Ferramentas para Controle Interno e a Utilizao em Empresas no Brasil A primeira pergunta que veio em minha mente logo ao iniciar

este artigo foi: Mas ns utilizamos ferramentas no Brasil h tanto tempo. O que vou escrever ento?. Falar de ferramentas e continuar sendo independente no envolver nomes de fabricantes ou demonstrar preferncias. Ento despertei que, mais importante do que ter uma ferramenta voc saber, primeiro, se vale pena ter a ferramenta ou se realmente vai utiliz-la, pois esta voltada para armazenar e controlar a qualidade da informao proveniente das reas da empresa em geral. Em meus 22 anos de experincia incorporando Auditorias externa e interna e como Consultor, e com passagem prestando servios em mais de 80 empresas durante estes anos, tantas vezes vi ferramentas abandonadas, guardadas em armrios, ou mesmo sendo utilizadas precariamente. possvel que muitos leitores neste momento estejam se identificando com este problema. Fatores para aquisio de uma ferramenta de controle Lembro da poca dos grandes computadores mainframes onde as Empresas compravam e depois utilizavam metade da capacidade ou mesmo no trazia nenhum valor agregado, somente aumentavam seus custos empresariais. Existem, acima da aquisio da ferramenta, diversos fatores que envolvem a tomada de deciso, tais como: O tamanho da empresa Anlise do volume das reas / fatores de risco da empresa O envolvimento direto dos cargos de deciso O nvel de conhecimento sobre o assunto controle pelos empregados (o que podemos tambm chamar de autocontrole) Etc. Estes fatores, a priori, avaliaro o papel do Controle Interno, do ambiente, do apoio e do nvel da qualidade da informao que poder ser utilizada em uma ferramenta. Posteriormente saberemos ento se vamos adquiri-la. A implementao de uma metodologia PDCA Plan, DO, Control, Act como exemplo, envolve todos os nveis de cargos de confiana (Conselho Executivo / Presidente a Coordenadores, variando de acordo com a estrutura hierrquica de sua empresa). Se bem implementada, voc ter um contedo importante para ser controlado e avaliado periodicamente. Mas seguindo os fatores acima, como tamanho da empresa e volume, faremos o questionamento se uma ferramenta como uma planilha eletrnica, bem detalhada, com macros de link de informaes, no faz bem o controle necessrio para a sua empresa, com relatrios peridicos em formato conclusivo / estratgico para ser enviado para o Quadro Executivo analisar. Um timo servio realizado que no consegue visualizao, somente serve para dizer: Eu avisei e deixei por escrito no relatrio. Entendo que no isto que queremos, ns, ainda poucos Auditores / Analistas de Controle para um pas gigante como o nosso. Conheo reas de Auditoria / Controle interno que vivem com e sem ferramentas de controle sofisticadas, e fazem excelentes contribuies para suas empresas, pois possuem a qualidade da informao.

Outro detalhe extra e o que mais ocorre, a falta de aplicao de recursos em diversas empresas sobre a adequao do nmero de Auditores / Analistas de Controle Interno x nmero de riscos existentes, geralmente dando prioridade a alguns deles em Planos Anuais e deixando anlises tambm importantes de alto risco em segundo plano, por fora das circunstncias. Neste caso, a ferramenta, qualquer que seja, servir tambm para indicar o risco em aberto que a empresa possui, e torcer que durante 1 ano (ou ciclo prprio) no ocorra nenhum problema nestas reas. Sendo assim, converti o assunto em questo para o contedo que devero estar presentes nestas ferramentas, atualmente diversificadas e com metodologias de timo nvel, porm, qual o nvel de informao presente nas Empresas para poder utiliz-las ? O que o Ambiente de Controle? O meio no qual os controles da administrao operam chamado de ambiente de controle. caracterizado pelos seguintes fatores, individualmente: Integridade, estilo operacional e reviso, independentes da administrao A estrutura organizacional estabelecida A extenso da atribuio de responsabilidade e autoridade da administrao na organizao Polticas de pessoal para assegurar a competncia do staff O ambiente de controle afeta o modo como os riscos so avaliados, os objetivos so estabelecidos e os sistemas da empresa so estruturados. o alicerce do efetivo controle administrativo, estabelecendo o estilo administrativo de uma empresa e influenciando a conscincia de controle dos funcionrios. Controle so desenvolvidos, operados e possivelmente transgredidos por pessoas. Ao avaliarmos o ambiente de controle, na verdade estamos avaliando a influncia das pessoas na organizao. Por que Avaliamos o Ambiente de Controle? Avaliamos o ambiente de controle para: Entender como a organizao est estruturada e administrada; Planejar uma anlise de controle mais detalhada; Confirmar nossa premissa de uma abordagem de auditoria baseada na avaliao de sistemas; e Identificar as fraquezas, permitindo-nos apresentar relatrios construtivos e ajudar a administrao a diminuir os riscos relacionados. Falhas na avaliao do ambiente de controle podem causar prejuzos significativos, tais como: Deixamos de identificar riscos fundamentais e significativos que possam afetar diretamente nossa auditoria; Fazermos suposies incorretas ou desnecessrias quanto eficcia dos controles administrativos; ou Executarmos trabalhos em excesso ou desnecessrios, por no reconhecermos um ambiente de controle forte e os benefcios dele resultantes. Condies de Alertas sobre Riscos A experincia tem mostrado que h uma srie de alertas sobre riscos que, se existentes, nos impem maior vigilncia diante do potencial para fraudes, irregularidades ou erros:

Ramo de atividade e economia geral

_ em situao difcil ou perigosa _ sensvel s conjunturas econmicas _ de alta competitividade _ sujeito a mudanas rpidas Ambiente empresarial

_ grandes mudanas nos produtos ou nos negcios _ grande expanso ou crescimento repentino _ cliente orientado para aquisio _ atraente aos olhos de investidores _ empresa de capital aberto _ transaes significativas com partes relacionadas _ problemas com rgos regulamentadores Atitude da alta administrao

_ agressiva na apresentao de relatrios _ nfase em atingir metas e oramentos _ ausncia de um cdigo efetivo de conduta empresarial _ falta de um comit de auditoria independente _ falta de um departamento de auditoria / controle interno Caractersticas da Administrao

_ executivo autocrtico _ administrao descentralizada _ estrutura empresarial complexa _ relutncia a ser aberta e franca _ remunerao vinculada a desempenho _ reputao pobre na comunidade empresarial _ alta rotatividade de staff _ administrao e staff inexperientes Polticas e procedimentos contbeis

_ fraca estrutura de controle interno _ insuficincia ou alta rotatividade de staff de contabilidade _ ajustes significativos nos exerccios anteriores _ m qualidade de registros contbeis _ mudanas freqentes de auditores _ vrias firmas de auditoria envolvidas

Controles de Alto Nvel Conceitos O que so Controles de Alto Nvel? Uma premissa fundamental de uma abordagem de anlise baseada na avaliao de sistemas que se administrao capaz de confiar nos sistemas e nos controles, ento tambm confiamos, desde que possamos obter evidncia de que os controles so realmente eficientes. Os controles nos quais a administrao confia, os quais chamamos de controles de alto nvel, so responsveis por toda a superviso e geralmente proessados pela administrao, que no se envolve na rotina diria da operao dos sistemas. So os controles que a administrao rotineiramente usa na conduo dos negcios, para se certificar de que as informaes, financeiras e outras produzidas pelo sistema contbil, esto isentas de erros. Categorias de Controle de Alto Nvel Os controles de alto nvel podem ser divididos em trs grupos principais: Indicadores-chave de desempenho

Toda organizao possui seus prprios fatores crticos para o sucesso, os quais dependem da natureza do negcio; entretanto h umas poucas coisas bsicas que a organizao precisa fazer muito bem, se quiser ter xito na consecuo de suas metas e objetivos. Por exemplo, num hotel, os ndices de ocupao podem ser fatores crticos, ao passo que numa loja varejista, o volume de vendas o que mais importa. Indicadores-chave de desempenho podem estar relacionados, entre outros, com informaes: _ sobre marketing e vendas, incluindo listagens de computador sobre volume das vendas, quantidade de pedidos, relao dos pedidos a atender e o resultado das campanhas de marketing _ sobre compras e produo, incluindo os ndices de custo, tais como o custo da matria-prima em relao ao valor de venda e lucro bruto _ sobre os ativos, incluindo manuteno, adies e baixas de ativos, assim como sua utilizao _ sobre o quadro de pessoal, incluindo quantidade de funcionrios, custos e correlao de volume de vendas por funcionrio _ financeiras, incluindo fluxos de caixa e custos financeiros Os indicadores financeiros podem ser: _ financeiros, tais como margens de lucro bruto por linha de produtos _ no-financeiros, tais como o volume de compras comparado com o volume de vendas _ combinaes, tais como o valor de vendas por funcionrio da rea de vendas Reviso das Informaes Fornecidas pela Administrao

_ comparaes com oramentos e previses _ tendncias e comparaes com perodos anteriores

Monitorizao

Os procedimentos de monitorizao incluem relatrios para a administrao, apresentando os resultados de atividades, tais como controle de crdito, reconciliaes, contagens de estoque, monitorizao das reclamaes de clientes, aplicaes e receitas financeiras, resultados da carteira de cmbio e valores mobilirios etc. Freqentemente, estes so elementos essenciais do sistema de controle geral da administrao e ajudam que os controles especficos esto operando com eficincia. Alguns exemplos de monitorizao: _ monitorizao dos resultados das comunicaes com terceiros, tais como clientes (controle de crdito), fornecedores (reconciliaes bancrias), bancos (conciliaes com extratos bancrios) _ monitorizao das comparaes com ativos fsicos, tais como conferncias de estoque, verificao fsica do ativo fixo, conferncia de documentos, escrituras, ttulos e valores mobilirios _ tesouraria independentes _ monitorizao cuidadosa dos fluxos de caixa dirios (entrada e sada) _ execuo de testes detalhados de conformidade, realizados pela Auditoria Interna / Controle Interno _ revises de desempenho realizadas pela Auditoria Interna / Controle Interno Exemplos de Indicadores-chave de desempenho Setor de Manufatura Mo-de-obra direta

_ eficincia (horas reais versus padro) _ variao do ndice de mo-de-obra _ ociosidade e tempo gasto em atividades indiretas _ volume de horas extras pagas com acrscimo Produo

_ volume de devoluo de mercadorias _ nmero de notas de crdito emitidas _ nmero de itens faltantes no estoque _ ndice de sucata, nvel de modificaes e reexecues _ utilizao e tempo ocioso de mquinas _ produtos feito sob encomenda: andamento da produo em comparao com o oramento Carteira de pedidos e produo

_ volume de pedidos pendentes (pedidos no atendidos no prazo) _ carteira de pedidos analisada por data de entrega, conciliando a produo com a carteira de pedidos _ entrada semanal de pedidos

Finanas

_ vendas por empregado _ % de margem bruta por linha de produto _ contas a receber em aberto, em termos de nmero de dias das vendas _ identificao e monitorizao dos principais fornecedores e clientes _ previso do fluxo de caixa de curto prazo, risco de cmbio em moeda estrangeira Estoque (matria-prima, produo em curso e produtos acabados)

_ rotao e estoque em termos de nmero de meses de venda _ idade do estoque, obsolescncia _ perdas, ajustes de inventrio Setor de varejo e distribuio _ vendas dirias por loja. Em particular, tendncias devem ser monitoradas _ vendas por metro quadrado ou linear, por loja _ margem bruta por loja _ margem por metro quadrado ou linear, por loja _ dias de vendas mantidos em estoque/giro do estoque, muito importante com artigos de moda ou sazonais _ perdas por loja ou unidade gerencial. Freqentemente, apresentada como porcentagem de vendas _ vendas por funcionrio, por loja. Isto identifica um controle sobre a quantidade de empregados _ custo de ocupao. Depois do staff, o custo de ocupao , geralmente, o mais alto Mesmo que o assunto do artigo seja voltado para empresas no-financeiras, segue dicas de indicadores-chave de desempenho para o setor financeiro: Bancos _ retorno sobre o patrimnio lquido _ participao do capital prprio lquido sobre o passivo total (alavancagem do patrimnio em relao aos recursos captados) _ retorno sobre o total dos ativos _ ndice de imobilizao (comprometimento do patrimnio com imobilizao e/ou com operaes ativas com caractersticas de liquidez) _ margem lquida de juros ou margem operacional spread (relao entre taxa mdia de aplicao versus taxa mdia de captao) _ relao entre custos administrativos e receita _ relao entre ativos de risco e patrimnio lquido _ classificao do risco de crdito diversificao das operaes por setores (pblico e privado) e por segmento (comrcio, indstria, rural, consumidor, cmbio, habitacional) _ rentabilidade por produto _ desempenho das dependncias nveis de captao, aplicao e custos administrativos por agncia ou dependncia _ equilbrio da poltica operacional relao entre captao e aplicao de mesmas caractersticas (prazos, taxas, moeda) _ proviso para crditos duvidosos, por setores e segmento

Seguradoras _ rentabilidade sobre o patrimnio lquido das aplicaes _ retorno sobre o total dos ativos _ direcionamento das aplicaes (renda fixa, renda varivel, imveis) _ resultado industrial por ramo de seguros _ nvel de cobertura das reservas tcnicas _ nvel de resseguro/cosseguro cedido em relao aos prmios emitidos (capacidade de reteno de prmios) _ investimentos em novos negcios ou em novos ramos de seguro _ relao entre custos administrativos e prmios ganhos _ relao entre despesas de comercializao e prmios ganhos _ ndice de solvncia _ ndice combinado (Combined ratio) indica a rentabilidade das operaes de seguros. _ ndice de sinistralidade por ramos de seguros _ composio da carteira de seguros Exemplo de monitorizao Contas de Fornecedores

Quais os erros que o controle pode detectar?

O trabalho do departamento que faz o registro contbil das compras, ao conciliar as contas de fornecedores, pode detectar os seguintes tipos de erros: _ mercadorias recebidas, no faturadas ou no contabilizadas (integridade das vendas) _ crditos a fornecedores sem que a mercadoria tenha sido recebida (existncia de compras) _ compras registradas incorretamente (correo das compras)

Como o controle detecta o erro?

O trabalho de conciliao e reviso assegura que: _ as discrepncias so identificadas _ os ajustes apropriados so efetuados As conciliaes da conta de fornecedores so preparadas pelo funcionrio responsvel de Contas a Pagar e so revisadas pelo supervisor. Todo o ms a empresa pede extratos aos fornecedores _ o funcionrio de Contas a Pagar concilia os extratos dos principais fornecedores (compras, no mnimo de $ 150.000/ms) com o razo analtico, trs dias antes do final do ms, para fornecer informaes para o relatrio mensal da administrao. _ discutem-se os itens de conciliao com o Departamento de Compras, junto ao responsvel pelo depsito e com o fornecedor. Caso um erro tenha sido cometido, prepara-se um lanamento de ajuste, com toda a documentao necessria.

 preparado um relatrio sobre problemas que precisam ser acompanhados (tais como faturas questionadas). O relatrio inclui: _ as faturas nos extratos, no contabilizadas; _ faturas contabilizadas que no aparecem no extrato _ pagamentos efetuados e no acusados pelo fornecedor e que no podem ser atribudos a diferenas de datas _ lanamentos em contas erradas Quando surge a necessidade de uma proviso, verifica-se se ela foi contabilizada. _ outros fornecedores so conciliados pelo menos 3 vezes durante um exerccio, normalmente uma vez a cada quatro meses. mantida tambm uma lista de controle para os fornecedores menores, que mostra a ltima data da reconciliao. Nenhuma conta de fornecedor fica sem ser conciliada por mais de seis meses. _ o supervisor revisa as conciliaes preparadas pelo funcionrio do Contas a Pagar, para assegurar que todas as conciliaes foram feitas satisfatoriamente _ o supervisor verifica se no existem itens de conciliaes em aberto ms aps ms _ o supervisor revisa o relatrio dos itens pendentes e autoriza ajustes, se necessrio. Isto realizado em discusso com Compras, Almoxarifado e fornecedor, quando necessrio. Os ajustes so enviados para o contador, para autorizao final. Um arquivo com as correspondncias dos fornecedores mantido no Departamento de Compras. _ se houver nota de crdito, o funcionrio do Contas a Pagar informar o comprador em questo e este entrar em contato com o fornecedor _ a atitude em relao aos fornecedores menores menos rigorosa. O funcionrio do Contas a Pagar examina cuidadosamente a listagem e, apenas ocasionalmente, revisa as conciliaes detalhadamente. Que tipo de acompanhamento existe?

_ quando h erros que requerem ajustes, um lanamento de ajuste feito _ o supervisor mantm um arquivo dos ajustes solicitados, para assegurar que foram efetuados _ tambm mantido um arquivo das notas de crdito solicitadas _ cpias do relatrio de providncias so enviadas para Compras e para o contador Testes a serem executados

_ observao e indagao sobre os procedimentos de conciliao _ reviso do relatrio de conciliao e de providncias, para confirmar que os saldos foram adequadamente conciliados _ exame de alguns relatrios de providncias para o trabalho do resto do exerccio _ reviso dos ajustes efetuados durante o exerccio e investigao dos itens importantes e incomuns Concluso: Comentar sobre ferramentas de controle e sobre o prprio controle um tanto quanto dinmico, extenso e importante. Aqui tentei apresentar um pouco deste assunto que deve ser debatido em fruns continuamente, e estar aberto ao aprendizado constante, visto as mudanas tecnolgicas e a globalizao, que atravs dela, vemos a fuso de culturas que iro mudar, queiramos ou no, a nossa filosofia de trabalho e, paralelamente, os nveis de controle existentes. As ferramentas, paralelamente, tero que, com certeza, acompanhar este avano de filosofia, que ir cada vez mais analisar riscos tangveis como riscos ambientais e tambm intangveis, como patentes e marcas registradas.

Nome: Wagner Ramos dos Santos Sntese da experincia profissional: Ex-Gerente Snior da KPMG Auditores e BDO Trevisan Auditores na rea de Information Risk Management e da PricewaterhouseCoopers Transaction Services na rea de Corporate Investigations. Foi Auditor Master da Auditoria Interna na Light S.E.S.A., Especialista em Segurana Patrimonial da OI Geografia RJ e atualmente Consultor Independente. Palestrante do IBC Group SP e do IBEF Rio. RJ, 1/jan/09