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O Sistema Just In Time Reduz os Custos do Processo Produtivo

Joo Murta Alves


Instituto de Fomento e Coordenao Industrial-IFI Centrol Tcnico Aeroespacial-CTA CEP: 12231-970 - So Jos dos Campos - SP - Brasil Fax: (0123) 40-3365

RESUMO Trata-se de um estudo da filosofia Just In Time (JIT) de administrao da manufatura, focalizando o aprimoramento do processo produtivo - em ganhos de qualidade e produtividade - como estratgia para ajudar uma empresa a alcanar e/ou manter vantagem competitiva em custo. A abordagem parte do conhecimento do sistema Just In Time e seus principais objetivos, conceituando o custo real (valor agregado) e definindo os indicadores de produtividade e qualidade. Em seguida identificam-se os desperdcios da produo e apresentam-se as ferramentas do Just In Time para combat-los, dando uma ateno especial ao sistema kanban e ao sistema da qualidade. O estudo de caso na Ericsson Telecomunicaes contribui para melhor compreender a implementao e eficcia do sistema JIT.

Uma empresa manufatureira que pretenda alcanar e manter liderana em custo, dentro do contexto atual de globalizao da economia - onde o valor (preo) dos bens e servios determinado pelas condies de oferta e procura - deve, continuamente, enfocar a produo com uma viso estratgica, buscando, alm da qualidade do produto e prazos de entrega que satisfaam s necessidades dos clientes, um combate total ao desperdcio, procurando eliminar todos os processos e funes que no agreguem valor ao produto. O sistema Just In Time (JIT) bem implementado ajuda a alcanar este objetivo. INTRODUO Objetivo Pode-se estabelecer como dois os objetivos deste trabalho. O primeiro aapresentar o sistema Just In Time de administrao da manufatura, consistindo de uma descrio da sua filosofia, dos seus objetivos, do seu particular enfoque nos custos, das ferramentas que utiliza, da interao com a qualidade, e enfocando a eliminao total dos desperdcios no processo produtivo, como contribuio poderosa na obteno de vantagem competitiva em custo. O segundo objetivo apresentar o estudo de caso de uma empresa que vem implementando o sistema Just In Time, mostrando especialmente as melhorias alcanadas na reduo dos custos da produo, utilizando para isto de medidores de produtividade e qualidade e, com base nestes resultados, apresentar uma concluso final.

Relevncia do assunto Dentro da nova realidade competitiva mundial, uma empresa manufatureira que queira prosperar ou mesmo sobreviver, deve procurar ter um conhecimento sempre atualizado da indstria e das foras competitivas que a dirigem e, como conseqncia, elaborar uma estratgia competitiva que necessariamente tenha foco na produo. O potencial da produo como arma competitiva e o conceito de administrao da produo como um ativo estratgico no podem mais ser negligenciados pelos administradores. Skinner[2], falando sobre poltica corporativa, diz: Em minha experincia, muitos grupos da alta administrao no esto conscientes da fora potencial de uma organizao superior de produo como arma competitiva [...]. A alta administrao deve se perguntar se a produo est sendo desenvolvida e empregada para obteno de vantagens competitivas [...]. essencial que ocorram mudanas na gerncia de produo. As empresas e gerentes que liderarem a introduo de mudanas na gerncia de fabricao iro ganhar uma importante vantagem competitiva. O enfoque estratgico sobre a produo, para se obter vantagem competitiva, deve necessariamente encarar o controle dos custos como parte vital para o sucesso do empreendimento. Neste sentido, a melhoria da qualidade um meio para a reduo dos custos e aumento da produtividade. O sistema Just In Time d um novo conceito ao custo do processo produtivo. O custo verdadeiro o custo real, natural, aquele resultante de atividades que agregam valor ao produto. Todos os outros custos, oriundos de atividades que no agregam valor ao produto, so na verdade desperdcios. As ferramentas que o sistema JIT utiliza no combate aos desperdcios so eficazes e colaboram na obteno da liderana em custo. O lder em custo Segundo Porter[1], a estratgia de uma empresa, que queira oferecer um preo melhor no mercado, comea com um bom produto, que deve ter qualidade aceitvel e caractersticas que supram as necessidades bsicas do cliente/consumidor. O competidor que busca a liderana em custo deve, essencialmente, oferecer um bom produto bsico, isto , com bons valores de uso e estima, para se pr em posio privilegiada e criar um espao no mercado para oferecer o melhor preo. Ao conseguir isso, o lder em custo estar conseguindo uma margem maior de lucro no mercado, fixando um preo mnimo. Dentro desta estratgia h um posicionamento que determina a habilidade da empresa em ter um desempenho superior. Este posicionamento surge da comparao do preo da empresa com o de seus concorrentes e de sua posio de custo com a de seus concorrentes, como procura ilustrar a Figura 2.4. importante enfatizar que um ataque total ao desperdcio se aplica a todas as funes da manufatura e no apenas produo. Nesse sentido, o JIT ajuda uma empresa a obter vantagem competitiva em custo, atravs da otimizao de todos os processos envolvidos na plena satisfao do cliente. A vantagem competitiva em custo conseqncia da reduo do custo global da empresa. Entretanto, este trabalho focaliza a reduo dos custos do processo produtivo (cho de fbrica) atravs da implementao do sistema Just In Time.

Figura 2.4 - A reduo dos custos o caminho para a liderana em custo

Competidor Mdio Preo Lucro Custo

Lder em Custo Preo Lucro Custo

Aps esta introduo, o prximo passo ser mostrar os principais elementos que caracterizam o sistema Just In Time. O SISTEMA JUST IN TIME Conceitos gerais O sistema Just In Time uma filosofia de administrao da manufatura, surgida no Japo, nos meados da dcada de 60, tendo a sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, por isso tambm conhecido como o Sistema Toyota de Produo. O idealista desse sistema foi o vice presidente da empresa Taiichi Ohno. Este novo enfoque na administrao da manufatura surgiu de uma viso estratgica, buscando vantagem competitiva atravs da otimizao do processo produtivo. Os conceitos da filosofia JIT foram extrados da experincia mundial em manufatura e combinados dentro de uma viso holstica do empreendimento. Os principais conceitos so independentes da tecnologia, embora possam ser aplicados diferentemente com os avanos tcnicos. O sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mo-de-obra. O resultado um sistema de manufatura capaz de atender s exigncias de qualidade e entrega de um cliente, ao menor custo. Existem trs idias bsicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just In Time. A primeira a integrao e otimizao de todo o processo de manufatura. Aqui entra o conceito amplo, total, dado ao valor do produto, ou seja, tudo o que no agrega valor ao produto desnecessrio e precisa ser eliminado.

O JIT visa reduzir ou eliminar funes e sistemas desnecessrios ao processo global da manufatura. No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeo, retrabalho, estoque etc.. Muitas das funes improdutivas que existem em uma empresa foram criadas devido ineficincia ou incapacidade das funes iniciais. Assim, o conceito de integrao e otimizao comea na concepo e projeto de um novo produto. A segunda idia a melhoria contnua (Kaizen). O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a melhoria constante, no apenas dos processos e procedimentos, mas tambm do homem, dentro da empresa. A atitude gerencial postulada pelo JIT : nossa misso a melhoria contnua. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de viso compartilhada, de revalorizao do homem, em todos os nveis, dentro da empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento das potencialidades humanas, conseguindo o comprometimento de todos pela descentralizao do poder. O JIT precisa e fomenta o desenvolvimento de uma base de confiana, obtida pela transparncia e honestidade das aes. Isto fundamental para ganhar e manter vantagem competitiva. A terceira idia bsica do JIT entender e responder s necessidades dos clientes. Isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo. O JIT enxerga o custo do cliente numa viso maior, isto , a empresa JIT deve assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisio e uso do produto. Desta forma, os fornecedores devem tambm estar comprometidos com os mesmos requisitos, j que a empresa fabricante cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam, ento, uma extenso do processo de manufatura da empresa. Os objetivos da manufatura JIT Richard Lubben[3] esclarece que o planejamento de um sistema de manufatura JIT requer o entendimento dos objetivos e metas nos quais o JIT est baseado (isto ocorre em paralelo com o processo de elaborao da estratgia competitiva). Aps o estabelecimento dos objetivos, o processo de planejamento torna-se o de determinar o que necessrio para atender a esses objetivos. A meta do JIT desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessrios a cada tarefa. Para se conseguir esta meta, preciso, na maioria dos casos, trabalhar sobre seis objetivos bsicos: 1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura. 2. Produzir produtos de qualidade. 3. Reduzir os custos de produo. 4. Produzir somente em funo da demanda. 5. Desenvolver flexibilidade de produo. 6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores. Na verdade, esses objetivos so aspiraes normais para qualquer empresa, porm, nem sempre exeqveis, devido ao desconhecimento dos meios para alcan-los. Entretanto, a filosofia de administrao da manufatura Just In Time proporciona ferramentas gerenciais que possibilitam o atingimento desses objetivos. Educao e Treinamento

Uma organizao no precisa apenas de gente boa; precisa de gente que vai se aprimorando sempre atravs de formao adequada. W. Edwards Deming[4] A educao e o treinamento constituem o alicerce sobre o qual se apoia a filosofia JIT. O conhecimento obtido a respeito do JIT atravs de educao e treinamento (seminrios, leituras, visitas a outras empresas JIT) ir resultar em melhor capacidade de observao e modificaes mais precisas no processo. A excelncia, porm, no alcanada apenas assistindo a um seminrio ou lendo um livro. Ela obtida tentando algo, abservando os resultados, melhorando os processos e tentando outra vez. Esse processo continua at que todas as variveis sejam levadas em conta e o processo seja controlvel, com resultados previsveis. A meta da educao e treinamento elevar, sistematicamente, a conscientizao e os nveis de experincia dos empregados da empresa para assumirem com mais eficcia suas responsabilidades. Como diz Jan Carlzon[5]: Um indivduo sem informaes no pode assumir responsabilidades; um indivduo que recebeu informaes no pode deixar de assumir responsabilidades. necessrio estabelecer um programa de educao e treinamento para a gerncia, operrios, fornecedores e clientes. Cada aspecto do desenvolvimento do sistema JIT depende de pessoas que trabalhem mais produtivamente, mais integradas empresa como um todo, ajudando a melhorar continuamente o sistema. O programa de educao e treinamento pode comear com seminrios a respeito da manufatura JIT, cursos, livros, visitas a outras empresas, mas o processo deve ser contnuo, uma atividade para ser vivenciada quase que diariamente. O JIT E OS CUSTOS DE PRODUO O custo real: eficincia financeira e qualidade Teoricamente, existem duas categorias de custos envolvidas na composio dos custos de produo: os custos fixos e os variveis. Os custos fixos incluem os gastos com edificaes, mo-de-obra indireta, a manuteno de setores no diretamente envolvidos na atividade de produo, os equipamentos e outros elementos que definem genericamente capacidade instalada da empresa. J os custos variveis incluem os insumos necessrios atividade de produo (matria-prima e outros materiais intermedirios), a mo-de-obra direta, a energia e outros fatores envolvidos nessa mesma atividade. Somando os custos fixos com os custos variveis obtemos o custo total: CT = CF + CV Normalmente (uma prtica j ultrapassada), para se calcular o preo de venda (PV) basta calcular os impostos que incidam sobre o produto e acrescentar-lhe a margem de lucro esperada, chegando a um valor em torno de 160% do custo total. Este raciocnio, apesar de lgico, no se verifica na prtica. Geralmente, o que as empresas brasileiras fazem multiplicar o custo total por um valor muito maior que 1,6 , algo entre 2 e 5, e assim determinar o Preo de Venda ao consumidor. A princpio, pode parecer que a empresa obter um lucro exorbitante, quando na verdade o lucro poder mesmo no existir. Isto porque a gerncia de custos da empresa considera to somente o tempo em que a pea est sendo processada, no considerando o tempo de espera que a

pea sofre enquanto as mquinas esto processando outros itens, o tempo que a pea passa no estoque de produtos acabados ou mesmo no recebimento em forma de matriaprima, o tempo de transporte das peas de um local para outro etc.. Outro importante componente do custo total, no considerado, o custo das rejeies de peas por problemas de qualidade. Este custo, embora significativo, impondervel, por isso no pode constar do clculo do custo. Isso explica a necessidade das empresas de multiplicar seus Custos Totais por constantes excessivamente altas para determinar os Preos de Venda. Na realidade, ressalta Macedo Neto[6], necessrio considerar dois conceitos para se compor o CT: o custo financeiro e o custo pela m qualidade 1 - O custo financeiro funo do tempo total de permanncia do produto na empresa, desde sua entrada no setor de Recebimento, como matria-prima, at sua sada da fbrica em forma de produto final. Por custo financeiro entende-se os juros sobre o capital aplicado na compra de matria-prima, no pagamento da mo-de-obra aplicada na produo, nos gastos de energia eltrica e outros recursos necessrios produo. 2 - O custo pela m qualidade o custo gerado pela falta de qualidade do processo produtivo. De modo geral, na indstria brasileira, este custo assume valores assombrosos. O que acontece, na realidade, que a frmula que normalmente os gerentes de custo usam cientificamente correta, mas no se aplica a nenhuma fbrica do tipo tradicional, j que toda fbrica tem custos financeiros e custos por m qualidade. Aqui est o fundamento de todo o sucesso da moderna indstria japonesa. Utilizando-se do sistema Just In Time com o apoio do CWQC, ela conseguiu anular os custos financeiros e os de m qualidade, passando ento a usar cientificamente a frmula do preo de venda: Custo + Lucro = Preo de Venda Adotando, no entanto, uma nova forma de apresentar esta frmula: Lucro = Preo de Venda - Custo cujo enfoque filosfico radicalmente diferente da anterior. A primeira frmula (PV = C + L) nos informa que s saberemos o PV aps determinarmos o custo, seja ele qual for, e o lucro que entendermos como sendo razovel. Teremos, assim, um PV que ser apresentado ao mercado que poder ser muito acima do que os compradores estejam dispostos a pagar. O resultado mais provvel poder ser uma perda na concorrncia. A segunda frmula (L = PV - C) indica que o PV no est em discusso e muito menos que ser a empresa fornecedora que estabelecer o seu valor. Este valor fixado naturalmente pelo mercado, pela lei da oferta e da procura. Quanto ao lucro, este sim, que ser determinado pela empresa fornecedora, mas sem alterar o PV que o mercado est disposto a pagar. Logo, o nico caminho para se conseguir o lucro esperado ser controlar os custos. Isso significa buscar constantemente a reduo dos custos, atravs de uma determinao inexorvel de dar solues aos problemas.

Esta exatamente a filosofia do sistema Just In Time: solucionar os problemas para baixar os custos e melhorar a qualidade. O NOVO CONCEITO DE CUSTO Coube aos japoneses, atravs do Just In Time, o mrito de rever o conceito de custo e mudar alguns paradigmas da administrao da produo. Pela nova filosofia do Just In Time o custo passou a ser apenas todo o valor agregado ao produto provocado pela real necessidade de transformao de sua matriaprima at o produto final embalado e entregue ao cliente. Em outras palavras, uma operao de inserir componentes em uma placa de circuito impresso, ou soldar, ou ajustar os nveis de corrente e tenso na sada originam custos reais, sadios e naturais. Mas, qualquer atividade que no contribua na transformao fsica do produto pelo JIT considerada desperdcio. Assim, atividades como transportar peas de uma operao para outra, contar peas, inspecionar, armazenar, retrabalhar peas rejeitadas so desperdcios por no acrescentarem nenhum valor real pea. So todos custos antinaturais, resultados do modelo ultrapassado de administrao das empresas ocidentais acostumadas a acrescentar custos artificiais ao produto. Os indicadores do custo Como o objetivo deste trabalho ressaltar os benefcios da aplicao da filosofia Just In Time ao processo produtivo de uma empresa manufatureira, de fundamental importncia avaliar o quanto as ferramentas do JIT contribuem para a reduo dos custos de fabricao. Desde o momento em que a matria-prima entregue ao setor de fabricao at o momento que sai da linha final como produto acabado, neste intervalo, como medir os resultados da implementao do sistema JIT ? Dois parmetros de sustentao da vantagem competitiva em custo do origem aos indicadores dos custos do processo produtivo. O primeiro parmetro a Produtividade, que adquire novo sentido dentro da filosofia JIT, pois esta nova forma de administrar a produo procura eliminar tambm as causas dos problemas que geram os custos financeiros. O segundo parmetro a Qualidade, que, com o enfoque na melhoria dos processos, no autocontrole e no trabalho em equipe, procura eliminar os custos decorrentes dos defeitos que poderiam ser gerados durante a fabricao. O combate total ao desperdcio consiste numa luta contnua para eliminar as causas dos problemas que impedem a melhoria da produtividade e da qualidade. Ora, numa economia capitalista e globalizada, o valor da produo determinado pelo mercado, portanto, cabe empresa reduzir os custos para aumentar a produtividade e ganhar competitividade. Reduzir os custos eliminar desperdcios e, nesse sentido, o tempo considerado o mais importante elemento na focalizao do JIT sobre o desperdcio. Esta nica fonte que no pode ser adquirida antes da necessidade, no pode ser armazenada e no pode ser recuperada.

Todos os desperdcios de tempo (produo antecipada para estoque, esperas, movimentos, processos desnecessrios, etc.), redundam em aumento do Lead Time e dos custos da fabricao do produto. O Lead Time pode ser estabelecido em variadas dimenses do processo global. Neste trabalho, ele considerado como:
Lead Time o tempo decorrido entre a entrega da matria-prima ao setor de fabricao e a sada do produto acabado na linha de montagem/teste final, pronto para ser embalado e entregue ao cliente.

Portanto, observando os limites do foco deste trabalho, o primeiro indicador de custo o Lead Time do produto que est comprometido com o conceito de Produtividade . Um outro forte indicador de custo, comprometido com a Produtividade, est relacionado ao estoque. Como o enfoque deste trabalho no processo de fabricao (agregao de valor), o estoque alvo, que deve ser continuamente reduzido, o estoque em processo, ou material em processo (Work In Process), WIP, como conhecido. Assim, define-se Material em Processo como:

Material em Processo o material (valor) que j sofreu algum processamento na fbrica, mas que permanece inacabado.
Portanto, associado ao Lead Time, o Material em Processo outro bom indicador de custo. Com a reduo do Material em Processo reduzem-se os custos de fabricao, aumentando a produtividade. Quanto aos indicadores da qualidade preciso ressaltar que para o JIT absolutamente inseparvel o conceito de produtividade do conceito de qualidade. No caminho da minimizao de estoques e maximizao dos lucros existe uma ponte que a empresa terinapelavelmente de passar. Essa ponte a qualidade. A qualidade, assim como a produtividade, tem um efeito multiplicador. Um processo executado incorretamente no incio da fabricao do produto, refletir negativamente ao longo de todo o processo produtivo. Quanto mais tarde for descoberto o defeito gerado, mais altos sero os custos para resolver o problema. Mesmo que o defeito seja descoberto e corrigido na etapa do processo imediatamente posterior quela que gerou o problema, os custos j no sero os mesmos. Frente ao problema, ser necessrio tempo de gerenciamento para decidir o que fazer, mo-de-obra para o reparo, materiais, energia, horas extras, etc.. Essas atividades, que se fazem necessrias em decorrncia dos defeitos gerados, custam dinheiro e aumentam os custos do processo produtivo. Alm disto, os defeitos gerados nos diversos estgios do processo produtivo provocaro um atraso na entrega do produto final ao cliente. Este atraso redunda em custo financeiro, acrescido dos juros sobre o faturamento no realizado, pois em decorrncia dos atrasos (devido aos defeitos gerados pelo processo produtivo) o faturamento no dever acontecer na data prevista.

Portanto, quanto qualidade, e considerando os limites do foco deste trabalho, o Nvel de Defeitos, durante todo o processo produtivo, um bom indicador de custo, ou seja, a reduo do Nvel de Defeitos melhora a qualidade do processo e contribui para a reduo dos custos totais. O Nvel de Defeitos corresponde aos custos das Falhas internas, definido por Juran[7] como: custos associados aos defeitosencontrados antes da transferncia do produto ao consumidor [...] que desapareceriam caso no existissem defeitos no produto antes do despacho. Assim, define-se o Nvel de Defeitos como: Para o estudo de caso (Captulo VIII), usar-se-o estes indicadores para medir a reduo dos custos (atravs da melhoria da qualidade e da produtividade) em conseqncia da implementao do sistema Just In Time. O JIT E OS DESPERDCIOS DA PRODUO O objetivo da eliminao do desperdcio o que caracteriza uma manufatura que acrescenta valor, caracterstica essencial do Just In Time.
Nvel de Defeitos a relao (expressa em percentual ou em partes por milho - ppm) entre os itens no conformes e o total de itens gerados pelo processo produtivo.

Shingo[8] observa que, para uma reduo efetiva dos custos da produo, os desperdcios devem ser todos analisados e ponderados porque esto inter-relacionados e so facilmente encobertos pela complexidade de uma grande organizao. As sete categorias de desperdcios na produo so : 1) Desperdcio de Superproduo - o desperdcio de se produzir antecipadamente demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. 2) Desperdcio de Espera - Trata-se do material que est esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. 3) Desperdcio de Transporte - O transporte e a movimentao de materiais so atividades que no agregam valor ao produto produzido e so necessrias devido s restries do processo e das instalaes, que impem grandes distncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento. 4) Desperdcio de Processamento - Trata-se do desperdcio inerente a um processo no otimizado, ou seja, a realizao de funes ou etapas do processo que no agregam valor ao produto. 5) Desperdcio de Movimento - So os desperdcios presentes nas mais variadas operaes do processo produtivo, decorrentes da interao entre o operador, mquina, ferramenta e o material em processo. 6) Desperdcio de Produzir Produtos Defeituosos - So os desperdcios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-de-obra, uso de equipamentos, alm da movimentao e armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, etc.. 7) Desperdcio de Estoques - O desperdcio de estoque interage fortemente com todos os outros desperdcios. Na abordagem tradicional, os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo frente aos problemas de produo, que podem ser agrupados em trs grandes grupos:

- Problemas de Qualidade - Problemas de Quebra de Mquina - Problemas de Preparao de Mquina (Setup) AS FERRAMENTAS DO JIT PARA REDUZIR OS CUSTOS DE PRODUO Mudana de mentalidade Antes do uso de ferramentas tcnicas, a implementao eficaz do sistema JIT exige uma mudana de mentalidade, ou uma postura para querer mudar. A filosofia JIT uma inovao na administrao da manufatura e toda inovao comea pela mente. A educao e treinamento para o JIT comea durante a fase inicial e ir atingir todos, direta e indiretamente, envolvidos no sistema. fundamental que todos participem desse processo de mudana, mas o melhor lugar para se iniciar o topo. A razo para isso que, enquanto a alta administrao da empresa no se convencer de que a nica forma de se implementar o Just In Time mudando as prticas produtivas e o estilo de administrar - trabalhando na cultura da organizao para o desenvolvimento de valores que suportam o JIT - as transformaes necessrias para se alcanar a vantagem competitiva no ocorrero. Uma palavra chave para a filosofia Just In Time flexibilidade. Para os administradores que vivem do sucesso do passado, Alvin Toffler[9] faz uma observao: Os prprios produtos, procedimentos e formas organizacionais que as levaram (as empresas) ao sucesso no passado muitas vezes se tornam a sua runa. Na verdade, a primeira regra da sobrevivncia bem clara: nada mais perigoso do que o sucesso de ontem. E falando sobre a empresa flexvel comenta: A empresa flexvel, portanto, exige uma nova espcie de liderana. Precisa de executivos de adaptao, dotados de todo um conjunto de talentos novos e no lineares.[...]Acima de tudo, o executivo flexvel deve ser capaz de ao radical - estar disposto a pensar alm do concebvel, a reconceituar produtos, procedimentos, programas e propsitos, antes que as crises tornem inevitveis as mudanas drsticas. Uma vez que a alta gerncia da fbrica tenha se tornado mais consciente, eles desenvolvero um senso mais apurado do que h de errado com o status quo. Este senso de mudana comea ento a cascatear para as mdias gerncias at os operadores de produo. Ser esta conscincia a energia necessria para se alcanar a vantagem competitiva. A educao e treinamento devem ser apresentados com o apoio, confiana e entusiasmo suficientes para envolver todos os funcionrios. Este envolvimento pode ser o comeo do processo de desenvolvimento de uma viso compartilhada do empreendimento, quando, atravs de aes honestas e transparentes, todos podem adquirir a conscincia de que com a implementao do JIT todos ganham. Este processo de viso compartilhada fundamental para gerar comprometimento, sem o qual a implementao do sistema no dar os frutos esperados. Dentre outros, dois paradigmas essenciais sustentao do JIT so: a necessidade da interao contnua entre o planejamento e a execuo e o desenvolvimento de uma mentalidade de trabalho em equipe.

O primeiro apoia-se no uso do ciclo de melhoria, sistematizado pelo americano Dr. W. A. Shewhart, da Bell Laboratories, denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act). O PDCA uma ferramenta simples e poderosa e est no centro da filosofia de melhoria contnua. Esta ferramenta gerencial foi introduzida no Japo, em 1950, pelo estatstico americano Dr. W. Edwards Deming, quando, durante um seminrio, do qual participou a convite da JUSE (Japonese Union of Scientists and Engineers), enfatizou o uso do PDCA em todos os processos da empresa. O Dr. Kaoru Ishikawa[10], presente no seminrio, esclarece que Deming associou o ciclo de projeto, produo, vendas e pesquisa de mercado a outro ciclo que comea na reexecuso do projeto, baseada na experincia obtida no ciclo anterior. Desta forma, conclui Ishikawa, a qualidade reprojetada e melhorar continuamente. O enfoque fundamental do PDCA sobre o cliente (interno e externo). As necessidades e exigncias dos consumidores devem realimentar, continuamente, os padres do fabricante. A menos que isto seja feito, o fabricante no poder alcanar seus objetivos nem poder garantir qualidade aos consumidores. A Figura 6.1 ilustra a viso de Deming na apresentao do PDCA aos japoneses. Figura 6.1- O ciclo de melhoria de Deming

Ao Pesquisa de mercado Projetar (Reprojetar)


Agir Apropriadamente

Determinar objetivos Determinar mtodos Educao e treinamento Executar o trabalho

Planejar

Vendas

Produo

Verificar os efeitos da execuo

Verificar Ciclo de Qualidade de Deming

Fazer

Crculo de Controle

O segundo apoia-se no pressuposto bsico de que todas as pessoas, dentro de uma organizao, tm sabedoria humana e podem contribuir para as solues dos problemas da empresa. Nenhuma empresa que queira adquirir vantagem competitiva pode se dar ao luxo de desprezar a sabedoria que possuem, por exemplo, os operadores, e que deve ser usada na busca de mais eficcia e flexibilidade do processo produtivo. Este paradigma refora o anterior, pois vai contra o velho paradigma taylorista da separao entre planejamento e execuo, onde os operadores s poderiam executar, tornando-se especialistas pela alta repetitividade das tarefas. Esta nova viso de valorizao do homem dentro da organizao teve como conseqncia a descentralizao da autoridade - empowerment -, permitindo ao operador usar e desenvolver suas faculdades de inteligncia e vontade, gerando mais comprometimento. Este comprometimento, que nasce livremente no interior do ser humano, um valor essencial liberao da latente capacidade criativa e de empreendimento das pessoas e fator fundamental de desenvolvimento e sustentao de vantagem competitiva.

Pela filosofia JIT as solues dos problemas normalmente devem surgir do trabalho de equipes, de pessoas motivadas, cada uma consciente da importncia da sua contribuio no aprimoramento dos processos. Em paralelo com a educao e treinamento, a filosofia JIT emprega, com fora total, um ataque sobre todas as atividades do processo produtivo, para eliminar os desperdcios e aumentar a produtividade. Algumas das ferramentas utilizadas pelo JIT so: - Organizao do Local de Trabalho - 5 Ss - Manuteno Produtiva Total (MPT) - Reduo de Setup - Produo Celular e Operador Polivalente - Balanceamento da Produo - Automao - Qualidade Assegurada - Kanban Organizao do local de trabalho A implementao dos 5 Ss comea pela fbrica, mas as suas repercusses estendem-se por toda a organizao. Esta ferramenta faz parte do princpio da visibilidade, ou seja, tornar visveis os problemas onde quer que possam existir. Os cinco princpios da organizao so os fundamentos sobre os quais se assenta o JIT. Eles so sumarizados a partir de cinco palavras que em japons romanizado comeam com S: - Seiri (organizao) - o senso de utilizao. Tudo o que no for necessrio para a atividade de produo no futuro prximo deve ser removido do local de trabalho. - Seiton (locao) - o senso de tudo no seu lugar. Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo necessria, seja encontrada facilmente. - Seizo (limpeza) - o senso de que a limpeza fundamental para a melhoria. Um local de trabalho limpo transmite a mensagem de que ali se procura trabalhar com qualidade. - Seiketsu (padronizao) - o senso de conservao, pois a definio de padres fundamental para a manuteno dos progressos alcanados pelo grupo. - Shitsuke (disciplina) - o senso de responsabilidade, j que o treinamento com os padres definidos pelo grupo fundamental para o cumprimento dos compromissos assumidos. Disciplina trabalhar consistentemente atravs de regras e normas de organizao, locao e limpeza.

Manuteno Produtiva Total - MPT A Manuteno Produtiva Total um programa de manuteno no qual os operadores participam ativamente na preservao das mquinas e equipamentos, com o objetivo de garantir que o fluxo de produo seja suave e contnuo. A manuteno preventiva importante para preservar o equipamento e mais importante ainda para preservar a qualidade. Numa fbrica onde a produo de emergncia sempre prevalece, o tempo para a manuteno vem por ltimo e as mquinas e equipamentos mais utilizados no param, at que a manuteno no seja mais preventiva e sim necessria, com os consequentes prejuzos para a produo. O sistema Just In Time encara a manuteno como uma atividade que deve preservar as mquinas, equipamentos e ferramentas, ajudar na qualidade dos produtos, aumentar a participao dos operrios - o que importante para fortalecer o comprometimento - e proporcionar reduo de custos do processo produtivo. Reduo de setup A busca da vantagem competitiva em custo leva uma empresa JIT a reduzir continuamente o tempo de preparao (setup) das mquinas e equipamentos, para a produo de lotes pequenos, em resposta as exigncias do mercado. De um modo geral, o tempo includo como o mais importante elemento na focalizao do JIT sobre o desperdcio e isto vital para o sucesso da estratgia. Esta a nica fonte que no pode ser adquirida antes da necessidade, no pode ser armazenada e no pode ser recuperada. Harmon e Peterson[11] apresentam trs razes para justificar a importncia da reduo dos custos de setup de mquina : 1 - Quando o custo de setup de mquina alto, os lotes produzidos tambm so grandes, e o investimento, resultante em estoques, elevado. Agora, se o custo de converso insignificante, torna-se possvel produzir diariamente a quantidade estritamente necessria naquele dia, com a virtual eliminao do investimento em estoques decorrentes de grandes lotes. 2 - Com tcnicas mais rpidas e simples de troca de ferramentas eliminam-se as possibilidades de erros na regulagem de ferramentas e instrumentos. Os novos mtodos de setup, portanto, reduzem substancialmente os defeitos, ao mesmo tempo em que eliminam a necessidade de inspeo. 3 - Tcnicas de converso rpidas podem ser usadas para tornar disponvel uma capacidade adicional da mquina. Se as mquinas esto operando de segunda a domingo, 24 horas por dia, ou quase isso, a reduo de tempo de setup possibilitar, provavelmente, um ganho de capacidade adicional, protelando-se a compra de novas mquinas. Produo celular e operador polivalente Os objetivos de reduo de custos, obteno de um fluxo contnuo de produo e aprimoramento contnuo, presentes no sistema Just In Time, exigem algumas mudanas na forma de arranjar os recursos produtivos no espao disponvel da fbrica. O arranjo fsico geralmente utilizado nas empresas que adotam o sistema JIT a clula de produo. A produo celular uma tcnica de fabricao de pequenos e

mdios lotes que associa o layout linear a uma tcnica denominada tecnologia de grupo (Burbidge [12]). Assim, conseguem-se combinar as vantagens do sistema linear e funcional. A produo celular (mquinas normalmente dispostas em forma de U)permite o desenvolvimento do trabalho em equipe. Um pequeno grupo de funcionrios, trabalhando juntos em espao relativamente pequeno, tendem a formar uma equipe e se ajudarem mutuamente. Isto exige e facilita a multifuncionalidade dos operadores, ou seja, os funcionrios devem ser flexveis e polivalentes para operarem vrias mquinas prximas e substiturem operadores ausentes. Esta flexibilidade permite a adaptao da produo variao da demanda, bastando para tanto a colocao na clula de um nmero maior de trabalhadores proporcional ao nvel de produo desejada. Figura 6.2 - Clula de produo com seis mquinas operadas por dois operadores

A Figura 6.2 (Corra e Gianesi [13]) um exemplo da forma de uma clula de produo que permite ser operada por um nmero menor de funcionrios, mas treinados para serem polivalentes e flexveis. Automao A busca do aperfeioamento contnuo do processo produtivo exige a plena utilizao dos recursos humanos, com a flexibilizao e otimizao da relao entre o homem e a mquina. A filosofia JIT de produo vai ao encontro desta exigncia com o poderoso auxlio da automao. Este conceito tambm conhecido como autonomao, ou seja, automao com toque humano. No Japo este conceito conhecido pela palavra Jidoka.

O Just In Time, como estratgia para adquirir vantagem competitiva em custo, procura atravs do Jidoka uma automatizao de baixo custo. Isto significa adaptar acessrios aos equipamentos manuais existentes visando eliminar tempos ociosos do operador e aumentar a eficcia do conjunto homem-mquina. Algumas vantagens da automatizao racional, focalizada pela filosofia JIT So: - Complemento da tcnica de produo celular e operador polivalente- A automatizao ampliou a capacidade do homem de operar vrias mquinas simultaneamente. - Reduo do inventrio em processo - Foi conseguido pela eliminao do estoque intermedirio entre operaes sucessivas. - Reduo do Lead Time - Obtido com a eliminao dos tempos ociosos entre operaes e pela acelerao da movimentao dos materiais. - Aumento da produtividade - Conseqncia da maior eficcia na utilizao dos equipamentos e pela reduo do n de homens/hora. - Menor investimento - A converso de mquinas j existentes pela adaptao de acessrios que as tornem mais eficientes representa pequeno investimento de capital, se comparado com o preo do equipamento novo equivalente. Assim, os gastos em ativo fixo se tornam pequenos, reduzindo os custos financeiros. Balanceamento da produo O conceito de balanceamento da produo est intrinsecamente associado produo de lotes pequenos. Todas as ferramentas vistas at agora constituem a base necessria para a produo de pequenos lotes, transformando a fabricao num sistema extremamente flexvel. Balancear ou estabilizar a produo significa, na prtica congelar o programa dirio de produo, por um certo perodo (normalmente 30 dias, quando a produo pouco diversificada) para que se produza exatamente o mesmo mix de produtos na linha final de montagem, ao longo daquele perodo. Para empresas com grande variedade de itens este balanceamento ou nivelamento feito diariamente, seguindo uma prioridade sincronizada com os pedidos dos clientes. da responsabilidade do gerente da linha de produo a alocao das diversas tarefas necessrias execuo completa da montagem final. Se a linha de montagem estiver balanceada, todas as estaes de trabalho anteriores tambm estaro. Para conseguir a flexibilidade necessria a uma produo uniforme, balanceada, a gerncia da linha do sistema JIT apresenta algumas caractersticas especiais: - Utilizao de mo-de-obra flexvel; - Autonomia para os supervisores. Aps a implementao de todas as ferramentas vistas at agora, em equilbrio com um programa de garantia da qualidade bem implementado, cujo resumo da teoria ser apresentado no captulo VII, o processo produtivo estar preparado para receber o sistema de controle da produo, usado pelo JIT, denominado Kanban, que ser apresentado no captulo VII. CONTROLE DA QUALIDADE POR TODA A EMPRESA COMPANY WIDE QUALITY CONTROL - CWQC Introduo

O sistema Just In Time desde a sua origem esteve fortemente sustentado por um programa de qualidade total. A busca da vantagem competitiva em custos impe a produo de itens sem defeitos com prazo de entrega e atendimento que deixem os clientes plenamente satisfeitos. No Japo, o termo usado para expressar o conceito de qualidade foi Company Wide Quality Control - CWQC. Este termo, explica Ishikawa[10], foi usado para se diferenciar do Total Quality Control- TQC, criado pelo americano Dr. Armand V. Feigenbaum[14]. Esta diferenciao foi devida ao fato de que Feigenbaum defendia uma funo administrativa bem organizada para gerenciar a qualidade, contando para isto com especialistas em controle da qualidade. No Japo, o enfoque dado foi no envolvimento de todas as divises e de todos os empregados no estudo e na promoo da qualidade. Hoje, com a difuso das tcnicas de gerenciamento e das mudanas culturais ocorridas em empresas do mundo inteiro, a estratgia de produo Just In Time ficou abarcada pelo sentido amplo que representa o conceito de Qualidade Total. O Controle da Qualidade por Toda a Empresa, desenvolvido no Japo e integrado ao JIT, significa que cada pessoa de cada diviso da empresa precisa estudar, praticar e participar do controle da qualidade. O enfoque dado, no lugar de ter especialistas em cada diviso, foi sempre o de educar cada um em cada diviso e deixar a pessoa executar e promover a qualidade. Controle da qualidade integrado O CWQC desenvolveu-se e continua desenvolvendo-se sobre o princpio de que as atividades dos departamentos no devem ser isoladas, mas constituir um trabalho interativo e coordenado. Este trabalho visa no s efetuar um controle da qualidade integrado, mas tambm que o controle de custo (controle de lucros e controle dos preos), o controle da quantidade (quantidade de produo, de vendas, de estoque) e o controle da data de entrega sejam incentivados e integrados. Isto se baseia na premissa fundamental da qualidade de que um fabricante precisa desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaam plenamente s necessidades do consumidor. Se o controle de custos for rigorosamente administrado, a empresa poder saber quanto lucro obter caso determinados focos de problemas sejam eliminados. Isto essencial para se obter vantagem competitiva em custo. Os 14 Princpios de Deming O Dr. Deming, com a sua reconhecida autoridade em qualidade, dizia sempre que apenas uma pequena frao dos problemas da qualidade (em torno de 15%), est dentro do domnio do operador da produo para correo e que o restante so problemas administrativos. Portanto, no se pode falar em qualidade total sem falar nos 14 princpios de gerenciamento de Deming[4], que representam uma transformao, uma revoluo do pensamento administrativo ocidental. Tais princpios caracterizam uma viso sistmica da administrao e foram o fundamento dos ensinamentos ministrados a altos executivos no Japo em 1950 e anos posteriores. Esta revoluo administrativa foi um suporte importante para o desenvolvimento do JIT. Estes Princpios no sero comentados neste trabalho, pois j constam de uma vasta bibliografia sobre qualidade total.

Garantia da Qualidade A garantia da qualidade a prpria essncia da qualidade total. Significa todo um sistema estruturado com o objetivo de garantir a qualidade de um produto para que o consumidor possa compr-lo com confiana e us-lo por longo tempo com satisfao e segurana. A estratgia JIT de produo, que tem uma viso sistmica do empreendimento, exige garantia da qualidade com nfase no desenvolvimento de novos produtos. A vantagem competitiva em custo exige, que a cada passo do processo total, do planejamento de novos produtos aos servios ps-venda, a avaliao seja conduzida com rigor e a qualidade assegurada. Ishikawa[10] destaca trs razes que embasam o valor da garantia da qualidade, com nfase no desenvolvimento de novos produtos: 1 - A menos que um sistema de garantia da qualidade seja implementado desde o estgio de desenvolvimento de novos produtos, nenhum programa de garantia da qualidade adequado pode ser executado. 2 - Se uma empresa falha no desenvolvimento de novos produtos, ela pode chegar as margens da falncia. O desenvolvimento de novos produtos deve ser a preocupao mais importante da empresa. 3 - Se a garantia da qualidade for conduzida para o desenvolvimento de novos produtos, todas as divises da empresa podem realizar o controle da qualidade e a garantia da qualidade. Estas divises vo desde a pesquisa de mercado at os servios ps-venda. A teoria e a prtica precisam trabalhar juntas desde o estgio inicial do desenvolvimento de novos produtos. Alm disso, um pressuposto bsico da garantia da qualidade o enfoque na melhoria dos processos e no na inspeo do produto. A qualidade deve fazer parte de cada processo. Trs atividades de garantia da qualidade, presentes no processo produtivo JIT, tm conseqncia direta, no s na melhoria da qualidade do produto, mas tambm na reduo dos custos. Essas atividades so: os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), o Autocontrole e o Controle Estatstico do Processo - CEP. Crculo de Controle da Qualidade - CCQ Onde no houver atividades dos crculos de CQ, no pode haver atividades de qualidade total. Ishikawa[10] Crculos de controle da qualidade so pequenos grupos que se dedicam a atividade de controle da qualidade dentro da mesma rea de trabalho, como parte das atividades de controle da qualidade por toda a empresa. Estes grupos se renem periodicamente (por exemplo, uma vez por semana), de forma voluntria, buscando atravs do dilogo e do uso de ferramentas de controle da qualidade, a melhoria do processo produtivo e, ao mesmo tempo, perseguem o autodesenvolvimento e o desenvolvimento mtuo. Com o mesmo objetivo e usando seus prprios conhecimentos sobre o trabalho e os conhecimentos adquiridos em treinamentos, esses grupos investigam as causas, propem solues e avaliam os resultados.

Autocontrole A filosofia JIT de produo parte da premissa de que quem produz responsvel pela garantia da qualidade dos seus produtos, ou seja, a qualidade deve ser assegurada pela produo e no pelo departamento de inspeo, cuja funo apenas testar o produto segundo a tica do cliente. Esta premissa est de acordo com o terceiro princpio de gerenciamento de Deming, que recomenda a eliminao da necessidade de inspeo e a introduo da qualidade desde o primeiro estgio do produto. A concretizao desta nova postura diante do trabalho s possvel aps a realizao de programas de treinamento e educao, que iro preparar os operrios para executar o autocontrole e a auto-inspeo do que eles produzem. Controle Estatstico do Processo - CEP Uma ferramenta poderosa para a efetivao do autocontrole na produo por parte do operrio o Controle Estatstico do Processo. A teoria do CEP foi desenvolvida na segunda metade dos anos 20, pelo Dr. Walter A. Shewhart, da Bell Telephone Laboratories. Ele analisou muitos processos diferentes e concluiu: todos os processos de manufatura exibem variao. Indicou dois tipos de variao: uma variao estvel, inerente ao processo, a qual chamou de variao aleatria, cujas causas so acidentais e uma variao intermitente, cujas causas so atribuveis ou especiais. Concluiu que as causas especiais podiam ser economicamente descobertas e eliminadas com um tenaz programa de diagnstico, mas que as causas aleatrias no podiam ser economicamente descobertas e no podiam ser removidas sem que se fizesse mudanas bsicas no processo. Segundo Shewhart, um processo estvel, sem indicao de causa especial de variao, considerado sob controle estatstico. um processo cujas variaes so aleatrias. Seu comportamento num futuro prximo previsvel, porm, o aparecimento de uma mudana brusca (causa especial) pode tirar o processo do estado de controle estatstico. A variao de qualquer caracterstica da qualidade de um produto pode ser quantificada atravs de amostragens retiradas na sada do processo e pela estimao dos parmetros da sua distribuio estatstica. Mudanas na distribuio podem ser reveladas pelo grfico destes parmetros no tempo. Estes grficos, que so conhecidos como Cartas de Controle de Processo, so utilizados para: 1 - Determinar se um processo tem sido operado sob controle estatstico e assinalar a presena de causas especiais de variao para as devidas aes corretivas. 2 - Manter o estado de controle estatstico, tendo como referncia os limites de controle das cartas. As empresas JIT procuram treinar os seus operrios para o uso das cartas de controle, para que adquiram o pleno domnio sobre as causas especiais de variao. Assim, a melhoria do processo pode ser realizada eficazmente, uma vez conseguido e mantido o estado de controle estatstico. O sistema Kanban O sistema de puxar a produo O Kanban uma ferramenta gerencial de controle da produo atravs do uso de cartes, onde quem determina a fabricao do lote de um centro produtivo o consumo das peas realizado pelo centro produtivo subseqente.

A palavra Kanban, em japons, possui vrios significados, tais como: carto, smbolo ou painel. De modo geral, Kanban um sistema de controle da produo. O objetivo do Kanban minimizar os estoques do material em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessrio, com qualidade, produtividade e no tempo certo. Tradicionalmente, o departamento de programao e controle da produo explode o produto final em diversas ordens de servio e distribui uma programao para todos os centros produtivos envolvidos. Estes centros executam as operaes previstas e fornecem as peas processadas para os centros posteriores. Este sistema conhecido como push system, ou seja, sistema de empurrar a produo. No sistema Kanban a produo comandada pela linha de montagem final. A linha de montagem recebe o programa de produo e, medida em que ela vai consumindo as peas necessrias, vai autorizando aos centros de produo antecedentes a fabricao de um novo lote de peas. Esta autorizao para a fabricao de novas peas realizada atravs do carto Kanban. Este o pull system, ou seja, sistema de puxar a produo. O Kanban um sistema de produo em lotes pequenos. Cada lote armazenado em recipientes padronizados (containers), contendo um nmero definido de peas. Para cada lote mnimo contido no container existe um carto kanban correspondente. As peas dentro dos recipientes padronizados, acompanhadas do seu carto, so movimentadas atravs dos centros produtivos, sofrendo as diversas operaes do processo, at chegarem sob a forma de pea acabada linha de montagem final. O sistema kanban mais difundido atualmente o sistema de dois cartes, um deles denominado Kanban de produo e o outro Kanban de transporte. O Kanban de produo dispara a produo de um pequeno lote de peas de determinado tipo, em determinado centro de produo da fbrica. No existe um modelo padronizado de carto, mas, em geral, contm as seguintes informaes: cdigo da pea, descrio da pea, quantidade de peas representada pelo carto, tamanho do lote a ser produzido, centro de produo responsvel e local de armazenagem. A Figura 8.1 mostra um modelo de Kanban de produo. Nenhuma operao de produo normalmente autorizada sem que haja um Kanban de produo autorizando.

Figura 8.1 - Kanban de Produo

Figura 8.2 - Kanban de Transporte

O Kanban de transporte autoriza a movimentao do material pela fbrica, do centro de produo que produz determinado componente para o centro de produo que consome este componente. Este carto contm, em geral, as mesmas informaes do Kanban de produo, acrescentado da indicao do centro de produo de destino. A Figura 8.2 mostra um modelo de Kanban de transporte. Nenhuma atividade de movimentao executada sem que haja um Kanban de transporte autorizando. Segundo a experincia de muitas empresas, o Kanban deve ser o ltimo passo a ser dado num programa de implementao do sistema Just In Time. As tentativas de implementao dessa ferramenta sem a devida preparao do processo produtivo pode levar a situaes complicadas do ponto de vista gerencial, provocando o descrdito dos funcionrios no sistema. Isto acontece porque o sistema torna, muito rapidamente, visveis os problemas, exigindo um bom preparo gerencial para administr-los. Entretanto, caso haja uma prvia experincia gerencial com a implementao de um programa de qualidade, que tenha deixado marcas positivas na cultura da organizao, o controle do processo de implementao do Kanban torna-se mais fcil, permitindo empresa usufruir, em um prazo de tempo mais curto, dos benefcios de uma produo puxada. Enfatizando uma vez mais, fundamental para o sucesso do Kanban e do Just In Time como um todo, que a cultura da empresa favorea a integrao da gerncia com o pessoal operacional e se crie um clima de cooperao e participao.

Caso: Ericsson Telecomunicaes S.A. Figura 9.1 - Os programas de melhoria da Ericsson: a busca da competitividade

Programa
85 86 87 88 89 90

Perodo
91 92 93 94 95

Ericsson Quality

Out /85

Jul/91

Just In Time

Fev/88

Fev/95

ISO

Nov/92 - Certificao pela BSI (ISO 9001) Ago/9 Fev/95

Total Quality Management

Jul

Fev/95

A Figura 9.1 mostra numa viso macro a evoluo dos programas de melhoria que a empresa vem implementando nos ltimos dez anos. O projeto Ericsson Quality (EQ), que teve origem na Matriz sueca em 1983, tinha por finalidade garantir um bom nvel geral de qualidade para o grupo Ericsson a nvel mundial. A idia central era a de elevar, por um esforo conjunto, durante um perodo de tempo relativamente curto, as tcnicas de qualidade tanto tradicionais quanto modernas, aplicando-as em todas as atividades do grupo. Esperava-se como resultado um alto grau de qualidade nos produtos e servios e, por conseqncia, o aumento da eficcia dentro do grupo. O projeto era fundamentado no treinamento, desenvolvimento de mtodos e auxlios e atividades informativas. No Brasil, o EQ iniciou-se em 1985 e encerrou-se em 1991, apresentando bons resultados, no tanto em ganhos de qualidade e produtividade, mas em termos de transformao cultural. Nesse sentido, pode-se destacar dois aspectos: 1- Introduziu na cultura da organizao o conceito de cliente interno. Isto hoje uma realidade na empresa. H uma conscincia generalizada de respeito ao cliente interno. 2- Introduziu na cultura da empresa o comprometimento com a qualidade.

Mesmo que no planejado, o Ericsson Quality foi um programa fundamental para suportar a implementao das ferramentas do sistema Just In Time. Em ago/1991, a empresa comeou a se preparar para ser certificada pelo BSI, segundo a norma ISO 9001, certificao que ocorreu em nov/1992. A partir de ento a empresa tem sido auditada a cada seis meses pelo mesmo rgo. O primeiro benefcio que a Ericsson obteve com o esforo para conseguir este certificado foi decorrente do fato da norma ISO exigir que em todas as reas da empresa os processos fossem documentados. No incio todos achavam esse trabalho de escrever extremamente burocrtico, mas logo perceberam a sua importncia, pois comearam a questionar a validade de uma srie de etapas dos processos. Isso permitiu que muitos processos fossem simplificados e etapas desnecessrias eliminadas. Mas os ganhos de produtividade e qualidade, que tornaram a empresa mais competitiva, s ocorreram com a implementao do sistema Just In Time. Em 1988, a empresa iniciou a implementao do JIT. O primeiro passo dado foi puxar a produo atravs do Kanban. Com isso tornaram-se visveis vrios problemas do processo produtivo o que naturalmente exigiu a implementao de outras ferramentas do JIT. Em jul/1993, a Ericsson comeou a implementao do programa Total Quality Management - TQM, Gesto da Qualidade Total. A grande fora do programa tem sido a formao de grupos de melhoria por toda a empresa. Cada grupo formado para um Projeto de Melhoria especfico, constitudo por um lder e membros que variam de 3 a 9 pessoas. O trabalho de equipe, que se concretiza na formao e atuao de grupos de melhoria, sem dvida a grande revoluo na maneira de trabalhar, em oposio aos princpios do taylorismo, e constitui o fundamento da melhoria contnua. O KANBAN INFORMATIZADO Em julho de 1993, iniciou-se na diretoria industrial o sistema chamado Just In Time Informatizado - JITI. Este sistema possibilita nivelar as cargas das clulas de fabricao dois meses e meio antes do incio da fabricao. Cada setor da produo pode, atravs da tela de um microcomputador, visualizar o trabalho programado. Os microcomputadores esto ligados em uma rede local de forma a permitir um acompanhamento em tempo real. A informao coletada processada e o resultado visualizado atravs de painis distribudos nas vrias clulas de fabricao, possibilitando que o status da produo possa ser acompanhado por todos, inclusive pelos prprios funcionrios do setor. Percebe-se que h um envolvimento de todos no cumprimento das metas dirias. A superviso das reas pode, a qualquer momento, consultar telas no micro para informao mais detalhada sobre o andamento da produo.

Em resumo, o sistema JITI visa: - otimizar e controlar o fluxo de produo, - diminuir as horas paradas e extras, - informar a situao global da produo. AS MELHORIAS ALCANADAS Apresentar-se-o, agora, as mais relevantes melhorias do processo produtivo alcanadas pela Ericsson, na sua jornada em busca de mais competitividade. No mercado de centrais de comutao, cada dia mais disputado por empresas que tambm buscam vantagens competitivas, a Ericsson tem conseguido manter a sua posio de liderana (veja Figura 9.5) em grande parte devido melhoria contnua dos seus produtos e servios e reduo dos custos globais da empresa. Os resultados alcanados em termos de produtividade e qualidade ao longo dos anos de implementao do JIT, e que redundaram em reduo dos custos, sero medidos pelos indicadores definidos e estabelecidos no Captulo IV. A REDUO DO LEAD TIME A implementao do Kanban e de outras ferramentas do JIT, a eliminao em grande parte dos tempos de espera e tempos gastos em movimentos desnecessrios, o suporte dado pelas tcnicas da qualidade, especialmente pelos grupos de melhoria, reduziram fantasticamente o Lead Time de fabricao dos magazines (componente principal das centrais de comutao).

EVOLUO DO LEAD TIME Figura 9.1 - Evoluo do Lead Time do magazine da central AXE Efeito JIT

45 40 35 30 Lead Time (Dias) 25 20 15 10 5 0

43

33 27

18 12 9 6 4 3 3 3

m ar- out- nov 88 88 88

jul89

dez89

jul90

dez- jun- dez- dez- dez90 91 92 93 94

A REDUO DO MATERIAL EM PROCESSO (WIP) A produo em pequenos lotes, com o processo de produo sendo puxado pelos clientes, associado ao housekeeping e reduo dos tempos de espera, fizeram com que o material em processo (WIP), casse de US$10 milhes em set/88 para US$1,8 milhes em dez/90. A Figura 9.2 mostra a avaliao do WIP ao longo dos anos.

Figura 9.2 - Evoluo do material em processo da produo AXE Efeito JIT MATERIAL EM PROCESSO MILHES US$

12 10 8 6 4 2 0 s et- dez- jun- dez- jun- dez- jun- jun- dez- jun- dez- jun- dez88 88 89 89 90 90 91 92 92 93 93 94 94
Este grfico um bom representante do sistema puxado e da produo clean, isto , produo enxuta, onde procura-se entregar ao setor produtivo s o material certo, na hora certa e na quantidade certa. A diferena de aproximadamente US$8 milhes no material em processo (reduo de 80%) apenas uma parte da reduo do inventrio total, pois o almoxarifado de matria-prima e o almoxarifado de produtos acabados tambm sofreram redues substanciais, em particular, este ltimo foi praticamente eliminado. Com a reduo do material em processo reduziu-se o custo financeiro e eliminou-se os custos decorrentes dos problemas de qualidade gerados pelo acumulo de material na rea da produo. A conseqncia foi o aumento da produtividade. REDUO DO NVEL DE DEFEITOS Conforme apresentado no Captulo III, o Nvel de Defeitos um bom medidor do nvel de qualidade do processo produtivo e, como conseqncia, mais um fiel indicador da reduo de custos. Na Ericsson este indicador chamado de Taxa de Falhas. A Figura 9.3 mostra a evoluo da Taxa de Falhas no setor Teste de Placas. Foi escolhido este setor para a medio devido ao fato de ser o mais representativo, englobando todos os processos anteriores.

EVOLUO DA TAXA DE FALHAS

NO TESTE DE PLACAS (GERAL)

120000 101900 100000


NDICE DE FALHAS (PPM)

81100 80000 60000 40000 20000 0 1989 1990 1991 1992 1993 1994
Figura 9.3 - A evoluo da Taxa de Falhas no setor de Teste de Placas

51500 36800 34750 28074

A reduo do Nvel de Defeitos, conforme explicado no Captulo IV, reduz os custos do processo produtivo, aumentando a produtividade. A melhoria da qualidade do produto depende em grande parte do trabalho que a empresa vem realizando com os fornecedores, pois, a maioria dos defeitos encontrados nas placas decorrente dos defeitos dos componentes comprados. A REDUO DO PREO DE VENDA Conforme mostrado no Captulo I, item 1.3, a vantagem competitiva em custo obtida pela reduo do custo global da empresa, atravs da otimizao de todos os processos envolvidos na busca da plena satisfao do cliente. No Brasil, a indstria e o mercado de telecomunicaes tm as suas caractersticas particulares devido principalmente ao fato da procura ser monopolizada pelo governo. Nos ltimos anos, a presso governamental (poder de negociao dos compradores) e a concorrncia crescente (rivalidade entre empresas existentes, acirrada pela entrada de novos concorrentes) tm forado a reduo do Preo de Venda das centrais de comutao. A Figura 9.4 mostra a evoluo do Preo de Venda da Ericsson no mercado brasileiro, para uma central tpica de 1000 a 4000 linhas.

A REDUO DOS CUSTOS AJUDA A MANTER A LIDERANA NO MERCADO Frente realidade de um mercado competitivo - com tendncia a ficar cada vez mais competitivo - a Ericsson tem concentrado esforos na reduo do custo global, em particular na reduo dos custos do processo produtivo, para manter e aumentar a sua liderana no mercado. EVOLUO DO PREO DE VENDA DA CENTRAL AXE (US$/Linha) Figura 9.4 - A evoluo do Preo de Venda das centrais AXE

700 600 500

603

452 379

400 300 200 100 0 1989 1990 1991 1992 1993 1994 221 260 274

Pelas Figuras 9.1, 9.2, 9.3 e 9.4 percebe-se que exatamente quando o Preo de Venda sofre uma forte queda no mercado (1990) a empresa comea a apresentar bons ganhos de produtividade. Assim, a implementao do sistema Just In Time proporcionou Ericsson ganhos de produtividade - com a conseqente reduo dos custos - que evitaram uma maior reduo da sua lucratividade, possibilitando empresa manter um balano positivo durante os ltimos anos. Efetivamente, a melhoria do processo produtivo ajudou a Ericsson a suportar a presso do mercado e a manter a sua liderana (Figura 9.5, dados de ago/94 referentes a 1993).

O MERCADO BRASILEIRO DE CENTRAIS DE COMUTAO Figura 9.5 - A liderana num mercado altamente competitivo

E R IC SSO N 33,4 % OUTROS 16,8 %

SID 1O ,7 % ALCATEL 11% NEC 12,1 %

PROM ON 16 %

CONCLUSO A reduo do Lead Time, a reduo do WIP e a melhoria da qualidade, com a Taxa de Falhas decrescente, eliminaram em grande parte os desperdcios existentes no modelo de administrao anterior, especialmente o custo financeiro, elemento estranho e nocivo ao custo real (valor agregado). Suportando todas estas melhorias est a melhoria dos recursos humanos, verdadeiro fundamento da melhoria contnua. Portanto, por este caso e, principalmente, pelo sucesso da indstria japonesa e de tantas empresas JIT no exterior e no Brasil, os empresrios brasileiros ainda reticentes tm no sistema Just In Time um forte estmulo para investir em produtividade, pois est comprovada a eficincia financeira do mesmo. O sistema Just In Time de administrao da manufatura surge numa fase de transio entre a produo em massa e a produo personalizada. um sistema que se adapta muito bem s necessidades da indstria de atender ao mercado consumidor atual, pois possibilita uma produo bastante flexvel, de alta qualidade e custos reais, alm de uma maior participao do trabalhador no processo produtivo. De forma generalizada, as pessoas, quer estejam no setor produtivo ou administrativo, no querem simplesmente ganhar a vida atravs do trabalho, mas querem que o trabalho tenha um sentido maior nas suas vidas. BIBLIOGRAFIA BURBIGDE, JOHN L. - The Introduction of Group Technology. New ork, wiley/Halstead, 1975. CARLZON, JAN - A hora da Verdade. Rio de Janeiro, COP, 1994.

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