SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3

1 CARREIRAS ...................................................................................... 4

1.1 Tipos e Estruturas de Carreiras ................................................. 10

2 ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA .................................................. 14

2.1 As Atribuições das Pessoas e das Organizações ..................... 16

3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA CARREIRA PROFISSIONAL

17

4 PLANO DE CARREIRA ................................................................... 20

5 FASES DA VIDA DA CARREIRA .................................................... 22

6 GESTÃO DA CARREIRA................................................................. 27

7 RELAÇÃO ENTRE A CARREIRA E AS GERAÇÕES ..................... 36

8 DESAFIOS DA TRANSIÇÃO DE CARREIRA .................................. 38

9 COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA O DESENVOLVIMENTO

DE CARREIRA ................................................................................................. 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 43

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 46

2
INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é

semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro –
quase improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao
professor e fazer uma pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida
sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta
para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma
coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao
protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da
semana e a hora que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

3
1 CARREIRAS

Fonte: revistacriatica.com.br

Para entender melhor o conceito de carreira é importante ressaltar a

evolução histórica do cenário industrial, onde o profissional está inserido.

“carreira é um termo muito utilizado no qual agrega vários significados,

contudo de difícil definição. Pode ser utilizado para referir à mobilidade
ocupacional, como por exemplo, o caminho a ser trilhado por um
executivo, ou carreira como profissão, como a carreira militar. Em
ambos os casos, carreira passa a ideia de um caminho estruturado e
organizado no tempo e espaço que pode ser seguido por alguém”.
(DUTRA, 1996 p.16 apud PERES, 2011 p. 2)

Somente a partir do século XIX, passou-se a utilizar o termo para definir

trajetória de vida profissional. Até pouco tempo atrás o conceito de carreira
permaneceu circunscrito a essa analogia, como uma propriedade estrutural das
organizações ou das ocupações, tal como apresentado na era da
industrialização clássica, onde era marcado por muitos níveis hierárquicos e
coordenação centralizada. Os cargos eram individuais especializados com
tarefas simples e repetitivas. Ofereciam poucas oportunidades de mobilidade
ocupacional. A partir do momento que o indivíduo ingressasse na carreira, já
sabia, de antemão, o que esperar do percurso.

4
 Dutra (1996 apud PERES, 2011 p. 3) fala sobre dois modelos de carreira:
modelo tradicional e moderno. O modelo tradicional, que vigorou até a década
de 1970, foi marcado pela estabilidade, progressão linear e vertical e o
trabalhador possuía maior estabilidade no emprego. Já no modelo moderno,
caracteriza-se por uma progressão da carreira de forma descontínua, mais
horizontal que vertical e com maior instabilidade. Nos tempos atuais é preciso
estar muito atento às transformações e exigência do mercado. Um conjunto
inesperado de circunstancias, tais como: novos consumidores, novas
configurações de mercado e novas tecnologias está impactando o cotidiano das
empresas. São mudanças profundas, capazes de desconstruir ideias e
companhias que até pouco tempo eram consideradas sólidas. Tal cenário faz
com que o profissional esteja revendo constantemente sua atuação no mercado
de trabalho, para se tornar empregável.
Para ter um entendimento melhor sobre a evolução histórica da carreira,
é importante ressaltar os cenários industriais, onde Chiavenato (2008) em seu
livro Gestão de Pessoas subdivide o em três eras:
Era Industrial Clássica - que se estendeu até meados de 1950
envolvendo a primeira metade do século XX. As empresas passaram a adotar a
estrutura organizacional burocrática, caracterizado pela departamentalização e
rigidez de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o
comportamento das pessoas. O mundo se caracterizava por mudanças
vagarosas, progressivas e previsíveis. O ambiente que envolvia as organizações
era conservador e voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não
oferecia desafios, as organizações se preocupavam mais com a produção. O
modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanicista, típico da lógica
do sistema fechado.

“Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a

máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a
eles. Tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem era
considerado um apêndice da máquina e deveria tal como ela ser
padronizado na medida do possível”. (CHIAVENATO, 2008, p. 35)

Era da Industrialização Neoclássica – É o período que se estende entre

as décadas de 1950 e 1990. Teve seu início logo após a segunda guerra

5
mundial, quando o mundo começou a mudar rapidamente. As velocidades das
mudanças começaram a aumentar gradativamente. A economia passou para
uma amplitude internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos
previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. O modelo burocrático
foi substituído pela teoria estruturalista. A visão sistêmica e multidisciplinar toma
conta. Nesse modelo as empresas buscavam novos modelos estruturais para
incentivar a inovação e ajustamento às mutáveis condições externas. Dessa
forma conseguiram promover melhorias, mais não o suficiente para remover a
velha rigidez da estrutura funcional e burocrática sedimentada até então. Até a
década de 70 a progressão da carreira era linear e vertical e os trabalhadores
possuíam maior estabilidade no emprego.
Era da Informação – Começou no início da década de 90, até o presente
momento. O ícone dessa fase é a informação, que passou a cruzar o mundo em
milésimo de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições
básicas para o surgimento da globalização da economia. A competitividade entre
as organizações tornou-se intensa e complexa. Portanto o maior desafio das
organizações passa a ser a produtividade do conhecimento. Inicia a concepção
de departamento de RH, que visualizava as pessoas como recursos vivos e
inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. RH tornou-se o fator
determinante para o sucesso da organização.
Com este cenário a definição de carreira sofre profundas transformações,
também num ritmo acelerado, acarretando ruptura de paradigmas que tem a ver
com as mudanças sociais, econômicas, políticas e culturais mais amplas que
temos vivido nas últimas décadas.

“a palavra carreira é usada de diferentes maneiras e possuem muitas

conotações. Às vezes, o seguir uma carreira” se aplica unicamente a
alguém com uma profissão ou cuja vida profissional é bem-estruturada
e implica progresso constante. No contexto de inclinações
profissionais, o termo carreira quer dizer também a maneira como a
vida profissional de uma pessoa desenvolve-se ao longo do tempo e
como é vista por ela” (SCHEIN, p. 19, 1993 apud PERES, 2011 p. 4)

Schein (1993 apud PERES, 2011 p. 4) identifica duas vertentes do modo

de ver a carreira: carreira interna e carreira externa. Carreira interna é a imagem
e/ou ideia que a pessoa tem a respeito do próprio trabalho e o papel que

6
desempenha em sua vida mencionando a inclinação profissional, isto é, a
autoimagem adquirida pela pessoa em relação à sua carreira e que servirá tanto
de orientação quanto de limite para a tomada de decisão profissional. Carreira
externa refere-se às etapas concretas exigidas por uma profissão ou
organização para que se obtenha sucesso.

Fonte: portal-foodjobs.curriculum.com.br

Procedendo a um comparativo e uma análise da evolução do conceito de

carreira, quanto ao papel da organização, antes tida como paternalista, no qual
à organização é que assumia a responsabilidade de gerenciar a carreira de seus
empregados, de forma linear, passou a dar apoio aos profissionais para que
assumissem a responsabilidade pelo seu futuro, de forma não linear e sim como
o resultado de uma relação dinâmica entre o profissional e a organização sob
diversas perspectivas, como as posições ocupadas e os trabalhos realizados
durante a vida de uma pessoa. Envolve uma sequência de estágios e transições
que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e
imposições da organização e da sociedade. Sob a perspectiva do indivíduo,
engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto,
da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões
ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e

7
movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro
de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.
Para Dutra (1996 apud PERES, 2011 p. 4) carreira deve ser pensada
como uma estrada que está em constante construção, está longe de ser uma
estrada plana e asfaltada que, se bem trilhada, conduzirá ao sucesso, à riqueza
e à satisfação profissional. O que percebemos na realidade das empresas é bem
diferente, pois constatamos que está repleta de acontecimentos imprevistos que
muitas vezes fazem tomar um rumo totalmente diferente do traçado até então.
Savioli (1991 apud FLORIANO, 2014, p. 17) define carreira de maneira
sistêmica, relacionando o profissional com o seu meio ambiente no decurso do
tempo. Estabelece uma relação direta com o autoconhecimento de como as
experiências pessoais e profissionais relacionam-se com seu trabalho atual e
futuro para maximizar suas habilidades e comportamentos e atingir seus
objetivos de vida. Define como passos básicos:
 Autoconhecimento – fator básico para conscientização dos pontos
fortes e os pontos que tem para desenvolver;
 Aprender com as próprias experiências no campo pessoal e
profissional, relacionando-as com seu trabalho atual ou tendo em
vista a concretização do se potencial em trabalho futuro;
 Maximização das suas habilidades, utilizando-se de ferramentas
de treinamento e desenvolvimento;
 Utilizando como meta atingir os objetivos de vida, e não apenas os
objetivos profissionais, a carreira tem que estar harmonizada com
os anseios da vida como família, comunidade, política, cultura,
religião, etc.

Já o conceito de carreira proteana se contrapõe com a carreira

organizacional estruturada no tempo e no espaço.
“O termo é derivado do deus Proteu, na mitologia grega, possuía a
habilidade de mudar de forma ao comando de sua vontade”. A carreira proteana
é um processo onde a carreira é gerenciada pela própria pessoa e não pela
organização. Consiste nas variadas experiências do profissional nas diversas

8
organizações, em que atuou e nas mudanças experimentadas no campo
ocupacional. Onde o critério de sucesso é interno – sucesso psicológico – não
externo Hall apud Klimnik (1996).
Diante desse contexto Drucker (2002 apud PERES, 2011, p. 5), coloca
que, cada vez mais, um número substancial e crescente de pessoas tem a
possibilidade de fazer escolhas, as pessoas precisam administrar a si próprias
e, no entanto, não identificam as ferramentas para isso. Também, esse mesmo
indivíduo necessita se enquadrar em uma série de exigências do contexto
organizacional e também possuir uma ampla gama de competências, que nem
sempre associam com o perfil necessário para trilhar uma carreira autodirigida
ou proteana.
Nota-se que o conceito de carreira toma maior amplitude e torna-se cada
vez mais utilizado. Expressões como espaço de vida e projeto de vida aparecem
constantemente nas conceituações de carreira. O foco no conceito de vida
engloba aspectos como: ansiedade, necessidades, desejos, capacidades,
condicionantes ambientais e as pressões e responsabilidades assumidas no
campo familiar, fazem convergir às ideias de desenvolvimento de carreira para
o próprio desenvolvimento pessoal.
Considerando que o indivíduo tem total responsabilidade por tomar as
rédeas de sua carreira, e com certeza se não souber quais são suas habilidades,
poderá sentir-se atraído por incentivos externos tais como: status, prestígio,
remuneração, carga horária menos intensa, local do trabalho, etc. e optar por
situações que depois não lhe trarão satisfação por não combinarem, pois não
estão de acordo com seus valores e necessidades nas determinadas fases da
vida.
As decisões sobre carreira não se resumem a momentos episódicos na
vida; somos constantemente confrontados com as mudanças no ambiente a
nossa volta e com mudanças em nós mesmos. Por este motivo, Dutra (1996
apud PERES, 2011 p. 5) afirma que as decisões sobre carreira são um exercício
contínuo, as quais temos que tomar no calor dos acontecimentos e, na maior
parte das vezes, sem condições para o distanciamento crítico necessário. Por
isso a melhor maneira de se preparar e se antecipar aos acontecimentos

9
traçando um planejamento estratégico da carreira ao longo da vida, pois a
medida que a pessoa progride na carreira, automaticamente adquire conceito a
seu próprio respeito e que mudam dependendo da maturidade emocional.

1.1 Tipos e Estruturas de Carreiras

Fonte: inovapt.com.br

De acordo com Dutra (2008 apud ENGEROFF, KARLING, 2016 p. 5),

trajetórias de carreiras estão associadas às macrofunções da empresa. Foram
identificadas diferentes trajetórias de carreira atreladas aos processos
fundamentais, isto é, aqueles que existirão sempre na empresa, não importa qual
seja o desenho organizacional. Por exemplo: processo administrativo, gerencial,
tecnológico etc. A empresa deve definir as principais competências de cada uma
das suas trajetórias de carreira, de modo que cada uma tenha um conjunto
próprio de competências.

“As pessoas que atuam na mesma trajetória têm atribuições e

responsabilidades de mesma natureza. Desse modo, a migração de
uma pessoa entre essas atividades é efetuada de forma natural e sem
grandes sobressaltos. Ao mudar de trajetória, a pessoa muda também
a sua identidade. Competências são as “entregas” das pessoas à
organização. Como essas entregas são semelhantes dentro da mesma
trajetória, podem ser utilizadas para agrupar as competências exigidas,
servindo de baliza na conciliação das expectativas individuais com as

10
 necessidades da organização” (DUTRA, 2008 apud ENGEROFF,
KARLING, 2016 p. 5).

A estrutura de carreira é o que dá consistência ao sistema de

administração de carreiras, momento em que se define a sucessão de posições,
a valorização e os requisitos do acesso às mesmas.
As estruturas em linha ordenam diversas posições em uma única direção,
sem alternativas, conduzindo o indivíduo a caminhos únicos, voltados para a
especialização. Nesse caso, cada estágio da carreira corresponde a um conjunto
específico de responsabilidades e atribuições ou a um grupo de atributos
pessoais.
Carreira em linha é identificada quando a empresa conduz o seu
funcionário para um caminho único, voltado para a especialização e para níveis
escalonados, sequenciais e estruturados de promoções, que o levam a posições
gerenciais.
Os requisitos de acesso também são definidos pelo desenho da carreira.
As estruturas podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são
definidos os critérios de acesso. São muito encontradas nas empresas, sendo
mais simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes
limitações:
 não há opções para outras trajetórias de carreira;
 o topo desse tipo de carreira corresponde a posições gerenciais,
não existindo alternativas para os profissionais que preferem a
carreira técnica;
 por estarem atreladas a áreas funcionais, as estruturas em linha
são pouco adequadas para empresas que precisam de maior
liberdade para realocação de pessoas ou para redefinição de suas
estruturas organizacionais.
As estruturas em rede, que geram a carreira em rede, apresentam várias
alternativas para cada posição da empresa, permitindo ao profissional optar pela
trajetória que mais lhe agrade, conforme os critérios de acesso estabelecidos. O
ambiente operacional de uma organização também pode ser visto como uma
rede de organizações, que possam ser fornecedores, distribuidores, agências

11
reguladoras e outras organizações. Esses autores ressaltam a importância das
relações estabelecidas numa rede de organizações, sendo que as ações,
atitudes e comportamentos dos atores de uma organização, são mais bem
explicados em termos da sua posição nessa rede. Entretanto, as próprias redes
não são imutáveis. Elas se encontram num processo de contínua mudança e
podem ser construídas, reproduzidas e alteradas como resultado das ações dos
atores que a compõem. A antiga estrutura em pirâmides baseada nos níveis
hierárquicos, no conceito de base larga e topo estreito onde o conjunto se afunila
a partir de uma base que pode ser mais ou menos ampla, para chegar a um topo
no qual pode se encontrar um único integrante – o "chefe", mostra a
comunicação entre integrantes de diferentes níveis fazendo-se de cima para
baixo ou de baixo para cima, através dos níveis intermediários àqueles que se
comunicam (DUTRA, 1996 apud SOUZA, 2012, p. 19).
Nessa visão, uma estrutura em rede – que é uma alternativa à estrutura
piramidal – corresponde também ao que seu próprio nome indica: seus
integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou através
dos que os cercam. O conjunto resultante é como uma malha de múltiplos fios,
que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum
dos seus nós possa ser considerado principal ou central, nem representante dos
demais (WHITAKER, 1993 apud SOUZA, 2012, p. 20).
Na estrutura organizacional em rede – horizontal – todos têm o mesmo
poder de decisão, porque decidem somente sobre sua própria ação e não sobre
a dos outros. Não há dirigentes nem dirigidos, ou os que mandam mais e os que
mandam menos. E todos têm o mesmo nível de responsabilidade – que se
transforma em co-responsabilidade – na realização dos objetivos da rede
(NOHRIA; ECCLES, 1992 apud SOUZA, 2012, p. 20).
Carreira em rede é o desenvolvimento de uma carreira profissional em um
ambiente interligado por diversos atores co-responsáveis para o
desenvolvimento do negócio, com diferentes tipos de laços que envolvem trocas
ou transações, gerando um posicionamento de co-responsabilidade e
comprometimento.

12
 Tentando compreender o desenvolvimento da carreira nesse ambiente
torna-se importante se buscar mais detalhes relacionados à rede de
relacionamentos e transações comerciais que transcendem as fronteiras
organizacionais e geográficas, incluindo o papel da informação. A primeira rede
do indivíduo pode ser identificada como a sua família e à medida que vai
“envelhecendo”, conhecendo novas pessoas, passando por diversos empregos,
frequentando outros grupos sociais etc., essa rede vai naturalmente se
desenvolvendo. As redes podem ser condicionais (feitas pela própria vontade do
indivíduo, predileção) ou incondicionais (colegas de trabalho, família etc.) no
meio ao qual o indivíduo está voluntariamente ou não (em um primeiro momento)
inserido.
As dificuldades consideradas nesse aspecto de rede são as questões de
como saber administrar a tensão entre a vida profissional e a vida pessoal. O
desenvolvimento de carreira, no contexto atual com um formato que não é linear,
passa pela aquisição, desenvolvimento e melhoria contínua na utilização de
competências e habilidades essenciais ao profissional contemporâneo. Esse tipo
de estrutura também apresenta as limitações seguintes:
 as trajetórias profissionais conduzem a posições gerenciais;
 há dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez
que modificá-la implica alterações na carreira.
Finalmente, existem as estruturas paralelas, que geram as carreiras
paralelas, que criam alternativas de carreira não necessariamente relacionadas
à estrutura organizacional. Quando a estrutura de carreira não atende às
necessidades dos diferentes grupos ocupacionais da empresa (técnico,
administrativo, gerencial etc.), especialmente em empresas de base tecnológica,
pode-se incorrer no risco de perda de capacidade técnica e gerencial nas áreas
de pesquisa e desenvolvimento, com a saída, transferência ou desmotivação de
funcionários. Isto é comum quando os profissionais técnicos vislumbram
posições gerenciais como a única forma de ascensão na carreira, o que os leva
a não investirem no seu desenvolvimento técnico (DUTRA, 1996 1996 apud
SOUZA, 2012, p. 21). Carreira paralela é uma sequência de posições, que uma
pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas

13
direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o
acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela
empresa garantido em qualquer uma das direções escolhidas.
O sistema de carreiras paralelas fixa parâmetros para o desenvolvimento
dos profissionais técnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece
canais de negociação de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso
incentiva a manutenção do profissional técnico na carreira técnica e evita que
estes ocupem posições gerenciais mesmo quando não têm aptidão e
capacitação para executar tais funções. Assim, o sistema de carreiras paralelas
permite à empresa incentivar tanto o aperfeiçoamento técnico como o gerencial,
dependendo das vocações e aspirações individuais. As carreiras paralelas
também apresentam limitações, sendo a principal delas a dificuldade de
administração.

2 ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA

Fonte: pe.unit.br

O conceito de administração de carreiras faz relação entre os aspectos

organizacionais e aquelas que são inerentes ao próprio indivíduo no trabalho.
Tem por objetivo fazer frutificar os interesses das empresas e de seu pessoal,
de forma que dívida as preocupações que antes eram tão somente dos gestores

14
passando a ser uma questão também do próprio empregado, onde os interesses
das duas partes devem ser considerados.
Com a crescente complexidade técnica e organizacional, frente às novas
perspectivas adotadas pelas empresas expostas a pressões de mercado, quer
pela concorrência ou por mercados mais competitivos, novos padrões de
relações de trabalho vêm sendo adotados. As questões mais delicadas nessa
relação são aquelas que envolvem o futuro profissional das pessoas e a
crescente necessidade da empresa em envolver-se com seus trabalhadores.
Tais questões levam a uma reflexão teórica mais profunda sobre a administração
de carreiras como um instrumento para conciliar as expectativas de
desenvolvimento da empresa com as expectativas de crescimento profissional e
pessoal de seus trabalhadores. O objetivo principal é estabelecer processos de
gestão compartilhada de carreira, onde as pessoas são responsáveis por seu
planejamento de carreira e a empresa pelo gerenciamento de oportunidades.
Algumas inovações surgiram nos últimos anos em administração de
carreiras, sendo as mais significativas:
 gestão compartilhada de carreira entre empresa e a pessoa, face
a necessidade de comprometer as pessoas com seu
desenvolvimento e o da organização;
 critérios de ascensão profissional desvinculados da estrutura
organizacional e de cargos, frente ao enxugamento das estruturas
hierárquicas e volatilidade dos cargos;
 maior transparência nos critérios de ascensão, visando ampliar o
horizonte profissional oferecido pela empresa e para clarificar as
expectativas da empresa em relação as pessoas;
 estímulo e apoio à participação das pessoas na construção dos
critérios de ascensão, visando torná-los justos e comprometer as
pessoas em sua contínua adequação às suas necessidades e da
empresa; e
 estruturas de carreira predominantemente paralelas, visando
otimizar as contribuições individuais.

15
 As principais mudanças nos últimos 40 anos, de acordo com Chanlat
(1995 apud ROCHA, 2007, p.14), foram:
 feminização do mercado de trabalho;
 elevação dos graus de instrução;
 afirmação dos direitos dos indivíduos;
 globalização da economia;
 flexibilização do trabalho.

Essas alterações são reflexos do que ocorreu no mundo do trabalho, face

a grande variedade de vínculos existentes, ao grande contingente de
desempregados e à globalização.
No desenvolvimento dos principais conceitos de administração de carreira
serão analisados os mais importantes da literatura sobre o tema, principalmente
em relação à definição dos planos de carreira, das relações das pessoas e a
organização e sobre a atuação dos canais que se encarregam de fazer a
comunicação interna desse processo; além de algumas definições estratégicas
que as empresas devem observar na definição do seu plano de gestão de
carreiras e desenvolvimento dos seus funcionários.

2.1 As Atribuições das Pessoas e das Organizações

A definição da estrutura de carreiras é estabelecida pela organização, que

oferece trajetórias diversas que possibilitam o crescimento e a ascensão do
empregado. Compete às pessoas a decisão de qual trajetória de carreira deseja
seguir (plano de carreira).
Na definição de carreira, é importante para a empresa e para o profissional
identificar quais são suas reais necessidades e particularidades, e, a partir daí,
encontrar a melhor alternativa, uma vez que não existe a ideal e, sim, a mais
adequada para cada ambiente e situação.
Entretanto, podem ocorrer resistências no planejamento e definição das
estruturas e planos de carreiras, que podem ser atribuídos a uma grande
variedade de fatores, alguns deles indicados no quadro:

16
 Resistências nas pessoas
1. As pessoas entendem o desenvolvimento como
responsabilidade primária ou exclusiva da
empresa.
2. A ascensão na carreira é uma questão de sorte,
é estar no lugar certo na hora certa.
3. O bom é transferir-se de empresa para empresa,
uma vez que “santo de casa não faz milagres”.
Resistências nas empresas
1. Resistência dos gestores em assumir a
função de mediador nas relações empresa
e subordinados.
2. Quando o sistema não foi bem
desenvolvido ou bem implantado, faz com
que as pessoas encarem o sistema como
mais um modismo da empresa.
3. Falta de persistência, quando os
resultados dos sistemas não são imediatos.

4. Às vezes não há necessidade de pensar no 4. Falta de vontade em acompanhar as

futuro, no planejamento, pois não se consegue mudanças e o desenvolvimento.
prever esse futuro.
5. No momento de se auto-avaliar, não têm coragem
para encarar a si próprios e efetuar as mudanças
necessárias no seu planejamento.

Fonte: Dutra (1996, p. 57 apud Rocha, 2017 p. 17)

O autor relata que estas resistências serão cada vez mais brandas na
medida em que as pessoas sejam pressionadas a uma revisão da posição em
relação a sua carreira, bem como as empresas descubram o paralelismo que há
entre seu sucesso e o sucesso das pessoas em suas carreiras.
A adaptabilidade da pessoa em relação a sua carreira será maior, quanto
mais ela estiver envolvida com o seu planejamento e disposta a efetuar as
alterações necessárias para se adaptar às mudanças externas. Do lado das
empresas, a capacidade de adaptação e inovação está relacionada à forma
como se percebe os estímulos do ambiente e a velocidade e adequação as
demandas solicitadas.

3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA CARREIRA PROFISSIONAL

De acordo com Sales (2013 apud SOUZA, 2016, p. 3), geralmente,

aborda-se muito sobre planejamento estratégico dentro das organizações, no
entanto pouco se fala sobre planejamento estratégico da carreira profissional.
Os indivíduos acabam esquecendo-se de sua própria condição e se mobilizam
apenas para atingir o que é planejado e estruturado pelas organizações onde
trabalham.

17
 Macedo (1999 apud SOUZA, 2015, p. 3), afirma que de todas as
mudanças ocorridas, a quebra da estabilidade empregatícia foi a que mais
causou medo, inquietação e sofrimento entre os profissionais. Diante destas
transformações, as carreiras foram fortemente modificadas. Por isso há
necessidade de se planejar a carreira profissional.
De acordo com Gonçalves (2007 apud SOUZA, 2015, p. 3), planejar
facilita a reflexão, e consequentemente promove o conhecimento e o
autoconhecimento para que possa então ser desenvolvidas atividades em
qualquer ramo do conhecimento humano.

“A grande maioria das pessoas encara a reflexão sobre suas carreiras

apenas como identificação de oportunidades e a busca de seu
aproveitamento. Ao proceder desta maneira, subordina suas carreiras
a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre
a realidade. A atuação sobre o ambiente, no sentido de transformá-lo
para melhor adequar-se às preferências e características pessoais,
exige que as pessoas, antes de refletirem sobre as oportunidades de
carreira oferecidas pelo ambiente, olhem para dentro de si, procurando
identificar o que gostam, o que as satisfaz, o que as estimula, etc. Ao
fazê-lo, por estarem usando um padrão interior de avaliação, terão
melhor condição para identificar oportunidades de carreira”. (DUTRA,
1996, p. 24 apud SOUZA, 2015 p. 3)

Sales (2013 apud SOUZA, 2016, p. 3), afirma que para qualquer tipo de
planejamento, é preciso estabelecer um plano a seguir. Alguns pontos são de
extrema importância, como por exemplo: Estabelecer metas pessoais e
profissionais; ter foco e objetivo definido; saber lidar com as dificuldades; ser
humilde para buscar novos conhecimentos com outras pessoas da área; manter
contato com as pessoas e investir em novas aprendizagens.
De acordo com Dutra (1996 apud SOUZA, 2015, p. 3), pode-se afirmar
que o planejamento de carreiras é tido como uma necessidade das empresas na
gestão de seus recursos humanos. Isso se explica pelo fato de que planejar e
administrar permite às pessoas pensarem mais em suas carreiras e seu
desenvolvimento profissional e pessoal, e para a organização, fornece recursos
para uma boa gestão de recursos humanos, interligando todas as práticas da
empresa em relação à administração de pessoas.
Quando há um planejamento de carreira, os profissionais adquirem um
diferencial frente aos outros profissionais. Isso acontece, pois, o planejamento

18
tem uma característica de antecipar cenários futuros, proporcionando
oportunidade de o indivíduo ver em que pontos precisa melhorar e quais os
pontos fortes que este tem desenvolvido.

"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as

implicações futuras de decisões presentes" (DRUCKER, 1992, p. 42
apud SOUZA, 2015 p. 4).

Para Castro (2013 apud SOUZA, 2015, p. 4), o planejamento da carreira

profissional é composto por três partes: Primeiro saber onde se encontra
atualmente, quais as condições do seu serviço, de sua formação e seu histórico
profissional. Segunda parte é estabelecer aonde se quer chegar, quais os
objetivos estabelecidos e por fim, terceira parte é saber quais os passos
necessários para conseguir atingir o que foi estabelecido. A carreira de sucesso
se baseia em escolhas certas. Tudo aquilo que é planejado geralmente tem mais
chances de sucesso. Pode-se entender então a importância da elaboração de
um planejamento de carreira.
Embora reconheça a importância e a necessidade de um planejamento
de carreira, a implementação por vezes é muito difícil. Dutra (1996 apud SOUZA,
2015, p. 4) afirma que isso acontece, pois na hora de se decidir sobre a carreira
profissional, muitos aspectos são levados em consideração, como: a relação
com a família tanto em termos afetivos quanto materiais; os compromissos
assumidos; necessidades econômicas, reconhecimento e realização; as
expectativas formadas em relação ao desenvolvimento pessoal e profissional,
entre outros. Sabe-se que as decisões em relação à carreira são um exercício
contínuo e não apenas em momentos esporádicos. Portanto existe a
necessidade de se estabelecer metas a serem cumpridas dentro do
planejamento profissional.

19
4 PLANO DE CARREIRA

Fonte: institutomauriciosampaio.com.br

Conforme Dutra (1996 apud SOUZA, 2015, p. 4), carreira é tida como uma
série de etapas e transições que variam de acordo com as pressões sofridas
pelo indivíduo, originadas pela própria pessoa ou pelo ambiente em que está
inserido.
Ulrich (2000 apud SOUZA, 2015, p. 5) afirma que a tendência atual das
carreiras, é fazer com que empregador e funcionários dividam a
responsabilidade de manter a empregabilidade. Assim observa-se que tanto a
organização quanto os indivíduos possuem responsabilidades quanto à
administração de carreiras.
Conforme Galdino (2013 apud SOUZA, 2015, p. 5), o bom profissional é
aquele que tem os objetivos traçados, tanto em relação ao trabalho como na vida
particular. Para traçá-los é que serve o plano de carreira. A principal tarefa do
plano de carreira é colocar a pessoa no caminho certo para que esta consiga
alcançar o sucesso, programando o crescimento de forma eficaz. É um meio que
possibilita a programação do tempo necessário para alcançar os objetivos
traçados e avaliação dos conhecimentos de tal pessoa.
De acordo ainda com o autor, o plano de carreira apresenta lado positivo
tanto para o profissional quanto para a empresa. Para o profissional, ele auxilia
no controle de sua própria vida, evitando perdas de tempo e energia, com aquilo

20
que não trará resultados significativos para sua vida. Para a empresa, os riscos
são menores, a rotatividade de empregados é menor, aumenta a produtividade
e consequente qualidade dos serviços. No entanto para que a empresa conheça
os planos de carreira de seus funcionários, é preciso que o RH tenha uma
estrutura responsável por esse acompanhamento.
Dutra (1996 apud SOUZA, 2015 p. 5), afirma que geralmente quando se
fala em planos de carreira, as pessoas associam a planos que deixam tudo claro
para o caminho do profissional ou então que apontam com certeza o caminho
certo que este deve seguir para alcançar pleno sucesso. Entretanto a realidade
é outra. Existe um caminho longo e muitas vezes tortuoso e cheio de alternativas
para o profissional.
O autor ainda complementa afirmando que os planos de carreira podem
assumir variadas formas, dependendo do estilo da pessoa. Para aquelas que
preferem registros mais formais podem fazer o plano por escrito, entretanto as
que escolhem um estilo de plano mais informal, podem fazê-lo desde que
mantenham as informações necessárias para fazer as devidas análises e
acompanhamentos.
Vale lembrar que as próprias pessoas são as responsáveis por
gerenciarem sua carreira, principalmente pela razão se serem elas as que
possuem maior conhecimento sobre si e sobre onde pretendem chegar. As
mudanças dos cenários e a real necessidade de qualificação é que impulsionam
uma boa gerência da carreira profissional.
Castro (2013 SOUZA, 2015 p. 5), diz que ao estabelecer um plano de
carreira, é preciso bom senso, para que não se estabeleça objetivos inatingíveis,
e que com o passar do tempo o profissional não seja desmotivado por não
conseguir atingir o que ele próprio estabeleceu.
Como em qualquer planejamento, é preciso algumas atitudes. Galdino
(2013 apud SOUZA, 2015, p. 5) cita algumas dicas importantes, como ser
flexível, persistente, ter um currículo bem elaborado, trabalhar o marketing
pessoal, manter-se atualizado, retomar alguns planos que foram deixados para
trás por algum motivo e manter um bom relacionamento com as pessoas que
podem influenciar em sua carreira.

21
 Dutra (1996 apud SOUZA, 2015, p. 6), afirma que muitas pessoas são
resistentes ao planejamento de suas vidas profissionais, seja por não terem
vontade de encarar o lado profissional de uma forma tão aberta, quanto pelo
motivo de muitas vezes não possuírem estímulo ao longo de suas vidas.
Antigamente, as pessoas estavam mais acostumadas a guiarem suas carreiras
movidas pelos fatores externos, como: remuneração e prestígio, em vez de
pensarem e direcionarem suas vidas por preferências pessoais. Apesar de esse
quadro ter se modificado um pouco com o passar do tempo, muitas pessoas
ainda seguem esses pensamentos em sua vida profissional.

5 FASES DA VIDA DA CARREIRA

Fonte: sbcoaching.com.br

Conforme Savioli (1991 PERES, 2011 p. 6) a carreira tal como o homem

e as organizações – nasce, cresce, amadurece e morre. É preciso ter
consciência de que a carreira é móvel, cada fase tem sua constituição e desperta
emoções próprias, que deve ser entendida para ser melhor administrada. O início
da carreira exige mais investimento em tempo e conhecimento, deve-se tomar
cuidado para que a cabeça, braços e pernas, cresçam harmonicamente. Na

22
maturidade a carreira poderá ter fases estáveis, embora em aquários ou em
ocupações profissionais diferentes. A terceira idade em carreira não deve
significar desativação ou velhice, mas solo fértil para recomeçar uma nova trilha
de carreira. Aposentadoria deve ser apenas o mecanismo legal para se receber
os frutos das contribuições feitas por décadas para a previdência oficial e/ou
privada.
Com base no exposto acima, pode-se observar que quando um jovem,
adolescente opta por uma profissão, questões como auto realização ou
recompensa ainda não são levadas em consideração, afinal eles têm a vida toda
pela frente. Já pessoas na maturidade, analisam suas realizações, checam seus
valores e olham para o futuro de um modo diferente de acordo com seus valores.
Dutra (1996 apud PERES, 2011, p.6) descreve cinco estágios de vida das
pessoas e expectativas quanto à carreira, como segue: infância (até 14 anos),
adolescência (15 a 24), idade adulta (25 a 44), maturidade (45 a 64) e velhice
(após 64 anos).
A infância é caracterizada pela fase da fantasia, a adolescência pela
exploração e aprendizado, é onde a escolha da carreira é muito hesitante, a
pessoa nesta fase não usa plenamente suas aptidões e interesses. É na fase
adulta que a pessoa, em função dos compromissos sociais que assume, tende
para uma estabilização profissional.
Os compromissos assumidos, seja com a profissão ou família, são mais
bem compreendidos. A fase de maturidade é apontada como a fase da
permanência.
É uma fase também marcada por mudanças significativas, em
decorrência de mudanças vividas no ambiente profissional ou familiar, quando
os filhos estão deixando o convívio com seus pais, fazendo com que a mulher
reveja seu papel e o casal suas relações. E a fase da velhice é vista como uma
fase de declínio das capacidades físicas e mentais, estimulando as pessoas a
retirarem-se gradativamente de sua atividade predominante durante a fase
adulta e de maturidade.
Percebe-se que as fases não acontecem de forma linear e constante,
contudo demonstra que existe uma alteração ao longo do tempo, na relação das

23
pessoas com suas carreiras. É fácil de certa maneira identificar o início e
crescimento da carreira de um indivíduo dentro da organização, porém
dificilmente as pessoas ou organizações têm clareza sobre o final da carreira.
Schein (1978 apud PERES, 2011 p. 6) encara a questão da carreira como
um processo de desenvolvimento da pessoa como um ser integral.
Complementa que para podermos refletir sobre a carreira das pessoas, é preciso
entender as suas necessidades e características que são fruto da interação da
pessoa com todos os espaços de sua vida. Neste sentido podem ser agrupadas
em três categorias:
 Pressões e problemas decorrentes do processo biológico e social,
associado ao processo de envelhecimento,
 Pressões e problemas decorrentes das relações estabelecidas
entre a pessoa com sua família,
 E a terceira categoria está associada ao trabalho ou à construção
de carreira.
As relações que a pessoa estabelece com sua ocupação ou com a
empresa formam, também, um ciclo e cujas etapas ou estágio podem ser
associadas a determinadas características, como por exemplo, idade, relação
profissional e situação familiar. Estes momentos tendem a ser de grande
influência nas decisões sobre projetos de vida pessoal e profissional.
Schein (2004 apud PERES, 2011 p. 7) fala das fases da carreira sob o
ponto de vista do indivíduo, como ele percebe a própria carreira e como a
sociedade a reconhece, embora o espaço de tempo associado a cada uma das
fases, varie muito de acordo com a profissão ou com a pessoa que a exerce.

Fase 10 Aposentadoria – Inevitavelmente, querendo ou não, a

organização ou profissão não terão um cargo significativo a
oferecer e o indivíduo terá de se adaptar. O que acontece
com a autoimagem profissional nesta fase varia muito de
pessoa para pessoa. Para alguns é a possibilidade de
programar uma nova carreira, para outros é traumática, a

24
 ponto de perder a saúde física ou mental, às vezes
provocando morte prematura.
Fase 9 Desligamento – Fase marcada pela desaceleração das
atividades torna-se menos envolvida, começa a pensar na
aposentadoria.
Fase 8 Avanço, recomeço ou estabilização – O conhecimento
resultante desta reavaliação leva a decisões sobre a
continuação ou não da carreira. Para alguns subir alguns
degraus da carreira, para outros é a redefinição das áreas
profissionais que desejam buscar e para outros ainda
implica uma avaliação de como conciliar exigências
profissionais com interesses familiares e pessoais.
Fase 7 Crise no meio da carreira, reavaliação – é uma fase de
reavaliação que pode ser traumática, mais muitos
indivíduos a consideram normal e relativamente simples,
frequentemente resultando numa redescoberta de
objetivos.
Fase 6 Estabilização no emprego, permanência como membro
– Nos primeiros cinco a dez anos de uma carreira, a maioria
das organizações e ocupações indica se o indivíduo pode
ou não contar com um futuro ao longo prazo ali. É uma fase
variável, irá depender da profissão. Em algumas ocupações
(tais como a de professor universitário) o processo de
estabilidade força a organização a garantir estabilidade
formal ou dispensar o indivíduo. Na maioria das
organizações, o processo não é tão rigoroso, mas obedece
a normas relativas a tempo de serviço ou dispensas.
Fase 5 Admissão como membro – É nesta fase que surge uma
autoimagem mais significativa da pessoa como profissional
ou membro da organização. Objetivos e valores começam
a se definir por meio de reações a diferentes situações
desafiadoras em que as escolhas devem ser feitas. Nesta

25
 fase o indivíduo começa a ter mais consciência de suas
aptidões, pontos fortes e fracos.
Fase 4 Treinamento básico, socialização – a duração e
intensidade deste período variam de acordo com a
profissão, a organização e a complexidade do trabalho.
Esta fase é a principal fonte de aprendizado pessoal porque
a organização começa a fazer exigências que o indivíduo
deve satisfazer. O profissional se vê diante de escolhas
concretas sobre se deve ou não continuar com a profissão
e/ou na organização, dependendo de como reage ao
processo de socialização.
Fase 3 Ingresso no mundo profissional – é uma época de
adaptação, na qual as pessoas tomam conhecimento da
realidade do trabalho e de suas próprias reações. O
principal aprendizado pessoal começa neste ponto com a
evolução de aptidões, objetivos e valores e são testados em
meio a turbulências na vida prática
Fase 2 Educação, treinamento – dependendo da profissão, este
processo pode ser complexo ou simples, levando apenas
alguns meses, vinte anos ou até mais. Há muitas opções
dentro dessa fase, à medida que as metas profissionais vão
se tornando mais claras e se transformando. Em alguns
casos (como o da medicina, por exemplo) as fases da
carreira externa exigem cedo uma tomada de decisão, a fim
de assegurar que todos os pré-requisitos necessários para
o exercício da profissão sejam atendidos durante o período
educacional.

26
 Fase 1 Crescimento, fantasia, exploração – está associada ao
período da infância e pré-adolescência, a profissão é
apenas um pensamento, e a carreira pouco significa afora
o estereótipo profissional e um objetivo geral de “sucesso”.
A pessoa nesta fase prepara-se para iniciar o processo
educacional ou de treinamento necessário para qualquer
que seja a profissão provisoriamente escolhida.

O tempo de duração destas fases é variável, pois vai depender do

esquema interno de atividades para cada pessoa. Pode ocorrer de ser curta ou
longa, ou até mesmo repetir-se caso a pessoa mude de carreira, portanto não
está necessariamente correlacionada com a idade.

6 GESTÃO DA CARREIRA

Fonte: investoffice.com.br

Quando se fala em gestão de carreira, existem vários estudos que

trabalham sobre contextos diferentes: da organização que propõem processo
compartilhado em que as expectativas individuais de carreira são negociadas

27
 com as necessidades organizacionais, e a proposta centrada no indivíduo, que
é o objetivo do trabalho proposto.
Para Dutra (1996 apud PERES, 2011, p.8) as ferramentas disponíveis
para orientar o processo de auto avaliação voltado para o planejamento de
carreira são limitadas. Ainda não conseguem oferecer condições necessárias
para que pessoas tenham um distanciamento crítico em relação a sua realidade.
Por sua vez, estas ferramentas, diante da limitação, podem ser transformadas
em um sofisticado instrumento de manipulação, dependendo do contexto em que
estejam inseridas ou da forma como sejam utilizadas.
O estabelecimento de objetivos de carreira e a elaboração de plano de
ação variam em função do nível de autonomia e independência em que a pessoa
se encontra, considerando os ciclos de vida de influência sobre as pessoas, a
saber: ciclo biossocial, ciclo profissional, ciclo familiar ou de procriação.

CICLOS TÍPICOS NA VIDA DA PESSOA CICLO BIOSSOCIAL

Etapa Característica Principal
Da adolescência ao início dos 30 Neste período a pessoa está deixando sua
casa, estabelecendo-se por conta própria no
mundo adulto e desenvolvendo sua estrutura
de vida e seu estilo.

Transição: final dos 20 ao meio dos 30
Crise da meia idade: final dos 30 e início Neste período, a pessoa confronta-se com a
dos 40
Neste período, as pressões sociais levam a
pessoa a escolhas mais definitivas quanto à
família e ao trabalho. É a fase da criação de
raízes.
disparidade entre sonhos e a realidade vivida,
emergindo novamente os conflitos da
adolescência – são também sentidos os
primeiros sinais do declínio da capacidade
física e o reconhecimento de nossa

28
 CICLO DA CARREIRA
Etapa Papel Características
Crescimento, fantasia, Estudante Estudo, preparação e formação
exploração (até 21 anos) Candidato inicial das ideias;
Desenvolvimento de hábitos e
habilidades necessárias ao mundo
do trabalho.
Entrando em uma empresa ou ocupação
Entrada no mundo do trabalho Recrutado Escolha da empresa ou ocupação;
(16-25 anos) internalizado Exposição a ritos de entrada;
Negociação de expectativas
individuais com as da empresa ou
ocupação;
Treinamento formal e informal.
Treinamento básico (16-25 Treinamento Exposição ao processo de
anos) Noviço socialização da empresa ou
ocupação;
Ajuste às exigências do trabalho.
Início da carreira (17-30 anos) Novo membro da Responsabilidade por atividades ou
empresa ou funções dentro da empresa /
ocupação ocupação;
Desenvolvimento de habilidades
específicas;
Balanceamento das necessidades
de independência com as
restrições impostas pela empresa;
É período típico de subordinação e
dependências.
Rumo ao meio da carreira Membro efetivo, Avaliação e decisão quanto à
(após aos 25 anos) supervisor ou continuidade na empresa ou
gerente ocupação;
Escolha da carreira profissional
especializada ou gerencial,
específica ou genérica;

29
 Desenvolvimento de identidade
com a organização ou ocupação;
Aceitação de maiores
responsabilidades, inclusive sobre
o trabalho de outros;
Desenvolvimento de ambições de
carreira visando ao longo prazo.

Crescimento em uma empresa ou ocupação

Crise da carreira (entre os 35 e Membro chave da O trabalho e a carreira ocupam
45 anos) empresa, grande espaço na vida da pessoa,
colaborador ou podendo gerar conflito com outros
membro interesses; membro
desnecessário desnecessário;
Grande pressão para atualização /
reciclagem de conhecimentos /
habilidades;
Período de decisão da importância
relativa da carreira na vida pessoal;
Atuação como orientador
profissional de outras pessoas.
Carreira avançada em Membro chave na Aprofundamento dos
posições não gerenciais (dos empresa, conhecimentos e habilidades,
40 até a aposentadoria) colaborador ou aumento de responsabilidades e
membro atribuições ou redução da
desnecessário. influência na empresa / ocupação.
Crescimento na estrutura hierárquica
Carreira avançada em Gerente geral, Desenvolvimento da capacidade de
posições gerenciais (dos 40 sócio, empresário, integrar os esforços dos outros;
até a aposentadoria) membro sênior do Participação em responsabilidade
staff por decisões;
Seleção e desenvolvimento de
membro-chave.

30
Declínio e desengajamento (dos 40 Redução
até a aposentadoria)
Saída da empresa ou ocupação
Aposentadoria
Desenvolvimento de novas formas de utilizar a experiência e sabedoria acumulada
durante a carreira.
CICLO FAMILIAR OU DA PROCRIAÇÃO
Etapa
Criança dependente
Transição para idade adulta
Adulto solteiro
Adulto casado
Pais de crianças
de níveis de poder /
responsabilidade;
Desenvolvimento de novos papéis em
função do declínio da competência ou
motivação com a carreira;
Redução da importância do trabalho /
carreira na vida pessoal.
Ajuste da identidade ocupacional, do
estilo e padrão de fida, e dos papéis;
Característica Principal
Adaptação ao ambiente familiar;
Aprendizado da independência e domínio do
ambiente.
Balanceamento entre a total independência e a
dependência parcial, entre a segurança e a
incerteza.
Administração das relações com o sexo oposto;
Decisão sobre casamento.
Aprendizado da vida a dois;
Montagem da residência;
Decisão sobre filhos;
Comprometimento com o comportamento familiar e
obrigações financeiras.
Ajuste emocional à educação dos filhos e
obrigações decorrentes;
31
 Reavaliação de valores e decisões acerca da vida
pessoal.
Pais de adolescentes Ajuste às necessidades de independência dos
jovens e sua natural rebelião;
Confronto com a própria adolescência no processo
de cobrança proveniente dos filhos (um dos
aspectos-chaves da crise da meia-idade dos
adultos);
Crescimento da própria maturidade ao lidar com o
crescimento dos filhos;
Preparação para a saída dos filhos de casa e para
mudanças de estilo de vida.
Pais de adultos Ajuste à saída dos filhos de casa e revisão de
papéis, estilo de vida, relação do casal;
Rebalanceamento de necessidades da família, do
autodesenvolvimento e da carreira.
Avós Restabelecimento da relação com crianças e
revisão da relação com os filhos;
Desenvolvimento do papel de orientados dos filhos;
Desenvolvimento do papel de orientador dos filhos;
Reavaliação da relação com a família diante da
redução da atividade profissional.
Separados, divorciados ou viúvos As características desta situação dependem da
etapa da vida onde ocorrem e de suas
circunstâncias.
Fonte: Schein apud Dutra, p. 36-38.

Um sistema de administração de carreira para ser efetivo, deve atender

as necessidades tanto da organização quanto das pessoas. O sistema deve
ajustar-se continuamente, assumindo uma configuração dinâmica. A
metodologia aplicada e as técnicas empregadas para a concepção ou revisão da
gestão da carreira representam um aspecto essencial para um resultado
satisfatório.

32
 Segundo Dutra (2009 apud PERES, 2011, p.11) a grande maioria das
pessoas encara a reflexão sobre suas carreiras apenas como a identificação de
oportunidades e a busca de aprimoramento profissional, subordinando suas
carreiras a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre
esta realidade.
Para se ter uma atuação sobre esta realidade, antes de iniciar um
planejamento sobre as oportunidades de carreira oferecida pelo ambiente é
importante refletir questionar e identificar: quem eu sou, o que quero, quais são
meus interesses e aptidões? O que é importante para mim, meus valores? Estas
perguntas precisam ser feitas para você se posicionar diante da vida pessoal e
profissional. Ao fazê-lo, por utilizar um padrão interior de avaliação, terão melhor
condição para identificar oportunidades de carreira. A partir do momento que
você tiver esse campo relativamente delimitado, poderá fazer escolhas mais
seguras. Qualquer decisão tem que ser tomada com conhecimento de causa
para que aumente a probabilidade de você ficar satisfeito com as escolhas que
fizer. Esse posicionamento firme e seguro darão condições para aceitar ou
recusar novas posições, de forma a manter-se alinhado com seu plano de
carreira, seja no início da carreira ou na maturidade.
Atualmente a responsabilidade pela gestão da carreira tomou uma
dimensão maior, considerando o foco do indivíduo. É ele que precisa inicialmente
ter um planejamento e fazer suas escolhas de acordo com seus interesses e
habilidades. No cenário organizacional atual, ainda podemos constatar
empresas com estruturas hierarquizadas e rígidas, onde a carreira é entendida
como vinculada à estrutura. Nesse caso, é a empresa que estabelece, de forma
unilateral, suas necessidades e oportunidades. Por outro lado, há empresas
menos organizadas, as carreiras são deixadas ao acaso, muitos funcionários
não visualizam perspectiva de crescimento na carreira, encarando suas posições
como definitivas até a fim de sua vida profissional. Geralmente são funções
repetitivas, maçantes que não oferecem qualquer desafio. Contudo,
encontramos empresas que diante da crescente complexidade técnica e
organizacional, as estruturas e estratégias que prevalecem são as que oferecem
maior flexibilidade e agilidade para adaptação aos estímulos ambientais, a visão

33
de carreira é bem diferente. Nesse caso, as empresas necessitam de
profissionais que estão em contínuo processo de qualificação, de modo que a
responsabilidade pela administração de carreira é vista como sendo
compartilhada entre a pessoa e a empresa.
Quando a organização se importa com o desenvolvimento da carreira dos
seus integrantes busca:
 Desenvolver no indivíduo um senso crítico com relação a seu
comportamento diante da profissão;
 Estimular e dar suporte a um processo de auto avaliação
constante;
 Oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre sua
realidade profissional e pessoal;
 Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e
planos de ação, para monitorar a carreira ao longo do tempo.
As organizações estão cada vez mais investindo no desenvolvimento
humano, em decorrência de pressões tanto interna quanto externa, para
continuarem competitivas no mercado. Ao mesmo tempo os indivíduos hoje se
dão conta de que aperfeiçoar-se é condição sine qua non para sua inserção ou
manutenção no mercado de trabalho.
Este aspecto é fruto de um mundo em constante mudança nos padrões e
relações de trabalho. Para que as empresas se tornem competitivas, necessitam
engajar e comprometer as pessoas com os resultados de seu trabalho. Este
engajamento não pode ser obtido apenas por vontade da empresa, e imposto ao
trabalhador; trata-se de um processo intrínseco, resultado da motivação da
pessoa para executar seu trabalho, de seus valores e de seus talentos e
habilidades. Para tanto cada indivíduo deve conhecer-se, ter consciência de seu
projeto profissional e saber quais são as oportunidades oferecidas pela empresa
e pelo mercado de trabalho.
Percebe-se que a inovação da Administração de Carreiras na década de
80 sugere: uma gestão compartilhada da carreira entre a empresa e a pessoa,
critérios de ascensão profissional desvinculados da estrutura organizacional e
dos títulos de cargos, transparência dos critérios de ascensão, estímulo e apoio

34
concreto à participação das pessoas na construção dos critérios de ascensão,
estruturas de carreiras predominantemente paralelas, visando aperfeiçoar as
contribuições individuais.
A gestão de carreira também pode ser entendida como um planejamento
dos passos a serem seguidos em sua carreira. Desenvolvido a partir de suas
experiências, habilidades, estilo pessoal, interesses, valores e ideais, traçando
as metas a serem alcançadas a curto, médio e longo prazo. Antes de estabelecer
um plano de ação para gerir a própria carreira é importante identificar alguns
comportamentos:
 O primeiro comportamento está relacionado ao aprimoramento da
percepção sobre as próprias expectativas profissionais. O
autoconhecimento é fundamental no processo de gestão de
carreira, uma vez que não existem fórmulas infalíveis para construir
uma carreira de sucesso, até mesmo porque o conceito de sucesso
pode variar de pessoa para pessoa.
 O segundo comportamento consiste em alinhar as atribuições
profissionais atuais com os novos paradigmas empresariais
exigidos, porque nem sempre estaremos fazendo apenas o que
gostaríamos de fazer. Isto consiste em sempre lembrar que a
carreira não é uma estrada lisa, plana sem curvas e obstáculos,
pelo contrário, aborrecimentos momentâneos podem servir de lição
para que, no futuro, desenvolvamos planos de contingências que
nos auxiliem a conviver com os imprevistos e as contrariedades.
 O terceiro comportamento se baseia na habilidade de elaborar uma
estratégia particular para competir no mercado. Como profissionais
competentes, devemos exibir no mercado de trabalho, muitas das
virtudes que possuem os melhores estrategistas nos campos de
batalha. Qualquer decisão tem que ser tomada com conhecimento
de causa para que aumente a probabilidade de sucesso em
decorrência das escolhas. Uma carreira levada ao acaso, sem
rumo, por sorte, aumenta as chances de fracassar. Se não tem um
foco, um objetivo, qualquer lugar serve.

35
 Portanto um posicionamento firme é a identidade que você quer ter. É
como você quer ser visto.
O estímulo ao planejamento da carreira tem sido um importante
instrumento para as pessoas serem empreendedoras consigo mesmas. Não se
resume a momentos episódicos em nossas vidas, pois somos a todo o momento
confrontado com as mudanças no ambiente a nossa volta e com mudanças em
nós mesmos.

7 RELAÇÃO ENTRE A CARREIRA E AS GERAÇÕES

As características e atitudes relacionadas às gerações estão vinculadas

diretamente à organização, à economia e ao desejo pela ascensão profissional.
Essas gerações denominam-se Baby Boomers (nascidos entre 1946 e 1964);
Geração X (nascidos entre 1965 e 1977); Geração Y (nascidos entre 1978 e
1989); e a Geração Z (nascidos a partir de 1990).
A Geração Baby Boomers (BB) é composta por nascidos após o término
da Segunda Guerra Mundial. O seu nome é resultado de uma alta taxa de
natalidade percebida após o retorno dos soldados da guerra, bem como da
necessidade de mais pessoas para reconstruir os países destruídos no período
de guerra (OLIVEIRA, 2010 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 181).
Essa geração tem os seus ideais enraizados no respeito, na ordem, na
obediência, nos valores familiares e na disciplina no trabalho e estudo.
Em relação ao trabalho e carreira, Veloso et al. (2008 apud PESTKA,
BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 181) afirma que os nascidos nessa geração são
profissionais otimistas, motivados, leais, dedicados e comprometidos com as
empresas onde trabalham, visto que desejam o reconhecimento e a fama, a fim
de garantir status e ascensão profissional. Barbosa e Cerbasi (2009 apud
PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 181) complementam que para a geração
BB o tempo e a produção são fatores relacionados, visto que a produtividade
eficaz irá gerar um maior reconhecimento de suas competências, e como
consequência, o retorno financeiro proporcionará uma vida mais estruturada e
tranquila.

36
 Os nascidos entre os anos de 1965 e 1977 pertencem à Geração X, nesse
período a tecnologia começou a ganhar espaço, principalmente por meio da
televisão, a qual interferiu no comportamento e nos valores, tornando-os mais
consumistas. A dedicação ao trabalho, na maioria das vezes, é motivada pelo
desejo de aquisição e consumo de determinados produtos divulgados nesse
veículo de comunicação.
Essa geração mantém certo conservadorismo nas atividades e decisões,
no entanto, não se detém em padrões e exigências impostos pela sociedade.
Segundo Oliveira (2010 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 182), é
menos ousada na manifestação e nas opiniões, embora se mantivessem firmes
em suas ideias e objetivos. A base familiar existente na geração anterior, dá
espaço à flexibilidade e liberdade nas relações, enquanto a Geração X,
desenvolveu um perfil mais egocêntrico, de autoconfiança e autossuficiência,
levando-os a dar mais importância ao trabalho do que à família.
Com relação à carreira, essa é a geração que começa a preocupar-se
com a necessidade de capacitação profissional para garantir uma posição
vantajosa no mercado de trabalho. O seu perfil profissional já não se adequava
mais às organizações antigas, por isso seus esforços focaram-se em empresas
com estrutura informal.
Os integrantes da Geração X, “[...] são conservadores, materialistas e
possuem aversão à supervisão. Desconfiam de verdades absolutas, são
autoconfiantes, cumprem objetivos e não os prazos, além de serem muito
criativos”. Souza (2011 apud PESTKA, CERUTTI, 2017, p.6).
Huczok e Leme (2014 apud PESTKA, CERUTTI, 2017, p.6) enfatizam que
essa geração busca o sucesso e a satisfação pessoal no emprego, sem ser
necessário sacrificar-se para conquistar promoções ou outros benefícios que
melhorem as suas vidas.
Pertencem à Geração Y os nascidos entre 1978 e 1989. A palavra que os
define melhor é o imediatismo, fruto de uma estreita relação que essas pessoas
possuem com as diversas formas de tecnologia que avançaram nesse período.
A inovação tecnológica alterou o perfil das pessoas tornando-as mais
individualistas, ambiciosas, preocupadas com as práticas sustentáveis e os

37
direitos humanos. Por outro lado, possuem uma grande capacidade de interagir
e se comunicar com grupos, por isso são profissionais formadores de opinião,
decididos e coletivos. Por se adaptarem facilmente a um contexto incerto,
gostam de correr riscos e serem desafiados.
Em virtude disso, os profissionais desta geração procuram por empresas
modernas que lhe proporcionem novas experiências, independência e desafios,
a fim de construir sua carreira de forma independente, mas em parceria com as
organizações para ambos obterem sucesso. Veloso (2008, PESTKA, 2015, p.
25) corrobora que o trabalho para essa geração não é visto como uma obrigação
ou necessidade, mas sim como uma questão de satisfação, aprendizado e
compartilhamento de experiências.
A Geração Z é composta por nascidos na década de 1990 em diante. Por
nascerem na Era da Informação, são pessoas conectadas, informadas e
dependentes de todo o tipo de tecnologia. Essa geração é apontada como a mais
consumista, individualista e ativa, e que provavelmente enfrentará dificuldades
nas relações interpessoais.
A grande maioria das pessoas pertencentes a essa geração, estão ainda
iniciando a vida acadêmica ou profissional, e direcionam seus esforços na busca
por empresas que valorizem suas características pessoais e profissionais como
o domínio de tecnologias, a conectividade, o diálogo, a velocidade e as
multitarefas.
De acordo com Oliveira (2010 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017,
p. 184), embora a maioria dos profissionais que atuam no mercado de trabalho
pertença à Geração Y ou as suas antecessoras, é necessário preparar as
organizações e os recursos humanos para o ingresso da Geração Z no mundo
corporativo. O mesmo autor ressalta que ambas as gerações podem contribuir
uma com a outra promovendo o trabalho harmonioso, mesmo com as diferenças.

8 DESAFIOS DA TRANSIÇÃO DE CARREIRA

Nas últimas décadas os ambientes organizacionais tornaram-se cada vez

mais mutáveis e flexíveis, em virtude do surgimento de uma nova economia

38
interdependente e dinâmica. A partir disso, houve também uma mudança no
perfil profissional para atender às exigências das organizações. As pessoas
buscaram se qualificar e se preparar para atuar em um determinado cargo ou
função.
No entanto, ainda é necessário considerar que alguns profissionais
podem desenvolver durante o trabalho outras vocações, desejos e curiosidades
por novas áreas de atuação, levando-os a buscarem novos empregos e novas
carreiras. Além disso, a transição de carreira também pode ocorrer por
demissão, necessidade de manter o equilíbrio financeiro e desenvolvimento de
carreira.
Nesse sentido, Dutra (2010 apud PESTKA, 2015, p. 28) afirma que a
transição de carreira é a modificação da identidade profissional ocorrida por uma
escolha de mudança de emprego, função ou área de atuação. Essa escolha
pode ser vista como um momento de realização pessoal e profissional, no
entanto, a transição de carreira afeta toda a vida do indivíduo.
Para Schlossberg (1981, apud QUISHIDA; CASADO, 2009), a transição
de carreira pode ser compreendida como a mudança da percepção que o
indivíduo tem de si mesmo e do mundo onde vive, identificando oportunidades
de desenvolvimento e satisfação, que implicará em mudanças de
comportamento e relacionamento.
Bridges (2009, apud QUISHIDA; CASADO, 2009) afirma que os
processos de transição ocorrem em três fases distintas. A primeira delas é o Fim,
caracterizado pela renúncia de velhas atividades ou funções que não agregam
valor ao indivíduo. A segunda etapa é a Zona Neutra, período no qual a pessoa
abandonou antigos papéis, porém não assumiu a nova fase de sua vida,
caracterizando um período de transição. E, a terceira fase é o Novo Começo,
quando a transição desejada pelo indivíduo está em parte concluída e começa
uma nova etapa da sua vida.
A mudança envolve um propósito de vida, por isso é importante ter certeza
e vontade de mudar de área de atuação. Outro ponto a salientar é a necessidade
de o profissional conhecer a si mesmo antes de optar por qualquer outra
possibilidade de emprego. A identificação do talento natural e a demanda para o

39
desempenho da nova atividade devem ser algo evidente, assim o profissional
terá facilidade em inserir-se na nova área. A transição de carreira também deve
ser pensada do ponto de vista financeiro, tendo em vista a necessidade de novos
aprendizados formais ou, ainda, a possibilidade de dedicar-se exclusivamente a
tal tarefa.
A mudança no foco profissional não tem idade para acontecer, podendo
ser aos 25, 35 ou 45 anos, no entanto, cada fase tem suas características e
cenários que devem ser levados em consideração. Com a atual conjuntura da
economia e da sociedade, e de desejos pessoais e familiares, surgem
oportunidades além da área de formação inicial, sendo necessário, nesse
processo de transição de carreira, a busca de novas fontes de conhecimentos
para garantir a empregabilidade.
N a Era da Informação, em que as modificações ocorrem com frequência,
não é mais possível permanecer no mercado com o mesmo perfil de antes.

9 COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE

CARREIRA

As mudanças no cenário econômico fizeram as organizações

reestruturarem os seus sistemas produtivos, a fim de tornarem-se mais
competitivos. Para isso, aderiram ao uso intenso de novas tecnologias que
afetou diretamente o perfil profissional desejado. Estabeleceu-se, assim, um
novo padrão de competências necessárias aos colaboradores para manterem-
se empregados.
Nessa perspectiva, a importância da competência para o desenvolvimento
de carreira pode ser compreendida a partir do seu conceito, que de acordo com
Albuquerque e Leite (2009 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017 p. 187), é
uma característica individual relacionada a 3 (três) dimensões - conhecimento,
habilidade e atitude - que faz com que cada indivíduo seja único e obtenha
resultado diferente em situações semelhantes.
Compartilhando desse entendimento, Boog (1991 apud PESTKA,
BRAIDO, CERUTTI, 2017 p. 187) destaca que competência é a qualidade de

40
quem é capaz de resolver certo assunto com habilidade e aptidão. É tudo o que
o profissional precisa saber para desempenhar sua função. Logo, tudo o que ele
precisa demonstrar como diferencial.
Na mesma linha de raciocínio, Leme (2005 apud PESTKA, BRAIDO,
CERUTTI, 2017, p. 187) salienta que a competência possui 3 (três) pilares,
chamados Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), que são distinguidos
por competências técnicas (conhecimentos e habilidades) e competência
comportamental (atitudes) de um indivíduo. A mesma autora, enfatiza que o CHA
é um conceito de competência elaborado em que as habilidades, atitudes e
conhecimentos são indispensáveis para tornar o indivíduo capaz de se
desenvolver completamente em uma organização, ou seja, uma pessoa não é
totalmente competente se não possui um desses atributos, melhor detalhados
no quadro abaixo.

Fonte: univates.br

O anseio das empresas está em contratar profissionais comprometidos

com a organização, que tenham autonomia nas suas decisões, que estejam
instruídos para trabalharem com novas tecnologias, além de serem criativos e
flexíveis na execução de suas atribuições.
O atual perfil também é citado por Chiavenato (2006 apud PESTKA,
BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 187), o qual ressalta que os novos profissionais se
envolvem mais com as situações do ambiente de trabalho, agindo de forma
criativa e empreendedora, buscando o sucesso do negócio e a melhoria de suas
características profissionais, focando, também, seus esforços nos clientes
internos e externos. A partir do quadro abaixo, é possível identificar o redesenho
que houve no perfil profissional, segundo a percepção desse mesmo autor.

41
 Fonte: univates.br

Independente do segmento da empresa (pública ou privada, industrial,

comercial, prestação de serviços ou terceiro setor) e do porte, todas foram
afetadas pela necessidade de contratar profissionais qualificados e preparados.
Com base nessa percepção, a autora Gramigna (2002 apud PESTKA, 2015 p.
42) sugere um modelo de competências concernentes à orientação do mercado
atual, quais sejam: capacidade de empreender e trabalhar sob pressão;
comunicação; criatividade; cultura da qualidade; dinamismo e iniciativa;
flexibilidade; liderança; motivação (energia para o trabalho); negociação;
organização; planejamento; relacionamento interpessoal; tomada de decisão; e
visão sistêmica
Nesse sentido, Chiavenato (2009 apud PESTKA, 2015 p. 42) destaca que
as pessoas precisam administrar as suas atividades de forma independente e
serem cada vez mais responsáveis e comprometidas pela melhoria contínua de
seu trabalho, agregando valor aos seus serviços e tornando a organização bem-
sucedida.
No entendimento de Oliveira (2013 apud PESTKA, 2015 p. 42), o perfil de
atuação dos profissionais deve estar baseado na facilidade de interação com as
pessoas e equipes multidisciplinares; capacidade de identificar, compreender e
agir nas situações complexas em que a empresa atua; trabalhar de forma ativa,
proporcionando o desenvolvimento e evolução das empresas; conhecer as
metodologias, conceitos e técnicas correlatos a sua função; primar pelo

42
autodesenvolvimento e desenvolvimento interativo com os colegas de trabalho;
e acompanhar e aplicar os valores éticos e morais da organização para sua
disseminação e aperfeiçoamento.
Após a apresentação dos diversos pontos de vista sobre as competências
do perfil profissional atual, pode-se perceber que há um entendimento majoritário
por parte dos autores acerca das aptidões indicadas como fundamentais.
Referem-se ao comprometimento, independência, flexibilidade, criatividade,
iniciativa, conhecimento e comunicação como características fundamentais para
o perfil do colaborador.
Em vista disso, é importante que os profissionais estejam atentos a essa
demanda para se prepararem e conquistarem as oportunidades existentes no
mercado de trabalho. Cabe salientar, conforme Oliveira (2013 apud PESTKA,
2015 p. 42), que o diferencial dos profissionais está na capacidade de identificar
oportunidades e aplicar seus conhecimentos dentro da organização, além disso,
é necessário investir no autoconhecimento, item abordado na sequência.

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