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Esse aspecto também é extremamente importante, porque € possivel ver os problemas e, ainda assim, ser muito com- placente, porque voce nao sente que os problemas exigem alguma mudanga na sua propria atitude. ‘Quase sempre os individuos complacentes nao se yeem assim. Consideram que se comportam de forma bem racional, dadas as circunstancias. As vezes, podem ser incrivelmente criativos na justificativa de seu ponto de vista, Vocé oferece “os fatos” sobre uma ameaca ou opor- tunidade. Eles surgem com dados altamente seletivos pensam que vocé se preocupa demais. Essas pessoas, as vezes, podem ser dificeis de identificar, porque parecem racionais, ponderadas e prudentes. Pior ainda, podem se considerar assim: racionais, ponderadas e prudentes. Complacéncia E quase certo que haja complacéncia a sua volta! De onde vem a complacéncia? ‘A complacéncia, quase sempre, € produto do sucesso ou do sucesso percebido. A complacéncia pode sobreviver du- rante muito tempo depois de um grande sucesso ter desa- parecido. As percepgdes ndo precisam ser precisas, (Complacéncia ¢ a falsa urgéncia 3 Como pensam as pessoas complacentes? (Os complacentes quase nunca acham que so complacen: tes. “Estou fazendo o que é certo.” “As vezes, nao € facil, mas sei o que fazer, € fago — ou, se ndo consigo resolver sozinho, € porque © problema foi criado em outro lugar (em outro departamento, pelo meu chefe, pelos concor- entes que ndo jogar limpo etc.)." ‘Como elas se sentem? Em um nivel muito bésico e instintivo, os complacentes se contentam com o status quo. As vezes, se prendem a0. que existe porque tém medo, quase sempre um medo irracional, das consequéncias pessoais da mudanga. Como as pessoas complacentes se comportam? ‘melhor maneira de identificar as pessoas complacentes Por meio do seu comportamento, e ndo pelo que dizem (embora as palavras possam ser reveladoras). (Os complacentes nao estio alertas em busca de novas ‘oportunidades ou riscos a serem enfrentados por suas em- Presas. Prestam muito mais atengio ao que esté aconte- cendo internamente. Tendem a avangar devagar, embora a situagao exija mais agiidade. Raramente langam iniciati- vas ou realmente lideram equipes. Acima de tudo, fazem ‘© que sempre funcionou no passado. Quem pode ser complacente? © operario da linha de montagem, voc, eu, seu chefe, qualquer pessoa!opadse oaou win opuenb earer ta euLToysten 98 sax01193 ue soxaysn.yuy s05103s9 10d epee ovsensnyy y “earex op aqu0j ops opessed ou zepnur ap seperysny sealer, “soostt so xeurunyja no sopeprunyiodo se reyaaoade ered seossad sep ovdeztfiqour vp odtaras v opu — vpesipaodsap viB.19u9 9 Seut “e(B19U9 2 oduia} aurosUOD oss} Opn. ‘ssofUNaT sep ojoULpue uO 0 opurpaduy a sagssnosxp opus ‘OA “HNBsep OTJUOD uNeLD *(,jJ0f0y ered wsd osst “yy, cody, op) soyo{oad rex30q vred eatssed ovsso18e opuesn sa0Sour seta 20d uresseg “zed v eayoad aas9 onb owsour ‘oreorputs © se1equioo ered seiS9reNSo OpueND soojunax seu urozey “eserduia ep sapeprun sexno ap svigpt seoq req “nip vied jurogramog we ssosequasaide seBu0] OpuaA -Joauasep sesoy Wapiag “WINS AeENy v vsordwwH v UIeAST, opu anb seyjereq wrepi9 “o8oy ap seure sep oanesodso> s3uopeambo o opuesn a opuesmooad sozaa seMUt ‘1s aud opuniadutos oduray uropred seossad sv Bunayrey ap 01 ~traueredsp op no oyeatputs op ‘sajayp sop eATEI tO “PANAsap auOUTEYE apeprane euIN 198 apod sezaa se 2 opeprannposd ap zaa wa epeptane rer aiuauyp2e) apod apeparsue ep 9 wares vp wiBroua v onb 9g “efoug8in op sod sjop sassa ulapunjuos seossad se anb oss] 10d 9 9 -— oonaBxous ayuauIey[e sas apod anb oy9Ur -euoduios wn wreuorsqnda earer v 2 apepaisue y “eater 9 apepaisue ap eunroyereid wun use euarsns as voug8m espey v “CIOg, 9 ruauuTePUass ‘onb snivis o anb ap eigpt eu 25-erOsuq, Prougoejduuos ev ommenbug “eB19U9 emd 9 aun vsyey v Sepug{opuy ap ajsgdse euin way ‘peso$ wo “epugoe[dwi09 e oiuenbug ‘sopepiage seaou ap ey9dax 38959 apod vioug8in se pugAN O39] 80 vjouRAR|ELIO tt vse) v ‘onb snivis o eyjoe wurAID vse OWENbug “wDUAIe|L -wl0o vp aiuaroyIp o1NuE ovSypuOD eUN 9 ePUaBIN espey V e1ug6in ap opnuas ose} 0 9 anb o epuaque -vpure vougoejduio> sreur v opueaay ‘eusoixo apeplfeat vu LOUDUT epUFE OD0F No assarayUT UT v opueasy ‘ejuaUNE voUgDe{duIOD Y “soIs{A OvS anb 9 a8 ‘qquourere[> SoIs{A O¥s ORL JOLOIxXe OpuNUT ou sapepruM -aodo no seura[qord soaou ‘opeansex ouroD “vonys0q vonyfod eum opueto ‘onuap ered 220A as ayuounpI>ey wrpod wipquiey soanpeduros sowupsuy sO “soreur z2A vpeo vsadura pun sensiutuipe ered ‘onuap vxed uneyoa as sogduate sv ‘OULoIXe o1UDIquIE OU O90 ap apEprss200u reg “sepeurtuop “wrer9j pf no ‘ox}s e1Oy ap seSvatE se‘) -ua}o1Jns osseons WON “opessed ossaons o nb op auei0d -uy] s1eu 9 safap UNYUdU a “SoaHour SoMUT JoAeY POA -eSuepnur ap apepissacout vp ayuerp sayuasejduso ayuout -[PauoUT Jas Wapod soquaByoqUy oYNUT ‘oYNUT seossag “uraq pavoy opm) “urozepnun seossad sexo sesso 2g “seura|qord 9 soyesap so reqajua opuInBesti0> ovIsa ot anb (soursaur saja oxtt a) soxno so ovs anb uresuad soquae[duro so anb ytiqoosap ofo] 2 seyunBrad opuazey aeSyysaaut aquay, -seurayqord 2 soyesap sours) anb o1eIO, ody op o8@ yp aruaseyduros 9 wianb ‘seura;qoxd so 188 -9U POHP OINUT 9 anb ura soseo sou ousapy “opuaranb 24 -uourpeas Pysa 9204 anb o opuemBeurt no (seprpuayo ayuaut -vqi9s) seprpuayo ozseoy ‘qe108 wry “openia yisa 920A anb JozIp OBA Sepp a]usUIO}UINbay oyMuL ‘saqUSIe[AuIO9 opuas oviso ovrutdo ens eu anb svossad se 1e7U0UO9 go0A ag ‘epug8in ep opnues, “e vv vv ev vv vy yy yy yy Ye YY YY YY ev rr ve Ye36 Sentido de urgéncia, Falsa urgéncia Ha boas chances de ela estar 4 sua volta! De onde vem a falsa urgéncia? A falsa urgéncia, quase sempre, € produto dos fracassos ‘ou de alguma forma de pressao intensa que determinado grupo sofre. Como as pessoas pensam? ‘As pessoas com falso sentido de urgéncia ndo pensam que esté tudo bem. Podem pensar que a situagao delas € uma grande confuso. Podem pensar que © chefe esta exer- cendo uma pressio desnecesséria. © que sentem? Essas pessoas tendem a ser muito ansiosas, irritadas, frus- tradas e cansadas, importante surge. As atuais dificuldades, que as pessoas raramente acham que sao culpa delas, também sao fonte de irritagao. ‘A ansiedade que move a falsa complacéncia € muito diferente da raiva. Ainda assim, os efeitos finais podem ser muito semelhantes. Com ansiedade, as pessoas acabam se preocupando com o emprego, com as carreiras e com o futuro dos gru- pos de trabalho. Ficam preocupadas procurando riscos pessoais a sua volta. Podem passar horas tentando achar CComplacéneia © 2 falsa urgéneta Come se comportam? As pessoas com falso sentido de urgéncia se comportam: de formas que podem ser facilmente confundidas com ‘© verdadeiro sentido de urgéncia, porque s40 muito ativas. No entanto, com um falso sentido de urgéncia, a agao € muito mais atividade que produtividade. E frenética. E mais um frenesi sem sentido para se proteger ou atacar © outros do que um foco direcionado a problemas ‘oportunidades criticas. Correm sem parar, participam de intermindveis reuni6es, assumem constantes posigdes de defesa © vdo para casa exaustas, Quem so essas pessoas? © operério da linha de montagern, voc, eu, seu chefe, qualquer pessoal 7 abrigos seguros. Uma mente preocupada, correndo de um lado para 0 outro para encontrar um lugar seguro, nunca agiré com verdadeiro sentido de urgencia. © medo ¢ a ansiedade tem muitas origens, ¢ assim como ocorre com a raiva, a frustragao gerada pelas tenta- tivas anteriores de mudar permanece viva. Se as pessoas sofrem quando precisam fazer sacrificios pelo bem co- mum e se os sacrificios continuam e a vida nao melhora, elas podem se tornar muito ansiosas. A experiencia ensina que a melhor forma de reagirem a novas iniciativas é elas a ena oa enn nee ren re ree eeee ‘ouyasuos ose ‘oyuouTeIpoutt xepnie ave wresI>o1d 8900A,, NO ,sax0)INsuOD sojad opera seured OT ap ‘oquawNDOp o rpusyuD as wzaL129 Oya OPN, OTE ign Suny, ,-ossr vied oduroy souray opu 9 opuepurye S8Ip 9 040d ov ON 10y WNSUI one NO wpELoIe Bia as 2 eIBpIeNSe v LIB Nb o aU -exa sTUYap ta OpuENUadUOD 9s oqo” vIByIENSD PAOU v seytOUIa[dusT OMIOD a1gos oyssnosIp e “OETE “Max EISUIL USSON sp O4OUUNU e49Fe Op FeUIS ef-pzeor ure -inBasu09 ‘vyore} & xed sopeuBisop uxa4a8 ap siodap svueures onend -oppunar ezfoumd ens zeoxeur ered sepuage se reuap1009 wa apepjnoytp wes2AH wore) -v530] ep soxquiaut sO rg osouNTU BRUTE Op [EUS ‘sajep win Bro OBL OAD O “gares-v510y wp aysed urvyzey wsord ~wa ep soaynsexa stedioursd zap sop stop a1uawiog “SOU[EH Sou ¥yOA 9p vsordwua v AvD0J09 2 vIsIEN -89 © sejuowerdunt ered sepiyjossa aqusuresopep ~no svossad ap worey-vSu0y wun noLD ‘saz0ssosse 2p epnfe 2 wos ‘QgD 0 ‘saz0yMsUOD sop OLED © xepnyso op sjodagy zz O4ouINU eRJ0]e Op ;eUIS -esardura v vsed eiSgenso ap ovsioa varoumad van wa X AON “seSuEpnUy repuattoar sun 4azey ered e1roynsuos ap 8 gHUIOD 0 ‘seysodoad sre) 3eN, eaour 09 50 2 01g esaadu eae 9 s9qaoa1 sdv ‘stodap sasout onend ‘seisodord asseypDqos 2 BLOTNSHIOD ap seUEIY sepeNyeduI09 WO owiuoD wa assenu anb OYD oF mpad oannsaxa gumuod © ‘oanalgo asse xeSuesye ered a18e stodep 2 OmMITY o ered reUO|Isod sou a OfuTPap ossou 1219p vied sojuv oyuenb o vwua{gord 0 woo zepy ap sour -],, 1OZP ap Z9A WH] O4OUINU eBBTE Op [UES -“sompoad snas soe saquoSsoure seBopousa}ouen ap opdvayde vu aiusurppadsa ‘sox18ojousa sosueae wa vduezapy] © oprpiad vet “epanb wre ureavyse opeszout op ovdedionied v 2 oxo] 0 seur ‘osssons oyfnur opn ext -p vsordwia y ‘sopep ap oywaureuazeutse vexed sompord woo wSojouss) ap vsaidwo vum vo :oduaxe wo -soquasoxd arduras ov sa BLOT ap seul sO “ePoUaN ap eNTey v reayNUDpT ap zedvs pias aaduias 9004 2 zesnoo1d onb o vqres “9 opm oyuaue =oduroo o ‘S{oAys}AUy 98 wrvssod soytsMIUES so eIOqUE, (sequasaid audwias og}sa saja) e}Wa]e ap syeuls so aandoid “soza se ‘omtopusardims 19s apod secusour 18 9p 2 soxyno sop vaTex 9 opaut ap soyUAUAUAS So 1apUOd ~so op vueumny apeppedes y “ovsemms v uroq umeBroxu9 ovu yer98 ura ‘epuaZn ap opnuas ospey un wos woSe anb sepnbe Sajuaseduios svossad se om1o> unssy ‘ples ep uta8o3 aquatsajduns no ‘odwiay ap opypzadsop ye107 wan vfos onb oussour ‘wopad se1oyiedns snas anb opny wazvy osst sod ‘wrara8aj0rd as ‘epugBin 9p opnues se vv ev ev ve vo vv vv YE40 Sentide de urgénela retrucou: “Por que estou nesse comité?” ou “Que tipo de jogo de poder esta em ago aqui com os dois oponentes competindo para suceder 0 CEO2”. As quatro pessoas que acharam que a empresa estava claramente avangando de forma lenta demais, que contratar a consultoria nao tinha sido uma boa idéia e que colocar apenas dois membros do comité executivo na forca-tarefa era um erro grave, esses quatro individuos as vezes davam a impressao de que iriam explodir. S6 que eles nao fizeram nada, € 0s demais 11 membros do comité nao pareciam compartilhar tais sentimentos. Ou simplesmente nao estavam certos do que fazer. Assim, nao fize- ram nada. Sinal de alerta numero 5: Nenhuma decisio foi tomada na primeira reuniao da forga-tarefa, exceto a de que deveriam marcar outra reunido. Pediram que todos anotassem a data. Nem todos os presen- tes tinham levado suas agendas. Depois de muita conversa, hesitac3o e negociacao, os integrantes agendaram para dali a quatro semanas uma nova reunifio. Dois deles nada disseram, mas sabiam que teriam de faltar & reunido porque tinham compro- missos j4 marcados. Sinal de alerta nimero 6: Entre a primeira e a segunda reuni6es pouco aconteceu, exceto conver- sas de bastidores sobre o motivo pelo qual os mem- ros da forca-tarefa foram selecionados e por que a tal firma de consultoria tinha sido contratada. Al- Complacéncia ¢ afalsa urgéneia. gumas das conversas giravam em torno de quem deveria ser culpado pela perda de posicao da em presa, Ninguém tomava atitude alguma, todos s6 reclamavam. Sinal de alerta numero 7: Na segunda reuniio, uma subforga-tarefa foi criada para “comunicar a nova estratégia”. A discussdo sobre quem deveria participar do novo comité ocupou boa parte da reuniao. Alguém perguntou, com ar de pura exas- peragao: “Mas 0 que exatamente teremos de comu- nicar?” O tempo disponivel para a reuniao acabou sem que essa nova questo fosse resolvida, Sinal de alerta numero 8: Seis meses depois da segunda reuniao da forca-tarefa os ganhos da em- presa e a participagao no mercado continuaram em queda, Alguma melhora foi feita no desen- volvimento tecnolégico, mas ndo muita, e certa- mente nao como resultado de qualquer aco por parte da forga-tarefa. Um CEO frustrado passou a se reunir com o chefe da forga-tarefa com mais frequéncia, buscou ajuda de outro consultor e de- dicou um tempo cada vez maior a se preparar para explicar tudo isso a0 Conselho de Administragao. Quando ficou claro que © CEO estava insatisfeito, subforgas-tarefa foram formadas, projetos foram iniciados, mais reunides foram organizadas, tra- balhos foram escritos ¢ distribuidos. O vice-pre- sidente de vendas apresentou ao comité executivo uma palestra com 60 slides repletos de dados, cuja 4 pene een ne eeesnes Jez1va1 nynBasuos Ogu sayuayP ap aui9s een ‘sepeD ~pnfeid wres0y sesyazres “naiyos esorduso v ‘ose assan ‘arseBsop uras “eyst[ear euxs0y ap o}194 198 assapnd oufeqen 0 opoy anb ered opeaxBe 10]eA oonod ap sapep JAN sv eure op uretray sopp ‘senze sompoad sop on -s¥Boz 0 Ja]UBUT 2 TapudA “eoLIqR, ‘efas no “eINdaxa ered zwn8o1 oyfeqen o ureyun eure OWIOD ‘JaAyssod anb O80] saxoynsuos sojad epepuawiosox viSpyense v resOUpPUT no seuewieduy & sopeuorsinduay oppuas as wera], “Is anuo sepetiaprosep ssoSmqmne ap svuayuas a ssormar ap serznp seyinur op jeuoPrpe snug um ‘sen8jqure seysodosd w09 eyo.re}-seS10}qNS Zop seu OPLIID WIELD} OPN ‘sonNO Sov sum seovye esed odusa) oppsaauy urepia1 opU sojusUE -euredap 90 ‘epougS.n ap opnuas oxrspepisa um WwOD “wug8m ap oppuas ojad soperas. SOpeansar So ovs sassy “seapPIOM No sfemyMd “seoNTT -od seexivq sep avsade ‘of-gajosax opeyua) 9 euta|qord © opesynuepr werol, -of-ypnur opeyuay ure}ioy 9 odnsB oon umn ap oRseuntoy B a1qos OpuRpey WrELIE}s9 ejoreI-eS ~40} ep soaquisut sop sun§pe ‘opssos virsurtd ep owsout sajue ‘esuaIUT steux wag Opls assaan vIougBm v ag «b108¢ xeSout09 souresfoaid seyy ‘opessed ou anb wpyos sreur opsisod eum seSueoqe souraimBasui0> ‘soqueio2u02 sop e anb soyjour opsisod wun sowss9a “Ngo 9g ‘se}U21109U09 sossou so sopo} vred OYEsap uM ovs opeoxour o urujaje anb seSuepnun sy “o80f wa ovisa oymnBr0 oy:dosd ossou 9 sofardure so ‘esordura ep apnes y ‘serodso steur sowapod oN “sepuaa ap a sompod ap P sossas0id so repnut ostoasd 9 anb -Aord soula, “PABHaoVUT OvSIsod & epugiin age} 2 eaugzeidaio> -uas as were} steULep sO “oRSeNyS ep BIDOUIS ORSETEAE eum v aeSoyp ered ‘epider a vxe[o vuTIOJ ap ‘S0510}59 SO opexuasuos e112 w2xe}-vS105 wp saquedioned sop arsed goreur v opfunas exiourtad vu ‘oyuDIOgNs eIsuaBIN WIOD ‘ -soonmar sexno ap urassedionred vyorey-e5 ~10J ep sorquaset so anb eran wranb ur0s oy[y109 assep39 oss} 98 owusour ‘of-9zey B seprfadui0s opruas as WEL, -opepliond steut 10) eared aqiaurezep anb o ered oSedsa BLD exed saxorroyUe sossturorduuos opepsoues wrepI9) Se|a ‘gyuawrey95 “unui as vied OLZpI0Y WM AeNUODUE UID ap -epjnoylp Opn urerr) vounu “efoug8.m ap opruas 21105 uum assoany TYoI}-v510) vU svossad sep eLIOFEU v ag -esoidwwo vp varnoexe adinbo jedioutad ep aued urerz -vy senp svuade stenb sep ‘svossad sf ap vyorey-eS10y ap adinba vum vied s0ynsuoo op orrgiejar o opessed urerI3 sreute{ ‘sopexnsas sojad sasour aaou operadsa 2 zoynsti0 um bv oyesap 0 opeBajap ureLIA1 seure{ “of-9zey v SopTIEd -wop opnuas as weLia,, “seanu seo{B9reNSe saoisonb v oduia} seus oynuL svoIpap ap vsyouvu eUIN openuosUD weyi9) O;FUT OU JOreUT PIDUgZIN ap OpHUas UN WAsseAn sedinba sep soiquiou stedioutad s02g ‘eioug8in ap opnuas oxrapepaaa ap vapey 2 oss20x0 Uo vjoupBin vsjey 9 wrougoeyd -w09 WaAjoaus osvo aysou sopeussoide svut9]qoxd SO /LAISHPUL BU EPUBLLODUOD B J99UI9A 9 saroyjaur somMpoad zeLI9 ‘soropruNsUOD sop seura{qord so sopusaidutos s0yjut ap ofesep oped eplour era spenb sep eumyuou ‘sompord op ‘oywaumayoauosop OU sapeprane ap [sauayy wun Nox -28 ossy “soynpoad ap ouoUItAfoAuasap Ou Spor usearyso seuia]qord so onb eua8ns vaio] ovsnpsu0o ‘epupBin ep opnues ca SIP ISDII ISIS IDS I III ISI ISSOSentido de urgéncia Como identificar a complacéncia e a falsa urgéncia — perguntas titeis — As questées criticas s4o delegadas a consultores ou a forgas-tarefa com pouco envolvimento dos lideres? Existe alguma dificuldade em agendar reunides sobre importantes ("Porque minha agenda & muito Falta sinceridade na hora de confrontar a burocracia a politica, que estdo atrasando importantes iniciativas? AAs reuniSes sobre quest6es importantes termina sempre sem decis6es sobre o que deve acontecer imediatamente (exceto pelo agendamento de outra reuniéo)? As discusses so mais voltadas para questées internas do que para os mercados, a tecnologia emergente, concorrentes, € outros? 5 participantes dos comités passa longas horas desenvolvendo apresentag6es em PowerPoint sobre praticamente qualquer assunto? As pessoas pulam de reunifio em reuniao, exaurindo- se € raramente se concentrando nos aspectos mais, arriscados do negécio ou nas novas oportunidades? .—______. Complacéincia e a fatso urgéneia 45 * Fatos altamente seletivos sao usados para dados que sugerem a existéncia de um ‘ou oportunidade & frente? * AS pessoas, em geral, ficam culpando terceiros pelos problemas significativos em vez de assumir a responsabilidad e rmudar? * Existe agressio passiva diante de grandes problemas ‘lh, 0 prazo era hoje? Ninguém me avisou!")? Os fracassos do passado sio discutidos no para aprender, mas para deter ou interromper novas iniciativas? * As pessoas dizem "Devemos atacar agora!", mas no fazer nada? Piadas cinicas minam as discuss6es importantes? As tarefas especificas em tomo de questdes criticas no so concluidas a tempo ou com qualidade suficiente? planos sem os produtos que haviam sido prometidos e 0 acionistas perderam, em média, cerca de 35% de seus investimentos. Foi uma situacao em que todos perderam. A curto prazo, o tinico vencedor foi o principal concor- rente da empresa.-nposd ap ojwauiajoauasap ap seuresBord ‘sompord soa -0U ap ovseziepr8ur09 ap sapeplane se sopesty saqtta201 souoiejax nypad “sour /z py ‘esarduto wp serp soxrourtad 80 apsap e249 aps anb ‘onyypauuzayut [aye ap saruaie3 onenb w109 o1mur nosisAuoD “eanesodio9 apes aut0Us vp owed urerzey anb sorpaid soxno erougnbayy wo nous “A ofg “esasduua ep embuesonq eu vavdnoo ouroreg aonb PATH oursaur op svossad wos steuxrosuy soSoure ap att -95 PUI NOZIURBIO OVE 0 ‘sayuMMBas seuLUTDS 59.2 SEN -vjour a exoy eum nop Js wa oprimar y “somurin 9g NoYDHOS eI “OVD O wlod oRUMar ewmn Feoreur nMBesuo> opepinoyrp eungye wod 2 niped auToIeD ‘OAD ov opesy syeur ausurajuarede a joayssaoe seu o Snyis 0 w109 opednsoasd souaut o ‘aapxoy steur orquiaur 0 vio ‘sapeptane sexno anjua “esosdura wp s20Se] ~visu] sep ovsensturupy ep 2 oo1pyin{ op ‘souvumnyy sos -anoay 9p opesarsvoue ‘(uaau{fo aassmarstusuupe forys) OVD foanensrupurpe oaynsaxa jedjoutd o anb toy ye18 osu3s -102 Q “CAFINDaXa gITLHOD 0 aos UTLIGes soo nb o 193A vied so8sure Woo ses12Au0o nIpap auyjorey — eyroye ap seus sounUL — eLs9]e ap sreuts so oprqaoiad 401 10g “esjoo eimnux opezyqeax 19) oBU ePared va anb oreoxe “ JOATU Oe, ap wjaxe}-wSr0y wu a1qos oymUT 19q, vs vpared wanSure ayusureonerg ‘opeoyuapr euts|qord zenbpenb sod z0jugs epougia v no sojusureredap sono zedjno v euapuay eum 2 epuyfonre ‘opsensny ap ovdeurq, -wloo extenso wuEN erAey —apeplnoyy ep siodap o8ardwia opungas nas ex ays — esosduro wu vavdnoo auyosey anb embrerary ey ‘odynbo e 9 soquara so anus vsug8an ap op -Huas oonod uroo seSuvae opuewo ossuTtad SoyUByfaUIES oynun sieDHE soxi9 noyousOs wIpquTe) aUTOIeD ap V “es pug2an ogo! v 9 esugoeduo-> a a a a a -exdura opuvs8 eum sod opeyuayua o oyuenb [oysp ov eS -uepnun ap ogesap un noyuasyua ayuauroqueda4 wsosdUND Vy ‘soue {z wo} e[g “Sopep op OyaWeUEZeULIE op esasduID vp JoUaUE opsI9A vUIN vIEd eYfEqeN eB aUTPOILD “TEPMYD uoIsuTY ap oWUa,E) 0 wos OAD um sanbar ovw oxSnjos v seur ‘sep/Bp1s09 198 wapod sesua!yap se 93 ON, ewelqod 0 sesynUD| 2 (SaJayo so anisnjau) sozyno so sepnfe ow10> “IXX O[N99s op owWaINQIM seu z9A vpesa seSuepnur sepidyx ap opunuraysou vouyyrodur sreur pure p1a1 9s aisnfe assa 9 sop{ByL109 198 wrapod sox Sasso SopoJ, “{0J OpU seu — vIDsa19 PDURZM v anb a opueqeoe vavyse epugsejdurcs v anb ap jeuts win ero uny 10d nyBx8UI anb sopeprane ap oxny o anb ureresuad sunfijy “sawuapyaur seprpaut texejope a ureiqes aonb uresesuad no sazey anb 0 Urb IQeS OBU seUU Stet EYaTe ap sTeUES So UTITA soqLIALOB SO ‘soses soonod sungje urg -vpa tod opus nomsord wrynBury “pepoqut epupoe]dutoo e nooynuap! wpNBuT “soavs8 seUIDTQ, -ord saqosar ered 0510s Jonbpenb ap ostur ou pepuassa onsinbaz owios aquswuejnonsed ‘eusBim exapepsoA ep ED -upuodun v ureumsaqns seossad sy gures0y op anb 10q -sopeoyquap! opis 19) ureziopod say “sorep> ureaeysa sreurs 80 “tutsse 98 Bavsioord ou g “UNTSse Ops 19} PLIaAap OLU SOP. -vismbuo> vf saquayp so 9 sopeBosdur so ‘seysquorse so veg “SOLIpSsazauSAp a Saayita} wreIO} OYUTUMeD oped sopeyuayta sewiajqord so ‘onmeyu9 ON “squadusos oynuL seossad 9 pease ap sequtouoda “epeyiadsos voxeu vuun 10d vpeuosynd wit ‘oua119) noypes esoadure v oduray onmur ayueng npueZun 9p opauss, % LE48 Sentido de urgtneia tos de grande porte ¢ esforgos de melhoria da qualidade nas fabricas da América do Norte — todos os temas eram dificeis por causa da complexidade das tecnologias envol- vidas. Em seguida, ele cancelou uma viagem & Europa e participou de um longo jantar com 0 CEO. No més seguinte, um alarmado CEO reorganizou a agenda para acomodar uma série de almogos, reunides, visitas a outras instalagdes ¢ um exame minucioso de de- terminados relatérios que nunca teriam chegado as suas mios na empresa. Com crescente clareza sobre a dimen- so do problema da complacéncia, ele observou pela pri- meira vez quanto o boletim da empresa estava repleto de “conversa fiada”, sem informagGes sérias sobre os clientes, a indtistria e os desafios da empresa. Com renovada de- terminagio, ele reestruturou a forca-tarefa de alto nivel. Fez mudangas importantes nos t6picos que seriam abor- dados na préxima reuniao anual da alta diretoria, Mudou © tom de seus comentarios em ptiblico. Procurou formas de expor aos demais membros do comité executivo o que ele tinha visto e ouvido. Reconhecendo com clareza pela primeira vez como um dos membros da equipe executiva defendia com unhas e dentes o status quo, atrapalhando conversas dificeis sobre a necessidade de mudangas orga- nizacionais e criando em sua divisio um sentido de ur- géncia incrivelmente baixo, 0 CEO lidou com o proble- ma com velocidade e capacidade de decisao incomuns (0 vice-presidente sénior se aposentara precocemente). E uma longa historia, como todas s4o. Mas, essencial- mente, 0 que aconteceu foi o seguinte: por causa dessa de muitas outras ag6es — primeiro do CEO e do CAO e depois dos demais —, um sentido de verdadeira urgéncia ‘Complacéncia e a fsa urgéncla 0 comegou a surgir na empresa com surpreendente veloci- dade. Em seguida, nos dois anos seguintes, foram feitas mudangas na forma como os produtos eram projetados, fabricados, vendidos e mantidos (esta parte trouxe mais problemas do que 0 CEO tinha imaginado). Como re- sultado, as margens melhoraram significativamente, a li- deranga tecnolégica foi reconquistada, foram necessérias poucas demissdes e 0 prego das ages nao sofreu a queda prevista por alguns analistas. Muitos merecem o crédito de ter a iniciativa neces- sdria nessa histria, especialmente 0 CAO e 0 CEO. No entanto, a lideranga da jovem Caroline foi certamente a principal contribuigio, um fato que nao passou desper- cebido pelo cabega da empresa. A solugao para o problema da urgéncia em geral co- mega com uma pessoa. Pode ser um CEO. Pode ser uma. Caroline. Qualquer que seja caso, essa pessoa realmente identifica a complacéncia, a falsa urgéncia e est disposta a agir. Precisamos de muito mais pessoas assim.