Os 4 Es de Marketing e Branding

Preencha a ficha de cadastro no final deste livro
e receba gratuitamente informações

sobre os lançamentos e as promoções da
Editora Campus/Elsevier.
Consulte também nosso catálogo

completo e últimos lançamentos em
www.campus.com.br
C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

© 2007, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.
Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora,
poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:
eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.
Copidesque: Jaciara Rosa Rodrigues

Revisão Gráfica: Mariflor Brenlla Rial Rocha
Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani
Projeto Gráfico: Marcelo Cury
Capa: Equipe BBN Brasil
Elsevier Editora Ltda.

A Qualidade da Informação.
Rua Sete de Setembro, 111 – 16º andar
20050-006 Rio de Janeiro RJ Brasil
Telefone: (21) 3970-9300 FAX: (21) 2507-1991
E-mail: info@elsevier.com.br
Escritório São Paulo:
Rua Quintana, 753/8º andar
04569-011 Brooklin São Paulo SP
Tel.: (11) 5105-8555
IISBN 978-85-352-2747-5
Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros
de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação
à nossa Central de Atendimento, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a
pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.
Central de atendimento
Tel.: 0800-265340
Rua Sete de Setembro, 111, 16º andar – Centro – Rio de Janeiro
e-mail: info@elsevier.com.br
site: www.campus.com.br
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Nascimento, Augusto
Os 4 Es de marketing e branding : a evolução de conceitos e contextos
até a Era da marca como ativo antangível / Augusto Nascimento, Robert
Lauterborn. – Rio de Janeiro : Elsevier, 2007.
Bibliografia
ISBN 978-85-352-2747-5
1. Marcas comerciais – Produtos – Marketing 2. Marketing 3. Nomes

comerciais 4. Nomes de marca 5. Publicidade 6. Vendas I. Lauterborn,
Robert. II. Título.
07-5144. CDD-658.827
Índices para catálogo sistemático:

1. Branding e marketing : Promoção de vendas : Administração de empresas 658.827
2. Marketing e branding : Promoção de vendas : Administração empresas 658.827

Dedicamos este livro àqueles que deram grandes contribuições
para a criação de conhecimentos e conceitos e ajudaram a criar
a matéria básica que hoje forma a disciplina de marketing:
PETER DRUCKER
PHILIP KOTLER
MICHAEL E. PORTER
TOM PETERS
DON PEPPERS
JEROME MC’CARTHY
STAN RAPP
REGIS MC KENNA
AL RIES
RAIMAR RICHERS
ALVIN TOFFLER
RICHARD WHITELEY
KARL ALBRECHT
DAVID A. AAKER
RON ZENKE
JAN CARLZON
J. M. JURAN
DAVID OGILVY
ELIYAHU GOLDRATT
ROBERT KAPLAN
DAVID NORTON
THEODORE LEVITT
A eles, nossa gratidão máxima. Aos que não estão mais co-
nosco, nossa homenagem “in memoriam”. Este livro somente
existe devido ao que eles escreveram antes.
Queremos destacar ainda que fizemos um grande esforço
para ampliar a visão temporal ou histórica das idéias e dos
conceitos; que fizemos um grande esforço para situar o con-
texto das idéias e conceitos. Mas sabemos que estamos muito
longe da perfeição. Estamos abertos às suas críticas e idéias.
O pensamento crítico sempre será bem-vindo.
AUGUSTO NASCIMENTO E ROBERT LAUTERBORN

Se um dia eu tivesse que fazer um Globo Repórter sobre Marketing, usaria como
roteiro o livro 4 Es de Marketing & Branding, não só pelo conteúdo, como também
pela inteligência e edição cronológica dos cases.
Alex Periscinoto
ALMAP e SPGA
Leve 20 e pague 1. Isso mesmo. Você encontra nos 4Es dezenas de conceitos reunidos
num só livro, abordados e enriquecidos magistralmente. Que bom que amigo Augusto
Nascimento resolveu teorizar sobre marketing e colocou, na prática, a vastíssima
experiência que sempre vivenciou no Brasil, junto com o mestre Robert Lauterborn.
Muito inovador: há centenas de livros de marketing, mas nenhum como este.
Quem trabalha com marketing não pode deixar de ler.
João De Simoni
DE SIMONI & ASSOCIADOS
Existem números que a Cabala consagrou, como o 9 e o 7. Mas a sorte do marketing

tem sido o número 4 (4 As, 4 Ps e 4 Cs). Espero que assim também seja com este novo
ensaio Os 4 Es do Augusto Nascimento que aqui é parceiro do dono da idéia dos 4
Cs, o Robert Lauterborn. Um texto maravilhoso e um livro oportuno, pois a Gestão da
Marca é mesmo a bola da vez. O maior mérito é alinhavar idéias inovadoras e
estratégicas úteis para o sucesso, com bons exemplos empresariais.
Marcos Cobra
FGV FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
Li os 4Es e fiquei fascinado por ele. É um livro corajoso, porque recupera a história,
abate tabus, arrebenta preconceitos, ironiza quando necessário ironizar, e,
principalmente, porque propõe um novo caminho para empresas, empresários,
executivos e especialistas. Seu destino não é apenas ser lido e colocado na estante. É ser
relido, refletido, discutido e ter suas recomendações coletivamente implementadas.
Voltarei sempre à releitura e comprometo-me a divulgá-lo. Desde a primeira página.
Parabéns.
Eloy Simões
UNISUL-SC e PRÊMIO COLUNISTAS
C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BRAN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

“Uma leitura prazerosa e enriquecedora. Sua abordagem evolutiva do marketing e
branding nos coloca, de maneira incontestável, diante dos grandes desafios que
enfrentamos no dia-a-dia, assim como diante dos que virão num futuro próximo, com
certeza.”
Marconi Leonel Matias dos Santos
CALÇADOS ITAPUÃ S/A
“Li com muito prazer. Que livro extraordinário! Adorei a parte histórica, com destaque
para a Sears, que criou seu catálogo e influenciou até mesmo a indústria, que se
inspirou nela para criar a linha de montagem. Vejo que as vendas pela internet são a
versão atualizada do que a Sears já fazia há mais de 150 anos. Vendo os 4 Es tenho a
impressão de que não existe nada inédito. A Amazon é a Sears de hoje. Tudo é
evolução, inclusive os 4 Es do Augusto e do Lauterborn, como eles mesmo fazem
questão de afirmar, com modéstia e talento.”
Tarcísio Cardieri
AMANA-KEY
“Três aspectos importantes. Primeiro, é um livro inovador. Em vez de restringir marca

a design, logo e cores, amplia a visão de valor. Junta três elementos vitais: marketing,
branding e vending. Essa união deveria ser óbvia, mas infelizmente ainda não é. É
inovador também porque dá o peso devido à marca, que é um dos mais importantes
elementos na hierarquia das decisões empresariais, devido ao seu potencial de geração
de valor. Segundo, o histórico das marcas é um dos mais reveladores que já vi. E
terceiro, apresenta uma minibíblia, na parte final, de grande praticidade para
empresas que desejam construir marcas de sucesso. Recomendo a leitura e releitura."
Ivan Pinto
Coordenador do curso de pós-graduação
em comunicação com o mercado da ESPM
“Finalmente, um livro que reúne uma síntese clara da evolução dos conceitos de
marketing e branding, além de propor uma inovação importante trazida pelos 4 Es,
elaborado por especialistas, refletindo a realidade do Brasil e dos Estados Unidos.”
Prof. Dra. Thelma Rocha
ESPM

“Gostei muito da teoria proposta e dos aspectos históricos de marketing e branding.
Vejo a grande importância da ordenação de branding, que é o todo, inserindo o
marketing, e depois o vending. Excelente a colocação do vending, pois mais claro é
impossível, já que estamos todos vendendo a marca, o tempo todo. Um livro muito bem
elaborado e de aplicabilidade imediata em qualquer negócio. Já estou recomendando a
profissionais que trabalham com marketing e branding, como bibliografia fundamental
para quem quer pensar o século XXI.”
Wandy Cavalheiro
UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
“Os 4 Es é uma viagem de primeira classe, com história, fundamentos, diretrizes e

implicações do marketing. Uma base sólida para todos que enfrentam o mercado.
Mostra que somente um grande trabalho de marca pode fazer um diferencial
competitivo sustentável. Saboreei devagar os muitos pontos que me impactaram,
impressionaram e realmente agregaram valor.”
Fernando Cid de Lucena
GRUPO FRIEDMAN
“Excelente livro! Ele alerta de modo brilhante para um importante aspecto em gestão
de marcas. No primeiro “E”, de Entusiasmar, mostrando que o sucesso de uma marca
depende de fatores, como a paixão dos colaboradores por ela e pela empresa que
defendem. Só pelo “E” de Entusiasmar as Pessoas, o livro todo já vale. Os outros 3 Es
são “plus”. Leitura obrigatória em administração de marketing e marcas.”
Leão Rubin
VIDA
“Realmente não consegui parar de ler. A cada frase fui surpreendida com insights,
análises interessantes e uma cronologia que me fez compreender a evolução do
branding. De coração, adorei.”
Viviane Suhet
LACOSTE

“Entusiasmar funcionários, encantar clientes, enlouquecer concorrentes e enriquecer a
todos: os 4 Es é uma releitura e uma visão inovadora dos essenciais conceitos do
marketing. Um livro obrigatório que vai contribuir muito para formar novos
profissionais e para re-formar a visão daqueles que já atuam na área há muitos anos,
como aconteceu comigo.”
Andréa Cordeiro
VISA DO BRASIL
“Os 4 Es faz a gente ver as coisas sob outro prisma. Comecei e li inteirinho, sem nenhuma
parada. Não consegui parar de ler. Está simplesmente maravilhoso. É uma leitura
especialmente agradável. Acrescenta muitos e muitos conhecimentos para os profissionais
de marketing e vendas de todos os níveis. Os novatos vão aproveitar muito. E os veteranos
vão se surpreender... É um livro incrivelmente rico em detalhes, informações, conexões... E
traz novos ângulos, novos conhecimentos. Não conheço nada igual! Me orgulho de
conhecer, pelo menos, um dos autores.”
Lupércio Arthur Hilsdorf
Consultor e autor do livro Negociações bem-sucedidas
“Gostei muito do livro 4 Es. A grande contribuição dele é consolidar conceitos. Muito
bem explicado e exemplificado, o livro ajuda a tornar as relações marketing e branding
mais claras aos iniciantes e aos profissionais experientes. O mercado tinha necessidade
deste tipo de informações e referência. O livro é também agradável e com informações
muito úteis. Enfim, é realmente um excelente trabalho.”
Joel Deporte Severo
TV GLOBO
“Quando recebi os 4 Es em primeira mão com um pedido de leitura e comentário,

achei que seria uma tarefa entediante. Mas, comecei a ler e não parei mais. Foi uma
das mais importantes leituras que fiz, desde a faculdade. Passei a discutir na nossa
empresa e adotei os 4 Es. Adotá-los é imprescindível para toda empresa que queira
fazer de sua marca o seu maior ativo.”
Renata Gomes
MISTER SHEIK

“Conheço os dois autores há décadas. O Lauterborn é um mestre e pensador. O
Augusto é um realizador e antecipador de tendências, com quem tive o prazer de
trabalhar. Antes do CRM nascer estávamos juntos fazendo database marketing.
Quando a internet estava nascendo e o único browser era o MOSAIC, estávamos
fazendo sites e marketing na internet. Agora, enquanto alguns tratam branding como
se fosse design, como se fosse coisa de especialista – ele e Lauterborn se juntam para
falar da integração marketing, branding e vending. O resultado é algo inovador e
surpreendentemente simples. Somente pessoas com grande capacidade podem
simplificar as complexidades do conhecimento. Realmente me sinto honrado em
conhecer a ambos.”
Renato Vianna
IBM
“Em um livro muito acessível mesmo para quem não é do ramo de marketing e
publicidade – como é o caso de designers, estilistas e empreendedores de forma geral –,
a parceria dos autores Nascimento e Lauterborn produz algo inovador, interessante e
pioneiro na literatura de negócios. Eles realmente conseguiram estabelecer um
contraponto entre as tendências globais e as nacionais, aliás, a forma com que este
contraponto é relatado já basta recomendar este livro como uma leitura muito
agradável.”
Ricardo Neves
BANCO MUNDIAL, ONU, consultor e autor dos livros
Copo pela metade e Pegando no tranco
“Há mais de 25 anos que acompanho a inquietante carreira do professor Augusto,

constante em desenvolvimento, inovação e realizações. Os 4 ES de marketing e
branding, mais uma vez, comprovam isso. Visão corajosa e inovadora, embasamento
sólido no desenvolvimento mercadológico. Livro muito motivador e principalmente
instigador da busca de novos caminhos avançados, não só em marketing e vendas, mas
em todas as áreas. É para ler e reler muitas vezes, devido aos insigths que proporciona.
Os 4 Es de marketing e branding, junto com Kant e Crítica da razão pura, passou a ser
meu livro de cabeceira.”
José Ronaldo Mendes de Almeida
MENDES DE ALMEIDA PROMOCIONAL

“Numa época povoada por noções enganosas como ‘executar bem é a melhor
estratégia’, é um prazer encontrar um livro que começa nos lembrando um
fundamento: ‘a melhor ação é sempre precedida pelo pensamento’. Mas não pense
que se trata de um livro acadêmico ou que se pretenda ‘exaustivo’. Ao contrário, é
uma leitura imensamente prazerosa. Nele você encontra uma história ilustrada da
evolução dos principais conceitos e aplicações do marketing (marcas, produtos,
canais...) e a ‘ponte’ para a sua melhor tradução hoje, na era da informação, do
digital, das comunidades virtuais e dos relacionamentos. Aprendi muito com ele.
Vale a pena.”
Clemente Nóbrega
Consultor e autor dos livros: A ciência da gestão,
Antropomarketing, A empresa quântica; Em busca da
empresa quântica, Empresas de sucesso,
Pessoas infelizes, Supermentes e Glorioso acidente.
“Compre este livro e leve também: um livro de história, um livro sobre símbolos, um
livro sobre religiões, ciência, astronomia... Você vai ler todos eles numa única leitura.
E vai enxergar o branding sob os mais variados contextos e ter muitos insights. Vai
passar a ver o branding com outros olhos e outros olhares. Duvido você não gostar. Eu
adorei.”
Solange Capozzi
BBN BRASIL
“Um livro instigante que sabe discorrer com profundidade e pragmatismo os temas de
marketing e branding, conferindo-lhes, com muita clareza e simplicidade, seu devido
valor e perspectiva. Uma obra indispensável para compreender e agir frente às
transformações que marcarão a vida das pessoas e das empresas nos anos que virão.”
Luiz Edmundo Rosa
GRUPO ACCOR
“Prático, Pleno, Profundo e Plausível: tão bom que com apenas 4 Ps você não explica
tudo. Um livro que reflete um inquietude dos autores para o saber e um senso de
vanguarda, necessário para a sobrevivência das empresas.”
Ernesto Hopfgartner Neto
MERIAL

Os 4 Es de marketing e branding oferece uma visão inovadora sobre os desafios da
construção de uma marca e exemplifica alguns dos segredos para o seu sucesso. O
resultado é uma nova estratégia, simples e eficaz, para construir uma marca
bem-sucedida e, assim, alcançar o sucesso corporativo. Leitura obrigatória para quem
pretende marcar a diferença num mercado onde a concorrência é acirrada.
Marcelo Abrão
YMAN YACHTSMAN
Uma grande obra, de leitura agradável e estimulante, que nos leva por várias
passagens da história, numa ordem cronológica interessante, fazendo uma releitura dos
conceitos da época dos fatos, fazendo uma revisão do marketing e branding e,
finalmente, trazendo um inovador, simples e sistêmico conceito: os 4 Es de marketing e
branding. Se estava difícil e confuso para as empresas assimilarem os conceitos de
branding em toda sua amplitude e nuances, agora com os 4 Es para sorver, digerir e
aplicar, vai ficar mais claro e mais simples. Uma obra que muito contribuirá para a
compreensão e aplicação dos conceitos de marketing e branding.
Paulo Shima
FARMAIS
Tivemos contato com o livro Os 4 Es de marketing e branding num momento de grande

transição da nossa empresa, quando buscávamos assessoria na área de estratégia e
marketing. A sensação experimentada permanece até hoje, após algum tempo de parceria, e
é esta: nossa empresa necessita exatamente disso: branding, marketing e vending!
Cassio Albano e Rose Lopes Albano
Construlopes & Gimenez e REDE CONSTRULOJAS
Lí sem parar! Maravilhoso! Os 4 Es trazem a grande consolidação de conceitos de

marketing e branding, e se constituem numa ferramenta de vanguarda e roteiro para
construir o sucesso e a perenidade das empresas. Prático, claro e abrangente, capacita o
leitor a entender a influência dos aspectos de relacionamento e de encantamento,
atributos capazes de mudar o destino e as oportunidades das empresas na construção
da sua imagem de marca.
Luz Vaalor
VALOR
C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BRAN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

“A primeira parte é uma verdadeira viagem arqueológica ao mundo das marcas. A
segunda parte aponta os caminhos futuros do branding de forma nunca vista,
tirando-o da estreita visão de especialidade e colocando o assunto marca no centro da
discussão sobre a evolução do marketing. A obra é extremante valiosa para
pesquisadores e professores e indispensável para executivos decisores, proprietários de
marcas, acionistas e investidores. E inovadora: único estudo de marketing que nasce de
uma visão complementar entre a realidade norte-americana e a de um país emergente.
Com certeza a melhor parceria Brasil-Estados Unidos depois de Sinatra e Jobim.”
Roberto Martinez
DIRETOTAL
“Um verdadeiro ‘Almanaque do Branding’; provocador, instigante, retrospectivo, saudosista,

acadêmico, prático e inovador. Tudo isso ao mesmo tempo. Vale ler para conferir.”
Henry Berger
IGENITY – MERIAL
“Sem dúvida, um texto que vem preencher uma lacuna bibliográfica. Muito útil para jovens
profissionais que buscam solidez de conhecimentos, que buscam base ou alicerce. Muito útil
para profissionais que estão na ativa e que precisam estar a par de novas visões e novos
conhecimentos, dentro de uma boa base histórica. As faculdades do Brasil inteiro devem
saudar a chegada deste livro. É o que estamos fazendo aqui na UPIS. Parabéns aos autores
por este importante e inovador trabalho, que contribui para uma nova compreensão de
marketing e branding.”
Ruy Montenegro
UPIS
“Este livro expressa, de modo muito feliz, tudo aquilo que temos buscado na Natura. Para
nós, a marca tem um significado que vai muito além de uma empresa que gera dividendos
aos seus acionistas. Fazemos do branding uma busca permanente, pois marca é paixão, é
expressão de crenças e cada ação deve revelar isso. Às vezes somos felizes nesta busca, outras
nem tanto, mas é busca que dá sentido. E no fim, é muito bom quando o outro, que no fim é
quem nos dá sentido e nos define, percebe e reconhece esta intenção. Assim, ele se identifica
com nossa marca. Assim, expandimos a comunidade de pessoas que querem construir um
mundo melhor e sustentável. É muito bom ver um livro que trata disso. Nos identificamos.”
Guilherme Leal
NATURA

“Uma verdadeira aula sobre a história do marketing, pincelada com curiosidades e
enriquecida com exemplos interessantíssimos. Resumindo: uma referência muito útil
para profissionais, estudantes, leigos e até curiosos.”
Ken Fujioka
J. W. THOMPSON
“Posso resumir minha admiração pela obra do Augusto e Lauterborn usando seus 4 Es
de outra forma: É Essencial e Eriquecedor Estudá-lo. Apenas lê-lo é muito pouco.”
Marcelo Miyashita
FACULDADE CÁSPER LÍBERO
“Competência, simplicidade e um registro fantástico de marcas de sucesso. Os vários e

ricos exemplos ilustram o quanto é necessário rever nossos valores sobre o maior
patrimônio de uma organização: suas marcas. Este livro nos faz repensar marketing
como um todo, desde o nascimento da marca pelo encanto e entusiasmo de seus
colaboradores internos, equipe de vendas, trade e os consumidores finais. Os
profissionais responsáveis pela gestão das marcas devem estar atentos aos 4 Es e
incorporá-los em seu dia-a-dia. A utilização prática destes principios é vital para a
estrutura efetiva de uma estratégia vitoriosa. Uma imensa contribuição à história do
marketing.”
Luiz Cláudio Taya
SCHINCARIOL
“Normalmente, aprendemos os conceitos de marketing isoladamente. Neste excelente

livro podemos ver a história e a evolução dos conceitos. Podemos ver que eles nascem e
evoluem de modo mais integrado e sistêmico. Isso nos proporciona um entendimento
muito melhor de como pensar e agir. Um modo melhor de atuar com marketing e
branding.”
Eduardo Ferreira
ROCA, CELITE e INCEPA

Os autores
AUGUSTO NASCIMENTO
• Brasileiro.
• Especialista e consultor de Branding, Marketing e Vending.
• Publicitário, com experiência em agências, veículos e anunciantes.
• Fundador e diretor do SENAC Propaganda.
• Professor de pós-graduação na ESPM do Brasil por mais de 15 anos.
• Fundador e diretor da DIRETOTAL, a primeira agência brasileira de mar-
keting de relacionamento com a marca.
• Responsável pelo lançamento, no Brasil, de mais de 20 livros de autores estran-
geiros sobre marketing, incluindo O Novo Paradigma do Marketing, do prof.
Lauterborn.
• Sócio do Clube de Criação de São Paulo (CCSP) e do Grupo de Planejamento.
• Sócio da Rede BBN Mundial e diretor-consultor da agência BBN Brasil.
ROBERT LAUTERBORN
• Americano.
• Consultor de marketing e comunicações.
• Professor com o título James L. Knigth na North Carolina of University.
• Ex-diretor de marketing da General Electric (GE) e da Advertising&Sales
Promotion Operations (A&SPO).
• Ex-diretor de marketing de empresas de consultoria, incluindo a Andersen
Consulting.
• Autor de artigos sobre marketing nas mais conceituadas revistas de marketing
e de negócios no mundo.
• Palestrante internacional com eventos realizados em mais de 30 países.
• Co-autor do livro Integrated Marketing Comunications, e de O Novo Paradig-
ma do Marketing, em português.
• Autor do artigo “Dos 4 Ps aos 4 Cs de Marketing”, publicado originalmente
pelo Advertising Age.

Direitos autorais doados
para o Sítio Agar
O Sítio Agar é uma entidade que cuida de crianças portadoras do vírus da

Aids abandonadas e crianças que sofreram violência familiar, para a qual os au-
tores doaram todos os direitos autorais desta edição.
Agradecemos a você e a seus amigos, que compraram, que ajudam a promo-
ver, que adotaram em suas escolas. Você também está ajudando o Sítio Agar a
cuidar bem das crianças. E Deus sabe como elas precisam disso.
Se desejar contribuir com algo extra para o Sítio, se desejar conhecer o traba-
lho e saber como ajudar, entre no site www.sitioagar.com.br.

Agradecimentos
Muito obrigado a todas as pessoas que tiveram paciência de ler nosso livro na
pré-edição. Desde 2004, quanto começamos a enviar exemplares da pré-edição,
fomos recebendo sugestões de melhorias. Este processo continuou até 2007,
quando vieram mais e mais comentários. Muitos amigos – profissionais de
marketing e propaganda, autores de livros de negócios, empresários, executi-
vos e professores universitários – nos enviaram dicas interessantíssimas, lem-
bretes de coisas importantes que havíamos esquecido, correções de datas e no-
mes, entre outras. Todas as contribuições nos ajudaram a fazer um livro bem
melhor do que teríamos feito sozinhos.
Muito obrigado a todos que receberam e leram o livro. Muito obrigado tam-
bém, especialmente a vocês, que aceitaram – além de ler –, redigir um depoi-
mento ou comentário sobre o livro.
Agradecemos especialmente a:
ALEX PERISCINOTO
JOÃO DE SIMONE
MARCOS COBRA
ELOY SIMÕES
MARCONI LEONEL MATIAS DOS SANTOS
TARCÍSIO CARDIERI
IVAN PINTO
THELMA ROCHA
WANDY CAVALHEIRO
FERNANDO CID LUCENA
LEÃO RUBIN
VIVIANE SUHET
ANDRÉA CORDEIRO
LUPÉRCIO ARTHUR HILSDORF
JOEL DEPORTE SEVERO
RENATA GOMES

RENATO VIANNA
RICARDO NEVES
JOSÉ RONALDO MENDES DE ALMEIDA
CLEMENTE NÓBREGA
SOLANGE CAPOZZI
LUIZ EDMUNDO ROSA
ERNESTO HOPFGARTNER NETO
MARCELO ABRÃO
PAULO SHIMA
CÁSSIO ALBANO
ROSE LOPES ALBANO
LUZ VAALOR
ROBERTO MARTINEZ
HENRY BERGER
RUY MONTENEGRO
GUILHERME LEAL
KEN FUJIOKA
MARCELO MIYASHITA
LUIZ CLAUDIO TAYA
EDUARDO FERREIRA

Advertência dos autores
Não pretendemos que este seja um livro de história no sentido rigoroso da ex-
pressão. Não temos a pretensão de catalogar fatos e, nem mesmo, de analisá-los,
pois este papel cabe aos historiadores.
Tratamos de fatos selecionados sem o rigor dos historiadores e, provavelmen-
te, nem fomos mesmo muito precisos em um ou outro fato em termos de datas.
Os fatos citados, mostrados em ilustrações, fotos ou pequenas citações, são ape-
nas referências para acompanhar e ilustrar.
Não nos fixamos nos fatos históricos em si. Selecionamos apenas alguns fatos
históricos para o propósito de contextualizar os conceitos e as idéias surgidas
nas épocas mencionadas. Mas não utilizamos critério algum de relevância histó-
rica, dentro da visão ou das práticas dos historiadores.
Nossa seleção de fatos foi muito pessoal e está associada ao nosso conheci-
mento, à nossa experiência de vida e à nossa informação cultural. Não tivemos, e
não temos, intenção alguma de discriminar e nem de dar preferência a esse ou
àquele modelo, a esse ou àquele movimento, a essa ou àquela escola, partido, or-
ganização ou visão de mundo.
E um detalhe: como este livro tem edições em português e em inglês, em cada
edição há fatos, fotos e ilustrações que são específicas. Os fatos foram seleciona-
dos por sua identificação maior com o leitor de cada língua. Em resumo: não so-
mos historiadores e temos a humildade de deixar isso claro.
Nosso propósito foi – e é – bem modesto: mostrar como as idéias de vendas,
marketing e branding nasceram e se desenvolveram, em qual momento, dentro
de qual contexto e em quais circunstâncias fazem parte do objetivo do livro. Que-
remos mostrar que idéias e conceitos estão sempre umbilicalmente ligados ao
seu tempo.
Por fim, propusemos algo que acreditamos ser novo em termos de conceitos.
Esperamos humildemente que isso tenha utilidade para você e para sua empresa.

Sumário
CAPÍTULO 1 Introdução: Conceitos são úteis? 1
CAPÍTULO 2 Conceitos e contextos: A velha história do ovo ou

da galinha. E do dono do galinheiro! 5
CAPÍTULO 3 Nascimento e evolução das marcas: O homem e a

sua necessidade de representar, marcar, simbolizar,
significar, e as marcas mais antigas 11
CAPÍTULO 4 O século XIX e a pré-história da propaganda e do

marketing: A Era Industrial, a urbanização, o
nascimento da propaganda e as grandes marcas 17
CAPÍTULO 5 Século XX: O século do marketing e da propaganda

e o nascimento do atual conceito de branding 33
5.1. Os conceitos de marca e marketing de
1900 a 1950 33
5.2. Os conceitos de marketing e marca
nos anos 50, 60 e 70 50
5.3. O conceito de marketing, o brand equity
e o nascimento do branding nos anos 80 57
5.4. O conceito de marketing e o crescimento
do branding nos anos 90 74
5.5. Os conceitos de marketing e branding para o
século XXI, num mundo multicultural 86

CAPÍTULO 6 Uma revisão necessária no conceito de marketing e
a inclusão ou junção do branding para um conceito
adequado e útil no século XXI 107
6.1. As finalidades do marketing e branding:
vendas e valor 109
6.2. As tarefas de marketing: os 4 Ps 115
6.3. As responsabilidades do marketing
e branding: os 4 Es 121
CAPÍTULO 7 Uma última palavra sobre o conceito, estratégia

e metodologia 139
Bibliografia básica 147

CAPÍTULO 1
Introdução: Conceitos são úteis?
Será que um conceito tem alguma utilidade prática?

Ora, a melhor ação é sempre precedida de pensa-
mento...
Existem muitos profissionais, executivos e até empresá-
rios que gostam de receber uma fórmula pronta, algum
tipo de how-to. Algum segredo ou mapa da mina que lhes
garantam segurança e certeza acerca do sucesso de seus ne-
gócios. Pobres pessoas: acreditam que o conhecimento
possa ser uma espécie de garantia do mundo dos doutores,
dos MBAs e dos PhDs!
No mundo dos Acreditam que se buscarem apoio no conhecimento dos
negócios não há especialistas estarão livres dos riscos, dos erros e dos fracas-
certezas, não há sos. Buscam nos especialistas o mesmo que nossos ances-
garantias e não há trais buscavam nos curandeiros, nos sacerdotes e nos deuses.
segurança. Mas o
Se houvesse tal fórmula, os muitos escritores de how-to e de
conhecimento, se bem
aplicado, reduz as auto-ajuda ganhariam dinheiro administrando empresas
incertezas, reduz os em vez de apenas venderem livros e proferirem palestras.
riscos e amplia a Na verdade, o conhecimento nos traz uma nova realida-
compreensão. de: não existe nenhuma certeza. Não há garantias. Não há
segurança alguma. O que se pode assegurar é que o conhe-
cimento, se bem aplicado, reduz as incertezas, reduz al-
guns riscos e amplia a compreensão.
Se houvesse resposta certa para cada problema empre-
sarial, provavelmente os negócios seriam muito simples.
Mas em pleno século XXI, sabemos que esta seria uma vi-
são simplista demais. É até possível que nos âmbitos técni-
co e operacional muitas coisas sejam exatas e exijam ape-
nas conhecimentos práticos, sem qualquer tipo de sofisti-
cação. De um trabalhador operacional ou de um técnico se
exigem habilidades e conhecimentos operacionais, que
Introdução: Conceitos são úteis? 1
CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 1 – EC - 2

podem ser catalogados e estudados em processos bem de-
finidos. Daí, surgem procedimentos, normas e regras que,
quando seguidos, produzem a conformidade.
Mas, além das habilidades técnicas, existem as habilida-
des conceituais, que compõem um outro tipo de conheci-
mento, geralmente aguardado dos gerentes, dos executi-
vos, de empresários e daqueles que desejam entrar para
este seleto grupo.
O conhecimento conceitual ou o domínio de conceitos
é simultaneamente algo muito simples e muito complexo.
É algo que altera a forma de ver as coisas. É simples de ser
compreendido, mas difícil de ser implementado.
Um executivo que vê marketing apenas centrado em
produto vai investir nele para aperfeiçoá-lo. Um outro,
que enxerga o marketing apenas como comunicação, vai
priorizar propaganda e promoção (infelizmente, a maio-
ria enxerga deste modo). E aquele que conseguir aceitar
os 4 Es do marketing e do branding tomará decisões que
abrangem as relações com funcionários, fornecedores,
clientes e até concorrentes.
Ou seja, a crença de um executivo num conceito, e não
O conhecimento em outro, pode levá-lo a investir muito dinheiro de sua
conceitual é simples e
empresa para um lado, ou para o outro. Ele poderá investir
complexo
simultaneamente. melhor ou pior. Se outro executivo da mesma empresa
Algo muito fácil de não compactuar com aqueles conceitos, aí então, a imple-
ser compreendido e, mentação poderá tornar-se impossível.
ao mesmo tempo, Portanto, o mínimo que se espera dos executivos é que
difícil de ser eles conheçam muitos conceitos e que se mantenham
implementado.
atualizados e receptivos a novos conhecimentos e idéias, já
que isso pode fazer toda a diferença para o futuro do negó-
cio. Isso requer desprendimento e humildade. Se todos ti-
véssemos uma boa dose de humildade para aprender com
conceitos e princípios, chegaríamos mais rapidamente à
sabedoria e até mesmo à grandeza. Fugiríamos do falso co-
nhecimento, da fórmula pronta, dos “esqueminhas” que
somente levam ao não-pensar e aos equívocos. E nossas
empresas teriam muito mais harmonia, eficácia e lucrati-
vidade.
2 OS 4 Es DE MARKETING E BRANDING

Esperamos que você analise os conceitos expostos. Que
você verifique se algum deles ou qual deles é aplicado hoje
na sua empresa, no seu negócio.
Se a sua empresa não os pratica, então é hora de come-
çar a agir. Se aplica um conceito antigo, talvez tenha che-
gado a hora de rever isso.
Espera-se, de gerentes Por outro lado, enfatizamos que nossa proposta é clara:
e executivos, que eles ao invés de uma visão contestatória, propomos uma visão
conheçam muitos
evolutiva do conceito de marketing: partindo do marke-
conceitos e que se
mantenham ting e chegando ao branding. Acreditamos que isso pode
atualizados e tornar o marketing e branding algo prático e operacional.
receptivos a novos Não compactuamos com a simples negação das boas
conceitos e idéias. idéias desenvolvidas no passado, como fazem muitos au-
tores buscando vangloriarem-se por serem os defensores
do novo. Para nós, isso é bobagem. É estrelismo.
Reconhecemos o passado, mas acreditamos que são ne-
cessárias revisão e atualização. E é esta exatamente a pro-
posta do livro. Ele traz uma sugestão para reavaliação de
conceitos, do marketing ao branding. Temos que estar
atentos e manter uma discussão permanente, tanto sobre
o conceito em si, como sobre seu uso prático no âmbito
empresarial.
Na sua empresa, ou você assume a responsabilidade de
promover uma discussão pró-adoção de conceitos atuali-
zados, ou começa a procurar outra empresa onde possa
Ou você assume a praticar algo com base, visão histórica consistente e revi-
responsabilidade de são atualizada.
promover uma O mundo no século XXI não é mais um mundo para
discussão pró-adoção achismos primários. As empresas precisam de embasamen-
de conceitos to consistente e de conhecimentos atualizados. E precisam
atualizados na sua
empresa, ou deve
criar condições para que as pessoas se desenvolvam e te-
procurar outra nham uma base ampla de conhecimento.
empresa para Afinal, estamos numa sociedade do conhecimento, não
trabalhar. é mesmo?
Introdução: Conceitos são úteis? 3

CAPÍTULO 2
Conceitos e contextos:
A velha história do ovo ou da
galinha. E do dono do galinheiro!
Alguns acadêmicos, dotados de bons conhecimentos de

história, habitualmente dizem que um determinado con-
ceito nasce ou surge, e é amplamente aceito, somente,
quando o contexto histórico é apropriado.
Na visão
Segundo tal visão, as concepções ou os enunciados con-
Contextualista, uma
idéia ou um conceito ceituais são elaborados, difundidos e aceitos quando as
surge quando as circunstâncias históricas e sociais são apropriadas. Uma
circunstâncias são idéia é sempre fruto de uma época ou de um contexto his-
favoráveis, quando o tórico. Assim, a liberdade, por exemplo, é uma idéia bas-
contexto tante aceita nos anos 60 devido ao contexto histórico-
histórico-social
social que reunia todas as condições para que tal pensa-
permite.
mento florescesse: mudanças de costumes, rebelião juve-
nil, movimentos de contestação social no mundo todo,
movimento hippie propondo paz e amor, homossexualis-
mo, drogas, rock and roll e sexo livre.
Essa visão é chamada de Contextualista. Segundo ela, os
conceitos surgem e consolidam-se somente como conse-
qüência de fatores circunstanciais. Portanto, um conceito
não é adotado ou aceito enquanto as circunstâncias não
Na visão Idealista,
forem favoráveis para isso.
as circunstâncias Trata-se de uma visão muito útil para explicar o surgi-
somente podem ser mento de conceitos, bem como para esclarecer a situação e
mudadas depois que o momento especial que fizeram surgir cada um desses.
as idéias ou os Mas ela deixa uma brecha, uma lacuna para um tipo espe-
conceitos novos cial de conceito: o das chamadas idéias fora de época ou
rompem com os
idéias à frente de seu tempo.
antigos conceitos e
idéias dominantes. Mas existe uma visão oposta, que prega que o mundo
só evolui de verdade devido ao fato de os seres humanos
serem criativos e idealistas. Assim, o idealista pensa,
concebe, inventa algo novo, diferente e se empenha para
Conceitos e contextos 5

que seus conceitos sejam adotados. É a visão Idealista
que, segundo Platão, existe apenas no mundo do pensa-
mento. Com base em novas idéias ou novos conceitos,
luta-se para mudar o contexto. Segundo essa visão, o
conceito não é dependente do contexto. Pelo contrário.
É ele que faz surgir o novo contexto. É ele que cria o con-
texto.
Realmente, as chamadas idéias revolucionárias, novas
Platão concebeu a idéias ou conceitos inovadores são aqueles que surgem
existência da bem antes que o contexto lhes seja favorável. Na verdade,
dicotomia entre o eles surgem antecipando os contextos futuros, os que se
mundo real formarão.
imperfeito e o mundo
Tais conceitos inovadores dependem de uma ou mais
das idéias, que era o
único mundo perfeito.
pessoas com capacidade criativa, com firme desejo de
inovação ou de mudança, com visão de futuro, com ca-
pacidade de conseguir ver aquilo que ainda não existe.
Há ainda a necessidade de tornar essa idéia visível ou pos-
sível aos demais, no sentido de persuadi-los a adotar o
novo conceito e de tentar levá-los a agir com base nele.
Isso promove melhorias, mudanças significativas, enfim,
evolução.
Portanto, um conceito pode também surgir bem antes
de seu tempo e pode se tornar a alavanca principal na pro-
moção das mudanças do contexto, até que ambos estejam
ajustados um ao outro.
Os conceitos, devido à necessidade de transmissão para
que outros possam compreendê-los e adotá-los, podem
assumir a forma de enunciados ou gráficos. Mas, na sua
Os conceitos são essência, eles são construções mentais. São conjuntos de
verdadeiras “armas” crenças que servem para explicar ou definir alguma coisa;
que servem tanto que funcionam como um conjunto de caminhos ou prin-
para promover cípios que podem ser seguidos, porque dão segurança para
mudanças quem os segue ou os adota.
importantes
(conceitos
Dito isso, parece que os conceitos são muito simples,
transformadores), algo funcional, principalmente por servirem de guia para
quanto para comportamentos e ações. Na verdade, eles são sempre
impedi-las (conceitos simples e, às vezes, sedutores e atraentes devido ao seu sig-
conformadores). nificado intrínseco.

Simples sim, mas não ingênuos: os conceitos nem sem-
pre são inofensivos e podem até ser muito perigosos. Princi-
palmente, porque é possível que tenham um grande poder
ou porque podem ser usados por quem detém o poder.
Os conceitos religiosos ou científicos que o digam.
Basta um breve olhar na história para verificar as conse-
qüências para alguém que adota ou para os que se opõem
a um conceito.
Hiparco, no século II
a.C. acreditava que Ou seja: os conceitos tanto podem ser usados para a
existia um sistema de conformação como para a transformação. Podem ser utili-
mundo e que a Terra zados para legitimar o poder ou o status daqueles que não
era o centro dele. querem mudança alguma. Podem também servir como
bandeira de transformação e mudanças. Neste sentido,
eles podem ser perigosos.
Portanto, não acredite que um conceito seja algo ino-
cente. Ele sempre pode ser muito poderoso, algo realmen-
te transformador. Além disso, ele pode ser muito dura-
douro.
Talvez você tenha estudado no colégio o que foi o geo-
centrismo. Este foi o conceito dominante na Idade Média.
Vigorou durante centenas de anos em toda a civilização
ocidental. Segundo o geocentrismo, a Terra era o centro
do Universo e todos os planetas giravam em torno dela. As
pessoas acreditaram neste conceito durante tantos anos
que qualquer coisa diferente disso era considerada uma
heresia. Quem ousasse divergir poderia inclusive ser quei-
mado vivo.
Era este o conceito vigente e altamente conformador
defendido por aqueles que detinham o poder religioso e
que não desejavam qualquer tipo de mudança. O contexto
histórico tornava difícil todo tipo de ação humana que es-
Ptolomeu, em 1500
tivesse em contradição a essa poderosa crença coletiva.
d.C., publica o
sistema geocêntrico, Assim, o homem, acreditando nesta idéia, aceitava quase
quando reafirma ser passivamente que nada dependia dele; que tudo era deter-
a Terra o centro do minado por Deus e o destino, traçado por Ele.
Universo. Na realidade, a idéia da Terra como centro do universo
surge no século II a.C. e é atribuída ao filósofo Hiparco.
Ela permanece válida até a Idade Média, aproximadamen-

te, até o ano de 1500 d.C., quando o astrônomo, matemá-
tico e filósofo Ptolomeu nela trabalha e publica o seu siste-
ma geocêntrico. Um conceito equivocado ou errado foi
dominante por mais ou menos 1.700 anos!
No contexto adverso ao da Idade Média surgem as idéias
de Copérnico, que elabora seu novo conceito afirmando
que o Sol era o centro do Universo; que a Terra era apenas
um dos planetas girando em torno dele. Mas ele não tinha
instrumentos para provar que suas idéias estavam corre-
tas. Além disso, o contexto não era favorável às mesmas.
Depois, veio Galileu, reelaborando o conceito de Copérni-
co e defendendo aquilo o que chamou de heliocentrismo,
agora com base científica.
Galileu foi vigorosamente combatido pela Igreja Católi-
ca, que não aceitava de modo algum o heliocentrismo. Para
a Igreja, ele subvertia as idéias de um mundo onde Deus
criara o homem à sua semelhança e o colocara no centro de
O Geocentrismo era todas as coisas. Galileu teve que negar publicamente seus
útil para a Igreja conceitos para poder se livrar da fogueira da Inquisição.
Católica, que pregava Como se vê, uma proposta para mudar um conceito
idéias de que a Terra pode promover perdas consideráveis. Alguns chegam a
era o centro do perder o emprego. Outros perdem a própria vida. A histó-
mundo material.
ria mostra o entrelaçamento entre conceito e contexto, seja
Do mundo material
ao espiritual estavam
para a manutenção de idéias antiquadas e errôneas, seja
em ordem: Terra, para a adoção de idéias novas e transformadoras.
água, ar, Lua, E mais: embora os conceitos geralmente tenham auto-
Mercúrio, Vênus, Sol, res, isso pouco importa. O que realmente interessa é a
Marte, Júpiter, quem tais conceitos servem. É a isto que é necessário pres-
Saturno, estrelas, tar atenção, antes de adotar um conceito de modo acrítico
anjos, arcanjos,
querubins, serafins e
e ingênuo. Na verdade, deveríamos analisar qualquer con-
no alto do céu ficava ceito de modo crítico e adotá-lo de modo que ele nos sirva
Deus. (ou à nossa empresa). O que não interessa somos nós ser-
Era uma visão vindo ao conceito.
sistêmica, porém Pouco importa qual conceito veio antes e qual veio de-
errada. O surgimento pois. O que interessa é qual deles é realmente útil.
da lente de aumento e
Pouco importa quem nasceu primeiro, se foi o ovo ou
da luneta iria
permitir ver bem se foi a galinha. O que interessa é, de fato, quem organiza e
além disso. quem manda no galinheiro.

Há quem diga que o conceito de marketing já foi bas-
tante geocêntrico: demasiadamente focado no produto,
que é algo interno da empresa. Mas agora estaria evoluin-
do para o heliocentrismo, na medida em que coloca o foco
no lado oposto, no lado de fora, ou no cliente. E há tam-
bém quem diga que o melhor caminho é o branding, meio
do caminho entre esses dois extremos.
Isso tudo tem sido dito nos últimos 20 anos. Porém,
Copérnico, ainda na
Idade Média, afirma
nossa convicção é de que o conceito de marketing vem
que o Sol – e não a passando por alterações desde que foi lançado e provavel-
Terra – é o centro mente deve ter sofrido alguma influência do contexto em
do Universo. que surgiu. Ou mesmo, pode ter criado condições para
mudanças. Várias tentativas de reconceituar o marketing
têm sido feitas nos últimos anos, porém, quase todas aca-
baram virando subespecialidades, subdisciplinas ou co-
nhecimentos de nichos.
Mesmo o branding – um conjunto de conhecimentos
multidisciplinares, uma reorganização rica e ampliada de
vários conhecimentos existentes – corre o risco de ser taxa-
do e classificado como uma subespecialidade do marke-
ting ou do design. Não temos certeza ainda de que o mar-
keting vá virar branding, pois este último também corre o
risco de cair em modismo.
De qualquer modo, mesmo correndo o risco, vamos
apresentar nas próximas páginas como alguns conceitos
nasceram e como evoluíram desde os primórdios até os
dias de hoje. Você vai perceber mais claramente que o con-
ceito de marca é muito antigo, tendo nascido praticamen-
te no século XIII, vindo da idéia de representar algo. Vai
ver também que a denominação marketing é nova, sendo
proveniente da Era Industrial. E finalmente que branding,
Galileu veio depois mesmo aparentando ser algo muito novo, mesmo sendo
confirmar que, de um conjunto novíssimo de conhecimentos, utiliza funda-
fato, o Sol era o mentos de tempos milenares.
centro do Universo, Portanto, vamos analisar a marca, o marketing e o bran-
agora já com base
ding. Vamos fazer isso mostrando um pouquinho de his-
científica. Ele criou o
sistema heliocêntrico. tória, de modo bem resumido.

Depois de 1.700 anos Vamos recorrer ainda a algumas imagens, desenhos,
foi aceito que o centro ilustrações, fotos e menções a fatos da época na qual o con-
do Universo era o Sol ceito foi elaborado ou reformulado.
e não a Terra. Ou
Você poderá fazer um exercício mental, tentando verifi-
seja: os seres humanos
às vezes demoram
car se há alguma relação entre o conceito e a sua época, en-
para “mudar de tre o conceito e o contexto, desde o surgimento da marca,
idéia”. Na sua do marketing, até o surgimento do branding.
empresa as idéias Mas geocentrismo e heliocentrismo são conceitos de
mudam mais uma época em que o homem tinha graves problemas de
rápido que isso? visão. A melhoria da visão humana – uma das maiores
mudanças de paradigmas já ocorridas no planeta – veio
com a criação dos óculos e o uso das lentes, que possibili-
tou a luneta. Olhada por um lado, a luneta virou o micros-
cópio e, olhada por outro, virou o telescópio.
Com o microscópio, o homem passou a enxergar coisas
muito pequenas que seus olhos não conseguiam ver. Daí
as descobertas dos microorganismos, das bactérias e, de-
pois, de todos os microelementos. Hoje, chegamos ao
DNA e à nanotecnologia.
Com o telescópio, o homem passou a olhar para o es-
paço, para a lua, para as estrelas, para os planetas. E, en-
O Geocentrismo e o tão, encontrou a Via Láctea, descobriu as galáxias, os bu-
Heliocentrismo racos negros, os quasares e os pulsares. Foi ao espaço, fez
tornam-se superados: viagens aeroespaciais, passou a observar e a estudar estre-
o homem descobriu
outra realidade ao
las, planetas e descobriu que o “universo está se expan-
olhar “para fora” de dindo”. Formulou a teoria do Big-Bang dizendo que o
seu planeta. universo nasceu de uma explosão. Por fim, o homem
Descobriu a Via descobriu os planetas extra-solares orbitando em torno
Láctea, as galáxias e de estrelas e formando sistemas similares ao Sistema So-
muitas estrelas que lar. Hoje, sabemos que há muito mais coisas entre o céu e
têm planetas em
a terra – e as galáxias e o universo – do que supõe a nossa
torno delas, formando
sistemas muito vã filosofia geocêntrica de produto.
parecidos com o Como nunca na história, a maioria dos homens busca
Sistema Solar. um sentido, busca um significado. Isso nos remete ao
branding, que – segundo alguns teóricos – é o meio-termo
entre o marketing centrado no produto e o marketing cen-
trado no cliente.

CAPÍTULO 3
Nascimento e evolução das marcas:
O homem e a sua necessidade de
representar, marcar, simbolizar,
significar, e as marcas mais antigas
Hoje, muito se fala em branding, como se fosse algo

novo. Na prática, branding significa fazer a marca ter va-
lor, fazê-la acontecer, assim como marketing significa acon-
tecer no mercado.
O mais interessante, porém, é que o branding antecede
o marketing. No entanto, somente no início do século
Símbolo do XXI, o termo passou a ser utilizado como disciplina. Pode-
Judaísmo. mos afirmar que o branding é hoje uma disciplina na qual
os estudiosos foram buscar a fundamentação e os princí-
pios em elementos da história.
Vamos tentar exemplificar: ao tomarmos como ponto
de análise um exército antigo defendendo suas terras con-
tra invasores, temos uma causa, pessoas lutando por algo,
uma bandeira tremulando, hinos, batalhas, vitórias, per-
das, baixas etc. Temos um sentimento valioso e suas for-
mas de representação. Aqui, temos a essência do branding:
uma marca acontecendo ou sendo valorizada por um
Símbolo da
Maçonaria. grande conjunto de pessoas, em função do que ela repre-
senta para as mesmas em termos de valor.
A fundamentação de branding, portanto, está toda es-
palhada pelo decorrer da história humana. Basta olhar de-
tidamente para as religiões, para nações, para sentimentos
de liberdade, para adesão a causas. Uma bandeira, um bra-
são, um símbolo (uma marca que representa valor) de um
lado – e um aglomerado de pessoas que acredita naquilo o
que é representado por esta marca ou por este símbolo –
de outro (uma comunidade da marca). Esta é a essência do
branding.
Símbolo do O branding é a disciplina atual que se aproxima da des-
Cristianismo. coberta ou da construção de valores e da representação de-
Nascimento e evolução das marcas 11

les através de uma marca junto aos variados públicos que
compõem o que chamamos de comunidades da marca.
Antes do branding, temos a marca. A origem dela re-
monta ao surgimento do homem na Terra, com sua neces-
sidade de representar para si e para os demais; com sua ne-
cessidade de agradecer aos deuses; com sua necessidade de
marcar algo como sua propriedade; com sua necessidade
de identificar a origem de algo; enfim, com a necessidade
Símbolo do
humana de simbolizar, representar e significar.
Yin Yang. As forças
ativa e passiva que se Desde a pré-história, o homem vem criando símbolos,
complementam. usando figuras da natureza, como o sol e a lua, para repre-
sentar algo; usando desenhos estilizados de animais, do
próprio homem, das estrelas, do fogo, das plantas etc. Os
religiosos criaram símbolos e marcas.
Os pagãos, idem. Os imperadores criaram símbolos e
marcas para representar a si próprios.
Temos histórias em todos os continentes repletas de
símbolos e marcas. Todos representando algo. Todos ten-
do significados próprios e especiais para aqueles que acre-
ditam no que tal símbolo representa. Um verdadeiro jogo
de algo-que-é-valioso-para-alguém-e-então-convenciona- se-
Símbolo do que-um-símbolo-representa-aquilo.
Islamismo. O símbolo, portanto, é apenas uma representação do
verdadeiro valor da marca, daquilo que é realmente mar-
cante para alguém.
Este conceito revela o verdadeiro significado de conven-
ção: para um grupo de pessoas aquilo (símbolo) é usado
para representar o valor da própria causa.
Isso ocorre devido à necessidade inerentemente huma-
na de compartilhar algo com seus semelhantes.
A convenção elege o símbolo ou a marca que representa
o valor verdadeiro. E todos passam a respeitar o símbolo
convencionado, dando a ele um valor representativo ou
um sentimento de alto valor.
Alguns símbolos ordenados e interligados viraram uma
Marca da pureza
escrita. Vários povos criaram a sua escrita com símbolos e
da prata 92,5%.
métodos de organização diferentes. A escrita libera o cére-
bro da tarefa de memorizar e, desta forma, o saber pode ser

acumulado fora do corpo. É possível deixar registros vistos
(e lidos) mesmo depois da morte. Tal processo tornou a
escrita algo sagrado, divino, valioso, responsável pelos li-
vros se tornarem marcos e pilares de, praticamente, todas
as religiões.
E não foi por acaso que o escambo (troca de uma mer-
cadoria por outra) foi substituído pelo comércio (troca de
Marca Prata de Lei – mercadorias por metal valioso: ouro e prata).
Itália. Depois, as mercadorias passaram a ser trocadas por pa-
pel-moeda (o próprio metal foi substituído pelo papel-
moeda, que passa a simbolizar seu valor).
O papel-moeda é apenas uma convenção de valor na
qual as partes se comprometem a honrar cada qual o seu
dever. Atualmente, até o papel-moeda quase não existe. A
convenção é valor virtual em forma de crédito digital. Algo
totalmente intangível, mas respeitado devido à convenção.
O valor – monetário ou não – é algo representado pelo
símbolo. É ele que dá toda a importância para a marca ou
para o símbolo.
O símbolo ou logotipo – como se costuma dizer sobre
as marcas – é apenas a representação do verdadeiro valor.
Marca Prata de Lei – Assim, a importância das marcas tem relação direta com o
Londres. valor que elas representam para os indivíduos, e não com o
desenho do símbolo em si.
Entre os anos 900 e 1200, devido às questões de comér-
cio entre as cidades, surgiram as primeiras marcas. Eram
as marcas de pureza e foram as primeiras marcas de quali-
dade das quais se tem registros históricos. Estas marcas
gráficas representavam a Prata de Lei, sinônimo de grande
pureza ou alta qualidade, segundo o império que as criava.
O metal deveria ter 92,5% de prata, caso contrário, não
seria considerado Prata de Lei. Cada região, país ou cidade
da época adotou um tipo de símbolo para representar o
grau de pureza do metal.
– PUREZA 900/1000% (entre o ano 900 e o ano 1000),

Marca de controle do
Estado – Suécia.
marca de abaixo da Prata de Lei – Itália; Londres – Cabeça
de Leopardo – 1937.

– MARCA 92,5% (entre o ano 900 e o ano 1000), marca da
Prata de Lei – Itália.
– 3 COROAS (1752), marca de controle da Prata de Lei –
Suécia.
– GALO 950/1000% (entre 1798 e 1809), marca de Pureza
– França.
– SELO DA CIDADE (por volta de 1700), selo de Qualida-
Marca Prata de Lei – de – Munique.
França.
Os vários grupos de artistas, pintores e escultores das
chamadas escolas de Artes e Ofícios também usavam mar-
cas para identificar a origem ou a que escola pertenciam.
Alguns artesãos, como os vidreiros e ferreiros, também
utilizavam marcas de família ou seus brasões para distin-
guir os produtos que faziam. Eram todas marcas com a fi-
nalidade de identificar a autoria ou a origem. Esses auto-
res, artistas e artesãos tinham receio de que suas obras,
suas artes e seus trabalhos fossem confundidos com obras
de autores de menor importância. Eles viviam do prestígio
que suas obras lhes possibilitavam. Quanto mais impor-
tante, mais bela e impressionante a obra, maior seria a
Selo da cidade – fama, o prestígio e os ganhos do artista. Assim, criar mar-
Munique. cas de identificação, de autoria, de origem, de procedência
era algo que artistas e artesãos não deixariam de lado.
Em 1482, Gutenberg inventa a prensa, permitindo a re-
produção em série e a difusão de um conteúdo através de
várias unidade similares. Antes, cada livro era feito à mão e
havia dele um único exemplar. O primeiro livro impresso
por Gutenberg foi a Bíblia, que continha centenas de mar-
cas ligadas à Igreja, que ganharam divulgação. Gutenberg e
outros livreiros imprimiam suas marcas nos livros. Para
imprimir e divulgar episódios que poderiam ser conside-
rados proibidos pela Igreja Católica, os livreiros inventa-
ram a chamada marca d’água, uma marca secreta e prati-
camente invisível que, uma vez impressa no livro, somente
Símbolos heráldicos – seria vista mediante algum artifício. A aplicação do sumo
armas ou brasões de do limão sobre a página, por exemplo, era capaz de fazer a
famílias nobres. marca d’água aparecer.

Houve também muitas marcas de procedência de pro-
dutores específicos, famílias ou regiões. Nesses séculos, al-
gumas marcas foram criadas e ficaram famosas até prati-
camente os nossos dias, entre elas:
A marca dos piratas, 1570 – BARETTA – marca italiana com o nome da família
daqueles que do artesão e, posteriormente, fabricante de armas de fogo.
ameaçavam,
saqueavam, pilhavam 1623 – COLBERT – marca de fabricante de vidros, que de-
e roubavam por todos pois virou a atual Saint-Gobain.
os mares do mundo.
A pirataria vem
1649 – FISKARS – marca de fábrica de ferramentas (tesou-
modificando suas ras, martelos, machados, alicates e outras), fundada na
formas de ação. Hoje, Finlândia.
ela produz e vende
produtos falsificados 1680 – PILKINGTON – marca de fabricante inglês de vi-
no mundo todo. dros.
1700 – FABER-CASTELL – marca de fabricante de lápis.
1700 – SAINT-GOBAIN – marca francesa de fabricante
artesanal de vidros, cristais e espelhos, que forneceu
materiais aos palácios dos reis do absolutismo francês.
1767 – BACCARAT – marca da fabricante de cristais e vi-
dros de origem Checa, antiga Boêmia.
1768 – ENCICLOPAEDIA BRITANNICA – marca da
mais conhecida enciclopédia do mundo, produzida por
uma editora inglesa em reação à publicação da primeira
enciclopédia da história humana, que era francesa.
1770 – YARDLEY – marca de perfume, criada por um bo-
ticário de Londres.
1790 – EAU DE COLOGNE No. 4711 – marca francesa do
perfume Água de Colônia, pertencente ao perfumista
Muellens.
1799 – ATKINSONS – marca de perfumes pertencente a
um produtor de artigos do boticário de Londres.

Traz importância para os negócios no mundo todo o
surgimento histórico das bolsas: primeiro das bolsas de
mercadorias (1487, Bolsa de Brugues; 1561, Bolsa de An-
tuérpia e Amsterdam; 1595, Bolsa de Lyon e Marselha;
1639, Bolsa de Paris) que consolidaram o capitalismo co-
mercial nos séculos XVI e XVII. A partir do século XVIII,
A mais conhecida
surgiram as bolsas de valores. Com as bolsas, estavam
enciclopédia do
mundo. criadas as condições para que os excedentes de riqueza de
vários indivíduos e famílias se transformassem em investi-
mentos nos mais variados tipos de empresas e negócios. As
bolsas iriam se desenvolver com altos e baixos, durante os
séculos XIX e XX.

CAPÍTULO 4
O século XIX e a pré-história
da propaganda e do marketing:
A Era Industrial, a urbanização,
o nascimento da propaganda e
as grandes marcas
A Era Industrial avançou pelo século XIX a partir da

invenção da máquina a vapor e da instalação das fábri-
cas de tecido em Manchester, na Inglaterra. Até então,
as cidades eram pequenos aglomerados de pessoas, pre-
dominantemente regidas por um comércio de simples
abastecimento e pela produção artesanal. Os meios de
transporte eram cavalos e carroças. A primeira estrada de
ferro começou a modificar tal realidade, interligando as
cidades e criando a troca de conhecimentos e o comércio
entre elas.
Em 1801, surgiu a primeira carruagem movida a vapor,
sem cavalos. Mas o vapor foi uma forma de energia que
não se desenvolveu adequadamente para os veículos das
cidades. Os carros a vapor eram caros, comparados às car-
ruagens e aos cavalos, além de perigosos. As pessoas mais
O domínio da
ricas da época não quiseram comprar estas máquinas.
tecnologia do vapor Assim, não surgiu mercado para elas.
levou o homem a Por outro lado, a tecnologia de vapor fez sucesso em
criar vários tipos de navios, locomotivas e máquinas para as fábricas. As fábri-
máquina, inclusive a cas passam por grandes mudanças quando, em 1805, sur-
locomotiva. ge o tear mecanizado. Começa assim a produção de teci-
Daí vieram as
estradas de ferro.
dos em larga escala, com a finalidade de vestir os ricos ur-
banos e os pobres camponeses. As fábricas passam, então,
a atrair as populações do campo para a cidade, decretan-
do, praticamente, o enterro da Era Agrícola, que já vinha
agonizando.
O século XIX e a pré-história da propaganda e do marketing 17

Não existia ainda o que entendemos hoje por fábrica
convencional, com muitas máquinas e muitos operários.
Elas eram pequenas fábricas semi-artesanais, mais pareci-
das com oficinas. Também não havia o processo de pro-
dução em massa baseado na linha de montagem.
Alguns fabricantes eram tão bons artesãos e tinham tan-
to orgulho da qualidade de seus produtos que faziam
questão de colocar seu nome ou marca para indicar que
aquele produto era detentor de seu selo de qualidade.
Nestes casos, o produto se diferenciava dos demais, ou
de produtos similares, feitos sem o mesmo capricho arte-
Thomas Edison sanal. Assim, alguns deles recebiam a marca do fabricante,
inventou a lâmpada
fazendo com que o seu preço fosse sempre superior ao dos
e a GE.
demais. Era o preço que a marca de procedência, a marca
de nobreza ou a de alta qualidade iria pagar.
As marcas, portanto, já existiam e tinham basicamen-
te a função de identificar a origem do produto ou do ar-
tesão.
No final do século XIX, os proprietários das fábricas (os
primeiros empreendedores ou fabricantes de produtos em
escala) e os donos das estradas de ferro (os primeiros pro-
vedores de serviços) sentiram a necessidade de organizar o
trabalho e os trabalhadores. A finalidade era obter o con-
trole e impedir o caos na produção e nos serviços. O maior
problema, no entanto, era fazer com que muita gente tra-
balhasse em conjunto, e em ordem.
Eles perceberam que existiam duas organizações histó-
ricas capazes de deter muita gente e de funcionar, ao mes-
mo tempo, com uma certa ordem: o exército e a Igreja. O
modelo do exército pareceu mais apropriado para ser co-
Marca dos jeans Levi
Strauss & Co.,
piado. Assim nasceu o organograma empresarial, uma có-
de 1853. pia do sistema de comando e de controle criado e docu-
mentado pelo exército prussiano, cerca de 150 anos antes.
Agora achamos isso engraçado porque fez-se óbvio que o
exército não é um bom modelo para empresas. Ao invés de
ter clientes, o exército tem inimigos. Talvez por isso, nos
dias de hoje, ainda usemos termos como marketing de
guerra...

Com a interligação das cidades pelas ferrovias algo se ace-
lerou: o conhecimento começou a ser trocado entre as pes-
soas em uma velocidade jamais vista. Na segunda metade
do século XIX, houve uma explosão de inventos que, prati-
camente, mudaram o mundo. Surgiu um tipo especial de
vendedor: o caixeiro-viajante. Ele vendia produtos para as
lojas dos vilarejos e das cidadezinhas mais distantes das
grandes cidades e das capitais. E os vendedores ambulantes
Capa do catálogo da proliferaram, indo de vila em vila, de cidade em cidade, na
Sears, que era tentativa de vender os produtos que já eram utilizados nas
distribuído para os cidades maiores. Eles iam de cavalo ou em carroças e ven-
consumidores que diam remédios, livros, cigarros, roupas, instrumentos mu-
moravam em
sicais, enfim, tudo o que pudessem vender para as pessoas
pequenas cidades
e na área rural dos
que viviam longe das cidades e tinham algum dinheiro.
Estados Unidos. Por volta de 1850 já existia um processo de venda por
Eles tinham dinheiro, catálogo. Os catálogos eram distribuídos tanto nas cidades
mas pouco acesso aos quanto nas áreas rurais, pois havia muita gente com poder
produtos de compra para as quais não chegavam os produtos e as
industrializados. novidades das cidades.
Nos Estados Unidos, o maior de todos os catálogos era o
da Sears, que depois se tornaria a maior marca e a maior
empresa de varejo americano.
Na verdade, o catálogo da Sears foi criado por Richard
Sears, um funcionário de uma empresa de estrada de ferro
que trabalhava no telégrafo. Ele comprava relógios e ou-
tros produtos e os vendia para os passageiros dos trens,
por meio de catálogos. Com o tempo, criou uma empresa
que comprava produtos de todos os tipos, imprimia gran-
A Sears era uma
des catálogos e distribuía-os por todo o país, principal-
grande loja de varejo mente pelos trens. Os americanos podiam comprar pelo
impressa em papel. Era catálogo da Sears, já que, em sua maioria, eram pessoas
uma loja virtual, sem que tinham dinheiro, mas não o acesso às cidades e aos
prédio, sem vitrines e bens que nelas eram vendidos, pois não existiam estradas
sem vendedores. asfaltadas e os automóveis eram pouquíssimos.
O consumidor recebia
a loja inteira em sua
A empresa decolou depois que foi vendida para Julius
própria casa, através Rosenwald, um comerciante de Chicago. Com ele, a Sears
do catálogo pelo prosperou, tornando-se um dos maiores varejistas dos
correio. Estados Unidos, sem ter lojas físicas em nenhuma cidade.

A empresa vendia praticamente tudo para o lar. Seus ca-
tálogos eram verdadeiras obras de arte. Embora não tives-
sem fotos de produtos, pois a fotografia ainda era experi-
mental e inviável economicamente, havia desenhos e tex-
tos feitos com precisão. Sim, os produtos eram desenha-
dos em clichês de tipografia e, depois, impressos. Os textos
eram elaborados com técnicas de vendas objetivas, mos-
trando características e benefícios.
A Sears ficou muito
conhecida pelo seu
Eram grandes livros coloridos, maiores que as listas te-
sucesso em vender, lefônicas conhecidas hoje (e que em breve devem desapa-
mas via seu negócio recer, devido aos formatos eletrônicos). Os livros eram tão
como “comprar bem marcantes que a população comentava: “Em todo lar ame-
para a família ricano há sempre dois livros na estante: a Bíblia e o Catálo-
americana”.
O sucesso em vendas go da Sears.”
era uma conseqüência Hoje, podemos afirmar que a Sears talvez tenha sido a
de compreender os primeira empresa do mundo a fazer uso de marketing.
hábitos e os desejos da Foi a primeira empresa americana a estudar com muito
família americana.
rigor o recenseamento populacional promovido pelo
governo dos Estados Unidos. Com ele em mãos, os ges-
tores do catálogo da Sears sabiam quem eram as pessoas
que podiam comprar, além de possuírem seus endere-
ços domiciliares.
Os produtos que Portanto, a Sears olhava para o mercado de modo bas-
apareciam nos
tante objetivo e planejava suas campanhas ou seus catálo-
catálogos eram
desenhados, pois a gos de vendas com base no público-alvo adequado. Aquilo
fotografia ainda não que a Sears fazia com alto nível de especialização e compe-
era viável tência, muitos anos depois veio a ser chamado de marke-
economicamente. ting direto ou marketing um-a-um.
Eram desenhos e
textos específicos, que
A Sears foi a primeira empresa a definir com clareza
explicavam as qual era o seu negócio com base no conhecimento de sua
características dos clientela. Seus gestores diziam que o negócio da Sears não
produtos. era vender – como todo mundo acreditava que era –, mas
sim comprar produtos industriais para a família média
americana rural das pequenas cidades subabastecidas.
A Sears sabia muito bem a quem queria servir. Ela criou
os fichários de clientes, classificando-os como ótimos, bons
e regulares. Praticamente inventou o conceito de R.F.M.
(Recência de compra, Freqüência de compra e Valor Mo-

netário de compra), que permitia classificar seus clientes
por importância ou de acordo com o valor para a empresa.
Nenhuma outra empresa fez isso na história.
As outras empresas varejistas compravam e vendiam
para o público próximo de suas lojas. As fábricas produ-
ziam e tinham que criar canais para vender seus produtos.
Enquanto isso, a Sears fazia estudos sobre os usos e os cos-
tumes da família média americana e comprava para ela.
Planejava as vendas e, então, fazia as compras. E comprava
Patente da Aspirina, muito mais que a imensa maioria dos varejistas. Adquiria
registrada pela todo tipo de produto industrializado. Seus depósitos e es-
Bayer em 1899. toques eram gigantescos. Os pedidos de compra chegavam
de todos os cantos da América. O sistema de empacota-
mento para envio era muito sofisticado, pois era preciso
empacotar pedidos com muitos e variados itens, de modo
rápido e organizado.
Para fazer isso, a Sears criou um método revolucionário
para a época: o estoque de cada tipo de produto ficava em
pontos fixos chamados seções; em cada seção, ficavam pa-
rados os operadores, aguardando para colocar os produtos
nas caixas das encomendas. Uma esteira com roldanas
passava pelos operadores, levando as caixas ainda vazias.
Marcas da Bayer, do Eles, então, colocavam os produtos de sua seção dentro da
final do século XVIII. caixa, conforme as quantidades indicadas em cada pedido.
Assim, eram as caixas que andavam passando pelos opera-
dores, que, então, empacotavam os produtos.
A Sears, uma empresa varejista do século XIX, já usava
os princípios de marketing (o processo de olhar para o
mercado antes de pensar no produto) e também a linha de
montagem. Praticamente, já utilizava a essência do CRM
(Customer Relationship Management) cerca de cem anos
antes de ele ter surgido.
Eram idéias, conceitos e práticas muito adiante de seu
tempo. Idéias que iriam revolucionar a produção indus-
trial e o novo mundo das fábricas, já no século XX.
No século XIX, foram inventados ou descobertos os se-
guintes produtos ou processos: iluminação a gás (1801),
máquina fotográfica (1816), fósforo (1827), estradas de fer-

ro (1830), máquina de costura (1830), comida enlatada
(1830), telégrafo (1832), bicicleta (1839), anestesia (1846),
herbicidas e pesticidas (1848), alfinete de fraldas (1853),
aço (1856), metrô (1863), dinamite (1866), elásticos
(1868), vendas por catálogos (1870), clubes do livro
(1870), máquina de escrever (1873), telefone (1876), fo-
nógrafo (1876), gramofone (1877), lâmpada elétrica
(1879), automóvel produzido artesanalmente, um-a-um
(1884), avião (1884), caneta-tinteiro (1884), motocicleta
(1885), triciclo Motorwagen (1886, que foi o primeiro car-
ro prático movido por um motor por combustão), alumí-
nio (1886), pneu com câmara (1888), garrafa térmica
(1892), motor a diesel (1893), zíper (1893), transmissão a
rádio (1895), cinema (1895), lâmina de barbear (1895),
raio X (1896), cereais matinais (1896), aspirina (1899) e
gravador de fita (1899).
Não é preciso ser gênio para perceber que a combinação
das fábricas nas cidades com a iluminação pública a gás, e
depois com a lâmpada elétrica, criou um ambiente urbano
irresistível para os pobres camponeses que desejavam tra-
Marcas da Bayer, balho, renda, posses e melhoria de vida.
entre 1900 a 1929.
O fenômeno da urbanização se acelera e começam a
surgir os grandes mercados urbanos. Isso representava
oportunidades para fabricantes de bens duráveis, mas
também para produtores de artigos para uso doméstico ou
pessoal.
Nos países mais avançados, começavam a ocorrer mu-
danças nos processos de produção e de vendas. O grosso
da população, antes em maior número no campo e em pe-
quenos vilarejos, migraria para as cidades. Algumas mar-
cas que nasceram nesse período, até hoje são sinônimo de
marcas de qualidade, tais como:
1802 – DUPONT: marca da fábrica de pólvora, pertencen-
te a Eleuthère Irénée DuPont, Estados Unidos.
1806 – COLGATE: marca de fabricante americano de vá-
rios produtos embalados, incluindo sabonete, açúcar e
queijos.

1826 – EVIAN: marca de água engarrafada nos Alpes fran-
ceses pela família do Marquês de Lesselv.
1835 – COLT: marca que leva o nome de Samuel Colt,
criador do primeiro revólver com peças intercambiáveis.
1837 – PROCTER & GAMBLE: marca de fabricante de sa-
bão que criou várias marcas-fantasia, uma para cada tipo
Pôster das máquinas de produto, com destaque para o sabão Ivory.
de costura Singer.
1839 – GOODYEAR: marca da fábrica de Charles Good-
year, fabricante de borracha vulcanizada;
1842 – ROQUEFORT: marca da Société Roquefort da
França.
1843 – STANLEY: marca do fabricante de alicates, chaves
e ferramentas, fundada em Connecticut por Frederick
Stanley.
1843 – JOHN DEERE: marca da fábrica de máquinas agrí-
Primeiro anúncio
da Kodak.
colas, em Illinois, Estados Unidos.
1844 – ACM (Associação Cristã de Moços): marca criada
por George Williams, um inglês que queria ajudar jovens
que vinham para a Inglaterra para trabalhar duro como
ele, e não tinham sequer onde dormir. Criou um lugar
onde todos pudessem dormir e aprender coisas positivas.
1847 – PHILIP MORRIS: marca do varejista de cigarros de
Londres, que depois decidiu fabricar cigarros.
1847 – SIEMENS: marca de um fabricante de equipamen-
tos para telégrafos.
1848 – CASE: marca da fábrica de tratores e máquinas,
fundada em Rochester, Estados Unidos, por Jerome
Anúncio da Kodak, Increase Case.
mostrando e
explicando o uso do 1849 – LEICA: marca da fábrica de câmeras fotográficas da
produto, mais com Alemanha.
imagens do que com
textos.

1851 – SINGER: marca do fabricante de máquinas de cos-
tura Isaac Singer.
1852 – OTIS: marca patenteada pelo inventor do elevador,
Elisha Graves Otis.
1853 – LEVI’S: marca do fabricante de roupas americano,
Levi Strauss.
1863 – CRUZ VERMELHA: marca da organização volun-
tária de médicos de apoio aos feridos e vítimas da guerra.
Anúncio mostrando o Criada por suíços que adotaram como marca a própria
diferencial do Ivory:
bandeira da Suíça, com as cores invertidas.
ele boiava ou flutuava
na água enquanto os 1863 – MARTINI: marca da Sociedade Martini, criada
outros afundavam. para produzir um vermute.
1863 – BAYER: marca de uma empresa química, de pro-
priedade de Friedrich Bayer.
1866 – NESTLÉ: marca suíça da empresa do Dr. Henri
Nestlé, especialista em alimentos infantis.
1866 – BOSCH: marca alemã, criada por Robert Bosch,
com uma oficina fundada em Stuttgart, para fabricar
magnetos para motores e também um telefone de
mesa.
1868 – CORNING: marca da fábrica de vidros prensados
de alta resistência, fundada em Nova Iorque. Seus produ-
tos eram usados para lâmpadas, válvulas, pratos, panelas
de vidro-cerâmica, e para outros fins.
1869 – TAG HEUER: marca suíça do fabricante de reló-
gios Edouard Heuer.
1873 – BENZ: marca da fábrica de Karl Benz & Co, que de-
pois viria a ser a Mercedes-Benz.
Anúncio do elixir
Coca-Cola de 1885, 1873 – REMINGTON: marca de um fabricante de máqui-
mostrando o nas de escrever.
farmacêutico e os
demais responsáveis 1875 – THOMPSON: marca ou nome da primeira agência
pelo produto. de propaganda, de propriedade de J. Walter Thompson.

1876 – BELL: marca da fábrica fundada por Alexander
Graham Bell para fabricar o seu invento principal, o tele-
fone.
1876 – ERICSSON: marca da L.M. Ericsson, empresa de
Anúncio da
eletricidade, fundada em Estocolmo, Suécia.
Coca-Cola, mostrando 1876 – JOHNSON & JOHNSON: marca fabricante de
flores de plantas de
produtos para saúde, que criou várias marcas-fantasia
onde era extraída a
essência do elixir.
como Band-Aid e Tylenol.
1876 – SEARS: marca da empresa de catálogos de produ-
tos por encomendas da empresa Sears Roebuk & Co, de
propriedade de Richard Sears.
1880 – HERING: marca da malharia dos irmãos Hering de
Joinville, cidade brasileira.
1881 – IVORY: marca do sabão de cor branca lançado pela
Procter & Gamble. Por um defeito de fabricação, o produ-
to continha excesso de ar em seu interior e, devido a isso,
era o único sabonete que flutuava ou boiava na água. Este
defeito virou referência entre os consumidores e foi adota-
do como diferencial da marca em anúncios.
1884 – WATERMANN: marca e nome do criador da cane-
ta de tinta, Lewis Edison Watermann.
1884 – VICTORINOX: marca do fabricante de canivetes,
da Suíça.
1885 – COCA-COLA: marca do elixir criado pelo farma-
cêutico John Stith Pemberton nos Estados Unidos, que foi
primeiramente anunciado por propaganda e vendido por
Anúncio da
Coca-Cola,
viajantes com suas carroças. Como seu efeito gasoso tor-
posicionando-a como nou-se muito popular, a fórmula foi alterada e se transfor-
uma soda gasosa. mou no primeiro refrigerante do mundo.
Uma bebida
não-alcoólica, que 1885 – LEVER: marca da fábrica de sabões dos irmãos Le-
matava a sede e era ver, na Inglaterra, que depois criou as marcas-fantasia
refrescante. Rinso, Lux e Lifeboy.

1886 – AVON: marca da empresa de produtos de beleza de
venda porta a porta, criada por David McConnell e senho-
ra Florence Albee, a primeira revendedora.
1886 – WESTINGHOUSE: marca da fábrica de produtos
elétricos para o lar, criada por George Westinghouse.
1888 – DUNLOP: marca e nome do criador do pneumáti-
co, John Boyd.
1888 – KODAK: marca-fantasia da máquina de fotografia
inventada e patenteada por George Eastman.
1891 – PHILIPS: marca da NV Philips Gloeilampen-
fabrieken, fábrica de lâmpadas holandesa.
Anúncio da Gillette,
mostrando como os 1892 – GENERAL ELECTRIC: marca resultante da união
homens podiam da Edison Eletric (de Thomas Edison) e da Thom-
aposentar a navalha e
son-Houston, patrocinada por J.P. Morgan, em 1892 para
passar a usar as novas
lâminas de barbear.
criar o maior fabricante de produtos elétricos dos Estados
Unidos e do mundo.
1892 – PARKER: marca do fabricante de canetas George
Parker, que fundou a Parker Pens.
1892 – PHILCO: marca da fábrica de baterias e produtos
elétricos, fundada em Filadélfia, Pensilvânia.
1893 – CATERPILLAR: marca de um motor movido a
diesel, criado por Rudolf Diesel e patenteado por Benja-
min Holt como o primeiro Caterpillar.
1893 – TIFANNY: marca e nome do comerciante e artesão
de jóias dos Estados Unidos.
1894 – BEATRICE: marca da fábrica Beatrice Foods, líder
americana em alimentos embalados, concentrada em lati-
cínios.
1894 – KELLOGG: marca da empresa que criou os cereais
para café-da-manhã.
1895 – GILLETTE: marca do inventor e fabricante das lâ-
minas de barbear, King Gillette.

1895 – SWAROVSKY: marca de cristais criada pela família
do próprio nome. Evoluiu criando as boutiques Swarovsky
para comercializar os cristais da marca. Hoje, a marca
comercializa itens para agregar luxo a produtos de outros
fabricantes.
1896 – KAWASAKI: marca e nome do dono de um estalei-
ro japonês, Shozo Kawasaki, que decidiu fabricar vários ti-
pos de produtos.
1897 – BRAUN: nome do inventor de produtos elétricos
Karl Ferdinand Braun, que seria a marca da fábrica de vá-
rios produtos.
Anúncio mostrando o
1897 – MARCONI: nome do pesquisador e inventor Gu-
cereal da Kellogg,
recomendado para ser gliermo Marconi, que fez as primeiras transmissões por
consumido no café- rádio e telégrafos sem fios. Criou o processo de wireless e
da-manhã. seu nome foi transformado na marca de sua empresa.
1897 – YAMAHA: marca de fábrica japonesa de produtos
diversos, criada por Torokusa Yamaha.
1898 – RENAULT: marca de fábrica de automóveis, fun-
dada em Bolougne, França.
1899 – FIAT: marca da empresa de Giovanni Agnelli, re-
sultante de uma união de fábricas de automóveis.
O final do século XIX, segundo a maioria dos historia-

dores, foi uma época em que centenas de produtos de
O primeiro farol de consumo eram distribuídos e comercializados sem mar-
trânsito de Nova ca alguma. O simples fato de ter uma marca já era um dife-
York: a produção de rencial para alguns produtos, inclusive gerando receitas
carros crescia e exigia maiores que as dos produtos sem marca.
que fosse criada uma Os americanos, então, reinventaram aquilo o que os eu-
infra-estrutura
urbana, inclusive com
ropeus chamavam de cidade, com a criação do moderno
a criação das ruas conceito de via pública, que considerava os movimentos e
largas e avenidas, a circulação dos carros e dos pedestres andando pelas cal-
bem diferentes das çadas. Foi o nascimento da nova cidade, tal como a conhe-
ruas estreitas da cemos hoje. Na época, também foram aperfeiçoados o aço
Europa. e o ferro, fundido em barras compridas, que vieram a cau-

sar uma grande revolução urbana, permitindo a constru-
ção dos primeiros prédios com o conceito de andares so-
brepostos. Os processos de fundição do ferro e do aço se
sofisticaram, levando a uma verdadeira revolução na
construção: nasceu o moderno conceito de edifício de es-
critórios e de apartamentos nos Estados Unidos.
Em poucos anos, centenas de prédios foram construí-
dos. De tão alto, o edifício passou a ser conhecido como
arranha-céu, pois parecia mesmo tocar as nuvens. Nunca
se viu nada igual na história do homem. As cidades ameri-
canas se desenvolveram de modo inédito, pois a Europa,
que havia sido um mundo de pouquíssima mobilidade so-
cial e alta densidade populacional, promovia os fluxos de
imigração de camponeses para trabalhar nas construções
Os edifícios foram
“inventados” nos
dos prédios, nas cidades e nos campos da América do Nor-
Estados Unidos e te e da América do Sul.
foram chamados de Enquanto as velhas cidades da Europa eram lugares de
arranha-céu. O muitos problemas de saúde, devido à sujeira e à falta de
Empire State condições sanitárias adequadas, as cidades americanas re-
Building se tornaria solveram isso com soluções que envolviam sanitarismo
um dos mais famosos
urbano e planejamento urbanístico para atender a uma
do mundo.
massa maior de pessoas.
Nesta época, as cidades americanas e européias já pos-
suíam os seus jornais. Já existiam revistas, livretos popula-
res de humor, pequenos romances e historietas para o
povo. O mercado editorial se desenvolvia rápido. Mui-
tos editores queriam lançar novas revistas, livros e pu-
blicações, mas não tinham dinheiro suficiente para isso.
Então, além de venderem suas publicações para os leito-
res, criaram uma forma de obter subsídio dos fabrican-
tes e comerciantes que desejavam promover seus pro-
dutos e marcas.
Para a Evian, a água
Nascia, assim, a publicidade moderna. E, com ela, os
mineral não poderia
nunca ser uma agentes de publicidade. Eram corretores que iam de loja
commodity. em loja, de fábrica em fábrica, vender espaços publicitá-
rios, onde seriam publicados os anúncios.
Nesta primeira fase, a publicidade ou propaganda tinha
um tom artístico e ingênuo. Eram imagens desenhadas

por artistas e textos feitos por poetas e escritores, ressaltan-
do as qualidades e utilidades dos produtos, procurando
tornar seus nomes memoráveis.
No ano de 1875, nasceu nos Estados Unidos a agência
de propaganda, que recebeu o nome do seu proprietário,
J. Walter Thompson Co. Seus objetivos eram vender anún-
cios de produtos nas revistas e nos jornais da época e criar
folhetos e catálogos de apresentação desses produtos e das
companhias. Como empresa, possuía trabalhadores espe-
cializados em arte comercial, em redação vendedora e em
estudos de públicos leitores urbanos. Era o nascimento da
agência de propaganda full service. Ali, eram criados anún-
cios que seriam publicados em jornais e revistas; eram
A primeira agência de criadas embalagens e também marcas e nomes para os
propaganda foi produtos. Ali, também eram realizados estudos rudimen-
criada por J.Walter tares acerca dos mercados para ajudar nas decisões dos fa-
Thompson em 1875. bricantes e dos comerciantes, que eram, afinal, os clientes
da agência.
O senhor Thompson e seus funcionários convenciam
os comerciantes e fabricantes que um produto bem emba-
lado, com um nome ou marca bem desenhada, venderia
muito mais e daria muito mais lucro para suas empresas.
Realmente, com arte e argumento colocado nas embala-
gens e com anúncios sobre os produtos circulando nos
jornais e revistas, os produtos anunciados, desde que fos-
sem bons ou funcionassem de maneira adequada, torna-
vam-se mais conhecidos em relação aos não-anunciados.
Por isso, vendiam muito mais que os outros, que também
eram bons, mas não eram tão conhecidos. Buscando os
grandes comerciantes e fabricantes como clientes, a
Thompson, cuja sede era em Nova York, rapidamente se
instalou em diversas cidades dos Estados Unidos, como
Boston, Chicago, Detroit, Cincinatti, Cleveland. Depois,
como queria anunciantes de produtos das grandes metró-
poles mundiais, instalou-se também em Londres.
Outras agências surgiram e o processo se acelerou. Os
maiores e melhores fabricantes passaram a recorrer às
agências e a contar com conhecimentos especializados e

Paris foi erguendo sua talentos para desenhar e promover suas marcas. Assim, as
torre de aço... marcas-fantasia de alguns produtos começaram a ganhar
conhecimento, e até notoriedade, público, como ocorrera
com os refrescos Coca-Cola e com os sabões Ivory, entre
outras.
Enquanto a marca, como identificação de procedência,
de origem ou do fabricante, já estava consolidada como
importante ferramenta do processo de criação de valor na
comercialização, o marketing profissional, notadamente o
marketing de produto, somente seria criado ou inventado
no século seguinte.
O mundo já estava com uma enorme quantidade de
marcas registradas, assim como patentes e invenções. As
patentes eram registradas para efeito de proteção contra
cópias, e para garantir o direito de fabricação e exploração
comercial com exclusividade por vários anos, até que ven-
cessem os prazos. As marcas também eram registradas
para proteção contra cópias. Mas muito mais para obter
um registro legal para uma fábrica e o direito de exclusivi-
dade na fabricação e comercialização de produtos. A idéia
de proteção legal para invenções foi consolidando-se.
Seja para as marcas comerciais, seja para obras artísticas e
literárias. Ainda que de modo muito insipiente, criava-se
o valor legal dos elementos intangíveis.
Os americanos, centrados nas idéias de livre iniciativa e
criatividade, inventavam e criavam toda sorte de novida-
A torre Eiffel foi des em produtos. Obtinham patentes para quase tudo,
inaugurada, numa disputa criativa com os cientistas, inventores, em-
celebrando a chegada
presários e banqueiros de diversos países da Europa.
do século XX.
Era uma tentativa de A maioria dos europeus ainda brigava pelo reconheci-
evidenciar que a mento de serem os melhores do mundo em termos in-
França ainda tinha o dustriais. Na época, indústria e invento eram quase sinô-
domínio da nimos. A França e a Inglaterra fizeram grandes exposições
engenharia e da de produtos e inventos no final do século XIX, que atraíam
técnica.
gente (inventores, engenheiros, cientistas, empreendedo-
res, investidores, políticos etc.) de todo o mundo.
Para demonstrar sua primazia sobre os demais países
no domínio de tecnologias, engenharia e fabrico, a França

inaugurou, durante a exposição de 1889, a famosa torre
Eiffel. Foi um ato simbólico e uma tentativa de mostrar ao
mundo que a velha Europa ainda era o centro do mundo.
Mas foi somente tentativa.
A mudança de século traria muitas mudanças, com o
centro do mundo – seus inventos, patentes, produtos e
inovações – sendo transferido para a América...
Ainda nas décadas finais do século XIX, o Parlamento
britânico aprovou um conjunto de leis que viabilizou a cria-
ção de companhia por ações. A idéia se espalhou pelo mun-
do, mas acabou florescendo mesmo nos Estados Unidos. As
primeiras empresas de estradas de ferro americanas já eram
companhias por ações. Enquanto as empresas de capital fe-
chado eram tocadas pelos seus fundadores, donos e herdei-
ros, as poucas companhias por ações já nasciam com a fina-
Os balões eram ainda lidade de serem dirigidas por gerentes, que não tinham o
experiências, até que controle, nem a propriedade da organização.
o brasileiro Santos Assim, no final do século XIX, apesar da existência das
Dumont construiu o bolsas de valores em várias cidades, como Nova York,
primeiro balão
Londres, Paris e Tóquio, e da existência do sistema de
dirigível. Ele passeava
de balão pelas ruas de
ações, prevalecia ainda a empresa de capital fechado, geral-
Paris. Subia a partir mente pertencente às famílias de inventores ou de empre-
de sua casa e descia endedores. As bolsas ainda passariam por crises e seriam
em uma rua para consolidadas apenas na segunda metade do século XX.
encontrar os amigos.
Depois, subia
novamente e voltava
ao local inicial.

CAPÍTULO 5
Século XX: O século do marketing e
da propaganda e o nascimento do
atual conceito de branding
5.1. OS CONCEITOS DE MARCA E MARKETING

DE 1900 A 1950
Enquanto os Estados Unidos se desenvolveram muito
rapidamente com suas novas cidades, os países da Europa
eram lugares de baixa mobilidade social, com poucas
chances de enriquecimento para o grosso da população
não-aristocrática. Na Europa, as terras já tinham donos.
Na América, havia muita terra e oportunidades de enri-
quecimento para quem quisesse deixar a Europa e se aven-
turar. Tudo estava por fazer. Tal realidade, associada à li-
Henry Ford é vre iniciativa, formou as bases que transformaram a Amé-
reconhecido como o rica na terra do empreendedorismo, das oportunidades.
criador da linha de Esta tendência começou no século anterior e tornou-se
montagem, que dominante no século XX. A ilha de Manhattan, que havia
caracterizou o modo sido uma pequena possessão holandesa, virou o centro e-
de produção
industrial.
conômico e urbano no novo mundo, depois da criação do
moderno conceito de vias públicas ou ruas.
No início do século XX, aprimoram-se os métodos de
recenseamento populacional – a contagem da população –
e fica claro que os fluxos de imigrantes europeus para as
Américas transformariam os Estados Unidos em um gran-
de país, com uma população equivalente à soma de muitos
países europeus. Nascia, então, um dos maiores mercados
do mundo para produtos de consumo. Em paralelo à con-
Detalhe de uma linha tagem populacional, nos países anglo-saxões surgiam
de produção da também as técnicas de pesquisa de mercado que, somente
fábrica da Ford.
depois da última guerra mundial, se popularizam para ou-
tros países.
Em 1906, é feito o lançamento do Ford T, o primeiro
automóvel destinado ao grande público e não mais apenas
Século XX: O século do marketing e da propaganda 33

aos ricos. A indústria americana obtinha a supremacia em
relação ao resto do mundo. A fabricação em série visava
atender a um mercado de massa que se formava.
O Ford T, o primeiro Havia escassez de bens e qualquer fabricante que quises-
modelo produzido em se produzir a custos compatíveis com o poder de compra
série. Antes dele, os da população, enriquecia.
carros eram feitos de A indústria passava a ser a nova forma de enriqueci-
modo artesanal. mento. Mais importante que o cultivo da terra, que, até
então, era o maior fator de produção de riqueza. Henry
Ford entendia que deveria produzir carros populares para
serem comprados por seus operários, pelos americanos
médios, e não apenas pelas pessoas mais ricas.
Ele foi um dos primeiros a enxergar o grande mercado
de consumo e a necessidade de produção em massa.
A produção em massa, concordam os historiadores,
deve muito a Henry Ford, reconhecido como o criador da
linha de montagem.
Henry Ford Mas a verdadeira genialidade de Henry Ford foi reco-
comemora oito
nhecer que havia um enorme potencial de mercado para
milhões de carros
fabricados. um automóvel barato. A linha de montagem foi a ferra-
menta que tornou isso possível.
Há, contudo, uma curiosidade que poucos sabem:
quando jovem, Ford visitou a empresa de venda por catá-
logos Sears e ficou impressionado com o sistema de estei-
ras rolantes utilizado para empacotar os produtos que se-
riam enviados aos consumidores pelos correios. Ele perce-
beu que os produtos ficavam estocados em locais fixos e a
caixa ia andando por uma esteira rolante. Os operários co-
locavam os produtos dentro destas caixas, à medida que
elas iam passando por eles.
Anos depois, Ford usou o mesmo princípio conceitual
Antes, os carros eram para transformar a sua oficina artesanal de criação de au-
caros e para poucas
famílias ricas.
tomóveis em uma linha de montagem.
O Ford T foi feito Conhece-se uma clássica historieta, sempre lembrada,
para a família média sobre o desejo de Henry Ford em vender carros sempre
americana. pretos, seja porque achava que a cor tinha mais classe, seja
porque queria produzir de modo mais simples e barato.
Mas seus carros tinham que ser sempre pretos. Ele tentava

impor isso a todos. Era um princípio da economia de esca-
la. E Ford, por ser o dono e o criador da Ford, empresa que
levava seu nome e seu estilo pessoal de gerenciar, exigia
que as coisas tivessem um único modo: o seu modo.
Ou seja, uma empresa de sucesso, uma empresa pode-
rosa, é uma empresa arrogante. O sucesso, quase sempre,
A exploração de leva à miopia e à arrogância...
petróleo criou A fábrica grande, construída para produzir em larga es-
milionários nos cala, passou a ser o grande símbolo da Era Industrial. Mui-
Estados Unidos.
tas famílias tradicionais criaram fábricas e adotaram como
marca os próprios nomes da família, como Ford, Merce-
des-Benz, Matarazzo, Hering, e outras. Assim, mantive-
ram seus nomes como marcas de procedência.
A fabricação de carros em massa leva ao aperfeiçoa-
mento da extração do petróleo e ao surgimento das
grandes empresas de exploração e distribuição de com-
bustíveis, bem como, entre outras, de indústrias de
pneus, borracha.
Nessa época, tanto nos Estados Unidos quanto nos paí-
Em decorrência da ses da Europa, a fábrica e o fabricante ganhavam impor-
produção de carros, tância. Mostrar a grandeza da fábrica era considerado vital
nasceu a indústria de para criar uma imagem de poder, capaz de ser transferida
combustíveis. para o produto. Se o fabricante era poderoso, seus produ-
tos, certamente, seriam os melhores. Fábrica era pratica-
mente sinônimo de empresa.
Os comerciantes eram menos importantes, constituin-
do-se, na visão dos fabricantes, em meros lugares onde os
consumidores poderiam encontrar as novidades que eles
fabricavam.
Os europeus tinham muito mais tradição e competên-
cia em artes gráficas e desenho industrial (design) que os
Surgem concorrentes e, americanos. O que, associado às suas características de ar-
para “diferenciar-se”, tistas de disciplina, organização e método, fez nascer os
a Coca lança sua sistemas de desenho de marca empresarial, denominados
singular garrafa em identidade corporativa.
1913 e, em 1915, ela é
patenteada. Em 1961,
Em 1907, foi criada a primeira identidade corporativa
ela vira marca totalmente integrada para toda a empresa AEG, a Allge-
registrada. meine Elektricitäs Gesellschaft, da Alemanha.

O design e a tipografia germânica prevaleciam numa
perspectiva de criar ordem ao mundo empresarial. De-
pois, isso foi levado também para as grandes empresas
americanas.
O design da marca evoluiu integrando o conceito de lo-
gotipo aos sistemas de identidade visual corporativa. Mas,
no início do século XX, o design e a identidade corporativa
– com seus manuais de identidade de marca, definindo
formas de aplicação, cores e usos de logotipos – não expa-
diram-se além da Europa.
Já o design de produtos – especialmente o associado a
engenheiros de pesquisa e desenvolvimento – evolui tanto
na Europa quanto nos Estados Unidos, com o surgimento
do movimento chamado funcionalismo, no qual forma e
função devem, necessariamente, integrar-se, sem que haja
excesso de elementos. De modo que nenhum ornamento
poderia existir, se não cumprisse uma função de desempe-
nho e performance.
Para os americanos da primeira metade do século XX,
Design e identidade marca era apenas um nome fantasia e um desenho tam-
visual corporativa.
bém de marca-fantasia. Era importante que esta marca fi-
casse circunscrita ao produto, sem que houvesse nenhuma
relação com a marca da fábrica.
Explode a Primeira Guerra Mundial na Europa, em
meio à efervescência de inventos sendo transformados
em produtos, quando os Estados Unidos começam a se
transformar no mais importante mercado, tanto em
produção quanto em consumo de produtos. Com os
países da Europa em guerra, muito mais gente, mais in-
teligência e mais recursos são deslocados para o novo
continente.
Enquanto os países europeus – que, na prática, eram ver-
dadeiros impérios com colônias espalhadas por todo o
mundo – lutavam para manter a hegemonia européia, os
Estados Unidos cresciam, se desenvolviam e tornavam-se o
mais poderoso e mais rico país do mundo industrializado.
A Primeira Guerra fez os Estados Unidos darem um sal-
to em sua produção e riqueza.

A fabricação em escala dava-se a partir de invenções que
viravam produtos inovadores e mudavam hábitos. E se
dava também com produtos mais comuns, como sabões,
bebidas, alimentos e outros.
Os fabricantes começam a ter competidores, principal-
mente aqueles que fabricavam produtos mais simples e
não ligados aos novos inventos. A saída encontrada para
diferenciar-se foi rotular os produtos colocando nomes de
Primeira Guerra marcas-fantasia para caracterizá-los. A marca-fantasia foi,
Mundial: um mundo inicialmente, um recurso que o fabricante usou para ten-
confuso. tar passar uma idéia de diferenciação aos consumidores. A
marca-fantasia era uma forma de tornar o produto mais
especial, destacando-o nas lojas e acompanhando-o, até
mesmo, em relação ao tempo de uso ou de consumo na
casa do consumidor.
Assim, se o consumidor realmente gostasse do produto,
iria lembrar do nome fantasia do desenho da marca ou do
símbolo fantasia característicos daquele produto, feito por
aquele fabricante, e então iria comprá-lo novamente com
base na lembrança desse nome e marca-fantasia.
Alguns fabricantes perceberam que a marca-fantasia era
bem mais que o mero nome e desenho do produto, ou
muito mais que fantasia. A Procter & Gamble foi um deles.
No início dos anos 30, o sabonete Ivory era seu grande su-
cesso, enquanto os demais produtos e marcas que fabrica-
va não tinham o mesmo resultado em vendas nos merca-
dos em que atuava.
A Procter & Gamble decidiu dar início a um novo pro-
cesso de gerenciamento. Para muitos estudiosos de hoje,
Revolução Russa: um foi o princípio da gerência clássica da marca.
mundo em mudança Na prática, o sistema de gerenciamento adotado pela
influenciado pelas P&G foi aperfeiçoado e passou a ser conhecido como ge-
idéias de revolução rência de produto. Um gerente de produto ou linha de pro-
proletária. Logo
dutos de uma marca fazia a ligação entre os processos fa-
depois haveria a
Revolução Cultural bris e os comerciais. Isso compreendia gerir várias ativida-
na China. O des: P&D (Planejamento e Desenvolvimento de produto),
comunismo crescia coordenação de territórios de vendas, seleção da agência e
no mundo. aprovação de propaganda e promoção, estudo e melhoria

das embalagens, bem como materiais de merchandising.
Era, na prática, um modelo de gestão tática da marca. Ter-
mos como marketing e marca tinham dimensões táticas.
Eram sempre tarefas afeitas aos gerentes.
É interessante observar que não havia literatura relevan-
Os dirigíveis, depois te sobre marketing ou sobre marcas.
do acidente do
Os livros de marketing que seriam lançados somente a
Hindemburg, e os
navios, depois do
partir dos anos 60 inspiraram-se nas práticas dos anos 30 e
acidente do Titanic, 40, que foram criadas por empresas como P&G, GM, entre
perderam mercado. outras. Ou seja, a teoria ou o conceito de marketing sem-
pre foram escritos após anos de exercício, de prática. O co-
nhecimento em marketing foi criado por várias empresas
que o mantinham em segredo enquanto podiam, até que
um dia alguém escreveu sobre este conhecimento (e publi-
O primeiro avião cou um livro) e o levou para alguma universidade (e co-
que realmente voou meçou a ensiná-lo). A prática parece sempre ter precedido
foi o 14 Bis de a teoria.
Santos Dumont. Para aumentar o conhecimento acerca dessas marcas-
O “pai da aviação” fantasia junto aos públicos potenciais e assim criar uma
cedeu os direitos.
O projeto do
forte memorização da marca, que pudesse influenciar nas
Demoisele tornou-se compras, os fabricantes mais espertos passaram cada vez
o padrão mundial mais a usar a propaganda. Assim, a propaganda foi evo-
luindo até em termos qualitativos, porém caracterizan-
do-se, durante os primeiros cinqüenta anos do século XX,
pelo aspecto de divulgação artística das qualidades e das
funcionalidades dos produtos.
Eram as comunicações de marketing da época, com
suas mensagens quase sempre desenvolvidas apenas para
divulgar os aspectos funcionais do produto. Para mostrar
o produto e suas características e funcionalidades, algumas
O avião recebeu comunicações tentavam, até mesmo, ensinar como usar.
aperfeiçoamentos para a Era tempo de criar mercado para bens antes inexisten-
guerra. Após a Segunda tes. Foi a era da mensagem funcional. Em termos de estilo
Guerra Mundial, o artístico, os cartazes, painéis e anúncios impressos se-
mundo passava a usá-lo guiam o estilo art-noveau, já que eram criados por artistas
para locomover-se com
que, para obter uma renda mais regular, faziam trabalhos
mais velocidade.
Depois, viria a também em publicidade. Os textos, do mesmo modo,
Era do Jato. eram, geralmente, redigidos por escritores, advogados, e

até mesmo por religiosos. Na maioria, pessoas que domi-
navam bem a argumentação escrita.
A primeira metade do século XX é uma época de inven-
ções que se transformam em produtos de consumo do-
méstico e consumo empresarial. A vida urbana faz nascer
novos hábitos.
O rádio consolida-se como um importante meio de co-
municação. Em torno dele, as famílias se reuniam para ou-
O cinema foi a arte vir notícias, novelas, música, esportes etc. Assim, o rádio
popular de destaque
atingia, simultaneamente, vários ouvintes de vários perfis
entre os anos 1900 a
1950. Charles Chaplin diferentes. Os aparelhos de rádio geralmente ficavam na
foi um diretor e ator sala; o hábito era juntar as pessoas da família – pai, mãe, fi-
genial, que fez belos lhos, e até vizinhos ou amigos – para que todos ouvissem a
filmes, tratando com transmissão.
humor, ao mesmo
Para justificar bem a venda de espaço publicitário, as
tempo em que tecia
severas críticas aos emissoras de rádio explicavam aos anunciantes (fabrican-
costumes de seu tempo. tes ou comerciantes) que atingiam a cinco ou mais ouvin-
Ele denunciou o poder tes por aparelho dentro da mesma casa. Enquanto o jornal
e a opressão aos pobres. era um veículo de leitura individual, o rádio era um veícu-
lo de audiência coletiva.
O rádio torna-se, então, o primeiro meio de comunica-
ção de massa, pois o jornal, mesmo sendo anterior a ele,
não tinha leitores em quantidade comparável. O jornal era
um meio consumido por pessoas alfabetizadas. Já o rádio
permitia que a audiência aumentasse significativamente,
pois era ouvido pelos não-letrados, que também podiam
Gandhi, pregando comprar produtos.
não-reação, Com o rádio, a propaganda podia ser transmitida em
não-violência e forma de música, nascendo, então, os chamados jingles,
desobediência civil, que talvez tenham sido a forma mais poderosa de mensa-
conseguiu a primeira
revolução sem armas
gem publicitária em termos de memorização.
da história, libertando Muito depois, com a invenção do transístor, o rádio sai
a Índia do domínio do da sala de visita e ganha mobilidade. Nasce o rádio portá-
Império Britânico. As til e o consumidor passa a carregar consigo os aparelhos
idéias de Gandhi para ouvir sua música preferida, as notícias e também a
iriam gerar os
movimentos pacifistas, propaganda.
anti-racistas e pela Vale ainda citar que o rádio foi além do meio urbano,
paz mundial. penetrando as áreas rurais, atingindo a populações disper-

sas, como nunca antes fora feito. Mesmo morando em lo-
cais muito distantes das cidades, as pessoas do campo pas-
saram a ter acesso a notícias, músicas e a uma grande
quantidade de informação, além da propaganda de pro-
dutos populares. O rádio foi, de fato, o mais popular e o
menos elitista dos meios de comunicação de massa.
Chaplin mostrou, Verdadeiramente, um meio de massa, já que usa basi-
com humor, a terrível
camente a fala, uma vez que pode utilizar elementos co-
vida do trabalhador
nas fábricas em loquiais da fala, o som e a música, enquanto muitos dos
“Tempos Modernos”. outros meios fazem uso da escrita, de ilustrações e fotos,
que são elementos mais estáticos, e exigem um consumi-
dor letrado.
Depois, surgiram a vitrola e os discos de 78 rotações. A
música era gravação, o que permitiu a criação do mercado
para este tipo de música. O rádio promovia as músicas e o
disco transformava as músicas gravadas em produtos.
E vêm as gravadoras e a indústria do disco, que crescem
O primeiro
computador, o nos mercados internos e externos. Afinal, a música tem
ENIAC, foi construído menos fronteiras que a língua e a literatura.
para calcular alvos a O cinema é aperfeiçoado, com o surgimento dos filmes
serem atingidos na falados, na chamada Era pós-Chaplin. Formam-se os
Segunda Guerra grandes estúdios de cinema, e as cidades passam a contar
Mundial, mas ficou
com salas de projeção, de grande acesso popular.
pronto depois que a
guerra acabou.
Os cinemas são uma nova opção de entretenimento,
Foi considerado uma pois antes havia apenas o teatro e o circo. A indústria cine-
primeira experiência matográfica cria formas de produção e distribuição por
em computação. todo o mundo. Em 1939, o filme colorido “E o Vento Le-
Tinha centenas de vou”, com Clark Gable, transforma-se em enorme sucesso
válvulas que mundial de bilheteria. Esta indústria cria também seu
esquentavam e
precisavam ser
grande prêmio mundial, o Oscar. Centenas de filmes leva-
trocadas a toda hora. vam propaganda tipo merchandising tie-in, de vários pro-
Em 1948, a IBM dutos, para as salas de cinema do mundo inteiro. Princi-
juntou seus melhores palmente, cigarros e bebidas apareciam sendo consumi-
cérebros e estimou dos por atores e atrizes, criando demanda em escala mun-
que, nos próximos 50 dial para tais produtos.
anos, o mundo todo
De uma espécie de mistura entre revistas de quadrinhos,
poderia absorver, no
máximo, três cinema e sonorização surge o cinema de desenho animado,
computadores... de onde é proveniente o conglomerado Disney, englobando

quadrinhos, personagens-marca, cinema de animação e
parques temáticos. O mais famoso deles é a Disneyworld,
nos Estados Unidos, que acabou tornando-se um ponto
forte de captação do turismo mundial familiar.
O rádio foi o veículo
Nesse meio-tempo, também é criada a transmissão tele-
de comunicação mais
popular e de maior visiva, com imagens em movimento. Surgem as primeiras
abrangência nos anos e grandes redes de televisão nos Estados Unidos. As emis-
30 e 40. Além dos soras aproveitaram quase toda a estrutura que existia no
letrados, os rádio. Surgiu a propaganda de TV, primeiro com os co-
analfabetos também merciais ao vivo, depois com os comerciais gravados.
ouviam rádio e isso
As populações das cidades foram sendo escolarizadas,
ampliou o poder da
propaganda, que devido ao anseio por melhoria na qualidade de vida e em
deixou de ser apenas busca de ascensão social. Tais populações foram crescendo
escrita e passou a ser e os meios de comunicação de massa e entretenimento
falada ou cantada. consolidaram-se: jornais, revistas, revistas de quadrinhos,
rádio, televisão, cinema, cartazes de rua.
O consumo destes meios atendia às necessidades de in-
formação, notícias, entretenimento etc. Os meios são man-
tidos por receitas de propaganda e pelas suas vendas, sejam
isoladas ou em forma de assinatura. Quase todos os meios,
com exceção do cartaz, têm conteúdo e espaço publicitá-
rio. Assim, a importância da atividade publicitária cresceu,
mesmo ainda mantendo o seu estilo relativamente ingê-
nuo e artístico até os anos 50.
Enquanto isso, a situação na Europa ficava ainda pior:
em 1930, 1940, explodiu a Segunda Guerra Mundial. Com
Hiltler na ponta mais visível, promovendo o holocausto, a
exterminação em massa de judeus.
A Segunda Guerra fez repetir o que já havia acontecido
na Primeira: junto com os judeus muita riqueza foi deslo-
Com a vitrola ou o cada para os Estados Unidos. Mas boa parte da inteligência
fonógrafo as pessoas dos europeus também foi deslocada, inclusive muitos dos
podiam comprar os maiores cientistas alemães. Na Segunda Guerra Mundial,
discos e ouvir as
porém, os Estados Unidos foram envolvidos diretamente.
músicas em casa.
Nascem as Os japoneses invadiram Pearl Harbor, em 1941, e os ame-
gravadoras e o disco ricanos responderam entrando de vez na guerra.
vira produto de Todo o poderio industrial americano, toda a inteligên-
consumo. cia americana para criar produtos foi colocada a serviço

desta guerra: surgem produtos experimentais para todas
as finalidades, entre os quais carros como o Jeep, produtos
para enfermagem e saúde, alimentos em conserva e uma
infinidade de armas. Os aviões, especialmente, passam por
aprimoramentos jamais vistos. Por fim, em 1945, com
duas bombas atômicas jogadas nas cidades de Hiroshima e
Fidelidade à voz
do seu dono.
Nagasaki, acaba a Segunda Guerra Mundial.
Nasce a ONU em 1945, na cidade de San Francisco,
com a criação da Carta das Nações Unidas, que leva a as-
sinatura de vários países. A primeira reunião da ONU
ocorre em Londres, visando criar o equilíbrio e a paz en-
tre as várias nações do mundo. Apesar das perdas da
guerra, muitos produtos nasceram ou foram aperfeiçoa-
dos em função dela.
Do cinema mudo ao Depois da Segunda Guerra, o ambiente para criar e de-
cinema falado foram senvolver produtos passou a ser disputado, tanto em paí-
apenas 10 anos. ses da Europa quanto nos Estados Unidos. Muitos dos
O cinema americano
grandes fabricantes estavam conhecendo, pela primeira
tornou-se popular no
mundo todo. “E o vez, o que era a concorrência.
Vento Levou” foi um A pesquisa de mercado passou a ser utilizada pelas em-
dos primeiros em presas industriais. Elas perceberam que era mais econômi-
cores com sucesso co pesquisar antes de criar ou de aperfeiçoar produtos.
mundial imediato. Alguma previsibilidade e quantificação era melhor, mais
Surgiu também a
barato e menos arriscado que previsão nenhuma.
premiação dos
melhores filmes do É neste contexto que a palavra marketing surgiu no ce-
ano, o Oscar. nário empresarial. E isso ocorreu simultaneamente ao
surgimento do modelo de gerência de produto, quando
as empresas multinacionais começaram a substituir a es-
trutura organizacional, antes centrada em produção de
um lado e vendas do outro, para um modelo que tivesse
maior controle para toda a gama de produtos que esta-
vam fabricando.
Era o auge da Era Industrial, na qual já havia alguma
competitividade. Mas fabricar ainda era a coisa mais im-
portante que uma empresa poderia fazer. Havia ainda
pouca concorrência, face às inovações recentes e ao mer-
cado comprador do pós-guerra. A oferta total de produtos
para os consumidores ainda era pequena e os fabricantes

acreditavam que deveriam fazer marketing cuidando bem
de seus produtos, de suas ofertas, criando algum elemento
diferenciador para eles e pesquisando a aceitação antecipa-
da dos itens que iriam fabricar.
O entendimento da maioria das companhias caminhou
Em 1930, acontece o no sentido de produzir e vender para produzir melhor, até
primeiro campeonato
diferenciando-se para vender mais, ou para medir o po-
mundial de futebol
com o nascimento tencial de consumo e depois fabricar.
da FIFA. Mas produzir em quantidade para ter ganho de escala
era o sonho de todos. Havia ainda escassez de bens. No
mundo inteiro, o mercado se mantinha como comprador.
Tanto nos Estados Unidos, como nos países da Europa e
em outros lugares do mundo. Faltava produto e a concor-
rência era pouca. Não havia exatamente necessidade de fa-
zer marketing, de olhar para o mercado. Quem o fizesse se
A televisão cresceu diferenciaria e venderia mais. Mas quem produzisse com
nos EUA, com alguma qualidade também venderia. Era necessário pro-
transmissões de
duzir em massa e vender em massa.
programas ao vivo e
também com Esta situação começa a mudar rapidamente à medida
propaganda ao vivo. em que se aproxima a segunda metade do século XX. Lem-
bra de Ford e os carros pretos? Quando o mundo começou
a conhecer a competição mercadológica? Ford foi supera-
do pela General Motors. Centenas de pequenos fabrican-
tes de carros se juntaram para combater a Ford, criando a
General Motors ou GM, que pela união tornou-se bem
maior que a própria Ford.
A lenda diz que Ford insistia em vender exclusivamente
O Japão bombardeia carros pretos porque ele queria economizar na compra de
Pearl Harbor e os tintas. Diz também que Alfred Sloan, esperto como era,
EUA entram na criou um imenso lobby com os prefeitos para vencer as
Seguna Guerra
concorrências públicas fabricando carros vermelhos para
Mundial. Soldados
americanos são os bombeiros, brancos para as ambulâncias.
fotografados tomando Na verdade a General Motors queria superar a Ford e
uma ilha japonesa. A vender mais do que ela. Por isso, em vez de fabricar apenas
foto é publicada em carros pretos, diferenciou-se fabricando vermelhos, ama-
jornais do mundo
relos, azuis, brancos etc.
todo, vira ícone e
ajuda a arrecadar O mundo real, novo e mais competitivo, através do mar-
verbas para a guerra. keting, criava a diferenciação. Alguns anos depois, os estu-

diosos levaram este conceito para o interior das universida-
des. Passaram a considerar o episódio da Ford × GM como
a primeira grande idéia do chamado marketing moderno.
Nessa época, os fabricantes passaram a trabalhar com
marcas-fantasia diferentes para seus grupos ou modelos
de produtos, destinados a cada grupo de consumidores.
Eles estavam criando a segmentação. O entendimento é
de que poderiam ser criados modelos diferentes para
O Japão se rende logo
após os EUA terem cada segmento de público. Todos esses conceitos migra-
jogado as bombas ram para as várias indústrias de produtos de consumo,
atômicas em incluindo os duráveis, os semiduráveis e os bens de con-
Hiroshima e Nagasaki. veniência.
Na primeira metade do século XX, o modelo de admi-
nistração adotado pelas fábricas ainda era cópia ou do
exército ou da igreja, tal como faziam as empresas do final
do século anterior.
A General Motors, cujo CEO era Alfred Sloan, contra-
tou Peter Drucker como consultor. Drucker era um pro-
fessor austríaco que trabalhava na Alemanha. Por causa de
O saldo negativo da Hitler teve que se mudar para os Estados Unidos. Na GM,
Segunda Guerra
ele realizou um profundo estudo sobre um novo modelo
Mundial: o holocausto
com milhares de judeus de administração, descrito no livro que lançou em 1946,
mortos por Hitler. Conceito de corporação. A GM já era uma das maiores cor-
porações do mundo. Passou a atuar com gerentes de pro-
dutos para suas várias marcas em separado: Chevrolet,
Buick, Oldsmobile.
Os responsáveis por estas marcas competiam até mes-
mo entre si, pois a meta de cada um era ver a própria mar-
ca vencer, mesmo que a vitória dependesse de perdas para
as demais marcas da empresa.
Alfred Sloan tinha uma visão clara: fornecer carros para
Charles Chaplin no os consumidores durante os vários estágios de crescimen-
seu filme. O grande to de renda e estilo de vida destes. O primeiro carro seria
ditador faz uma sátira um Chevrolet. Quando se tornassem mais prósperos, po-
a Hitler e aos ditadores
deriam trocá-lo por um Pontiac ou Oldsmobile. Depois,
em geral, denunciando
sua arrogância e um Buick. Finalmente, no auge do sucesso, teriam um
brutalidade contra a Cadillac. Esta era uma idéia revolucionária, pois os consu-
humanidade. midores poderiam comprar carros durante toda sua vida,

sem abandonar a família de marcas de General Motors.
Foi o início da segmentação de mercado, na prática. Pela
primeira vez, era usado o conceito LTV (Lifetime Value),
muito antes de existir uma palavra ou expressão para este
conceito.
O controle das empresas ainda estava fortemente nas
mãos de famílias, como Ford e outras. O principal cargo
Após o rádio ter nas companhias familiares era o de presidente, um título
anunciado o fim da que o principal decisor, administrador e dono atribuía a si
Segunda Guerra próprio. Eram empresas de capital fechado ou pertencen-
Mundial a população
e os soldados da
tes a capitalistas ou a poucos acionistas e controladores.
marinha americana Mas já havia muitas empresas de capital aberto, cujas
celebram nas ruas ações eram negociadas nas Bolsas de Valores. A proprieda-
de Nova York. de destas empresas não era mais de uma família, e, sim,
bastante pulverizada nas mãos dos muitos possuidores de
suas ações. No entanto, somente aqueles que tinham a
posse de ações ordinárias podiam votar para escolher o ad-
ministrador. Isso consolidava o modelo de empresa onde
Pela brutalidade das
os donos são figuras que não mais coincidem com os ad-
guerras, várias nações ministradores.
criam a ONU, A questão dos recursos, dos capitais para investir em
em 1945. empresas, era um ponto crucial para o sucesso das compa-
nhias. Por isso, as Bolsas de Valores foram ocupando um
grande espaço para atrair investidores e para obter dinhei-
ro para as empresas com a venda de suas ações. Era um jei-
to novo de buscar recursos para investir na fabricação e ga-
nhar mercado.
Algumas empresas preferiam evitar as Bolsas. Para cres-
A carne enlatada foi cer, elas buscavam empresas similares e propunham fusões.
inventada para a Assim, várias empresas se juntavam formando empresas
guerra, pois os
alimentos precisavam maiores e mais fortes, com mais recursos para crescer e ga-
durar. Caixas eram nhar mercados. Era comum, nos Estados Unidos, que três,
jogadas de aviões para quatro ou mais empresas de um setor fizessem uma fusão e
as populações famintas, passassem a ter problemas para juntar seus nomes e marcas.
chamadas de SPAM
Era mais simples, para elas, deixar de lado os nomes antigos
(coisas que caíam
de pára-quedas). (se fossem juntá-los ficaria um nome muito longo) e adotar
Depois, os enlatados nomes iniciados pela palavra general (que significa geral),
tornaram-se populares. seguida de uma palavra que esclarecesse o ramo da nova

empresa, como nos exemplos: General Foods, General Di-
namics, General Motors e General Electric.
Duas grandes inovações da Era Industrial, ou do merca-
Urbanismo e design: do de massa, surgiram nesta época: o supermercado e o
nos primeiros 50 anos shopping center. Até então, existiam apenas as mercearias
do século XX os sinais e os empórios que distribuíam alimentos, artigos de lim-
de trânsito surgem
peza e itens de compra regular, sempre com seus vendedo-
para marcar, indicar,
e regular o tráfego
res balconistas.
urbano. O supermercado ou varejo de auto-serviço dispensava
A sinalização de as vendas de balcão e os vendedores que auxiliavam os
trânsito se consolida consumidores em suas escolhas. Agora, o consumidor es-
por quase todos os tava sozinho, sem ajuda, mas também sem a interferência
países do mundo. do balconista.
Tal fato criou as condições para o desenvolvimento
mercadológico das embalagens. Surge, então, a necessida-
de de diferenciar na embalagem. A importância do PDV
cresce absurdamente, bem como a força do varejista nas
negociações com os fabricantes.
Antes dos shopping centers o comércio de lojas de rou-
pas, calçados e artigos duráveis e semiduráveis era feito por
magazines e lojas de rua, além das galerias de lojas, basica-
A clássica campanha
mente uma invenção européia. Os shoppings inovaram ao
dos cigarros Marlboro concentrar muitas lojas diferentes num único prédio, jun-
é considerada tamente com cinemas e outros tipos de serviços e ativida-
branding, pois ela des de lazer.
mostrava um clima Eles se tornaram verdadeiros templos de consumo, nos
de aventura e de quais os consumidores podem encontrar as melhores lojas
masculinidade que,
num único local. Nos primeiros anos, eram considerados
aos olhos do
consumidor, criava lugares de alto luxo, quando comparados com as lojas de
um diferencial rua. Estas últimas não ofereciam a mesma infra-estrutura
perceptual de marca. e o mesmo conforto.
Na primeira metade do século XX, além de agências de
propaganda, as empresas fabricantes e varejistas já podiam
contar com outros tipos de escritórios para apoiar seus ne-
gócios. São empresas de assessoria, consultoria e auditoria
e toda uma infinidade de serviços especializados em algum
tipo de conhecimento.

Estas empresas especializadas podem agregar valor às
grandes companhias, pois elas têm maior isenção e expe-
riência mais diversificada para orientar e assessorar seus
executivos e profissionais. São, portanto, mais eficazes do
que qualquer departamento interno. As agências, consul-
torias, assessorias e auditorias externas sempre podem tra-
Nas lojas de zer novos conhecimentos e ajudar a empresa a enxergar
departamentos, os elementos que as equipes internas não conseguem ver, por
clientes eram atendidos estarem envolvidas demais no dia-a-dia e nas operações.
por balconistas que
tinham conhecimentos
Os primeiros cinqüenta anos do século XX foram dedi-
sobre os produtos. cados a muita prática, a muito fazer. Pouco escreveu-se e
pouco teorizou-se sobre marketing e marca.
Um livro publicado em 1912 merece ser lembrado como
a única obra realmente relevante dos primeiros 50 anos do
século XX. Seu título é Como fazer amigos e influenciar pes-
soas. Seu autor, o americano Dale Carnegie, um renomado
Uma das grandes conferencista e treinador de pessoas, responsável pela obra-
inovações do comércio prima que resistiu ao tempo, tendo atingido até hoje cerca
varejista foi a invenção
de 30 milhões de exemplares vendidos, em vários países e
do supermercado: o
consumidor pega o em várias línguas.
produto e passa no O que tornou este livro tão especial foi o fato de ter tra-
caixa para pagar, sem zido os princípios práticos para a comunicação eficaz, as
auxílio do tradicional orientações mais sensatas para estabelecer um relaciona-
vendedor balconista.
mento honesto e produtivo, as medidas práticas para real-
mente influenciar pessoas e obter bons resultados mútuos.
Ele foi, sem dúvida, o grande livro de vendas do século
XX, tendo sido adotado e indicado sempre pelos bons ven-
dedores, por homens de negócios de sucesso e pelos gran-
des publicitários. Nenhuma outra obra foi tão clara em
O consumidor pega o suas dicas e conselhos sobre como influenciar pessoas e fa-
produto exposto na
gôndola e põe no seu zer bons amigos e bons clientes.
carrinho de compras. Nada mais do que foi escrito e publicado sobre marke-
Não há vendedor. ting teve qualquer relevância e, por isso, caiu no esqueci-
A própria embalagem mento. Talvez isso possa nos levar a um entendimento de
deve orientar e ajudar
que a teoria surge depois da prática, como uma espécie de
o consumidor. Isso
trouxe o desenvolvi- explicação para aquilo o que se faz. Talvez sim, talvez não.
mento da embalagem e A economia, conceitualmente, era dividida em três
o merchandising. grandes agrupamentos: agrícola, indústria e comércio, os

chamados setor primário, secundário e terciário. Isso faci-
litava os estudos comparativos sobre administração, que
puderam ser melhorados quando surgiu também a classi-
ficação pelos setores automobilístico, de alimentos, de be-
bidas, de calçados, de vestuário, de construção, bancário
etc. Assim, as empresas eram analisadas pelo seu sucesso,
mas também pela expansão e pelo crescimento do setor
em que elas estavam.
O grande livro dos Apesar disso, muitas empresas continuaram a analisar
primeiros 50 anos do seus números e resultados apenas comparando-os com os
século XX, ainda é números de seus exercícios anteriores, evitando a compa-
importante ração com as demais empresas do mesmo setor. Hoje, sa-
atualmente.
be-se que é necessário fazer várias comparações: dos resul-
tados conseguidos com os números do ano anterior; dos
resultados conseguidos com as médias das melhores em-
presas do setor; e, principalmente, dos resultados conse-
guidos com as metas definidas para o exercício atual.
Algumas marcas famosas foram criadas entre 1900 e
1950:
Outra invenção
revoluciona o varejo:
o shopping center. 1900 – FIRESTONE, nos Estados Unidos.
Nasce um centro
1903 – FORD, nos Estados Unidos.
comercial que junta
centenas de lojas no 1905 – ROTARY, nos Estados Unidos pelo advogado Paul
mesmo lugar, Harris, de Chicago. Hoje, mais de 1,2 milhão de líderes
gerando conveniência
profissionais em todo o mundo participam dos cerca de 29
e prazer em comprar.
mil clubes Rotary.
1906 – XEROX, nos Estados Unidos.
1908 – GENERAL MOTORS, nos Estados Unidos.
1908 – KOLYNOS, nos Estados Unidos.
Os consumidores agora 1908 – OLIVETTI, na Itália.
tinham automóveis.
Os shoppings
1911 – IBM, nos Estados Unidos.
ofereciam estaciona- 1916 – BMW, na Alemanha.
mentos que as lojas de
rua não tinham. 1916 – BOEING, nos Estados Unidos.

1919 – RCA, nos Estados Unidos.
1919 – ELECTROLUX, na Suécia.
1919 – HILTON, nos Estados Unidos.
1923 – WALT DISNEY, nos Estados Unidos.
1924 – IBM (INTERNATIONAL BUSINESS MACHINE),
nos Estados Unidos (data em que a empresa mudou o
nome para IBM).
1924 – MGM (METRO-GOLDWYN MAYER), nos Esta-
dos Unidos.
1924 – MONT BLANC – marca das canetas mais famosas
do mundo. Evoluiu criando as boutiques MontBlanc para
comercializar suas canetas e também toda a extensão de li-
nha: perfumes, abotoaduras, pastas de mão, relógios, jóias
e uma infinidade de itens.
1927 – CBS, nos Estados Unidos.
1929 – UNILEVER, surge da fusão da Lever Brothers (in-
glesa) com a Margarina Unie (holandesa).
1931 – É criado e lançado o PAPAI NOEL, tal qual conhe-
cemos hoje, através de um anúncio da COCA-COLA. O
Santa Claus era bom velhinho foi desenhado em vermelho, com o objetivo
retratado com de promover as cores da marca.
diferentes roupas e
cores em cada país da 1932 – LEGO, na Dinamarca.
Europa. A Coca-Cola
fez um anúncio em
1932 – REVLON, nos Estados Unidos.
que ele vestia 1930 – CHANEL, na França.
vermelho, era
chamado de Papai 1933 – LACOSTE, na França.
Noel e morava na
Finlândia. O mundo 1937 – TOYOTA, no Japão.
aprovou e
1939 – HP – HEWLETT & PACKARD, nos Estados Unidos.
transformou o Papai
Noel numa das mais 1945 – BIC, na França.
valiosas “marcas” do
planeta. 1946 – HONDA, no Japão.

1946 – SONY, no Japão.
1948 – MANPOWER, nos Estados Unidos.
Algumas imagens tornaram-se ícones ou marcas dessa

época:
A SUÁSTICA de Hitler (hoje uma marca muito conheci-

da, muito lembrada em todo o mundo, porém, bastante
rejeitada).
A ESTRELA DE DAVI (como representação da resistência
dos judeus ao nazismo).
A FOICE E O MARTELO (da bandeira comunista da Rús-
sia), que virou símbolo do comunismo, praticamente em
todo o mundo.
A ESTÁTUA DA LIBERDADE, nos Estados Unidos da
América (que representa liberdade, iniciativa e riqueza).
5.2. OS CONCEITOS DE MARKETING E MARCA

NOS ANOS 50, 60 E 70
Nos anos 50 e 60 surgem os teóricos ou teorizadores. Se a
primeira metade do século XX foi um tempo de inventos,
O primeiro cartão de
práticas e praticantes de grande brilhantismo, agora come-
crédito era aceito em
apenas 30 restaurantes
çam a surgir livros teorizando sobre administração e mar-
em Nova York. keting. Estes livros foram traduzidos e publicados em vá-
rios países do mundo. Os conceitos fundamentais de mar-
keting estão presentes neles.
O grande autor foi o pioneiro Peter Drucker, que, em-
bora não tenha usado a palavra marketing nos títulos de
seus livros, foi o grande autor sobre gestão de marketing.
Em 1953, ele escreveu uma das mais importantes obras so-
bre administração e negócios: Práticas de administração de
O Brasil constrói o empresas.
maior estádio de
Contudo, o primeiro autor a escrever e a definir o con-
futebol do mundo,
mas perde a Copa ceito de marketing verdadeiramente teórico-operacional
de 1950. foi Eugene Jerome McCarthy, um professor de Michigan.

McCarthy criou os 4 Ps ou mix de marketing, no final dos
anos 50, um conceito totalmente coerente com a época,
quando o marketing era centrado no produto. Assim, os
elementos do marketing eram Produto, Preço, Praça e
Promoção, fatores internos ou controláveis de marketing,
também chamados mix de marketing.
O livro de McCarthy foi traduzido para muitos países e
Em 1958, na Suécia, tornou-se básico nos cursos de administração e de mar-
o Brasil vence a Copa keting.
do Mundo com o Depois de McCarthy, surgiu um segundo autor ameri-
jovem craque Pelé. cano, Philip Kotler, da Universidade Northwestern, em
Illinois. Em 1967, Kotler lançou Administração de marke-
ting, análise, planejamento e controle, também traduzido
para muitos países, que se tornou o livro mais adotado em
escolas de administração e marketing, superando em ven-
das o original de McCarthy.
Embora o conceito dos 4 Ps não tenha sido original-
mente criado por Kotler, ele foi seu maior divulgador, em
revistas, artigos e palestras. Ele os difundiu tanto pelo
mundo todo que, até hoje, muita gente se confunde e acre-
dita que ele os criou.
O conceito dos 4 Ps foi adotado por escolas e faculdades
Elvis Presley foi o “rei
de administração do mundo inteiro. Praticamente todos
do rock”, com seu os profissionais que fizeram faculdade de administração e
jeito de dançar de marketing foram obrigados a estudá-lo.
e rebolar. Depois disso, já nos anos 60, o grande guru da admi-
nistração de empresas em todo o mundo, Peter Drucker,
escreveu: “O sucesso de uma empresa é determinado
pelo lado de fora dela, dentro dela só há custos. O cliente,
que está do lado de fora da empresa, é quem de fato defi-
ne qual é o negócio de uma empresa e não as suas deci-
sões internas.”
Em 1963, David Ogilvy lançou o livro Confissões de um
publicitário, abordando aspectos eminentemente práticos
Em 1962, o Brasil da propaganda. Um de seus méritos foi sistematizar e criar
ganha o seu regras simples para fazer anúncios, que não existiam e as-
bicampeonato sim virou referência nas faculdades de propaganda, que
mundial de futebol. estavam praticamente nascendo. Outro mérito foi a lin-

guagem, pois parecia que Ogilvy falava direto com empre-
sários e homens de negócios, especialmente de primeiras
gerações. Eles entendiam bem aquela linguagem simples e
sem academicismos. Resultado: Ogilvy, seu livro e sua
agência se tornaram um grande sucesso.
De Liverpool para o Em 1965, Peter Drucker publica o aperfeiçoado Mana-
mundo, os Beatles ging for Results, traduzido para o português como Admi-
ensinam aos jovens nistração lucrativa, que embasa o marketing colocando o
como cantar o amor cliente como o verdadeiro centro para o negócio e para a
em inglês. empresa. Nesse livro, Drucker contesta aquilo o que a
imensa maioria de gerentes entendia ser o marketing. Ele
diz que aquilo não passava de vendas sistematizadas pois
pesquisar mercados depois de já ter o produto fabricado
não era marketing verdadeiro.
Poucos entenderam as posições de Drucker sobre mar-
keting na época. E ainda poucos o entendem nos dias de
O Presidente Kennedy hoje, em pleno século XXI. Curiosamente, o cliente, que é
é assassinado
em Dallas.
o principal elemento para o sucesso do marketing, desde
que Drucker escreveu isso até hoje, nunca foi considerado
como um elemento componente do conceito de marke-
ting ou marketing mix, os famosos 4 Ps.
Em 1966, Drucker lança o genial Gerente eficaz, o maior
livro já publicado sobre as funções e a responsabilidades de
um gerente.
Luther King Jr., que Depois, em 1969, publica A era da descontinuidade, tra-
pregava a igualdade zendo à tona análises sobre a chegada da Era da Informa-
entre negros e ção.
brancos, também é Ainda em 1969, Al Ries e Jack Trout lançam o termo po-
assassinado. sicionamento, em um artigo numa revista especializada em
marketing. Depois, em 1972, eles publicariam uma série
de artigos no jornal Advertising Age, sob o título a Era do
Posicionamento, considerado o lançamento oficial do con-
ceito. Nos anos seguintes, este conceito se tornaria a gran-
de sensação entre publicitários e profissionais de marke-
ting do mundo inteiro. Ele propunha usar a comunicação,
Em 1968, na França, a propaganda, para posicionar a marca para um único
ocorre a Revolução produto, de modo que tal marca ocupasse um lugar único
Estudantil. na mente dos consumidores e de forma que assim con-

quistasse o primeiro lugar na lembrança deles, dentro de
uma categoria.
Os autores acreditavam que somente se a marca fosse
posicionada em primeiro lugar, teria chance de sucesso
junto aos consumidores, que faria sucesso em vendas do
produto. As demais marcas daquela categoria provavel-
O anticoncepcional mente seriam esquecidas, segundo eles.
traz liberdade para as Ries e Trout foram polêmicos e desafiadores. Ainda so-
mulheres. É também bre posicionamento afirmavam que aumentar a linha de
lançada a revista produtos de uma marca era uma armadilha, e também
Playboy, com ações
na Bolsa. A liberação
uma bobagem. Explicavam que uma marca não podia sig-
sexual avança sobre o nificar muitas coisas, muitos itens, e sim um só.
moralismo. Esta é a idéia da força do posicionamento, diziam. O
tema Posicionamento, a batalha da propaganda pela mente
virou um sucesso enorme em palestras, ganhando adeptos
e opositores. Muitas empresas, empresários e executivos
foram atrás de posicionar ou reposicionar suas marcas atra-
vés de campanhas de propaganda de alto impacto.
Os opositores declarados ou não, aqueles que foram
contra a novidade, preferiam que as marcas tivessem ex-
tensão de linha, indo além de um único produto.
Mas, na verdade, o termo posicionamento não é espe-
cífico para propaganda ou comunicação, como propuse-
A Bossa Nova é sucesso ram Ries e Trout. É um termo que usado em estratégia, e
mundial. O brasileiro
Tom Jobim e o suas origens remontam ao livro milenar A arte da guerra,
americano Frank de Sun Tzu. O posicionamento em comunicação pode
Sinatra fazem parceria criar uma sensação de que alguém pode posicionar ou re-
em shows e discos. posicionar o seu produto anunciando aquilo que bem en-
tender para diferenciar-se dos concorrentes. Isso é um
equívoco.
Como Drucker e Kotler mostram em seus livros, “o po-
sicionamento é relativo a uma posição que se ocupa em re-
lação aos demais competidores”. É uma posição que se
tem de fato, mas não é devido ao que se vai dizer na propa-
Os jovens protestam ganda. Além disso, se um concorrente avança ou muda
junto com seus ídolos:
sua posição, automaticamente pode modificar também a
Bob Dylan e Joan
Baez fazem música nossa posição. Ou seja, o posicionamento não depende do
de protesto. que se queira dizer na sua propaganda. Depende da posi-

ção competitiva que uma marca, produto ou empresa
ocupa em relação aos seus competidores.
Ries e Trout, ao assumirem a posição de autoridade e ao
recomendarem enfaticamente que não fosse feita extensão
Surge o movimento de linha, ajudaram ainda mais a reforçar o marketing cen-
hippie: paz, amor
trado no produto. O livro Posicionamento, finalmente, se-
e contestação.
ria lançado em 1981.
O auge do uso do conceito dos 4 Ps dentro das grandes
empresas foi nos anos 60 e 70, também denominado como
a Era de Ouro do Produto.
Infelizmente, faculdades de muitos países ainda pregam
Festival Woodstock o conceito dos 4 Ps como se fosse a única verdade. Mas te-
1969: liberdade total mos que considerar que ele foi adequado e válido para de-
para bebidas, drogas, terminado contexto e época.
sexo e protestos contra Alguns autores e professores, na tentativa de reteorizar
a Guerra do Vietnã.
Jimi Hendrix e outros
o marketing, aumentaram os 4 Ps para 5, 6 ou mais: colo-
tocam ao ar livre para caram P de Posicionamento; P de Pesquisa; P de Políticas;
500 mil pessoas. P de People (funcionários) e outros Ps.
Há alguns equivocados que exageram, publicando li-
vros e artigos sobre 10, 20 ou mais Ps. Vale aqui uma pe-
quena piada: se eles continuarem falando em tantos Ps,
logo iremos ver a publicação dos 100 Ps ou centopéia de
marketing.
A marca, nos anos 70, ainda era apenas a marca registra-
Em 1969, o homem da, seja como marca de origem ou de procedência do pro-
chega à Lua. O evento duto. Do ponto de vista gráfico, era apenas uma represen-
é transmitido, ao
vivo, pela televisão.
tação do produto. Era nome e design de logotipo. As mar-
cas ainda eram gerenciadas pelo gerente de produto.
Alguns conceitos de comunicação visual evoluíram. Mui-
tos designers de marca (e até mesmo muitos arquitetos e
artistas) ocuparam espaço num grande movimento mun-
dial de design, que passou a ser chamado de Padronização
da Identidade Corporativa. Surgiram os manuais de regras
de aplicação de marcas e cores.
O homem toma Nesta época, surgem as agências de design e comunica-
consciência da
fragilidade da Terra:
ção visual. Foi a era da glória do design formal. Tudo pas-
surgem os movimentos sou a ser manualizado. Com esta manualização, quase
de preservação. tudo passou a ter normas e regras. As empresas puderam

definir com bastante rigidez o que podia e o que não podia
ser feito em termos de logotipia e sua aplicação. Tudo era
predefinido. Em alguns casos clássicos, isso incluía até
mesmo propaganda, projetando a forma gráfica de como
os anúncios deveriam ser mostrados.
Como tudo o que se manualiza em detalhes ou em ex-
A Guerra do Vietnã cesso, a escola da Identidade e Design Corporativo virou
vai para a televisão uma camisa-de-força. Algo que impedia os setores de mar-
americana e provoca
keting de promover qualquer tipo de inovação. Esta escola
revolta na população
que, em passeata, de design rígido ainda sobrevive em empresas e organiza-
exige o seu final. ções administradas de modo centralizado e autoritário,
com suas normas de Corporate Design.
Na época, um grande nome do marketing, Theodore
Levitt, publicou um famoso artigo pela Harvard Business
Review, intitulado Miopia em marketing. Ele mostrava que
a maioria das empresas não compreendia o marketing.
Elas o viam como algo centrado no produto, no que elas
faziam ou fabricavam, e não nas necessidades dos clientes
e do mercado. Sua clássica citação era sobre as estradas de
ferro do final do século XIX, que estavam tão encantadas
com seus próprios trilhos, locomotivas e vagões que não
perceberam que seu verdadeiro negócio era o transporte
Lennon e Yoko ficam de passageiros e de cargas. Se tivessem percebido isso, te-
nus em público: riam investido seus excedentes em rodovias e também na
“Faça amor,
não faça guerra”.
indústria automobilística. O erro foi enxergar apenas o seu
produto e não o mercado. Ou seja, elas enxergavam o seu
negócio de dentro para fora e não de fora para dentro.
O artigo de Levitt foi um grande sucesso de leitura. Mas
o conceito de marketing centrado no produto continuou
firme e forte no mundo empresarial e no mundo acadêmi-
co. O negócio da empresa e o cliente, novamente, ficavam
Consolidam-se os
manuais de identidade fora dos conceitos de marketing.
corporativa, com Em 1973, novamente Peter Drucker assume o cenário
normas rígidas para conceitual da gestão no mundo, tendo reescrito todo o li-
que todas as filiais vro sobre administração, lançando-o com o título Mana-
obedeçam. Da cor do
“pantone” à posição do
gement –Tasks, Responsabilities and Practices, que, no Bra-
logotipo, tudo passa a sil foi publicado como Administração – tarefas, responsabi-
ser padronizado. lidades e práticas. Estavam criados todos os elementos da

administração de empresas. Este livro se tornaria a bíblia
dos MBAs no mundo inteiro.
Além dos livros e teorias, vale destacar que, nos anos 50,
60 e 70 ocorrem mudanças sociais de impacto gigantesco.
Foram anos de revolução juvenil, como os Beatles diziam
O Brasil é tricampeão
do mundo. Pelé
em sua famosa canção Revolution. Época de novas idéias e
torna-se o maior novos hábitos.
atleta do século. Para as mulheres, o mundo nunca mais seria o mesmo:
o surgimento do anticoncepcional, que possibilitou que
elas pudessem ter mais controle sobre seu corpo, sobre sua
sexualidade e sobre a natalidade.
Nos países mais avançados, como os Estados Unidos,
um grande número de mulheres não queria mais ficar em
casa fazendo tarefas domésticas. Elas queriam estudar, ter
uma profissão e obter bons empregos. Isso mudava hábi-
tos. E, assim, foram surgindo novos equipamentos que fa-
Em 71, George cilitavam os serviços domésticos.
Harrison realiza o As mulheres deixam de cozinhar e passam a trabalhar
primeiro concerto de fora do lar. Com isso, novos serviços de varejo de alimen-
rock da história por tos surgem para atender a esta nova necessidade. Nasce o
uma causa fast-food e o McDonald´s como um desses varejos.
humanitária.
Esta tendência de as pessoas deixarem de fazer sua pró-
pria comida em suas casas vai se acentuar nas décadas se-
guintes. E as indústrias de comidas prontas têm um boom.
Aqui, cabe uma consideração importante: na primeira
metade no século XX, os produtos industrializados são as
estrelas do marketing. Na segunda metade, os varejistas e
os prestadores de serviços ganham tanta importância quan-
to os fabricantes.
Isso indicava que a economia estava deixando de ser in-
dustrial para ser uma economia de serviços.
Olimpíadas de
Munique o terrorismo
mundial faz
vítimas em 74.

5.3. O CONCEITO DE MARKETING, O BRAND EQUITY
E O NASCIMENTO DO BRANDING NOS ANOS 80
No início dos anos 80, o conceito de marketing centra-
do em produto dava sinais de envelhecimento.
Nesta época, David Ogilvy publica o livro Ogilvy on
Advertising, em português A publicidade segundo Ogilvy,
Os computadores e a
consolidando seus escritos anteriores e chamando atenção
IBM reinavam para a era da imagem. A reputação, ou a imagem, era mais
soberanos em importante para se vender um produto do que as suas ca-
processamento de racterísticas específicas. A frase mais marcante de Ogilvy
dados centralizado. foi “cada anúncio é um investimento na imagem da mar-
ca, a longo prazo”. Ogilvy não estava sozinho. A maioria
das agências de propaganda de origem norte-americana
começou a falar em substituir o marketing de produto pelo
marketing de marcas. O discurso dessas agências de propa-
ganda e da imprensa especializada em marketing se sofisti-
cou para algo que passou a ser chamado de imagem de
marca.
Além do design formal que normatizara o uso das mar-
cas nas décadas anteriores, consolidam-se duas novas li-
nhas de pensamento sobre marcas: uma, propondo que
cada marca fosse posicionada apenas para um único pro-
Surge o duto ou categoria de produto, oriunda do posicionamento
microcomputador e de Al Ries e Jack Trout. E a linha oposta, que propunha a
começa a nascer a extensão da marca para todos os produtos de uma linha
computação completa ou ampliada que pudessem, a seu ver, ser incluí-
descentralizada. dos num mesmo conceito ou significado.
Cada uma dessas duas linhas conflitantes tinham seus
A IBM era a poderosa
empresa fabricante de defensores. E estes escolhiam uma ou outra linha de pen-
computadores de samento por razões bem específicas. De um lado, agências
grande porte. Devido de propaganda multinacionais brigavam para que cada
ao seu sucesso e a sua marca representasse apenas um tipo de produto, pois que-
arrogância, não deu a riam mais verbas para anunciar, e assim ver crescer o seu
devida importância ao
próprio faturamento. De outro lado, muitos executivos
PC. Para ela, seria
algo menor. Quando
pressionados por resultados buscavam na extensão da
percebeu seu erro de marca formas de otimizar seus custos, o que, certamente,
avaliação já era tarde. teria implicações para seus próprios salários anuais.

Enquanto a discussão sobre marca se amplia, muitos li-
vros são lançados, argumentando que os conceitos de mar-
keting e marketing mix eram visões antigas e obsoletas.
A marca passa a ser objeto de práticas que se consoli-
davam por todo o mundo, como franchising, licensing e
terceirização fabril. Esta última começava a mostrar ao
mundo que uma fábrica não era mais a empresa ou o ne-
A Sony lança o gócio, e sim apenas uma de suas funções. Talvez até menos
walkman, que importante para o sucesso do que o projeto do produto ou
permitia ao
consumidor levar
a distribuição e a comunicação da marca.
consigo suas músicas Nessa época, no Brasil, uma revisão conceitual é pro-
preferidas. Foi um posta pelo Professor Raimar Richers, que ensinava na
marco na mobilidade Escola de Administração de Empresas da Fundação Getu-
do consumidor. lio Vargas, a FGV de São Paulo.
O Professor Richers lançou o conceito dos 4 As: Análise
(de mercado), Adaptação (daquilo que a empresa irá produ-
zir para atender ao mercado), Ativação (levar o produto ao
ponto-de-venda, promovê-lo) e Avaliação (dos resultados
que a empresa obtém). Embora ainda permanecesse um
conceito de marketing centrado em produto, o conceito dos
4 As trazia uma visão bem mais atualizada do que a dos 4 Ps.
Mas este conceito não era de origem americana. Era
brasileiro, criado por alguém de um país do terceiro mun-
A computação do. Ele até foi publicado também em inglês, mas permane-
tornou-se assunto de ceu desconhecido em todo o mundo. No Brasil, onde foi
muito interesse,
atraindo empresas e criado, não foi adotado.
um público ávido por Os concorrentes do Professor Richers rejeitaram em
novidades. Nasceram uníssono os 4 As, especialmente porque implicava a subs-
as feiras de hardware tituição dos 4 Ps, que eles, provavelmente, consideravam
e software e os livros,
algo sagrado.
as revistas e os jornais
especializados. Muitos Algumas revistas brasileiras sobre negócios e adminis-
produtos de TI tração criticaram o conceito e o professor porque ele ousa-
passaram a dispensar ra propor a substituição dos 4 Ps. Uma atitude típica de
a propaganda, sendo gente subdesenvolvida que valoriza apenas aquilo que
promovidos apenas no
vem de países mais avançados, um sentimento de au-
noticiário do setor,
que também é todesvalorização, presente na maioria dos países subde-
“propaganda senvolvidos e reforçado pelos editores e acadêmicos, igual-
informativa”. mente subdesenvolvidos.

Na verdade, até hoje, na maioria dos países de terceiro
mundo, os profissionais da imprensa de negócios e os aca-
dêmicos têm dois comportamentos similares. Por um
lado, tendem a não valorizar ou mesmo a desvalorizar e
depreciar a produção de conhecimentos e conceitos locais.
Por outro lado, tendem a supervalorizar conhecimentos,
idéias, palestras, artigos, enfim, tudo aquilo o que vem do
A New Coke foi primeiro mundo e, em especial, dos Estados Unidos. Sem
lançada para dúvida, há muita coisa excelente produzida nos Estados
substituir a
Unidos, mas há muita porcaria também.
tradicional
Coca-Cola: as reações A subserviência cultural embaça a visão e impede dife-
populares foram renciar aquilo o que é bom daquilo que é porcaria. Esta é a
imediatas. A Coca razão pela qual o conceito dos 4 As permaneceu longe da
reviu sua posição em maioria dos profissionais de marketing e vendas, dos estu-
76 dias, trazendo de dantes de administração, das empresas e das universidades.
volta a velha
Nos anos 80, um fato curioso aconteceu com a consa-
Coca-Cola, agora
chamada de Classic. gradíssima Coca-Cola: os executivos da empresa, após a
mais equivocada pesquisa de mercado da história do mar-
keting, decidiram mudar o produto e mudar a marca. A
Coca-Cola tradicional, com seus 99 anos, deixaria de exis-
tir. Em seu lugar, seria lançada uma nova marca, a New
Coke, um refrigerante um pouco mais doce que o original.
Certa ou errada em sua decisão (isso só seria compreen-
dido depois), a diretoria da Coca-Cola entendia que era
preciso fazer algo. Havia consenso interno sobre o grave
problema representado pelo incômodo crescimento da
participação da Pepsi no mercado americano: nos anos 70, a
Coca-Cola detinha 18% e a Pepsi ficava com 4%. Agora, em
84, a Coca-Cola detinha 21% e a Pepsi já chegava a 19%.
A Pepsi sempre Quando analisaram a situação, os executivos perceberam
venceu a guerra das que a Coca-Cola mandava na distribuição, ao possuir o
colas no quesito dobro das máquinas mix, quase o dobro de espaço nas prate-
propaganda. Mesmo leiras dos supermercados, quase o dobro de pontos em ba-
com verba menor do
res e lanchonetes. A Coca também mantinha preços bastan-
que a Coca, ela
sempre fez mais
te competitivos, não perdendo para a Pepsi neste item.
sucesso. A diferença Mais: a análise interna dizia que não havia nada errado
está na mensagem, na propaganda, pois a Coca-Cola investia US$100 milhões
menos conservadora. a mais do que a Pepsi na mídia de massa.

Ou seja, a Coca investia a mais em quase tudo, domina-
va a distribuição e, mesmo assim, perdia espaço para a
Pepsi em participação, em share. A diretoria da Coca con-
cluiu, então, que o problema poderia ser o produto.
Imaginaram que o produto tivesse envelhecido, já que a
Pepsi havia crescido com duas poderosas armas de pro-
Michael Jackson foi moção e publicidade. Primeiro, a mensagem Pepsi, o refri-
um cantor de grande gerante da nova geração, que buscava conquistar os jo-
sucesso para os jovens vens, mostrando, indiretamente, que a Coca-Cola era re-
nos anos 80. Ele fez frigerante de velhos.
vários comerciais de Depois, veio a campanha Desafio Pepsi, que mostrava
propaganda para a
promotores fazendo testes nas ruas com consumidores de
Pepsi, enquanto a
Coca fez comerciais
várias regiões dos Estados Unidos. Eles apresentavam dois
com Júlio Iglesias. copos de cola não identificados. Depois que o consumidor
bebia um gole de cada uma, tinha que escolher o de sua
preferência. Invariavelmente, escolhia como a mais gosto-
sa a cola um pouquinho mais doce. Neste momento, o
promotor mostrava que ele havia preferido a Pepsi.
Esta pesquisa, apresentada nos comerciais de televisão,
deixava a Coca-Cola numa situação bastante desconfortá-
vel. Seus diretores começaram a acreditar na campanha da
Pepsi e decidiram verificar se o seu produto estava real-
mente ficando envelhecido. A empresa optou por fazer,
então, uma ampla pesquisa de mercado com uma amostra
de quase 200 mil americanos. No final da entrevista havia
um teste cego.
O consumidor era convidado a tomar um pouco de três
A Coca superou o
copos de cola, sem que nenhum deles estivesse identifica-
fiasco da New Coke. do. Um continha Coca-Cola, outro Pepsi-Cola e outro
A evolução do uma nova cola com sabor mais adocicado. Foi, talvez, a
produto nunca mais mais onerosa pesquisa de mercado da história do marke-
parou. Nos anos ting, custando US$4 milhões à Coca-Cola. Os resultados
seguintes, viriam a foram conclusivos: toda a direção da empresa ficou con-
Coca Diet, Coca
Light, Coca Zero... A
vencida de que o sabor era a principal razão da decadência
Coca-Cola Company da empresa.
passou a comprar Decidiu-se, então, por unanimidade interna, lançar a
empresas de sucos, New Coke, matando a Coca-Cola tradicional, antes que
chás, leites e águas. o concorrente o fizesse. Preparou-se o lançamento da

New Coke com grande alarde, juntamente com a estra-
tégia de retirar a velha Coca-Cola dos pontos-de-venda.
Haveria apenas uma nova coca, um pouco mais doce,
como havia pedido o consumidor. O lançamento foi o
maior fiasco: as vendas despencaram, o trade passou a
reclamar, a imprensa passou a criticar a empresa e a acu-
sou de tentar assassinar um símbolo americano. Os con-
sumidores ficaram confusos e a Pepsi aproveitou muito
bem a situação.
O presidente da Pepsi comprou espaço nas primeiras
páginas de todos os importantes jornais americanos e no-
ticiou: “um dia de feriado na Pepsi” para todos os funcio-
nários comemorarem a rendição da Coca-Cola ao sabor
da nova geração.
Os telefones da Coca-Cola passaram a receber cerca de 5
O terrorismo cresce
mil ligações-dia de consumidores que queriam sua tradi-
nos anos 80. O cional Coca-Cola de volta. Também receberam centenas
Presidente Ronald de cartas, muitas, de consumidores fiéis à marca devolven-
Regan e o Papa João do para a companhia os brindes e coleções de miniaturas
Paulo II sofrem de Coca-Cola, guardados durante anos e anos.
tentativas de Em Atlanta, onde fica a sede da empresa, houve passea-
assassinato.
tas de protesto nas ruas com milhares de consumidores
vestindo roupas com a marca da velha Coca-Cola. A situa-
ção durou apenas um mês. A empresa foi forçada a pedir
desculpas e retomar a Coca-Cola tradicional, que voltou
dividindo a cena com a New Coke. Alguns meses depois,
com os consumidores passando a contar com as duas op-
ções de Coca-Cola: Classic e New Coke, as vendas reagi-
ram e cresceram.
É curioso como a arrogância do poder leva grandes exe-
cutivos a uma visão tão distorcida da realidade. Pelo fato
de representarem grandes marcas e grandes empresas,
passam a acreditar que são mais importantes que os con-
sumidores e que, devido ao poder que representam, po-
dem impor ao mercado sua vontade pessoal. Quando
“quebram a cara”, percebem que as marcas, embora pro-
priedade de suas companhias, são propriedade cultural
dos consumidores.

Hoje, sabe-se que executivos, quando olham demais
para dentro de sua própria empresa, para seu próprio pro-
duto ou para seu próprio umbigo, costumam errar feio. O
episódio serviu também para provar que a pesquisa de
mercado pode ser um instrumento imperfeito.
Depois desse episódio, muitas companhias abandona-
ram seu uso e optaram por utilizar testes reais de produto,
como faz a 3M: ela simplesmente coloca o produto à ven-
O Cosmos de Nova da em algumas regiões e considera os resultados um indi-
York contrata Pelé e
cativo mais válido do que qualquer pesquisa de intenção.
outros craques
famosos. Forma um
Mas há outros elementos a serem analisados na expe-
time de astros e tenta riência da Coca-Cola, como a tentativa de ter mais especi-
fazer o americano ficidade. A pesquisa restringiu-se apenas aos elementos do
gostar de futebol. Pelé próprio produto. Não foi considerado o valor simbólico
joga uma temporada do produto e da marca. O valor emocional da marca e a re-
e depois encerra sua presentatividade dela para um americano que é natural-
carreira, como o “rei
do futebol” mundial.
mente nacionalista.
Na prática, a Coca-Cola errou feio, pois ignorou a tradi-
ção, ignorou o risco de reação do público e da mídia, igno-
rou as possíveis respostas da concorrência e fez com que a
pesquisa desse o resultado que a diretoria queria que desse.
Foi uma atitude de arrogância, de ficar olhando apenas
para si mesmo, esquecendo-se do lá fora.
Quando a direção da Coca-Cola avaliou o item propa-
ganda, limitou-se a comparar sua verba com a de seu con-
corrente. Concluiu que, se investia US$100 milhões a mais
que a Pepsi, então tinha mais força e, portanto, não havia
problemas na propaganda. Ora, aqui havia um problema
sério. Embora a verba da Coca-Cola fosse bem maior, a
propaganda da Pepsi era muito superior. A Pepsi fazia
mais, com bem menos verba.
Quer exemplos? A Pepsi lançou comerciais com Mi-
chael Jackson, na época em que seus álbuns Thriller e
Bad faziam um enorme sucesso mundial. Jackson repre-
sentava o que havia de inovação musical, era jovem e fa-
Nasce a MTV, com
zia sucesso. A Coca-Cola respondia usando o conserva-
música e clips para o dor cantor romântico Julio Iglesias nos seus comerciais
jovem global. de televisão.

Assim, as associações que os consumidores faziam
entre a Pepsi e a jovialidade eram óbvias. Também eram
óbvias as associações entre a Coca-Cola e o velho, o con-
servador.
A guerra da imagem na televisão foi vencida pela Pepsi,
Surge o CD, que vira embora a Coca-Cola tenha conseguido retomar seu espa-
o padrão da indústria ço devido à força total da marca em todos os pontos: tradi-
da música. Até os ção, distribuição, alianças mais fortes com engarrafadores
anos 80 a música era
comercializada no
e outros itens.
formato de long play Mas a Coca-Cola, ainda nos anos 80, deu ao mundo e ao
e opcionalmente em marketing uma das mais fantásticas histórias de sucesso.
fita cassete. Quando o cubano Roberto Goizueta assumiu a presidên-
cia da americana The Coca-Cola Company, ela era uma
companhia quase estagnada e focada na disputa direta
com a Pepsi, por alguns poucos pontos de participação de
mercado doméstico americano.
Goizueta plantou uma semente revolucionária na cabe-
ça das pessoas de nível gerencial na Coca, questionando
sobre o valor e sobre a importância daquela disputa. Ele
dizia que todos na empresa deveriam ignorar os dados dos
institutos que mediam a participação no mercado ameri-
cano de cola de modo convencional.
Como executivo líder, que queria transformações e não
apenas pequenas mudanças, ele fez três perguntas pertur-
badoras:
1. Qual era a média diária per capita de consumo de

bebidas num mundo de 4,4 bilhões de pessoas? Resposta:
190 ml.
2. Qual era a o consumo diário per capita de Coca-Cola?
Resposta: menos de 59 ml.
3. Qual a participação da Coca-Cola no mercado rela-
O filme “E.T.” de
cionado ao estômago, e não mais a participação da Coca
Spielberg, é o grande
sucesso mundial nos no mercado americano de colas, ou no mercado mundial
anos 80. Ele faz as de refrigerantes? Qual era a participação no mercado de
pessoas pensarem e todas as bebidas que as pessoas do mundo todo consu-
fantasiarem sobre a miam num único dia?
vida fora do Terra.

A resposta era simples: a participação da Coca era ridi-
culamente baixa, a Pepsi nem existia e não era inimiga da
Coca, pois havia o café, o leite, o chá e a água.
Todos dentro da Coca-Cola passaram a enxergar um
novo e enorme mercado mundial e passaram a atuar em
conformidade com esta nova visão.
Resultado: a Coca deixou de ver apenas um pequeno
Na Polônia, o lago, passou a enxergar um oceano e a trabalhar e investir
movimento em função do que agora viam.
trabalhista Em apenas seis anos a Coca-Cola voltou a ter crescimen-
Solidariedade, com to de dois dígitos. Goizueta faleceu em 1998, com as suas
Lesh Walesa, contesta ações pessoais valendo US$1 bilhão e tendo sido o único
o socialismo de
não-fundador de uma companhia a se tornar bilionário.
Estado e as condições
de vida do A história de Goizueta na Coca-Cola mostra o poder da
trabalhador. visão na mobilização das pessoas em favor de uma marca.
Goizueta incutiu em todos uma nova postura agressiva de
mercado e uma nova forma de enxergar os concorrentes
diretos e indiretos.
Parece que Coca-Cola deixou de se preocupar com os
concorrentes. Passou a se ocupar com aquisições, com-
prando concorrentes. Passou a se ocupar em manter seu
produto sempre em dia com as exigências dos consumido-
res de todo o mundo.
Surge a Aids, que Foi assim que lançou mundialmente a Coca Diet, de-
vitimaria milhares de pois a Coca Light e finalmente a Coca Zero. Foi assim que
pessoas no mundo
fez parceria com a Nestlé para lançar o Nestea. E é por isso
todo, inclusive
artistas, como
que adquire mais e mais empresas de bebidas não-alcoó-
Fred Mercury. licas e aumenta seu portfolio com sucos, chás, águas etc.
Na década de 1980, a importância dos computadores
cresceu, a concorrência aumentou dramaticamente e mui-
tos autores falavam que a Era Industrial estava mudando
para a nova Era da Informação. Diziam eles que vivíamos a
transição da economia tangível para a economia dos in-
tangíveis, onde ativos como patentes, softwares, conheci-
mento e marcas, passavam a ser tão importantes quanto os
ativos fabris, terrenos e prédios.
Alvin Toffler publicou vários livros e artigos, nos quais
mostrava que estávamos na transição da Era Industrial

para a Era da Informação e dos Serviços. Dizia ele que está-
vamos assistindo à agonia da sociedade de massa. Que ela
seria substituída pela sociedade do indivíduo com valori-
zação de fatores como personalização e customização.
Nessa época, alguns conhecimentos centenários come-
As fusões e aquisições
çaram também a ser resgatados e revalorizados: o marke-
tornam-se muito
populares nos Estados ting direto, que existia desde 1870 através de vendas por
Unidos. Um grande catálogos, e que, até então, era considerado uma subespe-
número de empresas vê cialização, ganha um novo impulso. Nenhuma empresa de
nas aquisições e fusões produtos de consumo, nenhuma grande indústria, ne-
a única forma de
continuar crescendo.
nhum banco, nem mesmo grandes varejistas e universida-
des levavam a sério o marketing direto. Os conhecimentos
sobre R.F.M. (Recência, Freqüência e Valor) praticados
pelas empresas de catálogos, apesar de consolidados desde
a década de 1930, eram ignorados pelos estudiosos e aca-
dêmicos de marketing.
Mas o microcomputador, desktop ou PC, chegou e mu-
Nasce a Comunidade
dou tudo. Ele permitia cadastrar os clientes e gerenciar
Européia e, com ela,
surge também o euro, todo o ciclo de relacionamento com eles. Então, o velho e
a moeda que circularia tradicional marketing direto poderia assumir um lugar
livremente nos vários nobre no cenário do marketing, no mundo das grandes
países europeus. empresas e no mundo dos acadêmicos. Como o precon-
ceito pelos vendedores por correios era grande, alguns au-
tores muito espertos rebatizaram o marketing direto e sur-
giu então o maximarketing.
Na metade da década de 1980, o livro Maximarketing foi
Com o Mercado
lançado por Stan Rapp e Tom Collins e, na essência, dizia:
Comum Europeu, as “A propaganda deve ser maximizada como uma pré-venda,
fusões e aquisições a venda deve ser maximizada em temos de contato visando
também ganham um retorno ou compra futura. E o pós-venda deve ser ma-
popularidade. ximizado também, visando fazer o consumidor ou cliente
Era necessário voltar para novas compras. E tudo isso, sem dúvida, regis-
comprar marcas
fortes para estar
trado num banco de dados.” Ou seja, nada mais nada me-
presente rapidamente nos que o velho marketing direto renomeado ou, se quiser-
nos vários países. mos melhorar, recontextualizado.
Enquanto Rapp e Collins promoviam o maximarketing
no mundo todo, presidentes, diretores de corporações e
investidores demonstravam uma compreensão jamais vis-

ta na história sobre o principal capital das empresas: o va-
lor e o capital representado pelas marcas, definido como
brand equity ou valor econômico da marca.
Nasce a CNN, a Muitos artigos foram publicados na imprensa de negó-
primeira televisão do cios e também nos meios acadêmicos, tanto nos Estados
mundo criada para
transmitir somente
Unidos quanto na Europa. Especialistas em finanças, nas
notícias, durante áreas contábeis e jurídicas passaram a auxiliar várias em-
24 horas. presas na aquisição e nos processos de fusão, considerando
então que os ativos constantes nos livros fiscais, como fá-
bricas, terrenos e imóveis, máquinas, estoques e outros, de
natureza tangível, tinham valores menores que o ativo
marca que, sendo intangível, valia muito mais que os ou-
tros. Era a descoberta do real valor de mercado da marca.
Pela primeira vez na história, o valor de venda de uma em-
presa estava fora dela, sendo determinado pelo valor ver-
dadeiro que residia na mente dos potenciais compradores.
E os compradores da empresa (e suas marcas) passaram a
olhar para o valor futuro das marcas que estavam com-
prando. Quanto maior a capacidade de geração de caixa
futuro das marcas da empresa, maior era o preço que esta-
vam dispostos a pagar por ela.
Os ingleses foram os primeiros a compreender que a im-
portância da marca forte era realmente goodwill. Hoje, qual-
quer administrador sabe que esse goodwill de uma marca for-
te e bem estabelecida proporciona coisas muito tangíveis:
1. Boa vontade dos distribuidores que querem associar a

marca a suas expectativas de giro de mercadorias.
2. Boa vontade dos varejistas que exigem menos des-
Os estudantes contos e menos apoio promocional, deixando maiores
chineses iniciaram os margens de lucro para a marca.
protestos contra o 3. Boa vontade dos varejistas que sabem que a ausência
governo. O mundo de uma marca forte em suas gôndolas leva consumidores a
inteiro sabia da outras lojas.
repressão, mas soube
4. Apoio de atacadistas e de revendedores em circuitos
também que
segmentos da longos de distribuição.
população lutavam 5. Pré-disposição dos consumidores ou usuários finais
pela liberdade. para comprar e recomprar seguidamente, inclusive pagan-

do um pouco a mais que os concorrentes sem marca ou de
marca mais fraca. Essa é a chave para vendas futuras e para
lucros.
6. Defesa contra novas marcas, marcas fracas, produtos
sem marca, devido ao fortalecimento do vínculo de fideli-
dade com o consumidor, resultante da experiência positi-
va com a marca. Se a experiência foi boa, o consumidor
tende a repetir a compra, evitando correr o risco de se ex-
Festival simultâneo
por a uma experiência ruim com outra marca.
em Londres e na
Filadélfia, com
cobertura mundial de Assim, embasada pelo real valor das marcas, veio uma
televisão, durante a onda mundial de aquisições, com investidores buscando
maior mobilização comprar empresas que fossem lucrativas e tivessem mar-
humanitária da cas fortes e com grande potencial de geração de caixa.
história para ajudar Especialmente na Europa, em função da criação do
os povos da África.
Mercado Comum Europeu, surgia uma necessidade de ter
marcas fortes rapidamente em todas as regiões. Se possí-
vel, marcas já construídas em vários países, ou prontas
para a competição em termos globais.
Paralelamente a este movimento de aquisições, surgem
os primeiros estudos e artigos sobre construção de marca
propondo novas metodologias. A maioria deles, baseados
nos conceitos de planejamento estratégico. Assim, expres-
sões como missão da marca, visão da marca e valores da
marca saem das discussões das diretorias e conselhos das
empresas e corporações e começam a fazer parte do
vocabulário dos estrategistas de marketing, das grandes
consultorias e de algumas agências de propaganda. Nascia
o branding, uma nova disciplina tão importante quanto o
marketing. Seus conteúdos e métodos, porém, se desen-
Michael Jordan volveriam a partir dos anos 90.
torna-se um dos mais Com a descoberta do valor econômico das marcas, as
populares atletas dos maiores, melhores e mais inteligentemente administradas
Estados Unidos. A companhias do mundo perceberam que poderiam au-
Nike passou a
mentar sua competitividade global adquirindo marcas
patrociná-lo, num
modelo arrojado de fortes em todas as regiões do planeta. Passaram, assim, ra-
propaganda e relações pidamente a comprar empresas, visando o aproveitamen-
públicas. to das melhores marcas que já estivessem estabelecidas em

seus territórios e que tivessem potencial para crescer mun-
dialmente.
A briga dos fabricantes passou a ser por adquirir as mar-
cas líderes ou vice-líderes em cada segmento de mercado,
em todos os territórios onde a empresa estava ou iria estabe-
A Nike e a Reebook
lecer-se. Os grandes fabricantes queriam ampliar seu port-
passaram a brigar,
criando tênis cada vez
folio de marcas, pois entenderam que comprar empresas
mais sofisticados. Nos com marcas boas era mais prático, mais rápido e mais bara-
anos 80, pela to do que criar novas marcas. Assim, elas abriam territórios
primeira vez na e, ao mesmo tempo, traziam para si as receitas das marcas
história, um par de que, de outro modo, seriam suas competidoras.
tênis chegou a custar Na prática, eliminava-se um concorrente ao mesmo
cerca de US$200.
tempo em que se garantiam as receitas futuras dele em seu
próprio favor. Como havia capital disponível a custo baixo
no mundo, as aquisições viraram uma febre.
Assim, a Nestlé comprou a Rowtree por três vezes o seu
valor de capitalização na Bolsa de Valores, e por 26 vezes o
seu resultado financeiro-ano.
O Grupo Buitoni e suas marcas foram vendidos por um
preço equivalente a 35 vezes o seu próprio resultado-ano.
Até o ano de 1985 as empresas de marcas fortes eram ven-
didas por cerca de sete a dez vezes o seu próprio resultado.
O que os compradores queriam adquirir, verdadeiramen-
te, era o valor das marcas e a possibilidade de montar uma
composição de portfolio com as marcas que já possuíam,
gerando muito mais valor futuro e muito mais receita. Eles
entendiam que tais compras propiciavam uma alavanca-
gem em seus ganhos.
Esportes, música e Podemos dizer que até 1985, quando se comprava uma
cinema começam a se empresa, o que estava sendo comprado era a sua capacida-
juntar, como pode ser de de produção. Depois de 1985, comprar uma empresa
visto num filme onde passou a significar comprar marcas ou simplesmente com-
contracenam Michael prar a mentalidade dos consumidores.
Jordan – o grande
Essa corrida dos fabricantes na busca por marcas fortes
astro do basquete – e
Pernalonga – o
no mundo todo fez com que as agências de propaganda se-
famoso personagem guissem um modelo similar de aquisição, pois elas não
de desenho animado. queriam perder contas e sabiam que isso poderia ocorrer,
se não acompanhassem seus clientes pelo mundo todo,

onde quer que eles fossem. Assim, as agências do mundo
todo foram repetindo o que ocorria nas grandes empresas:
agências maiores saíram comprando agências menores e
reestruturando-se para atender suas marcas clientes.
E as grandes agências mundiais, embora concentradas
em vender mídia, passaram a adotar um discurso forte de
construção do valor das marcas. Neste momento históri-
co, foi praticamente consolidado o modelo de agência
multinacional, bem como o critério de alinhamento mun-
dial de atendimento de contas.
O mundo publicitário formou o que se tornaria os qua-
tro grandes grupos multinacionais de agências: Interpu-
blic, Omnicom, Publicis e WPP.
Estes grupos passaram a adquirir as agências de empre-
endedores em quase todos os países. Passaram também a
Os esportes e as suas
transmissões pela substituir o modelo de agências dirigidas por profissionais
televisão chegam ao pelo modelo de agência gerenciada profissionalmente,
máximo nos Estados como se fosse uma empresa de qualquer outro setor.
Unidos. As empresas Na Europa, surgiu um movimento de reação às multi-
preparam nacionais da propaganda. Alguns proprietários empreen-
lançamentos de novos
dedores se recusaram a vender suas agências para as mul-
produtos e também
comerciais televisisvos
tinacionais. Eles acreditavam ser mais vantajoso para os
específicos para clientes a sua relação direta e pessoal com eles. Eles prefe-
veicularem estas riam falar com os clientes no papel de donos de suas pró-
novidades nas finais prias agências, pois sabiam que assim teriam mais autono-
do Superbowl. O mia do que se fossem gerentes, que sequer detinham poder
custo de transmissão, local, devendo se reportar à matriz para cada decisão. Isso
por segundo, é o
maior de todo o
tiraria a flexibilidade no atendimento aos clientes. O mo-
mundo. Estima-se delo de multinacional não os agradava. Apesar deles todos
que 800 milhões de terem recebido propostas dos grupos multinacionais, re-
pessoas no mundo solveram se unir e resistir.
assistam aos jogos Criaram então a rede multicultural de agências BBN.
pela televisão. Eram empreeendedores globais, unidos em defesa de
suas idéias e em defesa de um modelo de negócio. Desde
o seu início, a BBN criou regras dizendo que era contra
qualquer tipo de alinhamento mundial. “Nenhuma agên-
cia tem nenhum cliente”, dizia a BBN, “é o cliente que
tem a agência, enquanto desejar”. A BBN floresceu como

um movimento de empreendedores globais. Depois, sur-
giram outras redes.
Nos anos 80, enquanto autores publicavam livros sobre
seus conceitos e teorias, enquanto muitas organizações
descobriam o valor financeiro da marca, a Nike, uma em-
presa de calçados e acessórios esportivos, inovava mun-
dialmente. Ela criou um modelo de marketing baseado em
patrocínio de atletas, tendo em Michael Jordan seu princi-
Surge o sistema pal garoto-propaganda para todo o mundo.
gráfico do Mac, A Nike, na realidade, criou o modelo de fabricação sem
considerado o melhor fábricas próprias. Ela controla o design ou P&D dos seus
e mais caro do produtos. Controla a distribuição e, principalmente, a pu-
mundo. A Microsoft
blicidade, as transmissões esportivas com seus patrocínios
copia e populariza.
e as relações públicas.
O modelo que a Nike consagrou nos anos 80, seria se-
guido nas décadas seguintes com o uso das imagens dos
maiores esportistas de todo o mundo. Mais importante
ainda: a Nike criou um modelo de negócio onde fabricar
era a tarefa menos importante dentro de uma visão em-
presarial centrada em marketing. O mais importante pas-
sou a ser fazer a marca.
Os anos 80 também consolidariam as práticas de
Bill Gates lança o licensing, ou licenciamento, de personagens de filmes
famoso sistema de Hollywood para serem usados como marcas de pro-
operacional
dutos.
Windows, que passa a
ser o padrão mundial.
O mesmo iria ocorrer com artistas de televisão, cinema
Depois ele lançaria os e outras celebridades, que licenciavam seus nomes como
produtos Word, Excel marcas para fabricantes e comerciantes desejosos por lan-
e PowerPoint, çarem produtos pegando uma carona em seus nomes já
dominaria o mercado famosos ou reconhecidos em seus países, ou, até mesmo,
e se tornaria o no mundo todo.
homem mais rico
do mundo.
Na realidade, estas práticas representam um tipo de opor-
tunismo, pois o produto vai pegar uma carona no nome fa-
moso ou na personagem da moda ou da temporada.
Muitos fabricantes que usaram personagens como mar-
ca de seus produtos nunca avaliaram com profundidade o
fato de estarem pagando royalties para, na prática, aumen-
tar o volume de publicidade em cima de um nome ou

marca que nunca será sua. De fato, se considerarmos que
marca é valor financeiro, esses fabricantes estão investindo
para engordar a vaca do fazendeiro vizinho. Estão pagan-
do por uma publicidade que ajuda mais as personagens e
as celebridades que a si próprios.
Na década em questão, os conceitos de marketing prati-
camente fundem-se com os de administração em geral, re-
fletindo um ambiente muito mais competitivo que o das
décadas anteriores. Neste cenário, dois livros fazem gran-
de sucesso entre profissionais e homens de negócios:
Estratégia competitiva e Vantagem competitiva, de Michel
E. Porter, professor da Harvard Business School.
Porter trata com grande profundidade, disciplina e mé-
todo os pontos importantes sobre estratégia e sobre como
as empresas podem superar seus competidores. Aponta
Levi´s e Lee, claramente os dois caminhos para a vantagem: liderança
tradicionais por custo e liderança por diferenciação. Por fim, propõe
fabricantes de jeans,
modelos e métodos operacionais para a condução de pro-
com a falência das
principais lojas de
cessos de conquista e manutenção da vantagem competiti-
departamentos, va. Porter e seus estudos ampliam a questão competitiva
ficaram sem canais para análises setoriais mais amplas.
para vender seus Com isso, era possível ver cada setor, e todo o con-
produtos. Tiveram junto de competidores dentro dele, em estado de com-
que abrir lojas petição também com novos entrantes. Ficava visível o
próprias. Adotaram a
varejização e o
poder de barganha dos fornecedores, bem como o po-
franchising. Abriram der de negociação ou o poder do dinheiro dos clientes.
lojas de marca criando Além disso, a ameaça de produtos ou serviços substitu-
redes de varejo. tivos. Todos estes elementos – escreveu Porter – com-
põem as forças competitivas. Na realidade, ele já perce-
bia o ambiente competitivo como algo similar a um
sistema, no qual cada elemento é apenas parte de um
todo maior, onde cada movimento de cada parte pode
causar mudanças e conseqüências para as outras ou
para o sistema todo.
Embora Porter tratasse em seus livros quase sem-
pre sobre indústrias, nos anos 80 o poder do varejo
crescia e muitas transformações ocorriam neste setor
em todo o mundo. Redes como Wal-Mart, Carrefour

e Casino provocam verdadeiras transformações so-
ciais, muitas de modo muito mais intenso do que
qualquer indústria.
Estudiosos dizem que o Wal-Mart, por exemplo, influen-
ciou no controle da inflação americana muito mais que o
próprio governo americano, muito mais que o FED, por
A Hering era um um lado. Mas, por outro, é considerado responsável por
fabricante que o parte do desemprego no país, por pressionar as indústrias
consumidor brasileiro a produzirem em países onde a mão-de-obra é mais bara-
reconhecia como
sinônimo de camiseta. ta. É considerado responsável pelo desaparecimento de
pequenos produtores americanos, que não resistiram às
suas pressões para reduzir preços e acabaram fechando
suas portas.
Estes grandes varejistas levaram às últimas conseqüên-
Optou pela
cias a estratégia de custos explicada por Porter, adminis-
varejização e pelo trando-a com sofisticadas ferramentas informatizadas e
franchising. A marca com códigos de barras para controle de gestão de merca-
deixou de ser dorias, desde o produtor até a reposição em suas gôndolas.
sinônimo de camiseta Esses supermercados, hipermercados e imensas lojas, revi-
e virou nome das lojas
Hering Store. ram tudo em seu mix de produtos. Passaram a atuar com
itens que vão desde produtos básicos, como perecíveis, por
exemplo, até produtos considerados supérfluos, ou de bai-
xíssimo giro.
Como golpe final na concorrência, eles criaram as mar-
cas próprias para, ao mesmo tempo, ter produtos exclusi-
vos e obter ainda mais margem.
Assim, esse modelo venceu. Ganharam a briga os va-
rejistas que atuam com base em preço-baixo-todo-dia e
preço-mais-baixo-que-o-do-concorrente. Toda a estrutu-
ra varejista do mundo mudou. As antigas lojas de arti-
gos de bazar, os magazines foram quebrando ano a ano.
No Brasil, o Mappin e a Mesbla foram vítimas desta
competição.
Os anos 80 viram também a consolidação de modelos
mundiais de varejo com muitas empresas, dos mais varia-
dos ramos, buscando seguir o modelo do McDonald’s.
Anúncio vendendo Muitos fabricantes já tinham entrado no ramo varejista
franquia. como diversificação, usando o franchising.

Os varejistas, antes Mas, muitos, na realidade, abriram suas lojas ou lojas de
apenas canal de
marca porque estavam perdendo seus canais de distribuição.
escoamento de
produtos, tornaram-se As lojas de departamentos estavam, pouco a pouco, fe-
poderosos devido aos chando no mundo inteiro devido aos seus modelos enve-
seus volumes. lhecidos e ao seu alto custo operacional.
Essas empresas começaram a abandonar o ramo in-
dustrial e foram entrando no varejo. Primeiro, como
As grandes redes
passaram a oferecer uma tentativa de criar canais de distribuição mais está-
produtos de açougue, veis. E também porque perceberam que era impossível
padaria, farmácia, criar marcas fortes sem o apoio de varejistas ou sem ter a
lanchonete, sua própria rede de lojas com suas marcas estampadas
entre outros.
nas fachadas.
Assim, muitos ex-fabricantes passaram a usar suas mar-
cas, que antes eram marcas de produtos, como marcas
Surgiu o para suas lojas. Lá, vendiam, exclusivamente, seus produ-
hipermercado e as tos. Era como se a marca fosse fabricada e comercializada
lojas de descontos pela mesma empresa.
vendendo tudo mais
barato: aparelhos de
Depois, uma quantidade bastante grande desses varejis-
televisão, geladeiras, tas passou a terceirizar a fabricação, seguindo o modelo in-
autopeças, pneus, ventado pela Nike. Era o reconhecimento de ex-fabrican-
combustível etc. tes de que fabricar era apenas uma das tarefas. Controlar a
marca e o PDV era a tarefa principal.
No final dos anos 80, do ponto de vista conceitual, havia
As indústrias menores uma clareza de que qualquer empresa poderia adotar um
viraram reféns, tendo conceito de marketing para si, baseado em um dos três
que pagar caro para pontos: o produto, o cliente ou a marca.
ter os seus produtos
Quem optasse por fazer seu marketing baseado no pro-
nas gôndolas.
duto, investiria mais naquilo que seria a sua oferta, os seus
diferenciais.
Quem optasse pelo cliente, investiria, então, em dois
pontos: melhoria continuada de atendimento e tecnolo-
Os varejistas cresceram gias informatizadas de bancos de dados para administrar o
também em verba de
relacionamento com ele.
propaganda e até mes-
mo as agências multina- E quem finalmente optasse pela marca, investiria na
cionais passaram a construção da mesma como seu maior ativo, pois qual-
brigar por suas contas. quer produto atual seria passageiro enquanto a marca
seria definitiva. Com ela, seriam lançados os produtos
futuros.

5.4. O CONCEITO DE MARKETING E O CRESCIMENTO
DO BRANDING NOS ANOS 90
Nos anos 90 surgiram três grandes linhas conceituais,
todas importantes. Porém, cada uma indo para um rumo
diferente e tendo preocupações bem distintas: (1) O clien-
te em primeiro lugar; (2) CRM ou cliente cadastrado e (3)
valor da marca.
O conceito de marketing mix dos 4 Ps era muito centra-
do em fatores internos da empresa. Era um jeito de olhar
de dentro para fora. Essas três linhas eram formas diferen-
Nos anos 90, tes de contestá-lo. Todas propunham uma visão baseada
Gorbatchev decreta o de fora para dentro.
fim da União das
Repúblicas Socialistas
Ainda no início dos anos 90, um dos autores deste livro,
Soviéticas, a URSS, o Professor Robert F. Lauterborn, num polêmico artigo
liberando vários publicado no jornal Advertising Age, lançou o conceito de
países do vínculo com marketing para a década de 90, batizado de 4 Cs: cliente,
a Rússia. custo, conveniência e comunicação. Naquele momento, ele
propunha o total abandono aos 4 Ps e a adoção dos 4 Cs.
Dizia ele: “O centro do marketing deve ser o (1) CLIEN-
TE e não o produto. Os desejos e necessidades dos
clientes se opõem ao conceito de produto. (2) CUSTO
para o cliente satisfazer seus desejos e suas necessidades
se opõe ao preço baseado em custos de manufatura.
(3) CONVENIÊNCIA para comprar opõe-se à distri-
buição baseado apenas na visão de eficiência do fabri-
cante; (4) COMUNICAÇÃO ou diálogo com o cliente,
Computadores do se opõe à promoção vista como monólogo.”
mundo inteiro
interligados fizeram
Em vez de preço, as empresas devem se preocupar com
surgir a maior rede o custo total e permissível para esse cliente. No lugar de
do mundo, a internet. promoção unilateral, as empresas devem promover co-
E, na seqüência, seria municação bilateral, falando e ouvindo o cliente.
criada a web. E, em vez de praça (distribuição), as empresas devem se
preocupar com conveniência máxima para o cliente em
termos de canais de acesso. Lauterborn dizia: “Nenhum
produto é importante em si mesmo; o importante é o ser-
viço que cada produto presta ao cliente ou consumidor.”
Era o reconhecimento da importância da qualidade do
atendimento.

Estávamos entrando na Era do Serviço e novas teses sur-
giram aqui e ali, todas dizendo que deveríamos encantar o
cliente. De fato, pela primeira vez, o conceito de marketing
saía do produto e centrava-se no cliente.
Sem dúvida, o conceito dos 4 Cs invertia tudo: em vez
de olhar o marketing de dentro para fora, como propu-
nham os 4 Ps e 4 As, ele o enxergava radicalmente de fora
para dentro. Os 4 Cs eram: o cliente em primeiro lugar, em
segundo lugar, em terceiro lugar e em quarto lugar. Só ha-
via lugar para ele.
O mundo passava
Na mesma época, explodiu a literatura pró-serviços e
por grandes
transformações: a qualidade total. Dezenas, senão centenas de livros e autores
população das foram lançados falando sobre qualidade em serviços e sobre
Alemanhas derruba o encantar o cliente. Aparentemente, todos com inspiração
Muro de Berlim, em Deming e Juran, os magos da qualidade mundial.
reunindo novamente Os defensores da Qualidade Total pregavam que ela de-
as duas Alemanhas
veria iniciar a partir dos requisitos do cliente, pois o cliente
em um só país.
deveria estar sempre em primeiro lugar. Surge então a
idéia de inverter a pirâmide organizacional para dar poder
e autonomia aos funcionários que lidam diretamente com
os clientes.
Tom Peters, Ron Zenke e Richard Whitheley foram três
autores que se destacaram. Seus livros, palestras, vídeos, cur-
sos e seminários os tornaram famosos no mundo inteiro.
Nos anos 90, a Tudo o que foi dito sobre encantar o cliente é o reflexo
maioria das direto da explosão mundial da oferta de produtos e servi-
indústrias busca ços. Supunha-se que as empresas entenderiam que havia
ampliar mercados:
mais concorrentes brigando pelo mesmo dinheiro dos
O público infantil e o
juvenil passam a ser clientes. Entenderiam que havia menos renda disponível e
um novo alvo. São mais empresas para brigar por ela. Deveriam então fazer
criados produtos algo a mais ou agregar serviços para encantar o cliente.
como Não queremos ser daqueles críticos que propõem agre-
My First Sony, e gar serviços. Mas esta realidade não era, necessariamente,
muitas gravações de
válida para todas as empresas, em todos os países. Muitos
músicas e filmes
passam a ser feitos setores continuaram protegidos por governos, sem se ex-
especialmente para por a nenhum tipo de concorrência. Em muitos países e
segmentos infantis e empresas, a maior necessidade é a de transformar commo-
juvenis. dities em produtos que tenham valor agregado de marca.

Veja o caso das águas, por exemplo: eram produtos
considerados commodities em quase todos os países. A
Perrier e a Evian tiveram um enorme sucesso em transfor-
mar sua água engarrafada em produto de marca premium,
Acontece o passando a vendê-la por preços mais altos e obtendo, as-
vazamento na usina sim, margens de lucros maiores. Neste caso, para agregar
nuclear de Chernobil,
valor, foi necessário fugir da comoditização.
deixando muitos
mortos e várias Portanto, o que realmente interessa ter claro sobre agre-
pessoas gar valor é que encantar o cliente custa dinheiro. É preciso
contaminadas. saber se ele está disposto a pagar por isso. Em alguns ra-
Tornam-se evidentes mos, sim, em outros, não. Em alguns negócios é preciso
os riscos do uso da ser cuidadoso para não atrair o cliente errado. Em alguns
energia nuclear e os
casos vale a máxima de que mais valem dois marimbondos
ambientalistas
acirram suas críticas e
voando do que um na mão!
seus protestos. A linha conceitual do cliente cadastrado nasceu de dois
elementos: a retomada do velho marketing direto, agora
com o novo nome de maximarketing. A popularização
dos softwares de CRM, em decorrência do avanço da in-
formática, também contribuiu para o desenvolvimento de
um trabalho de marketing mais orientado para a gestão da
carteira de clientes. Nasce assim o One-to-One, de Don
Peppers e de Martha Rogers, que acabou virando uma sé-
rie de livros sobre o tema. Eles também partiram do velho
marketing direto. Porém, foram mais fundo na questão de
gerenciar relações com cada cliente com o apoio de siste-
mas computadorizados. Fizeram boas considerações so-
bre a base de clientes e deixaram claro que nem todos os
clientes são iguais. Cada um é Um. Para a empresa, o valor
de um cliente pode ser bem diferente do outro. Portanto, o
tratamento pode ser também diferenciado até com servi-
ços específicos para cada um. Eles tiveram a sensibilidade
de propor que, ao agregar serviços, as empresas o façam
apenas para clientes específicos que trazem a contraparti-
Ayrton Senna
da em receitas para a empresa.
torna-se tricampeão
mundial das corridas Enquanto Lauterborn enfatizava os 4 Cs, Peppers e Ro-
de Fórmula 1 e morre gers apontavam uma metodologia prática para exercitá-
em um acidente em los com sucesso. As empresas e os acadêmicos deveriam,
Monza, na Itália. então, buscar no pessoal de Tecnologia da Informação as

ferramentas para realmente poder botar tudo em prática,
os softwares que poderiam permitir fazer o CRM (Custu-
mer Relationship Management). Infelizmente o pessoal de
TI-CRM que surgiu no cenário mundial, pouco contri-
buiu em termos de marketing. Eles não vieram de empre-
sas de produtos de consumo, nem da indústria automobi-
lística, nem de bancos, nem de empresas varejistas. Tam-
bém não vieram das universidades. Eles eram, quase to-
dos, provenientes das novas empresas de tecnologia, de in-
formática e banco de dados.
As empresas de onde o pessoal de CRM surgiu ganha-
ram muito dinheiro nos anos 90, apenas vendendo seus
produtos, seus softwares, sem se preocupar muito com o
mercado. Ou seja, eles ficaram tempo demais centrados
em seus próprios produtos, aparentemente sem preocu-
pações em contribuir com seus clientes.
Já no final da década de 1990, muitas destas empresas
Nos Estados Unidos, começaram a perder dinheiro por isso. As grandes em-
explode o ônibus presas mundiais encontraram suas soluções de TI, com
espacial Challenger, CRM ou não. E as médias e pequenas empresas não ti-
matando toda a nham dinheiro suficiente para pagar tanto por tecnolo-
tripulação e deixando
gias que elas nem saberiam usar. E assim o CRM ainda
atônita a população
americana e a
caminha...
mundial. A literatura mundial sobre marcas também evoluiu
com várias contribuições teóricas, mas, principalmente,
devido a questões práticas de valor de mercado, o brand
equity, surgidas na década anterior, e que, neste momento,
se aprimoravam.
Os processos de aquisições de empresas, iniciados nos
anos 80 em vários países do mundo, continuavam. As
marcas custavam cada vez mais caro que os ativos físicos,
como fábricas, depósitos, estoques e outros.
Os investidores internacionais passavam a pagar pelo
valor que as marcas valiam de fato, e isso foi decisivo para
que elas tivessem reconhecida a sua importância dentro
dos processos de marketing, em termos de construção e
consolidação.

Devido ao imenso valor atribuído ao potencial de ven-
das das marcas, muitas companhias e muitos investidores
passavam a adquirir empresas, independente de estas se-
rem ou não lucrativas. Muitas empresas que operavam
com prejuízo (no vermelho) foram adquiridas por valores
entre 10 a 20 vezes maiores que seus ativos físicos, apenas
porque tinham marcas fortes com grande potencial de ge-
ração de caixa.
O CD que já Nessa época, surgiram alguns estudos de PIMS (Profit
dominava na música Impact Market Strategy). Eles evidenciavam que, na mé-
passa a ser também o dia, a rentabilidade das marcas dentro de uma categoria
formato dominante eram progressivamente diferentes. As marcas líderes gera-
nos computadores.
vam em torno de 12% sobre as vendas, enquanto as mar-
Surge o CD-ROM e a
multimídia.
cas que estavam em segundo lugar geravam 8%, e as que
estavam em terceiro lugar geravam apenas 4%.
A publicação destes estudos permitia compreender al-
gumas coisas importantes:
1. O mundo estava ficando congestionado com muitas

marcas, o que deixava pouco espaço para construir novas
marcas.
2. Os custos para construir novas marcas seriam inviá-
veis ou muito dispendiosos para novos entrantes.
3. O valor das marcas existentes aumentava cada vez
mais.
4. Criar novas marcas em categorias com duas ou três
marcas já estabelecidas significava perder dinheiro, pois não
haveria retorno sobre o investimento que o justificasse.
5. As marcas líderes teriam um terço a mais de rentabili-
Grandes acidentes dade sobre as marcas vice-líderes e dois terços a mais em
ambientais, como o relação às marcas do terceiro lugar.
vazamento do Exxon
Valdez, aceleram a Vale destacar que quando a Adidas mudou de mãos, seu
tomada de
novo proprietário declarou à imprensa que pagou um va-
consciência da
população sobre a lor muito acima dos ativos da companhia devido ao valor
questão da da marca Adidas. Ele resumia sua posição numa única fra-
preservação e da se: “Está medido, Adidas é a marca mais conhecida do
sustentabilidade. mundo, depois de Coca-Cola e Marlboro.”

Surgiram, então, empresas de consultoria e institutos de
avaliação de marcas nos Estados Unidos e na Europa, com
o propósito de apoiar empresas e investidores nos proces-
sos de aquisição. Na seqüência, os primeiros rankings co-
meçam a ser publicados, mostrando quais eram as marcas
Nas grandes cidades de maior valor patrimonial, com a Coca-Cola, a GM, a
surgem pichações e Microsoft e o McDonald’s geralmente figurando em quase
“grafites”, que são todos eles.
mostras da Cada instituto e cada consultoria seguiram seu próprio
degradação urbana. critério na construção de modelos de avaliação financeira
Neste ambiente, surge
das marcas. Nunca houve consenso sobre as metodologias
também a música
rap, os rappers e
usadas por eles, pois a maioria se baseava em pesquisas de
o hip hop. recall ou reconhecimento espontâneo das marcas, com sis-
temas de pesquisas muito diferentes entre si.
Mas, na realidade, os rankings serviram, e servem mui-
to bem, para serem noticiados em jornais e, com isso, ob-
ter mais notoriedade para as marcas neles bem posicio-
nadas.
Nenhum desses rankings tem qualquer valor real de
mercado, pois o valor verdadeiro de uma marca é concre-
tamente definido quando existe um comprador interessa-
do e disposto a pagar por ela.
Provavelmente, os rankings são bem fantasiosos e mos-
tram valores que os compradores não pagariam.
É provável que tais rankings possam demonstrar aos fa-
bricantes a necessidade de continuarem a investir publici-
tariamente em suas marcas.
E não é sem motivo que as principais consultorias de
avaliação de marcas também pertencem aos grandes gru-
O Brasil vence o pos detentores das maiores agências de publicidade do
campeonato de mundo. Eles são vendedores de mídia em escala planetária
futebol disputado nos e os maiores patrocinadores dos festivais de publicidade
Estados Unidos, em do mundo. Isso compõe o cenário que tenta manter as coi-
1994, tornando-se
sas como estão dentro do mundo publicitário e nas rela-
tetracampeão.
ções com as megacontas publicitárias mundiais.
As antigas empresas especializadas em design de produ-
to, logotipos, embalagens, identidade corporativa e, até
mesmo, as empresas de arquitetura promocional e comu-

nicação visual passam a ser revalorizadas. A demanda por
seus serviços aumenta em todos os lugares do mundo.
De modo geral, os serviços de design foram revaloriza-
dos com a nova concepção de valor das marcas. E muitos
estúdios e empresas especializadas passaram a adotar um
discurso de personalidade e atmosfera de marca como
parte importante do negócio de uma empresa.
Surgem manuais e livros sobre marcas e seu processo de
design e construção. A maioria ainda enfocando aspectos
O mundo digital se artísticos e seus processos de criação de marca gráfica, e
desenvolve não a construção do valor da marca no mercado.
rapidamente: surgem Os estudiosos de semiótica publicaram muitos artigos e
sites famosos e,
até livros falando sobre o ângulo da construção de signifi-
também, uma nova
indústria de softwares,
cados dentro dos mercados e da sociedade.
a indústria de games. De modo que tais visões e teorias iam se acumulando e,
não raro, se sobrepondo, fazendo surgir de forma mais vi-
gorosa algumas diferentes metodologias para a construção
de marcas.
Também no início da década de 1990, a rede de agências
BBN criou a sua metodologia de propaganda baseada em
branding. Na visão da BBN, as agências de propaganda do
século XXI não poderiam mais apenas ser intermediado-
ras de compra de mídia para seus clientes, pois estes teriam
mais poder negocial para comprar sua própria mídia.
O papel da agência como compradora de mídia estava
A internet continua a
com os dias contados. A agência, segundo a visão da BBN,
todo vapor. Jerry
Yang cria o site de deveria concentrar-se naquilo o que ela era melhor, naqui-
busca Yahoo, que lo o que era a sua competência máxima: entendimento e
hoje é um dos maiores planejamento de marca e criação com ênfase na promessa
portais do mundo. da marca.
A BBN percebeu que a maioria das agências multina-
cionais criava um tipo de propaganda genérica, capaz de
servir a quase todas as marcas de uma categoria. Os prê-
mios existentes reconheciam, portanto, a criatividade ge-
nérica. E as mesmas idéias publicitárias funcionavam para
quase todas as marcas. A BBN criou, então, métodos para
encontrar ou criar diferenciais de demanda secundária ou
demanda de marca. Com isso, seus clientes podiam rece-
C AM P U S – OS 4 Es DE M A R KET IN G E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 5 – EC - 2

ber uma propaganda tão singular, que jamais servisse para
as marcas competidoras.
Nasce o site Amazon, Isso foi chamado de brandvertising. Uma metodologia
que se tornaria a que deixava de lado as velhas fórmulas da propaganda
mais popular e a mais apenas criativa e passava a utilizar um novo tipo de mode-
completa livraria on- lo para a criação, chamado de propaganda construída ou
line do mundo, propaganda competitiva.
incluindo o mais
extenso estoque de
Assim, a BBN fugia da criatividade fácil, da propaganda
livros, além de que vendia apenas demanda primária e buscava descobrir
comentários dos ou criar a personalidade singular da marca, pois este era o
leitores e outros fator capaz de agregar valor; permitir ao anunciante prati-
serviços. Um jeito car preços maiores e assim obter maior margem de lucro.
novo de vender livros. Era a mudança da propaganda comum para o branding.
A metodologia da BBN iniciava-se, então, com um traba-
lho de consultoria de branding, baseado em dois pontos
vitais para o cliente: seu planejamento estratégico e seu
plano anual de vendas. No fim, concluía-se a formatação
de um guia de gerenciamento da marca (branding guide).
Toda a implantação de brandvertising propunha propa-
ganda da marca para dentro (pessoal interno e trade) e
propaganda da marca para fora (consumidor ou merca-
do). A proposta da BBN era deixar de fazer apenas marke-
ting e propaganda na mídia e passar a fazer branding. Isso
pedia o envolvimento e o comprometimento de todos na
empresa, e não apenas do departamento de marketing.*
De repente, quando muitos jovens profissionais tenta-
vam descobrir o que era o certo em marketing, quando as
universidades começavam a ficar perdidas sobre quais
conceitos ensinar, muitos profissionais da prática, que fa-
A Princesa Diana ziam marketing no seu dia-a-dia, perceberam que não ha-
morre em um via mais um mundo único onde tudo seria preto ou bran-
acidente de carro em co. Agora havia uma infinidade de tons de cinza.
Paris. Houve uma
comoção mundial de
homens, mulheres e
crianças, que têm * A BBN mundial, cuja sigla significa Business, Branding, Network, é uma
“histórias de reis, rede de agências interdependentes e associadas que prestam serviços de con-
princesas e sapos” na sultoria de branding e criação e veiculação de brandvertinsing, que nasceu na
memória afetiva. Inglaterra em 86 e opera em 17 países, com presença nos 5 contínentes.

O certo e o errado perderam a importância diante do
que funciona e do que não funciona em cada empresa es-
pecificamente.
As empresas podiam escolher e adotar: gerência de
produto, gerência de mercados, gerência de carteira de
clientes, gerência de marcas e, até mesmo, o gerenciamen-
to de categoria.
O gerenciamento de categoria surgiu entre os grandes
O escocês Ian Wilmut fabricantes de bens de consumo e os grandes distribuido-
clonou Dolly em res, na busca por aperfeiçoamento dos processos de gerên-
1997. Um clone é cia de marca dentro de categorias de consumo. Passou a
uma cópia genética ser comum dizer que tal marca é líder na categoria, por-
exata de um outro
tanto, é a marca com maior market share na categoria. E
animal “adulto”, sem
que ele tenha nem
surgiu também a expressão share of voice, que significa o
pai, nem mãe. É uma grau de reconhecimento da voz da marca pelos consumi-
técnica de copiar um dores dentro da categoria em que está colocada.
embrião seguindo o Nos anos 90, a literatura de administração de empresas
mesmo código começou a mostrar aos empresários e aos executivos quais
do DNA. eram as limitações dos métodos de gestão focados apenas
Os cientistas querem
produzir embriões
em medições financeiras; quais as limitações e os proble-
humanos para obter mas desta visão de busca de lucro para o acionista como
células-tronco e, única variável importante.
assim, refazerem Os autores Robert S. Kaplan e David P. Norton, ligados
órgãos para ao mundo da consultoria empresarial, criaram o conceito
transplantes. de BSC – Balanced Scorecard. Lançaram o livro Balanced
Scorecard em 1996, cuja adaptação do título para o portu-
guês foi A estratégia em ação. O conceito BSC significa, na
prática, cenário balanceado, sem que a perspectiva finan-
ceira seja mais importante que as demais, pois a empresa
deve buscar criar valor para o acionista, mas sem destruir
valor em outras perspectivas.
Kaplan e Norton afirmam que os elementos de visão es-
tratégica do futuro (tradicionalmente definida pelo líder
ou presidente); missão da equipe de gestão (tarefas da di-
retoria executiva); objetivos de médio e de curto prazos
devem ser perfeitamente alinhados com as quatro pers-
pectivas básicas:

1. A perspectiva financeira (Quais resultados devemos
gerar para nossos acionistas e demais stakeholders?)
2. A perspectiva do cliente (Para alcançarmos nossa visão,
que valor percebido devemos gerar para nossos clientes?)
3. A perspectiva dos processos internos (Para satisfazer-
mos aos acionistas e clientes, em que processos deveremos
alcançar a excelência operacional?)
4. A perspectiva do aprendizado e crescimento (Para al-
Grifes familiares se cançarmos nossa visão, que novos conhecimentos, novas
profissionalizaram e competências e novos talentos deveremos desenvolver?)
se concentraram
formando mega-
Isso tudo junto, mas sempre com visão, missão, valores e
empresas, que se
tornaram donas de metas da empresa no centro das quatro perspectivas.
centenas de marcas de Assim, garantem Kaplan e Norton, se obtém o balancea-
luxo, com presença mento.
nas Bolsas de Valores. Neste sentido, o BSC é uma proposta totalmente sistê-
Criaram um rígido
mica, na qual uma parte se complementa com as demais.
calendário para
lançamentos de alta Nela, a relação entre as partes é dinâmica e também tem
costura, acessórios, importância; o financeiro tem tanta importância quanto o
perfumes, bebidas etc. cliente, quanto a aprendizagem e em relação aos processos
internos. Para o público interno o Balanced Scorecard é, ao
Seus investimentos
são mantidos a sete
mesmo tempo, (1) um sistema de medição ou de indicado-
chaves, exceto os res, (2) um sistema de gerenciamento estratégico bastante
gastos publicitários, prático; e (3) uma ferramenta de comunicação e consenso
que subiram de 2% interno sobre direções e medições. Mas o BSC abrange tam-
para mais de 30% bém outras dimensões de criação de valor, entre as quais a
do faturamento
anual.
perspectiva da responsabilidade social do negócio.
Esse conceito de BSC, juntamente com as ferramentas e
métodos que formam todo seu escopo, fazem grande su-
cesso entre as grandes empresas. Isso é uma prova de que o
mundo empresarial tornou-se complexo, que exige estu-
dos cuidadosos. Ele não mais comporta posturas simplis-
tas e interpretações empíricas ou ingênuas. O mínimo que
se exige de um gestor de negócios, desde os anos 90, é uma
boa formação acadêmica ou um bom MBA.
O conhecimento empresarial e o conhecimento acadê-
mico começam a andar lado a lado. As velhas teses de mes-
trado e os títulos sem função prática empresarial não fa-

zem mais sentido. Precisamos e precisaremos, cada vez
mais, de conhecimentos e conceitos operacionalizáveis.
Nesta mesma direção, ainda nos anos 90, nós – autores
deste livro – começamos a discutir a necessidade da revi-
são dos conceitos de marketing e branding para o século
XXI. Não tínhamos ainda conhecimento algum sobre o
Essas supergrifes Balanced Scorecard e já buscávamos um conceito mais ba-
transformaram lanceado e mais sistêmico. Nosso ponto de partida fora a
modelos como Naomi Teoria do Caos, o conceito de Complexidade, de Dinâmi-
Campbell, Gisele ca de Sistemas, de Relações Dinâmicas entre outros. Se-
Bündchen, entre
outras, nas maiores
gundo eles, não adianta mais se prender a uma visão de
top models com mundo mecanicista, pois o universo é muito mais com-
cachês milionários plexo que uma máquina mecânica de funcionamento sim-
para ações integradas plificado e regular. Precisamos, sim, de conceitos e conhe-
de publicidade, cimentos menos simplistas e mais sistêmicos.
desfiles e relações
públicas.
Estava claro para nós que os 4 Cs era um conceito apai-
xonado e totalmente voltado para o lado do cliente. Não
era balanceado, nem sistêmico. Os 4 Cs deixava de lado al-
guns pontos fundamentais: os concorrentes (aqueles que
querem roubar ou tomar os clientes e ficar com o dinheiro
deles); os funcionários (aqueles que realmente fazem qual-
quer empresa e suas marcas funcionarem, ou não); e os ga-
nhos, lucros e valor (tudo que deve ir para as mãos – e bol-
sos – não apenas dos acionistas, mas também para todos os
participantes ou atores que constroem uma boa marca ou
uma boa empresa).
Percebemos que, se no passado, o conceito era total-
mente de dentro para fora. Agora, todas as novas propos-
tas conceituais estavam invertendo tudo. Todos propu-
nham agora algo de fora para dentro. Concluímos que, tal-
vez, ambas as visões fossem parciais e reducionistas. Pode-
ríamos ampliá-las e incluir outros ângulos: de cima para
baixo e também de baixo para cima.
Afinal, pensávamos, o marketing e o branding precisam
A Apple encontrou ser praticados de fora para dentro (olhar e compreender o
seu público e eles não mercado para tomar decisões), de dentro para fora (é pre-
tiram mais a marca ciso gerenciar cada vez mais Produto, Preço, Distribuição
da cabeça. e Promoção). Mas também é necessário atuar de cima

para baixo (responsabilidade diretiva) e de baixo para
cima (empresa aberta à participação dos funcionários e,
até mesmo, dos clientes que propõem significativas me-
lhorias, que levam a mais ganhos, mais lucros e mais valor
Larry Page e Sergey para todos).
Brin criaram o site de Estávamos muito insatisfeitos por ver tanta literatura de
busca e a empresa marketing pretensamente nova, e também com muitos
Google. Como eles, cursos de universidades que ainda insistiam em propor
empreendedores que marketing fosse apenas lançamentos de novos produ-
digitais criavam novos
tos. Neste tipo de literatura e de cursos, a marca é apenas
produtos e negócios.
Nasceram sites de objeto de questões táticas e terminais, dependendo apenas
todos os tipos: de de comunicação nos aspectos de publicidade, embalagem
música, de busca, e arte gráfica. O cliente restringe-se a uma posição de alvo
portais etc. ou de alguém que precisa ser vitimado pelas armas de mar-
Investidores keting. Enfim, um atraso lamentável.
canalizavam recursos
Tínhamos também uma convicção de que uma revisão
para projetos de
crescimento rápido e do conceito de marketing deveria partir das idéias de
alto retorno. Drucker e Levitt, retomando a essência da definição do ne-
gócio, olhando-o a partir da visão do cliente, mas também
incluindo a nova importância das marcas, bem como dos
métodos para construí-las. Assim, iríamos do marketing
ao branding.
Ainda em 1999, num workshop interno da BBN mun-
dial, esboçamos mais um passo na formatação de um novo
conceito de marketing. Ele integrava o branding com
aquilo que chamamos de 4 Es, além de retomar o básico:
os dois 2 Vs de Vendas e Valor como meta ou alvo princi-
pal. Queríamos fazer algo que representasse uma contri-
buição relevante. Nunca desejamos escrever apenas mais
Grandes consultorias
um livro de marketing. Buscamos, além do significado que
mundiais falavam do
“bug do milênio” e queríamos, palavras que pudessem ter as mesmas iniciais
ganhavam muito tanto em inglês quanto em português. Afinal, era algo feito
dinheiro para evitar o por um americano e por um brasileiro.
problema... que O resultado nos pareceu bom. Decidimos aprimorar
ninguém soube para, depois, apresentar em um livro de co-autoria, que
mesmo se existiu.
agora está em suas mãos.

5.5. OS CONCEITOS DE MARKETING E BRANDING PARA
O SÉCULO XXI, NUM MUNDO MULTICULTURAL
Para este século XXI, acreditamos numa revisão do con-
ceito de marketing, envolvendo-o ou juntando-o ao con-
ceito de branding. Acreditamos que isso deve representar a
evolução de um conceito no sentido de deixá-lo prático
para o uso, no sentido de torná-lo apropriado para a ope-
racionalização por parte de empresas e organizações.
Propomos um conceito que seja representado grafica-
mente por círculos concêntricos, formando um desenho
similar a um alvo.
Para explicá-lo pormenorizadamente, com clareza e sim-
plicidade, vamos comentar cada círculo, partindo do primei-
ro deles. Este seria a própria mosca ou o centro do alvo.
Primeiro: começamos com o círculo central ou o alvo,
Terroristas fazem o que chamamos de círculo das finalidades do marketing e do
ataque de 11 de branding. No interior deste círculo, estão a venda e o valor.
setembro nas torres A venda é resultado do marketing que se busca a curto
gêmeas do World
Trade Center: cerca
prazo ou num tempo definido pelo exercício fiscal, ou no
de 3 mil civis mortos. período de um ano. É fundamental obter vendas lucrativas
ou vendas de qualidade, para que os resultados sejam de
fato valiosos.
O valor é o resultado do marketing que se busca a médio
e longo prazos, com todo o empenho de construção da
marca que deverá criar: atratividade para mais vendas, va-
lor para outros usos para a marca e, principalmente, o va-
lor financeiro das marcas, o brand equity. Assim, fazer ven-
das e criar valor para a marca é o alvo, é a meta, é a finalida-
de maior do marketing e do branding.
E mais: valor também está associado ao valor que o pro-
duto ou o serviço têm para o consumidor ou para o cliente.
Foi transmitido Sim, o valor é sempre atribuído pelo cliente, pois se ele
praticamente ao vivo não dá valor ao bem ou ao serviço, a compra ou a venda
pela televisão e pela não acontece. O cliente somente compra algo se atribuir
internet. Foi o mais valor, independentemente do preço ser alto ou baixo.
simbólico e
Segundo: depois do alvo, temos um segundo círculo
espetacular atentado
da história. maior, que chamamos de círculo das tarefas de marketing

e de branding. Ele é o reconhecimento do valor do concei-
to original de McCarthy, difundido por Kotler. Ou seja,
os 4 Ps, que são produto, preço, praça (distribuição) e
promoção.
Este conceito, também conhecido como Marketing
Mix, agrupa as tarefas de marketing de nível gerencial.
Preferimos manter os 4 Ps, devido à sua popularidade,
no lugar de adotar qualquer outra das propostas de revisão
Em resposta aos realizadas até agora. Embora pareça óbvio, lembramos
ataques de 11 de que as tarefas são atribuições gerenciais e, portanto, devem
setembro, George permanecer nos espaços departamentais.
Bush promove uma
Terceiro: finalmente, acrescentamos num terceiro cír-
“cruzada” contra o
terrorismo mundial, culo ainda maior, contendo os dois anteriores, os novos
declarando guerra elementos, a novidade, que estamos chamando de 4 Es.
contra o Iraque. Nele, estão constituídas as novas responsabilidades do
A invasão do Iraque marketing ou do branding.
alimentaria o
As responsabilidades de branding, os 4 Es, transcendem
terrorismo mundial,
com conseqüências a visão departamental de marketing. São atribuições da
graves para os Estados alta gerência e da presidência da empresa.
Unidos, para seus Os 4 Es resumem aquilo que a empresa deve focar como
aliados e com ameaças as responsabilidades de marketing e branding, que são: o
à paz mundial.
“E” de entusiasmar funcionários (enthuse staff); o “E” de
encantar clientes (enchant clients); o “E” de enlouquecer
concorrentes (enrage competitors); e, por fim, o “E” de en-
riquecer a todos (enrich everybody) da empresa (acionistas,
diretores e gerentes, parceiros estratégicos e, também, fun-
cionários).
Sergio Vieira de Estes 4 Es de branding fornecem toda a amplitude ne-
Mello, brasileiro e cessária e acrescentam uma nova e atualizada dimensão ao
representante da
ONU, é assassinado conceito de marketing. Para alguns, marketing e branding
num atentado serão sempre dois conceitos diferentes. Para outros, bran-
terrorista no Iraque. ding será uma especialização dentro do marketing. Nós
preferimos vê-los como elementos que se fundem, for-
mando um conceito operacional único. Um conceito sis-
têmico, no qual as partes não são especialidades e, sim,
componentes de algo maior; no qual as relações entre as
partes (branding, marketing, vending, 4 Es, 4 Ps e 2 Vs)
permitem novos insights e novas compreensões.
C AM P U S – OS 4 Es DE M A R KET IN G E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 5 – EC - 2

Talvez, o conceito completo dos 4 Es seja visto, a princí-
pio, com um certo desdém por muitos que ainda acredi-
tam que o marketing deve ser sempre pensado como anti-
gamente. Mas não há dúvida. Este novo conceito é uma re-
visão que se ajusta às práticas de qualquer tipo de empresa,
desde aquelas que ainda são centradas em seu próprio pro-
Saddam foi preso. duto (como se ele fosse a coisa mais importante do mun-
Bem depois, foi
do, mesmo com centenas de competidores produzindo
enforcado conforme
as leis do Iraque. Um
itens similares, exatamente iguais ou até melhores), até as
dos guardas presentes mais versáteis companhias que entendem estar em negó-
na execução gravou, cios de satisfazer demandas.
pelo celular, um vídeo Empresas que entendem estar no negócio de construir
do enforcamento. marcas com significados arrebatadores e que, para chegar
A cena, que não a isso, tanto podem produzir algo internamente, quanto
deveria ter recebido
divulgação, foi para a
podem terceirizar seus processos fabris.
imprensa e para Além do conceito que estamos propondo neste livro,
a internet. muitos outros livros estão sendo lançados sobre branding
e sobre importância da marca neste novo século.
Um destes novos livros do século XXI, sobre o qual pre-
cisamos fazer um comentário, é o Origem das marcas, es-
crito por Al Ries e Laura Ries. Trata-se de uma obra muito
bem recebida pela mídia de negócios e marketing de todo
o mundo.
Ele propõe uma analogia entre as leis das marcas e as leis
da teoria da evolução, que Charles Darwin lançara no re-
volucionário e famoso livro A origem das espécies, de 1859.
A gripe Sars ficou Nele, os Ries defendem a tese de que as marcas nascem to-
conhecida como a
das do mesmo tronco: os produtos e as categorias de pro-
gripe do frango,
devido a um vírus dutos. Afirmam que as novas marcas devem sempre criar
típico das aves que novas categorias, se quiserem ter sucesso; que as marcas
passa para os novas, que criam novas categorias na mente das pessoas,
humanos. A doença terão sempre mais sucesso que as marcas antigas e tradi-
da vaca louca é cionais; que não adianta tentar lançar marcas novas em
passada aos humanos
velhas categorias. Enfim, buscam provar que ser o primei-
pela carne. Tais
doenças contaminam
ro em uma categoria é a única possibilidade de sucesso,
centenas de pessoas como no exemplo da Sony. Esta supera a Kodak em câme-
no mundo, no início ras digitais porque Kodak significa filme em papel en-
deste século XXI. quanto Sony significa eletrônicos. A Sony seria o novo e a

Kodak, o velho. Dizem eles que a Kodak deveria ter criado
uma nova marca para o mercado de eletrônicos.
Bem, os Ries fizeram um livro interessante e provido de
lógica intrínseca, mas não podemos concordar com eles.
O livro é uma retomada e um reforço das teses defendi-
das no livro Posicionamento, que Al escreveu com Jack
Trout, em 1981.
Agora, os Ries propõem que todas as marcas são deriva-
das de produtos físicos, de categorias. A análise que fize-
ram é muito focada no tangível. Deixa de abordar a vital
questão do poder econômico-financeiro para conquistar
As empresas de canais de distribuição e para fazer volume publicitário, ca-
internet receberam paz de criar significados na mente dos públicos.
muitos investimentos,
Mas é um texto inteligente, que conduz o leitor desde
baseados em
promessas de
os princípios darwinianos: (1) mudança gradual, que
faturamento mostra que sobrevivem os mais adaptados; (2) divergên-
totalmente irreais. cia, que mostra que a competição pela sobrevivência en-
De repente, isso ficou tre as espécies leva à evolução de cada uma delas, até que
claro para os uma divirja e se torne muito diferenciada ou mais evoluí-
investidores e o preço da que as outras.
das ações veio abaixo.
Os Ries parecem acreditar que as marcas sejam elemen-
Foi a explosão da tos orgânicos da natureza, uma visão com a qual não con-
Nasdaq e a queda das cordamos. Marcas pertencem ao território da cultura, do
empresas pontocom. simbólico, do artificial e não do natural. Mas, sem dúvida,
é um livro que tem coerência interna. Uma analogia que
pode ser vista como uma grande parábola ou como uma
paródia, dependendo do nível de conhecimento do leitor.
Ele deve gerar muitas discussões, seminários e teses acadê-
micas no mundo todo.
Um livro que mostra um aproveitamento muito inteli-
gente do enorme prestígio mundial do nome de Charles
Darwin, mas que nos parece equivocado.
Ainda no início do século XXI, surgem, a cada dia, no-
vas obras e novas teorias sobre conquistar e fidelizar clien-
tes. Mas, aparentemente, todas mantêm a mesma essência,
baseadas nos conceitos de branding e marketing.
Surgem também muitos livros de negócios, trazendo
novas teorias sobre gestão.

Destacamos os vários livros que compõem a obra de
Eliyahu M. Goldratt – desde o primeiro, A meta sobre a
teoria das restrições, publicado na década de 1980 – bem
como o seu trabalho consultivo voltado para a geração de
lucros nas empresas, em vários países do mundo.
A promessa principal é a de que uma empresa pode ob-
ter, num período de até quatro anos, um lucro líquido
anual igual ou superior ao seu faturamento anual. Esta
promessa é chamada de visão viável, na qual o que se quer
dizer é que é bastante viável lucrar anualmente o mesmo
valor que a empresa fatura por ano atualmente, num pe-
ríodo de até quatro anos ou menos.
Ao voltar do espaço, Segundo Eli Goldratt, a base de tudo é a dinâmica de sis-
a nave espacial temas, pois a empresa precisa ser vista como um sistema.
Columbia se Ele e sua equipe medem alguns pontos vitais, como o siste-
incendeia, a partir da ma de marketing, as operações, a distribuição, a logística
entrada na atmosfera.
outros. A partir das observações feitas, buscam as restri-
Os sete astronautas ções do sistema (no caso a empresa). Quando identificam
morrem e a nave uma restrição, trabalham sobre ela para eliminá-la, pois é
deixa rastros no céu, ela a responsável por impedir que qualquer sistema possa
num agonizante produzir o seu máximo potencial. Com a eliminação,
espetáculo. ocorre a alavancagem do sistema todo, que foi liberado da
restrição. O aumento de ganho de um sistema é, de fato,
governado por alguns poucos fatores. Estes poucos fatores
regem sua simplicidade.
Mas a visão viável do Dr. Goldratt não se limita a
olhar para a empresa. O mercado todo também é um
sistema. Por isso, a idéia é olhar o mercado todo em bus-
ca das restrições que estão lá fora. Na medida em que as
restrições internas (da empresa) e as externas (do mer-
cado) são eliminadas, a empresa atinge seu ponto máxi-
mo de lucratividade.
A visão viável é uma espécie de revisão estratégica-tática
e operacional. Ela deixa de lado alguns elementos clássicos
do planejamento estratégico, como missão e valores e se
concentra na visão. Com isso, se propõe a transformar a
complexidade em simplicidade, focando aqueles poucos
elementos que restringem o marketing, as vendas e os lu-

cros. Atuando sobre eles, consegue alavancar ganhos ex-
cepcionais para a empresa e realizar a visão viável.
Tanto a consultoria de Goldratt quanto seus livros, ten-
dem a se tornar sucesso neste século XXI, pois há uma
enorme demanda pelo conhecimento que, uma vez aplica-
do, ajude a gerar bons resultados em vendas e lucros.
Num mundo cada vez mais globalizado, com os contro-
les das relações com clientes sendo possíveis até mesmo
O desejo de
mobilidade continua um-a-um, com empresas promovendo o gerenciamento,
levando as indústrias até mesmo, da experiência da marca, incluindo a compra e
ao aperfeiçoamento o consumo; e com a explosão da internet, não há mais
de produtos cada vez como manter conceitos fora de época e fora de contexto.
mais miniaturizados, Na realidade, os conceitos ultrapassados e envelhecidos
além de multifunções.
se juntam à falta de formação ou de conhecimento e tam-
Este palm top é
computador de mão,
bém à enorme disputa interna por poder entre executivos,
telefone celular e gerentes e profissionais dentro das companhias. Isso gera o
câmera fotográfica senso comum ou a base de equívocos de onde saem muitas
digital. Tudo num só decisões de marketing e branding.
aparelho. Ora, a ignorância herdada do século passado ainda é
muito grande, embora já tenhamos atingido a Era do Co-
nhecimento. Devido a ela, muitas empresas de todo o
mundo ainda precisam resolver alguns problemas aparen-
temente tolos em marketing. Problemas que causam per-
das de dinheiro e induzem as companhias a investirem de
modo errado.
Eis alguns destes problemas:
Acontece um Problema 1. Marketing com ênfase em aspectos mera-

tsunami, ondas mente estéticos: Muitas empresas perdem tempo demais
gigantes invadem as discutindo aspectos de campanhas, embalagens, logos e
praias e cidades nos
itens similares. Chegam ao detalhe de discutir durante
países asiáticos,
deixando milhares de horas sobre a adequação de uma cor à escala Pantone.
vítimas fatais. Ora, as pessoas que atuam com marketing somente se-
rão produtivas para suas empresas se investirem suas
energias para discutirem do ponto de vista executivo ou
gerencial, em termos de resultados. Aspectos estéticos
são questões técnicas para serem tratadas por especialis-
tas. E mais: gestores de produto ou de marcas não de-

vem cair no ridículo de entrar em disputas com especia-
listas em design, estética ou semiótica. Profissionais de
marketing e branding precisam aprender a obter o me-
lhor do talento e conhecimento dos especialistas e
usá-los inteligentemente em favor de seus propósitos.
O site Napster de Problema 2. Falta de processo interno de planejamento com

música e o modelo de a cooperação de especialistas externos: Na realidade, aqui
arquivo em MP3 são
ocorrem dois tipos de problemas, que resolvemos agrupar.
criados por Sawn
Fanning, um jovem
No primeiro, temos a empresa que não faz planejamento
de 18 anos. Ele internamente. E, no segundo, a empresa que é fechada às
reinventou o formato contribuições de especialistas. As empresas que não plane-
de distribuir música. jam acreditam, equivocadamente, que é possível comprar
Os jovens passaram a o planejamento de uma agência de propaganda, sem que o
baixar arquivos pela seu pessoal gerencial tenha o trabalho de fazê-lo.
internet e a
Geralmente, o plano é bonito e bastante lógico, embora
compartilhar música,
sem ter de
tenha furos que qualquer análise um pouco mais profunda
comprar CDs. é capaz de desmontar. Na maioria das vezes, tais planos
não incluem pesquisas quantitativas. Seus argumentos são
baseados apenas em sondagens e pesquisas qualitativas.
Fazer um plano com seriedade dá trabalho e custa muito
dinheiro. Mas fazer um plano apenas para vender os servi-
ços da agência é como criar um anúncio bonito para im-
A Apple lançou
pressionar um comitê de compradores.
o site de música Este comitê interno – geralmente um consenso de exe-
www.itunes.com e o cutivos que não entendem de marketing além daquilo o
iPod, um tocador de que pode ser chamado de senso comum – fica maravilha-
música que se tornou do com a idéia de que aquela agência domina os assuntos
o maior sucesso de que ele ignora. Acredita, de fato, que alguém possa ter en-
vendas mundial.
contrado a solução para seus problemas. E em tão pouco
Depois, lançou
também o iPod
tempo! Sequer se dá conta de estar comprando algo que
para vídeo. não existe.
“O plano é grátis – diz a agência – basta dar-nos a conta
para que o executemos. Os resultados virão com o tempo.”
Ora, o final disso é previsível: o plano ficará bonito, bem
encadernado e nunca será usado na prática por ninguém,
nem de dentro da empresa, nem na agência. Tudo foi feito
apenas para vender a campanha, para vender a contrata-

ção da agência. Hoje em dia, muitas agências que não po-
dem manter custos fixos terceirizam até mesmo, a confec-
ção destes planos para a conquista das contas.
Existe hoje, em muitos países – inclusive no Brasil –,
uma verdadeira indústria de free lancers especializados em
criar planos para as agências de propaganda tradicionais.
Acreditamos que um bom plano estratégico de marca
não pode ser feito gratuitamente. Há custos para fazê-lo
bem-feito, e fazê-lo sem o cliente é uma idiotice. Os executi-
vos do cliente precisam estar envolvidos e comprometidos
com o seu conteúdo. Se eles não participarem da confecção
do plano, dificilmente terão condições de implementá-lo.
Dificilmente a empresa terá planos vivos. Terá, sim, pla-
nos natimortos, que nunca sairão dos arquivos. São meras
peças de reuniões de vendas de campanhas...
Surgem imitações
baratas de produtos Problema 3. Engessamento estético de marketing via design
famosos, ou similares corporativo: O design corporativo nasceu no início do sé-
aos originais, em culo XX e os manuais de identidade corporativa ainda im-
vários países e peram em muitas empresas. Eles criam regras rígidas a se-
mercados. Os
rem seguidas. Este fenômeno ocorre em empresas de to-
fabricantes dos
produtos originais,
dos os portes, em todo o mundo, especialmente nas com-
como Nike, Sony, panhias onde a direção não confia em seu pessoal de cam-
Microsoft e outros, po, ou de escritórios afastados do poder central.
perdem rios de Para estas empresas, o pessoal que trabalha fora de cen-
dinheiro com estas tro decisor supremo não tem inteligência suficiente para
imitações. Os seguir princípios e adaptá-los às suas unidades operacio-
governos tentam
reprimir, mas têm
nais locais. Então, exige obediência a regras rígidas, em vez
dificuldades para isso. de dar poder para implementar os princípios de modo
mais flexível.
É óbvio que o rigor formal prepondera sobre qualquer
discussão acerca de como conseguir os resultados.
Algumas empresas mais avançadas mantêm pontos do
design corporativo e avançam atuando com uma nova
metodologia e um novo e flexível modelo de manual, o
branding guide. Este modelo propõe princípios a serem
adotados por todos, no lugar de normas a serem obedeci-
das rigidamente.

Problema 4. Curtoprazismo em vendas e marketing: Devido
à pressão dos exercícios fiscais anuais, há em todas as áreas
das companhias muita cobrança por resultados rápidos.
Os gerentes e profissionais, dependendo do nível de
pressão que sofrem, tendem a repassá-la para todos à sua
volta. Isso acaba gerando somente desgaste nas relações e
O comércio de frustrações. Resultados importantes dependem de ações
imitações e produtos bem pensadas e bem planejadas. Não há como abreviar o
piratas é feito
tempo, se o que se pretende é fazer as coisas bem-feitas.
livremente nas ruas
das grandes cidades. E aquilo que for malfeito certamente dará resultados
A pirataria gera ruins. Todos precisam lutar para encontrar o equilíbrio
prejuízos também entre o curto prazo e a necessidade de tempo para que as
para os governos, coisas sejam materializadas e produzam resultados susten-
devido ao não- táveis, sem milagres e sem mágicas.
pagamento de
impostos. Mas as
pessoas de menor
Problema 5. Avaliação de serviços de propaganda com base
poder aquisitivo em critérios antiquados de premiações ou em criatividade:
compram estes Muitas empresas procuram agências de propaganda para
produtos porque são apoiar os seus processos de construção de marcas. Avaliam
mais baratos e, o potencial de contribuição delas com base ou em con-
também, porque nem quista de prêmios do setor, ou com base na criatividade
sempre compreendem
se tratar de imitações.
demonstrada em suas campanhas.
Ora, não é segredo para ninguém, e nem mesmo a mí-
dia especializada em propaganda dos vários países do
mundo esconde, que os prêmios se resumem a eventos de
badalação, nos quais os próprios publicitários das grandes
agências assumem o papel de jurados e premiam seus ami-
O Google se torna gos também publicitários, geralmente funcionários das
uma das empresas agências pertencentes a meia dúzia de grandes grupos
mais valiosas do multinacionais. Estes prêmios, no fim de tudo, acabam
mundo, com as ações sendo pagos pelos anunciantes, através de custos indiretos
batendo recordes na
Bolsa de Valores.
e overpricing.
Algumas agências independentes e redes de agências in-
dependentes, inclusive, se recusam a participar de prêmios
devido a isso. Já é tempo das empresas exigirem de suas
agências elementos concretos para um planejamento me-
lhor embasado, antes de investir grandes somas em propa-
ganda com pouco valor para a marca.

Problema 6. O imitacionismo que ocorre na propaganda
das marcas dentro da mesma categoria: Aparentemente, as
empresas que não têm muita cultura de marca ou de pro-
paganda são aquelas que se tornam vítimas do imitacio-
nismo. Suas propagandas tendem a imitar as propagan-
das das marcas líderes, geralmente com argumentos e
imagens que não promovem a individualidade de suas
A mobilidade marcas e, sim, apenas ajudam a promover as mensagens
continua levando as da marca líder. Ora, como as verbas das marcas líderes
indústrias a criar ou são sempre maiores, as marcas menores, ao imitá-las,
retomar invenções: não se destacam. Ajudam muito mais às líderes que a si
ressurge a próprias. Pelo mundo todo, um simples olhar aprofun-
transmissão sem fio, o
dado pelas propagandas veiculadas mostra uma gigantes-
wireless, criada por
Marconi no início do ca quantidade de mensagens promovendo demanda pri-
século XX. A Intel mária ou demanda genérica do produto, e não a deman-
lança o Centrino. da específica da marca.
Embora sejam criativas, de impacto e até mesmo pre-
miadas, se pegarmos tais propagandas e trocarmos a
marca de uma empresa pela de seu concorrente, o efeito
da mensagem continuará sendo o mesmo. Ou seja: a pro-
paganda serve para qualquer anunciante. Não promove
qualquer diferenciação, nem tem personalidade.
Problema 7. Mudancite em marketing, design de marca

ou logotipo e propaganda: Este problema (visto por mui-
tos consultores como disfunção ou doença empresarial)
é muito sério e pouco considerado pelas diretorias das
empresas. Ele ocorre com mais freqüência quando é tro-
cado um gerente, um diretor de marketing ou, até mes-
mo, toda a equipe. Nesse momento, parece surgir a ne-
cessidade de uma mudança de impacto e, como não há
Surgem os sites de nada que possa causar impacto nos resultados, deci-
relacionamento. de-se pela mudancite alterando-se o desenho ou a cor do
Pessoas de todo o logotipo.
mundo formam suas Num curto prazo, toda a empresa estará mudada. Mi-
comunidades de
lhões serão gastos para trocar todas as fachadas, mas quem
amigos na internet.
se importa? Foram feitas algumas pesquisas qualitativas,
algumas sondagens e ainda se tem a opinião de grandes es-

pecialistas que perceberam como o antigo logo estava en-
velhecendo a imagem da organização. Papo furado!
Os responsáveis tornam-se poderosos, pois são eles que
promoveram a mudança para o novo, para o moderno.
O mesmo fenômeno ocorre com as campanhas de pro-
paganda. Cada gerente que assume a área quer fazer sua
própria campanha. Como nas agências, onde cada diretor
de criação que chega quer mudar a campanha do cliente.
Surge um novo Falta nas empresas alguém para ser o guardião dos ele-
movimento juvenil de mentos essenciais do branding.
protesto, agora A mudancite é uma praga em marketing. Ela ataca,
mundial. Ele contesta
principalmente, as empresas que não dispõem de um pla-
empresas como Shell,
Nike, Coca-Cola, nejamento de branding baseado em pesquisas quantitati-
McDonald’s, em vas de mercado, em pesquisas secundárias e em análises
todos os lugares e na das propagandas das marcas concorrentes, que tenha sido
internet. Os sites parte de discussões internas e de decisões conseqüentes so-
proclamam “Eu odeio
a marca tal.com”.
bre como deveria ser o futuro da marca.
Poucas empresas dispõem disso. Por isso, deixam a
área de marketing decidir com base no humor ou no gos-
to e nas convicções pessoais do diretor de marketing ou
do gerente de propaganda de plantão. As empresas que
não dispõem desse tipo de ferramenta não estão geren-
ciando seu marketing e propaganda dentro de critérios
do século XXI. Neste século, a propaganda e o marketing
devem ser administrados de modo similar à produção, à
engenharia.
Os profissionais de marketing e propaganda precisam
aprender a trabalhar com programas que tenham vida útil
Grandes marcas são bem maior que seu ciclo dentro do cargo que ocupam.
contestadas pela Os CEOs e diretores que permitem a seus profissionais
música pop, pelo de marketing e propaganda fazerem o que seu julgamento
cinema e pelo pessoal achar mais adequado, estão sendo pouco respon-
entretenimento, sáveis com a gestão do ativo marca. Afinal, dirigir um ne-
gerando divulgação
gócio é gerir e fazer aumentar o valor dos ativos. Ou seja, se
negativa. É o caso de
um filme mostrando não há um programa da marca, é preciso criar um. Se há, é
como os produtos do preciso resistir à mudancite.
McDonald´s fazem Apenas como exemplo, não foi por acaso que a propa-
mal à saúde. ganda do Marlboro virou história. Ela manteve-se intacta

durante quase quarenta anos, sem mudanças de essência.
Apenas com adaptações estéticas, necessárias ao tempo.
Problema 8. A área, o setor, a gerência ou o profissional “de

marketing” que, pouco a pouco, se transformou na área, no
setor, na gerência ou no profissional “de compras”: Em mui-
Ronaldo e Ronaldinho
tas empresas, a diretoria diz que deseja bons resultados em
conquistam títulos de
melhor jogador do marketing, mas não define, não especifica exatamente
mundo, seguida- como e quais são estes tais bons resultados. Por outro lado,
mente. São mundial- profissionais de marketing com deficiências de formação
mente patrocinados universitária, focam muito mais as atividades a serem rea-
pela Nike, numa
lizadas e a criatividade, quase sempre subjetiva.
associação de
imagem global. Conseqüência: o departamento de marketing (ou área,
ou setor, ou mesmo um único profissional) acaba se per-
dendo no dia-a-dia criando um sem-número de tarefas
inúteis que tomam todo o seu tempo. Daí, tantos gerentes
Brasil vence a Copa
de marketing não terem tempo para nada, estarem sempre
do Mundo de 2002,
realizada no Japão e tão ocupados.
na Coréia. Torna-se Ou seja, em vez do marketing da empresa focar a busca
o único país de resultados – seja para apoiar a geração de vendas para
pentacampeão construir o valor da marca – ele vai, pouco a pouco, trans-
mundial de futebol.
formando-se numa área “de compras”. Compra de brin-
des, de produtos criativos, de serviços especializados e de
outros itens menores. O departamento que deveria ser de
marketing, que deveria ajudar a vender mais transfor-
ma-se num departamento que compra coisas, que gera
gastos e que não ajuda a aumentar vendas. É algo ridículo,
que freqüentemente a direção da empresa apóia até mes-
mo sem perceber.
Ora, um bom departamento de marketing deveria ad-
ministrar coisas como aumento da base de clientes, opi-
nião dos consumidores sobre a marca e as marcas concor-
rentes, qualidade do atendimento da marca, número de
Foi o evento com a reclamações e follow-up; deveria gerir o dia-a-dia da rela-
maior audiência
de televisão da história. ção com a agência contratada, dar suporte de marketing
Tanto o Brasil quanto aos clientes internos, trade ou PDVs. Enfim, deveria fazer
a Nike foram promo- esse tipo de coisa, com prioridades bem definidas tanto
vidos de modo inédito pela direção quanto pelo gerente.
no mundo inteiro.

James Watson e
Mas, no lugar de fazer coisas assim, é bastante comum
Francis Crick, em ver este tipo de gerente de marketing negociando compras
1953, desvendaram a de camisetas para dar de brinde, como se fosse um típico
estrutura do DNA, a homem de compras. Dizem as más línguas que este fenô-
molécula de que os meno ocorre também pela própria personalidade, e às ve-
genes são feitos. zes, interesses, pois quem compra é assediado e presentea-
do por fornecedores nem sempre profissionais, nem sem-
pre éticos.
Os gerentes de marketing desse tipo de empresa estão
sempre prontos a discutir sobre como pagar menos e nun-
ca preparados para discutir sobre como obter resultados.
Tal tipo de departamento de marketing, e muitos gerentes
de marketing deste tipo ainda são encontrados aos montes
Mas o projeto de
em empresas de todos os portes. Eles representam apenas
seqüenciamento do custos improdutivos sem nenhum valor real para as mar-
genoma humano e cas e para as empresas, mas, infelizmente – e por responsa-
dos mamíferos em bilidade das diretorias –, eles são uma herança maldita do
geral, é concluído em século passado.
2003 com cientistas
de vários países
colaborando.
Problema 9. Confusão nas empresas que enxergam marketing
como se fosse apenas comunicação ou propaganda: Muitas
empresas acreditam que marketing seja uma função restrita
aos aspectos de comunicações de marketing. Assim, para
tais empresas, seus departamentos de marketing são condu-
zidos por profissionais que cuidam apenas de comunicação.
Com o mapeamento Seu gerente de marketing, na verdade, é um gerente de co-
do genoma dos municação, ou um coordenador das tarefas de comunica-
mamíferos, empresas
ção e propaganda, cujo papel é limitado a escolher a agência
farmacêuticas
investem e criam
e aprovar os gastos de comunicação da empresa.
produtos e serviços. O Esta visão estreita da gerência de marketing é oposta à
projeto Igenity, da visão das companhias multinacionais, que habitualmente
Merial, ajuda enxergam o marketing como uma função muito mais
pecuaristas do mundo abrangente, que inclui, entre outros fatores, cuidar do ge-
todo a mapearem o renciamento da adaptação dos produtos aos mercados se-
potencial de seus
rebanhos para
lecionados; cuidar das questões de precificação; cuidar das
produzir leite e carne questões da distribuição dos produtos da empresa; cuidar,
de qualidade superior e enfim, da gestão de toda a comunicação dos produtos e
“premium price”. das marcas.

Não se sabe exatamente porque o marketing vem sendo
confundido com comunicação, mas a hipótese mais forte
é a de que as empresas querem dar cargos mais pomposos
ao seu pessoal. Talvez alguém pense que título de cargo au-
A morte do Papa João mente a responsabilidade da pessoa que irá ocupá-lo, mas,
Paulo II foi um ritual certamente, seria mais conveniente rever isso e fazer a ade-
transmitido por
quação: gerente de comunicação ou coordenador de co-
emissoras de
televisão, revistas, municação são nomes de cargos que, provavelmente, não
jornais, rádio e denigrem a imagem de ninguém.
internet. Atraiu Nos parece mais apropriado dar títulos mais precisos
milhares de pessoas aos cargos do que distribuir falsas gerências de marketing.
a Roma, e mostrou a
força da Igreja
Problema 10. Medo ou visão estreita sobre inovação no setor
Católica no
mundo inteiro. versus inovação na empresa: Em muitas empresas, há sem-
pre uma preocupação em se fazer algo mais ou menos pa-
recido com aquilo o que os competidores estão fazendo.
Há certo medo de fazer algo diferente em marketing e
receber críticas internas ou ironias dos concorrentes, que
insinuam que os executivos da empresa estão se expondo
ao ridículo.
Assim, muitos gerentes dos níveis mais baixos na hie-
rarquia das empresas jamais aceitam ou pedem às suas
agências qualquer coisa inovadora, pois acreditam que a
alta gerência é autoritária e jamais aprovará.
Imaginam que se insistirem seus empregos estarão
correndo risco. Assim, instala-se o medo na gestão, ins-
tala-se o imobilismo e a imitação. Tudo é feito de modo
mais ou menos parecido com aquilo que os competido-
res fazem.
Nada é feito de modo diferente dos demais players do
setor. Afinal, dizem essas pessoas: “Nosso setor é assim
mesmo! Nós conhecemos nosso setor e nossos clientes.”
Brasil dá vexame e Problema 11. Visões divergentes sobre marketing nos vários
Itália é campeã na
Alemanha. Maior
escalões de gestão das empresas: Com CEOs, diretores e ge-
destaque da Copa: a rentes pensando e agindo cada um por si, de modo desco-
cabeçada de Zidane nexo, sem harmonia, sem sinergia e sem programas inte-
no zagueiro italiano. grados. Em muitas organizações, a formação do CEO é

mais focada em engenharia ou em finanças e, por isso,
dá-se pouca atenção às questões de marketing e branding.
Considera-se estes assuntos como temas menores ou
como especialidades, ou ainda como uma área de custos,
que não agrega valor. Em empresas assim, a conseqüência
Miniaturização: os será um marketing desconexo e sem nenhuma visão estra-
pen-drives de hoje
comportam mais
tégica mais ampla. Nestes casos, o foco do marketing será
dados do que tático e a empresa pensará apenas em produzir e vender.
os grandes Se não conseguir vender, a culpa recairá sempre sobre as
computadores equipes de vendas e de marketing, pois a empresa não en-
mainframes xerga as questões estratégicas mais profundas.
dos anos 80. Buscam-se culpados e eles são demitidos muitas e mui-
tas vezes, até que não existam mais culpados para serem
demitidos.
Problema 12. Isolacionismo de marketing, sem integração

com outros departamentos, principalmente, com o Recursos
Humanos: Em muitas empresas, ocorre este tipo de ensi-
mesmamento das pessoas de marketing, geralmente como
subproduto da cultura de silo, da cultura de dividir para
reinar.
Os departamentos da empresa estão em estado perma-
nente de competição interna, facilitando a vida dos com-
A Apple lança o
petidores externos. Em empresas assim, as pessoas de um
iPhone, que dá departamento brigam para que as despesas recaiam no or-
mobilidade total e çamento de qualquer departamento, menos no seu. As
integra tudo o que o brigas clássicas entre marketing e vendas ou entre marke-
consumidor deseja: ting e produção geram piadas do tipo: “Meu gerente é me-
computação, música, lhor que o seu!” Muitos leitores dirão que isso é coisa do
fotografia, internet etc.
passado, que hoje isso não mais acontece nas empresas.
Será? Bem, é verdade que tal problema já deveria ter sido
solucionado; que ele não deveria existir. As empresas de-
veriam ter feito algo para que todos os seus colaboradores
percebessem que marketing é função empresarial, e não
Steve Jobs é
nome de departamento; para que percebessem que não
considerado o maior importa se a empresa é indústria ou varejo, pois todas as
ativo inventivo da empresas hoje são companhias de prestação de serviços; e
Apple e da indústria. que todos deveriam estar alinhados em servir melhor aos

clientes internos e externos. Não há como pensar em mar-
keting sem pensar em pessoas, sem integrá-las e alinhar
seus valores e interesses com os valores e interesses da em-
presa. Assim, o papel de recursos humanos junto ao do
marketing é vital.
Problema 13. Alguém dentro da empresa do cliente assu-

mindo o papel de “criativo”: Isso ocorre com mais freqüên-
Chad Hurley e Steve cia do que se imagina nas relações agência-cliente.
Chen criam o site Em alguns casos, o presidente da empresa quer criar o
YouTube. anúncio porque não acredita que alguém fará melhor que
Internautas enviam ele. Em outros, isso ocorre com o gerente de marketing
vídeos caseiros para ou com o seu assistente. Pode acontecer com muita gen-
serem vistos e
te. Geralmente, isso é fruto de estilo autoritário e pouco
comentados. Em
menos de um ano,
profissional de administrar o negócio e de administrar a
tornou-se um sucesso relação com os parceiros. As agências de propaganda
mundial e foi brincam e dizem que, nesses casos, o cliente é na verdade
adquirido pelo Google “criente”.
por US$1,65 bilhão. É o cliente que exige ele mesmo criar e quer que a agên-
cia apenas execute o que ele manda escrever e desenhar. Os
presidentes e profissionais do cliente, que se comportam
dessa maneira, na prática, estão mostrando que seu tempo
e seu papel de gestor é menos importante que ficar brin-
cando de criar textos e desenhos. Certamente, este com-
portamento é resquício da cultura empresarial do tipo co-
mando e controle. Se tais executivos prestassem um míni-
mo de atenção, perceberiam que o conteúdo de sua propa-
O MSN é um
ganda pode ser feito de vários modos muito melhores:
software de
comunicação A. Profissionais criativos especializados que só fazem
instantânea pela isso, fazem melhor que executivos que tentam fazer isso
internet. Quando eventualmente.
duas pessoas estão on- B. Pesquisas junto a consumidores levantam temas e
line, em qualquer
conteúdos que serão melhor aceitos ou serão rejeitados.
lugar do mundo, se
comunicam C. Envolvimento com consumidores e clientes gera su-
instantaneamente, gestão de temas ou mesmo sugestões criativas interessan-
como se fosse um tes. Neste ponto, vale destacar que com a internet os con-
telefone de texto. sumidores opinam mais sobre propaganda e marketing.

Algumas empresas já usam o que chamamos de publicida-
de colaborativa: os consumidores enviam fotos, textos e até
mesmo filmes.
Mas cabe aos profissionais focados na atividade fazer
isso com o melhor nível de profissionalismo.
Qualquer pessoa Estes 13 problemas citados e outros mais (por favor, se
agora pode criar seu
blog e publicar o que
você souber de mais alguns mande-nos por e-mail e publi-
quiser na internet. caremos na segunda edição), frutos de idéias e conceitos
Blogs são diários errados, precisam ser resolvidos, senão as companhias
pessoais com todo continuarão a jogar no lixo boa parte dos seus preciosos e
tipo de informação e escassos recursos.
notícia. Surgem
também os blogs
Nenhuma empresa poderá sobreviver apenas com as
empresariais. idéias e os conceitos do século passado. O século XX pas-
sou. Os conceitos mudam, as empresas mudam. Tudo
muda o tempo todo. O século virou, estamos no século
XXI.
Estamos num mundo que alguns pensam ser totalmen-
te global, onde tudo pode ser produzido e distribuído para
todos os cantos do planeta, na mesma linha de raciocínio
de otimização e ganhos de escala.
Muitas empresas agem desse modo e conseguem o que
desejam, enquanto outras perdem dinheiro agindo do
Al Gore lança livro, mesmo modo. Por outro lado, muitas outras companhias
vídeo e faz palestras adotam uma visão de padrões centrais com adaptações às
mobilizando cidadãos culturas locais, conseguindo sucesso com uma visão mais
de todos os países multicultural.
para que cobrem
As empresas com visão apenas global tentam impor
medidas práticas de
seus governos contra o marcas globais, com a adoção de publicidade feita central-
aquecimento global. mente e distribuída por agências multinacionais, que fe-
cham contratos de alinhamento nos países onde estão suas
matrizes.
Já as empresas com visão multicultural são mais flexí-
veis, mais adaptáveis e conseguem obter mais valor em
cada país ou território no qual penetram. Principalmente
pela postura menos impositiva e pela capacidade de se
adaptar aos valores locais.

Estamos vivendo um mundo onde fábrica não é mais si-
nônimo de empresa. Hoje, muitas empresas que eram in-
dustriais terceirizam toda a fabricação. Outras abando-
Pessoas do mundo nam a fabricação e entram definitivamente no setor vare-
todo se mobilizam:
jista, com pesados investimentos, visando a dominar a dis-
pela coexistência
religiosa, pela defesa
tribuição. Começa a cair a importância das vendas tradi-
da água, pela defesa cionais (fazer vendas uma de cada vez) e a cada dia ganha
dos animais, pela mais peso o processo de vendas relacionais (assinaturas,
defesa dos pobres, contratos de fornecimentos, clubes, programas de fideliza-
pelas minorias, pelos ção etc.).
doentes... Algumas idéias estão mudando rapidamente também
em relação a fornecedores, com muitas empresas criando
relações mais sólidas e formando cadeias de fornecimento.
Em muitos ramos e em muitas empresas já se tem a distin-
ção clara entre um fornecedor de commodity e um forne-
cedor de valor adicionado. E muitas empresas estão apren-
dendo rapidamente a se cercarem de fornecedores estraté-
gicos de conhecimento, consultorias especiais, criação de
produtos, marcas etc. Até mesmo o conceito de concor-
rente sofreu alterações significativas: hoje, para alguns, o
concorrente não é um problema, e sim um espelho ou
uma referência que os obriga a manterem-se atualizados e
em permanente processo de evolução. Para outros, o con-
corrente passou a ser um aliado. Muitas alianças foram fei-
tas entre empresas concorrentes nos últimos anos, visando
compartilhar conhecimentos e tecnologias e criando no-
Os celulares começam vas e diferentes empresas especiais.
a ser testados como
Agora, a marca não é mais um simples logotipo impres-
carteira virtual. Seus
donos podem
so na embalagem e, sim, uma experiência a ser vivida por
“carregar” créditos todos, desde o público interno até os consumidores.
virtuais, que são A marca não é mais um nome e um símbolo registrado
aceitos para pagar no departamento de marcas e patentes. Ela é um todo in-
contas em vários tipos tangível. E tem um imenso valor, embora não apareça
de lojas e até em nos balanços. É um ativo a ser gerenciado como qualquer
táxis.
Também começam os
outro ativo intangível: softwares, conhecimentos, paten-
testes de transmissão tes etc.
de televisão e de Vale ainda um comentário curioso: as marcas sempre
filmes para celular. foram registradas para efeito legal no mesmo órgão ou

birô onde se registram as patentes. Inconscientemente, é
bem provável, que já se soubesse que as marcas eram tão
valiosas e tão importantes quanto patentes e invenções.
As marcas, além de seus significados intrínsecos e asso-
ciações diretas, recebem influências de fatores extrínsecos
indiretos, que são as idéias de sua época, de seu momento
histórico. Assim, uma marca pode estar vinculada às idéias
de responsabilidade social, de cidadania; às idéias de ecolo-
gia, de desenvolvimento sustentável, de preservação do pla-
neta; às idéias de governança corporativa, de gestão respon-
sável, de transparência e ética, de honestidade, de respeito ao
indivíduo, respeito aos animais, respeito aos direitos da
criança, aos direitos trabalhistas; às idéias de respeito à mu-
O Google mostra
fotos de milhares de lher, de luta contra o assédio sexual, de respeito à diversida-
cidades feitas via de; idéias de saúde e qualidade de vida, de combate às dro-
satélite. Virou febre gas, ao alcoolismo, ao tabagismo etc.
entre as pessoas Enfim, tudo isso pode influenciar as marcas ou sofrer a
querer ver sua cidade, influência delas, sejam marcas corporativas centrais, sejam
seu bairro, sua casa
marcas de produtos ou serviços.
fotografados de cima.
Esses fatores extrínsecos pedem modos novos de propa-
gar, de promover, de fazer as marcas serem fixadas junto
aos públicos externos e internos das empresas. A tarefa de
promover marcas neste século vai muito além das comu-
nicações de marketing ou do marketing externo, exigindo
ações para dentro (in branding) e ações para fora (out
branding).
Assim, novos conhecimentos e novas práticas são exigi-
dos das empresas e de seus gestores, com alguém assumin-
do a responsabilidade pelo marketing corporativo e inte-
grando as áreas de RH, marketing e trade. Hoje, discute-se
em marketing e branding não apenas as comunicações da
marca, mas também o comportamento da marca, que in-
clui dois elementos: (1) a conduta da marca, que é a somató-
ria das condutas das pessoas que representam a marca dian-
te dos vários públicos e (2) a comunicação da marca, que ga-
rante que todos os contatos feitos em nome dela terão sem-
pre a mesma unidade e personalidade. Isso tudo implica
planejamento estratégico de marca, com análise de todo o

portfolio de marcas e a implementação de um programa de
vida para cada marca. Somente isso assegura que cada mar-
ca possa ser vivida pelas comunidades da marca e não ape-
nas artificialmente promovida por campanhas publicitá-
Niklas Zemmström, rias, direcionadas apenas a um único público.
sueco, e Janus Friis, Em termos de criação de conhecimentos, idéias e con-
dinamarquês, criaram ceitos, não podemos mais aceitar que uma única cultura,
o site KaZaA, que
um único país, um único centro de empresas, um único
acabou com a
indústria da música. sistema de negócios e um único conjunto de universida-
Foram processados des e autores sejam monopólios da produção do saber
pelas gravadoras e empresarial.
abandonaram o Acreditamos que o século XXI traga mudanças, que
projeto.
produtores de conceitos se unam mundialmente para
pensar novas idéias e lançá-las em escala mundial, em be-
nefício de todos.
Esperamos que, fora dos Estados Unidos, professores,
acadêmicos, estudiosos, jornalistas de negócios, empresá-
Eles também criaram
o Skype, que abalou a
rios e profissionais entendam a necessidade de reconhecer
indústria mundial de as boas idéias locais, sem cair nem no endeusamento do
telecomunicações. estrangeirismo, nem na imbecilidade do nacionalismo.
O Skype foi vendido Boas idéias não têm pátria, não pertencem a nação algu-
em 2005 para o ma. Elas são um patrimônio humano e devem ser parti-
E-Bay por
US$2,6 bilhões.
lhadas.
Uma pequena reflexão sobre as perspectivas para este
novo século: já ultrapassamos a população mundial de
seis bilhões, mas apenas dois bilhões de pessoas formam
os mercados de produtos de consumo em todo o mundo.
Podemos dizer, portanto, que há quatro bilhões de ex-
cluídos. É preciso criar condições para que os excluídos
tornem-se cidadãos e consumidores.
Hoje fala-se em mudança de paradigma para criar no-
Criaram agora o vos modelos empresariais e novos modelos inclusivos de
Joost, um site que une marca. Fala-se que Brasil, Rússia, Índia e China (o BRIC)
a televisão com a web, serão os países onde ocorrerão mais mudanças e de maior
e já está sendo testado
no mundo inteiro. É
afluência ao consumo.
uma televisão Por este prisma há um gigantesco espaço para o marke-
interativa na internet ting e o branding. Segundo as projeções do Banco Mundial,
que deve mudar tudo. seremos entre 8,9 e 9 bilhões de habitantes em 2050.

Temos uma visão de futuro em termos de crescimento
populacional atingindo, em 2025, 309 milhões nos Esta-
dos Unidos; 131 milhões no Japão; 1,6 bilhão na China;
1,35 bilhão na Índia; 236 milhões no Brasil; 300 milhões
entre Uganda e Nigéria.
Serão muitas as dificuldades e muitos os problemas, as-
sim como as oportunidades para empreendedores e em-
presas. Cada um com seu marketing e com suas marcas.
Enfim, temos um mundo em mudança.
E mudança implica rever conceitos e paradigmas. Mas
mudança é algo muito simples. Empresas e executivos,
mais hora, menos hora, terão que enfrentar a mudança.
E, aí então, ou muda, ou dança!

CAPÍTULO 6
Uma revisão necessária no conceito de marketing
e a inclusão ou junção do branding para um
conceito adequado e útil no século XXI
Como preparativo para introduzir a revisão conceitual do marketing, in-

cluindo branding e vending, chegando assim a um conceito sistêmico, precisa-
mos introduzir a visão conceitual do que seja marca, de modo claro e inequí-
voco. Para isso, nos apoiamos na visão discutida dentro da BBN Mundial nos
últimos 20 anos, que chegou a um consenso sobre os 20 pontos que definem o
que é uma marca, conforme os seguintes itens:
1. Marca é um tema interdepartamental e supradepartamental que deveria jun-

tar presidente, vice-presidentes e diretores de marketing, vendas, recursos hu-
manos, finanças, relações com parceiros e fornecedores, relações institucionais e
legais em torno da discussão sobre a gestão deste ativo patrimonial intangível da
empresa.
2. Uma marca começa com um nome, pode incluir um símbolo e também um
logotipo, que devem ser registrados e protegidos legalmente como marca nos
órgãos competentes e com o domínio.com nos órgãos representativos da inter-
net para um ou mais países. Pode incluir ainda outros elementos simbólicos,
como bandeira, hino, temas, lemas, rituais etc.
3. Uma marca é todo o portfolio de produtos ou serviços que uma empresa co-
mercializa sob aquela bandeira dentro de uma categoria específica.
4. Uma marca é toda a extensão de linha feita com produtos complementares
geradores de venda adicional que se valem da força da marca-mãe para gerar re-
ceitas extras, podendo ir muito além de uma categoria, desde que o consumidor
perceba afinidade.
5. Uma marca é o valor da visibilidade de exposição obtida por seus elementos
de comunicação, desde o design do produto, da embalagem, do material de
Uma revisão necessária no conceito de marketing... 107

PDV, da propaganda, dos espaços ocupados nos PDVs, das notícias na imprensa
e na internet até mesmo chegando às lojas próprias e às mídias próprias, se for o
caso.
6. Uma marca é o valor da exposição pública obtida por uma fachada ou bandei-
ra em um conjunto de lojas, quiosques e outros formatos de varejo, que produ-
zem um efeito publicitário gigantesco nas 24 horas do dia, devido à circulação de
pessoas, sejam elas clientes potenciais ou não.
7. Uma marca é dinheiro em caixa no curto prazo. Ou seja, ela é todo o fatura-
mento ou receita-ano de todos os produtos e serviços, bem como todos os itens
de extensão de linha que levam seu nome.
8. Uma marca é lucro. Ou seja, ela é a rentabilidade, a margem ou o lucro líquido
obtido pela venda dos produtos ou serviços que ela representa, seja no presente,
bem como os lucros futuros.
9. Uma marca é garantia de obter dinheiro e lucros no futuro. Ou seja, ela é a ca-
pacidade futura de geração de caixa e lucros por alguns exercícios fiscais dos
produtos ou serviços atuais e futuros, que levam seu nome.
10. Uma marca é o valor econômico pelo qual ela pode ser vendida, em casos de
aquisições e fusões, considerando todos os seus ativos tangíveis e intangíveis que
estão registrados contabilmente ou não.
11. Uma marca é um conjunto de símbolos, significados emotivos e expressivos,
bem como uma cultura que gera orgulho, entusiasmo e comprometimento com
a busca de resultados e sua superação, em uma comunidade de colaboradores
internos e parceiros.
12. Uma marca é o valor da lembrança e da simpatia que a sociedade ou seus seg-
mentos têm dela em relação àquele nome, àquele símbolo e tudo o que ele repre-
senta.
13. Uma marca é o valor da preferencialidade das pessoas que compram os seus
produtos ou serviços, dentro de uma ou mais categorias.
14. Uma marca é o valor da experiência gratificante de compra que ela propor-
ciona aos seus consumidores quando estão no processo de seleção de compra.
15. Uma marca é o valor da experiência de consumo ou a plena satisfação com o
uso que ela proporciona aos seus consumidores, gerando sua própria recompra
e fidelidade do consumidor.

16. Uma marca é o valor da freqüência e do impacto de mensagem a que os con-
sumidores ou clientes, e grupo social, estão expostos durante todo o ciclo de
consumo ou uso do produto, pois essas exposições têm o mesmo impacto (ou
maior) que a exposição a um anúncio ou comercial de televisão.
17. Uma marca é o valor do reconhecimento social e prestígio para muitas pes-
soas que fazem parte de um grupo especial de consumidores ou usuários.
18. Uma marca é o valor da solidez que transmite capaz de permitir vender fran-
chising obtendo capital e empenho de terceiros para sua expansão como rede
colaborativa.
19. Uma marca é o valor de segurança e otimização que transmite que lhe permite
vender licenciamento obtendo ganhos com a venda de produtos de terceiros.
20. Uma marca é o valor da confiabilidade que permite emitir ações e, com isso,
obter capital para a sua expansão ou o seu crescimento.
Estes 20 pontos nos levam a uma conclusão simples: construir uma marca
que seja, ao mesmo tempo, VALIOSA e VENDEDORA é o melhor negócio para
qualquer empresa do mundo. Ao enxergarmos uma marca desta maneira, va-
mos, então, introduzir o conceito sistêmico, começando com a sua finalidade,
que é gerar vendas e valor.
6.1. AS FINALIDADES DO MARKETING E BRANDING: VENDAS E VALOR

Acreditamos que seja necessário resgatar o verdadeiro valor das atividades
de vendas. Mesmo sendo a principal meta de curto prazo ou de dentro do
exercício anual, apesar de ser a principal maneira fiscal e econômica de ava-
liar o sucesso ou o fracasso do negócio, a venda continua sendo socialmente
desvalorizada.
Embora seja o verdadeiro propósito do empresário e do executivo que precisa
atingir ao market share, a venda é considerada um mal necessário pela grande
maioria dos jovens, dos profissionais, de funcionários, dos profissionais libe-
rais, dos professores universitários e, enfim, de toda a sociedade.
Deve ser uma herança maldita dos espertalhões que tentavam vender remé-
dios milagrosos para a cura da calvície ou dos vendedores hard sell, que desen-
volviam técnicas de dobrar o cliente que não desejava realmente comprar seu
produto. Enfim, um preconceito mesmo! E é curioso que, se por um lado, há
preconceito contra vender, por outro, há na imensa maioria das pessoas um
profundo desejo de comprar, de consumir.

Verificamos que alguns autores, entre os anos 70 e 80, contribuíram para au-
mentar esse preconceito, pois muito foi escrito a esse respeito. Eles afirmavam
que a finalidade do marketing era eliminar a necessidade da atividade de vendas.
Para tais autores, o mundo era algo perfeito, com os vários atores sociais man-
tendo suas relações econômicas, e também relações de consumo, de modo per-
feitamente equilibrado e sem conflitos de interesse.
Esse mundo idealizado por eles não existe, pois os consumidores e os clientes
têm muitas opções e nem sempre estão no momento de compra. Em contrapar-
tida, as empresas querem vender todos os dias. E disso dependem seus ganhos,
suas margens, suas capacidades de honrar seus compromissos, incluindo os im-
postos.
Temos que considerar que a venda, embora seja uma atividade milenar, não
teve o charme de uma série de outras práticas, disciplinas e conhecimentos.
O marketing, por exemplo, virou uma ocupação glamourosa, ganhou cursos
de nível superior em todo o mundo, passando a proporcionar diplomas e posi-
ção social de reconhecimento.
No entanto, a venda parece ser um conhecimento meio maldito. Quando
uma pessoa não sabe fazer quase nada, alguém diz para ela: “Por que você não
tenta ser vendedor?” Há ainda quem pense que vender é atividade ou trabalho
de um profissional isolado, como era no final do século XVIII, ou no início do
século XX, tempo em que os vendedores iam de porta em porta oferecendo
seus produtos às donas de casa, que cuidavam do lar, de seus maridos e filhos.
Para aquelas mulheres, um vendedor porta a porta, ofertando uma enciclopé-
dia ou um aspirador de pó era alguém bem-vindo, pois trazia novidades e con-
tato humano.
Hoje, vender é uma atividade com diferentes matizes: há empresas com estru-
turas de vendas por telefone ou call-center, com pessoas dedicadas a tarefas bas-
tantes específicas; há empresas com estruturas de vendas multitarefas, integran-
do operações por telefone, pela internet e até contatos pessoais. E continuam
existindo as vendas típicas de balcão, com vendedores comissionados compe-
tindo com o colega ao lado pelo próximo cliente que irá entrar na loja. No co-
mércio lojista, o máximo de evolução foi a criação das comissões coletivas.
Há ainda quem diga que, devido à criação do auto-serviço, no qual o vendedor
é desnecessário, as atividades de vendas perderam o pouco da função que ainda
mantinham. Porém, vale lembrar uma quantidade gigantesca de bens que preci-
sam ser vendidos diariamente, com a assessoria de alguém que sabe informar so-
bre um produto ou serviço e atender ao cliente, com sensibilidade para entender
as suas necessidades e as suas expectativas. Vendas, na essência, nada mais é do

que servir ao cliente, nada mais é do que prestar um bom serviço para que, no
futuro, o cliente compre novamente.
Infelizmente, ainda há muita literatura falando de vendas de um modo anti-
quado, coisas de uma época em que a venda era centrada no produto ou naquilo
que o vendedor tinha para vender.
O surgimento da concorrência alterou isso e levou o poder para o lado do
comprador. Agora, a venda precisa ser centrada no cliente, nas necessidades
dele. Na prática, os excepcionais vendedores de hoje são aqueles que ajudam os
clientes. Eles eliminam os competidores, não pelo que seu produto é, mas pela
atenção conduzida que dão às várias pessoas. O vendedor realmente competen-
te é aquele que assessora as pessoas da empresa-cliente, ajudando-as a definir
aquilo que melhor atenda às suas necessidades. E ele faz isso com tanta astúcia
que as vantagens competitivas de sua oferta estão sempre dentro dos requisitos
de compra, que, por acaso, ele ajudou o cliente a perceber. Deste modo, quando
o cliente for efetivar a compra, ele é praticamente o único fornecedor que atende
a todos os requisitos e está pronto para fechar o negócio. Vender, hoje, não tem
mais nada a ver com aproximação ou visita, apresentação de produto, lidar com
objeções e tentar fechar a venda. Tem muito mais a ver com ajudar o cliente a en-
xergar o que é melhor para ele e servi-lo melhor em relação aos competidores. Na
prática, o mais importante em vendas não é o produto ou o serviço a ser vendi-
do. Importante é aquilo que o produto faz. Importante é o verdadeiro valor que
o cliente ou o consumidor atribuem ao produto, dentro de um imenso conjunto
de opções das quais ele dispõe para fazer o que deseja.
Pouco importa se é necessidade ou desejo. Interessa é que o cliente queira
aquilo. Quando ele quer, a venda acontece. Se ele não quer, não há negócio al-
gum. Vender, portanto, é uma arte e uma técnica de revelar o verdadeiro valor,
muitas vezes oculto, para o cliente. Muitas vezes oculto pela própria miopia dos
vendedores e mesmo das empresas que desejam vender.
Vender hoje é mostrar muito além das características, focando os benefícios e
a superioridade do valor em relação ao preço.
Às vezes, é preciso, até mesmo, declarar que o cliente perderá a oportunidade
se não decidir logo. Enfim, vender é apresentar o intangível e obter priorização
para a decisão mutuamente benéfica.
A venda, numa visão mais próxima daquilo que foi dito por Drucker e por Le-
vitt, é o que define o negócio. Enquanto os míopes acreditam que vendem um
produto ou um serviço, os verdadeiros vendedores proporcionam soluções. Foi
assim com as estradas de ferro, que acreditavam estar no negócio de locomotivas
ou de trens, quando estavam no negócio de levar pessoas e cargas de determina-

dos lugares para outros. As pessoas não pagavam para andar de trem e, sim, para
ir de um lugar a outro.
Revlon dizia que suas fábricas faziam produtos, mas o que ele vendia mesmo
era o sonho de tornar a mulher mais bela. Alguém que compreendeu a grande
importância de vendas escreveu: “Quem quiser vender uma furadeira precisa
compreender que ninguém compra uma furadeira e sim a possibilidade de fazer
furos de determinados diâmetros.” Assim, é crítico que se dê mais atenção e cui-
dado às brocas e aos seus diâmetros. Isso é vendas.
Toda empresa precisa compreender a importância da venda. Isso deve ser as-
sunto vital para todos, da presidência aos funcionários mais simples. Isso real-
mente precisa ser compreendido e propagado, tanto pela alta gerência, quanto
pelas médias gerências ou gerências departamentais ou de áreas.
Embora a venda seja considerada uma atividade que precisa acontecer na
ponta, gerando a troca dos bens por receita, todos na empresa deveriam preocu-
par-se com ela. Melhor, deveriam ocupar-se com algum aspecto dela.
Nestes tempos em que as empresas podem contar com recursos para ge-
renciar informações, todas as pessoas com níveis de responsabilidade por re-
sultados deveriam monitorar tanto as vendas quanto outros indicadores que
conduzem às vendas, minuto a minuto. Desta forma, todas as crises seriam
evitadas.
O sucesso de qualquer empresa depende fundamentalmente de ela com-
preender quais necessidades ou desejos dos clientes vai satisfazer, de modo mais
adequado do que seus competidores diretos e indiretos. Se isso não acontecer, as
vendas serão ruins e, ao final de cada mês, muita gente acabará perdendo o em-
prego.
Portanto, acreditamos que a venda deva ser um dos pontos mais importantes
do marketing. Por isso mesmo, colocamos venda num círculo central de um
alvo, que chamamos de círculo das finalidades de marketing e branding. Nele,
estão os vários elementos das finalidades ou os resultados de marketing e de
branding desejados, tanto de curto quanto de longo prazo. No interior desse cír-
culo estão, ao mesmo tempo, a venda e o valor.
A venda é resultado de marketing que se busca a curto prazo, incluindo ven-
das novas, aquelas vendas que são feitas para os novos clientes. Incluindo tam-
bém as vendas repetidas, aquelas que nos levam a conseguir clientes fiéis ou pre-
ferenciais. O curto prazo é um tempo definido pelo exercício fiscal, ou o período
de um ano.
As vendas assumem nomes diferentes e específicos dependendo da atividade,
do setor, ou do negócio em si. Podem ser chamadas de contratos, inscrições, afi-

liações, associações, prêmios, matrículas etc. Pouco importa o nome. Importa,
sim, o resultado.
Embora a maioria das pessoas gostasse de ter um monte de dinheiro para po-
der comprar bastante coisas, e assim melhorar seu nível de vida e de consumo,
na realidade, há muitos produtos que não são habitualmente comprados pelo
desejo ou pelo impulso humano. Eles precisam ser vendidos todos os dias. Por-
tanto, vender é vital para todas as empresas e para todos os negócios. Se não há
vendas, não há ganhos, não há lucros. Se não há ganhos e lucros, não há empre-
gos e salários.
Além disso, é preciso que as vendas sejam lucrativas ou de qualidade para que
os resultados sejam, de fato, valiosos para todos. Atualmente, há muitas discus-
sões e experiências sobre como pagar os vendedores por vendas lucrativas, em
vez de usar o velho sistema de comissões sobre o bruto da venda.
Por fim, verificamos que a palavra vendendo que vem do verbo vender (em
português), e vending, que vem do verbo to vend (em inglês), são palavras que
têm a mesma letra “v” na inicial. Optamos por vending ainda que a palavra sales
seja mais usual para denominar a atividade. Ambas têm o mesmo significado.
Além de vendas no alvo ou no círculo das finalidades do marketing e do

branding, colocamos também o valor, com vários significados: por um lado é
o valor maior do produto ou do serviço para o cliente; por outro, é a própria
criação de valor para a empresa que vende quando ocorre a venda em si. E va-
lor é também o resultado que o marketing busca a médio e longo prazos, com

todo o empenho de construção da marca que deverá criar atratividade para
mais vendas e mais valor para outros usos da mesma marca (extensão de li-
nha). Tudo isso vai criar cada vez mais valor e cada vez mais vendas, como
num moto-contínuo.
Criar valor para o cliente. Esta é a base do sucesso a longo prazo para qualquer
organização. Somente assim a empresa vai obter valor em troca, que é a justa re-
muneração que o cliente proporciona pelo que ela lhe oferece. Mas o valor
maior é aquele que vai sendo acumulado gradativamente nas relações entre o
consumidor e a marca. É este o grande valor da marca ao longo do tempo. É este
valor que constrói a fidelidade à marca, gerando recompras contínuas e garan-
tindo margens de ganho superior às das marcas concorrentes.
Estamos falando aqui de criar um valor superior em termos competitivos de
marca. Nossa marca deve prover mais valor sob a ótica do cliente ou do consu-
midor do que todas as marcas concorrentes.
O valor superior ou valor aumentado é que vai possibilitar preço com
margem superior ou preço premium. Os estudos feitos até agora demons-
tram que a marca que é percebida pelo seu valor superior consegue de 3 a 5
vezes mais margem que a marca percebida como a mais barata. Ou seja, a di-
ferenciação por preço baixo pode até ser uma boa estratégia, mas ela somente
é boa se a empresa realmente tiver volume, se tiver muito mais volume que
seus competidores. Sem esse nível de escala, é melhor buscar a diferenciação
por superioridade de marca.
Muitas empresas menores que os líderes dentro de uma categoria de produto
optam equivocadamente pela diferenciação por preço baixo. Em alguns anos,
percebem a armadilha em que caíram, pois é muito difícil e muito caro mudar
uma percepção de mercado. Não há dúvidas: se a empresa não é líder, diferen-
ciar-se pela percepção de marca é o melhor caminho. Infelizmente, é muito difí-
cil para as empresas que olham muito para dentro perceberem o que é venda in-
tangível. Elas focam apenas o valor tangível e concreto daquilo que oferecem.
Para os donos das empresas menores, ainda existem muitos gerentes e direto-
res-comerciais ingênuos, que se acham o máximo apenas porque sabem vender
mais barato do que o líder! Ora, vender baixando o preço não requer grande
dose de conhecimento e, muito menos, de inteligência.
Este é o centro das atividades de marketing e branding dentro do conceito que
estamos propondo. É um resgate de toda a dimensão de vendas que, dentro da
literatura de marketing, vem sendo esnobada por teóricos que nunca souberam
na prática o verdadeiro sentido de vender e que, talvez, nunca tenham sentido o
verdadeiro prazer de fechar um negócio. Esperamos, assim, ter contribuído para

recuperar a dignidade da venda, colocando-a no lugar de destaque, de onde
nunca deveria ter saído.
Finalmente, lembrando que qualquer empresa somente cresce verdadeira-
mente se vender, deveríamos considerar vendas como uma atividade importan-
tíssima para o presidente, para o CEO. É responsabilidade do CEO encontrar a
melhor estrutura comercial para a sua empresa, definir como sua empresa irá,
de fato, vender ou distribuir.
Antigamente a distribuição era algo simples: encontrava-se alguém ou algu-
ma empresa que a assumisse, e pronto. Acabavam-se os problemas de quem
queria apenas produzir ou fabricar. Hoje, as indústrias sabem que isso não é
mais o bastante. Distribuir, hoje, se a empresa quiser obter lucros, é construir ca-
nais para que se possa vender lucrativamente, de modo contínuo. Por isso, o
CEO tem que liderar vendas. Ou o CEO é o maior vendedor da empresa, ou ele
procura outros caminhos para o crescimento empresarial, como as aquisições e
fusões.
Recomendamos que sua empresa faça uma reflexão sobre os modelos de ven-
das que pratica, sobre como entrega valor, sobre como repete vendas (na práti-
ca, sobre como promove recompras e fideliza clientes) e sobre como constrói
valor econômico para si, para seus públicos internos e investidores.
Devemos prestar atenção ao seguinte: pouco importa a dificuldade que sua
empresa teve para chegar aonde chegou. Pouco importa onde sua empresa está!
A posição que sua empresa ocupa e o valor daquilo que sua empresa ou sua mar-
ca oferecem é sempre alterado pelo contexto, pelas marcas concorrentes.
Veja bem: o cliente ou consumidor percebe que algo mudou, independente-
mente da sua posição. Ele, cliente, sempre enxerga a sua marca e as marcas con-
correntes. Ele tem uma percepção mais ampla que a sua. E ele é fiel, em primeiro
lugar, a si próprio. Por isso, adota qualquer produto ou marca que lhe cheguem
e que ele perceba como melhor, como mais conveniente. Ou seja, as mudanças
chegam mesmo que sua empresa e sua marca não façam nada. Aliás, fazer nada é
sempre um jeito ruim de fazer as coisas.
6.2. AS TAREFAS DE MARKETING: OS 4 PS

Para realizar as tarefas de marketing, os gerentes de produto, de marca ou de
unidades de negócios das empresas devem mexer adequadamente nos 4 Ps, tan-
to para obter mais eficácia quanto para se distinguir dos concorrentes.
Não vamos nos alongar no que significam os 4 Ps, pois desde que Jerome
McCarthy lançou o conceito (por todo o mundo tido como um conceito de

Kotler) os gestores e acadêmicos têm se dedicado a estudá-los e têm tentado
aplicá-los.
Esses 4 Ps tornaram-se conhecidos como marketing mix, os fatores que os
gestores poderiam mixar ou mexer no marketing, com controle.
Toda a bibliografia de marketing mundial bebeu, e bebe nessa fonte. Até que
um dos autores deste livro (Robert Lauterborn) mostrou que este conceito era
totalmente geocêntrico.
Apesar do conservadorismo dos 4 Ps, propomos que eles permaneçam como
tarefas de marketing, como uma homenagem histórica a um conceito que tanto in-
fluenciou profissionais e estudiosos. Pois, como tarefas de marketing, as empresas
com seus gestores podem fazer e controlar coisas:
Produto: Sua empresa pode mexer no produto ou serviço. Ou nos produ-

tos/serviços. Pode alterá-los para ficarem superiores, mais complexos, mais am-
plos ou mais simples. Pode mexer na composição das matérias-primas, na qua-
lidade, no aspecto visual. Pode agregar algum serviço, pode agregar um brinde,
pode mudar a embalagem etc. Produto, enfim, é aquilo que se vende, permitin-
do que as empresas gerem suas receitas.
Vale dizer que toda empresa ou marca deve encontrar o seu mix ou portfolio
de produto que seja competitivo. Isso exige estratégia de produto para competir
e conquistar espaço de venda e de lucro. Sem uma boa estratégia de produto, de
mix ou de portfolio de produto, dificilmente uma organização vai longe. Seja ela
fabricante, varejista ou de outro setor qualquer. Vale a pena ler mais sobre o pro-
duto nos textos de McCarthy e Kotler.
Preço: Sua empresa pode mexer no preço. Pode colocá-lo mais alto que o preço
dos concorrentes e, com isso, levar à percepção de que seu produto é melhor e,
portanto, custa mais caro.
Ou pode oferecer o produto a um preço baixo para dominar o mercado. Pode
estar com preço equivalente à média do mercado se o produto for superior e, as-
sim, ter a melhor relação custo x benefício.
Se fez a lição de casa, comparativamente aos concorrentes, então deve ter de-
finido um portfolio de produtos, e também as várias faixas de preço nas quais
pretende competir, de modo a conseguir penetração maximizada. Pouco im-
porta se vai brigar na faixa de consumo de preço baixo (low price), de preço mé-
dio (medium price) ou de preço alto (premium price). Ou mesmo se num mix
dessas faixas.

O importante é saber gerenciar uma política que case adequadamente produ-
to e preço. Vale a pena ler mais sobre o preço nos textos de McCarthy e Kotler.
Além disso, seria bom também considerar o “C” de custo do Professor Lau-
terborn. Ele diz: “Sua empresa não pode mais fazer o preço baseado em custo e
apenas adicionar margem de lucro. Essa é uma forma ineficaz para definir pre-
ço. Pense naquilo que o cliente está disposto a pagar (preço aceitável por merca-
do e por cliente), e depois defina quais custos sua empresa pode ter.”
E mais: “às vezes, o cliente está disposto a pagar bem mais porque, indepen-
dentemente dos seus custos, ele está interessado muito mais nele mesmo e nas
coisas que para ele valem mais. Ou seja, preço não é função de custo, mas sim de
valor segundo o ponto de vista do cliente.”
Praça (Distribuição): A tradução de place seria distribuição. Mas, em portu-

guês, virou praça ou ponto para manter a letra “P”. Sua empresa pode decidir
sobre os canais de distribuição optando por lojas exclusivas, distribuição dire-
ta ao consumidor, via atacadista, e outros modelos possíveis.
O objetivo é tornar o produto acessível através de um ou mais canais, sem
perder espaço para a concorrência. Claro que, aqui, estamos falando simplifi-
cadamente, pois, na prática, são poucas as empresas que decidem como distri-
buir. A imensa maioria das empresas tem dificuldade de conseguir que os canais
de distribuição aceitem seus produtos.
Os grandes varejistas tendem a supernegociar com os pequenos fabricantes,
deixando-os sem nenhuma lucratividade. Vale ressaltar que quando o varejis-
ta deseja o produto porque sabe que não pode ficar sem ele em suas gôndolas,
então, é menos exigente na negociação com o fabricante. E isso é que faz boa
parte do lucro do fabricante. Mas isso só acontece com os produtos nos quais o
fabricante conseguiu investir para tornar muito forte a sua marca.
A distribuição é o ponto fraco da maioria dos fabricantes. Muitos deles pagam
um custo insuportável para conseguir presença nos PDVs, erodindo suas mar-
gens e levando seus negócios e suas marcas a perdas irreparáveis.
Por isso, em termos de distribuição, não basta ter uma equipe agressiva e um
gestor comercial forte. É preciso ter a marca construída e desejada pelos canais.
Essa é a única maneira de, realmente, construir valor para o fabricante e obter lu-
cros saudáveis e sustentáveis a médio e longo prazos.
Vale a pena ler mais sobre distribuição nos textos de McCarthy e Kotler.
Além disso, seria bom também considerar o “C” de conveniência do Profes-
sor Lauterbon, que diz que para manter seus clientes, as empresas têm se adapta-
do às suas necessidades. As lojas de conveniência, as lojas com horários mais fle-

xíveis e as vendas pela internet crescem por envolverem mais praticidade e eco-
nomia de tempo. Sua empresa já tem um site? Já usa telefone 0800 ou similar?
Não seria uma boa idéia funcionar aos domingos? Ou funcionar 24 horas por
dia, durante 7 dias por semana? E os e-mails? Que tal se sua empresa recebesse e
respondesse rapidamente? E se colocasse um atendimento on-line na internet,
via chat? E se sua empresa funcionasse dentro da casa (ou da empresa) do seu
cliente? É preciso pensar em disponibilidade e facilidade de acesso ao seu produ-
to ou serviço, no lugar da distribuição pura e simples.
Promoção: Sua empresa pode decidir se, e como, faz publicidade do produto;
se, e como, o trabalha em promoções de vendas; se o divulga de algum modo
institucional, em termos de relações públicas, ou de forma cooperada com os
canais.
Uma consideração importante: não existe marca forte sem publicidade con-
sistente.
Em termos publicitários, as empresas precisam considerar dois elementos:
força (capacidade de investimento publicitário) e inteligência (capacidade estra-
tégica e mensagem). Se a marca ou a empresa tem mais verba que os competido-
res, o peso da mensagem é menos importante. Basta anunciar que a marca apa-
rece e destaca-se.
Mas se a empresa tem menos verba que os seus competidores, então são ne-
cessárias estratégia e mensagem diferenciadas. Infelizmente, os anunciantes me-
nores, geralmente, tendem a querer imitar a propaganda dos maiores. Com isso,

jogam no lixo os seus poucos recursos publicitários. Eles deveriam encontrar
uma agência capaz de criar uma estratégia de mensagem singular para a marca.
Uma mensagem que seja relevante para o consumidor e para os canais de distri-
buição de modo a criar valor perceptível para sua marca. Imitar o grande, com
menos recursos que o mesmo, é idiotice e desperdício que nenhum valor adicio-
na à marca ou ao negócio.
O grande objetivo da propaganda não é apenas divulgar, como era nos anos
40, 50 e 60. A finalidade não é diferenciar-se pela criatividade publicitária, como
foi nos anos 70 e 80. O novo e maior objetivo da publicidade é criar desejabilida-
de no consumidor e no canal. Só assim a propaganda vai criar valor para a marca
e valor para o negócio. Quando o canal deseja ter a marca ou o produto, porque
sabe que não pode ficar sem ele, então este mesmo canal é mais flexível com o fa-
bricante. Assim, o fabricante negocia melhor e ganha mais margem.
Sobre promoção e propaganda vale ainda destacar dois pontos:
1. A propaganda já teve sua fase artística ingênua (bem no seu início, na primeira
metade do século XX), depois veio a propaganda criativa e profissional (que vigo-
rou nos anos 70, 80, 90 e ainda resiste, mas está em fase terminal), e agora esta-
mos entrando na fase da propaganda construída ou competitiva (que deverá ser
predominante no século XXI). Essa propaganda construída é especialmente ba-
seada em branding (branding based) para criar identificação instantânea e dife-
renciação relevante. Ela está associada aos 4 Es de branding.
2. Os consumidores compram produtos por três razões básicas: funcionais,
emocionais ou sociais. Um produto que é divulgado apenas pelas suas carac-
terísticas funcionais compete com outras marcas similares sem se destacar
delas. É quando o consumidor quer um produto que faça algo por ele. Por
exemplo: uma cola que realmente cole. Neste caso, ele não tem preferência
nem por uma marca, nem por outra. Aqui, a propaganda não agrega valor,
pois o consumidor não decide em função de marca e, sim, pela característica
funcional. No caso da marca ser divulgada ou promovida em função de atri-
butos emocionais, então a propaganda começa a agregar valor específico
para uma marca em detrimento de outras. Existe, neste sentido, a perspecti-
va do consumidor preferir a marca com a qual ele se vincula emocionalmen-
te. Aqui, então, a propaganda passa a ser algo valioso, que vai agregar prefe-
rência, mesmo que o produto custe mais. Isso gera mais margem. Finalmen-
te, se a propaganda ajudar a construir a preferência em termos sociais, então
ela está sendo incrivelmente valiosa, pois está criando pressão de demanda e

criando condições para venda em preços mais altos. Isso possibilita margem
e lucros expressivos para o fabricante.
David Aaker, que consideramos como o teórico mais pioneiro do branding,
diz que os consumidores experimentam a marca em três dimensões: funcional,
emocional e auto-expressivo. Por auto-expressivo ele quer dizer que a marca faz o
consumidor se auto-exprimir; faz com que ele se transforme, tornando-se al-
guém melhor ou ganhando alguma característica que não tinha antes. Tal di-
mensão faz, por exemplo, uma mãe se tornar uma mãe melhor.
Ainda sobre promoção, vale a pena ler mais nos textos de McCarthy e Kotler.
Além disso, seria bom também considerar o “C” de comunicação do Profes-
sor Lauterbon, que diz: foi-se o tempo em que só a empresa mandava mensa-
gens ao consumidor e este, passivamente, as recebia. Este era um modelo da pro-
paganda de massa. Hoje, o cliente já está experimentando reclamar, falar, opi-
nar. E a empresa que levar em conta as suas opiniões vai atendê-lo melhor e ga-
nhar mais. Hoje, ele tem voz ativa através dos 0800 e dos serviços de atendimen-
to ao consumidor. Através deles, a empresa estabelece uma comunicação bilate-
ral que também capta opiniões, críticas, reclamações e sugestões.
O consumidor participa e colabora. É comum que jovens que lidam muito
bem com fotos, filmadoras, videogames e computadores – praticamente edita-
rem comerciais para televisão e internet e enviarem para as empresas. Eles fazem
comerciais caseiros que são exibidos na internet para que seus amigos internau-
tas “votem” nos melhores. A Sony, a P&G e algumas outras grandes empresas já
estão usando esse tipo de propaganda colaborativa, apontando um caminho ou
tendência de envolvimento mais profundo do consumidor. Outras empresas
colocam em sites especiais, trechos de filmes para que os consumidores possam
montar um comercial e assumir a sua autoria. A Nokia capta fotos de consumi-
dores através de celulares e, uma vez que o consumidor autorize, a foto vai parar
em anúncios, cartazes e em outros materiais publicitários.
As informações e os conteúdos que as empresas recebem dos consumidores
podem salvar o seu produto/serviço, e podem melhorar também a sua propa-
ganda, tornando-a mais envolvente.
Finalmente, se alguém disser que marketing é algo muito diferente de ven-
das, não perca seu tempo em discussões inúteis. Isso é como discutir sobre reli-
gião ou esportes: não vai haver acordo. Mas tenha sempre em mente que toda e
qualquer atividade de marketing é feita para, no fim, gerar vendas com lucrati-
vidade, pois esta deve ser sempre a finalidade vital do marketing, embora ele
possa ter outras também.

6.3. AS RESPONSABILIDADES DO MARKETING
E BRANDING: OS 4 ES
Se o marketing sozinho cuida das tarefas com os 4 Ps, então vamos agora inse-
rir um novo elemento, o branding. Marketing e branding, juntos, exigem res-
ponsabilidades diretivas. As responsabilidades de marketing com branding vão
além das atribuições departamentais dos gerentes ou dos diretores de áreas ou
departamentos.
O marketing, por exemplo, hoje vai além, envolvendo os responsáveis por
gestão de pessoas, o antigo RH, que começa a assumir aspectos do marketing
sob o nome de marketing interno, endomarketing ou, como preferimos, entusias-
marketing ou mesmo endomarca.
Atualmente, as grandes responsabilidades de marketing e branding envolvem a
alta gerência, os vices-presidentes, os presidentes ou CEOs. Pela abrangência, a em-
presa de hoje precisa investir recursos de modo consistente nos 4 Es de branding.
O branding envolve os processos de gestão de marcas. A marca ou as marcas de
uma empresa constituem-se nos seus maiores ativos. Por isso, toda empresa deve,
permanentemente, reavaliar as ferramentas que tem utilizado para construí-las.
Marca tem uma dimensão econômico-financeira importante.
A marca forte dá aos seus proprietários uma capacidade de geração de caixa
futuro. Enquanto as marcas fracas e produtos sem marca são comprados pelos
fatores meramente funcionais, as marcas fortes são escolhidas, preferidas e exi-
gidas (tanto pelos consumidores, quanto pelos canais de distribuição) em fun-
ção de fatores emocionais e sociais.

Assim, a construção de marca passa, necessariamente, pela comunicação de
alto valor que será executada pela propaganda e pelas relações com os públicos
que estão no caminho que o produto percorre da fábrica até o consumidor.
Marcas fortes precisam ser deliberadamente construídas. Elas não podem ser
apenas uma conseqüência natural de fabricar e vender.
Algumas marcas são apenas resultado de processos históricos, de tradição,
onde não houve construção com propósito deliberado. Essas marcas, na verdade,
não foram construídas, pois não receberam investimentos em planejamento, nem
em imagem, nem em propaganda, nem em embalagem e merchandising de pon-
to-de-venda, e, nem mesmo, de relações públicas. Elas foram apenas resultado da
própria tradição do produto. São marcas de crescimento apenas vegetativo ou or-
gânico. Como não houve um trabalho deliberado de construção, o sucesso dessas
marcas depende mais do fator sorte e também da falta de um trabalho competente
por parte dos competidores dentro de sua categoria.
Hoje, no século XXI, não faz mais sentido uma empresa ter uma marca e não
investir nela, de modo que ela possa ter cada vez mais valor.
Mas não podemos esquecer que marca não é apenas desenho de logotipo.
Isso é apenas o elemento interno da marca. Marca é reconhecimento de mer-
cado, é reconhecimento público. Isso sim é que lhe dá o verdadeiro valor. Algo
que, embora não apareça no balanço anual, faz toda diferença quando a em-
presa é vendida.
Alguns investidores, inclusive, pagam mais por uma marca reconhecida do que
por ativos fabris, terrenos e estoques. E reconhecimento tem a ver com quem reco-
nhece, quem ajuda a obter o reconhecimento, quem atrapalha ou compete em ter-
mos de reconhecimento, enfim, quem ganha, e quem perde com uma marca (ou
várias) reconhecida.
Alguns públicos formam a comunidade da marca. São os vários públicos
interessados no sucesso dela, em seu crescimento de valor de mercado, com
seu crescimento contínuo. Portanto, trata-se de uma comunidade de inte-
resse, que também tem seus oponentes: as comunidades das marcas concor-
rentes.
Com base nisso, formatamos os 4 Es de branding, que fecham o novo concei-
to Vendas – Marketing – Branding, para o século XXI.
Esses 4 Es exigem decisões de diretoria e programas contínuos que vão solidi-
ficar a construção dos ativos da marca:

1O E: ENTUSIASMAR FUNCIONÁRIOS — A PRIMEIRA RESPONSABILIDADE
DO MARKETING E BRANDING
Aqui, vamos tratar de in marketing e in branding, que abarcam o primeiro
“E”, voltado para o público interno de uma empresa: os funcionários ou clientes
internos.
As empresas precisam trabalhar ações concretas de in marketing, que abran-
gem o marketing para dentro da empresa ou da organização. Hoje, não se pode
mais falar em marketing sem considerar o marketing interno.
Verifique você mesmo, na sua própria empresa, o que tem sido feito em ter-
mos de marketing interno, endomarketing ou similar. Comece com o básico:
verifique se sua empresa investe em treinamento e incentivo da equipe de profis-
sionais. Verifique se a empresa promove algum meio de comunicação interna,
desde o simples jornalzinho interno até programas de ambientação, celebração e
intranets. Verifique se o funcionário está satisfeito com os benefícios que sua
empresa oferece. Se trabalha com mais dedicação e se tem alguma orientação
para surpreender positivamente os clientes. Certifique-se de que a sua filosofia
de bom atendimento ao cliente ou mesmo se a sua intenção de bom atendimen-
to não vai desmoronar, não vai cair por terra quando algum deles tentar falar ou
reclamar com alguém de sua empresa.
Fato: Muitas empresas já transformaram o velho departamento de RH em
marketing interno ou endomarketing. Nós preferimos o termo EntusiasMar-
keting, pois entendemos que a empresa deve ter como preocupação básica ge-
rar entusiasmo pelo que se faz e pelo atendimento ao cliente.
Fazer isso vai garantir algum nível de melhoria no marketing total de sua em-
presa. A falta disso, por outro lado, pode ser fatal, pode gerar perdas e prejuízos.
Não esqueça de que cada funcionário está, o tempo todo, fazendo ou desfazendo
o marketing da empresa onde trabalha.
O funcionário de produção, do escritório, a equipe de vendas, o pessoal de as-
sistência técnica, enfim, todos eles são clientes internos.
Na verdade, todo o mercado de trabalho, os profissionais atuais de sua empre-
sa, os estudantes ou futuros profissionais, os talentos internos e os talentos exter-
nos, enfim, toda e qualquer pessoa que se alinha com a filosofia do seu negócio,
formam um mercado futuro de talentos para o qual a sua empresa precisa fazer
um tipo de marketing para conquistar e reter os melhores. Entusiamar os atuais
talentos e atrair novos exige um programa sistêmico de EntusiasMarketing.
Mas não podemos esquecer o in branding. Seu objetivo é fazer todo mundo de
dentro da empresa ter orgulho e entusiasmo pelas marcas, incluindo a marca

institucional ou marca principal, além de todas as outras marcas, como as de
produtos, de linhas e outras. Especialmente a marca institucional ou organiza-
cional, representada pelo nome da companhia, necessita ser valorizada e defen-
dida por todos. Se a empresa passou por algum tipo de planejamento estratégi-
co, então é provável que, pelo menos sua marca corporativa, tenha sido analisa-
da em profundidade.
Nenhuma empresa consegue levar os profissionais para um caminho consen-
sual sem ter definido claramente sua Missão, Visão, Valores Internos e Valores
Externáveis da marca. Muitas empresas fazem isso com seriedade e profundida-
de e, então, todos dentro dela levam isso a sério. Mas, infelizmente, há CEOs e
profissionais de alta gerência que buscam fazer isso meramente pró-forma. Nes-
tes casos, quando surge alguma dificuldade ou problema, todos percebem clara-
mente que as tais Missão, Visão e Valores eram apenas palavras vazias sem real
significado.
Desse modo, nunca haverá consenso claro e escrito, pois alguns grupos de
executivos ou profissionais vão fazer as coisas a seu modo, e os demais irão
obedecer por receio de serem demitidos. Missão, Visão e Valores podem ser
elementos muito poderosos para facilitar a vida dos gestores de uma empresa,
especialmente se eles tiverem habilidades para conduzir pessoas com coerên-
cia. Mas o poder destes elementos precisa se fazer presente em ações e comuni-
cações contínuas para dentro da empresa, de modo a fortalecer a cultura, com
a finalidade de que tais elementos sejam compreendidos e compartilhados por
todos. A cultura, uma vez fortalecida dentro da empresa, torna-se o maior alia-
do dos gestores na condução coerente dos processos.

A cultura compartilhada e promovida para dentro faz com que o Entusias-
Marketing vire EntusiasMarca. Faz nascer o orgulho interno pela marca, por
aquele nome e símbolo que representam tudo aquilo que a empresa é e faz.
Hoje, as melhores empresas do mundo, aquelas que são os melhores lugares
para se trabalhar, fomentam e praticam esse tipo de cultura. É o oposto do que
ocorria antigamente, quando as empresas criavam normas internas para enqua-
drar seu pessoal e todos eram obrigados a seguir rigidamente tais normas.
Agora, as empresas mais avançadas criam o branding guide, um guia de dire-
trizes e princípios para apoiar as decisões dos gestores da empresa, abrangendo
itens como Missão, Visão, Valores e comportamentos desejáveis. Eles ajudam a
criar valor para a marca, independentemente de qual for o modelo de arquitetu-
ra de marca adotado.
Vale esclarecer ainda que existe uma variedade de opções para qualquer em-
presa adotar um modelo de arquitetura de marca, sendo que nos extremos da
escala de alternativas estão os dois mais conhecidos: o modelo (1) Casa das Mar-
cas e (2) Marcas da Casa.
No modelo 1 – Casa das Marcas: A empresa tem uma marca corporativa discre-
ta e quase desconhecida (Unilever, por exemplo) que raramente aparece, mas
tem muitas marcas de produtos fortes e conhecidas pelos consumidores (Omo,
Kibon, Gessy etc.).
No modelo 2 – Marcas da Casa: Uma marca forte e conhecida (Nestlé, por

exemplo), onde as marcas de produtos estão todas alinhadas com a marca prin-
cipal (Neston, Nestea, Nescau, Nescafé etc.).
Independente da arquitetura que as marcas obedecem, toda empresa pode ter
definida a Missão, Visão, Valores e Valores Externáveis para suas marcas. Cada
marca poderia ter estudos competitivos sérios e profundos.
Vale a pena tratar as marcas de sua empresa com seriedade e registrar todas elas,
legalizando-as em termos de propriedade. Vale a pena também promovê-las para
que seus funcionários sejam o público número um na comunidade de cada mar-
ca. Não esqueça que as marcas de sua empresa, todas elas, são ativos. E os gestores
do negócio precisam estar o tempo todo aumentando o valor dos ativos.
Esse primeiro “E” do marketing com branding é a base para que as demais
responsabilidades – os outros “Es” – tenham condições de atingir um bom nível
de sucesso. Mas vale um destaque: nenhum tipo de empresa terá tanto sucesso
em trabalhar este “E” quanto as empresas típicas de varejo e serviços ao consu-
midor.

2O E: ENCANTAR CLIENTES FINAIS E INTERMEDIÁRIOS — A SEGUNDA
RESPONSABILIDADE DO MARKETING E BRANDING
O segundo “E” trata do cliente, seja o cliente final ou o consumidor, seja o clien-
te intermediário ou as pessoas do trade, também chamados de membros com-
ponentes da infra-estrutura do negócio. O cliente intermediário é aquele que faz
o produto andar até o ponto-de-venda, até o consumo. Todos são clientes e, por
isso, o marketing e o branding, juntos, exigem que os principais gestores assu-
mam essa responsabilidade.
Verifique na sua empresa o que se faz sobre esse “E”. Faça uma reflexão sobre
alguns pontos específicos: além de oferecer serviços e produtos de qualidade, sua
empresa precisa estar muito atenta aos clientes. Será que ela está? A cada dia, os
concorrentes podem estar criando coisas para roubar seus clientes, para obter a
preferência deles. Lembre-se de que não é sua empresa que tem os clientes, e sim
são os clientes que têm a sua empresa, o seu produto ou o seu serviço, enquanto
quiserem. Especialmente se a situação de sua empresa não for de monopólio,
então ela enfrenta o excesso de oferta que muitos chamam de supercompetitivi-
dade. Assim, são os clientes que encontram na sua empresa, no seu produto ou
serviço uma das alternativas que podem escolher, ou não. Eles podem comprar
de você, ou dos seus competidores.
Sua empresa pode pensar em agregar mais valor ao seu produto ou serviço, de
modo a encantar os bons clientes. Mas é preciso ter claro que sua empresa não
vai encantar todo mundo. Foque. Escolha. Analise o contexto competitivo da
marca, a sua e a de seus concorrentes. Encante apenas aqueles clientes que, se-
gundo sua empresa, são estratégicos e rentáveis. Todos os clientes atuais, futu-
ros, e até mesmo os ex-clientes precisam ser muito bem atendidos. Porém, so-
mente alguns merecem mais que isso.
Não esqueça de que há dois tipos de clientes buscando coisas diferentes na sua
empresa, no seu produto ou serviço: os clientes finais (sejam eles pessoas físicas
ou jurídicas) e os clientes intermediários (as pessoas que estão na cadeia de dis-
tribuição, as que fazem recomendação e prescrição, as que são aplicadores ou
usuários e outros). Todos eles precisam ser pesquisados com regularidade sobre
seu grau de satisfação e encantamento.
O consumidor, se está feliz com o produto ou o serviço, recompra, premian-
do assim a sua empresa. Se não, ele simplesmente muda de marca e sua empresa
perde mercado e dinheiro. Já os clientes intermediários precisam obter aquilo
que buscam: lucros, premiações, recompensas, crédito etc. No caso deles, é pre-
ciso ir além dos antigos conceitos de incentivos de vendas e giro. Hoje, o trade

marketing virou uma área de especialistas, com uso muito sofisticado de técnicas
de marketing de relacionamento. Vale destacar que, especialmente as pessoas
dos clientes intermediários, são sensíveis a reconhecimento, valorização social e
celebrações.
O mesmo é válido para influenciadores, aqueles que decidem com prescrições
e receituários de toda ordem. Estes, de fato, decidem nos processos de venda do
seu produto ou serviço. Não se pode deixar de pesquisá-los, pois, estes clientes
multiplicadores precisam ser encantados e entusiasmados por algum tipo de
programa de marketing de relacionamento.
Existe algo importantíssimo que tem alto poder de encantar o cliente inter-
mediário: a capacidade de gerar procura ou demanda que sua empresa pode ter.
Explicamos: Há dois itens do marketing nos quais você pode ser bom: (1) ter um
bom produto ou um bom portfolio de produtos acerca de uma marca, (2) ter
uma boa política de preços; então fica faltando o item (3) praça (no qual sua em-
presa depende do varejista ou canal, ele dá as cartas), mas se sua empresa for bri-
lhante no item (4) promoção e, especialmente em propaganda, pode virar o jogo
a seu favor. Ou seja, o item propaganda pode ser o elemento fundamental na
conquista vantajosa do item distribuição. Veja bem: se você conseguir ter um
bom produto, um bom preço e uma excelente propaganda (melhor que a de
seus concorrentes), então, o consumidor terá desejabilidade pelo seu produto.
Isso vai levar o varejista ou o distribuidor ao entendimento de que ele não pode
ficar sem o seu produto nas lojas dele. Ele, canal ou varejista, também passa a ter
desejabilidade pela sua marca. Assim, esse distribuidor fica mais flexível na ne-
gociação com você. Sua empresa tem que ceder menos, tem que dar menos des-
conto para o canal, aumentando a sua margem de lucro.
Ou seja, propaganda superior a dos concorrentes cria encantamento no va-
rejo (que é vital, se sua empresa quiser ser grande e lucrativa) e também no
consumidor. Sua propaganda deve ser tão boa a ponto de gerar a “pedida”
para a marca.
Ou seja, o consumidor deve pedir sua marca no ponto-de-venda. Isso é suces-
so em propaganda: quando se gera lembrança e pedida, quando sua marca é pe-
dida no PDV.
Quando os fabricantes menores e anunciantes menores compreenderem isso,
vão investir mais em propaganda (investir em sua própria marca e sua capacida-
de de gerar lucros sustentados no presente e no futuro) e vão gastar menos di-
nheiro em criar promoções de PDVs, vão pagar menos por espaços nestes PDVs.
Isso tudo é óbvio, depende muito da inteligência com que sua empresa
trabalha todos os elementos do marketing, além de produto e preço. Depen-

de da inteligência de sua agência de propaganda também, pois muito mais
que divulgar ou que ser criativa, a propaganda, agora, somente tem razão de
ser, se construir valor de demanda para a marca. Se criar desejabilidade e en-
volvimento, tanto no canal quanto no consumidor. A propaganda pode ser
um elemento vital para encantar os clientes meio e fim.
Propomos que o cliente seja encantado não apenas por modismo, mas por
motivos mercadológicos concretos e bem definidos. Certamente, sua empresa
tem muito claro o papel da estratégia e vai trabalhar a idéia de encantar, dentro
da estratégia adotada.
Existem dois modos clássicos de estratégia:
1. Encantar pelos preços baixos como tentam fazer os supermercados, mas parece
que todos os supermercados tentam adotar a mesma estratégia, o que leva os
consumidores a supor que eles sejam iguais.
2. Diferenciação por valor agregado, colocando mais serviços ou outras recom-
pensas para o consumidor. Existe uma variável dessa estratégia, que chamamos
de terceira opção, a diferenciação pela imagem ou pela personalidade da marca.
No primeiro modelo de estratégia possível para sua empresa, encantar pelos
preços baixos, o nível de serviço que ela irá oferecer aos clientes será mínimo,
sem dúvida. Mas isso também é uma forma de encantar o cliente em função da-
quilo que ele deseja e valoriza. Vale ressaltar que, para adotar uma estratégia de
preço baixo, sua empresa precisa ter uma visão clara das chances dela não ser en-
golida por um competidor economicamente mais forte. Alguém que pode ban-
car a tal briga de preços por mais tempo, levando-a às últimas conseqüências.
Encantar o cliente com preços baixos precisa ser pensado, precisa ser estratégico
e tem que dar lucros.
Mas no segundo modelo, estratégia baseada na diferenciação, há duas alter-
nativas: diferenciação pelo valor agregado e diferenciação pela personalidade da
marca. Para optar pelo modelo dois, em qualquer das duas alternativas, é preci-
so, antes, considerar as prováveis reações dos concorrentes. É preciso avaliar e
antecipar quais seriam as reações possíveis deles antes de tomar a decisão final.
A diferenciação por valor agregado propõe fugir da briga de preços e optar por
serviços extras: seja assistência técnica, entrega sem custo, pós-venda, progra-
mas de relacionamento com recompensas e prêmios etc. Sua empresa entrega
mais em valor, em serviços agregados do que seus competidores. Os clientes pre-
cisam pagar por isso com alegria e satisfação. De fato, este modelo proporciona
diferenciais que, se forem desejados pelos consumidores, poderão gerar supe-

rioridade competitiva para sua empresa. Mas os serviços agregados sempre irão
gerar custos e, por isso mesmo, precisam ser bem pensados para não tirarem a
lucratividade necessária. Mais: os serviços agregados sempre podem ser copia-
dos pelos concorrentes. Por isso, é necessário avaliar se seus concorrentes têm
alguma chance ou possibilidade de copiá-lo. Se isso acontecer, sua empresa po-
derá ficar bastante fragilizada em seu mercado.
A diferenciação pela personalidade da marca ou atmosfera da marca, por sua vez,
não dá tanta ênfase na diferenciação tangível, nos diferenciais concretos ou físicos.
Ela propõe que sejam criados diferenciais intangíveis, emotivos, que provoquem o
lado emocional do consumidor, de modo que ele dê sua preferência para a marca
por atribuir alto valor ao que ela representa emocionalmente para ele, seja em ter-
mos pessoais ou sociais. Por este modelo, o consumidor ou cliente irá pagar mais
pelos produtos desta marca, gerando mais lucro para a empresa.
Importantíssimo: a empresa e a sua marca conseguem certa imunidade
competitiva. Como o diferencial é intangível, não há a chance dos concorren-
tes o copiarem. A atmosfera da marca é a diferenciação pelo branding.
Hoje se sabe que as compras passam por elementos que vão além da razão. As
pessoas compram por impulso, por conveniência, por desejo, por vários moti-
vos. Depois, elas sempre racionalizam, criando razões para suas decisões.
Mas o papel da emoção é sempre muito forte na motivação das pessoas. A
memória é um bom exemplo: as pessoas sempre se lembram mais de fatos que
emocionaram, que foram marcantes. A aprendizagem também é mais profunda
quando ocorre em situações emotivas e positivas. Tudo isso abre um espaço
enorme para que sua empresa faça um bom trabalho de branding e conquiste
definitivamente os clientes que deseja.
Essas são oportunidades para a sua marca encantar o cliente. Não esqueça de
considerar sempre o peso de, pelo menos, quatro fatores humanos: o coração (as
pessoas precisam gostar da marca), o cérebro (as pessoas precisam compreender
e aceitar a proposta ou a história da marca); o bolso (as pessoas precisam aceitar
pagar pela marca) e o social (as pessoas precisam se sentir valorizadas em seus
círculos sociais, em função da aquisição ou consumo da marca).
Para encantar seus clientes, estes fatores podem ser pensados e planejados,
tanto para o processo de compra, quanto para o processo de consumo propria-
mente dito.
O processo de compra, quando bem planejado, cria experiências prazerosas
para o cliente. Isso pode ser, por si só, o elemento diferenciador da sua marca.
Para muitos produtos e serviços o próprio processo ou a relação de consu-
mo pode ser bem planejada para causar prazer e gerar reforço emocional posi-

tivo. É melhor que o consumidor, durante todo o tempo em que irá desfrutar
do produto, continue gostando dele, continue apreciando-o. Alguns produ-
tos ou serviços, durante o tempo de consumo, geram desgaste e causam des-
contentamento. Se a empresa pensar e planejar isso com cuidado, pode evitar
que a imagem da marca se deteriore durante este período. Se o cliente entender
que isso é normal e, ainda assim, continuar gostando e preferindo a marca de
sua empresa, então, parabéns. Sua empresa está na categoria dos melhores.
A marca que consegue pensar e planejar tudo isso obtém o encantamento do
cliente e ganha um aliado, pois o cliente irá falar bem dela para as pessoas com as
quais se relaciona, gerando novas vendas, novas experimentações. Quando o
processo de consumo é bem planejado por sua empresa, ela consegue um refor-
ço positivo gerando a perspectiva de que o cliente repita a compra outras vezes,
por muito e muito tempo. Neste caso, sua marca conquistou o título de confiá-
vel. Os clientes e os consumidores querem confiar, desejam previsibilidade, pre-
cisam de segurança e associam tudo isso às marcas.
Tudo isso é válido para marcas populares, que lutam na arena do low price. E é
válido também para as marcas que brigam no medium price, bem como para as
marcas que estão no premium price e para as marcas de alto luxo e prestígio. Em
cada um desses níveis, todos os elementos do branding se aplicam igualmente.
Todas as marcas buscam vencer a marca oponente dentro do seu próprio nível
de preço.
Há um ponto em que recomendamos que a sua empresa preste muita aten-
ção: chamamos isso de fábulas e histórias da marca. Sem isso, dificilmente se terá
um branding de força e impacto. Se você quer mesmo encantar o cliente, não es-

queça de que precisa de produtos e de marcas com histórias humanas interes-
santes e atrativas. Se os clientes gostarem das histórias, das fábulas de sua marca
ou de suas marcas, então terá obtido um nível de superioridade em relação às
marcas concorrentes. É a superioridade pela simpatia gerada pela marca, pelas
histórias e pelas fábulas dela. Isso cria, de fato, preferência não-racional, cria
cumplicidade, pois o consumidor passa a reconhecer e apreciar cada vez mais a
lógica da história, da fábula. Se o consumidor conseguir fazer uma ligação entre
uma história da marca e o desempenho do produto, então ele se convencerá de
que a sua marca sempre cumpre ou excede o que promete.
Mais do que acreditar na marca, ele passa a ter cumplicidade com ela. Ele e a
marca passam a fazer parte de um mesmo imaginário, que pode incluir também
sons, música, canções, melodias, cores, formas visuais etc.
O imaginário da marca é um território de fantasia que estabelece ligação dire-
ta entre a sua marca e os sentimentos, as emoções, enfim, com o desejo de expe-
riências positivas dos clientes. Não há dúvidas de que vantagens, promoções, ga-
nhos e descontos podem ser muito importantes, mas eles são frios e racionais
perto do poder do imaginário da marca.
O território da marca é uma espécie de lugar maravilhoso criado pela imagi-
nação do próprio consumidor. É um lugar cheio de encantamento.
Quando uma empresa ou uma marca trabalha bem o branding, sua propa-
ganda, suas promoções, seus patrocínios suas relações públicas e seus eventos,
todos estes elementos funcionam como gatilho para que o consumidor se trans-
porte na imaginação para o território da marca, encantando-o.
E encantar o cliente é praticamente o mesmo que emocionar o cliente. Por
tudo isso, o branding precisa dar o tom para coordenar todos esses elementos,
que devem funcionar sempre em coerência.
Lembre-se: sua marca está permanentemente em briga, em competição com
outras marcas. Todas elas querem a mesma coisa: obter a preferência dos clientes,
dos consumidores. Por isso, é recomendável que sua empresa empreenda pesqui-
sas e estudos sérios, tanto quantitativos quanto qualitativos, dentro dos mercados
geográficos em que sua marca está presente. Com isso, é possível descobrir se sua
marca é gostada e o quanto, ou se alguma marca concorrente direta está mais bem
posicionada do que a sua.
Por fim, vale relembrar o “C” de clientes, do Professor Lauterborn, que já co-
locava o cliente em primeiro lugar no marketing, no início dos anos 90. Segundo
ele, o cliente ou consumidor deve ser a principal preocupação da empresa e não
se pode perder isso de vista. Ele deve ser sempre o ponto de partida para a cria-
ção de qualquer produto ou serviço. E, além disso, ele precisa ser monitorado

em termos de satisfação, já que hoje há mais ofertas de produtos e serviços dan-
do-lhe muito mais opções. Sua empresa precisa mais do cliente do que ele neces-
sita do seu produto ou serviço.
3O E: ENLOUQUECER OS CONCORRENTES — A TERCEIRA

RESPONSABILIDADE DO MARKETING E BRANDING
Não fique apenas preocupado em encantar o cliente. Preocupe-se em moni-
torar os seus concorrentes diretos e indiretos. Eles podem superar sua empresa,
e seu produto ou serviço. Podem atrair os seus atuais clientes com algo melhor e
mais barato. Sua empresa e seu produto podem ficar obsoletos da noite para o
dia. Pense muito e procure bloquear as entradas dos concorrentes. Faça pesqui-
sas constantes. Mude seus produtos e serviços para melhor. Se perceber que seu
produto ou serviço está perdendo a competitividade, pense se vale a pena ou não
continuar com ele. Talvez seja melhor desistir. Talvez você deva matá-lo e enter-
rá-lo. Talvez seja melhor você mesmo criar o produto concorrente fazendo a au-
tofagia daquilo que fabrica ou produz. Não é melhor sua própria empresa fazer
isso e criar algo melhor, mantendo assim suas vendas e lucros? Ou você vai pre-
ferir deixar que um concorrente faça isso? Faça isso você mesmo: crie algo me-
lhor e mais barato que o seu próprio produto ou serviço. A Gillette faz isso há
décadas. E continua imbatível, mesmo agora que passou a pertencer à P&G.
Considere que, talvez, você não tenha a necessidade de ser melhor do que seus
concorrentes. Mas os clientes precisam achar que você é a melhor relação cus-
to-benefício. Este é o competitivo jogo dos produtos. Nunca se esqueça de que
os clientes e consumidores não compram as marcas. Compram os produtos
bem concretos, tangíveis de determinadas marcas e pagam por isso.
Mas – e mais importante – embora o produto ou serviço seja um elemento
concreto, você nunca pode esquecer que, hoje em dia, o elemento simbólico tem
mais valor. Embora os consumidores paguem pelos produtos concretos, na prá-
tica, eles atribuem significados simbólicos às marcas e, por isso, aquelas marcas
que oferecem mais valor em termos de significados, recebem um dinheiro extra,
que gera a rentabilidade extra para o dono da marca. Assim, é imperativo moni-
torar as marcas e o significado que elas têm para os consumidores.
Embora em todos os países as marcas sejam auditadas em função de seu con-
sumo, formando as medidas de market share, vale destacar que o consumidor
nem sempre categoriza as marcas do mesmo modo que os institutos que fazem
tais auditorias e pesquisas. Em termos competitivos, é sempre mais apropriado
avaliar quais as marcas que o consumidor considera que competem dentro de

uma determinada categoria, seja ela de roupas, cervejas, alimentos, serviços edu-
cacionais etc.
Seu propósito deve ser nunca perder de vista quem são seus concorrentes
diretos e quais serão seus concorrentes nos próximos anos. Você estará fazen-
do um marketing e branding ótimos quando os concorrentes ficarem bastante
irritados com as coisas que sua empresa faz. Sim, quando seus concorrentes fi-
carem bem enlouquecidos com você, é sinal claro de que o sucesso de suas
marcas está, realmente, incomodando-os. Quando os concorrentes não se in-
comodam com o desempenho e a reputação de suas marcas e produtos, então
é porque seu marketing e branding são inexpressivos. Ou então é porque a sua
empresa e eles formam algum tipo de cartel. Não para servir aos clientes e aos
consumidores, mas para mantê-los reféns de sua política de preço, ou algo si-
milar. Se há este tipo de cartel, quando ele for rompido, apenas o competidor
mais forte sobreviverá.
Lembre-se de que todas as formas possíveis para obter informações sobre as

marcas que competem com a sua, valem a pena. É necessário monitorar as ações
das marcas dos competidores, sem nunca esquecer que os competidores prova-
velmente estarão tentando fazer o mesmo. Em quase todos os países existem ins-
titutos que fazem auditorias de estoques nos varejistas e auditoria de giro ou
vendas dentro de determinadas categorias de produtos, medindo o market sha-
re. Mesmo considerando que tais mensurações nunca são rigorosamente preci-
sas, vale a pena considerá-las. É a informação possível.

Mais importante é não esquecer que aquilo que os institutos consideram
como categoria geralmente é diferente da visão dos consumidores. Se o instituto
separa, por exemplo, as manteigas das margarinas, vai considerar que ambas es-
tão em categorias diferentes. Mas, talvez, para o consumidor tais produtos este-
jam competindo no mesmo grupo de marcas, na mesma categoria. Por isso, é
preciso pesquisar o consumidor e verificar quais as marcas que ele enxerga como
concorrentes da sua. Uma vez feito isso, é adequado acompanhar e monitorar
estas marcas, quer você as considere concorrentes, quer não.
Existe um elemento muito importante que precisa ser monitorado continua-
damente no nível de lembrança das marcas que competem entre si dentro de
uma categoria. Será que sua marca goza de maior grau de lembrança e notorie-
dade junto aos consumidores de um dado mercado geográfico?
Existem vários institutos que fazem pesquisas regulares sobre recall ou awa-
reness que medem o grau de lembrança das marcas. Existem institutos de pes-
quisa que medem se as marcas são lembradas, se são amadas, se são admiradas
ou se são consideradas socialmente responsáveis. Estas pesquisas e os rankings
decorrentes delas são importantes e servem para agregar informações. Devido
aos objetivos de tais pesquisas, seus resultados são úteis para gerar notícias e
publicidade. São interessantes para que os próprios jornais e revistas criem
premiações e festas, angariando receitas para si próprios. Mas são insuficientes
para que sua empresa possa monitorar sua marca em relação às marcas que
competem com ela.
Neste caso, sua empresa precisa fazer a própria pesquisa quantitativa dentro
dos mercados geográficos onde compete, pesquisando e, depois, medindo a po-
sição relativa de cada marca competidora.
Assim será possível saber se o consumidor se recorda, em primeiro lugar, da
sua marca ou da marca de seu concorrente. Dessa forma, sua marca e seus prin-
cipais competidores aparecerão lado a lado, e sua empresa saberá quem é líder,
quem está em segundo lugar, e quem vem depois, em que ordem e em que grau.
Geralmente, há escalas com pontuações que medem a diferença entre o nível de
recordação espontânea e recordação estimulada de cada uma das marcas.
Também é possível saber o nível de recall relativo, que oferece comparações
entre as marcas competidoras. E isso já é algo bastante avançado em gestão de
marcas. É uma forma de olhar a marca de fora para dentro. Mas há ainda outro
tipo de medida que pode ou deve ser buscado: a medição da preferência ou dese-
jabilidade relativa das marcas competidoras.
Nas agências da BBN em todo o mundo, devido a uma metodologia específi-
ca, faz-se um tipo de estudo para medir esta desejabilidade, que é chamada de

medição de likeability. Ou seja, além de pesquisar e ranquear o recall, se sua em-
presa desejar medir a perspectiva mais concreta de vendas futuras, então, terá
que encontrar modos de medir e comparar o nível de desejo por sua marca.
Os estudos da BBN medem se a marca é mais ou menos desejada que as mar-
cas concorrentes. Se a sua marca, ou as marcas concorrentes, tem algum grau de
rejeição. Com os resultados das pesquisas são montados gráficos, verdadeiros
mapas das marcas de uma categoria. Eles mostram as várias marcas competido-
ras com seus devidos níveis de recall e de likeability positivos (desejabilidade) ou
negativos (rejeição).
Com isso tudo feito, sua empresa e sua marca ou marcas, terão uma visão
clara de onde estão, e do que devem fazer. Isso dá um panorama mais claro de
como a sua marca está posicionada em relação aos concorrentes, nas praças e
nos locais de seu interesse. O estudo também permite que sua empresa tome
decisões sobre o que fazer e quanto investir.
Com este estudo de branding, sua empresa vai, por fim, poder adotar estraté-
gias mais refinadas, sabendo com mais clareza se sua marca deve atacar alguma
marca concorrente, ou se tem uma posição a defender. Ou ainda, se deve cogitar
a hipótese de adquirir a marca concorrente mais forte, ou adquirir alguns pe-
quenos e importantes concorrentes para fazer frente aos maiores.
Seja lá quais forem as decisões de sua empresa, o importante é não esquecer
que é preciso enlouquecer os concorrentes.
Quando os competidores reconhecem que sua empresa fez algo importante e
que eles não conseguiram fazê-lo antes de você, então, é sinal de que sua marca
está indo muito bem.
4O E: ENRIQUECER A TODOS — A QUARTA RESPONSABILIDADE

DO MARKETING E BRANDING
Esta é uma responsabilidade que vai além do marketing e branding, consti-
tuindo uma das principais responsabilidades das companhias neste século
XXI: criar enriquecimento para a própria empresa e seus stakeholders e tam-
bém para a sociedade, incluindo consumidores e clientes diretos e indiretos,
comunidade financeira e governos. Houve um tempo em que empresários e
dirigentes das empresas praticavam modelos de gestão nos quais extraíam,
apenas para si próprias, um imenso valor da sociedade e da natureza, sem pro-
porcionar justo valor em troca. Este tempo ficou no passado. Agora, as empre-
sas serão cada vez mais cobradas para entregar valor verdadeiro. Os empresá-
rios e os dirigentes serão cada vez mais cobrados pela sociedade, pelas comuni-

dades, pelos governos e pelas organizações não-governamentais em escala
mundial sobre suas responsabilidades.
Agora, as empresas e as marcas devem criar riqueza e não apenas extrair ri-
queza da natureza e da sociedade. Os consumidores conscientes do mundo todo
estão dizendo em alto e bom som, e até mesmo em sites: “Basta de marcas extra-
tivistas!”
O valor das companhias e de suas marcas irá, cada vez mais, muito além dos
resultados a serem registrados em seus livros contábeis e em seus balanços, mui-
to além dos resultados proporcionados aos acionistas.
Além do fluxo de caixa e da lucratividade superior que as marcas devem pro-
porcionar; além da melhor remuneração para todos (acionistas, gestores, em-
pregados e parceiros), as empresas devem se preocupar com o enriquecimento
da sociedade. Ou, pelo menos, agir com seriedade e solidariedade para manter
sempre uma imagem de responsável, não permitindo que suas marcas venham a
ser associadas a ações ilegais, imorais ou socialmente questionáveis. Isso inclui
aspectos da ecologia e da legalidade. As marcas que permitirem deslizes pagarão
o alto preço da erosão de valor de seus ativos.
Cabe aqui um comentário sobre a importância da marca corporativa dentro
da arquitetura de marcas da empresa. Antigamente, quando a sociedade e os
consumidores eram desinformados, muitas empresas preferiam usar as marcas
de modo a não se comprometerem, a não se responsabilizarem publicamente.
Elas trabalhavam a marca dos produtos totalmente separado da marca da em-
presa, da marca corporativa. No passado, o consumidor conhecia as marcas
Omo, Dove, Hellman’s e se relacionava apenas com elas, sem saber quem era o

fabricante, quem era o “responsável” por elas. Muitas indústrias, desde a ali-
mentícia até os laboratórios farmacêuticos mundiais, usaram essa arquitetura de
marca, com louváveis exceções, como a Bayer, por exemplo, que sempre assu-
miu publicamente que “se é Bayer, é bom”.
De modo geral, o fabricante se escondia e evitava assumir a marca do produ-
to. Se o produto tivesse vendas fracas, se causasse danos à saúde ou se levasse al-
guém à morte, o público não ficava sabendo quem era o fabricante responsável
por ele. Bastava a indústria tirar um Tylenol do mercado e a marca John-
son&Johnson não sofria arranhão algum em sua imagem. Hoje isso está mu-
dando e as empresas mais sérias estão adotando políticas de assinar todos os seus
produtos com a marca corporativa, como recentemente fez a Unilever. Agora
você vê claramente ambas as marcas nas embalagens, nos anúncios e nos comer-
ciais de televisão. Aparece Dove e Unilever. Omo e Unilever. Isso é assim para
todos os produtos. É o fabricante assumindo claramente, de modo transparente
para a sociedade, que ele é responsável pelo que fabrica. Ou seja, a marca corpo-
rativa tem um papel vital para qualquer empresa que queira crescer e ter seu va-
lor ampliado junto à sociedade, que queira conquistar e fidelizar consumidores,
que queira obter novos acionistas, que queira os melhores talentos e executivos
em seus quadros.
As empresas e marcas que queiram “enriquecer” precisam buscar a ajuda de es-
pecialistas em branding e rediscutir a sua arquitetura de marcas de produtos e a
relação deles com a marca corporativa. Não basta mais rever cosmeticamente a
identidade visual da marca, como se fazia antigamente. É preciso reavaliar os valo-
res corporativos, toda a identidade empresarial e não apenas o design da marca
corporativa, pois este problema não é de design, e sim de gestão empresarial. So-
mente a revisão disso vai possibilitar o aumento do valor das marcas do negócio.
O valor patrimonial de uma empresa abrange todos os seus ativos físicos ou
tangíveis e também seus ativos intangíveis, incluindo aí as suas marcas. Contu-
do, não abrange somente os ativos. Vai além deles. Abrange também sua cul-
tura, sua capacidade gerencial e sua capacidade de gerar ganhos para todos os
participantes dela, os stakeholders: acionistas, dirigentes, profissionais, parcei-
ros estratégicos, clientes, enfim todos os que precisam obter ganhos. Ganhos
financeiros, crescimento profissional, ganhos culturais e qualidade de vida.
Até mesmo os governos devem ter interesse nas marcas e empresas de seus paí-
ses, pois elas têm o poder de alavancar fluxos de capital e receitas no comércio
internacional.
Isso só é possível se a empresa for suficientemente lucrativa e se tiver valor de
mercado baseado em capacidade de geração de caixa futuro.

Todos devem lutar pelo lucro e pelo crescimento do valor.
Todos devem receber sua remuneração ou participação com base nisso. Se
não há lucros não haverá empregos, ganhos; os impostos não serão pagos. Pre-
juízo é irresponsabilidade empresarial e profissional.

CAPÍTULO 7
Uma última palavra sobre o conceito,
estratégia e metodologia
Neste pequeno livro, procuramos explorar o conceito de marketing juntan-

do-o ao conceito de branding. Colocamos, no centro de tudo, algumas idéias
bem antigas, que foram revistas, acerca de vending ou vendas, e de value ou Va-
lor. E assim, procuramos formar um todo, um conceito único e operacional
com uma grande amplitude de significados. Procuramos expor como as idéias
evoluíram e afirmamos a necessidade de o conceito original de marketing ser re-
visto.
Antes de concluir, queremos enfatizar que há algumas opções estratégicas de
marketing e branding que orientam o crescimento do negócio, pois o cresci-
mento de vendas e de lucros são sempre contextuais. Elas devem considerar, por
um lado, a empresa em si, seus clientes ou consumidores. Mas, por outro, de-
vem considerar, principalmente, os competidores e o momento da competição
em si.
Um planejamento estratégico de negócio ou da marca, que se concentre
apenas em Visão, Missão, Valores e outros termos típicos dos especialistas, não
tem valor empresarial algum, se não incluir o cenário competitivo. O planeja-
mento considera sempre as possibilidades de sobrevivência e as oportunidades
de sucesso, muito além da sobrevivência do negócio, uma visão dos ganhos ex-
cedentes.
Infelizmente, ainda há empresas que querem comprar o planejamento pron-
to em vez de fazê-lo. Ora, se já é difícil um plano ser implantado por quem o fez,
imagine se os gerentes e diretores de uma empresa terão algum empenho em
implantar um plano que não fizeram. Estes planos feitos por gente de fora – seja
por consultorias ou por agências de propaganda – sem ter a participação dos ge-
rentes e diretores da empresa vão direto para as gavetas ou para as estantes, sem
sequer serem lidos.
Comprar um plano estratégico redigido por alguém de fora da empresa é o
caminho para o fracasso. Fazer sozinho, dentro de casa, sem a contribuição de
pessoas de fora, também não é uma boa saída. O melhor caminho é ter o apoio
de especialistas que junto com os diretores e gerentes da empresa façam o plane-
Uma última palavra sobre o conceito, estratégia e metodologia 139

jamento estratégico da marca ou das marcas. Com isso, os especialistas funcio-
narão como facilitadores e colocarão seu conhecimento a serviço de suas mar-
cas. Este é o caminho mais longo, mais trabalhoso e, provavelmente, o mais caro
que sua empresa pode adotar.
Mas, sentimos muito em afirmar que não há atalhos para o sucesso. Quem
acredita em milagres e compra um plano feito totalmente fora de sua empresa
estará, em poucos meses, à procura de alguém que possa lhe fazer o plano “B”.
As empresas precisam cuidar com muito rigor dos seus planejamentos estra-
tégicos de marca e de negócios para que eles não se tornem apenas documentos
bem encadernados com a finalidade de serem guardados nas estantes e nunca
mais consultados por ninguém.
Aqueles belos documentos são feitos para impressionar numa reunião onde,
na verdade, está sendo vendido algum volume de mídia ou alguma outra coisa.
Os bons profissionais de planejamento não fazem promessas. Fazem estima-
tivas futuras e compartilham as probabilidades com os executivos do cliente.
Mas o começo de um plano estratégico de marca e de negócios é sempre a
análise de pontos fortes e pontos fracos, cruzada com a análise das ameaças e opor-
tunidades, com uma conclusão que envolve decisões estratégicas.
Não vamos nos estender sobre estratégia e sobre planos, mas há dois pontos
curiosos que temos de observar:
Primeiro: Ainda existem muitas empresas com dificuldade de pôr no papel as

suas estratégias e o seu plano, seja por falta de cultura interna, seja porque algum
executivo puxa somente para si esta tarefa, excluindo os demais. Seja por dificul-
dade de consenso, por falta de cultura de uso de consultores externos ou por ou-
tro motivo qualquer. Esta primeira dificuldade de escrever e de chegar ao con-
senso, de colocar o plano no papel, precisa ser superada.
Segundo: Há empresas que conseguem redigir a estratégia e o plano, mas não

conseguem tirá-los do papel, não conseguem levá-los para a realidade, para o
dia-a-dia. Tudo fica apenas no papel e acaba em algum arquivo morto ou como
peça decorativa. A solução para evitar isso é incluir as Metas junto com a Missão,
Visão e Valores. Caso contrário, o cotidiano das metas preponderará sobre tudo
o mais, sendo esquecida a Missão e, até, os Valores.
Entre as inúmeras formas de estratégia, as mais adotadas pelas empresas resu-

mem-se em pouco mais de uma dezena de opções clássicas:

Estratégia 1. Diferenciação por preço baixo: As empresas que optam por esta es-
tratégia necessitam estar convictas de que irão manter a liderança em volume e
em escala. Sem volume, sem escala não haverá margens para a diferenciação por
preços mais baixos e a empresa poderá ser superada por um concorrente maior.
Encantar o cliente com preços baixos é o que o Wal-Mart faz. Talvez seja o
maior exemplo desta estratégia em todo o mundo. Contudo, agora, na primeira
década do século XXI, nos Estados Unidos, já sentem muitas imitações de gran-
des varejistas, começando a segmentar consumidores e a fragmentar suas neces-
sidades e seus desejos.
E quando todos dizem oferecer o menor preço, o consumidor deixa de ter
motivo para preferir um ao outro.
Estratégia 2. Diferenciação por valor agregado: As empresas ou marcas que opta-

rem por esta estratégia precisam estar atentas no monitoramento de dois ele-
mentos: os concorrentes, pois eles geralmente copiam os seus serviços ou itens
de valor agregado; e os custos, pois agregar valor em forma de serviços, garan-
tias, assistência técnica ou milhagem, geralmente, envolve custos crescentes.
Estratégia 3. Diferenciação por personalidade da marca: Esta estratégia exige

apoio externo. Especialistas que saibam unir competências técnicas de design,
branding e de resultados para os negócios. Os especialistas apenas em design de
marca não agregarão valor em termos de resultados. Nem mesmo saberão de-
senvolver planos estratégicos em conjunto com as equipes da empresa.
Esta estratégia surgiu somente nos anos 80, como uma variável da estraté-
gia 2, pois ela permite criar um diferencial forte, mas intangível, baseado em
percepções dos consumidores e nos significados que podem ser construídos
junto a eles. Este tipo de diferencial não poderá ser copiado pelas marcas con-
correntes.
Estratégia 4. Crescimento por franchising: Nesta opção uma empresa cria uma
marca e um modelo de negócio. Depois, busca empreendedores parceiros para
investirem junto no negócio e na marca, cobrindo territórios geográficos priori-
tários.
Estratégia 5. Abrir o capital ou ir para a Bolsa de Valores: Esta é uma opção boa
para o crescimento do negócio, especialmente se a empresa tiver uma operação a
toda prova, podendo ser auditada e verificada em todas as suas áreas e em seus
números. Neste caso, a empresa deverá estar preparada para adotar um processo

de gestão com total transparência. E os antigos donos perderão esse título e se
transformarão em acionistas, pois a empresa deverá separar a propriedade da
administração. Gestores profissionais deverão prestar contas aos acionistas, ao
fisco e à sociedade.
Estratégia 6. Partilhar a gestão através da venda ou fusão com outra empresa, ou fa-
zer co-gestão em parceria com um fundo ou com um banco: Nesta opção a idéia é
buscar o crescimento com o capital de terceiros. Esta é uma opção para as empre-
sas que passam por dificuldades financeiras. Mas, neste caso, não podemos cha-
má-la de estratégia, pois, freqüentemente, esta é a última opção para salvar o ne-
gócio.
Esta estratégia funciona também para empresas e marcas que estão equilibra-
das, mas que querem crescer mais rápido. Neste caso é, sim, uma estratégia. Os in-
convenientes são os prováveis choques de cultura e de estilos pessoais, que acabam
matando boas marcas e impondo marcas sem força para o mercado, apenas por
questões de supremacia de mando executivo. Mas é uma opção interessante, se a
empresa desejar capital e não quiser ir para a Bolsa, pois os bancos e os fundos de
investimentos dispõem de grandes excedentes para investir em bons negócios e
boas marcas.
Estratégia 7. Diferenciação por inovação em P&D e produto: Esta é, talvez, a estraté-

gia mais usada dentro do mundo industrializado. As indústrias, com sua força em
engenharia, buscaram durante anos superar seus competidores promovendo ino-
vações contínuas no produto. Com base em Pesquisa e Desenvolvimento, seus
produtos foram continuamente melhorados até chegarem ao máximo: muitas in-
dústrias atingiram produtos tão maravilhosos, mas com custos (e conseqüente-
mente preços) tão altos que não havia consumidores em quantidade suficiente
para adquiri-los.
Estratégia 8. Multiplicação e variações de marcas: Independentemente da origem

do capital da empresa, ela pode decidir crescer com base em lançamentos e mais
lançamentos de mais marcas, pois assim passa a brigar em mais categorias.
Estratégia 9. Parceria e conciliação com comerciantes ou trade: Mais uma vez, in-
dependentemente da origem do capital da empresa, ela pode decidir fazer cres-
cer o negócio com base em uma estratégia de onde a empresa busca a harmonia
negocial com os canais de varejo, visando obter vantagens em relação aos com-
petidores.

Estratégia 10. Aumento do tamanho da empresa para aumentar o seu poder de
marketing: Aqui, de novo independentemente da origem do capital da empresa,
ela pode decidir crescer com base em aquisições e fusões, obtendo poder de vo-
lume, de investimento em marketing, além de ganhos de escala.
Estratégia 11. Crescimento do lucro pela eliminação de marcas e negócios: Neste

caso, independentemente da origem do capital da empresa, ela pode decidir cres-
cer com base na eliminação de alguns de seus negócios e algumas de suas marcas
de pouca ou baixa rentabilidade. Ela se concentra apenas em negócios e marcas
que gerem as margens de lucros desejadas. Foi esta a estratégia adotada por Jack
Welch, ao assumir o cargo de CEO da General Electric, a GE.
Estratégia 12. Criação de novo valor decisivo para o consumidor: Neste caso, a em-
presa estuda com profundidade os elementos que são mais importantes do pon-
to de vista do consumidor e se concentra em oferecê-los de modo superior ao
que é praticado pelos concorrentes.
Estratégia 13. Criação de inovação de valor centrada simultaneamente em fornecer

valor diferenciado ao consumidor e em baixar custos da oferta: Neste caso, a em-
presa busca alguns elementos de diferenciação que atendam aos requisitos bási-
cos do consumidor. Ao mesmo tempo, racionaliza custos e consegue reduzi-los
de modo a ter preços competitivos e lucros altos.
Estratégia 14. Varejização: Este é o tipo de estratégia adotada por empresas de

vários países que, anteriormente, operavam como indústrias e passaram a ope-
rar com lojas próprias. Elas perceberam que, para crescerem, necessitavam de
canais próprios, marcas valorizadas, fachadas divulgando tais marcas nas ruas,
como se fossem cartazes permanentes e ingresso rápido do dinheiro dos consumi-
dores. Nos Estados Unidos, no Brasil e nos países da Europa, várias marcas centená-
rias que eram sinônimo de produtos, hoje, são marcas de redes de lojas. Muitas ado-
taram esta estratégia de forma combinada com a estratégia de franchising, com os
objetivos de renovarem e revigorarem o negócio.
Estratégia 15. Combinação de qualquer uma das estratégias adotadas com a estra-
tégia 3 (Estratégia de diferenciação por personalidade de marca): Para cada estraté-
gia adotada ou para cada combinação de estratégia, se você quiser ter sucesso
com sua marca, recomendamos que recombine-a ou recombine-as com a estra-
tégia 3. Isso porque ela não é apenas uma estratégia no cardápio das opções. Ela é

também uma tarefa fundamental para todas as empresas que querem ter sucesso
nos negócios no século XXI. É imprescindível promover a marca e seus signifi-
cados para dentro da empresa, para o trade e para os consumidores.
A marca é a bandeira do negócio. Todos precisam acreditar nela para aderir à
sua causa. Só assim a marca será um sucesso.
Deste modo, hoje já temos identificadas 15 estratégias consagradas, com vá-

rias possibilidades de composição entre elas. Certamente, outras ainda surgi-
rão. E cada empresa precisa ter claro para seus principais executivos qual é a
sua estratégia específica ou qual é a sua combinação específica.
Muitas empresas ainda confundem estratégia com tática e seus executivos fi-
cam sem saber o que dizer quando perguntados sobre qual é a estratégia de sua
empresa. Eles precisam saber quais foram as escolhas feitas pela empresa.
Melhor: eles deveriam participar e validar tais escolhas, pois, assim, saberiam
com segurança qual a estratégia em uso e porque ela foi adotada. Caso contrário,
haverá dispersão e perda de foco. O segredo do sucesso é manter todos os deci-
sores ligados e focados no mesmo ponto.
O tipo específico de empresa e o setor de negócio podem gerar o surgimento
de novas estratégias, pois estratégia é sempre a soma das combinações entre o
lado interno (combinação ótima dos pontos fortes com a minimização dos
pontos fracos da empresa ou da marca) e o lado externo (combinação ótima
do aproveitamento das oportunidades com a preparação para o enfrentamen-
to da ameaças).

Assim, as empresas que se enxergam como varejistas ou de serviço verão a es-
tratégia de um modo; aquelas que se consideram indústrias, verão de outro; e até
mesmo as empresas que são atacadistas poderão criar estratégias inovadoras,
como, por exemplo, a união dos pequenos varejistas. Juntos, em torno de uma
única bandeira, podem brigar de modo mais equilibrado com o grande varejo.
Isso ajuda a manter vivos os pequenos varejistas. Isso mantém os clientes do ata-
cadista por longo tempo...
Dominar conceitos e operar estrategicamente com base em programas de
marketing e de branding: esse é o novo paradigma, que pudemos ver reafirmado
quando, em 2004, a AMA (American Marketing Association), uma entidade dos
Estados Unidos que congrega quase 30 mil empresas associadas, não apenas da
América, mas do mundo todo, reviu o seu próprio conceito de marketing, que
era anteriormente tático e centrado em produção.
Para a AMA, antes era assim: “Marketing é o processo de planejamento e exe-
cução de conceitos, precificação, promoção e distribuição de bens, idéias e servi-
ços para criar trocas que satisfaçam os objetivos dos indivíduos e das empresas.”
Agora, o novo conceito da AMA afirma: “Marketing é uma função organiza-
cional e uma série de processos para criação, comunicação e entrega de valor
para clientes, e para a gerência de relacionamentos com eles, de forma que bene-
ficie a organização e seus públicos de interesse, ou stakeholders.”
Embora o conceito da AMA represente um grande avanço, procuramos pro-
por uma visão mais à frente, incluindo branding e recuperando vendas.
Propusemos uma evolução conceitual a partir das idéias historicamente esta-
belecidas. Sabemos que um conceito pode ser compreendido e bem usado. Que
pode ser rejeitado e esquecido. E que pode também ser parcialmente compreen-
dido ou parcialmente adotado. Os práticos – e especialmente aqueles que des-
confiam de idéias apenas teóricas ou acadêmicas – exigem também uma meto-
dologia para adotarem qualquer conceito.
Por isso, num próximo livro, pretendemos tratar desse assunto de modo
específico. Iremos propor uma metodologia (que, na verdade, já existe) e os
meios para aplicá-la com sucesso para os vários tipos de negócios, para os vá-
rios tipos de empresas, de qualquer ramo, de qualquer setor, e de qualquer lu-
gar do mundo.
Neste pequeno livro, tivemos um propósito central abrangente, mas modes-
to: mostrar como o marketing veio se transformando até virar branding. Nosso
desejo foi também tentar impedir que o branding seja reduzido a uma especiali-
dade do design, ou a um modismo dentro do próprio marketing.

Bibliografia básica
Em português
1. DRUCKER, Peter. Administração: tarefas, responsabilidades e práticas. Pioneira, 1975.
2. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e contro-
le. São Paulo: Atlas, 1996.
3. LEVITT, Thedore. A imaginação de marketing. São paulo: Atlas, 1985.
4. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1986.
5. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1989.
6. TOFFLER, Alvin. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1986.
7. RIES , Al e TROUT, Jack. Posicionamento. São Paulo: Editora Pioneira, 1988.
8. RIES, Al e RIES, Laura. A origem das marcas. São Paulo: Editora M.Books, 2006.
9. OGILVY, David. Confissões de um homem de propaganda. São Paulo: Editora Laudes, 1970.
10. OGILVY, David. A publicidade segundo Ogilvy. São Paulo: Prêmio Editorial-Nobel, 1985.
11. PETERS, Tom. Prosperando no caos: prescrições para uma revolução gerencial. São Paulo: Har-
bra, 1989.
12. MCCARTHY, E. Jerome. Marketing básico: uma visão gerencial. Rio de Janeiro: Zahar, 1976.
13. LAUTERBORN, Robert F.; TANNENBAUM, Stanley I. e SHULTZ, Don E. O novo paradig-
ma do marketing. Rio de Janeiro: Makron, 1994.
14. RAPP, Stan e COLLINS, Tom. MaxiMarketing. São Paulo: McGraw-Hill, 1988.
15. ZENKE, Ron e SCHAAF, Dick. A nova estratégia de marketing: atendimento ao cliente. São
Paulo: Harbra, 1991.
16. AAKER, David A. Marcas (brand equity), gerenciando o valor da marca. Rio de Janeiro: Cam-
pus/Elsevier, 1998.
17. PEPPERS, Don e ROGERS, Martha. Marketing um a um. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
1992.
18. WHITELEY, Richard D. C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do planejamento à
ação. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1992.
19. ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira,
1995.
20. ALBRECHT, Karl. A unica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para o centro de sua
empresa. São Paulo: Pioneira, 1996.
21. KENNA, REGIS MC. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1993.
22. CARLZON, Jan e LAGERSTRÖM, Tomas. A hora da verdade. São Paulo: Cop, 1989.
23. JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: os novos passos do planejamento da qualidade em
produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
24. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus/Elsevier, 1997.
Bibliografia básica 147

25. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis
em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004.
26. GOLDRATT, Eliyahu M. A meta. São Paulo: Editora Nobel, 1984.
27. RICHERS, Raimar. O que é marketing. Rio de Janeiro: Brasiliense, 1988.
Em inglês
1. DRUCKER, Peter. Management: tasks, responsabilities, practices: Willian Heinemann, 1974.
2. KOTLER, Philip. Marketing management: analysis, planning, implementation and control.
Prentice-Hall, 1994.
3. LEVITT, Theodore. The marketing imagination. Free Pass MacMillan, 1983.
4. PORTER, Michael E. Competitive strategy. The Free Press, 1980.
5. PORTER, Michael E. Competitive advantage. The Free Press, 1985.
6. TOFFLER, Alvin. The third age. Bantam Books, 1980.
7. RIES, Al e TROUT, Jack. Positioning: the battle for your mind. McGraw-Hill, 1981.
8. RIES, Al e RIES, Laura. The origin of brands. HapperCollins Publishers, 2004.
9. OGILVY, David. Confessions of an advertising man. D.O. Trustee, 1963.
10. OGILVY, David. Ogilvy on advertising. Multimidia Publications, 1983.
11. PETERS, Tom. Thriving on chaos: handbook of management revolution. Excel, 1987.
12. MCCARTHY, E. Jerome. Basic marketing, a managerial approach. Irwin, 1971.
13. LAUTERBORN, Robert F.; TANNENBAUM, Stanley I. e SHULTZ, Don E. Integrated mar-
keting communication. NTC, 1993.
14. RAPP, Stan; COLLINS, Tom. MaxiMarketing: McGraw-Hill, 1983.
15. ZENKE, Ron; SCHAAF, Dick. The service edge – 101 companies that profit from customer care:
Performance Research Associates, 1989.
16. AAKER, David A. Managing brand equity: Simon & Schuster, 1991.
17. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing 1:1. Irwin, 1992.
18. WHITELEY, Richard D.C. The customer-driven company: moving from talk to action. Forum,
1991.
19. ALBRECHT, Karl e BRADFORD, Lawrence J. The service advantage. Dow, Jones: Irwin, 1990.
20. ALBRECHT, Karl. The only thing that matters brinding the power of the custumers into the cen-
ter of your business. Irwin, 1992.
21. KENNA, Regis MC. Relationship marketing. McGraw Hill, 1991.
22. CARLZON, Jan e LAGERSTRÖM, Tomas. Moments of truth. Albert Bonniers Tolag, 1985.
23. JURAN, J.M. Juran on quality design: the new steps for planning quality into goods and services:
Juran Institute, 1992.
24. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. The Balanced Scorecard. Harvard Business School
Press; 1996.
25. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Strategy maps. Harvard Business School Press,
2004.
26. GOLDRATT, Eliyahu M. The goal, a process of ongoing improvement. The North River Press,
1994.

Lista de imagens, fotos,
ilustrações e logotipos usados
Logo Sítio Agar / Platão / Hiparco / Ptolomeu / geocentrismo / heliocentrismo / Copérnico /

Galileu / Galáxias / símbolo judaísmo / símbolo Maçonaria / símbolo cristianismo / símbolo
Yin Yang / símbolo islamismo / marca pureza da prata de lei / marca prata de lei Itália / marca
prata de lei Londres / marca controle do Estado Suécia / marca prata de lei França / selo cidade de
Munique / brazão heráldico / bandeira piratas / logo Pilkington / logo Faber-Castell / logo Saint-
Gobain / Enciclopédia Britânica / logo Britânica / locomotiva / lâmpada / logo GE / etiqueta
Levi Strauss / capa catálogo Sears / detalhe catálogo Sears / capa catálogo Sears / detalhe catálogo
Sears / patente Aspirina / marcas antigas Bayer / logos Bayer / logo Colgate / poster Singer /
anúncio Kodak / anúncio Kodak / anúncio Ivory / anúncios Coca-Cola / anúncio Gillette / logo
Johnson&Johnson / anúncio Kellogg / logo da Kellogg’s / edifício Empire State / logo Evian / fa-
rol de Trânsito / J.Walter Thompson / prédio Thompson / Imagens da construção da Torre Eif-
fel / balão dirigível na torre Eiffel / Henry Ford / linha de montagem Ford / Henry Ford come-
mora / carro da família / poços de petróleo / posto Esso / garrafas Coca-Cola / logos AEG / logos
Shell / soldados Primeira Guerra / propaganda Revolução Russa / acidente dirigível Hindem-
burg / 14 Bis na rua / Demoiselle / Avião / Charles Chaplin / Gandhi / Tempos Modernos / com-
putador ENIAC / ouvinte de rádio / o Fonógrafo / logo RCA / cinema / cena de filme / estatueta
Oscar / televisão / foto soldados e bandeira / explosão bomba atômica / crianças Holocausto /
Chaplin e o globo / beijo pelo fim da guerra / símbolo ONU / produtos enlatados / sinais de
trânsito / anúncio Marlboro / sinal Proibido Fumar / interior de loja de departamentos / / visão
interna supermercado / carrinho de compras / capa de livro Dale Carnegie / shoppings centers
com estacionamentos / marca Rotary / logo Metro / logo Disney / logo Lacoste / anúncio Coca
Papai Noel / marca suástica / símbolo estrela de Davi / símbolo comunista / marca Estátua Liber-
dade / cartão Diners’ Club / estádio Maracanã / Pelé 58 / Elvis / Seleção 62 / Beatles / assassinato
Kennedy / Luther King / passeata Paris / pílula anticoncepcional / certificado ação Playboy / Si-
natra e Jobim / Bob Dylan e Joan Baez / um hippie / símbolo hippie / Jimi Hendrix / o homem
na Lua / planeta Terra / Guerra Vietnã / Lennon e Yoko / manual de identidade corporativa /
Pelé / pôster Concerto de Rock / criança africana / Olimpíadas 74 / logo IBM / computador ma-
inframe / logo Apple / computador pessoal / walkman / logo Microsoft / feira e jornal / New
Coke / Coca-Cola Classic / pôster Geration Next Pepsi / disco Michael Jackson / Diet Coke /
Coca Light / Coca Zero / Reagan / João Paulo II / Pelé Cosmos / Pelé coroado / logo MTV / CD /
filme ET / Lech Walesa / símbolo Aids / desenho Fred Mercury / fotos fusão empresas / símbolo
Comunidade Européia / símbolo Euro / logo CNN / estudante chinês e tanques / marca Live Aid
/ Michel Jodan jogando / logo Reebok / logo Nike / Jordan e Pernalonga / cena do Superbowl /
Lista de imagens, fotos, ilustrações e logotipos usados 149

computador Macintosh / logo Macintosh / Bill Gates / logo MS Windows / etiqueta Levi / logo
Levi’s / loja Levi’s / sacolas Levi’s / loja Lee / logo Lee / mulher e camiseta / símbolo e logo Hering
/ Hering Store / logo Wal-Mart / logo Pão de Açúcar / logo Tesco / logo Carrefour / logo Sam’s
Club / Gorbatchev / tela da Web / queda do Muro de Berlim / gravador My First Sony / vaza-
mento de Chernobil / Airton Senna / explosão Challenger / CD ROM / vazamento Exxon Val-
dez / pichações urbanas / Brasil tetra 94 / cena game digital / logo América Online / logo Yahoo! /
Jerry Yang / logo Amazon / tela web Amazon / princesa Diana / ovelha Dolly / logos Dior, Given-
chi, Gucci, Hermès, Prada, Versace e Louis Vuitton / Naomi e Gisele / corte de cabelo Apple /
Larry Page e Sergey Brin / ataque 11 de setembro / Torres Gêmeas, 11 de setembro / Bush / ata-
que prédio ONU em Bagdá / Sergio Vieira de Mello / Saddan enforcado / grife SARS / queda da
Nasdaq / restos do Columbia nos céus / palm top / tsunami asiático / site Napster / iPod / iPod
vídeo / tênis falsificado / produtos piratas nas ruas / logo Google / tela Google / marca Centrino /
tela Orkut / logo Orkut / protestos contra Shell / Dike, paródia de logo Nike / cartaz filme Super-
size Me / Ronaldinho e Ronaldo / símbolo Nike / Cafu e a taça 2002 / hélice do DNA / logo Ige-
nity / Praça do Vaticano / Papa João Paulo II morto / cabeçada de Zidane / pen drive na mão /
iPhone da Apple / Steve Jobs / logo YouTube / Chad Hurley e Steve Chen / logo MSN / tela Blo-
guer / Al Gore / capa livro Al Gore / marca artística Coesitência Islãmismo, Judaísmo e Cristia-
nismo / celular com vídeo / fotos de cidades feitas por satélite Google / Niklas Zemmström e Ja-
nus Friis / tela Skype / tela Joost / logo Joost / quadro Finalidades / quadro Tarefas / quadro Res-
ponsabilidades / quadro Entusiasmar / quadro Encantar / quadro Enlouquecer / quadro Enri-
quecer / quadro Conceito Sistêmico de Branding, Marketing e Vending.
Muitas imagens, fotos, ilustrações e logotipos aplicados no livro foram enviados por amigos,
profissionais e professores, que leram a pré-edição e enviaram comentários, sugestões e mate-
riais. Mas a maioria deste material foi coletada pelos próprios autores ao longo dos anos, nas
mais diversas fontes públicas, e fazem parte de seus arquivos pessoais. Caso o leitor queira en-
viar algum material, comentário ou depoimento para a segunda edição, contate os autores pelo
site www.augustonascimento.com.br.

Contatos com Augusto Nascimento
Para palestras abertas, in company ou outros contatos, envie e-mail para:
consultor@augustonascimento.com.br
ou ligue para a BBN Brasil – SP – (11) 5105.5788.
website: www.augustonascimento.com.br
Especial para professores universitários

Os autores desenvolveram materiais didáticos para serem usados em exercícios
em sala de aula. Vários materiais são gratuitos para professores e universidades,
pois eles complementam este livro. Para fazer download dos materiais, acesse o site:
www.os4esdemarketingebranding.com.br
Estudantes, Profissionais, Executivos e

Empresários participam do 4EsClub no site
www.os4esdemarketingebranding.com.br
Este livro não termina aqui. No site www.os4esdemarketingebranding.com.br,
você poderá cadastrar-se no 4EsClub. Cadastrando-se você receberá gratuita-
mente complementos como Artigos Comentários, Cases e Exercícios para aplicação
prática na empresa ou na faculdade.
Nós autores ficaremos muito gratos se você participar dando também sua
opinião ou enviando sugestões e comentários. Acreditamos que, neste século
XXI, todos podemos aproveitar melhor as oportunidades proporcionadas pela
Internet para promover relacionamentos colaborativos e produtivos.
Comece já, entrando no site e dando seu depoimento ou opinião sobre o livro.
Se desejar enviar perguntas aos autores, há um formulário especial para isso.
E, por fim, se você desejar, pode também inscrever-se para participar do sor-
teio mensal dos mais diversos livros já escritos sobre marketing, propaganda,
vendas, enfim, negócios. Ficaremos felizes com sua participação e esperamos
sinceramente gerar benefícios para você, para sua aprendizagem e para seus ne-
gócios.

Os 4 Es de Marketing e Branding

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Os 4 Es de Marketing e Branding

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Preencha a ficha de cadastro no final deste livro

e receba gratuitamente informações

Consulte também nosso catálogo

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

Copidesque: Jaciara Rosa Rodrigues

Elsevier Editora Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

1. Marcas comerciais – Produtos – Marketing 2. Marketing 3. Nomes

Índices para catálogo sistemático:

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

AUGUSTO NASCIMENTO E ROBERT LAUTERBORN

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

Existem números que a Cabala consagrou, como o 9 e o 7. Mas a sorte do marketing

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BRAN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

“Três aspectos importantes. Primeiro, é um livro inovador. Em vez de restringir marca

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

“Os 4 Es é uma viagem de primeira classe, com história, fundamentos, diretrizes e

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

“Quando recebi os 4 Es em primeira mão com um pedido de leitura e comentário,

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

“Há mais de 25 anos que acompanho a inquietante carreira do professor Augusto,

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

Tivemos contato com o livro Os 4 Es de marketing e branding num momento de grande

Lí sem parar! Maravilhoso! Os 4 Es trazem a grande consolidação de conceitos de

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BRAN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

“Um verdadeiro ‘Almanaque do Branding’; provocador, instigante, retrospectivo, saudosista,

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

“Competência, simplicidade e um registro fantástico de marcas de sucesso. Os vários e

“Normalmente, aprendemos os conceitos de marketing isoladamente. Neste excelente

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

O Sítio Agar é uma entidade que cuida de crianças portadoras do vírus da

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

CAPÍTULO 1 Introdução: Conceitos são úteis? 1

CAPÍTULO 2 Conceitos e contextos: A velha história do ovo ou

CAPÍTULO 3 Nascimento e evolução das marcas: O homem e a

CAPÍTULO 4 O século XIX e a pré-história da propaganda e do

CAPÍTULO 5 Século XX: O século do marketing e da propaganda

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

CAPÍTULO 7 Uma última palavra sobre o conceito, estratégia

Bibliografia básica 147

C AM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 10 – EC - 2

Será que um conceito tem alguma utilidade prática?

Introdução: Conceitos são úteis? 1

CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 1 – EC - 2

CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 1 – EC - 2

Introdução: Conceitos são úteis? 3

CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 1 – EC - 2

Alguns acadêmicos, dotados de bons conhecimentos de

CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 2 – EC - 2

CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 2 – EC - 2

CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 2 – EC - 2

CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 2 – EC - 2

CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 2 – EC - 2

CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 2 – EC - 2

Hoje, muito se fala em branding, como se fosse algo

Nascimento e evolução das marcas 11

CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 3 – EC - 2

CAM PUS – OS 4 Es DE M ARKETING E BR AN D IN G – 1321 – C APÍT U LO 3 – EC - 2

– PUREZA 900/1000% (entre o ano 900 e o ano 1000),

Existem números que a Cabala consagrou, como o 9 e o 7. Mas a sorte do marketing

Tivemos contato com o livro Os 4 Es de marketing e branding num momento de grande

Lí sem parar! Maravilhoso! Os 4 Es trazem a grande consolidação de conceitos de