onesisoa aqpory eueupy ovsnpesy, 4@IUGA 930A e1ed ee) aNnb O VIQNADUN LLNS J@4,Oy ‘gq Uyor See ee aw ee ne ae a a a och ce ce1P-BRASIL. CATALOGACAO-NA-FO! SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, R} Kaas ‘Tradugao de: A sense of urgency ISBN 978-85-7684-138-8 1. Desenvolvimento organizacional I. Titulo, ‘CD: 658.406 DU: 65.0114 ‘Titulo original norte-americano 'ASENSE OF URGENCY. Copyright © 2008 by John P. Kotter Copyright da tradugao © 2008 by Editora Best Seller Ltda. Capa: Sense Design Editoragao eletrénica: Abreu’s System ‘Todos os diteitos reservados. Proibida a reprodugio, no todo ‘ou em parte, sem autorizagao prévia por escrito da editora, :m quais forer os meios empregados. para o Br EDITORA BEST SELLER LTDA. Rua Argentina, 171, parte, Sao Cristovao Rio de Janeiro, RJ — 20921-380 que se reserva a propriedade literdria desta tradusao, Tmpresso no Brasil, ISBN 978-85-7684-138-8 PEDIDOS PELO REEMBOLSO POSTAL Caixa Postal 23.052 Rio de Janeiro, RJ — 20922-970 Sumario Prefécio | Tudo comega com um sentido de urgéncia 2. Complacéincia e a falsa urgéncta 3. Como aumentar a verdadeira urgéncla: uma estratégia © quatro téticas 4, Tatica | Trazer 0 ambiente extemo para dentro da empresa 5. Tatica 2: ‘Comportar-se com ungéncia todos os alas 6. Tatica 3: Encontrar oportunidades nas crises, 31 st EZ) 107 129seduvpnur ap apepissazau elaey anb wa soosems sep %0Z ap ster wa anb sounsqossap ‘oyuedsa ossou ereg -sesodsop op opSnpaa v ered ovSeztue810a1 “([,) ovSeuts0y -Uy ap viSojousa,, ap seutaysis soaou ap ovseiuejdurt ‘o7 uauutssa.9 ap seifpyense seaou ap ovdeyuowia|dur :epeosa apuvs8 wo vsuepnur s18 ered sesasduia soquasaytp wo soreford QQT ap 20199 ap asypUr vu 2s-noaseq OIAIf aS5q ‘vbuvpniu opuviepry ap ovseoyqnd v woo ‘sour [1 py nos -2H09 sagsnpouos sesso e seB9YD 9ye OYUTLULD Naw O “serjoreo sessou wred souaronb sopo} anb sopeysex xe108 wiapod sojnogisqo sopuesd sod uressed onb sajanbe 9yv ‘opeyuasjua wig 9 oyesap 0 ‘opuengy 2y0s urspod sayuepunge sosmsax wx09 sesaxdura 2 sepeoyfenb wisq seossed owrsour ‘opeuorsuaup w9q 9 ovu viougZm ep oyesop o opuend ‘seduepnur sepid “Pr ap 2 vUDIAGIM) wD PUM WHO vOURLIOduN apes ap 9 wa} o anb onpose sepy ‘svossad ap ojdure odnad wn wo oye equeursyua|oyns eoupm ap opnuas UM zeLD OWLOD — opeyuny sjuowojurede wus) um ap Bex OA as OLR esi sone 0 a1qog afoy anemo> sounany © 6 ‘eye oucluios eougiin e sosuett OWIOD “g, epugisisal ® Wo Jepry ‘ ONELL8 Sentido de urgéncia substanciais clas sequer foram iniciadas, ou os esforcos de mudanga falharam, ou, ainda, as mudancas foram rea- lizadas, porém, acima do orcamento previsto, tarde de- mais e com grande frustragao. Também descobrimos que em cerca de 10% dos casos as pessoas alcancaram mais do que imaginavam. Surpreendentemente, pelo menos para nés, nesses 10% uma formula semelhante foi usada em quase todos os casos, a que eu descrevi como tendo ito passos, o primeiro dos quais era criar um sentido de ur- géncia suficientemente forte. Seis anos atrés, publiquei com Dan Cohen a continua- ‘do do estudo que se transformou em um livro chamado O coragao da mudanga, Conduzimos centenas de entre- vistas para documentar pequenas mas representativas hist6rias em cada fase dos grandes esforgos de mudan- a. Encontramos o mesmo incrivel resultado de 70%, os mesmos 10% inspiradores e um importantissimo papel desempenhado pelas emocées nos casos de maior suces- so, Dois anos atrés, com Holger Rathgeber, publiquei esse material na forma de uma fabula — Nosso iceberg estd derretendo —, tornando acessiveis as idéias comple- xas sobre a mudanga e ressaltando as ligdes emocionais de O coragao da mudanga com uma histéria sobre os pin- guins imperiais, usando ilustrages coloridas e persona- gens interessantes. Enquanto eu estava escrevendo a fabula, percebi que varias vezes me faziam a mesma pergunta: “Qual é 0 maior erro que as pessoas cometem quando tentam mu- dar?” Depois de pensar bem, decidi que a resposta era que elas nao criavam um sentido de urgéncia suficientemen- te forte entre um niimero significative de pessoas para Proficio ° produzir um ambiente capaz de gerar algum avango em uma nova direcao. Para testar essa observacao e investigar em maior pro- fundidade algumas questoes, comecei a fazer sistemati- camente uma nova série de perguntas aos gerentes: qual 0 sentido de urgéncia entre as pessoas relevantes & sua volta? Como vocé sabe que essa avaliacdo esta correta? Se for baixo demais, por que chegou a esse ponto? Se for baixo demais, o que exatamente vocé esté fazendo para mudar? Que ages especificas esta adotando nesse senti do? Até que ponto suas agées so bem ou malsucedidas? Se forem malsucedidas, quais parecem ser as consequén- cias para a sua empresa (e para a sua propria carreira)? Se estiver indo bem, o que exatamente vocé esta fazendo? A partir dessas discussées emergiram varias conclusdes interessantes, Em primeiro lugar, fiquei mais convencido do que nunea de que tudo comega com a urgéncia. No inicio de qualquer esforgo em diregao a mudanga, se néo houver um sentido de urgéncia forte o suficiente e a complacén- cia nao for bastante baixa, todo o restante torna-se muito mais dificil. As dificuldades se acumulam e geram fracas- 80, dor, frustragao ¢ o penoso resultado de 70%, Em segundo lugar, a complacéncia € muito mais co- mum do que imaginamos e, com frequencia, invisivel as pessoas envolvidas. O sucesso facilmente gera complacén- cia. Nao precisa sequer ser um sucesso recente. Os muitos anos de prosperidade da empresa podem ter chegado ao fim uma década atrés e ainda assim a complacéncia cria- da por essa prosperidade pode permanecer, muitas vezes Porque as pessoas envolvidas nao conseguem identificé-la.~ua8.n enepepi9A v exjud ovSupsTp exp vu opurn oUt ‘eougin ep epungord 9 vdure sreur opsta eum o5araj0 So1ayy 9189 ‘opessed ou anb op ayueyodury sreut ours ofaa afoy anb oo1do3 um aiqos opepunyorde stew opmisa um e1qo vise AkI9pISUOD wIBAVp eSuLpNUt 9 eSeeIapry axq -08 SOxAl] SOLID SN9UE Sop SoXOTP9I SO ZeI08e OAoT ap YY anb o ‘oviug ‘eprpeons-waq eSuepnu v ered sossed o110 sop aysed owro> ‘sayue vougin ep opisanb e rapr0qe vf “pe08 ula jopouasse oatio win puso) as vivd sesuvprus sopuniS usmajoaua onb soumsSoad wa prouassa opuautaja wn 498 ap opuvxtap pisa visupBin ap opsuas e40f wn :opuvs -yfyduas ‘oyuaduiesop op 2 eoug8in ep ogisanb v vred sogsvoy du soutsous woo “enusuos & vxed eatpysodso v5 ~uepnux ep yeqof8 opSeunossuen wun opudatA souteiss ‘steur z0A vpes opuaose19 «eysa aoared vSuepnut ap ountt © onb wre opunu umn ura ‘seur ‘reypsap sou v ogsenuTUOD vSuepnur op sodn sjop sassg “apeprssazou vum a1duras 2 MuaIOYNs vOUyZn ep opnuas um ap ovSuainueUT eo ovSepo v ‘enupuos vSuepnur e wD ‘opuenb ura zaA ap 211090 ajus}oyMs vioueBIn ap opmuas um zeLID ap oyesap © ‘eorpprodso vSuepnure wroD ‘oyuesssout asenb oxny um. ura 1911090 sayuRGJauaS SOWUOAS soNINO 2 sooSuztueBIONI “LL ap soaford sopuei8 ‘seiBp1enso seaou ‘soosismbe ap ovseurquios eumspe ‘enupuos eSuepnuL e WOH “esardus ep euorsiy ep oRSismbe sopeur e xeuyus9) 9 szozey “od uioxe 10d ‘ou ‘eurajqoxd apues8 umn py os “eoIpprod ~so vduepnuT e WHOD “enUsIHOD TeUI0} 98 vied BoIpPIOdsa 408 ap opumxisp pyso eSuepnte v onbsod ‘oyueyzodury sreut zane > opueUIO} 98 ¥ISd BPOUAEM v IeBN] OIxaS UNG “sopoyput sesso awusuieisn{ oaai9sep oxagy asg “svonyad seonp) uroIsKK, " opgjaud seiBprenso wun aispcq “esa ap oppuas oxapepsoA um ure svp-pursoysueN a eFouRoe[dut0d v a vfoUaBAN espey B xad9yuosaL Jaayssod 9 ajuauTEya ‘KeBny oy wy ~yoypa eed sozaa seymnur “wreoBeur as seossad sy ‘onmysaxd oytiadurasap wig) sesordurg “ory -ard oyuadurasap wig) vyarey-seS10q “epsugoepduroo vind aod sepeozao urassaanse as eLiasaquose anb op saquarayIp ovs opt anb sooserisny 2 semnaqqoid xenuooua vied 9s cureSueae 2 vougim exepeproa v urejuasardar seja anb uresapisuoo ‘Seonpuay sede W99A aIUDUID|UBISHOD seo -sod sy ‘aquourenye o119s oymnur vursyqosd um 9 exapep “294 8 WOD PIoUZBAN vsyey e AIPUNJUOD ‘reBNy OpseNb wr, “sjooytp seurs|qord ureajosar 9 sapeprumr -x0do sayueyoduur wro10]dxo svossad se anb apadunt s9z9a seymnur anb euoyourystp ovsequato eum wos opny ‘soqn> -199 HD 194109 ‘SoLIOMepPx ap svyptd 9 seuTEd se108 ‘ovrmar ro oprunas ap rend :seoy9[eur sersugnbasuos wa ose v “epugBan vspey v UIE “JpAjssod a}UDWHPAvOZeE 10} anb nyse 120U9A 9 “IaueA WHO epLsoy ovseUTUEIaTap eum od ou a ‘ordensny vad a eares vjad ‘opeparsue vjad epraout 9 vaso seur “eySu9u9 vyINUT Lay vsaadurd v “ey>ugBIn op Opa, ~Uias Ospey LN WOD “OsOIpISUL steUT epUTE a “eIoUgDe{dUIOD vudoad v oyuenb afoy ayuapeaaid opi 9 anb vjouesan op op -puas opeyuDHIOsop no ospey UN waqurE) J -vsUgDe{dUIOD eseuade 9 ovu vpugsin vp oysodo 0 “xe8ny oxja210) WH, saquaoryd -109 ajuauesofpiad opuas yys9 wpquI} a[9 anb rex0UBt aquaunoey apod ayuare8 oursaur assq “oprezyvax as vount omyny 0 a1qos soxuos snas anb auase|dut09 v1 ovseztu -e810 eum py embresory eur ajap oxteqe staasu sop anb ap o1y 0 sex0U8} apod opeansyos o aquattarur aynaz08 wp, ‘pustun ap opauas 012 Sentido de urgéncia cia construtiva e a falsa urgéncia destrutiva; um conjunto expandido de téticas para criar a verdadeira urgénci varios exemplos reunidos apenas nos tltimos anos en- volvendo problemas de complacéncia e formas de resol- vé-los. As muitas hist6rias relatadas neste livro envolvem fra- cassos e sucessos. Uma delas é sobre um CEO de 62 anos, outra trata de uma jovem recém-formada de 27 anos. Os fracassos servem de adverténcia. Acho que muitos suces- sos sio inspiradores. A maioria das historias baseia-se em empresas norte-americanas, mas nao tenho dtividas de que os principais pontos também se aplicam a outras culturas. ‘Tantas foram as pessoas que contribuiram para um livro como este que qualquer tentativa de listar nomes parece totalmente inadequada. Por isso, nem vou tentar. Ofereco apenas meu profundo agradecimento a todos. —John Kotter Cambridge, Massachusetts ‘Tudo come¢a com um sentido de urgéncia Somos complacentes demais. E nem sequer sabemos disso. sim, a urgéncia é relevante, mas... “Um sentido de urgéncia é importante, é claro”, diz ele, “A complacéncia é um desastre hoje em dia, Mas a com- placéncia é um problema relativamente pequeno aqui. O desafio € como executar melhor nossa iniciativa de ino- ‘vagao.” Ele é um homem inteligente, e seus concorrentes nao entendem as oportunidades tao bem quanto ele. Nem estdo inclinados a fazer mudangas quando os lucros soP opeuruniajap auauremnyosqe UIs 98 apod wand “eANIS -od 2 [vai vjsua8.m v xe[brue tod eqeae 2 sopeBazdura so amvxe ounty 9959 opoy, “esardura vp ossaons ov s]eIIUAS ~so ops soonod anb uta ‘oduray owisour ov seuuaqqord cy A9ajosox opuryua) seossad se uros eonguay apeprane set -odv J "9 Opn “BIOHeBm op opHuas oxfspeps9A op [EUS WN viuasezdex apepiane ap apepnuenb auiz0us eum anb op ~treIapysuod ayLUTPLIO.LIa OFS BIIOA ENS B SOIINO $0 Sop -01 asenb 3 wewoy assa sey ‘vsouduia vjed sepessanso a optaz09 seossad exenuosua 9204 2 renBpaav amns01g «Sieur Onur zeyuanse sourea OPN, “sopessanse aquaurejajduioo sourso anb oduzay oytnur ex, 9 oye) sowMeLI05,, ‘oyessp uN OLLOD asenb ‘I ZIP «19 ~u981n ap sousuy oonod um 9} sourepraaap anb oypy,, «lj [eossad asso onb o vurseun urau 900, “Sun -@peyy ou s9]u28in seSuepnut ap soures|oazd,, “JopeyU0D Open o zip “g,, “weupar sep ofoy ap ansed v eur]q, ~o1d 0 xoajosox vied eoup8in ap oppuas oxtepepzaA wun Jen suourp ap 224 wig “oIpupoUT o Nodauto> wH9Ns[e anb ~x0d sesoriny ov3sa sees sens ura opuenue vseuTy v W29A siudwrTeex anb svossad svonod sy ‘sajap zepue ou sous oad ‘euniojox ap wspord ogu asared anb orppad wn wa seu ‘seureyD Wio eULIOJPE[A BUM UTD WHOAIA OBNI “SAIUDTD SOP SOLIpjusUIOD sazUDpAe SOR NO SOILAUATSPAUT Op seISIT ~vue sop wreueLua onb seureyp se soysodxe ovs vounu sajap sunf}y “s1uoJ9)1p OpuMuL tun ure OpuDAtA opIS9 sopeBaid ~wio so a1u9108 wssap oxteqe soombspsa1y sioAsu SLOP V. -eura[qoad © 9 Op asso sett “SoytaTe} ap SosinoUOD OBa2u—A LOUNU aquaureyia9 onb sungpe wroysneq jsaquaidwios oonod no sososin8o1d sopeBaidurg gonb sog “wag oynut a vata piso s epougtun op opnuss wun woo eSauioa opr fopeusuya 19) eypaioe ep anb ‘epugoe[duros v zou pur y ‘ossgons ov vsaxdura v esa] apod anb owuaut>sa19 ap eiSpienso eum Ura} v[a ZeI>pOU voq y “9 EHOFUT ea Ssepypa wiarared seippt sessa ‘eIs{A ap o1Od nas og copesap pura ossou 9 es08e PifipqeNse vAoU v TesTUMUIOD “syeUL a1sixo Ogu visUg>R{duIOD eBqUE v ‘eonpad BN “seUIeyD WE unsoyeeid vu sow, ‘aired epoy Ura OFISa EaIp9UUT LID -uaisisse ap 10198 op so2!wQuOr SopEP SO “TepNur sour -sioaad anb 2 sapepfnoytp opueyuaygtrs soureysa anb wi9q -vs svossad sy, “v[> 21p ‘,opisanb v 9 ovu viougam y,, -eura]qoxd apura8 win ‘os e prenuyyu09 a1 -uaurey399 9 “9 opSnoaxa v ‘seIsURISUNDAID sessoN ‘ORSENNIS ¥ wioq se8.19xUd WonBasuIO> OU MIPquIE] E}IOA UNS B OFISD anb so anbiod aquawpedioutid ‘syuourerep ossrp epeu 9a ‘Ogu WISWIOY OSSON “vANLIDTUT v sqUOUARIaLDas aeUTU ered SeUL ORLA WOD 2 “UNIS “UTeYTEGeN SEIT “OxTEGE e208 Oper -anduso opuas pisa opSeaout ap vuresBosd 0 anb uraquas anb sepeyuit svossad prenuoouo 990, “araye se ovu BATES -ruy vou sonbjenb anb aguese8 ap oana{go o woo ‘eyed apural wio ‘9 apeparsue eed opfAour osst opny seut ‘opura 9 pul ‘opdeaour aagos soBmuw opusaasdso ‘seIsy] Opuazey seossad yxemuosue 900, “osst uro> oduray zapied aonb 10d waar Opu sefe ‘[PUOIDeI Wag eULIOy ap “uNSsy “pated 9 ypaeSoyo onb ‘epuo vumnin v 9 ovSeaout v anb weyse onb seossad prenuosus 900, “ureypaoe ajuatufeas anb oss} 9 seu ‘2JoUp Ov Oss] WazIp ORL SPI “Wag OYMNUE OpuEACUT opisa anb ureyse anb svossad piaa 9 afap saxopexoqeyo> so desteue amoorg jgnb sog “Naajoauasap ajo anb van. -PpDIUT aTUDpVONA B WD OpUBINDaXE yIse OBL BsarduID & anb ap epianp py opu seyy “opuazey yise aja OUrOD ‘suoq, epugBin ap opauag vlSentido de urgéncia lidar com as questdes centrais que a empresa enfrenta de- pois de participar de nove reunides diferentes, com nove t6picos diferentes, em um mesmo dia de trabalho? “Em um més, teremos de demitir de 2 mil a 3 mil pes- soas”, ele adverte. “O que é realmente terrivel”, ele conti- nua, muito frustrado, “6 que se tivéssemos agido um ano atras provavelmente nao estariamos nessa situacao hoje”. Por que eles nao agiram um ano antes? pergunto. Ele € um homem de ago, nao de reflexao, por isso demora a responder. Finalmente diz: “Em retrospect”, responde ele, “eu diria que foi por causa da complacéncia. E al- guma arrogincia”. E por que a empresa foi complacen- te e arrogante? “Sucesso demais no passado”, afirma ele. “Aposto que foi isso.” Buma boa aposta. complacéncia e falsa urgéncia ‘Temos um grave problema. Pode ficar pior no futuro, se nao agirmos agora. O que muitas pessoas frequentemente consideram solugao nao é a solugao, E pode efetivamente piorar a situacao, Existe uma solugao concreta. Ela pode ser colocada em pratica hoje. Pode gerar as conquistas que todos queremos alcangar para empresas, nag6es e para nés mesmos. O problema é a complacéncia. Jé vimos isso antes. Ain- da assim, subestimamos seu poder e prevaléncia. A com- placéncia altamente destrutiva, na verdade, esta A nossa volta, incluindo lugares em que as pessoas dizem nao, nao endo. “Tudo comega com um sentido de urgén Se analisarmos 0 comportamento das pessoas, inde- pendentemente do que dizem, fica claro que na maior parte dos casos de complacéncia elas estdo satisfeitas com © status quo. Nao prestam atengao suficiente as maravi Ihosas novas oportunidades e aos assustadores novos ris- cos a frente. Continuam seguindo a norma do passado, qualquer que seja ela: poucas ou muitas horas de trabalho, usar terno ou jeans, foco nos produtos ou nos sistemas, ou em nada especifico. Como alguém de fora, vocé talvez consiga enxergar corretamente que a complacéncia inter- na é perigosa, que os sucessos passados criaram preguiga ou arrogincia, mas quem é complacente — até os mais inteligentes do grupo — nao tem essa perspectiva. Eles podem admitir que tém desafios dificeis, mas os desafios existem apenas no departamento do colega. Eles acham que sabem 0 que fazer, e fazem. Em um mundo que anda devagar e no qual vocé tem uma posicdo de poder, essa atitude certamente é um problema, mas ndo mais im- portante do que uma série de outros. Em um mundo em constante mudanga e sempre em movimento, a satisfagio preguicosa ou inabalavel com o status quo pode criar de- sastres — literalmente, desastres. Com muita frequéncia, os gerentes acreditam que acharam a solusiio para o problema quando veem muita atividade frenética: quando as pessoas pulam de reuniao em reuniao, preparando interminaveis apresentagdes em PowerPoint, em que as agendas estao repletas de longas listas de tarefas; em que as pessoas parecem dispostas a abandonar o status quo; em que todos parecem ter um grande sentido de urgéncia. Com mais frequéncia ainda, esse comportamento tumultuado nao é movido por uma“Mm ovSe v ‘epue srepy ‘soost1 sapuesB 9 sopeprumaz0do soiua[99x9 WpIO9 OpunuT o anb ap “o14yxqUOD Ofad ‘seut ‘osnyuos yisa opm anb ap no ursq opm piso anb ap v5 ~ua1p vjad opraour 9 ope ayuofim oyusUErI0dwI09 O “ofoy aruvyioduss o8fe xezteos aaap ovlunas v onb 9p ore} 0 seur ‘afoy ered oyafod ap admba ep ogtunar v zeuresBo1d seuade 9 ou esug8in op opnuas wy “repaod NO J20uaA v9 ‘O}989U OP EIDURATADIGOS NO Ossaons OF ste} -UaUTEpUTY soyPsap OBS s¥221119 ssoISONe “PIP O1tteS OPO [eer ossarBo1d roz6j voytusts vos -epuaée vu vysarq vuIn JaAnoy OpueNb ove 9 ‘soapy19 seusa|qoId reAjoso vred mo3n nSe ospard 9 anb wieype svossad se “eroug8m 8p Opnuas oxepepi9a un aisixa opuend *epugyodur euranxa ap, voytuBls eoug8im onb zp sou oLreUOKIp O ug6in op oplues osapepssn win “ouroo zensour no, ‘feasssod 9 O88} 9 ‘operas 9 opert Jas estoard anb yeIouasso oane. um 9 epugiin enepepson y “sore aquaurpeuordeoxa Os eua) asso axqos ayua00r ¥smbsod eyUTEL op sopeyns -a1 SQ ‘oqMeLoduxy ayHOUTeSUaUT OpuELIO} as ¥IS9 BIDUAR “IN 9p OpHUas oxfpepsdA WN DPUApIAd ayseNUOD WY ‘soso81ad seus epure euro 80 anb o ‘sroaystaur sopadioy ‘eougnbayy woo ‘ovs ‘sora -Pu so ozrepunje uny 10d aonb sopadzo) seuade ovs opN, “sosoBtiad sreur 224 epeo oes vugéim ap opyuas ospey wm ® opelfe oonpues) o1sUTELOdiIoD © ontenb eUpOYd “Od B LOD OpEIDOsse JOpEArAsUOD OPLAUIEIZOdUIOD 0 OF ue} ‘opn) opuepnun yysa e{ZojouD9) v opuenb “oytauLOU 1981n ap op! 95 tun tues wowso> opm, senbjenb e 11810u12 wapod soopyjod seurajqoud no says -109U09 soaou opuenb ‘eouginqany ap esa wUN WHE, “sopspssasou sonauigpmb [sur $0 194109 ap aqUENLiAIXe kjaIe} B ELLIO) EP PUBLIAS ELIT e ured opuextep vounu ‘svip so sopo} a1ueyzoduuy oe res -109 e1Ua1 990A “epUREIN eA!pepI9A op apnyAL PUM WIOD, -zepiad ap apepyiqssod ved epere8 apeparsue vjed ovw sepejonteqe sepuagie wo ovu ‘seanpio sagysanb ura epee piso eougZin enapepsaa y ‘oduray o ur09 reytaysnsas apod opu anb eugeuarpe ap oraduy un wa ofode enuosua oFN ‘ogjunar wa oprunas ap send ap apeparsue e w109 tunU0> we epeu UI} OPN ‘seaNsnexo sopeplane op [PApUTtetsoyU, Bist] eu B Ope_osse pIsa oUNU sspNIAE 2 sopUEUMUS ‘soquaurestiad ap oytmftio9 assq “eSUDBIN ap OpHuds o11ap -vpiaa 0 9 e1ougoe|duios ep eura|qoxd o ered ovSnjos y “epeU fonsuos oe 9 oMUL Yo.xsop anb ogseINy uum “epure z0rd ‘no ‘21103 oyu9a um ‘oss seuade 9 sey “2pep “ane vsuraqut ap o1dos wm ex oss opny — s[reus-o wHeLATO v onb op oatnunsep stom wpuye tas apod anb aaduios yiso vsuepnur v anb ap oyuatungre © “epess0yar 198 vspaid seur opepraou 9 ope ayuourers9 opSearasqo vss “opuerajaoe y3s9 vSuepnur v anb ura wxa vUUN WIS SOUTOATA, seSuepnui ap ere ewn we epug6in ap opnuas osepepion op eye} ep seugnbasuod ‘Sepor “Wai ‘eeqewowoue ‘opuessannso opuuinexe (0351 opm — aujogiemog Wwe sen) o> elas seoSeuasaide nb senbjenb ‘eed sopepinse seiownu'o ——_“opessed op ‘seu0 enumauoD © senuesuoo Blame euMOU e UHerBOS Fongsurour pussoy 2510} 10> onb ‘ouseau} 0) Sp opueuiyo ——“SfSARUULISNU| OD ‘oRSezqUEBIO “orSenuniiio ep soyofoud @ sepuia eyed go2stl 30 40) soweLioduy) 9 supy ‘souS3R|a! no sopepiumiodo segisonb wa jeu 9 so\aejas seAOU se WHEIOUE} ‘epenues sepides ‘sequins sje 9 onb sao5e se1opearesuo> onuow ‘opepiny —-uodus0y) epugeedues S olsun 9p opmuss Win u0D eSeuue> pny, 1080 42004 ‘a seSueae ap ofesop oj win, (sued epoa two ofis9 soasu 9 sepepiumiod, ‘ougsss00u ‘opuenb weusas e eo epuglin ewes ‘nb 9 ‘saoSuny se sepo3 w9 seu ‘enbsesony ‘ep odor ou seuade oso ‘ogu anb seossad rebuesopry 5uoprw pprdps wa purus tun wo epuorioduuy sauewosuau ery ‘ejaugaun ep opptios oarepepson ‘oppeayuoasop © wos sesojsue seponsny —‘SaZ0A5R"9 sepa ——onb smorso ‘sesojue onny woo seejsnes 0585 jopsnjuos end, 2.492%) anb o susesoa 9 paveusoy owypep no oreid ono odwiea uingje ep sopeimeas —suanp "eo8 luioo saiusses we ‘sopiqaaied seuaigoid no seas soyued "sOsseDeig ssossaang, epauain ap ossao0id ‘opnuas oxjpopi2n ou opiwonu pose un otwo> —uranb o yaxsauy sniouironooiy soz yn cporprsic) end esoypea ‘ue ecco, "muy “openjeraus®.seossed se onb op Ulpqum, epecreiual sey ‘epupdin op epuyreduse copneos one epug6in esjapepian 2 wreques es seossod se owioy wresuad seossod se ow we8HO eruefun esey ‘eugoejduio3 tepusSun 9p opnuas niente A dS SS AS SDA I IIASA hh I dd I) 4 ), t24 Sentido de urgénela pode abrir mercados que para serem explorados exigem novos esctitérios, novas fabricas, novas contratagbes € muito mais. A turbuléncia politica internacional pode afetar os planos mais cuidadosamente elaborados. Uma fasio pode gerar um concorrente gigantesco da noite para o dia. Intimeras estatisticas demonstram essas ten- déncias. Duas das minhas favoritas sto: 0 ntimero de patentes concedidas nos Estados Unidos passou de 132 mil, em 1986, para 211 mil em 1996, avancando para 452 mil em 2006, mostrando enormes aumentos ¢ uma taxa de crescimento incremental. O numero total de fu- ses e aquisig6es nos Estados Unidos subiu de US$173 bilhoes em 1986 para USS469 bilhdes em 1996, chegan- do a US$1,484 bilhao em 2006, mais uma vez com enor- mes avangos e um ritmo de aumento crescente. ‘A mudanga externa deve ser reconhecida para que pos- sa ser implementada. Com um sentido de urgéncia insufi- ciente, as pessoas tendem a ndo procurar muito, ou sequer tentam arranjar tempo para tal. Ou até identificam algo, mas nao acreditam nos préprios olhos, ou néo querem acreditar no que veem. Mesmo se identificada correta- mente e a tempo, a mudanga externa exige mudanga in- terna. Mais processos precisam se tornar eficientes. Novos métodos de trabalho e produtos devem ser criados. As empresas precisam ser reorganizadas para que possam se concentrar mais nos clientes ou no crescimento, Com a complacéncia, ou a falsa urgéncia, nenhuma dessas mu- dangas ocorre de forma répida, inteligente ou eficiente 0 bastante. Coma experiéncia de anos de estudo, estimo que hoje mais de 70% das iniciativas de mudanga deixam de ser realizadas, embora algumas pessoas claramente reco- Tudo comeca com um sentido de urgéncia 25 nhegam que elas sao necessérias, ou deixam de ser conchuf- das, embora algumas pessoas se esgotem tentando fazé- Jo, ou terminam acima do orgamento, com atraso e sem atender as aspiragies iniciais. Um indice de fracasso de 70% € um retrocesso enorme para uma empresa, governo, economia ou sociedade. Os investidores sio obviamente prejudicados, mas o estrago se espalha em varias direg empregados, clientes e nossas familias. Sabemos que nao precisa ser assim. Documentei mui- tos casos de pessoas que lidaram com os desafios de um mundo em constante mudanga de forma incrivel. Em praticamente todos os casos, uma formula basica é usada, um padrao com oito passos que descrevi em detalhes em trés dos meus livros anteriores: Liderando mudanga, O co- ragao da mudanga e Nosso iceberg esta derretendo, Usado corretamente, esse método pode gerar resultados inspi- radores. O primeiro passo nessa formula envolve criar e sustentar um sentido de urgéncia que seja o mais alto possivel, entre o maior ntimero possivel de pessoas. A maior parte das empresas niio consegue lidar bem com esse primeiro passo. Muitas também fracassam em. outros pontos. Pessoas inteligentes delegam a mudanga a0 grupo errado. Nao entendem direito a visto da mu- danga, Nao se comunicam eficientemente com aqueles que precisam realmente colaborar. Elas nao eliminam um ntimero suficiente de obstaculos para quem esté tentando realizar a mudanga. Nao alcancam vitorias de curto pra- zo suficientes para que tenham credibilidade e impeto. Abandonam a idéia antes de concluir a missio. Nao agem corretamente para fazer com que a mudanga seja perma~ nente. No entanto, as melhores provas existentes e tudo~ua2edutos v ‘og v soue ayuemp uresaazAzaqos anb ses -aaduta sen “ope|s294 9 opelio 498 esioorg “Jeimeu OpEyso um ap eye as OpU Uta asIstOD oxex 9 vOURSIN ap Opn “Was OnspepioA o sfenb sojad soanour sredutad sop wip) ogSnjos ens 3 ewsjqoid win 1 ENS Wa ‘opm ap euiDe “» seu ~2Ig)S snes We "eunyruIse ens Wa e-opuezyeuoPNyAsuy ‘squaueuuad efos eSuepnus e enb snuere3 ap seuucy Jenuoous e sepyadwor wayuas 8s eDuRBIN op opy “UBS BLIO} Woo seseiduo sy senuaueULied eSuepny) “g ‘@pepYea! SLIOI as OBSIA B ONb pe LISD ~B10US9 OBU 2 ‘OYeseP Op ase) BPE? We OpLBUEge.R ‘so519)s9 So wapuedh "jeARLICjUOD epugoedwuoD ep ‘opeise Wn 8 WoreLO}au sesaidwio sens seep e Wes “Moa as EpUBEIN ep OpAias Ou‘SpepIOA WOD sodniB 80 'SIPPILI Sossaons sop slodeq wt@De10UISe eoUNNY °Z SO WaULUesap 2 se ‘anb ozeid ound ap se2:0U09 @ si se Wo Waqeoe SEIU! se5ue> 12 2 OpAues OU SIeWep Se LUEILIBLO B>URBuN op pA op sadinby :ozed o1sno ep seasinbue> °9 so|-piodns |Dylp oynus Ns B SO|NDFISqO OpuAoUL uo} Wa sopeyuodure ‘sesauduue sens wa eOURBIN seus epUE 12498 o OBSear~ uINBesuo> ered SaqUeAdja1 seossad se SeIBaENISO 8 SOQSIA Se BILIOUI}A -2SUe2uI 1eDIUNLUCD Bp apepIssaDau e sNLias Jod as-WeZ -ajpese> epugin eye WoD sadinby :opSe2IUNWOD “p JEDEIOP Op SIOdYIp ‘088 seiBqye1}89 souoyjouy se opuenb ouussu — ayUeA 9a ogisonb ewun Wicd sepy eed saqUEDYe SeiBIEAISS 2 50051 1esUODUB Bp OS10J59 © WiezIUEBIO sepRoWoud -WOD aTLIALUEY]E @ S110} sadinby :se/BpIe.nse © SOOSIA “¢ ‘SopeBa.ieaugos wiefaise no siewiap opeyjeqen weyuar gf zonjey adinbo ep souquiew so oguie “esopiquie eSuepNLL ap enqEIaIUI BWM 1e]u9LO, ‘ied squisoyns osswosduios Weyusr end @ Seyo} 3) -uzjseq sedinba WeULio} @ sone. stew seurajqoud so squawepides seoynuap! wanBasuod seossad se ‘eug8 -an 9p Opquas SLO} WN WoD :eSuBlepy| ep edinby -Z “afoy sonst so @ seon}.9 sepepluntiodo seosng eued eaugZin ep opaues Ouapepion zs seossad ap sUSDYNs o¥eLUpU LN anb squere8 ospaid 9 ‘oujoutiy ze:ougin ep opauss *| e}oug6n e wos eSaus02 Opn “sobuppnut ap opunu wn uta ossaons ov souyss30a1 ops anb sopypau ap auips mun ap ossod oxauutsd 0 9 559 9 — vpupSin ap opriuss win soya 9 svossed spssap vuiayqosd pod! -uzid o anb waxes oyfeqen ap sour ap o8uoy ov 14 pf anb epousSin ap opauas cd ER SSSA28 Sentido de urgéncia cia tende a ser a norma. Mesmo nas empresas que esto claramente enfrentando problemas sérios e crises devas- tadoras, a rotina continua. Ou pode ser substitufda por centenas de atividades repletas de ansiedade e improduti- vas, que siio confundidas com um verdadeiro sentido de urgéncia. Em empresas que lidam bem com a mudanga esporadica, com uma grande iniciativa a cada cinco anos mais ou menos, ainda é possivel encontrar dificuldades em enfrenté-la, porque a urgéncia tende a diminuir apés alguns sucessos. Este tiltimo ponto é excepcionalmente importante porque estamos avancando da mudanga es- porddica para a mudanca continua. Com essa transfor- magao, a urgéncia deixaré de ser um tema que assume importancia de vez em quando para se tornar um ativo essencial da empresa o tempo todo, ‘A questo da urgéncia nao se limita a uma classe es- pecifica de organizacao ou grupo. A falta de urgéncia, juntamente com todas as suas consequéncias, pode ser encontrada entre vencedores e perdedores, no mundo empresarial ou no Ambito governamental. Pode minar uma fabrica, um escrit6rio ou um pais inteiro. Por outro lado, em todas essas situagdes, um forte sentido de ur- géncia pode ajudar a produzir resultados e uma maneira inteiramente nova de viver que todos desejamos. Nos tiltimos 35 anos venho estudando o que as pes- soas realmente fazem para ajudar suas empresas a ter bom desempenho, por mais adversas que sejam as cir- cunstancias. Meu trabalho me levou a esse tema ¢ a este livro. Nas paginas que se seguem, encontraremos varias historias sobre a urgéncia, a complacéncia e a falsa ur- gencia, Descreverei uma estratégia e quatro conjuntos de Tudo comeca com um sentido de urgénein 29. tAticas que jé vi serem usadas para criar um forte sentido de urgéncia ¢ um nivel surpreendentemente alto dle de- sempenho, com os beneficios atingindo investidores, em pregados, economias nacionais e suas proprias carreiras. Alguns desses métodos sao relativamente ébvios. Alguns so totalmente contraintuitivos. Alguns parecem ser pra~ ticamente secretos. A boa noticia — e existem boas noticias aqui — é que um mundo em mudanga nao oferece apenas muitos ris- cos, mas também maravilhosas oportunidades, Essa é a propria natureza dos contextos em mudanca. Capitalizar as oportunidades requer uma série de habilidades e re- cursos. No entanto, tudo comeca com um sentido de ur- géncia suficientemente elevado entre um grupo bastante grande de pessoas. Compreenda isso e vocé estara no ca- minho certo. Entenda isso e vocé poder gerar os resulta dos que tanto almeja e de que o mundo tanto precisa.