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UNIVERSIDADE DE SO PAULO Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Departamento de Administrao

EAD 5948 Avaliao de Desempenho Global Modelo de Avaliao de Desempenho Organizacional

Prof. Dr. Hamilton Luiz Corra

Trabalho de Concluso da Disciplina Arquivo formatado para Revista RAUSP

Alunos: Anita M. de Moura Nelson DashiroYoshida Srgio Augusto O. Pinto

SO PAULO

Julho / 2009

1. Introduo
Diferentes organizaes desenvolvem indicadores com dois objetivos principais: avaliar o desempenho financeiro e verificar o atingimento de seus objetivos estratgicos. Tradicionalmente, estes indicadores apresentavam carter estritamente financeiro, porm, as medidas no financeiras demonstraram maior capacidade de antecipao aos gestores, facilitando a tomada de deciso e influenciando diretamente os resultados financeiros. Segundo PEREIRA (2006), pode-se dividir a literatura sobre medio de desempenho em duas fases. A primeira com incio em 1880 e trmino em 1980. Ela enfatizava medidas de desempenho financeiro, como: lucro, retorno sobre investimento (ROI) e produtividade. A segunda teve incio na dcada de 1980, como resultado da competio global, que mudou as exigncias do consumidor e forou a implementao de novas tecnologias e filosofias de produo e gerenciamento. O presente trabalho desenvolve uma proposta de avaliao a partir da reviso da literatura dos principais modelos existentes, denominados aqui por Modelos de Avaliao de Desempenho Organizacional (ADO). Alm disso, este estudo busca verificar, de forma exploratria, a importncia dada pelas organizaes s perspectivas propostas no modelo proposto pelos autores, bem como analisar as caractersticas mais importantes dos modelos de avaliao de desempenho, a partir da reviso da literatura. Os modelos de ADO devem possuir as seguintes caractersticas, segundo Martindell apud Corra (1986, p.35): Flexibilidade: a sua aplicao estendida a diversos tipos de administrao e a vrios campos do conhecimento; Inteligibilidade entendimento quanto s questes que sero abordadas e retrataro a situao da organizao; Comparabilidade possibilidade de comparao entre organizaes; Mensurabilidade as medidas refletem a qualidade da administrao; Enfoque sistmico consideram as vrias inter-relaes e a interdependncia que ocorre dentro da organizao e no uma avaliao especfica ou departamental. Alm de todos estes aspectos elencados acima, j levados em considerao na proposta feita pelos autores desse artigo, importante integrar, nas diversas perspectivas do modelo, o contexto em que as empresas esto inseridas. Isto inclui o crescente investimento das empresas em aes de responsabilidade scio-ambiental.

Este conceito tem implcito um questionamento sobre o papel tico das empresas. Argumenta-se que as empresas devem devolver sociedade benefcios que possam compensar eventuais externalidades negativas advindas de sua atuao. Portanto, o conceito est relacionado com a extenso do papel das empresas para alm de objetivos meramente econmicos. MACHADO FILHO e ZYLBERSZTAJN (2004) argumentam que a idia bsica da responsabilidade social corporativa que a atividade de negcios e a sociedade so entidades interligadas e no distintas. Portanto, a sociedade tem certas expectativas em relao ao comportamento e resultados das atividades de negcios. Segundo COLBERT e KURUCZ (2007), as mudanas das expectativas da sociedade esto colocando novos desafios para os lderes de empresas e por conseqncia, esto mudando a natureza dos negcios e as relaes sociais. Sendo assim, o modelo proposto neste trabalho leva em conta as questes da atualidade em que as empresas esto inseridas: a preocupao ambiental, com externalidades negativas, a questo social, lidando com expectativas da sociedade e a questo econmico-financeira, fundamental para a busca de seus objetivos, contemplando, assim, os trs pilares da sustentabilidade (triple bottom line).

2. Fundamentao Terica
2.1 Mtodo da Avaliao Global de Desempenho Modelo Corra
O mtodo pode ser considerado global, pois traz uma viso abrangente da organizao, levando em conta a estratgia e elementos do ambiente. Segundo CORRA (1986), o Mtodo da Avaliao Global de Desempenho proposto dever seguir cada uma destas etapas:

Descrio da empresa, objetivos e misses: o grupo encarregado da avaliao dever aprofundar seus conhecimentos sobre a empresa, utilizando dados j existentes do planejamento. Definio dos mdulos: os mdulos so reas em que as organizaes esto divididas para efeito de avaliao. Aps a definio deve-se hierarquiz-los de modo a se estabelecer a ordem de importncia de cada um deles, tendo em vista a sua contribuio para a consecuo dos objetivos da empresa.

Definio dos indicadores: escolha dos indicadores mais relevantes, hierarquizao e metodologia de coleta de dados; Definio dos padres de desempenho: para isso deve-se ir alm dos dados da prpria empresa. Podem ser definidos por meio de levantamento de dados de organizaes similares, alm de levar

em conta aspectos ambientais (econmicos, polticos, sociais, tecnolgicos, etc). considerada pelo autor uma das etapas mais difceis do processo de avaliao.

Avaliao e feedback: consiste na identificao do desempenho de cada fator, sua comparao com o padro estabelecido e, possivelmente, reviso de indicadores e sua hierarquizao; A figura abaixo sintetiza as cinco fases acima descritas.
Fase 1 Descrio da Empresa, Ambiente, Cultura, Misses, Objetivos, Estrutura, Estratgias, ... Fase 2 Definio dos Mdulos Hierarquizao Pontuar Inter-relao Fase 3 Definio dos Indicadores Definio Levantamento dos dados Pontuar Hierarquizao dos Padres Avaliao e Retroalimentao Fase 4 Fase 5

Figura 1 Fases para implementao Fonte: CORREA (1986)

CORRA (1986, p.199) sugere os seguintes mdulos que procura abranger todas as reas das organizaes, podendo incluir ou excluir qualquer um desses de acordo com a especificidade de cada caso:

Econmico-financeiro: mede o desempenho financeiro Operacional: mede a produtividade da empresa Recursos Humanos: avalia o desempenho dos recursos humanos Satisfao dos usurios/clientes: mede o nvel de satisfao dos usurios ou clientes Inovao tecnolgica: mede o grau de inovao gerada internamente Adaptao/ambiente: mede a capacidade da organizao de se adaptar ao ambiente presente e futuro Avaliao tcnica: mede o nvel de qualidade dos equipamentos, mquinas e tecnologia da organizao Clima organizacional: mede a qualidade da interao entre as pessoas e setores e as conseqncias geradas por esta interao. Benefcios sociais: mede os benefcios sociais gerados pelas organizaes Potencialidade gerencial: mede a capacidade e potencialidade dos gerentes da organizao.

Segundo CORRA e HOURNEAUX Junior (2006), uma das vantagens apresentada pelo mtodo que ele considera a participao dos colaboradores e pode ser mesmo construdo e implantado internamente, no necessitando prioritariamente de apoio consultivo.

2.2 Prmio Nacional de Qualidade PNQ


Esse modelo de avaliao global apresenta oito critrios que compreendem indicadores de desempenho. O modelo estabelece de forma pr-determinada a pontuao mxima a ser aplicada para cada mdulo e a partir da a construo de uma pontuao final para a organizao (Figura 2.2). So eles: Liderana; Estratgias e Planos; Clientes; Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos e Resultados. Este ltimo abrange os econmico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais. Em 1991, foi criada a Fundao para o Prmio Nacional de Qualidade. No ano seguinte, se instituiu o Prmio Nacional de Qualidade que surgiu seguindo a corrente da Administrao da Qualidade Total. A partir disso, criou-se o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) que se baseia em 11 fundamentos (base terica) para uma boa gesto e oito critrios para se colocar em prtica os fundamentos. Os fundamentos so: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Os oito critrios, representados na figura abaixo so: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

Figura 2 Modelo PNQ - Fonte: www.fnq.org.br/site/376/default.aspx

Segundo informaes do prprio PNQ, o modelo representado na figura, simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O modelo utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA. Considerando os critrios clientes, sociedade, liderana e estratgia e planos tem-se a primeira etapa (P) do PDCA. Na seqncia, as pessoas e o processo concluem a etapa referente execuo (D). O

controle (C) dado sob o critrio resultados, onde levada em conta a situao econmico-financeira, clientes e mercado, sociedade, processos principais do negcio, processos de apoio e fornecedores. Esses resultados so apresentados sob a forma de informaes e conhecimento completando o ciclo com a ltima etapa referente ao (A). Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 24 itens, cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 18 representam os aspectos de enfoque e aplicao, e 6, os resultados. Apesar de no ser flexvel, o mtodo permite comparao com outras organizaes e com o setor, alm de reconhecer organizaes por meio da premiao.

2.3 Skandia Navigator


A Skandia foi a primeira organizao a colocar em seus relatrios financeiros, ativos de valores intangveis, tambm chamados de Capital Intelectual (CI). Em 1992, pela primeira vez, a Skandia publicou indicadores relacionados a ativos intangveis em seu relatrio anual. Mas foi no relatrio anual de 1994 que o conceito de Capital Intelectual ganhou maior importncia e destaque. A partir desse conceito, criaram-se quatro categorias dentro de um sistema de avaliao denominado Skandia Navigator: foco em pessoas, foco no cliente, foco no processo e foco em inovao e desenvolvimento. Segundo WANG (2007), nesse modelo, as informaes do foco financeiro representam o desempenho histrico (passado) e as informaes de clientes, pessoas e processos determinam o desempenho da organizao atual. Sendo assim, a organizao que tiver desempenho futuro estar baseada nas informaes de inovao e desenvolvimento. O fator de sucesso de uma organizao pode ser observado e avaliado por esses ndices quantitativos, estabelecidos por meio de um processo de desenvolvimento de negcio e ilustrado na figura a seguir.

Figura 3 Modelo SKANDIA

Fonte: http://www.juergendaum.com/news/07_26_2001.htm

2.4 Balanced Scorecard (BSC)


Segundo os prprios autores do modelo, KAPLAN e NORTON (2007), o balanced scorecard revolucionou o pensamento tradicional sobre medio de desempenho, pois permitiu s organizaes acompanharem os resultados financeiros, monitorando o progresso, enquanto se constroem capacidades necessrias para crescer. Eles afirmam que o principal valor do balanced socorecard ser um novo sistema de gesto estratgica que liga as estratgias de longo prazo das organizaes com as metas financeiras de curto prazo. Os objetivos e medidas utilizados no balanced scorecard derivam de um processo hierrquico que estabelecem uma relao de causa e efeito com a estratgia da organizao. Dessa forma, a partir da estratgia da organizao, os autores apresentam o modelo em quatro perspectivas:

Perspectiva Financeira: a nfase nos objetivos e medidas monetrias. Mede a estratgia para crescimento, lucro e risco percebido pelo acionista. Questionamento direcionador: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Perspectiva dos Clientes: fidelidade dos clientes a partir da criao de valor. Questionamento direcionador: Para alcanarmos nossa viso e misso como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Perspectiva dos Processos Internos: para gerar satisfao para os clientes e acionistas considera os processos internos da organizao. Questionamento direcionador: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negcio devemos alcanar excelncia?

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: capacidade de inovar e aprendizado dos empregados. Questionamento direcionador: Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar?

Figura 4 Modelo BSC Fonte: KAPLAN e NORTON (1997)

De acordo com a figura acima, o modelo considera necessrio encontrar um equilbrio entre as medidas financeiras e as no-financeiras. Prope para cada perspectiva a busca por objetivos, indicadores, metas e iniciativas ou aes a serem tomadas para atender aos objetivos pr-estabelecidos. Para isso, tambm se deve levar em conta quatro processos gerenciais, elencados por KAPLAN e NORTON (2007) como crticos para a estrutura do balanced scorecard:

Traduzir a viso estratgica ajudando os gestores a construir um consenso sobre as estratgias da organizao e express-las em termos que possibilitem guiar as aes para um o nvel local. Comunicar e associar comunicando a estratgia a todos os nveis da organizao e associ-las com as metas das unidades e individuais. Planejar o negcio permitindo as organizaes a integrarem os seus planos de negcios com seus planejamentos financeiros. Feedback e aprendizado dando s organizaes a capacidade de aprendizado estratgico.

2.5 Sigma Sustentabilidade


O mtodo Sigma Sustentabilidade foi lanado em 1999 com o apoio do Departamento de Comrcio e Indstria britnico e parceria de BSI - British Standards Institution, Forum for the Future e AccountAbility. Segundo CARIDADE (2006), o mtodo SIGMA permeado de trs conceitos, necessrios para sua total compreenso: Accountability (transparncia, capacidade de resposta e obedincia), Desenvolvimento Sustentvel e Stakeholders. Alm disso, ele se baseia em dois pilares: a gesto holstica da organizao, considerando cinco tipos de capitais e o exerccio constante da Accountability. Os cinco tipos de capitais propostos pelo mtodo so (The Sigma Guidelines, 2005):

Natural: meio ambiente Social: relaes e estruturas sociais Humano: pessoas Infraestrutura manufatureira: ativos fixos Financeiro: lucros e prejuzos, vendas, aes, etc.

O mtodo se fundamenta no Triple Bottom Line, que mede o sucesso organizacional pela integrao do desempenho nas dimenses econmica, social e ambiental, acrescentando outras duas dimenses: o natural e o de infra-estrutura. O Sigma Sustentabilidade o modelo que traz a viso do meio ambiente com perspectiva fundamental da avaliao desempenho. Desta forma, ele percebido como uma fonte de recursos escassa e limitada, sendo cabvel consider-lo como um ativo passvel de usufruto eficientemente econmico e, ainda mais, os impactos ao meio ambiente deste usufruto devem ser indiretamente proporcionais ao desempenho da organizao. O modelo prope que sejam levados em considerao stakeholders sem voz, como a natureza ou as prximas geraes ainda no nascidas. Esses capitais podem ser representados na seguinte figura, sendo que Accountability permeia todos eles.

Figura 5 Modelo SIGMA Fonte: http://www.projectsigma.com

O mtodo composto de 4 fases: Liderana e Viso; Planejamento; Entrega; Monitoramento, Reviso e Reporte. O mtodo sugere a aplicao de ferramentas para cada fase, somando 13 ferramentas ou toolkits disponveis para a implantao do mtodo. O Sigma, apesar de ser um modelo flexvel (na implementao, acompanhamento, definio de mdulos, tipos de organizaes) e estimular participao de stakeholders, criando vnculos de longo prazo, apresenta algumas fraquezas como: no possuir indicadores pr-definidos dificultando a aplicabilidade h poucas publicaes cientficas relevantes sobre o mtodo no h ponderao nem hierarquizao dos capitais

2.6 Modelo Proposto


Os modelos de avaliao de desempenho analisados neste trabalho so os que representam a busca da abrangncia global, portanto tentam envolver uma viso mais ampla dos stakeholders da organizao. Como mostrado anteriormente, existem modelos que chegam a considerar inclusive stakeholders sem voz, como faz o Sigma Sustentabilidade (The SIGMA Project), quando ele prope que os interesses das prximas geraes, ainda no nascidas, sejam colocadas junto dos interesses das atuais. No outro extremo, e igualmente importante, est a perspectiva financeira, a mais antiga de todas, sendo ela muito enfatizada nos modelos do BSC e do PNQ. Como evidenciado anteriormente, apesar desses modelos terem o escopo global, no se pode negar a existncia de vieses em cada um deles. Segundo MARCH, as decises so tomadas por pessoas e, portanto, sujeitas limitao da racionalidade, dessa forma, todos os processos decisrios, inclusive a avaliao de desempenho global, esto sujeitos a influncias oriundas do comportamento humano. certo, pois, que o nvel de importncia dado para uma determinada perspectiva sofra influncia destes condicionantes. A incluso ou no, no modelo, de uma determinada perspectiva depende dos condicionantes da deciso que influenciam as pessoas responsveis pelo desenvolvimento do modelo de avaliao de desempenho. A racionalidade condicionada no necessariamente negativa, pois ela pode ajudar em muitas situaes, desde que seja devidamente reconhecida e tratada como uma alavanca de conduo da gesto. Posto que a adoo do nvel de importncia de cada perspectiva, nos modelos de avaliao de desempenho, influenciada pela racionalidade condicionada dos propositores, ento cabe estudar cada um dos modelos sob esta premissa. Em seguida, procura-se agregar a melhor abordagem que se pode encontrar nos modelos estudados, de cada perspectiva, em uma proposta de modelo que busque ser abrangente, de viso holstica ampla e que tente ser neutro a vieses, portanto

2.6.1 Uma abordagem para estruturar um modelo


A estrutura utilizada no BSC por KAPLAN e NORTON (1997) uma boa base para se desenvolver um modelo de avaliao de desempenho organizacional. Ela integra a viso dos nveis operacional, ttico e estratgico (CORDEIRO, 2002). Isto permite que sejam vistas de forma a facilitar a definio das variveis relevantes ao modelo, em especial nos relacionamentos de causa e efeito existentes entre as variveis de cada perspectiva do BSC. Este presente trabalho adota a estrutura em nveis operacional, ttico e estratgico para consolidar as relaes entre as reas de interesses da organizao (os mdulos), internas e externas, e assim se chegar a um mapa de relaes causa-efeito que se alinhe mais com a estratgia da organizao. Portanto, no se adotar aqui o modelo de perspectivas do BSC, apenas sua estrutura de nveis. Esta abordagem d forma estrutura de modelo de avaliao de desempenho

organizacional atravs da composio de partes de outros modelos estudados neste trabalho. Tambm importante ressaltar a necessidade de se ter mdulos no nvel estratgico, derivados do horizonte de maior prazo e convergentes com o plano estratgico da organizao. Tal condio leva a equipe de implementao a avaliar a relevncia dos mdulos operacionais e tticos com o foco na estratgia da organizao. A proposta que as perspectivas sejam representadas pelos mdulos do modelo, e que elas sejam aplicadas transversalmente aos nveis operacional, tticos e estratgicos (ver fig. 6). Em cada nvel so propostas perspectivas especficas, e estas so integradas entre si pela hierarquia dos nveis operacional, ttico e estratgico.

Operac

Figura 6 Proposta de aplicao das perspectivas no modelo proposto

dos nveis operacional, ttico e estratgico. Como mencionado, os mdulos operacionais devem ser derivados do plano estratgico da organizao e posteriormente devem ter as relaes causa-efeito identificadas e conectadas atravs dos mdulos do nvel ttico. Estes ltimos so definidos conforme o potencial de conduo de valor para o nvel estratgico. Os mdulos do nvel estratgico so definidos como objetivos do modelo, portanto contm variveis relacionadas construo do futuro da organizao. O modelo proposto aqui sugere que os mdulos deste nvel sejam: econmico, social e ambiental. Em outras palavras, inspirado na orientao do Triple Bottom Line. Espera-se que este modelo tenha uma abordagem que permita uma viso holstica. Pode-se antecipar que ele tem forte contribuio da abordagem do Sigma Sustentabilidade nos aspectos de meio ambiente

Perspectivas

ano Estratg ico

Partindo-se desta abordagem mostrada na figura 6, identificam-se os mdulos relevantes em cada um

e social. Tambm no nega que o resultado financeiro uma meta inerente, pois ele representa o uso eficiente dos meios econmicos, o que , em resumo, uma viso de contribuio dos meios de produo ou transformao para o bem estar da sociedade. Esta ltima no esquecida no modelo, pois a partir de onde se extrai os meios de capacitao dos recursos humanos disponveis para a organizao. O equilbrio entre os contextos econmico, social e ambiental fonte de condies propcias para o desempenho das organizaes no curto e longo prazo.

2.6.2 O modelo
A figura 7 a seguir mostra o modelo proposto, com todos os mdulos identificados conforme previamente descrito.
Operacional Ttico Estratgico

Processos

Inovao Sustentabilidade

Marketing Financeiro Recursos Humanos Stakeholders

Econmico

Social

Fornecedor

Infraestrutura
Feed-back

Ambiental Aprendizado e conhecimento

Figura 7 Mdulos e seus relacionamentos no modelo proposto

O mdulo de Processos relacionado aos mdulos Financeiro e Aprendizado e Conhecimento. Este ltimo conecta Processos indiretamente a Inovao. A lgica que a inovao deve ser conseqncia do aprendizado e conhecimento. Esta forma de conexo indireta entre os mdulos do nvel operacional atravs de mdulos de nvel ttico garante que haja coerncia entre as relaes causa-efeito identificadas e a estratgia da organizao. Este exemplo da Inovao relacionada a Processos atravs do Aprendizado e Conhecimento emblemtico. Ele indica que uma conexo direta entre o mdulo de Processos e o de Inovao, ambos do nvel operacional, poderia levar as pessoas a identificar relaes que sejam at reais em termos de operao de negcios, mas potencialmente falhas em termos de

conexo com a estratgia da organizao. Deve ser lembrado que os mdulos do nvel ttico so condutores de valor para os do nvel estratgico, portanto a conexo direta e imediata entre operacional e ttico deve ser feita atravs deste ponto de vista. O mdulo de Marketing relacionado diretamente ao Financeiro e indiretamente aos demais mdulos do nvel ttico. Entende-se que os mdulos de Inovao e Aprendizado e Conhecimento estejam indiretamente relacionados ao Marketing, contudo, a equipe de implantao pode identificar conexes tambm com o mdulo de Stakeholders, tudo depender do contexto da organizao e de sua estratgia. Esta situao permite flexibilidade no uso do modelo, pois como j dito aqui, ele no definitivo e no se esgota como ferramenta prescritiva suficiente, apenas como ferramenta necessria. O mdulo de Recursos Humanos se relaciona diretamente com Financeiro, Stakeholders e Aprendizado e Conhecimento. Indiretamente se relacionam com Inovao. Novamente o conceito de que pessoas levam a organizao inovao deve ser entendido como uma relao atravs do aprendizado e conhecimento, e desde que esta relao seja uma conexo de valor definida pela estratgia da organizao. O mdulo de Fornecedores tem relao direta com Financeiro e Stakeholders. Ele pode estar indiretamente relacionado com Aprendizado e Conhecimento e Inovao. Exemplo: Suponha-se que a estratgia da organizao seja expandir o efeito de suas operaes de forma positiva na sociedade atravs de estreitamento de relaes na sua cadeia de valor. Uma das alavancas para se atingir este objetivo gerar aprendizado e conhecimento na cadeia montante, para os fornecedores. Os mecanismos podem ser implementados atravs de instrumentos financeiros (mdulo Financeiro) ou por relacionamento de stakeholders (mdulo Stakeholders), sendo que os mdulos Aprendizado e Conhecimento e de Inovao da organizao teriam um papel indireto neste processo, porm extremamente importante. De forma similar, o mdulo de Infra-estrutura tem relao direta com o Financeiro e Inovao. Novamente, dependendo da estratgia da organizao, poder haver relaes indiretas com os demais mdulos do nvel ttico. No nvel estratgico, os mdulos escolhidos representam a busca pela amplitude do modelo de avaliao. Ao se buscar o equilbrio estratgico do Econmico, Social e Ambiental, a organizao pode criar condies para que sejam identificados relacionamentos importantes que a levaro a criar indicadores prprios ao contexto. Esta situao cria, ao final, alavancas de valor que integram o plano estratgico da organizao ao seu modelo de avaliao de desempenho.

O plano estratgico leva ao desdobramento no nvel operacional, que se conecta ao nvel ttico que est integrado estratgia. Esta ltima , por definio, a origem e a razo da existncia do plano estratgico. O crculo virtuoso se fecha por este raciocnio.

3. Problema de Pesquisa
3.1 Objetivos
O objetivo principal deste estudo propor um modelo de avaliao de desempenho organizacional que busque maior equilbrio entre as perspectivas econmico-financeiras, ambiental e social, partindo da reviso da literatura sobre o tema. Em adio a isto, ser realizada uma pesquisa que visa medir (de acordo com a percepo de cada profissional das organizaes obtidas na amostra) algumas dimenses do modelo de avaliao de desempenho adotado, tais como : o valor relativo de cada perspectiva, suas principais caractersticas, bem como avaliar sua a contribuio e aceitao ps-implementao. De posse destes resultados, tem-se a expectativa de enxergar quais outros estudos futuros podero ser desenvolvidos para calibrar o modelo que se prope neste trabalho. Embora seja objeto de estudo na rea acadmica, a avaliao de desempenho organizacional com enfoque global uma atividade que tem sido praticada por poucas organizaes. Esta situao tende a se consolidar devido a causas que ainda demandam pesquisas mais aprofundadas. Soma-se a isto, o fato de que os modelos existentes acabam seguindo os direcionadores estratgicos e a cultura organizacional, podendo ter vis segundo a gesto da organizao. Portanto, eles tendem a ser flexibilizados conforme o contexto em que se encontra a organizao. Desta forma, mesmo sendo o modelo proposto de alcance global, a avaliao preliminar dos modelos aplicveis na organizao apresenta propenso escolha daquele que mais se adequa ao contexto estratgico daquele momento, reforando ainda mais o vis existente no prprio modelo escolhido. Assim sendo, este trabalho se justifica, pois uma pesquisa exploratria sobre os modelos de avaliao de desempenho organizacional contribui para a formao de uma viso mais ampla que conjugue as caractersticas destes modelos, gerando-se uma proposta de modelo que mostre, por meio dos indicadores, um resultado que mais se aproxime da realidade.

3.2 Estrutura Analtica da Pesquisa


A pesquisa est estruturada para avaliar diversas dimenses de avaliao de desempenho obtidas a partir da reviso da literatura e que foram consideradas como desejveis em um modelo de avaliao de desempenho global em organizaes.. Essas dimenses tm a seguinte taxonomia :

1. Perspectivas ou mdulos considerados mais importantes no modelo de ADO das organizaes; 2. Caractersticas da organizao (ex : Porte, Faturamento, Tipo de Atividade, etc.); 3. Caractersticas do modelo de avaliao de desempenho a. Motivao bsica e objetivos; b. Estrutura e escopo de desenvolvimento; c. Operacionalizao e Controle; 4. Percepo da contribuio e aceitao dos modelos nas organizaes. Foram realizados desdobramentos em variveis dependentes (dimenses 4) e independentes (dimenses 1, 2 e 3), representando as caractersticas e perspectivas que se deseja avaliar, conforme apresentado na figura 8. Essas variveis foram coletadas atravs de um questionrio estruturado para obter uma mtrica (em uma escala de 7 pontos) para cada caracterstica. As caractersticas que compe cada dimenso so apresentadas nos procedimentos metodolgicos (itens 4.3 e 4.4).

Variveis Independentes

Variveis dependentes

Figura 8 - Relaes entre as dimenses, influenciando percepes de contribuio e aceitao do modelo ADO

3.3 Questes da Pesquisa


1) Qual a importncia considerada pelas organizaes para cada uma das perspectivas existentes em modelos de avaliao de desempenho organizacional ? 2) Existe uma possvel relao entre as caractersticas adotadas no modelo de avaliao de desempenho na organizao e sua percepo da contribuio e aceitao ?

3.4 Hipteses da Pesquisa


H1 Existe um desequilbrio entre as perspectivas adotadas nos modelos de avaliao de desempenho, com foco em aspectos financeiros;
2

H2 Existe uma relao entre as caractersticas adotadas no modelo de avaliao de desempenho e a percepo de contribuio e aceitao do mesmo nas organizaes. Pode existir a prevalncia de algumas caractersticas nesse processo.

4. Procedimentos Metodolgicos
4.1 Amostragem e instrumento de coleta de dados
A amostra foi no aleatria (por convenincia1) e foi obtida entre os alunos do curso de MBA da FIA USP, turma 2009. O perfil dos alunos desse curso composto de profissionais que trabalham em organizaes diversos setores, ocupando cargos de gerncia, superviso ou coordenao. Segundo dados da entidade de MBA onde foram aplicados os questionrios, os executivos que freqentam o curso tm a oportunidade de complementar e de aprofundar seus conceitos e prticas nas principais reas funcionais das empresas. Dessa forma, os respondentes tm a capacidade de analisar globalmente as organizaes, se tornando, portanto, boas referencias para validao do modelo. A coleta de dados foi atravs de questionrio, utilizando uma escala Likert de 7 pontos para as perguntas relacionadas s variveis dependentes e independentes. preliminares, foram considerados 55 questionrios como vlidos. Aps anlises estatsticas

4.2 Limitaes do estudo


Em funo do tamanho e do tipo de amostra obtida, no possvel generalizar os resultados encontrados, contudo, possvel obter algumas contribuies para um maior entendimento das variveis que influenciam a aceitao do modelo de ADO.

4.3 Variveis Independentes


Motivao bsica e Objetivos
MOTIV_1 MOTIV_2 MOTIV_3 MOTIV_4 MOTIV_5 MOTIV_6
1

Tem como objetivo ser um mecanismo adotado para comunicar a estratgia da organizao em todos os nveis , integrando os nveis estratgico, ttico e operacional da organizao Busca referncias em indicadores externos (benchmark), comparando os resultados com outras organizaes Busca referncias em indicadores internos de forma histrica, ou seja, permite acompanhar no tempo a evoluo dos indicadores de avaliao de desempenho Surgiu como uma resposta necessidade de buscar um diferencial competitivo no mercado Foi adotado tendo como foco a gesto Estratgica Foi adotado tendo como foco a gesto Operacional

Amostra por convenincia: Os elementos so escolhidos por convenincia ou por facilidade. Um exemplo diste tipo de amostragem o caso em que os espectadores de um determinado programa so convidados a responder a um questionrio. As amostras obtidas desta forma no so representativas da populao e em geral so enviesadas.

Estrutura e escopo de desenvolvimento e implantao


ESTESC_1 ESTESC_2 ESTESC_3 ESTESC_4 ESTESC_5 ESTESC_6 ESTESC_7 ESTESC_8 ESTESC_9 ESTESC_10 OPERCTRL_1 OPERCTRL_2 OPERCTRL_3 OPERCTRL_4 OPERCTRL_5 OPERCTRL_6 OPERCTRL_7 OPERCTRL_8 OPERCTRL_9 OPERCTRL_10 Possui vinculao com o plano estratgico, sendo derivado do mesmo Possui objetivos, indicadores e metas encadeados de forma estruturada e lgica Possui uma estrutura de objetivos, indicadores e metas derivados ao longo da estrutura organizacional Existe uma viso clara das relaes de causa e efeito entre os indicadores Existe na organizao uma viso por processos de negcio na qual o modelo de avaliao de desempenho se apia A abrangncia do modelo (em diversas reas) adequada A profundidade do modelo (detalhamento de indicadores) adequada Existe clareza na identificao , direcionamento e priorizao de processos de negcio crticos e problemas a serem melhorados, gerando iniciativas e projetos para melhoria Permite a comparao com outras organizaes do mesmo setor ou de outros setores Permite a antecipao de tendncias atravs da anlise dos indicadores Os mtodos e procedimentos do modelo esto documentados, sendo clara sua operacionalizao Permite fcil entendimento pelas pessoas envolvidas Possui mecanismos de feedback e realimentao que permitem a reviso peridica dos objetivos, indicadores e metas A metodologia adotada revisada e melhorada continuamente Existe a preocupao de buscar apoio em consultorias especializadas ou formar pessoas internas que dominem e faam a gesto do processo de avaliao de desempenho Foi implantado de forma top-down, sem participao direta dos nveis hierrquicos menores no desenho do modelo Os mecanismos de controle e acompanhamento dos indicadores so adequados e permitem a gesto integrada A avaliao realizada atravs do sistema de indicadores objetiva, no sujeita a interpretaes Existe treinamento adequado para operacionalizao do modelo de avaliao de desempenho As ferramentas utilizadas para validao, desdobramento e divulgao dos indicadores so adequadas Quadro 1 Lista de variveis independentes agrupadas por categoria

Operacionalizao e Controle

4.4 Variveis dependentes


Contribuio e Aceitao do Modelo Implantado
RESULT_1 As pessoas que trabalham nas reas e/ou unidades da organizao que utilizam o modelo de avaliao de desempenho esto satisfeitas com o mesmo. RESULT_2 O modelo de avaliao de desempenho adotado contribui para melhorar a eficcia organizacional RESULT_3 O modelo de avaliao de desempenho adotado contribui para melhorar a eficincia organizacional RESULT_4 Existe a percepo geral de que o modelo de avaliao de desempenho contribui para a vantagem competitiva da organizao

RESULT_5 O corpo executivo continua apoiando a execuo e operacionalizao do modelo de avaliao de desempenho RESULT_6 As informaes geradas pelo modelo de avaliao so a base para tomada de deciso nas diversas reas RESULT_7 O modelo implantado pode ser considerado um sucesso Quadro 2 Lista de variveis dependentes definidas na pesquisa

4.5 Tcnicas estatsticas utilizadas


Para verificar as relaes entre n variveis independentes e m variveis dependentes, faz-se necessrio utilizar uma tcnica de anlise estatstica que permita atribuir scores ou pesos que meam a contribuio ou influncia de cada varivel independente para cada varivel dependente. A tcnica recomendada para esse tipo de anlise a Correlao Cannica. Alm disso, foi realizado um estudo para agrupar em fatores (ou categorias) as caractersticas obtidas a partir da reviso da literatura. Cada fator agrupa caractersticas que apresentam similaridade na explicao da varincia total da amostra e, como conseqncia, podem ser traduzidas por esse fator. Esta tcnica, conhecida como anlise fatorial, bastante empregada quando se deseja reduzir a quantidade de variveis a serem analisadas, agrupando-as em categorias ou fatores que podem ser utilizadas em anlises posteriores. No caso em questo, essa anlise foi realizada para verificar se as categorias obtidas a partir da reviso da literatura foram confirmadas na amostra obtida. Foram realizados testes e anlises descritivas de cada varivel para verificar se as premissas para utilizao de cada tcnica estatstica estavam presentes. A anlise de normalidade no inviabilizou o uso de nenhuma varivel obtida a partir da amostra. A ferramenta utilizada para realizar as anlises foi o STATSTICA da StatSoft.

5. Resultados da Pesquisa
Anlise da Hiptese: H1 Existe um desequilbrio entre as perspectivas adotadas nos modelos de avaliao de desempenho, com foco em aspectos financeiros; As importncias atribudas para cada perspectiva ou mdulo obtidos nos utilizadas para calcular a mdia geral por perspectiva. proposta do modelo de avaliao organizacional neste artigo. questionrios foram Pode-se notar uma predominncia da

perspectiva financeira entre as demais, o que corrobora uma das premissas utilizadas para definir a

Figura 9 Resultado da mdia das avaliaes de perspectivas

A partir da reviso da literatura foram obtidas caractersticas desejveis em modelos de avaliao de desempenho, as quais foram agrupadas a priori em trs categorias, a saber : Motivao bsica e objetivos, Estrutura e escopo de desenvolvimento e Implantao e Operacionalizao e Controle. Uma das anlises estatsticas realizadas foi uma anlise fatorial para verificar se as variveis definidas podem ter um outro critrio de agrupamento que faa mais sentido. A anlise fatorial tambm sugere 3 fatores para agrupar as variveis que definem caractersticas desejveis em modelos de avaliao de desempenho. Analisando tais fatores e as respectivas variveis associadas, podemos denominar e atribuir os seguintes significados : Fator 1 Caractersticas relacionadas estruturao, operacionalizao, implantao e controle do modelo de avaliao de desempenho ; Fator 2 Busca de referncias externas organizao (ambiente), para obter e/ou manter diferenciais competitivos Fator 3 Alinhamento com o plano estratgico da organizao (motivao e objetivos). Pode-se verificar que os fatores sugeridos pela anlise fatorial esto bastante aderentes com os obtidos na reviso da literatura, o que indica uma coerncia estrutural no modelo obtido a partir da literatura. Anlise da Hiptese:

H2 Existe uma relao entre as caractersticas adotadas no modelo de avaliao de desempenho e a percepo de contribuio e aceitao do mesmo nas organizaes. Pode existir a prevalncia de algumas caractersticas nesse processo. O resultado da anlise estatstica de correlao cannica entre as variveis dependentes e independentes, bem como a interpretao dos resultados, so apresentados a seguir :
Quadro 4 Lista de variveis independentes que tm maior influncia na varivel RESULT_1

Quadro 5 Lista de variveis independentes que tm maior influncia na varivel RESULT_2

Quadro 6 Lista de variveis independentes que tm maior influncia na varivel RESULT_3 Quadro 7 Lista de variveis independentes que tm maior influncia na varivel RESULT_4

Quadro 8 Lista de variveis independentes que tm maior influncia na varivel RESULT_5 Quadro 9 Lista de variveis independentes que tm maior influncia na varivel RESULT_6

Quadro 10 Lista de variveis independentes que tm maior influncia na varivel RESULT_7

6. Concluses e Recomendaes Finais


As perspectivas consideradas no modelo proposto neste trabalho, quando integradas de acordo com a viso dos nveis operacional, ttico e estratgico, podem reduzir o potencial risco de se atribuir uma nfase em determinada perspectiva. Alm disso, estruturar o modelo atravs da nfase no equilbrio entre as perspectivas econmico-financeiras, social e ambiental permite organizao gerar um plano estratgico alinhado com este equilbrio. O modelo de avaliao deve ainda partir deste plano estratgico para identificar os mdulos operacionais e tticos, sendo estes ltimos os que levam as operaes da organizao a atingir os objetivos do nvel estratgico, fechando o ciclo da avaliao. Manter a coerncia proposta neste modelo sugerido pode defender a organizao do risco de criao de nfase em determinada perspectiva. Esta nfase pode ocorrer, por exemplo, no momento de escolha do modelo de avaliao a ser adotado, uma vez que o contexto da organizao nesta fase pode direcionar a opo para o modelo que j apresente certa tendncia para esta nfase. Ao se aplicar o instrumento de coleta sobre os profissionais da amostra considerada, verificou-se que os mesmos manifestam haver nfase na perspectiva financeira. Outras perspectivas, por exemplo a sustentabilidade, so consideradas como menos valorizadas nas empresas que adotaram modelos de avaliao de desempenho. Portanto, observando-se os resultados obtidos da amostra considerada, plausvel avaliar que existe, de fato, a tendncia ao desequilbrio entre as perspectivas adotadas nos modelos de avaliao de desempenho organizacional, e ainda mais, que o desequilbrio mais comum indica certa propenso nfase na perspectiva financeira. Em outras palavras, as organizaes podem estar criando alguma nfase na perspectiva financeira, contudo isto pode ser fruto do contexto vivido no momento de escolha do modelo, ou seja, j existe a propenso cultural quela nfase, ento a aderncia entre aquilo que mais mensurado e a expectativa dos profissionais da organizao maior. Esta confirmao da hiptese H1 foi um resultado obtido sobre esta amostra especificamente, sendo que para ser tomada como um resultado mais geral necessrio realizar outros levantamentos sobre outras amostras de profissionais. Em relao hiptese H2, o que pode ser comentado o fato de que, na amostra pesquisada, existe um grau de correlao importante entre os aspectos de estruturao e operacionalizao das ferramentas adotadas e a percepo de contribuio e aceitao do modelo de avaliao de desempenho. Resultado similar ocorreu com a percepo do quanto o modelo adotado contribuiu para o incremento da eficcia organizacional. Ao se observar que as variveis de operacionalizao e controle foram as que mais

mostraram correlao com a avaliao da contribuio do modelo, pode-se verificar a importncia de adotar ferramentas e estruturar os indicadores e seus processos de acompanhamento de forma adequada ao contexto da organizao. Esse resultado pode ser utilizado como uma indicao da necessidade de reforar as metodologias de implantao de modelos de ADO, dando um foco especial a esses aspectos. No possvel avaliar se o destaque obtido na mensurao destas variveis de operacionalizao e controle atingido por causa da escolha do modelo de forma alinhada com o contexto da organizao. Uma possvel pesquisa futura pode estudar se um modelo que busca ser equilibrado, como o proposto aqui, chegaria ao mesmo nvel de percepo de contribuio para a eficcia organizacional caso tivesse sido escolhido por uma organizao que no vivesse o contexto de busca pelo equilbrio entre as perspectivas econmico-financeiras, sociais e ambientais. Outra contribuio futura estudar como essa percepo da contribuio do modelo varia em funo de outras caractersticas da organizao tais como: Porte, Tipo de Atividade, Origem da Empresa, Faturamento, etc.

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