do plano de negcios imprescindvel e deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees (se for o caso) e suas respectivas pginas. comum o leitor de um plano de negcios se interessar mais por uma seo especfica do plano. Portanto, quanto mais fcil for a tarefa de localizar a seo desejada, mais propenso ficar o leitor a ler com ateno o seu plano de negcios. Um plano de negcios que contenha todas as sees pertinentes, mas que esteja desorganizado, dificilmente causar boa impresso ao leitor. E isso reflete a imagem que o leitor do plano tem de sua empresa. Tenha sempre em mente que o plano de negcios o carto de visitas de sua organizao. Ento, procure causar a melhor impresso possvel. c) Introduo e Apresentao Nome de fantasia da empresa. Nome empresarial da empresa e dados cadastrais completos (para empresas Ltda) . Empresrio individual (para empresa que tem um nico proprietrio) Constituio legal da empresa. Capital social e distribuio deste na empresa. Normas de aplicao de capital de terceiros na empresa e emprstimos (caso aconteam) . Retiradas dos scios e normas de recebimento e/ou acesso dos mesmos ao capital da empresa. d) Descrio do Negcio Quando foi fundado ou quando vai fundar? Em que fase se encontra atualmente? Qual o patrimnio da empresa? (D valores, ao descrev- los) . Que capacidade de vendas e/ou produo a empresa suporta com essa estrutura? Qual o capital de giro da empresa (quanto a empresa precisa possuir em caixa para se manter saudvel) ? 26

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Que aportes de capital (injees de dinheiro) so necessrios e em que datas devem ocorrer? Descreva detalhadamente a situao atual do negcio (como vende, quanto vende, para quem vende, etc.) . e) Misso do Negcio A misso da empresa a razo dela existir. saber dizer o propsito pelo qual a empresa existe. Saber responder porque a empresa existe. f) Metas Descreva com detalhes como voc v a empresa em 10 e 5 anos (espao, faturamento, estrutura, etc.) O que voc espera desse negcio (faturamento e capacidade produtiva) Por que acredita que ele promete ter sucesso (justificativa baseada em dados) g) Clientes Quem so os clientes do negcio? Quantos so (estimar) ? Classifique- os de acordo com seu potencial de compra. Distribuio dos clientes por rea geogrfica e rea de atuao que a empresa pode atender. Quais as caractersticas desses clientes e futuros mercados? (Informe de acordo com a classificao dada a cada tipo de cliente em potencial) . Quais os fatores de deciso de compra desses clientes? (Descreva de acordo com cada mercado) . Em que regio esto distribudos? Qual o volume em cada regio? Perspectivas de crescimento de consumo de mercado e de fornecedores (tendncias) . h) Descrio de Produtos e Servios Que produtos a empresa comercializa? Que servios adicionais pratica? Quais so as vantagens em relao aos concorrentes? Com que outros produtos adicionais a empresa pode trabalhar? Descreva as vantagens competitivas da empresa. i) Concorrentes Quem so os concorrentes diretos e indiretos do negcio? Mtodos de funcionamento e operao de concorrentes, vantagens e desvantagens. Lucratividade do setor (segmentado de acordo com o tamanho dos concorrentes) . Estrutura dos concorrentes. 27

Empreendedorismo Posio competitiva deles em relao sua. Fatores de percepo dos clientes. Qualidade? Preo? Convenincia? Imagem/estilo? Relao com clientes. Diferenciais. Recursos financeiros. Perfil de gerenciamento e staff (equipe de colaboradores e funcionrios) . Envolvimento da equipe (como trabalhado) . Poder de barganha (capacidade de negociao) . Parcerias estratgicas. Posio no mercado. Concorrncias futuras (previses) . j) Localizao Aspectos Mercadolgicos Onde esto os clientes e como seu negcio funciona quanto distribuio geogrfica? Facilidades de fornecimento. Acesso dos clientes e fornecedores. Concorrncia (como funciona) Qual o benefcio da imagem do negcio quanto sua localizao? Que custos a empresa possui em relao localizao (vantagens e desvantagens) ? Aspectos Tcnicos Que matrias- primas so utilizadas no negcio? Qual a infraestrutura atual e prevista da empresa? Aspectos Legais (limitaes, etc.) Da empresa Dos clientes k) Marketing Quais so as foras de vendas da empresa? Quais podem ser utilizadas? Podem ser adotadas polticas de promoes na empresa? Foras de vendas e mecanismos. Organizao e treinamento de equipes de vendas e entregas. Qual a poltica de atendimento da empresa? 28

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Que tcnicas ou veculos podemos utilizar para divulgar a empresa? Quais so os canais de comercializao dos produtos? Como se pode fixar a imagem da empresa no mercado. Informaes importantes para criar a marca do empreendimento ou do produto: Marca: Nome, termo, smbolo que identifica o produto de um determinado fabricante e cuja finalidade distinguir claramente esse produto de outros oferecidos pela concorrncia. Criao de Marcas Escolha do nome da marca Ser fcil de pronunciar/soletrar, lembrar (nomes curtos) . Exemplos: Bombril, Ceuma, Nestl, Omo. Sugerir o uso/benefcio do produto. Exemplos: Limpol, Brilhante Sugerir uma Imagem. Exemplos: Natura, Boticrio Singular, distinguindo da concorrncia. Exemplos: Kodak, Xerox Adaptvel e oportuna, sem conotaes pejorativas em outros idiomas/culturas. Exemplos: Automvel Nova = em espanhol = no vai. Construo de associaes positivas ATRIBUTOS Mercedes/durvel, robusto BENEFCIOS Mercedes/alto desempenho, prestgio ao proprietrio VALORES DA EMPRESA Mercedes/marca alem, organizao PERSONALIDADE Mercedes/algum de meia- idade, srio, organizado USURIOS Mercedes/mais velhos, padro de vida/profissional altos Construo de identidade de marca PALAVRA OU IDEIA PRINCIPAL: Volvo/segurana, Fedex/da noite para o dia, Kodak/ filme SLOGANS: tica Diniz lugar de gente feliz, Carrefour Tudo bem CORES: IBM, azul SMBOLOS/LOGOTIPOS PORTA- VOZ (estrela- propaganda) Nike/Ronaldinho e Michael Jordan PERSONAGEM Sedex/Papa- Lguas, Marlboro/Caubi OBJETO Rede Globo/Globo DESENHO/SMBOLO/TIPOLOGIA Raio da Nike, curvilneas Coca- Cola e suas formas 29

Empreendedorismo l) Pessoal- Chave Estrutura de funcionrios atual e necessria. Identificao de cargos e funes, dos funcionrios e dos scios. Cronograma da empresa: elaborar com funes, responsabilidades. pessoas, atribuies de papis e

Conhecimento tcnico- operacional buscado na seleo de empregados. m) Fornecedores Quem so os fornecedores, relacione- os com dados completos: fone, endereo, e- mail, site, etc. Que produtos a empresa consome mensalmente? Quais so os fornecedores? Quantos so e quais so as suas caractersticas? Que distribuio geogrfica tem os fornecedores? Qual a poltica de abastecimento? Prazos, pagamentos, etc. H problemas de sazonalidade no abastecimento? Condies de negociao pactuadas com cada fornecedor e potencial de crescimento. n) Anlise Estratgica MATRIZ FOFA/SWOT Nessa parte do plano de negcios vamos avaliar as oportunidades e as ameaas que existem no mercado, bem como as fortalezas e fraquezas da organizao. Microambiente da Empresa O microambiente composto por foras internas e prximas empresa, tais como outros departamentos, fornecedores, intermedirios ou distribuidores, concorrentes, consumidores. A Empresa Os profissionais de marketing devem trabalhar em conjunto com os outros departamentos da empresa, uma vez que todos tm impacto sobre os planos e aes do departamento de marketing. P. ex. a alta administrao da empresa, os departamentos de compras, finanas, pesquisa e desenvolvimento, produo. Os Fornecedores Podem afetar seriamente os planos de marketing de uma empresa. Os profissionais de marketing devem controlar a disponibilidade e prazo de entrega de suprimentos, tendncia de preos, entre outros. Intermedirios de Mercado So as empresas que ajudam a promover, distribuir e vender os produtos da empresa aos compradores finais. Incluem intermedirios, firmas de distribuio fsica, agncias de servios de marketing e agentes financeiros. Intermedirios ou Canais de Distribuio Atacadistas, varejistas, redes de franquia. Detm cada vez mais poder de negociao com os fabricantes, podendo inclusive ditar preos ou mesmo bloquear o acesso de fabricantes ao mercado. 30

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Firmas de distribuio fsica Transportadoras e empresas de depsito e estocagem. Problemas de estocagem e entrega afetam a imagem da empresa. Agncias de servios de marketing Empresas de pesquisa de mercado, agncias de propaganda, empresas de mdia e consultoria de marketing auxiliam na identificao de mercados certos e promoo dos produtos nestes mercados. Intermedirios financeiros Bancos, financeiras e companhias de seguros. Auxiliam nas transaes financeiras, cobrana ou na reduo dos riscos envolvidos na venda e compra de bens. Clientes A empresa deve estudar e monitorar seus clientes de perto. Qualquer mudana de comportamento de compra destes clientes exerce impacto nos planos de marketing da empresa. Os clientes podem estar distribudos em cinco tipos bsicos de mercados: Consumidores; Industriais; Revendedores; Governamentais; e Internacionais. Concorrentes Para ser bem- sucedida, a empresa deve satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores melhor que seus concorrentes. Portanto, a empresa deve, alm de conhecer e satisfazer o pblico- alvo, adaptar suas estratgias as dos concorrentes que procuram atender aos mesmos consumidores. Pblicos Um pblico qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial, ou que cause impacto na capacidade da empresa de alcanar seus objetivos. Toda empresa lida com sete tipos bsicos de pblicos e precisa administrar sua imagem perante este pblico: Financeiro; Imprensa; Governo; rgos de Defesa do Consumidor; Comunidade Local; Pblico em Geral; Pblico Interno. Macroambiente da Empresa O macroambiente composto por foras que exercem influncia sobre a empresa e seus fornecedores, intermedirios de mercado, consumidores, concorrentes e pblicos, criando oportunidades e ameaas para a empresa. O macroambiente composto de seis foras principais: Ambiente Demogrfico, Ambiente Econmico, Ambiente Natural, Ambiente Tecnolgico, Ambiente Poltico- Legal, Ambiente Scio- Cultural. Ambiente Demogrfico A demografia estuda a populao humana, em termos de: tamanho, densidade, localizao, taxas de natalidade, casamento e mortalidade, idade, sexo, raa, etnia, religio, ocupao e outros dados estatsticos. O ambiente demogrfico de grande interesse, pois envolve pessoas e so as pessoas que constituem os mercados. P. ex. o aumento do nmero de mulheres trabalhando incrementou as vendas de produtos e servios prticos para o lar, tais como alimentos prontos, eletrodomsticos, e produtos e servios de limpeza domstica. Da mesma forma, empresas de venda porta- a- porta esto redirecionando suas visitas para os locais de trabalho, e no s residncias.

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Empreendedorismo Ambiente Econmico Os mercados consistem de pessoas e poder de compra. O ambiente econmico constitudo por fatores que afetam o poder de compra e padres de gastos do consumidor. Fatores tais como inflao, nvel de crescimento da economia, emprego, renda per capita, nvel da taxa de cmbio, grau de abertura da economia, qualificao da mo- de- obra, incentivos a investimentos e carga tributria, devem ser levados em considerao no planejamento de marketing. Ambiente Natural O ambiente natural envolve os recursos naturais envolvidos na atividade da empresa - tanto os insumos como aqueles afetados direta ou indiretamente pelas atividades. A conscincia em relao ao uso e reciclagem dos recursos naturais atingiu um ponto tal, que no pode mais ser desprezada. As empresas precisam atuar com respeito em relao ao meio ambiente e aos recursos naturais, uma vez que so limitados, sob o risco de penalizao pelos rgos governamentais, ou pior ainda, na sua imagem junto aos consumidores. Ambiente Tecnolgico A tecnologia a fora mais dramtica que influencia o estilo de vida das pessoas e as empresas. O ambiente tecnolgico consiste de foras que afetam novas tecnologias, criando novos produtos e oportunidades de mercado. Envolve o lanamento de novos produtos, formas de comercializao, custos de produo, tempo de atendimento aos pedidos dos clientes, entre outros. A acelerao das mudanas tecnolgicas resulta num risco maior de antecipao pelos concorrentes, tornando lanamentos ultrapassados. Ambiente Poltico- Legal O ambiente poltico- legal constitudo pelas leis, agncias e rgos governamentais ou no, e grupos de presso, que influenciam e limitam a atuao das organizaes e indivduos na sociedade. Os temas que exercem maior influncia nas empresas so meio- ambiente, uso de marcas e patentes, direitos do consumidor, abuso econmico, privatizao/estatizao, propaganda e lobbies. Ambiente Scio- Cultural O ambiente scio- cultural composto por instituies e outras foras que afetam os valores bsicos, preferncias, percepes e o comportamento da sociedade, a qual molda as crenas e valores bsicos das pessoas - enfim, sua viso de mundo.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia ANLISE DA SITUAO

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Empreendedorismo

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia

o) Mtodo de Produo Descrio de mquinas e equipamentos da empresa. Processo e polticas de recebimento e fornecimento de mercadorias. Layout da empresa (desenho simplificado da estrutura fsica) . Tempo do processo de armazenamento. Montagem de um fluxograma (o fluxograma A mostra como entra a matria- prima e como se d todo o processo de produo at o produto final) . Processo de venda, emisso de nota fiscal, sada e entrega de mercadoria. p) Determinao de Preos Quais so os custos da empresa? atualmente em sua capacidade mxima para atingir o primeiro objetivo Percepo dos clientes (preo maior igual a maior qualidade? ) Que preos a concorrncia pratica? Polticas oportunistas de preos de mercado. Aumentar os preos quando o mercado aumenta? Aumentar quando a demanda favorece? Reduzir o preo aumentando vendas e ganhando no volume? Oportunidades de estabelecimento de preos. Reduzir para aumento de participao? Bater onde di no concorrente e for- lo a recuar e/ou aceitar um acordo de convenincia? Existem outros produtos atrativos para se vender? Qual a estratgia de preos e como ser praticada? 35

Empreendedorismo q) Projeo de Vendas Projeo de vendas dos prximos 12 meses e anualmente dos 5 anos seguintes (estabelecer). Quanto vender mensalmente e para que mercado? r) Planejamento Financeiro Montagem do fluxo de caixa atual da empresa (o fluxo de caixa prev as entradas e as sadas de dinheiro). Fluxo de caixa com a capacidade mxima do local onde est a empresa (montar). Dividir as despesas em custo fixo (tudo que se gasta na empresa, independente de vender ou no) , e varivel (o que se gasta de acordo com o aumento de vendas e produo). s) Levantamento Preliminar das Despesas da Empresa Custos Fixos Aluguel Funcionrios Encargos sociais Vale- Transporte Luz Telefone gua Pr- labore (salrio do dono) Contador Combustvel Outros Custos Variveis Comisso de vendas Manuteno/seguros Fornecedores Impostos e tributos Outros Previses Futuras Financiamentos Vendedores Encargos Vale lembrar que alguns custos fixos podem se tornar variveis, isso vai depender do tipo do negcio em questo. O consumo de gua, por exemplo, pode representar um custo fixo, em um escritrio. No entanto, quando a gua constitui matria- prima, em processos industriais por exemplo, o custo varivel. 36

Curso de Graduao em Administrao a Distncia t) Anexos O PLANO DE NEGCIO a) Um teste viabilidade do novo negcio b) Objetivo do Plano c) Dicas para um bom Plano de Negcio O Plano de Negcio O Plano de Negcio orienta o empreendedor (ao iniciar uma atividade econmica ou expandir sua empresa) na tomada de decises estratgicas que evitem fatores de risco devidamente identificados. No se trata, portanto, de nenhuma receita de bolo, nem de uma garantia de sucesso empresarial. A tcnica em si no basta, mas sem ela, aumentam muito os riscos de fracasso. Empreender sem planejar uma aventura que at pode dar certo, mas sempre um voo cego. Voc arriscaria seu dinheiro e seu futuro sem um planejamento do seu negcio? Intuio e capacidade gerencial so fatores indispensveis, mas s reunidos com o conhecimento tcnico ajudaro no sucesso de seu empreendimento. O Plano de Negcio permite estruturar as principais vises e alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio pretendido. E mais: proporciona uma avaliao prvia do negcio, antes de ser colocada em prtica uma nova ideia, reduzindo, assim, as possibilidades de sucesso de um novo negcio.

O Plano de Negcio comprovadamente aumenta em at 60% as chances de sucesso de um empreendimento.

a) Um teste viabilidade do novo negcio O Plano de Negcio representa uma oportunidade nica para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas de um novo empreendimento. A experincia humana demonstra que, com exceo de alguns gnios e grandes mestres de vista sobre o novo negcio, evitando a parcialidade (a viso incompleta do problema) que induz a erros; Impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do novo negcio, bem como de suas necessidades operacionais e financeiras; Examina as consequncias de diferentes estratgias competitivas de marketing, de vendas, de produo e de finanas; Permite que todas as avaliaes e experincias sejam realizadas com base em simulaes devidamente registradas, evitando gastos e riscos xadrez, os demais seres humanos tm limitaes para analisar situaes que envolvem muitos pontos de vista e, por isso, acabam privilegiando alguns desses pontos em detrimento de outros. 37

Empreendedorismo justamente esta viso parcial do novo negcio, responsvel por tantos fracassos, que a elaborao do Plano de Negcio, se bem feita, deve evitar: Antes do incio de um novo empreendimento, o Plano de Negcio traz os seguintes benefcios: Rene ordenadamente todas as ideias e assim permite uma viso de conjunto de todos os pontos de erros e acertos no incio de operao de um novo negcio; documento bsico e indispensvel na atrao de scios e investidores para o novo negcio; Funciona como uma apresentao do novo negcio tambm a fornecedores e clientes e, assim, pode contribuir para a obteno de condies favorveis e de apoio ao novo empreendimento; importante para o recrutamento de empregados, dando- lhes a correta perspectiva do novo negcio e as possibilidades de crescimento junto com o novo empreendimento; e se desperdiarem recursos e esforos em um negcio invivel; Funciona como instrumento para a solicitao de emprstimos e financiamento junto instituies financeiras e na busca de novos scios e parceiros; Torna mais fcil o estabelecimento de uma vantagem competitiva que poder representar a sobrevivncia de sua empresa no futuro. Por que elaborar um Plano de Negcio? A principal razo que um bom Plano serve para orientar os empregados e colaboradores na execuo das suas tarefas, de acordo com a estratgia competitiva definida para o novo negcio. A preparao do Plano de Negcio , tambm, uma excelente oportunidade para testar a motivao, o empenho e o conhecimento de possveis scios. Para que isso acontea, basta delegar a cada um deles a preparao de parte do Plano referente s atividades pelas quais sero responsveis e depois avaliar os resultados. Mediante esse processo, o futuro empreendedor vai descobrir que muitos dos possveis scios empolgados perdem o entusiasmo quando tm de trabalhar duro ou que muitos dos conhecimentos e experincias tidos como lquidos e certos, na hora da verdade, isto , na hora de serem colocados em prtica, no so to completos como se imaginava. O importante descobrir as falhas (nossas e de possveis scios) na fase de preparao do Plano de Negcio e no durante a implementao da nova empresa, o que pode gerar consequncias desastrosas. O Plano de Negcio serve para comprovar as ideias e, sobretudo, a necessidade de realizao do futuro empreendedor. A preparao do Plano de Negcio no tarefa fcil. preciso perseverana, trabalho e muita imaginao para superar dificuldades que podem parecer insuperveis. necessrio saber conviver com frustraes quando uma ideia aparentemente excelente se mostra invivel. Enfim, preciso um elevado grau de necessidade de realizao para elaborar um bom plano e obter sucesso em um novo negcio. Importncia para Investidores O Plano de Negcio pea fundamental, requerida por potenciais investidores na avaliao do novo empreendimento e na tomada de sua deciso de participar. Em geral, possveis investidores so frequentemente convidados a participar de novos negcios e sua deciso baseia- se, quase que exclusivamente, na credibilidade do futuro empreendedor, traduzida na clareza e na qualidade do Plano de Negcio apresentado. 38

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Se a apresentao do Plano de Negcio consegue despertar suficiente interesse, os investidores geralmente se mostram ento mais dispostos a analisar mais detalhes do novo negcio. A experincia indica que 90% dos novos negcios so rejeitados pelos potenciais investidores aps a apresentao inicial do Plano de Negcio. Na maioria desses casos, o Plano de Negcio foi mal elaborado e tambm mal apresentado. No conseguiu despertar nesses investidores o interesse pelo novo negcio. Geralmente, os possveis investidores, numa avaliao inicial, focalizam os seguintes aspectos do Plano de Negcio: conceito do negcio, isto , necessidade dos clientes, grupos de clientes e como atender a esta necessidade; caractersticas do novo negcio e do setor, particularmente seu potencial de lucro e crescimento; originalidade do empreendimento, diferenciao e estratgia competitiva em relao aos concorrentes; credibilidade e qualidade da equipe gerencial, refletida na sua experincia e qualidade do Plano de Negcio apresentado. Numa apresentao inicial do Plano de Negcio, uma vez despertado o interesse de potenciais investidores, estes costumam solicitar outras reunies para discutir todos os aspectos do novo negcio. Nessas discusses, tratam de questionar principalmente sobre os riscos do novo empreendimento. Se o futuro empreendedor tiver preparado bem o seu Plano, com a identificao de todos os possveis riscos do novo negcio, ser muito mais fcil esclarecer todas as dvidas de quem vai investir dinheiro no negcio. Ao se interessarem por um setor, possveis investidores comeam a analisar aspectos financeiros do empreendimento, principalmente o fluxo de caixa. Nesta anlise, normalmente fazem sugestes, propem melhorias e, em geral, atuam como scios do novo empreendimento. Quando o Plano de Negcio atinge seu objetivo de atrair investimentos, o segredo passa a ser negociar bem a parceria conquistada. b) Objetivo do Plano Antes de iniciar a elaborao do Plano de Negcio, o empreendedor deve definir seu objetivo. Isto , se o plano destina- se exclusivamente a ordenar as ideias e a analisar o potencial e a viabilidade do novo empreendimento ou destina- se, tambm, a atrair possveis investidores. O primeiro um Plano de Negcio Operacional; o segundo, um Plano de Negcio para Obter Recursos. Em essncia, o Plano de Negcio operacional o mesmo que o plano destinado a obter recursos de possveis investidores no que se refere parte analtica. A principal diferena que o Plano de Negcio destinado a obter recursos traz, em acrscimo: uma apresentao prpria, com o objetivo de atrair o interesse do investidor; e uma srie de dados sobre o futuro empreendedor e sua equipe, dispensveis no plano de negcio operacional. O detalhamento do Plano de Negcio depende do tipo do novo empreendimento. Se o novo negcio basear- se em um novo produto, mercado ou processo, ele precisar ser melhor explicado do que aqueles para produtos, mercados ou processos existentes e bem conhecidos. 39

Empreendedorismo Uma loja, uma oficina mecnica ou um distribuidor de ao podem operar de acordo com prticas e procedimentos estabelecidos e difundidos. Em alguns casos, essas prticas e procedimentos podem ser adquiridos sob a forma de franquias e, em outros, com a experincia obtida em estgios profissionais cumpridos em outros estabelecimentos do mesmo ramo. Portanto, nesses casos, o Plano de Negcio no precisa ser to detalhado, o importante a projeo de vendas e do fluxo de caixa do novo empreendimento, bem como a estratgia competitiva para se diferenciar dos concorrentes j estabelecidos. Por sua vez, voc vai ter de explicar muito bem qual a sua proposta, se sua empresa operar numa rea nova ou pouco conhecida, como a da fabricao de um novo equipamento mdico ou da prestao de servios de programao e manuteno de robs industriais, por exemplo. Nesses casos, preciso uma anlise mais detalhada sobre o conceito do negcio, as possibilidades de mercado, o potencial de lucro, crescimento, etc. No caso do Plano de Negcio para obter recursos, essas anlises precisam ser bem didticas para evitar que os possveis investidores rejeitem o negcio por falta de entendimento. Alis, o que acontece na maioria das rejeies por parte de potenciais investidores, no caso de negcios originais. Quanto mais desconhecido o negcio, mais difcil convencer scios, investidores, empregados, clientes e fornecedores de sua viabilidade. Nesses casos, um bom Plano de Negcio fundamental para imprimir a credibilidade necessria sua aceitao, particularmente em relao anlise dos riscos e das medidas para reduz- los. Isto porque os investidores interessados vo levantar todas as razes imaginveis pelas quais o novo negcio proposto fatalmente fracassar. A crena na viabilidade do novo negcio, portanto, vai depender de argumentos muito convincentes.O futuro empreendedor deve preparar- se para ter todas as respostas bem detalhadas e claras. c) Dicas para um bom Plano de Negcio O que fazer e no fazer Na elaborao do Plano de Negcio, o empreendedor deve sugerir algumas diretrizes gerenciais, sobre o que fazer e no fazer, para obter o sucesso desejado. A maioria dessas diretrizes so aplicveis, independentemente do objetivo do Plano de Negcio, seja ele operacional ou para obteno de recursos. Seja sucinto O Plano deve ser o mais conciso possvel, sem comprometer a clareza da exposio e sem omitir detalhes importantes, como, por exemplo, os riscos e medidas para reduzi- los, ou afast- los. O excesso de detalhes normalmente interpretado pelos leitores como falta de objetividade ou desconhecimento de aspectos realmente importantes para o novo negcio. Portanto, abranja no Plano todos os pontos importantes do novo negcio e deixe os detalhes secundrios para o apndice ou, melhor ainda, para esclarecimentos posteriores, se requeridos por potenciais investidores. O Plano precisa ser muito bem escrito para atrair o investidor, no havendo necessidade, portanto de detalhes secundrios que venham dar a impresso de falta de objetividade do empreendedor.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia No diversifique Assim como no desenvolvimento de um novo negcio, na elaborao do Plano importante no diversificar o empreendimento e focaliz- lo em uma ou, no mximo, duas linhas de produto e mercados. preciso primeiro desenvolver bem um produto e um mercado antes de pensar em diversificao. O Plano de Negcio muito ambicioso, com muitas linhas de produtos e mercados, tende a no merecer credibilidade, porque todo investidor experiente sabe que no possvel fazer tudo de uma s vez. No use jarges tcnicos Evite termos muito tcnicos na elaborao do Plano de Negcio para obter recursos, tais como jarges especializados para descrever produtos, processos de produo, mercados, assim como outros aspectos do novo negcio. Em se tratando de negcios, tudo que no for claro e bem explicado pode gerar mal- entendidos ou desconfiana de que algum est querendo enganar.Por isso, o melhor ser simples e claro para conquistar a confiana de possveis investidores. Projete vendas com base no mercado, no na produo Um erro muito comum na elaborao do Plano de Negcios projetar as vendas com base na capacidade prevista de produo do novo empreendimento. Esse tipo de erro convite ao desastre e/ou atestado de incompetncia. As projees de vendas do Plano de Negcio devem estar baseadas na avaliao do potencial do mercado, na razo porque os clientes vo trocar seu dinheiro pelos produtos e por que vo prefer- los aos dos concorrentes. A capacidade de produo deve ser estimada e medida a partir dessa projeo de vendas, e no o contrrio. No faa afirmaes vagas Afirmaes vagas, ambguas ou que no estejam devidamente sustentadas no devem estar no Plano de Negcio. Isto pode parecer que o futuro empreendedor uma pessoa com ideias confusas e superficiais. Certamente, no uma boa impresso a ser transmitida a um possvel investidor. Na projeo de vendas, por exemplo, no basta afirmar que o mercado est crescendo rapidamente; preciso apoiar esta afirmao com dados, preferencialmente, com informaes histricas que demonstrem a tendncia que est sendo projetada para o futuro. Apresente e discuta todos os riscos Identifique todos os riscos do novo negcio e as medidas para reduz- los. Isto muito importante para o sucesso do novo empreendimento e para conseguir credibilidade entre o pblico a que se destina o Plano: scios, investidores, empregados, fornecedores ou clientes. Caso algum deles, ao ler o Plano, descubra um risco para o qual no se tenha resposta, o Plano e o futuro empreendedor perdem credibilidade. 41

Empreendedorismo
No desconsidere os aspectos tcnicos Todo novo negcio implica grande nmero de aspectos tcnicos. Se o futuro empreendedor no dominar todos esses aspectos, ele pode procurar ajuda e esclarecimentos com os seus colaboradores. Ningum pode conhecer tudo, mas deve ter a humildade de procurar ajuda a fim de esclarecer aspectos tcnicos que no domine. Um novo negcio pode fracassar se o futuro empreendedor no souber que deve registrar marcas, por exemplo, que deve elaborar muito bem um contrato social e sempre manter em dia os livros fiscais do novo empreendimento. Da mesma forma, um Plano de Negcio muito bem elaborado pode perder toda a credibilidade se houver erros nos critrios de contabilizao, como na alquota do Imposto de Renda ou nos encargos sobre salrios, das projees financeiras. Venda sua imagem como empreendedor O Plano de Negcio reflete a personalidade, a experincia e o conhecimento do empreendedor sobre o novo negcio. justamente essa personalidade, essa experincia e o conhecimento do empreendedor que os possveis scios, investidores e outros colaboradores procuram quando lem o Plano. Eles sabem que um bom empreendedor capaz de tornar lucrativo um negcio medocre. Mas que um mau empreendedor capaz de fazer um excelente negcio dar prejuzo. As pr- disposies empreendedoras que os possveis colaboradores procuram na apresentao e leitura do Plano de Negcio so: Caractersticas Empreendedoras; Comprometimento Financeiro; Experincia; e Conhecimento. No podemos esquecer que o Plano de Negcio para possveis colaboradores uma pea fundamental de marketing na venda das ideias do novo negcio e, portanto, para a apresentao de uma boa imagem da capacidade empreendedora do futuro empresrio. Como elaborar o Plano de Negcio a) Etapas de um Planejamento Orientado para Resultados 1- Objetivo.............................................. 2- Atividades........................................... 3- Cronograma....................................... 4- Responsabilidades............................. 5- Recursos............................................. O que? Como? Quando? Quem? Quanto?

b) O que devo saber no Plano de Negcio (Enumere todos os pontos importantes) c) Priorizao dos Objetivos (Enumere todos os objetivos, o que voc vai fazer(trabalho de campo) , quando? )

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia MODELO DO PLANO DE NEGCIO O SUCESSO PLANEJADO Chegou a hora de colocar no papel as informaes que voc reuniu sobre o negcio que pretende abrir. a forma de analisar com mais segurana os riscos e as possibilidades de xito da futura empresa. Fazer o Plano de Negcio ajuda o empreendedor a projetar os resultados que o novo negcio poder obter. Os lucros resultam da conjugao de uma srie de fatores que cabe ao empresrio ter sob seu controle. Com as informaes necessrias em mos, ser fcil elaborar o seu Plano de Negcio. Voc est com tudo para comear. ITENS DO PLANO DE NEGCIO INTRODUO Caracterizao da Empresa Aspectos Mercadolgicos Mercado Consumidor Mercado Concorrente Mercado Fornecedor Regime de trabalho Polticas de comercializao Polticas de Vendas (Quadro de Vendas) Poltica de Compras Poltica de Estoques Aspectos financeiros Investimento fixo Pessoal Oramento dos custos fixos Composio dos custos dos produtos Projeo das receitas operacionais Projeo dos custos operacionais (variveis) Projeo do custo total com produtos Projeo dos custos variveis de venda Apurao dos resultados Estimativa do capital de giro 43

Empreendedorismo
Necessidade do capital de giro Disponibilidade Financiamento dos estoques Contas a receber Coberturas de Capital de Giro Crdito de Fornecedores Emprstimos Impostos e Comisses Avaliao econmico- financeira do Plano de Negcio Ponto de Equilbrio Rentabilidade Lucratividade Retorno do Investimento O seu Plano de Negcio compreender: - ASPECTOS ECONMICOS; - ASPECTOS FINANCEIROS.

PARTE I CARACTERIZAO DA EMPRESA Agora o momento de voc dizer as caractersticas da sua empresa. Escolha bem a Razo Social, o Nome de Fantasia, os Produtos ou Servios com os quais voc ir trabalhar, a Localizao da sua empresa e a rea necessria para um bom desempenho de suas atividades.

PARTE II ASPECTOS MERCADOLGICOS Primeiro objetivo de qualquer empresa conquistar alguma fatia de um mercado geralmente muito disputado. A propsito, vamos destacar o que mercado e quais suas variaes. MERCADO CONSUMIDOR o conjunto ou grupo de consumidores (homens, mulheres, adultos ou crianas, empresas pblicas ou privadas, etc.) que apresentam demanda por um determinado tipo de bem ou servio que uma empresa vende. Desse modo, voc precisa descobrir quem so as pessoas ou organizaes que compraro suas mercadorias ou procuraro seus servios. Quanto mais informaes voc obtiver, mais chances ter de atender seu Mercado Consumidor.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia MERCADO CONCORRENTE composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles que sero colocados no mercado consumidor pelo novo empresrio. Voc pode observar o Mercado Concorrente atravs das mercadorias ou servios que ele oferece. Preste ateno em caractersticas como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, cor, etc. Verifique o que pode ser melhorado ou at mesmo o que pode ser inovado. MERCADO FORNECEDOR Conjunto de pessoas e organizaes que fornece empresa equipamento, matria- prima e outros produtos e servios necessrios ao seu funcionamento. Conhecer o mercado da sua empresa um dos principais passos. Agora voc dever definir os seus mercados. conveniente organizar um cadastro de fornecedores para garantir o abastecimento do futuro empreendimento e o atendimento dos compromissos com o mercado consumidor.

PARTE III REGIME DE TRABALHO Regime de trabalho significa a quantidade de horas que uma empresa trabalha por dia, ms, ano. Prtica: defina o regime de trabalho da sua empresa

PARTE IV POLTICA DE COMERCIALIZAO As polticas de comercializao envolvem: 1. POLTICA DE VENDAS: Representa a diviso das vendas vista e a prazo em relao s vendas totais. 2. POLTICA DE COMPRAS: Representa a diviso das compras vista e a prazo em relao s compras totais. 3. POLTICA DE ESTOQUE: Este item s vlido para Comrcio ou Indstria, pois no setor de Servios os estoques no so relevantes. Voc dever estimar os valores desejados para sua empresa de vendas ou compras vista ou a prazo.

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Empreendedorismo QUADRO DE VENDAS Nesta fase, voc dever definir o Quadro de Vendas da sua empresa. Lembre- se: so as vendas que sustentam o seu negcio. Prtica: estime as vendas de seus produtos ou servios e sua poltica de comercializao.

PARTE V ASPECTOS FINANCEIROS Englobam o clculo do investimento fixo; as despesas com pessoal (salrios e encargos) ; os custos gerais e receitas operacionais;a apurao dos resultados;e a projeo do capital de giro da empresa. INVESTIMENTO FIXO aquele destinado aos bens necessrios para a empresa operar. Por exemplo: IMVEIS E INSTALAES; MQUINAS E EQUIPAMENTOS MVEIS E UTENSLIOS; VECULOS. Esta uma etapa importante do seu Plano de Negcio, onde voc vai definir todo o investimento fixo necessrio sua empresa. PESSOAL A valorizao da equipe de trabalho condio indispensvel ao crescimento da empresa. Assim, formar e administrar pessoas exige um constante esforo de aperfeioamento. Para se obter o custo com pessoal, necessrio: QUANTIFICAR O NMERO DE PESSOAS POR FUNO; ESTIMAR OS SALRIOS NECESSRIOS; CALCULAR OS ENCARGOS SOCIAIS QUE INCIDEM SOBRE OS SALRIOS. Estas informaes so importantes para o Plano de Negcio. ORAMENTO DOS CUSTOS FIXOS Custos fixos so aqueles que ocorrem independentemente da produo ou das vendas. Os custos fixos so chamados tambm de custos da empresa. Prtica: defina o oramento dos custos fixos.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia COMPOSIO DOS CUSTOS DE PRODUTOS Agora voc vai obter informaes sobre o custo unitrio dos produtos, no que se refere a material. Prtica: faa a composio de custos de seus produtos. Observao: Do custo unitrio deve ser deduzido o crdito de ICMS. PROJEO DAS RECEITAS OPERACIONAIS So receitas operacionais aquelas resultantes da projeo das vendas por determinado perodo. Para calcular as receitas operacionais, basta multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos ou vendidos pelo preo de venda estimado. Prtica: faa a projeo das receitas operacionais da sua empresa. PROJEO DOS CUSTOS OPERACIONAIS (VARIVEIS) necessrio fazer a projeo dos custos variveis com material e comercializao. PROJEO DOS CUSTOS TOTAIS COM PRODUTOS Prtica: monte uma planilha contendo a projeo da quantidade, do custo unitrio e do custo total dos produtos que voc definiu anteriormente. PROJEO DOS CUSTOS VARIVEIS DE VENDA Para projetar os custos variveis de venda de sua empresa, voc dever definir as alquotas de ICMS e outros custos de venda. Excluem- se, nesse caso, as empresas prestadoras de servios. ICMS Prtica: Calcule o ICMS. OUTROS CUSTOS DE VENDA Na operao de venda, h uma srie de custos importantes que influenciam o preo final do produto. Prtica: defina o valor dos custos de venda. APURAO DOS RESULTADOS Para apurao dos resultados, toma- se por base os seguintes dados: a. Projeo das receitas operacionais; b. Projeo dos custos operacionais; - Custos variveis de venda; - Custos totais dos produtos; c. Oramento dos custos fixos. 47

Empreendedorismo Prtica: este um dos ltimos passos do Plano de Negcio. Monte uma planilha contendo os valores e porcentagens do oramento de receitas e despesas. Nesta mesma planilha, voc dever fornecer alguns dados para que seja calculado o lucro lquido. ESTIMATIVA DE CAPITAL DE GIRO Considera- se capital de giro todos os recursos, excludos os aplicados ou imobilizados (investimento fixo) , utilizados pela empresa para manter sua atividade operacional. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO Disponibilidade: refere- se quantidade de recursos necessrios para manuteno dos custos iniciais do negcio, durante determinado perodo. (custo total x N de Dias Necessrios) /30 Financiamento dos estoques: a quantidade de recursos necessrios para aquisio de materiais capazes de suprir a produo por um determinado perodo. (Consumo Mensal de Materiais x N de Dias para Estoque) /30 Contas a receber: so os recursos necessrios ao financiamento das vendas a prazo. O perodo determinado pela poltica de vendas da empresa. (Valor Mensal das Vendas a Prazo x Prazo Mdio de Vendas) /30 COBERTURAS DE CAPITAL DE GIRO Crditos de fornecedores: obtm- se das contas a pagar, aproveitando- se os prazos de pagamentos concedidos pelos fornecedores. (Valor Mensal das Compras a Prazo x Prazo Mdio de Compras) /30 Emprstimos: so os recursos obtidos de instituies financeiras ou de outras fontes alternativas. Impostos e comisses: obtm- se com base nos custos variveis de venda. (Valor Mensal dos Custos de Venda x Prazo Mdio de Pagamento) /30 AVALIAO ECONMICO- FINANCEIRA DO PLANO DE NEGCIO Este quadro apresenta dados referentes avaliao econmico- financeira do investimento e representam: Ponto de equilbrio: o volume de vendas mnimo necessrio para que a empresa no tenha prejuzos. Ponto de Equilbrio=Custo Fixo x Receita total/Margem de Contribuio Rentabilidade: o percentual que representa o quanto rende mensalmente o investimento total. R%=(Lucro Operacional/Investimento Fixo +Capital de Giro) x 100 48

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Capacidade de pagamento: o nvel de endividamento de uma empresa. o lucro que pode ser negociado ou utilizado para endividamento. Capacidade de Pagamento = Receita Total Custo Total + Depreciao Lucratividade: o percentual que representa o lucro lquido mensal. L% = (Lucro Lquido/Receita total) x 100 Retorno do investimento: representa quantos meses a empresa levar para pagar o investimento realizado. Retorno = Investimento Fixo + Capital de Giro/Lucro Operacional.

Conclumos assim o nosso Plano de Negcio.

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@NICEUMA u
VIRTUAL

Mdulo

III
Conceitos dos Principais Grupos de Contas e Indicadores Financeiros para o Estudo da Viabilidade Econmico- Financeira do Plano de Negcios
OBJETIVO:
Familiarizar- se com o conceito mais atual e completo da anlise de viabilidade econmico- financeira do Plano de Negcio, especialmente dos principais indicadores financeiros de risco, tais como: lucratividade, rentabilidade, ponto de equilbrio e prazo de retorno do investimento.

Empreendedorismo

1 RECEITAS
Receitas so valores recebidos pela empresa, referentes s vendas dos seus produtos ou servios. Para projetar a receita possibilitada pela venda dos produtos e servios de nossas empresas, basta multiplicar o preo de venda de cada produto ou servio prestado, pela quantidade de unidades vendidas ao ano; ento:

Receita anual total

Preo de Venda Unitrio

Quantidade de unidades vendidas no ano

2 CUSTOS
Conhecer os custos da empresa importante por vrias razes. Entre elas, podemos citar as tomadas de decises adequadas para enfrentar a concorrncia e o conhecimento do lucro (ou prejuzo) resultante das operaes da empresa. Os custos representam, com certeza, uma das principais informaes operacionais, gerenciais e administrativas da empresa. O custo que ir definir se determinada venda propicia ou no ganho para a empresa. Ou seja, se determinada venda gera retorno financeiro. Para compreendermos melhor estas questes, vamos inicialmente entender a diferena entre Custos, Despesas e Investimentos. Custos - correspondem aos valores gastos com a fabricao dos produtos. Despesas - so valores gastos com a comercializao e administrao das atividades empresariais; as despesas podem ser operacionais e no operacionais. - As despesas operacionais: despesas de vendas, despesas administrativas, encargos financeiros lquidos. - As despesas no operacionais: so as despesas que no esto relacionadas diretamente com gastos com a comercializao e administrao do negcio. Por exemplo: multa aplicada em um veculo da empresa. Investimentos - so valores aplicados na aquisio de bens utilizados nas atividades empresariais por vrios perodos. Exemplo: equipamento, veculos, etc. Existem basicamente quatro classificaes de custos: os fixos e os variveis, os diretos e indiretos. Vamos ver primeiro os custos fixos. Os custos fixos so aqueles cuja variao no afetada pelo volume total de produo ou de vendas da empresa. Isso significa que, no importa se a empresa esta vendendo pouco ou muito, eles permanecem os mesmos. Entre os custos fixos existem alguns itens que muitas vezes so esquecidos, so eles: A depreciao A manuteno O seguro 52

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

3 DEPRECIAO
Para assegurar que o capital por voc investido ir se manter o mesmo, necessrio criar um fundo de depreciao. Por exemplo, um fogo industrial custou R$ 10.000, 00 e possui uma vida til de 10 anos. O valor total do fogo dividido pelo tempo til (10 anos) resulta na depreciao anual (R$ 1.000, 00/ ano) .

4 MANUTENO
O fundo de manuteno funciona de forma muito semelhante ao de depreciao: calcula- se quanto de manuteno preventiva (revises, troca de leo, etc.) dever ser gasto ao longo da vida til do equipamento (10 anos, por exemplo) e divide- se esse total pelo nmero de meses previsto para vida til. O resultado deve ser guardado mensalmente para o custeio dessa despesa.

5 SEGUROS
Para que voc no corra o risco de perder todo o investimento inicial realizado, necessrio guardar recursos para o pagamento do seguro anual dos equipamentos e instalaes de sua empresa. Mais uma vez, funciona da mesma forma: divide- se o total de gastos anuais com seguros por 12, para se ter uma ideia aproximada do gasto mensal. Esse valor dever ser separado mensalmente, para pagamento dos seguros quando precisar ser feita sua renovao. Por exemplo, se o seguro do carro da empresa de R$ 600, 00/ ano, preciso que mensalmente sejam separados R$ 50, 00 para o fundo de seguro. Esses custos que acabamos de ver, os custos de manuteno, depreciao e seguros so chamados custos de proteo do investimento. So fixos.

6 CUSTOS VARIVEIS
Os custos variveis variam com o volume de produtos e servios vendidos, para calcul- los vocs devero considerar a produo total estimada para cada ms de atividade da empresa. Quanto maior forem as chances de aumentar a carteira de clientes e o volume de negcios, e, caso isso acontea, maior ser o total de custos variveis. Os custo variveis costumam ser representados pelos seguintes itens: Mo- de- obra contratada esporadicamente; Matria- prima; Embalagens; Tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS) ; e Demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja variao est ligada ao volume de venda e no ao tempo. 53

Empreendedorismo

7 CUSTOS DIRETOS
So gastos diretamente relacionados aos produtos e podem ser mensurados de maneira clara e objetiva, ou seja, referem- se s quantidades de materiais e servios utilizados na produo de um determinado produto ou servio.

8 CUSTOS INDIRETOS
So gastos no diretamente relacionados aos produtos, portanto no so mensurveis de maneira clara e objetiva. Neste caso, torna- se necessrio adotar um critrio de rateio (distribuio) para alocar tais custos aos produtos fabricados, como por exemplo: aluguel, manuteno e superviso da fbrica. CLCULO DE DEPRECIAO, MANUTENO E SEGUROS: Padres internacionalmente aceitos para a elaborao de projetos, uma vez que cada caso um caso. Quadro de Manuteno, Depreciao e Seguros Anuais Item Depreciao Manuteno Seguro Obras civis 3, 5% 1, 5% 1, 0% Instalaes 5, 0% 3, 0% 2, 5% Mveis e utenslios 10, 0% 3, 0% 2, 5% Mquina e equipamentos 15, 0% 4, 5% 3, 5% Equipamento de Informtica 25, 0% 5, 0% 3, 0% Veculos 15, 0% 5, 0% 4, 0% Agora, calcule os gastos com manuteno, depreciao e seguros que voc ter em seu negcio. Gastos com manuteno, depreciao e seguros Item Total Depreciao Manuteno Seguro

Obras civis Instalaes Mveis e utenslios Mquina e equipamentos Equipamento de Informtica Veculos Total

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Aluguel Condomnio e IPTU gua e esgoto Luz e fora Telefone (fixo/celular) Conservao e limpeza Material de escritrio Servios de terceiros Salrios Encargos sociais Retirada dos scios Honorrios profissionais Manuteno Seguros Depreciao Total

Item

Custos Fixos (em R$) Valor Mensal

Valor Anual

Funo

Salrio

Custos com mo- de- obra Encargo (%) Quantidade

Valor Mensal

Total

Custos variveis de produo e de comercializao Custos de Produo: Consideramos aqui os gastos com Matria- prima e Materiais diretos envolvidos na produo do produto. Custos de Comercializao: Nos trs casos (indstria, servios e comrcio) no deixe de considerar os custos ligados a embalagens para transporte e venda dos produtos e os gastos com matrias- primas de apoios, que ocorrem principalmente na indstria.

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Empreendedorismo Os custos de comercializao so os seguintes: Custo de Divulgao: so os investimentos em marketing que sero efetuados para tornar o produto mais conhecido junto ao pblico- alvo no ponto de venda; Comisses de Venda: so as comisses a serem pagas aos vendedores que trabalharo para colocar o produto no mercado; Imposto sobre a venda: so os impostos que incidem sobre a comercializao das mercadorias. Normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI, dependendo da sua empresa comercializar produtos, industrializar produtos ou prestar servios. Previses para perdas: so as previses necessrias para cobrir prejuzos decorrentes de avarias, extravios ou furtos/ roubos de mercadorias; Fretes: So os gastos necessrios para transportar os produtos at os locais onde sero vendidos. Margem de contribuio da empresa A margem de contribuio pode ser definida como a diferena entre o preo de venda de um produto com os seus custos variveis. Iremos exemplificar para facilitar o entendimento. Suponhamos que um determinado produto esteja sendo vendido por R$ 20, 00 a unidade, sendo que os custos variveis dessa mercadoria foi de R$ 14, 00. Neste caso, a Margem de Contribuio desse produto de valor de R$ 6, 00. Portanto, a cada unidade vendida desse produto, o mesmo contribui com R$ 6, 00 para cobrir as despesas fixas e financeiras e formar o lucro lquido da empresa. Margem de contribuio da empresa Margem de Contribuio = Preo de Venda (- ) Custos Variveis Margem de Contribuio = R$ 20, 00 R$ 14, 00 Margem de Contribuio = R$ 6, 00 A Margem de Contribuio tambm poder ser calculada em porcentagem e, para isso, basta dividir o valor encontrado da margem de contribuio pelo preo de venda. Fazendo o clculo ficaria: R$ 6, 00 : R$ 20, 00 = 30%.

9 PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS DE RISCO DO PLANO DE NEGCIOS


RENTABILIDADE - o poder de ganho da empresa sobre o capital investido. Frmula de Clculo = resultado lquido investimento total LUCRATIVIDADE - o poder de ganho da empresa sobre o seu montante de vendas praticado no perodo. Frmula de Clculo = resultado lquido receitas operacionais 56

Curso de Graduao em Administrao a Distncia PONTO DE EQUILBRIO (NIVELAMENTO) Toda empresa necessita de um certo montante de vendas para cobrir todos os seus custos e despesas para no ter prejuzo. Portanto, quando as vendas igualam- se com os custos e despesas totais, dizemos que a empresa encontra- se no Ponto de Equilbrio. No entanto a empresa no tem lucro nem prejuzo. PONTO DE EQUILBRIO = a receita da empresa se iguala despesa e o resultado igual a zero, ou seja, a empresa no tem lucro e nem prejuzo. Frmula de Clculo = custo fixo margem de contribuio x receita operacional ROI (RETURN ON INVESTIMENT) - Prazo de Retorno do Investimento - identifica em quanto tempo a empresa ter o retorno do capital investido. Frmula de Clculo = investimento total resultado lquido

10 CAPITAL DE GIRO
Qual o capital que sua empresa precisa para funcionar antes de receber o pagamento dos clientes? Como calcular os gastos, as entradas de dinheiro, e as variaes de capital na empresa ms a ms? Anteriormente, voc obteve informaes para o planejamento da empresa. Observou porque a reviso de vendas to importante para calcular o resultado da venda de vrios produtos diferentes. Agora, voc vai ficar sabendo o que e como calcular seu capital de giro e tambm como controlar as finanas da empresa por meio do fluxo de caixa. Voc vai conhecer outras caractersticas importantes do comportamento empreendedor: a busca de informaes. CAPITAL DE GIRO O capital de giro o valor que a empresa necessita para produzir e pagar as despesas, antes da entrada do capital que vem com as vendas. Se considerarmos a sua empresa, o capital de giro a quantia que voc precisa para fazer e vender os seus produtos, antes de receber de seus clientes. CALCULANDO O CAPITAL DE GIRO Para realizar este clculo precisamos: Anotar as entradas de dinheiro na empresa; Anotar as sadas de dinheiro, isto , todos os gastos; Organizar um fluxo de caixa, com todas as entradas e sadas de dinheiro da empresa.

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Empreendedorismo Vamos estudar detalhadamente a entrada e sada de dinheiro da empresa para calcular o Saldo. ENTRADAS Vendas vista e a prazo - todas as empresas, de um modo geral, tem vendas vista e a prazo. BANCOS DE DADOS Vendas vista e a prazo. Acompanhe passo a passo as etapas e faa seus prprios clculos. 1. Primeiro marque na tabela baixo a quantidade de cada um dos vrios produtos que voc vende ou pretende vender a prazo. Produto Quantidade

2. Subtraia do total de sua previso de vendas a quantidade de cada produto que voc vende a prazo, para saber o total de suas vendas vista. Produto Previso de vendas por produto Vendas a prazo por produto = Vendas vista por produto

= = =

3. Voc anotou as quantidades, agora anote o seu faturamento. Na prxima tabela, escreva o nome, o preo de venda e a quantidade dos diversos produtos que voc vende ou pretende vender a prazo. Multiplique o preo de venda pela quantidade de produtos, para encontrar o faturamento por produto a prazo. Somando todos os faturamentos, voc obtm o total de faturamento a prazo. Produto Quantidade vendida = a prazo R$ X = R$ X = R$ X = Total de faturamento a prazo X Preo de venda Faturamento a prazo por produto R$ R$ R$ R$

Repita os clculos para as vendas vista. 58

Curso de Graduao em Administrao a Distncia 4. Marque o nome do produto, o preo de venda, e a quantidade dos diversos produtos vendidos vista. Multiplique o preo de venda pela quantidade para encontrar o faturamento vista por produto. Depois, some todos os faturamentos para encontrar o total de faturamento vista por produto. Produto Quantidade vendida = a vista R$ X = R$ X = R$ X = Total de faturamento a vista X Preo de venda Faturamento a vista por produto R$ R$ R$ R$

11 FLUXO DE CAIXA
IMPORTANTE: quando voc vende um produto a prazo significa que o seu cliente s lhe pagar numa data futura determinada. Isto quer dizer que este dinheiro s deve ser lanado como ENTRADA quando esta data chegar. Isso vale para todas as formas de pagamento A PRAZO: cheques pr- datados, faturas ou cartes de crdito. Um cheque pr- datado para 60 dias, por exemplo, s entra no fluxo de caixa, quando for descontado, 60 dias depois. A sua empresa realizar algumas vendas a prazo, onde o dinheiro destas vendas s entrar na empresa um ms aps as vendas. Vamos imaginar que a sua empresa comeou as suas vendas em janeiro. Neste ms o dinheiro que entrar na empresa ser apenas o total de faturamento vista, R$ 1.260, 00. Somente a partir de fevereiro sua empresa deve lanar o total de faturamento a prazo, R$ 4.740, 00. Veja a tabela a seguir. Entradas Vendas vista (R$) Vendas a prazo (R$) Outras entradas* Total de entradas (R$) ms 1 1.260, 00 ms 2 ms 3 ms 4 1.260, 00 1.260, 00 1.260, 00 4.740, 00 4.740, 00 4.740, 00 ms 5 1.260, 00 4.740, 00 ms 6 1.260, 00 4.740, 00 6.000, 00

1.260, 00

6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00

* H na tabela uma terceira linha que serve para qualquer entrada de dinheiro alheia s vendas. Um emprstimo, por exemplo.

BANCO DE DADOS Na tabela a seguir, organize o fluxo de caixa mensal de sua empresa. Passos: 1. Lance os valores do total de faturamento vista e a prazo. 2. No esquea que as vendas a prazo devem ser lanadas sempre no ms em que o dinheiro realmente entrar na empresa. 59

Empreendedorismo 3. Se voc recebeu ou vai receber algum emprstimo, ou se qualquer dinheiro alheio s vendas entrar na empresa, marque o valor na linha outras entradas. 4. Some todas as entradas previstas no ms e marque o total. Entradas Vendas vista (R$) Vendas a prazo (R$) Outras entradas* Total de entradas (R$) ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6

SADAS O prximo passo organizar as despesas, que so as sadas de dinheiro da empresa. Sua empresa ter que recorrer s fichas do produto. Usando os valores das fichas dos produtos sua empresa ir calcular o custo mensal de material, que o total que ir ser gasto para produzir todos os seus produtos. Esse um custo que, por enquanto, ser pago vista. Veja, passo a passo, o que sua empresa deve fazer para preencher a tabela com informaes sobre o dinheiro que sai da sua empresa: 1. Na coluna custo de material est o resultado de cada uma das fichas do produto. 2. Na coluna previso de vendas est a previso do total de produtos que sua empresa planeja produzir e vender em um ms, incluindo as que sero vendidas vista e as que sero vendidas a prazo. Multiplicando o custo de material pela previso de vendas temos o custo total de material por tipo de produtos. Somando todos os valores, temos o custo mensal de material. Exemplo: Custo de material Previso de vendas X por produto mensal por produto Torta de frango R$ 2, 20 X 150 Torta de camaro R$ 5, 20 X 240 Torta de calabresa R$ 3, 20 X 150 Custo total mensal de material Produto BANCO DE DADOS 1. Verifique os valores que voc encontrou em cada ficha do produto e copie na coluna custo de material por produto na tabela a seguir. 2. Multiplique esse valor pela previso de vendas mensal do produto. O resultado ser o custo mensal de material por produto. Somando todos os resultados voc ter custo total mensal de material para produzir o que voc planeja vender. = = = = Custo mensal de material por produto R$ 330, 00 R$ 1.248, 00 R$ 480, 00 R$ 2.058, 00

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia Se voc apenas revende os produtos, na coluna custo de material por produto, marque o que voc pode pagar por cada um dos produtos. Agora anote seus dados: Produto Custo de material X por produto Previso de vendas mensal por produto = Custo mensal de material por produto

Custo total mensal de material

OUTRAS DESPESAS Vamos analisar o exemplo a seguir: Alm das despesas com ingredientes das tortas que mostramos acima, a dona desse negcio tambm gasta com as embalagens e com o entregador. Como estes custos so os mesmos para todos os tipos de tortas, no necessrio calcular separadamente cada produto. Somando a previso de vendas mensal para cada tipo de torta, ou seja, 150 de frango, mais 240 de camaro, mais 150 de calabresa, encontraremos o total de previso de vendas mensal. TORTAS frango camaro calabresa Total previso de vendas mensal 150 240 150 540 tortas

Multiplicando o custo de cada embalagem pelo total de previso de vendas mensal, temos o custo mensal de embalagens. Custo de embalagem por produto R$ 0, 30 X X Total de previso de vendas mensal 540 = = Custo mensal de embalagens R$ 162, 00

Para o entregador, como o valor tambm fixo para qualquer tipo de torta, o clculo o mesmo. Custo de embalagem por produto R$ 0, 50 X X Total de previso de vendas mensal 540 = Custo mensal de embalagens R$ 270, 00

A empresa pagar s embalagens e o entregador vista. Alm destas despesas da empresa ainda precisa obter o montante relativo ao custo fixo da empresa: R$ 187, 50, do salrio da ajudante, R$ 220, 00 do salrio de cada um dos novos ajudantes e seu pr- labore de R$ 250, 00. Ajudante 1 Ajudante 2 Ajudante 3 Pr- labore Custo fixo total R$ 187, 50 R$ 220, 00 R$ 220, 00 R$ 250, 00 R$ 877, 50 61

Empreendedorismo Como esta empresa vai pagar os funcionrios sempre no inicio do ms seguinte ao trabalhado, no primeiro ms ela no ter nenhuma despesa com o salrio dos ajudantes. Somando todas as despesas encontramos o total de sada, por ms, da empresa. Sadas Material (R$) Embalagens (R$) Entregador (R$) Ajudantes (R$) Pr- labore (R$) Outras sadas* Total de sadas (R$) ms 1 2.058, 00 162, 00 270, 00 ms 2 2.058, 00 162, 00 270, 00 627, 50 250, 00 ms 3 2.058, 00 162, 00 270, 00 627, 50 250, 00 ms 4 2.058, 00 162, 00 270, 00 627, 50 250, 00 ms 5 2.058, 00 162, 00 270, 00 627, 50 250, 00 ms 6 2.058, 00 162, 00 270, 00 627, 50 250, 00 3.367, 50

2.490, 00 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50

* Este item da tabela serve para qualquer outra sada de dinheiro.

OUTRAS DESPESAS Marque na tabela a seguir todas as despesas mensais que voc tem ou dever ter na empresa. Se alguma despesa no estiver na tabela, acrescente nas linhas em branco. As Sadas devem ser lanadas quando o dinheiro realmente sair da empresa. Se voc paga ou pretende pagar adiantamento aos funcionrios, marque no ms 1 apenas a quantia referente ao adiantamento. A partir do ms 2, marque o valor total. Se o seu pr- labore pago no prprio ms, ele deve ser lanado a partir do ms 1. No final, some todos os valores, ms a ms. Sadas Material (R$) Embalagens (R$) Entregador Ajudantes Pr- labore Aluguel gua Luz Telefone Impostos Emprstimos Total de sadas (R$) ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6

SALDO DO MS Agora que voc j conhece as entradas e sadas de dinheiro da empresa, pode calcular qual o saldo, ou seja, quanto sobra ou falta em cada ms. Subtraindo o total de sadas do total de entradas, temos o saldo do ms. 62

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Na empresa: FLUXO DE CAIXA Total de entradas (R$) Total de sadas (R$) Saldo do ms (R$) ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 1.260, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 2.490, 00 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 - 770, 00 2.632, 50 2.632, 50 2.632, 50 2.632, 50 2.632, 50

Podemos constatar que no primeiro ms faltam R$ 770, 00. Este o capital de giro da empresa que analisamos como exemplo. Se o resultado fosse negativo, tambm no segundo ms seria necessrio somar os dois para descobrir o capital de giro. Este valor o total de dinheiro que esta empresa precisar para manter a empresa no primeiro ms, at que os clientes comecem a pagar regularmente. No ms 2 o saldo, R$ 2.632, 50, positivo. Este o lucro da empresa. O fluxo de caixa da empresa deve estar sempre atualizado para conhecer sua necessidade de capital de giro.

FLUXO DE CAIXA DIRIO Agora copie, na tabela a seguir, os valores relativos ao total de entradas e o total de sadas que voc encontrou em cada ms. Subtraia as SADAS das ENTRADAS e encontre o SALDO DO MS. FLUXO DE CAIXA Total de entradas (R$) Total de sadas (R$) Saldo do ms (R$) ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6

Verifique se houve valor NEGATIVO, e os meses em que ele se apresentou. Some todos os valores NEGATIVOS. Esse resultado representa sua necessidade de CAPITAL DE GIRO, ou seja, o dinheiro que voc precisa ter disponvel, para pagar as despesas, at comear a receber regularmente dos seus clientes.

PROBLEMAS E SOLUES O que fazer quando faltam recursos no seu fluxo de caixa? Como sair do vermelho? Como conseguir crdito para sua empresa? Veja alguns problemas e algumas alternativas que voc pode encontrar na rea financeira. O FLUXO DE CAIXA o resultado de tudo o que voc imagina que vai acontecer com sua empresa, comparado com o que realmente aconteceu. O que voc previu e o que se realizou. Observar e manter sempre atualizado o FLUXO DE CAIXA muito importante. A preciso dos nmeros ajuda a tomar decises. Por exemplo, com base no FLUXO DE CAIXA voc pode antecipar alguns pagamentos desde que seja para conseguir bons descontos ou criar uma promoo para movimentar uma mercadoria que esteja parada no estoque. As solues voc encontra, o importante manter O FLUXO DE CAIXA atualizado. Muitas situaes voc pode resolver sozinho, no ambiente interno de sua empresa; mas, outras, ligadas ao mercado, vo exigir iniciativas diferentes para manter o fluxo de caixa da empresa.

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Empreendedorismo Principais causas que levam o Fluxo de Caixa a ficar apertado As causas que determinam a falta de recursos em um FLUXO DE CAIXA so, praticamente, as mesmas em empresas de todos os tamanhos, ramos e atividades. Veja: CUSTO FIXO ALTO: As despesas com pr- Iabore, aluguel e com todos os outros pagamentos necessrios para manter a empresa funcionando. VENDAS INSUFICIENTES: Se voc fez um planejamento de vendas e o resultado no saiu como voc esperava. PRAZO DE VENDAS MUITO ALTO: Quando voc d ao cliente um prazo muito longo para o pagamento. ESTOQUE ACIMA DO NECESSRIO: Manter mercadoria parada desperdcio, dinheiro desvalorizando no estoque. VENDAS QUE NO GERAM MARGEM SUFICIENTE: Comercializar produtos que possuem margem de contribuio pequena e dependem de um grande esforo para vender. Aquisio DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS: Se no tiver sido bem planejada a compra de novas mquinas, isto pode deixar o seu caixa no vermelho.

BANCO DE DADOS PRINCIPAIS CAUSAS QUE LEVAM O FLUXO DE CAIXA A FICAR APERTADO Conhecendo os principais fatores que podem afetar o seu caixa, assinale os itens mais problemticos em sua empresa e identifique as causas: O seu custo fixo alto? Suas vendas so insuficientes? O seu prazo de vendas muito alto? O seu estoque est acima do necessrio? Suas vendas no geram margem de contribuio suficiente? Voc adquiriu mquinas e equipamentos que no utiliza? Sim ( ) Por qu? Sim ( ) Por qu? Sim ( ) Por qu? Sim ( ) Por qu? Sim ( ) Por qu? Sim ( ) Por qu? No ( No ( No ( No ( No ( No ( ) ) ) ) ) )

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia SOLUES INTERNAS Dentro da empresa, voc pode se defrontar com duas situaes relacionadas ao FLUXO DE CAIXA e que exigem uma soluo interna. Quando sobram recursos preciso pensar cuidadosamente, antes de decidir o que fazer. Eis algumas opes: AVALIAR COM MUITO CRITRIO A POSSIBILIDADE DE AUMENTAR O NVEL DOS ESTOQUES - essa uma alternativa que s vale a pena se o custo das mercadorias for compensador e muito baixo o risco de no terem sada comercial; AMPLIAR OS PRAZOS DE PAGAMENTO PARA OS CLIENTES, VISANDO O AUMENTO DAS VENDAS - no esquea de verificar, cuidadosamente, a necessidade futura de capital de giro e sua capacidade para atender ao aumento de demanda dos seus clientes; EXPANDIR A EMPRESA, INVESTINDO EM EQUIPAMENTOS E OUTROS RECURSOS - expandir o atendimento, aumentar a convenincia do cliente ou a oferta de produtos so iniciativas que exigem um planejamento cuidadoso para o bom funcionamento da empresa; APLICAR O DINHEIRO EM UM INVESTIMENTO SEGURO - ter uma aplicao em outros investimentos pode ser importante numa eventual necessidade. Quando faltam recursos Se a empresa estiver com falta de recursos existem algumas medidas que voc pode tomar, no ambiente interno da empresa, antes de contrair uma dvida. Por exemplo: MELHORAR O SISTEMA DE COBRANA DA EMPRESA, CONTROLANDO DE PERTO AS CONTAS A RECEBER; REDUZIR O PRAZO DE PAGAMENTO DE VENDAS ao tomar estas medidas, tenha cuidado de verificar o impacto em sua previso de vendas; MELHORAR O DESEMPENHO DOS ESTOQUES voc pode passar a comprar apenas o que de extrema necessidade e que vende bem, com alto giro de capital; PROGRAMAR O PAGAMENTO DAS COMPRAS EM FUNO DOS RECEBIMENTOS DA EMPRESA procure casar a entrada de dinheiro das vendas com a sada de dinheiro das compras; NEGOCIAR PRAZOS DE PAGAMENTO COM SEUS FORNECEDORES - solicite maiores prazos para as futuras compras; VENDER OU NEGOCIAR BENS E EQUIPAMENTOS OCIOSOS.

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Empreendedorismo SOLUES EXTERNAS Negociao com o fornecedor Se, apesar das medidas citadas, voc ainda precisar de mais recursos, o primeiro passo a negociao com seus fornecedores. Lembre- se que o fornecedor um importante parceiro de sua empresa. Coloque- se na posio em que ele est e tente ver o problema do ponto de vista dele. Algumas recomendaes: PROCURE MANTER UM BOM RELACIONAMENTO E UM BOM HISTRICO: Seus fornecedores so seus parceiros. A superao de situao difcil no passado pode determinar a conduta do fornecedor no futuro. AJA DE FORMA HONESTA E OBJETIVA: Mesmo que a situao seja difcil, converse com o fornecedor e exponha sua situao. D UMA PREVISO DE PAGAMENTO CONCRETA AO FORNECEDOR: melhor ele saber que o pagamento vai atrasar uma semana, do que no saber se ou quando ir receber. Solicitao de financiamento Outra alternativa recorrer a um emprstimo bancrio PARA CAPITAL DE GIRO. Seu FLUXO DE CAIXA indica DE QUANTO A SUA NECESSIDADE de recursos para resolver o problema. Essa pode ser uma situao difcil, ou no. Tudo depende de como voc estiver preparado para enfrent- la. Saber exatamente o quanto precisa a chave para voc administrar o pagamento com recursos da empresa. Crdito mais do que dinheiro, acima de tudo, uma relao de confiana. Quando voc confia em algum, voc d crdito a essa pessoa. Mas quando voc no confia... ela ter de conquistar sua confiana para ganhar crdito com voc. Com os bancos acontece a mesma coisa. Eles s iro emprestar recursos sua empresa, se confiarem nela. At porque, a funo original de um banco captar recursos onde eles esto disponveis, para aplicar onde eles so necessrios, financiando a produo. Ao concordar em emprestar esses recursos, o banco precisa ter certeza de que esse dinheiro vai retornar. Classificar o risco que o crdito representa, de forma consistente e verificvel, obrigao de todos os bancos, determinada pelo Banco Central, para avaliar os seguintes aspectos em relao empresa que solicita o emprstimo e seus garantidores: A situao econmico- financeira; O grau de endividamento; A capacidade de gerar resultados; O fluxo de caixa da empresa; A administrao e a qualidade dos controles; A pontualidade ou os atrasos nos pagamentos; As contingncias; O setor de atividade econmica; O limite de crdito. 66

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Com relao ao emprstimo, necessrio informar ao banco: A natureza e finalidade do crdito; As caractersticas das garantias, principalmente se elas so suficientes para cobrir o valor do crdito e se podem ser convertidas em recursos com facilidade; O valor do emprstimo. Os bancos usam critrios muito semelhantes para avaliar um crdito, baseados no que conhecido como os 4 Cs do crdito. Carter A INTENO de pagar. O objetivo conhecer e analisar o histrico da empresa junto ao mercado. Isso feito por meio de uma FICHA CADASTRAL que rene detalhes sobre a identificao, pontualidade, existncia ou no de restries ao crdito, experincia em negcios e a atuao na praa. Capacidade A HABILIDADE de pagar. a avaliao da habilidade do empresrio em conduzir seus negcios. feito a partir da visita que o representante do banco far sua empresa. Nesta visita, as informaes que o banco busca so: a estratgia empresarial, a organizao e o funcionamento da empresa; a capacitao dos dirigentes da empresa e o tempo de atividade. Condies So as informaes sobre o setor em que a empresa est inserida e os fatores que podem influenciar esse setor. Por exemplo, medidas de poltica econmica; fenmenos naturais e imprevisveis e os riscos que esse mercado oferece. Para isso, o banco utiliza informaes sobre o mercado e os produtos; o ambiente macroeconmico e setorial; o ambiente competitivo e a dependncia do governo. Capital Essa a anlise econmico- financeira da empresa. Ela feita com base nos balanos patrimoniais das empresas ou no patrimnio e renda dos proprietrios. Basicamente so usados dois critrios: as anlises do balano e o projeto de viabilidade econmico- financeira.

PLANO DE NEGCIOS Nenhuma empresa uma ilha isolada. Qualquer empreendimento exige relacionamento, seja para ampliar negcios, melhorar o prprio desempenho ou captar recursos. Em todos estes casos importante que a sua empresa tenha um Plano de Negcios.

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@NICEUMA u
VIRTUAL

Mdulo

IV
A Importncia das Alianas Estratgicas para o Processo Empreendedor

OBJETIVO:
O estudo da importncia do desenvolvimento do pensamento estratgico nas pequenas empresas para a busca das alianas estratgicas para operao conjunta e o associativismo, para que possam obter qualidade superior e competitividade.

Empreendedorismo

1 COMPETNCIAS, ALAVANCAGEM E CRESCIMENTO


H quatro situaes para as quais as empresas devem estar sempre preparadas: desenvolvimento, criao e manuteno de competncias, reduzindo os riscos inerentes a ambientes volteis, e obteno do volume de recursos requeridos para as condies exigidas. J se discutiu que muito difcil, seno impossvel, a uma empresa, isoladamente, conseguir atender a todas as situaes e nas escalas necessrias, notadamente naquelas que envolvem altos investimentos. Dentro desse quadro, na busca de evoluo, adequao, manuteno, crescimento e competitividade, as empresas tm vrios caminhos possveis para se manterem competitivas: crescimento e desenvolvimento orgnico ou alavancado. Crescimento prprio dos padres aceitos, pelo empreendedor e pelas empresas, por razes e motivos diversos, almejar o crescimento; nada mais salutar e natural, desde que a palavra crescimento compreenda desenvolvimento, competncias, estrutura e equilbrio. O que diferencia a sade da empresa e a lgica do crescimento encontra- se no grau de ambio, na ideologia implcita e na forma de promover o crescimento. Uma empresa, desde seus estgios iniciais, dependente de introduo, aceitao e significao no mercado, vivendo dos resultados econmico- financeiros. Assim, direciona esforos e recursos na busca da excelncia de uma atuao propiciada pela concentrao nas competncias, variveis e atividades crticas e vitais do modelo de negcio. Sua competitividade est numa estrutura sistmica e equilibrada. Em determinado estgio entre a decolagem e a maturidade, a empresa, dinamicamente, obrigada a fazer uma opo estratgica entre manuteno e crescimento. Em ambas as situaes, as competncias necessrias permanecem e evoluem. - Crescimento orgnico Manuteno direciona- se para a consolidao e a maturidade, o que no significa paralisia ou encolhimento e sim uma opo de continuidade, via adaptao a mudanas e inovaes e por crescimentos limitados por mercados ou nichos. A outra opo estratgica, por vezes at inerente ao ramo, para a continuidade o crescimento constante. O crescimento de uma empresa pode dar- se por duas formas: Crescimento orgnico; Crescimento alavancado. Compreende um crescimento evolutivo, gradativo, equilibrado e consistente de forma planejada, em que a filosofia consolidar competncias a cada passo, aprimorar- se naquilo que representa o diferencial estratgico e preparar os prximos estgios. Em termos concretos, isto representa evoluo e um crescimento gradativo e consistente de competncias, por diversificao de produtos e linhas da vendas, diversificao de negcios, melhoria da imagem e do estreito contato com mercado e parceiros, o que tende a resultar em consistncia de resultados considerando- se fatores externos e as restries da empresa. Para alguns, conforme a ideologia, as motivaes e a personalidade empreendedora, tal filosofia talvez seja vista como passiva ou lenta. No se discute inrcia ou um crescimento vagaroso e sim a consistncia, em 70

Curso de Graduao em Administrao a Distncia que se prepara, ativa e solidamente, o prximo passo; portanto, um caminho para o crescimento, voltado para os objetivos e o futuro, por direes corretamente avaliadas e sensatas. - Crescimento alavancado Compreende a busca de meios alternativos de crescimento, por parcerias, terceirizaes, rede de relacionamentos e alianas estratgicas. Tal opo de crescimento ocorre usualmente por reestruturaes organizacionais, injunes estratgicas e competitivas do ramo e dos concorrentes, por ciclos evolutivos da empresa e do ramo, por esgotamento de competncias, de mercados, de recursos, pelos riscos crescentes e para adquirir novas competncias. Ou seja, em ltima anlise, por compartilhamento de competncias numa rede de relaes. - Crescimento desordenado distinguvel pela tomada de decises impensadas, usualmente de alto risco, e incongruentes, eventualmente com resultados de curto prazo. Sinais visveis de desequilbrios estruturais do modelo, alguns infelizmente perceptveis a longo prazo, e dissimulados pela fase da emoo, da grandiosidade e do entusiasmo, comeam a deteriorar o desenvolvimento da empresa, comprometendo- a a longo prazo. Caracteriza- se normalmente por uma postura de saltos desproporcionais, choques e riscos. A extrema agressividade no mercado, por expanses e diversificaes drsticas de produtos, algumas at incongruentes com a verdadeira vocao da empresa, incrementos substanciais na rede de vendas, aumentos explosivos de vendas, gera uma srie de consequncias, problemas e dificuldades, tais como: diversificao de recursos e esforos naquilo que vital, observando- se que a escassez de recursos uma constante; aumento da presso interna e deteriorao do ambiente pela falta de adequao de sistemas, nmero de funcionrios sem melhor preparo, aumento do nmero de problemas e fatos novos, proliferao de tarefas e projetos, delegao; problemas financeiros constantes e agravados; caos administrativo e perda de controle; falta de competncias estratgicas e estruturais. Inicia- se, desta forma, um quadro caracterstico e constante de instabilidades e altssimas doses de adrenalina, pois os riscos e os problemas aumentam geometricamente, porque um crculo vicioso se instala. A agressividade no mercado, usualmente, inicia- se com grande euforia, expanso, diversificao de parceiros, alianas, produtos e mercados, conjugados normalmente com poltica agressiva de preos e condies, aumento da fora de vendas e, consequentemente, da distribuio. relativamente fcil perceber o crculo vicioso que se instala, minando as competncias e deteriorando relaes. Com recursos limitados e falta de preparo para a sustentao do crescimento, o caminho acaba, inevitavelmente, sendo o descontrole, a deteriorao e o endividamento. Havendo discernimento, usualmente dificultado pela euforia e pela falta de realismo, neste ponto h dois caminhos a seguir: repensar o modelo e reestruturar a atividade; dar continuidade ao sonho na esperana de que amanh a situao melhore. Se a opo for pelo sonho razoavelmente fcil prever o que pode acontecer. 71

Empreendedorismo Sabe- se que, ao empreender, implicitamente h aceitao de riscos naturais e inerentes a qualquer atividade, porm aumentar o risco por crescimento, apoiado por ambio, falta de realismo e ordenao, grande a probabilidade de suicdio; o crescer a qualquer custo e risco. No se questiona o crescimento e sim a forma, a oportunidade, o equilbrio, a ideologia e a dimenso. Muitos so os exemplos de empresas que projetam slidas imagens, porm sem contedo e substncia na narrativa de seus modelos e no teste dos nmeros. Exemplos passados e mais recentes, no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, de empresas nestas condies, com modelos questionveis e arriscados, do uma boa dimenso do problema da lgica do crescimento. Infelizmente, muitos exemplos foram e estiveram sempre na mdia como exemplos e modelos de empresas slidas e de boa gesto. Raciocnio estratgico Como estudado, verifica- se que o ponto de partida para qualquer raciocnio estratgico a dissecao e a anlise dos vrios elementos do sistema, observando suas relaes, interaes e interdependncias. Analisa- se como os elementos se encaixam e estuda- se como poderiam se encaixar. Quando se busca, dentro das estratgias, alavancar as competncias e o crescimento, ou seja, por intermdio de alianas estratgicas, estruturando- a ou participando de uma existente, o raciocnio ainda mais abrangente. Qualquer entendimento, planejamento, soluo ou estratgia, envolvendo aliados estratgicos, implica na compreenso da situao e das circunstncias, nos pontos decisivos e naquilo que vital aos objetivos, individuais e coletivos, o que s possvel fazendo as perguntas certas. Tais anlises e questionamentos requerem muita viso, flexibilidade e elasticidade intelectual e analtica, racionalidade e boa dose de intuio. Entender o contexto global, as partes, as relaes, os pressupostos, os objetivos e os pontos decisivos, compondo a lgica da aliana ou rede de relacionamentos e os elementos do jogo a forma de obteno de informaes preciosas sob os valores agregados, sobre as expectativas, os prs e contras, as competncia os objetivos e o que se pode agregar ao todo. Isto se constitui na essncia do pensamento estratgico. Redes de relacionamento Empresas relacionam- se, transacionam e interagem de vrias formas e por diversas arquiteturas de negcios, num modelo complexo. Nestas situaes, mesmo havendo intenes diferentes, h um pressuposto comum: sucesso a todos, pois h metas individuais e coletivas, complementares e harmonizveis. Nas redes de relacionamento, quaisquer que sejam as formas, os papis e os portes, observamse valores compartilhados, complementaes e sinergias, e certo alinhamento de culturas, filosofias e estratgias; portanto, elementos comuns de trabalho em conjunto. Por outro lado, cooperao e competio, egocentrismo e alocentrismo, crena, confiana e respeito mtuos solidificam as alianas e so elementos fundamentais, at mais do que competncias tcnicas ou recursos. Redes de relacionamento representam a integrao entre duas ou mais em- presas ou participantes, com metas conjuntas, sem que se comprometa a individualidade, que se beneficiem conjunta e mutuamente dos resultados globais. H uma busca comum de maior eficincia e aprendizado, compartilhamento de riscos, competncias e recursos, cada um contribuindo e complementando a rede, visando ao melhor desempenho sistmico possvel. 72

Curso de Graduao em Administrao a Distncia H basicamente trs tipos de alianas ou redes: tradicionais: - so aquelas mais formais que vo desde um mero papel de fornecedor a fuses em grande escala, num contexto mais individualista; sistmicas ou virtuais: - so redes estruturadas, formais ou no, para a consecuo de objetivos comuns: terceirizaes, parcerias, consrcios, num conceito mais alocntrico; livres: - so redes em que h definies menos rgidas de papis e menor for- malidade. Entender e incorporar os novos desafios empresariais, suas consequncias e desdobramentos, as restries e condicionantes e as regras do jogo, so vitais para qualquer empresa atuar neste modelo. A regra fundamental a empresa estar preparada, estruturada e ter competncias, o que agrega muito valor aliana. Determinantes das alianas Os desafios atuais e as presses para as empresas trazem como consequncia uma magnitude de recursos necessrios pondervel, em capacidades ou competncias, conhecimento e investimentos. Certamente, nenhuma empresa, isoladamente, conseguir estabelecer ou manter uma competncia superior ou dominante. O encaminhamento lgico da soluo que viabilize uma estratgia, em funo das restries impostas pela dimenso da competio, a empresa concentrar- se naquilo em que tem maior competncia, buscando alianas e complementos com quem pode fazer melhor em outras reas de competncia necessrias. Objetivos das alianas O principal objetivo para alianas ou redes de relacionamentos a busca de competncia superior que diferencie uma empresa e a mantenha competitiva. Dentro deste objetivo, em face das demandas e desafios, h vrias orientaes, razes e meios para implementar esta estratgia. - Orientaes Representa o perfil detalhado dos quesitos necessrios para uma empresa dirigir- se ao objetivo principal da aliana; portanto, precondies fundamentais, tais como: qualidade superior; agilidade e rapidez; comunicao superior; flexibilidade; cultura de aprendizado; 73

Empreendedorismo cultura de colaborao; complementaridade; acessos e canais; cultura de compartilhamento; confiabilidade. - Razes das alianas So razes e necessidades competitivas que propiciaro vantagens estratgicas futuras, partindo de um constante questionamento do modelo de negcios atual da viso tendencial futura. Tais razes podem ser antecipativas ou reativas. 1. Razes antecipativas Nesta linha de raciocnio estratgico, a empresa busca antecipar- se e preparar caminhos e possibilidades futuras para manter- se frente: produtos exclusivos; vantagens tecnolgicas; vantagens de conhecimento; informaes exclusivas; necessidade de inovao contnua; economias de escala; acessos a fontes e mercados; sustentao de crescimento; criao de novas oportunidades; desenvolvimento de novas competncias. 2. Razes reativas Nesta linha, a empresa busca igualar- se ou superar vantagens estratgicas ou competncias, partindo de sinais vitais que denotem possvel deteriorao no modelo de negcios atual. um modelo menos adequado s dinmicas atuais. Entre essas razes, encontram- se: presso dos concorrentes; exausto ou insuficincia de capacidades competitivas ou competncias; declnio, maturao ou saturao do mercado. Mtodos Os mtodos utilizados para viabilizar os objetivos da aliana so os seguintes: busca de combinaes; compartilhamento de tecnologia e recursos; reduo de custos por sinergia ou via escala; utilizao eficiente dos recursos; 74

Curso de Graduao em Administrao a Distncia reformulao organizacional e financeira; acesso a novas fontes e canais e parceiros. Dinmica e processos nas alianas Empresas relacionam- se e interagem com vrios participantes no cenrio dos negcios, buscam ou so procuradas para alianas estratgicas, associaes ou parcerias por diversas razes. Alianas estratgicas implicam em valores compartilhados, uma certa combi- nao, complementar ou sinrgica, de competncias, de valor agregado, de cultura, de filosofias, de critrios de similaridade e alinhamento estratgico, portanto, trabalho conjunto. Condies bsicas e fundamentais A condio primordial para uma aliana bem- sucedida a verdade, a transparncia, a crena, a confiana e o respeito mtuos, valores compartilhados e a tica. Sem estes ingredientes, mesmo com os melhores quesitos profissionais, tcnicos ou estratgicos, um projeto com mnimas chances de sucesso. Embora possa parecer inaplicvel s pequenas empresas, a modernidade conceitual dos modelos de negcios e das empresas em valores, cultura e filosofia independe do porte. O que varia somente a relatividade dos recursos e da estrutura e a intensidade de aplicao. Ao buscar alianas estratgicas, independentemente do porte, as empresas procuram parceiros com valores e filosofias congruentes e alinhados. Portanto, uma empresa, ao buscar ou ser procurada para alianas, dever preparar- se para novas vises e comportamentos. Por exemplo, uma grande empresa, ao procurar parceiros, pode descartar uma candidata, independentemente de outros fatores, se esta no tem mentalidade social, ecolgica, tica, condies de trabalho apropriadas, explora trabalho infantil, discrimina ou simplesmente no tem cultura de trabalho em grupo. Quem quer um parceiro muito desigual nos valores e no confivel? Portanto, uma aliana estratgica ou rede de relacionamentos, administrada, coordenada ou autoregulada, possui uma dinmica prpria, composta por valores, processos e fluxos, embasada em vrios quesitos fundamentais: colaborao; cooperao; relaes flexveis; fluxo de informaes; transparncia; tica; valores; capacidade contributiva; respeito e confiana mtuos. Sem esses elementos, difcil imaginar o sucesso das alianas ou das redes de relacionamento. 75

Empreendedorismo - Anatomia e processos Uma rede de relacionamentos uma mobilizao coletiva e coordenada de competncias, processos, fluxos e recursos em vrios nveis e papis, simultneos ou no, inclusive quando conectada a outras redes. Pode ser mobilizada por coordenao ou auto- ajustada, dependendo da forma ou da composio. Quaisquer que sejam os mobilizadores, estes devem ter competncia para administrar assunto to complexo, sendo o sucesso dependente de profundo conhecimento das condies e estruturas dos participantes. Uma regra mobilizadora bsica a busca constante do aumento de habilidades, capacidades, competncias e do desempenho dos participantes, com incentivos econmicos de mercado, com normas flexveis e com equidade e equilbrio entre a capacidade de contribuir com a rede e a participao nos benefcios. Portanto, a anatomia de uma rede e de seus processos envolve as seguintes definies: papis individuais e coletivos; competncias e requisitos individuais para participar da rede; importncia da aliana aos participantes; padres de comunicao e coordenao; regras de gesto e gerenciamento; regras para constantes reconfiguraes e renovaes para melhoria sistmica; monitoramento da qualidade, valor agregado e dos resultados; padres de desempenho. Avaliao de desempenho O desempenho de uma rede deve ser medido ou ponderado em funo dos principais objetivos, motivos e razes para sua estruturao, individuais e coletivos. Dentro dos objetivos, das razes, das determinantes, das condies bsicas, dos papis, das expectativas de contribuio, em suas partes, estudados anteriormente, determinam- se padres de avaliao de desempenho. Basicamente, h quatro aspectos fundamentais a se medir: desempenho relativo: - tecnologia; - financeiro; - mercadolgico; inovao: - produtos; - servios; - processos; - gesto;

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia desempenho operacional: - individual; - coletivo; relacionamento: - flexibilidade; - confiabilidade; - estabilidade; - comunicaes; - colaborao; - confiana; - valor agregado em competncias. Uma rede de relacionamentos um processo em constante transio e evoluo; portanto, abertura e disposio a mudanas, desafios e reconfiguraes condio primeira para seu sucesso. Competncias envolvem trs dimenses, conhecimento, habilidades e atitudes, o que leva a concluir que, se a soma das competncias no atinge a competncia global objetivada, torna- se insustentvel. Que possvel compartilhar e agregar? A resposta a esta questo : toda a cadeia de valores ou competncia que uma empresa possui, o que compreende: infraestrutura: - fbrica; - sistemas; - telecomunicaes; - servios gerais. recursos humanos; tecnologia: - de produtos; - de processos; - de gesto; suprimentos; logstica; marketing; rede de relaes.

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Empreendedorismo Formas de alianas estratgicas Alianas estratgicas ou redes de relacionamento formam- se quando duas ou mais empresas, respeitados seus objetivos e estratgias individuais, relacionam- se e aliam- se, com maior ou menor grau de formalidade, visando a um objetivo comum. Num sentido amplo, todos que se relacionam com uma empresa so parceiros ou aliados estratgicos. H vrias formas para a estruturao de alianas ou redes: parcerias; terceirizao ou sub- contratao; associaes ou consrcios; acordos; licenciamento; franquias; joint ventures; fuses; associao - aquisio parcial; incorporao; aquisio. - Parcerias O termo parceria atualmente muito difundido nas empresas, mas, na prtica, muito pouco utilizado, alm de controvertido. Quando duas empresas buscam uma nova relao ou visam repassar e remodelar suas relaes tradicionais, muito comum se autodenominarem parceiras. Isto pode ser verdadeiro se buscam um modelo de relaes mutuamente lucrativas, estveis e duradouras, com o abandono de posies egocntricas e a adoo de uma postura sistmica e compartilhada. Uma parceria genuna, portanto, implica em: integrao de decises; equilbrio e harmonia no planejamento e nas aes; estabilidade; confiana e respeito recprocos; partilha equitativa de quaisquer custos e benefcios; apoio mtuo; intercmbio. Parceria um processo que vai muito alm da mera transao comercial, sendo integrativo e mtuo, alm dos interesses comuns; se a relao no se compatibiliza com o descrito, muito pouco provvel que de fato exista, seno como modismo ou discurso.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia


- Terceirizao ou sub- contratao um termo incorporado administrao das empresas na atualidade, decorrente de decises estratgicas em que h transferncia de atividades internas, de apoio ou operacionais a outras empresas. Pode, portanto, abranger desde o mero fornecimento de peas ou partes, passando por logstica e cadeia de suprimentos, ao atendimento a mercados e clientes. Para o mercado global, pouco importa onde um produto feito e como se d o processo, desde que haja garantia qualidade, prazos de entrega, preos razoveis e oferta estvel. Com a globalizao de mercados, atualmente difcil definir a tradicional empresa industrial e comercial e suas fronteiras de negcio, j que existem empresas que possuem e administram marcas fortes e terceirizam toda a produo, estendendo- se inclusive a vrios pases. Tais relacionamentos envolvem maior ou menor grau de formalidades contratuais para a transparncia e clareza dos papis e as regras dos participantes. Se a terceirizao mera transferncia de atividades de produo, sem a conotao de parceria, passa a ser uma busca de alternativa de fornecimento, observando- se procedimentos e cuidados tpicos de escolha de fornecedores. - Associaes ou consrcios Associaes ou consrcios so conceitos muito utilizados na atualidade, em que duas ou mais empresas, inclusive concorrentes, aliam- se, com maior ou menor grau de formalidade, para compartilhar custos, difundir ou transferir conhecimentos especializados e buscar uniformidade e direcionamento em assuntos comuns. Podem ser formados, por exemplo, para processos de exportao e importao, compras, desenvolvimento de assuntos e processos de interesse comum, atendimento a grandes clientes e contratos. - Acordos So alianas estabelecidas com propsitos definidos, em que os conhecimentos especficos ou as vantagens comparativas levam as partes a complementarem- se, aproveitando as competncias individuais. Tais acordos podem referir- se, por exemplo, a distribuio, distribuio cruzada, fabricao cruzada, de marketing e de promoes. Vrias empresas, por exemplo, utilizam a rede dos correios para acessos e complementao. Empresas de ramos diferentes ou de outros produtos no concorrentes utilizam uma rede de distribuio comum. Empresas, mesmo concorrentes, fabricam produtos complementares ou so mais competentes para fabricar determinados produtos para linha de outra empresa e vice- versa. - Licenciamentos So alianas estratgicas utilizadas para uma rpida entrada em determinado mercado, sem investimentos de maior monta e reduo de riscos. Tal modalidade tem como fato gerador, em sua maioria, competncias intelectuais. Neste caso, h uma remunerao pelo conhecimento e tecnologia, devidamente protegidos. - Franquias Embora no Brasil franquia ou franchising seja ainda relativamente recente como forma conceitual de negcio, a modalidade foi introduzida a partir da dcada de 60 por franqueadores nacionais. Yzigi em 1960 e o Boticrio em 1979, e ainda recente como prtica, embora o desenvolvimento do conceito seja perceptvel. A adoo do conceito como estratgia alternativa para o crescimento tem um grande potencial para o empreendedor como opo de negcio e de alavancagem para a empresa, em termos de crescimento e expanso, embora, na maioria das vezes, acontea por presso e reao, no por um processo planejado e estruturado.

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Empreendedorismo - Joint ventures So alianas estratgicas em que empresas, usualmente com participaes iguais, aportam capital, competncias e recursos para formar uma empresa distinta que ir explorar um determinado negcio com objetivos comuns. - Fuses So alianas estratgicas em que empresas fundem seus recursos e competncias, formando uma nova empresa, deixando de existir as empresas fundidas. - Associaes - aquisio parcial So alianas estratgicas em que empresas participam do patrimnio de outras empresas por aquisio de parte das cotas ou aes, mantendo- as como unidades independentes. - Incorporaes So alianas estratgicas, em que empresas compram outras em sua totalidade, incorporando- as em seus negcios. As empresas incorporadas deixam de existir juridicamente. - Aquisio total So transaes em que empresas compram outras empresas em sua totalidade, mantendo- as como unidades independentes. Objetivos e formas Cada forma de aliana tem um perfil mais adequado a determinados objetivos, grau de investimento e risco, o que deve ser avaliado para definir o planejamento e as opes. A seguir, so descritas algumas possibilidades genricas e opes: Atuar de fora Com esse objetivo, as opes mais adequadas vo de exportao, importao, intermedirios, representantes, licenciamento ou associao. Entrar num mercado Nesse objetivo, intermedirios, representantes, acordos de marketing, franquia, constituir ou adquirir uma empresa so as opes mais adequadas. Entrar num mercado dividindo riscos Aquisio parcial, joint venture, franquia ou intermedirios so opes ade- quadas. Ganhar experincia Joint venture, intermedirios e representao so os mais indicados. Rapidez de entrada no mercado Intermedirios, representantes, acordos de marketing, licenciamento so in- dicados. Sustentao de crescimento Importao, exportao, terceirizao, acordos de produo so indicados. Criar oportunidades de negcios 80

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Aquisio, incorporao, fuso e joint ventures so indicados. Racionalizao de investimentos Franquia a mais indicada. Adquirir capacidades e competncias Fuses, incorporaes e aquisies so as indicadas. Complementar e compartilhar capacidades e competncias Qualquer tipo de aliana estratgica. Alianas e expectativas Alm das caractersticas comuns, em valores e postura, que fortificam uma aliana, em cada caso, em funo dos objetivos e da forma escolhida, h um conjunto de expectativas mtuas quanto a competncias, compartilhamento e desempenho. Uma aliana ser bem- sucedida quando houver equilbrio entre as necessida- des, os objetivos individuais e coletivos e a capacidade contributiva e participativa. Expectativas so fundamentais e devem ser muito claras, desde o incio da relao. Alguns exemplos podem melhor demonstrar a importncia quanto s expectativas. Importao e exportao Expectativas comuns reduo de custos; prazos de entrega confiveis; altos padres de qualidade; estabilidade de oferta; logstica aprimorada; preos competitivos. Intermedirios, parceiros, representantes comerciais. Expectativas comuns: conhecimento do mercado; cobertura geogrfica; experincia nos mercados; produtos prontos para o mercado; suporte mercadolgico; fluxo de informao nos dois sentidos; poltica de garantia do produto; relaes de parceria e cooperao; mercado atendido de forma confivel. 81

Empreendedorismo Licenciamento Expectativas comuns: relaes de longo prazo; controle sobre a licena; proteo dos direitos; aprendizado de mercado; comprometimento. Franquia Expectativas comuns: conhecimento do mercado; experincia nos negcios; capacidade de investimento e pagamento das taxas; territrios definidos; flexibilidade para transferir a franquia; treinamento; promoo e publicidade. Acordos Expectativas comuns: proximidade de mercados; reduo de custos; capacidades e competncias adicionais e complementares; complementao de linhas. Joint ventures Expectativas comuns: capacidade contributiva equilibrada; tecnologia; conhecimento; recursos.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia Concluso Vrios motivos podem explicar a opo para o estabelecimento de alianas ou redes de relacionamento: objetivos, estratgias, crescimento ou at mesmo razes pessoais do empreendedor ou da estrutura. Dentre os motivos tradicionais, dividir custos e riscos predomina. A busca de competncias, sinergia, acesso tecnologia e recursos, busca de novos produtos e aproveitamento de oportunidades emergentes so motivos estratgicos. Como se viu, parceria um relacionamento diferente e mais complexo do que uma mera transao comercial. Alianas e redes de relacionamento so parcerias formalizadas, estruturando- se operacional e societariamente por diversas formas e meios. As formas e os meios adequados utilizao so definidos, relacionados e dependentes dos objetivos dos parceiros. O resultado e o futuro de uma aliana ou rede de relacionamentos esto condicionados a vrios fatores, os quais devem ser muito bem analisados e ponderados; caso contrrio torna- se uma fonte de problemas, compre desenvolvimento das partes envolvidas. Entre os fatores crticos a analisar em termos relativos e equitativos dos parceiros, destacam- se: portes relativos das empresas; experincias individuais; perspectivas e viso de negcios; poder de barganha das partes: - benefcios a conquistar; - recursos a contribuir; custos e benefcios; estilos de administrao e cultura; contribuio conjunta; complexidade; objetivos individuais e conjuntos; grau de confiana. Alm destes fatores, a compreenso da dinmica ambiental e de circunstncias prprias e particulares de sobrevivncia e desempenho da relao tem que estar muito bem assimilada e ser consensual pelas partes, com os princpios de gesto, o grau e a forma de interferncias muito bem claros e definidos.

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Empreendedorismo

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

ATIVIDADE 1 DE REVISO PARA A PROVA 1 Questo: Justifique por que o plano de negcios um documento importante para o empreendedor.

(2, 0)

2 Questo: Toda ideia uma oportunidade de negcio? Justifique a sua resposta. (1, 5) 3 Questo: Comente sobre a caracterstica do comportamento empreendedor: Exigncia de Qualidade e Eficincia e destaque por que a qualidade hoje essencial para as organizaes serem competitivas? (1, 5) 4 Questo: O empresrio aquele que: (1, 0) a) planeja uma atividade rentvel, que busca oportunidades, tem iniciativa, persistente, corre riscos, no se cansa de buscar informaes, amplia seus conhecimentos, transformando ideias em oportunidades de negcio; b) investe o capital para abrir um negcio e corre o risco desse investimento; c) investe o capital para abrir um negcio e se envolve com todo o processo operacional da empresa; d) Todas as alternativas esto corretas. 5 Questo: O Empreendedorismo de Necessidade : (1, 0) a) aquele em que o empreendedor visionrio sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a gerao de lucros, empregos e riqueza, e preocupa- se com o desenvolvimento econmico; b) O conjunto de bens e de pessoas, com fins lucrativos, combinando para isso cinco elementos importantes: conhecimento, capital, trabalho, informao e tecnologia; c) aquele em que o candidato a empreendedor abre um negcio pela falta de alternativa no mercado de trabalho, geralmente de forma informal e no planejada, sendo este o tipo mais comum em pases em desenvolvimento; d) As alternativas a e c esto corretas; e) Nenhuma das alternativas anteriores.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia 6 Questo: Uma empresa que decide criar um empreendimento para atender o mercado da terceira idade, que tipo de estratgia de negcio escolhe? ( 1, 0) a) de diferenciao; b) de liderana de custos; c) de enfoque; d) As alternativas a e c esto corretas; e) Nenhuma das alternativas acima. 7 Questo: Podemos afirmar que Produto : (0, 5) a) tudo aquilo que atende uma necessidade de mercado; b) bem fsico e prestao de servio ; c) algo tangvel e intangvel; d) Todas as alternativas esto corretas. 8 Questo: Coloque verdadeiro ou falso para as afirmativas abaixo: Cliente todo aquele que impactado pela existncia de um bem ou servio. Ele pode ser interno e externo (0, 5) O que o Brasil precisa buscar otimizar o seu empreendedorismo de necessidade. (0, 5) A palavra entrepreneurship tem origem francesa e quer dizer a iniciativa para criar um novo negcio. (0, 5)

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

ATIVIDADE 2 DE REVISO PARA A PROVA 1 Questo: Qual a importncia de elaborar um plano de negcios antes de iniciarmos ou mesmo quando queremos expandir um empreendimento? (2, 0) 2 Questo: Qual a importncia da educao empreendedora para a formao de profissionais e cidados? (1, 5) 3 Questo: Por que a inovao e a melhoria contnua so importantes para as empresas obterem competitividade? (1, 5) 4 Questo: O empreendedor aquele que: (1, 0) a) planeja uma atividade rentvel, que busca oportunidades, tem iniciativa, persistente, corre riscos, no se cansa de buscar informaes, amplia seus conhecimentos, transformando ideias em oportunidades de negcio; b) investe o capital para abrir um negcio e corre o risco desse investimento; c) investe o capital para abrir um negcio e se envolve com todo o processo operacional da empresa; d) Todas as alternativas esto corretas. 5 Questo: O Empreendedorismo de Oportunidade : (1, 0) a) aquele em que o empreendedor visionrio sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a gerao de lucros, empregos e riqueza e preocupa- se com o desenvolvimento econmico; b) O conjunto de bens e de pessoas, com fins lucrativos, combinando para isso cinco elementos importantes: conhecimento, capital, trabalho, informao e tecnologia; c) aquele em que o candidato a empreendedor abre um negcio pela falta de alternativa no mercado de trabalho, geralmente de maneira informal e no planejada, sendo este o tipo mais comum em pases em desenvolvimento; d) As alternativas a e c esto corretas; e) Nenhuma das alternativas anteriores.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia 6 Questo: A proatividade importante para o perfil empreendedor porque: (0, 5) a) permite ao empreendedor estar frente da concorrncia; b) permite ao empreendedor tomar decises antes que as circunstncias o forcem a isso; c) permite ao empreendedor agregar valor e criar um diferencial competitivo para o seu negcio; d) buscar novos nichos de mercado para expandir o seu negcio; e) Todas as alternativas esto corretas. 7 Questo: So caractersticas do comportamento empreendedor: (0, 5) a) explorar ao mximo as oportunidades, independncia e auto- realizao; b) persistncia, liderana, networking; c) planejamento, organizao e busca de conhecimento; d) Todas as alternativas esto corretas. 8 Questo: Coloque verdadeiro ou falso para as afirmativas abaixo: Antes da globalizao no Brasil, o curso de administrao tinha o foco voltado para formar profissionais para administrar empresas e no para criar empresas. (0, 5) O que o Brasil precisa buscar otimizar o seu empreendedorismo de oportunidade. (0, 5) A palavra entrepreneur tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. (0, 5) Entre o administrador e o empreendedor no existem muitos pontos em comum. (0, 5)

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

ATIVIDADE 3 DE REVISO PARA A PROVA 1 Questo: Conceitue Empreendedorismo, destacando a diferena entre o Empreendedorismo de Necessidade e o Empreendedorismo de Oportunidade, e comente qual dos dois tipos promove o desenvolvimento sustentvel na regio onde se instala .(2, 0) 2 Questo: Qual a importncia de elaborar um plano de negcio, empreendimento, ou mesmo quando queremos expand- lo? (1, 5) antes de iniciarmos um

3 Questo: Toda ideia uma oportunidade de negcio? Justifique a sua resposta.(1, 5) 4 Questo: O resultado lquido de uma empresa dividido pelo investimento total realizado pelo scio proprietrio, indica qual ndice: (1, 0) a) prazo de retorno do investimento; b) rentabilidade; c) lucratividade; d) Nenhuma das alternativas acima esto corretas. 5 Questo: O capital de giro fica apertado quando: (1, 0) a) Os custos fixos da empresa so altos; b) As vendas so insuficientes; c) O estoque no est bem administrado; d) A empresa investiu alto em mquinas e equipamentos que no utiliza; e) Todas as alternativas esto corretas. 6 Questo: Os principais indicadores de desempenho financeiro do plano de negcio so: (1, 0) a) Lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do investimento; b) Ponto de equilbrio, lucratividade, prazo de retorno do investimento e rentabilidade; c) custos fixos, custos variveis, custos diretos e custos indiretos; d) Receitas Operacionais e Despesas Operacionais; e) Todas as alternativas esto corretas.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia 7 Questo: A Depreciao, a Manuteno e os Seguros so: (1, 0) a) contas de proteo do investimento fixo; b) contas de proteo do permanente; c) despesas operacionais; d) custos fixos; e) Todas as alternativas acima esto corretas. 8 Questo: Coloque verdadeiro ou falso para as afirmativas abaixo: A anlise estratgica importante para fazer um diagnstico estratgico do ambiente no qual a empresa est inserida. (0, 5) . A palavra entrepeneurship uma palavra de origem francesa e significa aquele que assume riscos. (0, 5)

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

ATIVIDADE 4 DE REVISO PARA A PROVA 1 Questo: Quais so as decises empresarias que devem ser tomadas quando sobram recursos no fluxo de caixa e quando faltam recursos? .(2, 0) 2 Questo: Destaque os principais indicadores financeiros de risco de um plano de negcios e conceitue- os. (1, 5) 3 Questo: O que so receitas operacionais e no- operacionais? D exemplos.(1, 5) 4 Questo: O resultado lquido de uma empresa dividido pelo investimento total indica qual ndice: a) de lucratividade; b) de rentabilidade; c) de retorno do investimento; d) da margem de contribuio. 5 Questo: Para calcular o capital de giro de uma empresa precisamos: (1, 0) a) Anotar as entradas de dinheiro; b) Anotar as sadas de dinheiro, isto , todos os gastos; c) Organizar um fluxo de caixa, registrando todas as entradas e sadas de recursos; d) Anotar as vendas a prazo; e) Todas as alternativas esto corretas. 6Questo: Para que serve conhecer a margem de contribuio do produto: (1, 0) a) Conhecer se cada unidade vendida deste produto contribui para cobrir as despesas fixas; b) Conhecer se cada unidade vendida deste produto contribui para cobrir despesas financeiras; c) Conhecer se cada unidade vendida desse produto contribui para formar o lucro lquido da empresa; d) As alternativas a e c esto corretas; e) Todas as alternativas esto corretas.

(1, 0)

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia 7 Questo: A Depreciao, a Manuteno e os Seguros so considerados: (1, 0) a) contas de proteo do investimento fixo; b) contas de proteo do permanente; c) despesas operacionais; d) custos fixos; e) Todas as alternativas acima esto corretas. 8 Questo: Coloque verdadeiro ou falso para as afirmaes abaixo: a) Os custos de comercializao de um empreendimento so contabilizados como custos variveis. (0, 5) b) Parcerias, terceirizaes, franquias, joint ventures so exemplos de alianas estratgicas ou redes de relacionamentos. (0, 5)

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

ATIVIDADE 5 DE REVISO PARA A PROVA Para facilitar o preenchimento do formulrio, destacaremos a seguir o conceito da matriz estratgica - MATRIZ SWOT (FOFA) . FORTALEZAS - so caractersticas internas da empresa, tangveis ou no que podem ser potencializadas para otimizar o desempenho. OPORTUNIDADES - so situaes que ocorrem no ambiente externo e independem da vontade da empresa. Podem ser atuais ou futuras e, se aproveitadas adequadamente pela empresa, podem trazer benefcios. FRAQUEZAS - so caractersticas internas da empresa, tangveis ou no, que devem ser eliminadas para evitar que comprometam o seu desempenho. AMEAAS - so situaes atuais ou futuras que ocorrem no ambiente externo e independem da vontade da empresa. Se no forem evitadas, podem afetar negativamente o desempenho da empresa. QUADRO DA ANLISE DO DIAGNSTICO ESTRATGICO OPORTUNIDADES AMEAAS ECONMICO

POLTICO

SOCIAL

TECNOLGICO

DEMOGRFICO

AMBIENTAL

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia

PONTOS FORTES CLIENTES

PONTOS FRACOS

PARCEIROS

FORNECEDORES

PROCESSOS INTERNOS

CONCORRENTES

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REFERNCIAS
BERNARDI, Lus Antnio. Manual de plano de negcios: fundamentos processos, estruturao. So Paulo: Atlas, 2006. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Transformando ideias em negcios. 2. Ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. Sebare/Empretec Manual do Participante. Saber Empreender, 2001.

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