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REV. 17 DE JANUARY, 2007

MICHAEL E. PORTER

Comprender la estructura de un sector

La esencia del trabajo del estratega es hacer frente a la competencia. La palestra donde tiene lugar la competencia es el sector en el que una empresa y sus rivales se disputan el negocio. Cada sector tiene una estructura caracterstica que conforma la naturaleza de la interaccin competitiva que se desarrolla all. Comprender la estructura subyacente del sector de una empresa, ahora y en el futuro, es una disciplina bsica en la formacin de estrategias. En la superficie, cada sector es diferente. Considrense, por ejemplo, el sector global del automvil, el mercado mundial de obras maestras de arte, el floreciente sector de capital riesgo y el muy regulado sector de la atencin sanitaria en Europa. A un cierto nivel, estos sectores parecen tener poco en comn. Adems, difieren en otro aspecto crucial: registran niveles de rentabilidad media a largo plazo marcadamente diferentes. Por ejemplo, el Anexo 1 muestra un histograma de la rentabilidad a largo plazo sobre el capital invertido de ms de 400 sectores estadounidenses. Los sectores ms rentables generan rendimientos mucho ms altos que los menos rentables. Diferencias igualmente significativas se dan en otros pases, tanto avanzados como emergentes. No obstante, para comprender la competencia y rentabilidad de un sector, uno debe mirar ms all de sus diferencias y verlos a un nivel ms profundo. En cualquier sector hay cinco fuerzas competitivas bsicas diagramadas en la Figura 1 cuya fortaleza colectiva determina el potencial de beneficios del sector a largo plazo. Las fuerzas pueden ser desde intensas en sectores como aerolneas, textiles y acero, en Figura 1 Fuerzas que conforman la competencia en un sector
La amenaza de nuevos participantes

El poder de los proveedores

La rivalidad entre competidores existentes

El poder de los clientes

La amenaza de sucedneos

Fuente: autor del caso. _________________________________________________________________________________________________________________

La nota de LACC nmero 708-S07 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-707-493. Basada en el artculo How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, julio-agosto de 1979, nmero producto 79208. El profesor Jan W. Rivkin asisti en la preparacin de esta nota, que es una actualizacin y ampliacin del artculo. Copyright 2006, 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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los que casi ninguna empresa obtiene rentabilidades atractivas sobre la inversin, hasta suaves en sectores como suministros mdicos, refrescos y artculos de tocador, en los que hay espacio para rentabilidades bastante altas. Muchas cosas pueden afectar a la rentabilidad de un sector a corto plazo incluidos el tiempo meteorolgico y el ciclo de negocio, pero es la estructura del sector, puesta de manifiesto en las fuerzas competitivas, la que determina su rentabilidad a largo plazo. La comprensin de las fuerzas competitivas, y sus causas, le da al estratega un medio para evaluar cualquier sector, independientemente de si es un producto o un servicio, emergente o maduro, de alta o baja tecnologa. El anlisis de la estructura de un sector revela las races de su rentabilidad en cualquier momento, adems de proporcionarle un marco para anticipar e influir en los cambios que se produzcan en la competencia (y la rentabilidad) del sector a lo largo del tiempo. Como veremos, defenderse de las fuerzas competitivas o conformarlas a favor de una empresa se convierte en un componente importante de la estrategia.

Las fuerzas que conforman la competencia

Los directivos tienden a tener una visin demasiado limitada de la competencia: la que se manifiesta slo en los competidores directos del momento. Sin embargo, como pone de relieve la Figura 1, la competencia va bastante ms all de los rivales establecidos del sector. Clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sucedneos son, todos ellos, competidores en la lucha por los beneficios, competidores cuya influencia puede ser ms o menos importante en funcin del sector. La rivalidad extendida que se deriva de la interaccin de estas fuerzas competitivas da lugar a la rentabilidad del sector. Diferentes fuerzas adquieren importancia en la conformacin de la competencia de cada sector. En el mercado de los aviones comerciales, las fuerzas clave son la intensa rivalidad entre los productores dominantes, Airbus y Boeing, y el poder de negociacin de las aerolneas que efectan enormes pedidos de aviones. En el sector de las salas de cine, las fuerzas crticas son la proliferacin de formas sustitutivas de entretenimiento y el poder de los productores y distribuidores de pelculas que suministran el elemento esencial: las propias pelculas. La fuerza o fuerzas competitivas ms fuertes determinan la rentabilidad de un sector y pasan a ser de suma importancia para la formulacin de estrategias. Por ejemplo, incluso un sector en el que un nuevo participante no constituye una amenaza obtendr rentabilidades bajas si se enfrenta a un producto sucedneo superior o de coste inferior como bien aprendieron Kodak y Fuji, los productores lderes del mundo de pelcula fotogrfica, con la llegada de la fotografa digital. En una situacin como sta, hacer frente al producto sucedneo se convierte en la prioridad estratgica nmero uno. Cada sector tiene una estructura subyacente, o conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas, que da lugar a estas fuerzas competitivas. Examinaremos la estructura de un sector desde la perspectiva de una empresa establecida ya presente en el sector. El anlisis puede fcilmente extenderse a la comprensin de los retos que afronta un participante potencial.

La amenaza de nuevos participantes

Los nuevos participantes en un sector traen consigo una capacidad nueva y un deseo de ganar cuota de mercado. La amenaza de nuevos participantes pone un tope sobre el potencial de beneficios de un sector. Cuando la amenaza es alta, los beneficios no pueden aumentar demasiado sin atraer a nuevos competidores. Especialmente cuando los nuevos participantes se estn diversificando de otros mercados,

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pueden explotar capacidades existentes para perturbar a la competencia, como hizo Microsoft cuando entr en el mercado de los navegadores de Internet. La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que haya y de la reaccin que los nuevos participantes pueden esperar de los competidores existentes. Si las barreras de entrada son bajas y los recin llegados esperan poca respuesta por parte de los competidores consolidados, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad del sector es moderada. Hay siete barreras de entrada importantes: 1. Economas de escala por el lado de la oferta. Estas economas surgen cuando las empresas que producen volmenes grandes disfrutan de costes ms bajos por unidad, porque pueden diluir los costes fijos en ms unidades, emplear tecnologa ms eficiente o exigir mejores condiciones a los proveedores. Las economas de escala por el lado de la oferta disuaden al aspirante de entrar, ya que le obligan a hacerlo a gran escala o a aceptar una desventaja de costes. Las economas de escala en investigacin, produccin, marketing de consumo y ventas OEM son probablemente las barreras de entrada clave en el sector de los microprocesadores, protegiendo a empresas establecidas como Intel. Tambin pueden darse economas de escala en logstica, financiacin e infraestructuras de tecnologa de la informacin. Beneficios de escala por el lado de la demanda. Estos beneficios, tambin conocidos como efectos de red, surgen en sectores en los que la disposicin de un comprador a pagar por el producto de una empresa se incrementa junto con el nmero de otros compradores que tambin son clientes de la empresa. Los compradores pueden confiar ms en las empresas grandes en el caso de un producto crucial; recurdese el viejo adagio de que nadie fue despedido por comprar a IBM cuando era el fabricante de ordenadores dominante. Los compradores tambin pueden valorar el estar en una red con un conjunto ms grande de compaeros clientes. Por ejemplo, a los participantes de subastas on-line les atrae ms eBay que otros sitios de subastas porque sta ofrece ms socios comerciales potenciales. Muchos usuarios de ordenadores prefieren el sistema operativo Windows de Microsoft porque otros usuarios, con los que quieren ser compatibles, tambin optan por Windows. Adems, los usuarios de ordenadores prefieren Windows porque su mayor base de usuarios ha atrado a un mayor nmero de programadores independientes, quienes a su vez desarrollan ms aplicaciones de software que los clientes valoran. Los beneficios de escala por el lado de la demanda desalientan la entrada limitando la disposicin de los clientes a comprar a un recin llegado y reduciendo el precio que ste puede pedir hasta crear una gran base de clientes. Costes de cambio para los clientes. Los costes de cambio son costes fijos que los compradores afrontan cuando cambian de proveedor. Pueden surgir porque un comprador que cambia de proveedor debe alterar las especificaciones de un producto, capacitar a empleados en el uso de un nuevo producto, o crear nuevos procedimientos o sistemas, por ejemplo. Cuanto mayores son los costes de cambio, ms difcil le ser a un nuevo participante ganar clientes. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada. Puede ser necesario capital no slo para instalaciones fijas, sino tambin para crdito al consumidor, existencias y prdidas iniciales. La barrera es especialmente grande si se necesita capital para gastos irrecuperables como la publicidad inicial o I+D. Aunque las grandes empresas tienen recursos financieros para invadir casi cualquier sector, los enormes requisitos de capital en ciertos campos, como la extraccin de mineral, limitan el nmero de participantes potenciales. En contraste, en campos como los servicios de asesora fiscal los requisitos de capital son mnimos y los participantes potenciales abundan.

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No obstante, conviene no exagerar la importancia de los requisitos de capital para, por s mismos, disuadir a un aspirante a entrar. Si la rentabilidad del sector es atractiva y se espera que siga sindolo, y si los mercados de capital son eficientes, los inversores proporcionarn a los aspirantes los fondos que necesiten. Esto es especialmente cierto hoy, cuando hay cuantiosos fondos de capital riesgo listos para financiar empresas atractivas. 5. Ventajas de las empresas establecidas independientemente de su tamao. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes o calidad no disponibles por los rivales potenciales, sea cual sea su tamao. Estas ventajas pueden provenir de tecnologa propietaria, acceso a las mejores fuentes de materias primas, subsidios gubernamentales, localizaciones geogrficas favorables o una experiencia acumulada que ha permitido a la empresa establecida aprender a producir eficientemente. A veces estas ventajas pueden hacerse valer legalmente, ya que se dan a travs de patentes. Acceso desigual a los canales de distribucin. El recin llegado debe, por supuesto, asegurar la distribucin de su producto o servicio. Un nuevo artculo alimenticio, por ejemplo, debe desplazar a otros del estante del supermercado por medio de descuentos, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto ms limitados sean los canales mayoristas o minoristas y ms ligados estn a los competidores existentes, ms difcil ser entrar en el sector. A veces el acceso a la distribucin constituye una barrera tan alta que un participante nuevo debe crear sus propios canales de distribucin. As, las nuevas aerolneas de bajo coste en Europa han evitado la distribucin a travs de agentes de viaje, quienes tienden a favorecer a las aerolneas establecidas que cobran ms por sus pasajes, y han alentado a los pasajeros a reservar sus vuelos a travs de Internet. Polticas gubernamentales restrictivas. El gobierno puede limitar o incluso impedir la entrada a sectores por medio de controles como requisitos de licencia, proteccin de patentes, barreras a la inversin extranjera y lmites al acceso a fuentes locales de materias primas. Sectores regulados como la venta minorista de licores y los servicios de taxi son ejemplos visibles en la mayora de los pases desarrollados; restricciones gubernamentales ms sutiles operan en campos como la atencin sanitaria y la extraccin de carbn. El gobierno puede tambin reforzar las barreras de entrada indirectamente por medio de controles como las regulaciones sobre contaminacin y seguridad, que elevan los estndares que deben alcanzar los recin llegados. (Por supuesto, las polticas gubernamentales tambin pueden hacer ms fcil la entrada, por ejemplo, financiando investigaciones bsicas y ponindolas a disposicin de todas las empresas, nuevas y establecidas.)

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Las expectativas de los participantes potenciales sobre la reaccin de los competidores existentes tambin influirn en su decisin de entrar o no en el sector. Es probable que los aspirantes se piensen dos veces lo de entrar si: Las empresas establecidas han respondido vigorosamente contra los nuevos participantes con anterioridad. Las empresas establecidas poseen recursos sustanciales para defenderse, incluidos efectivo sobrante y poder de endeudamiento no utilizado, capacidad productiva disponible o influencia sobre canales de distribucin y clientes. Parece probable que las empresas establecidas recorten precios porque quieren conservar cuotas de mercado o porque el conjunto del sector tiene exceso de capacidad. El crecimiento del sector es lento, de modo que los recin llegados deben ganar volumen arrebatndoselo a las empresas establecidas.

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Las barreras de entrada deben evaluarse en funcin de las capacidades de los participantes potenciales, quienes pueden ser empresas extranjeras o compaas de sectores relacionados. Y, como ilustran algunos de nuestros ejemplos, el estratega debe tener presente cmo pueden encontrar los recin llegados modos creativos de sortear las aparentes barreras.

El poder de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder aumentando los precios, trasladando costes corriente abajo a los participantes del sector o limitando la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De ese modo, los proveedores poderosos pueden mermar la rentabilidad de un sector que sea incapaz de trasladar los incrementos de costes a sus propios precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido a la erosin de la rentabilidad de los fabricantes de ordenadores personales aumentando los precios de los sistemas operativos. Los fabricantes de PC, que compiten encarnizadamente por clientes que pueden fcilmente cambiar de fabricante, tienen por consiguiente una libertad limitada para elevar sus precios. Un sector depender de mltiples grupos de proveedores, incluidos los proveedores de mano de obra. El poder de cada grupo importante de proveedores depende de una serie de caractersticas estructurales del sector. Un grupo de proveedores es poderoso si: Est ms concentrado que el sector al que vende. El cuasimonopolio de Microsoft en sistemas operativos, unido a la fragmentacin de los clientes fabricantes de PC, ejemplifica esta situacin. Los participantes del sector afrontan costes al cambiar de proveedor. Por ejemplo, puede que hayan invertido fuertemente en equipos auxiliares especializados o en aprender a operar el equipo de un proveedor (como en las terminales Bloomberg usadas por profesionales financieros o en los paquetes de software de diseo asistido por ordenador). O puede que hayan conectado sus lneas de produccin a las instalaciones de fabricacin del proveedor (como en algunas producciones de contenedores de bebidas). Cuando los costes de cambio son altos, a los participantes del sector les cuesta enfrentar a unos proveedores con otros. En ese caso, los proveedores estn posicionados para extraer beneficios de un sector. Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. Por ejemplo, los fabricantes de productos farmacuticos, cada uno con frmacos patentados que ofrecen diferentes beneficios mdicos, tienen ms poder sobre los hospitales, las organizaciones sanitarias y otros compradores de frmacos que los proveedores que producen productos indiferenciados. No hay sucedneos de lo que ofrece el grupo de proveedores. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen un considerable poder sobre las aerolneas, en parte porque no hay buenas alternativas a un piloto bien preparado en la cabina. El grupo de proveedores puede amenazar de manera creble con integrarse verticalmente en el sector. En este caso, si los participantes del sector ganan demasiado dinero en comparacin con los proveedores, inducirn a stos a entrar en el mercado. El grupo de proveedores no depende fuertemente del sector. Los proveedores que sirven a muchos sectores no vacilarn en extraer el mximo beneficio de cada uno de ellos. No obstante, si un sector determinado representa una gran parte del volumen o el beneficio de un grupo de proveedores, el destino de los proveedores estar estrechamente unido al del sector. Querrn proteger el sector por medio de unos precios razonables y la asistencia en actividades como I+D y el cabildeo.

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El poder de los clientes

Al igual que los proveedores, los clientes poderosos pueden obligar a bajar los precios, exigir una calidad ms alta o ms servicio (aumentando as los costes) y enfrentar a unos competidores con otros todo a costa de los beneficios del sector. Como en el caso de los proveedores, el poder de los grupos de clientes puede diferir. Los clientes son poderosos si: 1) tienen influencia sobre los participantes del sector, y especialmente si: 2) hacen hincapi en las reducciones de precios como modo de ejercer su influencia. Un grupo de clientes tiene influencia si: Est concentrado o compra en volmenes que son grandes con relacin al tamao de un proveedor individual. Los compradores de grandes volmenes son particularmente poderosos si el sector se caracteriza por tener unos elevados costes fijos, como es el caso de los equipos de telecomunicaciones, el desarrollo de software a gran escala y los productos qumicos en grandes cantidades. Esto incrementa la necesidad de funcionar a plena capacidad. Los productos del sector son estndar o indiferenciados. Si los compradores creen que siempre pueden encontrar proveedores equivalentes, tienden a enfrentar a unos proveedores con otros. En el sector de las entregas al da siguiente, los transportistas enfrentan a UPS, Federal Express y DHL entre s. Los compradores afrontan pocos costes al cambiar de proveedor. Los compradores amenazan de manera creble con una integracin regresiva para producir ellos mismos el producto del sector si los proveedores son demasiado rentables. Los fabricantes de refrescos y cerveza han controlado durante mucho tiempo el poder de los fabricantes de latas amenazndoles con fabricar latas (y en ocasiones fabricndolas de hecho) ellos mismos.

Un grupo de clientes es sensible al precio si: Los productos que compra al sector representan una parte significativa de sus costes o gastos. En este caso, es probable que los compradores negocien duramente para obtener un precio favorable, como hacen los consumidores con las hipotecas. Cuando el producto vendido por un sector es una pequea parte de los costes o gastos de los compradores, stos suelen ser mucho menos sensibles al precio. El grupo de clientes obtiene beneficios bajos, est necesitado de efectivo o est bajo presin para recortar sus costes de compra. En contraste, los compradores altamente rentables o con abundancia de efectivo son generalmente menos sensibles al precio (esto es, por supuesto, si el artculo no representa una gran parte de sus costes). Los proveedores de contenidos de Internet, por ejemplo, se volvieron compradores muchos ms selectivos y poderosos de equipos informticos despus de que estallara la burbuja de Internet y el capital fuera ms escaso. La calidad de los productos o servicios de los compradores est poco afectada por el producto del sector. Cuando la calidad de los productos de los compradores est muy afectada por el producto del sector, los compradores son generalmente menos sensibles al precio. Por ejemplo, al comprar o alquilar cmaras de calidad, los realizadores de pelculas importantes optan por equipos hechos por proveedores de la ms reputada calidad. Prestan poco atencin al precio. Los costes generales del comprador no estn significativamente afectados por el sector. Cuando el coste del producto o servicio de un sector se amortiza con creces, el comprador suele estar ms interesado en la calidad que en el precio. Esto es verdad en negocios como la perforacin de pozos petrolferos, en el que un estudio preciso puede ahorrar miles de dlares en costes

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de perforacin, y en servicios como la banca de inversin y la contabilidad pblica, en los que una mala ejecucin puede ser costosa y embarazosa. Muchas de estas fuentes de poder de los compradores son aplicables a los consumidores, no slo a los compradores industriales y comerciales. Los consumidores tienden a ser ms sensibles al precio si estn comprando productos que son indiferenciados, caros con relacin a sus ingresos y de una clase en la que el rendimiento del producto tiene consecuencias limitadas. Los canales tambin pueden analizarse del mismo modo, con un importante aadido. Los canales ganan un significativo poder de negociacin sobre los fabricantes corriente arriba cuando influyen en las decisiones de compra de los clientes corriente abajo, como sucede en la venta minorista de electrnica de consumo y joyera y en la distribucin de equipos agrcolas. All donde los canales son poderosos, los productores suelen intentar mitigar esta influencia alcanzando acuerdos exclusivos.

La amenaza de los sucedneos

Un sucedneo realiza una funcin idntica o similar que el producto de un sector, pero por medios diferentes. Las videoconferencias son un sucedneo de los viajes; el plstico es un sucedneo del aluminio, y el correo electrnico es un sucedneo del correo exprs, por ejemplo. Es fcil pasar por alto los sucedneos porque pueden tener un aspecto muy diferente al del producto del sector: para alguien que busca un regalo para el Da del Padre, las corbatas y las herramientas elctricas pueden ser sucedneos. Casi siempre existen sucedneos. Muchas veces, un sucedneo es prescindir de un producto, y otro es que los clientes realicen ellos mismos un servicio. Los productos o servicios sucedneos limitan el potencial de beneficios de un sector al poner un techo a los precios que las empresas de ese sector pueden cobrar. Un sector debe distanciarse de los sucedneos por medio del rendimiento o del marketing; de otro modo, sufrir en trminos de ganancias y, posiblemente, de crecimiento. Cuanto ms atractivo sea el equilibrio entre precio y rendimiento ofrecido por los sucedneos, ms apretada estar la tapa puesta sobre el potencial de beneficios del sector. Los productores de azcar, que tuvieron que afrontar la comercializacin a gran escala de jarabe de maz alto en fructosa, un sucedneo del azcar, aprendieron esta leccin en los aos setenta y ochenta del pasado siglo. Ms recientemente, los proveedores convencionales de servicios telefnicos de larga distancia han padecido la llegada de servicios telefnicos basados en Internet como Skype y Vonage. Similarmente, los videoclubes atraviesan dificultades debido al surgimiento de servicios de vdeo bajo demanda ofrecidos por proveedores de servicios de televisin por cable y satlite y el auge de sitios de vdeos en Internet como Google Video y YouTube. Los sucedneos no slo limitan los beneficios en tiempos normales; tambin reducen los frutos que un sector puede recoger en los buenos tiempos a la vez que constrien el tamao del sector. En las economas emergentes, por ejemplo, el aumento de la demanda de lneas de telfono de cable ha sido limitado, ya que muchos consumidores han optado por hacer del mvil su primera y nica lnea telefnica. Los productos sucedneos que merecen una mayor atencin estratgica son aquellos que: a) estn sujetos a tendencias que mejoran su equilibrio entre precio y rendimiento con relacin al producto del sector, o b) son producidos por sectores cuyos altos beneficios pueden verse reducidos con la competencia. Los sucedneos pueden entrar rpidamente en juego si la creciente competencia en su sector provoca reducciones de precios o una mejora del rendimiento. Por ejemplo, la intensa competencia entre portales de Internet a finales de los noventa condujo a la rpida introduccin de servicios gratuitos de correo electrnico por empresas como Yahoo!, Microsoft y Lycos, lo que afect a sucedneos como las mquinas de fax y el servicio de correo exprs.
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La rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares: descuentos de precios, introducciones de nuevos productos, campaas de publicidad, intensificacin de los servicios, etc. El grado en que la rivalidad socava el potencial de beneficios de un sector depende, en primer lugar, de la base sobre la que compiten las empresas y, en segundo lugar, de la intensidad con la que compiten. El precio suele ser la base de competencia ms destructiva de la rentabilidad de un sector. Las reducciones de precios trasladan los beneficios directamente de un sector a sus clientes, y normalmente son fciles de ver e igualar por los competidores, con lo cual aumenta la probabilidad de que haya sucesivas rondas de recortes a modo de respuesta. Por el contrario, la competencia en servicios o prestaciones puede permitir a los competidores de un sector mantener buenos mrgenes. La competencia de un sector gravita hacia el precio si: El producto o servicio carece de diferenciacin o de costes de cambio. Esto facilita a los compradores cambiar de proveedor y anima a los competidores a creer que un modesto recorte de precios traer consigo muchos clientes nuevos. Aos de guerras de precios entre las aerolneas reflejan estas circunstancias en ese sector. Los costes fijos son altos y los costes marginales son bajos. Esto crea intensas presiones sobre los competidores para que recorten los precios por debajo de sus costes medios, incluso cerca de sus costes marginales, a fin de robar clientes incrementales que contribuirn a cubrir los costes fijos. Muchos negocios de materiales bsicos, como el papel y el aluminio, padecen este problema, especialmente cuando la demanda disminuye. La capacidad debe ampliarse sustancialmente. La necesidad de grandes ampliaciones de la capacidad, como en los negocios del cloruro y el cloruro de vinilo, perturba el equilibrio entre oferta y demanda del sector y a menudo conduce a perodos de sobrecapacidad y recortes de precios. El producto es perecedero. El perecimiento crea una fuerte tentacin de recortar precios y vender un producto mientras an tiene valor. Hay ms productos y servicios perecederos de lo que normalmente se cree. Al igual que los tomates son perecederos porque se pudren rpidamente, los modelos de ordenadores son perecederos porque se vuelven obsoletos rpidamente; las plazas de las aerolneas son perecederas porque no valen nada si no se han vendido antes de la hora del vuelo; y la informacin puede ser perecedera si se difunde y pierde de ese modo su valor. Ciertamente, muchos servicios son perecederos en el sentido de que la capacidad no utilizada no puede recuperarse jams.

Independientemente de si el precio es una base primaria de la competencia, la intensidad de la competencia es mayor si: Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamao y poder. En esta situacin, los rivales encuentran difcil evitar arrebatar negocio. Sin un lder del sector, no se imponen prcticas deseables para el sector. El crecimiento del sector es lento. Un crecimiento lento precipita luchas por la cuota de mercado. El crecimiento lento o negativo del sector de la msica popular en los aos 2000 ha intensificado la rivalidad, y la presin sobre la rentabilidad est impulsando la consolidacin del sector. Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida, la otra cara de las barreras de entrada, surgen a causa de la existencia de activos muy especializados o de la devocin de la direccin a un

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negocio determinado. Estas barreras mantienen la competencia entre las empresas aun cuando puedan estar obteniendo una rentabilidad sobre la inversin baja o incluso negativa. El exceso de capacidad permanece en uso, y la rentabilidad de los competidores sanos se resiente cuando los enfermos se mantienen. Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio, pero tienen enfoques, orgenes y personalidades diversos. Con ideas diferentes sobre cmo competir, los rivales no cesan de chocar frontalmente entre s. Los choques de personalidades y egos han acentuado a veces la rivalidad en campos como los medios de comunicacin y la alta tecnologa.

La estructura de un sector en su contexto

La estructura de un sector, manifestada en la fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, determina el potencial de beneficios a largo plazo del sector, ya que las fuerzas conforman la divisin del valor entre los participantes del sector sean los beneficios limitados por sucedneos o nuevos participantes, negociados por clientes o proveedores, o disminuidos por la competencia de los rivales. Al considerar las cinco fuerzas, un estratega tiene en cuenta la estructura general en vez de gravitar hacia un nico elemento. Adems, presta ms atencin a las condiciones del sector a largo plazo que a factores pasajeros; la estructura de un sector est reflejada en la rentabilidad a lo largo de un ciclo de negocio, no en un solo ao. Al valorar la competencia de un sector, los analistas suelen tomar en consideracin una serie de atributos del sector. Estos atributos pueden ser muy destacados, pero su importancia depende de su efecto sobre las fuerzas competitivas. Considrense, por ejemplo:

El ritmo de crecimiento del sector. Un error comn es asumir que los sectores de crecimiento rpido son atractivos. El crecimiento s que tiende a atenuar la rivalidad, porque una tarta en expansin ofrece oportunidades para todos los competidores. No obstante, el efecto total del crecimiento depende de cmo influye en la estructura general de un sector. El crecimiento rpido puede situar a los proveedores en una posicin poderosa, y un crecimiento alto con barreras de entrada bajas atraer a nuevos participantes. Incluso sin nuevos participantes, un ritmo de crecimiento alto con barreras de entrada bajas no garantiza la rentabilidad si los clientes son poderosos o los sucedneos son atractivos. Ciertamente, algunos negocios de crecimiento alto, como el sector de los ordenadores personales, han estado entre los ms rentables en los ltimos aos. El gobierno. La implicacin del gobierno no es buena o mala en s misma para la rentabilidad de un sector, ni se entiende mejor su papel tomndolo como una sexta fuerza. En vez de eso, suele ser ms fructfero analizar cada poltica especfica del gobierno para ver si mejora o socava la estructura de un sector. Cualquiera de los dos efectos es posible. Por ejemplo, las patentes alzan barreras de entrada, incrementando el potencial de beneficios de un sector. A la inversa, las polticas gubernamentales que favorecen las uniones pueden aumentar el poder de los proveedores y disminuir el potencial de beneficios. Las normativas que permiten a las empresas en quiebra optar por reorganizarse en vez de salir del sector pueden conducir a un exceso de capacidad y una rivalidad intensa. El mejor modo de entender la influencia del gobierno sobre la competencia es analizar cmo afectan las polticas en vigor a las fuerzas competitivas. La tecnologa y la innovacin. La tecnologa o las innovaciones por s solas no son suficientes para hacer que un sector sea atractivo (o poco atractivo) estructuralmente. El impacto de la tecnologa sobre el atractivo de un sector depende de cmo afecta a todo el conjunto de fuerzas competitivas. Los

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sectores discretos de baja tecnologa son con frecuencia mucho ms rentables que sectores llamativos como el software y la tecnologa de Internet, que atraen a competidores.

El papel de los productos y servicios complementarios. Con frecuencia, el producto o servicio de un sector es utilizado junto con otros producidos por sectores diferentes. El hardware y software informticos, por ejemplo, son valiosos juntos e intiles separados. Los PDA (asistentes personales digitales) son valiosos por s mismos, pero su valor es potenciado por miles de aplicaciones que han creado otros desarrolladores. Cuando el valor de dos productos juntos es mayor que la suma del valor de cada producto separado, decimos que los dos son complementos.
En los ltimos aos, algunos investigadores de estrategias han destacado el papel de los complementos, especialmente en sectores de alta tecnologa1. Pero no slo aparecen los complementos en sectores de alta tecnologa. El valor de un coche, por ejemplo, es mayor cuando el conductor tiene tambin acceso a gasolineras, carreteras asfaltadas, repuestos, seguros de automvil, un sistema de navegacin, etc. Los complementos son siempre importantes en tanto que afectan a la demanda general del producto de un sector. Especialmente cuando la demanda es pequea o est estancada, las empresas deberan estimular la provisin de complementos, y a veces producir ellas mismas productos complementarios o asociarse con otras empresas para hacerlo. Michelin, por ejemplo, empez a publicar sus ahora famosas guas con el fin de estimular los viajes en automvil y aumentar la demanda de sus neumticos. Ms recientemente, Intel invirti en empresas que producen equipos para videoconferencias a travs de ordenadores. Los responsables de Intel comprendieron que estos ordenadores requeriran microprocesadores de gama alta, muy probablemente fabricados por Intel. Aunque la disponibilidad de complementos incrementa la demanda, tienen un efecto ambiguo sobre la estructura general de un sector. En el caso de los ordenadores, por ejemplo, los sistemas operativos y los microprocesadores son complementos. Cada sector se beneficiara si el otro sector fuera ms competitivo, con precios ms bajos y menos beneficios. De ah que los fabricantes de sistemas operativos y microprocesadores tengan incentivos para estimular la rivalidad en el otro sector. Similarmente, los sistemas operativos son complementos del software de aplicaciones. Microsoft proporciona gustosamente conjuntos de herramientas que hacen ms fcil escribir aplicaciones para Windows, lo que reduce las barreras de entrada al sector del software de aplicaciones. Como ilustran estos ejemplos, los complementos no son buenos ni malos en s mismos para el potencial de beneficios de un sector. Su efecto sobre la rentabilidad de su sector depende ms bien de cmo influyen sobre las cinco fuerzas competitivas. Los estrategas eficaces buscan oportunidades de alterar a su favor las condiciones en sectores complementarios incrementando la demanda, mejorando la estructura general o reforzando la posicin relativa de una empresa dentro de su sector. En el mercado de los PDA, por ejemplo, Palm derrot a otros fabricantes en buena parte debido a que promocion aplicaciones de terceros y posibilit que su producto sintonizara con ordenadores de sobremesa, convirtiendo as a los ordenadores en un complemento de los PDA, ms que en un sucedneo. En los primeros tiempos del grabador de videocasetes, grupos de empresas lideradas por JVC y Sony batallaron por determinar qu estndar de grabacin sera el dominante. JVC comprendi que las cintas pregrabadas eran un complemento clave de un VCR. La compaa convenci a los estudios de cine para que favorecieran su estndar cuando lanzaban pelculas grabadas en las tiendas de vdeos. Este esfuerzo de influencia sobre un producto complementario ayud a decantar el mercado de VCR hacia JVC, aun cuando el estndar de Sony era probablemente superior desde una perspectiva tcnica.
1 Vase especialmente Brandenburger, Adam y Barry Nalebuff, Co-opetition, Currency/Doubleday, Nueva York, 1996. Para tratamientos centrados en sectores de alta tecnologa, vanse Gawer, Annabel y Michael Cusumano, Platform Leadership, Harvard Business School Press, Boston 2002, y Evans, David, Andrei Hagiu y Richard Schmalensee, Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, MIT Press, Cambridge, 2006.

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Cambios en la estructura de un sector

Hasta aqu, hemos analizado las fuerzas competitivas en un nico momento en el tiempo. La estructura de un sector resulta ser relativamente estable, y las diferencias en la rentabilidad son notablemente persistentes en la prctica. No obstante, la estructura de un sector sufre constantemente pequeos ajustes y en ocasiones cambia abruptamente. A veces los cambios en la estructura emanan de fuera debido a desarrollos tecnolgicos, de clientes u otros. En otros casos, decisiones o innovaciones realizadas dentro del sector culminan en una estructura nueva. A veces los cambios estructurales aumentan el potencial de crecimiento de un sector; otras veces lo reducen. Las cinco fuerzas competitivas proporcionan un marco para identificar aquellos desarrollos de un sector que son ms importantes y para prever su impacto sobre el atractivo del sector.

Cambios en la amenaza de entrada de nuevos participantes. Cualquier cambio en alguna de

las siete barreras de entrada descritas antes puede incrementar o reducir la amenaza de entrada de nuevos participantes. La expiracin de una patente, por ejemplo, puede dar lugar a la entrada de nuevos participantes. El da que expiraron las patentes del reductor de colesterol Zocor de Merck, tres fabricantes farmacuticos entraron en el mercado del frmaco. Inversamente, la proliferacin de productos en el sector de los helados ha llenado el limitado espacio de los congeladores de las tiendas de alimentos, lo que hace ms difcil que nuevos fabricantes de helados ganen acceso a la distribucin en Norteamrica y Europa. Las decisiones estratgicas de competidores lderes suelen tener un gran impacto sobre la amenaza de entrada de nuevos participantes. Por ejemplo, en los aos setenta, minoristas como Wal-Mart, Kmart y Toys R Us empezaron a adoptar nuevas tecnologas de distribucin y control de existencias con grandes costes fijos, incluidos los centros de distribucin automatizados, los cdigos de barras y las terminales de punto de venta. Estas inversiones incrementaron las economas de escala en la distribucin minorista e hicieron ms difcil a los pequeos minoristas entrar en el negocio (y a los actores existentes sobrevivir).

Cambios en el poder de proveedores y compradores. Cuando los factores bsicos del poder de proveedores y compradores cambian con el tiempo, su poder aumenta o disminuye. En el sector global de electrodomsticos, competidores como Electrolux, General Electric y Whirlpool han sido mermados por la consolidacin de canales minoristas (por ejemplo, el declive de tiendas de electrodomsticos especializadas y el auge de minoristas de grandes cajas como Best Buy y Home Depot en Estados Unidos). Al mismo tiempo, la creciente demanda global de acero para electrodomsticos, impulsada por el rpido crecimiento de China, ha hecho ms poderosos a los proveedores, al menos a corto plazo. Cambios en la amenaza de los sucedneos. Los sucedneos llegan a ser ms o menos amenazadores con el tiempo debido principalmente a avances tecnolgicos que crean nuevos sucedneos o a cambios en la relacin entre precio y rendimiento en una direccin u otra. Los primeros hornos microondas, por ejemplo, eran grandes y costaban ms de 2.000 dlares, por lo que no eran buenos sucedneos de los hornos convencionales. Gracias a los avances tecnolgicos, ahora son sucedneos a tener en cuenta. La memoria flash de los ordenadores ha mejorado recientemente lo bastante como para ser un sucedneo significativo de los discos duros de baja capacidad. Nuevas bases de rivalidad. La rivalidad suele intensificarse naturalmente con el tiempo. A medida que un sector madura, el ritmo de crecimiento disminuye. Los competidores se vuelven ms similares a medida que surgen las convenciones de un sector, la tecnologa se difunde y los gustos de los consumidores convergen. La rentabilidad del sector cae, y los competidores ms dbiles son expulsados del negocio. Esta historia se ha repetido en gran cantidad de sectores; televisores, motos de nieve, envases de aerosoles y equipos de telecomunicaciones, son tan slo unos ejemplos.

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No obstante, no es inevitable que los sectores tiendan hacia una rivalidad ms intensa, y especialmente hacia una rivalidad basada en el precio. El sector estadounidense de los casinos ha registrado una enorme actividad competitiva en las ltimas dcadas, pero la mayor parte de esta actividad ha sido dirigida hacia nuevos segmentos geogrficos y nichos (por ejemplo, embarcaciones fluviales, propiedades trofeo, reservas de nativos americanos, expansin internacional y nuevos grupos de clientes como las familias). La rivalidad cara a cara que reduce los precios o incrementa los pagos a clientes ha sido limitada. Las fusiones y adquisiciones tambin pueden alterar la ndole de la rivalidad en un sector. En el sector global del petrleo, por ejemplo, las fusiones entre Exxon y Mobil, British Petroleum y Amoco, Chevron y Texaco, y Conoco y Phillips, han suscitado inquietud entre los defensores de los consumidores y algunos responsables polticos sobre la posibilidad de competencia sorda. La innovacin tecnolgica es otro factor que altera la rivalidad. En el sector de la intermediacin minorista, la aparicin de Internet desencaden una competencia sobre comisiones y honorarios ms intensa que en el pasado.

Implicaciones para la estrategia

La comprensin de las fuerzas que conforman la competencia en un sector es el punto de partida para desarrollar una estrategia. Revela los aspectos ms sobresalientes del entorno competitivo y las limitaciones cruciales a la rentabilidad general. Pone de manifiesto los cambios que representan las mayores amenazas y oportunidades del sector. La estructura de un sector proporciona tambin un marco para evaluar los puntos fuertes y dbiles de una empresa: dnde se sita la empresa con relacin a compradores, proveedores, nuevos participantes, rivales y sucedneos? Ms importante an, la comprensin de la estructura de un sector orienta a los directivos hacia las posibilidades de accin estratgica, entre ellas: 1) posicionar la empresa con respecto a las fuerzas competitivas actuales; 2) anticipar los cambios en las fuerzas y explotarlos, y 3) conformar el equilibrio de fuerzas para crear una nueva estructura ms favorable o una que favorezca a la empresa.

Posicionar la empresa
La estructura de un sector revela datos que ayudan a posicionar la empresa. Aqu, la estrategia puede consistir en construir defensas contra las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en un sector en el que las fuerzas son ms dbiles. Considrese, por ejemplo, la posicin de PACCAR en el mercado de camiones pesados. El sector de camiones pesados es estructuralmente retador. Muchos compradores son grandes flotas o empresas de arrendamiento que tienen un gran inters (y el poder para hacerlo) en rebajar el precio de cada una de sus compras grandes. Muchos camiones son construidos en funcin de estndares regulados y ofrecen prestaciones similares, de modo que la competencia en precio es desenfrenada. La intensidad del capital hace que la rivalidad entre los competidores sea feroz, especialmente durante las cadas cclicas de la demanda. Las asociaciones de proveedores ejercen un considerable poder. Aunque hay pocos sucedneos directos de un 18-wheeler, los compradores de camiones afrontan importantes sucedneos de su servicio, como por ejemplo el transporte de mercancas por ferrocarril. En este difcil entorno, PACCAR, empresa con sede en Bellevue, Washington, que cuenta con alrededor de un 20% del mercado estadounidense de camiones pesados, ha decidido concentrarse en los camioneros independientes: conductores que poseen sus propios camiones y contratan directamente con las empresas de transporte o son subcontratados por compaas de transporte por carretera ms grandes. Estos individuos tienen un poder de negociacin limitado, y estn muy orgullosos de sus camiones, en los que viven durante
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largos perodos. Suelen estar dispuestos a pagar ms por personalizar sus camiones y dotarles de prestaciones. PACCAR ha invertido fuertemente en desarrollar un conjunto de prestaciones especiales: cabinas-cama lujosas, asientos de piel, cabinas insonorizadas, diseo exterior elegante, etc. En la extensa red de concesionarios de la compaa, los clientes usan un programa informtico para seleccionar entre miles de opciones. Los pedidos son enviados a las fbricas de PACCAR, donde los personalizados camiones son construidos a medida, no de forma estandarizada, y entregados en 6-8 semanas. Los clientes pagan a PACCAR una prima de un 10% por sus camiones, y no slo porque sus camiones de las marcas Kenworth y Peterbilt sean considerados como smbolos de rango en los lugares de camioneros. Los camiones de PACCAR tienen tambin diseos aerodinmicos que reducen el consumo de combustible y mantienen su valor de reventa mejor que otros camiones. El programa de ayuda en carretera de PACCAR y su sistema de distribucin de repuestos, apoyado por tecnologa de la informacin, reduce el tiempo en que un camin est fuera de servicio (un factor crucial para un camionero independiente). PACCAR complementa sus otras actividades ayudando a los camioneros independientes a financiar sus camiones. PACCAR ilustra la esencia del posicionamiento de una empresa dentro de la estructura de un sector dado. PACCAR ha encontrado una porcin de su sector en la que las fuerzas competitivas son dbiles, y en la que puede evitar el poder de los compradores y la rivalidad basada en el precio. Y ha adaptado cada una de sus funciones internas para hacer frente con eficacia a las fuerzas en esa parte del sector. Como resultado, PACCAR ha sido rentable durante 68 aos seguidos y ha obtenido una rentabilidad sobre el patrimonio a largo plazo por encima del 20%.

Explotar los cambios en el sector

Los cambios en el sector traen consigo la oportunidad de detectar y ocupar nuevas y prometedoras posiciones estratgicas. El modelo de distribucin directa de Dell en el sector de los ordenadores personales, por ejemplo, explot una serie de tendencias del sector. Un incremento del conocimiento de los clientes sobre los PC condujo a que ms clientes corporativos quisieran especificaciones nicas y no requirieran de revendedores. La creciente confianza en elementos estandarizados y modulares, junto con los decrecientes precios de los componentes, brind a Dell la oportunidad de fabricar ordenadores personalizados bajo pedido. Para aprovechar las oportunidades que le presentan los cambios en el sector, un estratega necesita una comprensin profunda de las fuerzas competitivas y sus sostenes. Considrese, por ejemplo, la evolucin del sector de la msica durante la pasada dcada. Con la llegada de Internet y la distribucin digital de msica, algunos analistas predijeron el nacimiento de miles de sellos musicales (esto es, compaas discogrficas que desarrollan artistas y llevan su msica al mercado). Esto, argumentaban los analistas, rompera un molde que haba estado implantado desde que Edison invent el fongrafo: entre tres y seis grandes compaas discogrficas han dominado siempre el sector. Internet eliminara la distribucin de msica como barrera de entrada, produciendo una avalancha de nuevos participantes. Sin embargo, un anlisis cuidadoso habra revelado que la distribucin fsica no era la barrera de entrada crucial. Ms bien, la entrada era impedida por otros beneficios que los grandes sellos musicales disfrutaban. Los sellos grandes podan diversificar los riesgos de desarrollar artistas nuevos en muchas apuestas, amortiguando as el impacto de los inevitables fracasos. Ms importante an, tenan ventajas a la hora de lograr que sus nuevos artistas se abriesen paso entre la multitud y fuesen odos. Para ello, podan prometer a las emisoras de radio y tiendas de discos acceso a artistas muy conocidos a cambio de promocionar los nuevos. A los nuevos participantes les sera prcticamente imposible igualar esto. Desde que la distribucin digital pas a ser una cuestin importante, los nuevos sellos musicales han sido escasos y el nmero de compaas discogrficas importantes ha disminuido de seis en 1997 a cuatro hoy.

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Esto no quiere decir que la distribucin digital no haya cambiado la estructura del sector de la msica. La piratera y las descargas no autorizadas han creado sucedneos ilegales pero potentes. Los sellos intentaron durante aos desarrollar plataformas tcnicas para su propia distribucin digital, pero las compaas importantes dudaron en vender su msica a travs de una plataforma poseda por un rival. En este vaco entr Apple con su tienda de msica iTunes, lanzada en 2003. iTunes y sus recientes imitadores se han convertido en un canal potencialmente poderoso. Cuando un sector est en estado de cambio, el marco para analizar su estructura puede no slo orientar a una empresa hacia posiciones prometedoras dentro del sector existente, sino tambin ayudarla a sopesar la diversificacin hacia otros sectores. El marco proporciona una hoja de ruta para responder a la muy difcil pregunta inherente a las decisiones sobre diversificacin: Cul es el potencial de este negocio? Usando el marco, los estrategas creativos pueden detectar un sector con un buen futuro antes de que este buen futuro quede reflejado en los precios de los candidatos a la adquisicin. El anlisis de la estructura de los sectores puede tambin revelar sectores que no son necesariamente atractivos para el nuevo participante medio, pero en los que la compaa tiene razones para creer que puede superar las barreras de entrada con un coste menor que la mayora de las empresas o tiene una capacidad nica para hacer frente a las fuerzas competitivas.

Conformar la estructura del sector

Explotar los cambios estructurales es reconocer lo inevitable, y reaccionar ante ello. Pero las empresas tambin tienen la capacidad de conformar la estructura de un sector. Una empresa puede conducir a su sector hacia nuevos modos de competir que alteren las cinco fuerzas para mejor. Si los rivales la siguen, el sector entero puede ser transformado. Durante ese proceso, muchos participantes del sector pueden beneficiarse. Sin embargo, el innovador puede beneficiarse ms llevando a la competencia por caminos en los que l puede descollar. Todas las fuerzas competitivas estn sujetas a la influencia. Para neutralizar el poder de los proveedores, por ejemplo, las empresas de un sector pueden establecer estndares claros para producir componentes, patrocinar a proveedores de segunda fuente o integrar regresivamente la produccin de algunos componentes. Para contrarrestar el poder de los clientes, las empresas pueden potenciar servicios que incrementen tambin los costes de cambio. Se pueden disear prestaciones de productos o servicios que aumenten las distancia con los sucedneos o crear otras armas aparte del precio que sirvan de base para la competencia. Para ahuyentar a los posibles participantes, las empresas establecidas pueden elevar el coste fijo de competir, por ejemplo, aumentando sus gastos de I+D o marketing. Como ejemplo de conformacin de la estructura de un sector, considrense los prolongados esfuerzos de Intel en el mercado de los microprocesadores informticos. Los clientes inmediatos de Intel son fabricantes de ordenadores como Dell, Hewlett-Packard y Lenovo. Sin embargo, a lo largo de los aos ha gastado miles de millones de dlares en su campaa publicitaria Intel Inside, centrada en los usuarios de ordenadores los clientes de sus clientes. Esto ha creado entre los consumidores una lealtad hacia los microprocesadores de Intel, y esta lealtad hace que a los fabricantes de PC les resulta ms difcil cambiar a productores de chips rivales como AMD. En la venta de microprocesadores, Intel ha mantenido tambin lo que se llama un terreno de juego nivelado: todos los fabricantes de PC, independientemente de su tamao, compran microprocesadores a Intel al mismo precio, sin que haya descuentos por volumen. Esto facilita la entrada a los fabricantes de PC y controla el crecimiento del poder de los clientes. Al invertir sumas enormes en I+D y plantas de fabricacin, y al hacer que sus propios productos se vuelvan obsoletos rpidamente, Intel ha logrado que la entrada en el sector de los microprocesadores sea muy costosa, y ha hecho del rendimiento, no slo del precio, una dimensin importante de la rivalidad. La rivalidad basada en el rendimiento tiende a favorecer a los competidores

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grandes que, como Intel, tienen una gran capacidad para invertir en mejoras del rendimiento. No obstante, el rival AMD ha ganado terreno cuando la ejecucin de Intel ha decado. Sysco, el distribuidor lder de servicios de comidas en Norteamrica, ofrece otro ejemplo revelador. Los distribuidores de servicios de comidas compran alimentos y artculos relacionados a granjeros y procesadores de alimentos. Luego los entregan en restaurantes, cafeteras, escuelas y otras instituciones de servicios de comidas. Debido a sus bajas barreras de entrada, el sector ha estado histricamente muy fragmentado, con numerosos competidores locales. Los rivales intentan cultivar relaciones con los clientes, pero los compradores son sensibles al precio ya que la comida representa una buena parte de sus costes. Los compradores tambin pueden adoptar los enfoques sucedneos de comprar directamente o usar fuentes minoristas. Los proveedores de alimentos ejercen poder: suelen ser grandes y cuentan con marcas slidas que los preparadores de comidas y consumidores reconocen. La rentabilidad media del sector ha sido modesta. Sysco reconoci que, con su tamao y su alcance nacional, podra cambiar este estado de cosas. Introdujo marcas blancas de distribucin, mitigando el poder de los proveedores. Puso el nfasis en servicios de valor aadido como crditos, planificacin de mens y gestin de existencias para hacer que la rivalidad no se centrara slo en el precio. Estas acciones, junto con inversiones escalonadas en tecnologa de la informacin y centros de distribucin regional, elevaron sustancialmente las barreras de entrada, a la vez que reducan el atractivo de los sucedneos. No es de sorprender que el sector haya estado consolidndose, y su rentabilidad parece aumentar. Los lderes de un sector tienen una especial responsabilidad en la mejora de la estructura de ese sector. Para hacerlo, a menudo se requieren recursos, credibilidad e influencia, algo que slo los actores grandes poseen. Adems, una estructura mejorada es en parte un bien pblico: puede beneficiar a cada empresa del sector, no slo a la que inici la mejora. Con frecuencia, slo una empresa significativa de un sector tiene motivacin suficiente para invertir en aras del bien comn, ya que probablemente las empresas lderes son las que ms se beneficiarn de la mejora del sector. Un error comn entre los lderes del sector es centrarse ms en preservar el statu quo o mejorar su posicin que en conducir al sector en una direccin favorable. La conformacin de un sector tambin tiene un lado oscuro que es igualmente importante entender. Los cambios desacertados en las prcticas y modos de competir pueden socavar la estructura de un sector, en vez de mejorarla. Presionados por ganar cuota de mercado o cautivados de la innovacin por la innovacin, los directivos pueden desencadenar nuevas formas de competencia que ninguna empresa establecida puede ganar. Al emprender acciones para mejorar la ventaja competitiva de sus empresas, los lderes del sector deberan preguntarse si estn dando rienda suelta a dinmicas que socavarn la estructura del sector a largo plazo. En los primeros tiempos del sector de ordenadores personales, por ejemplo, IBM intent compensar su tarda entrada ofreciendo una arquitectura abierta que fijara los estndares del sector y atrajera a fabricantes complementarios de software de aplicaciones y perifricos. Durante el proceso, dio la propiedad de elementos crticos del PC el sistema operativo y el microprocesador a Microsoft e Intel. Al estandarizar los PC, estimul la rivalidad basada en el precio. En consecuencia, IBM se convirti en la empresa temporalmente dominante de un sector con una estructura duraderamente poco atractiva.

Definir la competencia
Numerosas autoridades han subrayado la necesidad de mirar ms all del producto al definir un negocio; ms all de las fronteras nacionales, a la potencial competencia internacional; y ms all de los competidores de hoy, a aquellos que podran convertirse en competidores maana. A estas exhortaciones
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es inherente el miedo a pasar por alto fuentes latentes de competencia que algn da podran amenazar al sector. Sin embargo, el problema es mayor incluso. Muchos directivos se concentran tanto en sus antagonistas directos en la lucha por la cuota de mercado que no se dan cuenta de que tambin estn compitiendo con sus clientes y proveedores por el poder y que adems estn batallando contra la sutil amenaza de los productos sucedneos. La amplia visin de las fuerzas competitivas ofrecida aqu es un antdoto contra esa forma de pensar. Un estratega para el que la rivalidad se extiende bastante ms all de los competidores existentes, detectar amenazas competitivas ms diversas. Un estratega que entiende los fundamentos estructurales de cada fuerza competitiva estar equipado para analizar esas amenazas. Al mismo tiempo, pensar en la estructura de un sector permite observar diferencias en clientes, proveedores, sucedneos, participantes potenciales y rivales que demarcan palestras competitivas distintas en las cuales son necesarias estrategias distintas, y a veces un sector totalmente diferente. En un mundo de competencia ms abierta y cambios incesantes, es ms importante que nunca pensar estructuralmente sobre la competencia.

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Anexo 1

Histograma de la rentabilidad sobre el capital invertido en los sectores estadounidenses

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Media general = 12,8%

Nmero de sectores

40 30 20 10 0
Mediana dentro del cuartil inferior = 6,5% Mediana dentro del cuartil superior = 20,6%

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Rentabilidad sobre el capital invertido de los sectores, 1990-2005 (porcentaje)

Fuente: Standard & Poor's Compustat, clculos del autor. Nota: El rendimiento sobre el capital invertido es calculado como beneficios antes de intereses e impuestos dividido entre la suma de la deuda a largo plazo, el patrimonio neto total y los intereses minoritarios.

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