Noções de Administração: Conselho Nacional Do Ministério Público

CNMP
CONSELHO NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO
Noções de Administração
GESTÃO DE PESSOAS
Livro Eletrônico
© 02/2019
PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro
VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado
COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes
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DIAGRAMADORES: Charles Maia da Silva e Antonio Jr.
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a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-

ção Geral e Administração Pública em diversos
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor
público federal da área administrativa desde
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de
Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”,
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Gestão de Pessoas.......................................................................................6
1. Gestão de Pessoas...................................................................................6
1.1. Equilíbrio organizacional.........................................................................6
1.1.1. Relações de equilíbrio entre indivíduo e organização................................6
1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações.................................. 15
1.2. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas........................ 17
1.2.1. Termos equivalentes e distintivos....................................................... 17
1.2.2. Conceito e aspectos principais da gestão de pessoas.............................. 18
1.2.3. Modelos básicos de gestão de pessoas................................................. 25
1.2.4. Evolução e tendências da área de gestão de pessoas no cenário mundial.. 27
1.2.4.1. Era da Industrialização Clássica........................................................ 33
1.2.4.2. Era da Industrialização Neoclássica................................................... 34
1.2.4.3. Era da Informação.......................................................................... 35
1.2.5. Evolução da área de gestão de pessoas no contexto nacional.................. 39
1.2.6. Objetivos, funções e desafios da área de gestão de pessoas................... 45
1.2.6.1. Administração de estratégias de recursos humanos............................. 51
1.2.6.2. Administração da infraestrutura da organização.................................. 52
1.2.6.3. Administração da contribuição dos funcionários.................................. 52
1.2.6.4. Administração da transformação e da mudança.................................. 53
1.2.7. Gestão estratégica de pessoas e planejamento estratégico de pessoas..... 55
1.2.8. Princípio da responsabilidade de linha e função de staff.......................... 63
1.2.9. Hierarquia de decisões na área de gestão de pessoas............................. 65
1.2.10. Subsistemas de gestão de pessoas.................................................... 67
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Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
Tendências em Gestão de Pessoas no Setor Público........................................ 78

2. Tendências em Gestão de Pessoas (GP) no Setor Público............................. 78
2.1. Noções Básicas de GP no Setor Público.................................................. 78
2.2. Recrutamento e Seleção...................................................................... 82
2.3. Concurso Público................................................................................. 84
2.4. Treinamento e Desenvolvimento............................................................ 85
2.5. Gestão por Competências..................................................................... 86
2.6. Avaliação de Desempenho.................................................................... 88
Questões de Concursos.............................................................................. 90
Gabarito................................................................................................. 114
Gabarito Comentado................................................................................ 115
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
GESTÃO DE PESSOAS
1. Gestão de Pessoas
1.1. Equilíbrio organizacional
1.1.1. Relações de equilíbrio entre indivíduo e organização
Os diversos autores administrativistas enfatizam que o ponto de partida para o
sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que elas passam a
maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Nesse sentido, podemos dizer que o contexto da gestão de pessoas é formado
por pessoas e organizações. Como afirma Idalberto Chiavenato1, cada uma das
partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na
qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes
envolvidas.
Ora, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estraté-
gias inovadoras de uma organização, não há como separar o trabalho das pessoas,
diante do impacto que o trabalho nelas provoca.
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem
seus objetivos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais.
Quando uma pessoa resolve deixar a organização, leva consigo os recursos orga-
nizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, conheci-
mento, inspiração e criatividade. Perceba, aqui, atributos essencialmente pessoais,
e não organizacionais.
1
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Gestão de Pessoas
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Assim, esse equilíbrio entre organização e pessoas tem diversos postulados ou
paradigmas, dentre os quais podemos destacar:
• uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados
de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;
• cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos,
recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;
• todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os
estímulos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribui-
ções que lhe são exigidas;
• as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a
fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece
aos participantes;
• a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem
suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os parti-
cipantes à prestação de contribuições (MARCH; SIMON, 1975)2.
Nessa altura, você já consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos
de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores
são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas
ofertadas pela organização.
2
MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, A. Organizações complexas: um
estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975.
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Questão 1 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) Com referência à
gestão de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e orga-
nizações baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus
desempenhos e contribuições e as organizações oferecem condições adequadas de
trabalho e de suporte organizacional.
Certo.
Como vimos, a ideia da reciprocidade baseia-se em “dar e receber”! A organização
espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e, por seu tur-
no, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e decida com
justiça e igualdade.
Desse breve resumo, surgem alguns outros conceitos ligados ao tema equilíbrio
organizacional. Vamos vê-los?
A primeira consideração que fazemos é em relação ao conceito de comprome-
timento organizacional, entendido como o conjunto de sentimentos e ações do
indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer (1997)3 apresentam três
componentes na definição do comprometimento organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
3
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks:
Sage Publications, 1997.
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• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organiza-
ção, tratado como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização,
denominado normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, no
qual ocorre identificação com a organização. Os funcionários com um forte compro-
metimento afetivo permanecem na organização porque eles:
• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em
benefício da organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• têm um forte desejo de se manter como membro da organização; o funcio-
nário se identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma relação
satisfatória com o grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo as-
sociado a deixar a organização. Funcionários com comprometimento instrumental
permanecem na organização porque eles precisam. Esse componente pode ser re-
lacionado com a conformidade – as atitudes e comportamentos são adotados com
o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível
de comprometimento por parte do funcionário em relação à organização. Os fun-
cionários com comprometimento normativo permanecem na organização porque
eles sentem que são obrigados. O comprometimento normativo – a obrigação
moral de permanecer na organização – seria um estado psicológico desencadeado
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por experiências prévias de socialização presentes no convívio familiar e social,
bem como no processo de socialização organizacional, ocorrido após a entrada na
organização.
A segunda consideração refere-se ao conceito de suporte organizacional,
definido como as crenças globais mantidas pelo empregado acerca do quanto a
organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contribuições.
São expectativas do empregado acerca da retribuição e do reconhecimento que a
organização oferece em relação ao seu esforço despendido no trabalho.
O suporte organizacional tem um aspecto positivo. Já a falta de suporte orga-
nizacional caracteriza um fator negativo.
O conceito de suporte organizacional está relacionado a outro conceito impor-
tante: trata-se do princípio ou norma de reciprocidade. A reciprocidade emprega
os verbos dar e receber. A sistemática é simples de se entender. Vamos verificar?
A organização oferece incentivos para os participantes e, além disso, remu-
nera-os, oferece segurança e status, criando condições para que trabalhem ade-
quadamente. De forma recíproca, o participante responde com contribuições, tra-
balhando, esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. A
organização espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e,
por seu turno, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e
decida com justiça e igualdade.
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É dessa interação que decorre o que chamamos de contrato psicológico, que
é uma expectativa que a organização e o indivíduo esperam realizar e ganhar com
o novo relacionamento. Lembre-se de que esse pacto é mútuo: deve agregar valor
tanto para a organização como para o indivíduo.
O autor Stephen Robbins4 cita algumas variáveis dependentes e indepen-
dentes que surgem dessa relação entre indivíduo e organização:
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou
prever e que são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
• Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus
objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possí-
vel. Assim, a produtividade implica preocupação tanto com a eficiência como
com a eficácia.
• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao
trabalho, mesmo não sendo motivado por doença prolongada ou licença le-
gal. A expressão tem, então, também, uma relação com a satisfação com o
trabalho. Pessoas satisfeitas tendem a não se ausentarem de seus locais de
trabalho.
• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de
pessoas da organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido
pela seguinte fórmula: número de colaboradores desligados / efetivo médio
da organização.
4
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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Chiavenato (2010)5 destaca que a rotatividade envolve vários custos:
• Custos de recrutamento: processamento da requisição de empregado,
propagandas, visitas a escolas, atendimento aos candidatos, tempo dos re-
crutadores, pesquisas de mercado, formulários e custos do processamento.
• Custos de seleção: entrevistas de seleção, aplicação e aferição de provas
de conhecimento, aplicação e aferição de testes, tempo dos selecionadores,
checagem de referências, exames médicos e laboratoriais.
• Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos di-
retos de treinamento, tempo dos instrutores, baixa produtividade durante o
treinamento.
• Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de direitos tra-
balhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.), pagamento de bene-
fícios, entrevista de desligamento, custos do outplacement, cargo vago até a
substituição.
A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os
resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização. Costu-
ma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de
pessoal.
EXEMPLO
A empresa Beta registrou, durante o ano de 2017, a saída de 65 empregados. Em
1º de janeiro de 2017 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2017, 650
empregados.
5
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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O índice de rotatividade da empresa Beta é:
• 6,5%.
• 10%.
• 13%.
• 18%.
• 21%.
Utilizando-se da forma, dividimos o número de colaboradores desligados, que é
de 65, pela média anual do efetivo da organização (650 + 350 / 2), que é de 500.
Logo: 65/500 = 0,13 (13%).
Agora, é importante você saber o seguinte: um índice de rotatividade de pessoal
equivalente a zero denota um estado de total rigidez da organização; já um índi-
ce de rotatividade de pessoal elevado reflete um estado entropia da organização,
que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida como
a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele
acredita merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação com o trabalho é mais
uma atitude do que um comportamento. Embora haja bastante evidência de que os
colaboradores satisfeitos são mais produtivos do que os insatisfeitos, parece haver,
nos dias atuais, uma preocupação não apenas com a quantidade (entenda-se alta
produtividade e bens materiais), mas também com a qualidade de vida.
Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual
as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as
organizações precisam de colaboradores que adotem um comportamento de bom
cidadão, ou seja, que faça declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e
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da empresa, ajude os colegas em suas equipes, ofereça-se voluntariamente para
tarefas extraordinárias, evite conflitos desnecessários, mostre cuidado com o patri-
mônio da empresa, respeite as leis e regulamentos, e seja tolerante com ocasionais
aborrecimentos e imposições relacionadas com o trabalho.
É preciso registrar, também, a abordagem do autor Idalberto Chiavenato6, que
cita, além da rotatividade e do absenteísmo, a mudança nos requisitos da força
de trabalho como fator interveniente dessa relação.
A mudança nos requisitos da força de trabalho refere-se ao contínuo pro-
cesso de mudança que afeta profundamente as pessoas que trabalham nas organi-
zações. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto
do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração
empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modi-
ficando profundamente os requisitos da força de trabalho.
Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tor-
nando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desem-
penhar as atividades requeridas.
Como variáveis independentes, temos:
• Variáveis no nível do indivíduo: quando as pessoas começam a trabalhar
em uma organização, já são possuidoras de determinadas características que
vão influenciar seus comportamentos no trabalho.
• Variáveis no nível do grupo: o comportamento de um grupo não pode ser
entendido apenas como a somatória das ações dos indivíduos que o compõe.
O comportamento das pessoas em um grupo é diverso daquele apresentado
6
Gestão de Pessoas
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quando elas estão sozinhas. Geralmente, as pessoas em grupos são influen-
ciadas pelos padrões de comportamento que são esperados, o que o grupo
considera padrões aceitáveis de comportamento e o grau em que os mem-
bros de um grupo são atraídos uns pelos outros.
• Variáveis no nível do sistema organizacional: assim como os grupos
representam algo mais do que a simples soma de seus membros individuais,
a organização também deve ser considerada mais do que a soma dos grupos
que a compõem. O desenho da organização formal, os processos do trabalho
e as funções, as políticas e práticas de recursos humanos da organização (ou
seja, processo de seleção, programas de treinamento, métodos de avaliação
de desempenho) e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis
dependentes.
1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações
A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da
sociedade por cidadania e participação democrática contribuíram para as transfor-

mações da gestão de pessoas nas organizações.
A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequen-
temente, nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos
ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, insti-
tucionalmente, reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra
de forma eficiente dentro das organizações, os gestores procuram diversificar a
“demografia organizacional”, ou seja, o estudo que investiga a representação
desproporcional de alguns grupos sobre outros que podem influenciar os processos
organizacionais.
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Questão 2 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a
gestão de pessoas e gestão da qualidade, julgue o próximo item. Nesse sentido,
considere que a sigla GESPUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização.
Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade
representa um desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de ad-
ministrar diferentes culturas, sexualidades, espiritualidades, linguagens e idades.
Certo.
O comprometimento da organização com a diversidade deve estar refletido no pla-
nejamento estratégico, auxiliando na remoção de barreiras tradicionalmente exis-
tentes na gestão da diversidade.
A bibliografia sinaliza que a liderança é o indicador da capacidade da organização
de manter um clima e cultura de valor da diversidade. Uma vez que a organização
opte por desenvolver práticas não discriminatórias, pode se conceituar como social-
mente responsável aos consumidores e ao mercado.
Por fim, lembro você de que essa diversidade se estende a critérios de raça, gê-
nero, religião, idade, história pessoal, história corporativa, formação educacional,
função, personalidade, estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo
de serviço na organização, dentre outros, ok?
Gestão de Pessoas
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1.2. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas
1.2.1. Termos equivalentes e distintivos

Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “re-
cursos humanos” e “pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente,
ainda é a preferência pelo termo “gestão de recursos humanos”, não obstante a
literatura preferir “gestão de pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abran-
gência do tema a ambos os termos: “pessoas” e “recursos humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)7, o termo “recursos humanos” ou “gestão de
pessoas” pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona
como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas
de recrutamento, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios
etc.
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao
modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do
trabalho.
• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo
integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a sa-
ber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios,
engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
7
Gestão de Pessoas
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No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos
antecedidos pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado
“departamento de recursos humanos”, pense logo em algo mais aproximado
das pessoas; quando for mencionado “departamento de pessoal”, pense em algo
mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)8, o Departamento de Recursos Humanos
(DRH) tem a função de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa,
e não apenas uma fonte de recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de
pessoal e no treinamento e capacitação dos colaboradores para desempenharem
suas funções atuais e futuras. A responsabilidade desse departamento é de profis-
sionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de
toda a parte burocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e
fechamento de folha de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de
férias, afastamentos, 13º salário, dentre outros.
1.2.2. Conceito e aspectos principais da gestão de pessoas
Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos apresentados pela doutrina,
constantemente objetos de cobranças em provas.
• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integra-
ção do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produ-
tividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 2001)9.
8
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
9
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
Gestão de Pessoas
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• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de
interações humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações orga-
nizacionais pode ser considerado como um componente do modelo de gestão
de pessoas. A importância da gestão de pessoas como uma função organi-
zacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas
entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas
expectativas (FISCHER, 2002)10.
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para geren-
ciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA,
2009)11.
• A gestão de pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e
organizações. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende
de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da es-
trutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do
estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes
(CHIAVENATO, 2010)12.
Questão 3 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) Julgue o próximo
item, relativo à gestão de pessoas.
10
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.
(Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
11
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
12
Gestão de Pessoas
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A gestão de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva integrada da gestão e uma
visão holística da organização.
Certo.
Anote aí: gestão integrada, visão sistêmica, visão holística… todas características
da gestão de pessoas (GP)!
Segundo Gil (2001)13, gestão de pessoas
é a área da ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objeti-
vo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua
produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal. (grifei)
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para
administrar o trabalho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equi-
líbrio entre organização e pessoas, promovendo um ambiente social (interno e
externo) agradável onde essas relações acontecem.
Pois bem! Todos os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois
pilares fundamentais, a saber:
• as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam deci-
sões e comportamentos, e;
• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas
usados para a implementação de decisões e nortear as ações no âmbito da
empresa e em sua relação com o ambiente externo.
13
Gestão de Pessoas
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Segundo Chiavenato (1999)14, as políticas de recursos humanos funcionam como
orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções in-
desejáveis ou ponham em risco o sucesso das funções desejáveis.
O mesmo autor (CHIAVENATO, 2006)15 sugere que as políticas de recursos hu-
manos contemplem:
• Estabilidade: grau suficiente de permanência para evitar alterações consi-
deráveis nas empresas.
• Consistência: ou seja, congruência em sua aplicação, não importando os
níveis ou áreas afetadas.
• Flexibilidade: possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exce-
ções, de acordo com as necessidades.
• Generalidade: ou seja, uma política compreensível a toda organização.
• Clareza e simplicidade: de definição e de entendimento.
Suponhamos que determinado órgão público esteja reestruturando a sua área
de gestão de pessoas ao estabelecer o seu planejamento estratégico para os próxi-
mos cinco anos. No item que trata da política de desempenho no cargo, em vez de
manter o atual plano amarrado em uma estrutura rígida, opta pela regulamentação
e adoção do teletrabalho.
Percebe-se, então, que o teletrabalho vem a ser uma prática da política de
desempenho no cargo.
14
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São
Paulo: Campus, 1999.
15
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão de Pessoas
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O direcionamento dessas ações deve almejar resultados nos níveis:
• individual (desempenho, satisfação no trabalho e aprendizado);
• organizacional (eficiência, coesão e adaptação); e
• social (desenvolvimento do capital humano e aumento dos níveis de produ-
tividade da mão de obra e da qualidade de vida das pessoas).
Nesse contexto, a literatura é vasta, apresentando diversos aspectos que carac-
terizam a moderna área de gestão de pessoas nas organizações. Como são temas
que “despencam” nas provas, é de suma importância conhecermos. E a ideia não é
decorá-los, mas reconhecermos esses aspectos presentes nas alternativas (ques-
tões de múltipla escolha) ou na afirmativa a ser julgada (questões do tipo “certo ou
errado”). Vamos lá?
O autor Chiavenato (2010)16 considera como aspectos fundamentais da moder-
na gestão de pessoas:
• As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e
profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e di-
ferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indis-
pensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas, e não como meros recursos da organização.
• As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como ele-
mentos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento
indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo
cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que
dinamiza a organização, e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
16
Gestão de Pessoas
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• As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a or-

ganização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem in-
vestimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade,
comprometimento, riscos etc. –, na expectativa de colherem retornos des-
ses investimentos, por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento somente se justifica
quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sus-
tentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do inves-
timento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organi-
zações. E também o caráter de ação e autonomia e não mais de passividade
e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização, e não
como meros sujeitos passivos dela.
• As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as
pessoas como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao
sucesso organizacional. Qualquer organização pode comprar máquinas ou
equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos concorrentes. Isso
é relativamente fácil, mas construir competências similares aos concorrentes
é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
As pessoas como o capital humano da organização: ou seja, as pessoas como

o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
Dutra (2009)17 explica que a construção de um modelo de gestão de pessoas
deve considerar:
• Papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade
de gestão de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desen-
volvimento profissional.
17
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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• Papel das empresas: as empresas devem criar o espaço, estimular o de-

senvolvimento e oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das
expectativas e necessidades. Para que isso ocorra, é preciso estar em cons-
tante interação com as pessoas, para conseguir impulsionar, por meio delas,
sua competitividade, mediante mútuo comprometimento.
• Processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas deve considerar os
processos de movimentação, desenvolvimento e valorização delas:
− Movimentação: inclui capacitação, internalização, transferências, promo-
ções, expatriação, recolocação.
− Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.
− Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades.
• Bases estruturais: conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre
empresa e as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na or-
ganização e que orientam o comportamento.
• Processos de apoio: constituem interações não ligadas exclusivamente à
gestão de pessoas, mas fundamentais para que possa ser efetiva, ou que
tendem a influenciá-la. São: informações, comunicação, relações sindicais,
relações com a comunidade. Veja:
− Processos de informação: fluxo de informações, estruturado ou não, que
flui da empresa para a pessoa e vice-versa.
− Processos de comunicação: englobam os canais e veículos de comunicação
entre empresa e pessoas, entre pessoas e empresas, entre pessoas da em-
presa, e entre pessoas, empresa e comunidade.
− Relações sindicais: tratam da relação entre empresa, pessoas e sindicatos
representativos dos trabalhadores.
− Relações com a comunidade: conjunto de políticas e práticas que balizam
as relações entre empresa, pessoas e comunidade.
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O mesmo autor ainda propõe a ideia-força no processo de gestão de pessoas

como valores subjacentes ao conceito de gestão de pessoas, segundo as seguintes
três premissas:
• Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as
condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se
mutuamente nas relações que estabelecem.
• Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar, a um só tempo, os
objetivos estratégicos e negociais da organização, o projeto profissional e de
vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas nessa premissa todas as
pessoas que tenham relação de trabalho com a organização, independente-
mente de seu vínculo empregatício. Somente desse modo a gestão de pesso-
as fará sentindo para a organização e para as pessoas.
• Consciência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâme-
tros estáveis no tempo que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulen-
ta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem
de forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa realidade.
1.2.3. Modelos básicos de gestão de pessoas
Um estudo desenvolvido nos anos 1990 por pesquisadores do Centre d’Etudes

et de Formation Approfondie em Gestion (CEFAG), França, evidenciou dois mode-
los básicos de gestão de pessoas:
• o modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da auto-
nomia dos atores organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo
e a politização; e
• o modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos
atores sociais na organização e incorporando as dimensões do conflito e do
debate.
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Mais tarde, adicionou-se um terceiro modelo:
• o modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organiza-
ções, alinhando práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos
da organização.
A seguir, apresentamos as características mais evidentes em cada modelo (MOT-
TA e VASCONCELOS, 200618; DAVEL e VERGARA, 200119).
O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como
uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é
direcionar o ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organiza-
ção. Entende que todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões
são tomadas nos níveis mais elevados da organização. O papel da gestão de pes-
soas é de definir políticas, objetivos e ações necessárias para responder de forma
mais adequada às exigências do ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças
são vistas como fruto das decisões estruturadas do departamento de recursos hu-
manos.
O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao
modelo instrumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos
processos de gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a
concretização de seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena
onde a construção de consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos.
O papel da gestão de pessoas está relacionado às políticas e práticas consideradas
negociáveis e contingenciais.
18
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
19
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, consi-
derando:
• a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da or-
ganização;
• o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes
de pessoas, mas, sim, nos gerentes de linha;
• o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados”
e, nesses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
• o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto
no qual chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de co-
aches.
1.2.4. Evolução e tendências da área de gestão de pessoas no

cenário mundial
Inicialmente, queremos destacar duas visões doutrinárias que podem nortear o
entendimento do conceito de “recursos humanos” ou “gestão de pessoas”: a con-
cepção funcionalista e a visão hegemônica normativa.
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Apesar desses nomes quase que “poéticos”, a tradução é simples:
• na concepção funcionalista, o homem é apenas um recurso administrativo;
• na concepção hegemônica normativa, o homem é um ser humano considera-
do pela organização.
Na abordagem funcionalista, há rígidas atribuições, papéis e perfis ideais de-
finidos. Nessa visão, não há atores, há papéis: o homem é reduzido a um dos re-
cursos necessários para o sistema funcionar.
Já na abordagem hegemônica normativa, o homem disputaria seus próprios
projetos, sentidos, desejos. Aqui, o homem seria aquele trabalhador ideal, um ator
que pensa, formula e joga nos espaços que os dirigentes definem, sempre dentro
de uma moldura definida pelos objetivos organizacionais.
Pois bem! Anteriormente, falamos da relativa indiferença entre os termos “re-
cursos humanos” e “pessoas” e das diferenças entre “departamento pessoal”
e “departamento de recursos humanos” (aspecto espacial).
No entanto, é preciso ter atenção também ao fator tempo. Isso significa dizer
que, muitas das vezes, os questionamentos de provas estão situados num contexto
temporal de aplicação desses dois termos. Assim, costumeiramente, há a aplicação
distinta entre os termos “administração de recursos humanos” e “gestão de
pessoas”.
É preciso que você, na hora da prova, tenha o “feeling” em relação a isso, analisan-
do o enunciado e procurando saber se essa distinção temporal está sendo eviden-
ciada ou não, ok?
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Em suma, podemos afirmar que, enquanto a administração de recursos hu-
manos visualiza as pessoas como recursos da administração, a gestão de pesso-
as tem os indivíduos como colaboradores da gestão organizacional. No entanto, as
bancas não são tão simplistas assim, exigindo, em provas, conhecimentos doutri-
nários sobre o tema.
Por isso, é necessário conhecermos as distinções temporais entre a tradicional
“administração de recursos humanos” (de antes) e a moderna “gestão de
pessoas” (de hoje).
Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas
de RH de antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentrei todas es-
sas informações num quadro. Vamos ver?
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Operacional e burocrático. Estratégica.
Policiamento e controle. Parceria e compromisso.
Curto prazo e imediatismo. Longo prazo.
Administrativo. Consultiva.
Foco na função. Foco no negócio.
Foco interno e introvertido. Foco externo e no cliente.
Reativo e solucionador de problemas. Proativa e preventiva.
Foco na atividade e nos meios. Foco nos resultados e nos fins.
Padronização e rotinização. Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento.
Concentração na função de RH. Apoio no core business da área.
Especialização das funções. Gerenciamento de pessoas.
Vários níveis hierárquicos. Enxugamento e downsizing.
Introversão e isolamento. Benchmarking e extroversão.
Rotina operacional e burocrática. Consultoria e visão estratégica.
Preservação da cultura organizacional. Inovação e mudança cultural.
Ênfase nos meios e procedimentos. Ênfase nos objetivos e resultados.
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Busca da eficiência interna. Busca da eficácia organizacional.
Visão voltada para o presente e passado. Visão voltada para o futuro e destino.
Administrar recursos humanos. Assessorar na gestão com pessoas.
Fazer tudo sozinha. Ajudar os gerentes e equipes.
Ênfase nos controles operacionais. Ênfase na liberdade e participação.
Estabilidade e previsibilidade. Melhoria contínua e descontinuidade da mudança.
Porte e escala de produção. Velocidade e responsividade.
Comando e controle de cima para baixo. Empowerment e liderança de todos.
Rigidez organizacional. Organizações virtuais e flexibilidade permanente.
Controle por meio de regras e hierarquia. Controle por meio da visão e dos valores.
Informações em segredo. Informações compartilhadas.
Racionalidade e análise quantitativa. Criatividade e intuição.
Necessidade de certeza. Tolerância à ambiguidade.
Reativo e avesso ao risco. Proativa e empreendedora.
Orientado para o processo. Orientada para resultados.
Autonomia e independência corporativa. Independência e alianças estratégicas.
Integração vertical. Integração virtual.
Foco na organização inteira. Foco no ambiente competitivo.
Busca de consenso. Contenção construtiva.
Orientação para o mercado nacional. Foco internacional.
Vantagem competitiva sustentável. Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem.
Competição por mercados atuais. Hiperconcorrência por mercados futuros.
Questão 4 (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação à
gestão de pessoas e da diversidade, julgue o próximo item.
A antiga RH se caracteriza por definir políticas que tratam as pessoas de maneira
diferenciada, ou seja, de forma individualizada. Seus processos enfatizam as dife-
renças individuais e a diversidade nas organizações.
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Errado.
São os sistemas atuais (e não antigos) de GP que apresentam, além de objetivos
societários, organizacionais e funcionais, os objetivos individuais, com o propósito
central de dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
A área de GP contemporânea é regida pelo princípio fundamental da motivação.
Logo, o planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP
pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente,
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários, consi-
derando as particularidades de cada indivíduo.
É claro que essa visão é bem sintética e, para percebemos o assunto de forma
mais detalhada, teremos que esmiuçar um pouco mais esse conteúdo.
Novamente, vamos apresentar diversas exposições doutrinárias sobre esse pro-
cesso evolutivo da área de GP. Fique firme, estamos juntos!
O autor Dutra (2009)20 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte
forma:
• Fase operacional, até a década de 1960: nessa fase, a gestão de pessoas
preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamen-
to, remuneração, informações etc. Passou a surgir o termo administração de
pessoal, restringindo sua ação unicamente ao assistencialismo e a burocracia
trabalhista, em que as guias de recolhimento tomavam o espaço da evolução
e desenvolvimento das pessoas. O ser humano nesta época, embora reconhe-
cido como necessário, era visto de forma fragmentada: uma pessoa submis-
sa, de baixa iniciativa e criatividade.
20
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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• Fase gerencial, dos anos 1960 até início dos anos 1980: período em
que a gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da
organização, entre eles como parceira nos processos de desenvolvimento
organizacional. A administração de pessoal embarcou nos programas de
qualidade, em geral voltados para a visão racional, e não holística. Mas
o mundo do trabalho foi invadido por uma série de mudanças devido aos
grandes desafios provocados pela evolução da comunicação. A chegada
da globalização e do desenvolvimento tecnológico provocou o rompimento
de paradigmas ou modelagens mentais antigas e o padrão de gestão não
poderia continuar sendo o mesmo.
• Fase estratégica, a partir dos anos 1980: nessa fase, a gestão de
pessoas começa a assumir papel estratégico na internalização de novos
conceitos de pensar na geração de valores para as organizações. A estra-
tégia da organização passa a ser determinada em função da forma como
ela deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As
pessoas influenciam e programam a estratégia da organização, pois, em
constante desenvolvimento, compõem o seu saber. A ação consciente das
pessoas é um grande diferencial competitivo na implementação da estra-
tégia organizacional.
O autor Chiavenato (2010)21 faz uma relação da evolução da gestão de
pessoas com as eras da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Indus-
trial Neoclássica e a Era da Informação.
21
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1.2.4.1. Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de
1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a
intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgi-
mento dos países desenvolvidos ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a ado-
tar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e
centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das
decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos in-
ternos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
A teoria clássica da administração e o modelo burocrático surgiram como a
medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por
mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradati-
va, lenta e inexorável. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e
voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios devido
ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as
organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas inter-
nos de produção.
Na Industrialização Clássica, surgem os antigos departamentos de pessoal e,
posteriormente, os departamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as
exigências legais a respeito do emprego: admissão por meio de contrato individual,
anotação em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de
pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não cumpri-
mento do contrato, contagem de férias etc.
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Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo
papel, acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os
sindicatos e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar pro-
blemas sindicais de conteúdo reivindicatório. Os departamentos de relações industriais
se restringem a atividades operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpu-
la sobre como proceder. As pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras
fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão de obra.
1.2.4.2. Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início
logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma
mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamen-
te. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de re-
gional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis,
acentuando a competição entre as empresas.
A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica da administração e o mo-

delo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das relações
humanas foi substituída pela teoria comportamental. Ao longo do período, surge a
teoria de sistemas e no seu final, a teoria da contingência.
Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos hu-
manos, que substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das
tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções ope-
racionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam do
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança
do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centrali-
zação e monopólio dessas atividades.
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1.2.4.3. Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a
época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa
nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas
e inesperadas. A tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone
e o computador, trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo
em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução In-
dustrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tec-
nologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da glo-
balização da economia: a economia internacional transformou-se em economia
mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as
organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente
para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos,
ainda que transitórias.
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que
substituem os departamentos de recursos humanos. As práticas de RH são de-
legadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os
gestores de pessoas, enquanto as tarefas operacionais e burocráticas não es-
senciais são transferidas para terceiros, por meio da terceirização (outsourcing).
As equipes de RH livram-se de atividades operacionais para proporcionar
consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de
orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros.
Gestão de Pessoas
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Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organi-
zacionais:
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Fischer (2002)22 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP,
classificando-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a
um período histórico distinto.
• Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou admi-
nistração de pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos
1890, com o surgimento dos departamentos pessoais nas empresas do país.
O objetivo dessa nova área nas empresas era o de estabelecer um método
pelo qual os gerentes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a extensa
e diversificada massa de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam
tornar-se empregados eficientes ao menor custo possível.
• Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento huma-
no: a partir dos anos 1920, apesar de as práticas tayloristas continuarem a
ser utilizadas e inseridas nos processos organizacionais, a teoria avançava em
outra direção. O advento das escolas com influências da psicologia humanista
trouxe novos ares para a gestão de recursos humanos. A gestão de recursos
humanos deixou de se concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no
resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas,
por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
• Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 1970 e
1980, o caráter estratégico faz surgir um novo critério a ser ponderado no
planejamento da gestão de recursos humanos. Começou-se a perceber a
necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estratégias da or-
ganização.
22
Gestão de Pessoas
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• Modelo de gestão de pessoas articulado por competências e vanta-
gem competitiva: o quarto modelo de gestão de pessoas decorreu do cená-
rio de intensificação da competitividade global entre empresas, com a entra-
da pujante do Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. Nesse contexto,
a empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples
reestruturação operacional, teria condições de criar um espaço competitivo
em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
Questão 5 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNI-
CO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) Julgue o próximo item, que ver-
sam sobre processo de gestão de pessoas.
As grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em
quatro categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas como depar-
tamento pessoal, como gestão do comportamento humano, como gestão estraté-
gica e como gestão por competência e vantagem competitiva.
Certo.
Trata-se das correntes teóricas apresentadas por Fischer (2002)23.
Cada categoria corresponde a um período histórico distinto:
(1) modelo como departamento pessoal ou administração de pessoal;
(2) modelo como gestão do comportamento humano;
(3) modelo como gestão estratégica de pessoas; e
(4) modelo como gestão de competências e vantagem competitiva.
23
Gestão de Pessoas
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1.2.5. Evolução da área de gestão de pessoas no contexto

nacional
Assim como no cenário mundial, a área de gestão de pessoas tem a sua evo-
lução nas organizações brasileiras, ora em tempos concomitantes, ora em tempos
mais avançados. Vejamos as principais referências bibliográficas para o tema.
Segundo Chiavenato (2004)24, há cinco fases distintas na evolução nacional
da área de gestão de pessoas e suas épocas:
• Fase contábil – os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação
era, principalmente, com os custos das organizações. Os trabalhadores eram
vistos sob o enfoque contábil, ou seja, a organização comprava a mão de obra
e, em contrapartida, as entradas e saídas dessa conta deveriam ser registra-
das contabilmente. Essa foi a fase pioneira da “gestão de pessoal”, que teve
início no século XIX e permaneceu até o início da década de 1930.
• Fase legal – estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a
CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos tra-
balhadores e a preocupação das organizações em seguir as leis. Foi criada,
também, a função de chefe de pessoal, profissional que deveria se preocupar
em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas.
Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950.
• Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade: o então
presidente Juscelino Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria auto-
mobilística. Sendo assim, os empresários tiveram que aceitar em seus orga-
nogramas o gerente de relações industriais. Os trabalhadores ganharam mais

24
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
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força e houve, também, um avanço nas relações entre capital e trabalho.
Nessa fase, a área de gestão de pessoas passou a comandar serviços como
recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança,
benefícios e outros. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965.
• Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção: essa fase
teve seu início em 1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadei-
ra revolução nas bases trabalhadoras, com a implementação do movimento
sindical denominado de “novo sindicalismo”. Nessa fase, o então chamado de
gerente de relações industriais voltou a ser denominado gerente de pessoal.
Seu cargo foi denominado de gerente de recursos humanos, pois se mudou a
ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase mais
humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.
• Fase estratégica – planejamentos como diferenciais: essa fase teve
seu início no meio da década de 1980, sendo marcada pela colocação dos
primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento
estratégico central das organizações. Nesse período, o gerente de recursos
humanos foi reconhecido por diversas organizações como diretoria, em nível
estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro escalão.
Questão 6 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) Com referência à
gestão de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
A origem da gestão de pessoas foi marcada por premissas contábeis de adminis-
tração da mão de obra para melhor adequação dos recursos às necessidades orga-
nizacionais.
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Certo.
De fato, relembremos que a primeira fase da evolução da gestão de pessoas é a
contábil, que enfatizava “os custos em primeiro lugar”.
Essa fase foi a pioneira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e per-
maneceu até o início da década de 1930.
Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)25 apresenta a evo-
lução da área de gestão de pessoas no Brasil da seguinte forma:
• Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): compreende o período
em que o poder do proletariado era fraco, mas havia muita agitação traba-
lhista para reivindicar melhores condições de trabalho. O capital x trabalho
não era disciplinado legalmente. Essa fase ficou conhecida como fase contábil
porque a grande preocupação voltada para a área se dava em relação aos
custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se, aqui, a era
Vargas. Nesse período, houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria
e Comércio e do Departamento Nacional de Trabalho, além da compilação,
em 1943, das leis esparsas que regiam as relações trabalhistas, resultando
na CLT. É a fase marcada pelo início da gestão legalista e burocrática de pes-
soas. Surgiu a figura do chefe de pessoal, que em geral era um profissional
metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do business
ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores. Nessa fase estão presentes
fatores legais.
25
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva,
2011.
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• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela for-
ça das indústrias automobilísticas e a entrada de multinacionais no País,
as quais emprestam o modelo americano de gestão de pessoas. É criado
o Departamento de Relações Industriais e aparece o Gerente de Relações
Industriais (GRI), com a consequente modificação do aspecto das rela-
ções entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção,
cargos e salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão pre-
sentes fatores tecnológicos e sociais.
• Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): período mar-
cado por relações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir
o movimento sindical. Destaca-se o surgimento do Gerente de Recursos
Humanos (GRH), além de emergirem novas teorias e técnicas gerenciais,
como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total
de qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e
sociais.
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): é nessa
fase, no fim da década de 1990, que a ideia de gestão de pessoas dife-
renciada da ideia da administração de recursos humanos começa a tomar
forma. Ocorre a alavancagem operacional do cargo de GRH, de uma posi-
ção gerencial no nível tático para uma posição de diretoria no nível estra-
tégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
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Já a abordagem de Gil (2001)26 sobre a evolução da área de RH no país pode
ser assim sintetizada:
• O período entre 1890 a 1930 foi marcado por greves, pelo movimento
operário brasileiro e pela criação de uma cooperativa, com o intuito de colocar
preços acessíveis em gêneros de consumo. O RH, nesse período, limitava-se
a remunerar os trabalhadores pelo serviço prestado.
• No período entre 1930 a 1950, o Governo de Getúlio Vargas criou o Minis-
tério do Trabalho para as questões trabalhistas (carteira profissional, regula-
mentação de horas trabalhadas, férias remuneradas) e o Departamento Na-
cional do Trabalho para cuidar das medidas de previdência social e melhorias
das condições de trabalho. Surgiu a administração de pessoal, representada
pelo chefe de pessoal responsável pelas atividades burocráticas e disciplina-
res. Em suma, preocupava-se com papéis e questões legais. Com a queda
do Estado Novo pela Constituição de 1946, assegurou-se o direito de greve,
havendo participação mais ativa das lideranças sindicais.
• No período entre 1950 a 1964, houve expansão das indústrias siderúrgi-
cas, petrolíferas, químicas e farmacêuticas, e implantação da automobilística,
surgindo novas oportunidades de emprego, elevação do nível de qualificação
e conscientização dos trabalhadores. Surge o departamento de relações in-
dustriais, em que os cargos foram ocupados pelos mesmos chefes de pessoal,
devido à falta de preparação adequada ao cargo. No início dos anos 1960, a
ação dos sindicatos acentuou, agrupando-se em federações do ramo indus-
trial. Em 1962, foi constituída uma central sindical e, ao mesmo tempo, hou-
ve queda no ritmo de crescimento econômico do país e elevação dos níveis
inflacionários. Esses fatores contribuíram para o movimento militar de 1964.
26
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• No período entre 1964 a 1978, os militares assumiram o poder, reduzin-
do o número de greves e contribuindo para que as empresas não tivessem
dificuldades de negociar com seus empregados. De 1968 a 1973 (período do
milagre brasileiro) houve crescimento econômico e também a regulamenta-
ção do administrador de empresas. A partir de 1973, a situação econômica do
país ficou instável pela crise do petróleo: níveis altos de inflação, mão de obra
escassa e movimentos operários fizeram com que as empresas repensassem
sobre as atividades de RH, até então pouco consideradas; deu-se maior im-
portância a treinamentos e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e
benefícios.
• No período entre 1978 a 1989, as lideranças operárias cada vez mais
intensas fizeram maiores ações reivindicatórias. Na década de 1980, pela
recessão econômica, inflação alta e as inovações tecnológicas, elevou-se o
nível de desemprego no mesmo período em que, pela Constituição de 1988,
conquistou-se a jornada de 40 horas e o acréscimo de 1/3 sobre o valor das
férias. Devido à redução de pessoal e teorias gerenciais voltadas para a re-
dução de custos, as atividades de RH foram afetadas: áreas de treinamento
e desenvolvimento foram extintas, ocorreram conceitos de descentralização,
downsizing, just in time, reengenharia, reestruturação, dentre outros.
• Na década de 1990, o crescimento econômico permaneceu elevado durante
o começo da década, a inflação permaneceu sob controle e os níveis de de-
semprego permaneceram baixos. Esse período foi marcado pela globalização
que conduziu à integração das economias e sociedades de vários países, bem
como a homogeneização cultural e evolução das tecnologias de informação.
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Esse fator contribuiu para aumentar as taxas de desemprego, houve o cres-

cimento da economia informal, que não oferecia garantias ao trabalhador
(esses se preocupavam somente em manter-se empregados). A força sindi-
cal passou a dedicar-se mais às causas sociais, como questões em defesa da
mulher, assédio sexual, aleitamento materno, dentre outros.
1.2.6. Objetivos, funções e desafios da área de gestão de

pessoas
Até o momento, já concluímos que as pessoas são elementos importantes na eficá-

cia organizacional; logo, são elas que fazem os objetivos da GP serem alcançados. Em
suma, o papel fundamental da gestão de pessoas é colocar e manter a pessoa certa
no lugar certo. Para isso, deve haver promoção da valorização do indivíduo, no sentido
de aumentar seu valor agregado no processo organizacional e no sentido motivacional.
Segundo o autor Marras (2000)27, a administração de recursos humanos é regi-
da pelo princípio fundamental no campo motivacional:
Fazer com que uma tarefa, uma responsabilidade ou um trabalho como um todo seja
mais valorizado pelo empregado, que aplicará nele todas as suas forças motivacionais.
Quanto mais o empregado vê o seu trabalho recompensado, mais ele estará comprome-
tido em cumprir as metas que lhe são estabelecidas.
E, nesse sentido, há três formas de estimular o processo motivacional de um

empregado para agregar valor ao trabalho:
• delegando tarefas que permitam ao empregado atingir também seus objeti-
vos pessoais;
• auxiliando o empregado a identificar recompensas intrínsecas, tais como o
senso de realização;
• reforçando constantemente os resultados favoráveis com recompensas ex-
trínsecas por parte da organização, como dinheiro, elogios e promoções.
27
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
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Já Werther e Davis (1983)28 afirmam que os especialistas de pessoal devem
guiar-se pelo propósito principal da administração de recursos humanos: prover
as organizações com uma força efetiva de trabalho, entendendo que o prin-
cipal pilar de sustentação do sucesso organizacional são as pessoas.
Nesse sentido, esses autores entendem e classificam os objetivos básicos da
administração de pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades
e desafios da sociedade.
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um
prestador de serviços a toda a organização.
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos
humanos em um nível apropriado.
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas
metas pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a
contribuição do indivíduo para a organização.
Já o autor Chiavenato (2010)29 afirma que os objetivos da área de gestão de
pessoas incluem:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão:
a função de GP é um componente fundamental da organização de hoje. An-
tigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas por meio
dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. Não
28
WERTHER, W. B. J.; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 1983.
29
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se pode imaginar a função de GP sem se conhecer o negócio de uma orga-
nização. Cada negócio tem diferentes implicações na GP. O principal objetivo
da GP é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua
missão
• Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber criar,
desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. A
função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas
para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motiva-
das: quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger
o mais valioso patrimônio da empresa – as pessoas –, ele está se referindo
a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o
primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas, e não apenas
dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem
perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar
bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem.
Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrên-
cias do seu alcance. As medidas de eficácia da GP – e não apenas a medida
de cada chefe – é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase
certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organização.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho:
antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização; hoje,
sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que
estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior
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fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas
vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que
fazem. Pessoas satisfeitas não são, necessariamente, as mais produtivas;
mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar
frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A
felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do
sucesso organizacional.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de Vida
no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência
do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar deci-
sões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no empre-
go, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um
programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no
sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e
tornar a organização um local desejável e atraente.
• Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um
período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais
e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais
flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
organizações. E os profissionais de GP devem saber como lidar com mudan-
ças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. São
mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem
novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GP está
comprometida com as mudanças.
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• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável:

toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética.
As pessoas não devem ser discriminadas e os seus direitos básicos devem ser
garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da
GP. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de
responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita
apenas às organizações mas também às pessoas que nelas trabalham.
• Construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais cuidar
somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também
do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a organização do trabalho, a
cultura corporativa e o estilo de gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP
conduz à criação não somente de uma força de trabalho fortemente engajada
como também a uma nova e diferente empresa.
Questão 7 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/2012) No que se refere à

cultura organizacional e à gestão de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Proporcionar competitividade à organização, ajudar no cumprimento de sua mis-
são, atingir sua visão de futuro, alcançar seus objetivos e administrar suas mudan-
ças são objetivos da gestão de pessoas.
Certo.
Segundo Chiavenato (2010)30, a área de gestão de pessoas deve contribuir para a
eficácia organizacional utilizando os seguintes meios:
• ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
30
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• proporcionar competitividade à organização;
• proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
• aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
• desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
• administrar e impulsionar a mudança;
• manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável; e
• construir a melhor empresa e a melhor equipe.
Segundo relata Ulrich (1998)31, os profissionais de recursos humanos tornam-se
especialistas administrativos na medida em que criam infraestruturas eficientes e
praticam a reengenharia para descobrir maneiras mais eficientes de realizar o seu
trabalho, tanto para processos da própria área de recursos humanos como para a
organização como um todo. Esse autor destaca que os profissionais de recursos
humanos atuam como especialistas administrativos em dois níveis:
• No nível organizacional, os profissionais de recursos humanos podem aju-
dar a empresa a passar pela reengenharia de processos essenciais, atuando
ativamente nas equipes de melhoria no sentido de obter maior simplicidade,
eficiência e eficácia.
• No nível dos processos de recursos humanos, os profissionais de recur-
sos humanos precisam aplicar também a sua especialização administrativa,
demonstrando sua capacidade de liberar seus serviços com eficiência em seus
próprios processos.
Por fim, o autor relaciona quatro papéis principais da administração de recursos
humanos, que estão elencados a seguir.
31
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo:
Futura, 1998.
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1.2.6.1. Administração de estratégias de recursos humanos
Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três
sentidos:
(a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai
da concepção à execução da estratégia;
(b) pode atender melhor às exigências do consumidor porque suas estratégias
de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas;
(c) pode obter desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua
estratégia.
Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor consi-
dera que os profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando partici-
pam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas
que convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de RH que se
ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de administração de estratégias de re-
cursos humanos, o autor propõe uma parceria estratégica em que os profissionais
de RH devem ter a capacidade de identificar as práticas que fazem com que a es-
tratégia aconteça, ou seja, práticas que impulsionam a estratégia. Esse processo é
chamado de diagnóstico organizacional.
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1.2.6.2. Administração da infraestrutura da organização
O resultado da administração da infraestrutura é a eficiência administrativa. O
autor complementa que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência admi-
nistrativa de duas maneiras diferentes:
• na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH; e
• na segunda, aumentando a eficácia geral de uma organização, por meio dos
executivos, mediante contratação, treinamento e premiação de gerentes que
aumentam a produtividade e reduzem as perdas.
A metáfora escolhida dessa função é a do especialista administrativo. Assim,
cabe também a esses profissionais atuarem como especialistas administrativos,
buscando a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar suas atividades, que
deverão ser empreendedoras ao ponto de levar à reengenharia contínua dos pro-
cessos de trabalho que administram.
1.2.6.3. Administração da contribuição dos funcionários
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais
de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, particu-
larmente dos que compõem o capital intelectual da empresa.
Como resultados da administração da contribuição dos funcionários, cita-se o
maior envolvimento, comprometimento e competência deles para que possam,
dessa maneira, atuarem como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
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Como metáfora, o autor apresenta a figura do defensor dos funcionários,
pois dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam
gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo. Entre suas atividades, estão
as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dotá-los de recursos que atendam
a suas demandas.
1.2.6.4. Administração da transformação e da mudança
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capaci-
dade de mudar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de RH atuam em
parceria com a organização, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova
cultura organizacional.
A metáfora utilizada é a do agente de mudança, atuando como parceiro es-
tratégico da organização. Suas atividades se referem à identificação e estruturação
de problemas, construção de relações de confiança, solução de problemas e criação
de planos de ação.
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE

Administração Ajuste das estratégias de
Execução da Parceiro
de Estratégias de RH à estratégia empresarial:
estratégia. estratégico.
Recursos Humanos diagnóstico organizacional.
Administração da Construção de uma Reengenharia de processos
Especialista
Infraestrutura da infraestrutura de organização: serviços em
administrativo.
Organização eficiente. comum.
Administração da Aumento do envolvi- Ouvir e responder aos fun-

Defensor dos
Contribuição dos mento e capacidade cionários: prover recursos
funcionários.
Funcionários dos funcionários. aos funcionários.
Administração da Criação de uma Gerir a transformação e a

Agente da
Transformação e organização mudança: assegurar
mudança.
da Mudança renovada. capacidade para mudança.
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Questão 8 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/PF/2014) Acerca da gestão de pes-
soas nas organizações, julgue o item a seguir.
Os profissionais de gestão de pessoas devem ser capazes de gerenciar processos
de mudanças e atuar em concom as demais áreas da organização, atitudes que
favorecem constantes inovações e soluções de problemas.
Certo.
Na proposta de Ulrich (1998)32, dentre os papéis principais da área de gestão de
pessoas está a administração da mudança, que implica projetar e facilitar sistemas
de mudança, mediante ajustes da cultura interna à desejada pelo mercado e a
compreensão do processo de mudança para a criação de uma mentalidade comum
na organização.
Vejamos, também, o comentário elaborado pela própria banca:
No item, é descrito corretamente o papel da gestão de pessoas como agente de mudan-

ça nas organizações, função que é desempenhada com o intuito de desenvolver capaci-
dades de inovar e solucionar problemas.
32
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo:
Futura, 1998.
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1.2.7. Gestão estratégica de pessoas e planejamento estra-

tégico de pessoas
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é do que a visão
atual do papel dessa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estraté-
gica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e
planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva orga-
nizacional, ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às
políticas estratégicas organizacionais.
Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia
e a estrutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente
institucional, político, cultural e econômico no qual o órgão se insere. Estamos falando,
portanto, de ambiente interno e externo influenciando a estratégia de pessoas.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de pla-
nejamento estratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão
a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organiza-
cionais, dentro de um determinado período de tempo. Esse planejamento trata da
definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e os talentos humanos são
necessários para a realização da ação organizacional futura.
Mais uma vez, é importante destacar a reciprocidade de objetivos: a função do plane-
jamento estratégico de pessoas é identificar como a área de gestão de pessoas pode
contribuir para o alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultanea-
mente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
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No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o
planejamento organizacional, temos as seguintes situações:
• Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de
GP é feito após a elaboração do planejamento estratégico da organização e
procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação.
• Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de
GP é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocu-
pação ou articulação com o planejamento estratégico da organização, como
um planejamento introvertido e auto-orientado para a função de GP.
• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de
GP é integrado ao planejamento estratégico da organização.
Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamen-
to de pessoas é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas
(2008)33:
33
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
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Questão 9 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) Julgue o próximo
item, relativo à gestão de pessoas.
Uma das funções administrativas da gestão de pessoas é participar do processo de
definição da estratégia das organizações.
Errado.
O órgão de GP busca alinhar (e não definir) a estratégia organizacional (definida
pela alta gerência) às estratégias de recursos humanos. Daí o erro do item.
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No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato
(2010)34 destaca cinco tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número
de pessoas (colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço)
da organização. É influenciada por variações na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de
pessoas na organização. Não considera imprevistos relacionados aos concor-
rentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de
mão de obra para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estra-
tégico correspondente. Suas limitações são similares ao modelo baseado na
procura estimada do produto.
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as fu-
turas substituições nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma,
trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventuali-
dade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema
requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de infor-
mação gerencial. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do fun-
cionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário
é classificado em três alternativas de promovabilidade:
− A: funcionário pronto para promoção imediata;
− B: funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
− C: funcionário com substituto já preparado.
34
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• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passa-
das de pessoas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo
predizer quantas pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade.
É muito útil na análise das consequências do plano de carreiras, quando a or-
ganização adota uma política consistente nesse sentido. O modelo é limitado
por ser apenas quantitativo.
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de
produção planejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura
no mercado, planejamento de carreiras. O modelo integrado é um modelo
sistêmico e um pouco mais abrangente, permitindo um diagnóstico razoável
para auxiliar a tomada de decisões sobre a composição do quadro de colabo-
radores da organização.
Sobre as estratégias de planejamento de recursos humanos, há dois tipos de
atuação: a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia prospectiva e ofen-
siva (OLIVEIRA, 2008)35.
• Estratégia conservadora e defensiva: baseia-se no desenvolvimento in-
terno de recursos humanos. Os empregados são cuidadosamente seleciona-
dos, admitidos e treinados e deles se espera que permaneçam na organização
por muito tempo ou por toda a vida profissional.
• Estratégia prospectiva ofensiva: identifica e desenvolve habilidades e ta-
lentos humanos obtidos de fora.
35
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25. ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
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Observe o quadro do autor:
ÁREA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

ESTRATÉGICA CONSERVADORA PROSPECTIVA
DE GP E DEFENSIVA E OFENSIVA
• Produção eficiente • Inovação
Fluxo
• Ênfase no controle • Flexibilidade
de
• Descrição explícita de cargos • Classes amplas de cargos
Trabalho
• Planejamento detalhado do cargo • Planejamento vago do cargo
• Recrutamento interno • Recrutamento externo
• DRH decide sobre seleção • Gerente decide sobre seleção
Admissão • Ênfase nas qualificações técnicas • Adequação da pessoa à cultura
• Processo formal de admissão e • Processo informal de admissão e
socialização socialização
• Demissões voluntárias • Dispensas
Desligamento
• Congelamento de admissões • Recrutamento quando necessário
de
• Apoio continuado aos demitidos • Demitidos sem apoio
Funcionários
• Política de preferência à readmissão • Nenhum tratamento preferencial
• Padronização da avaliação • Avaliação customizada
Avaliação
• Avaliação como meio de controle • Avaliação como desenvolvimento
do
• Foco estreito • Avaliação multiproposital
Desempenho
• Dependência exclusiva do superior • Múltiplas entradas para avaliação
• Individual • Em equipe
• No cargo • Externo
Treinamento
• Específico • Genérico para flexibilidade
• Comparar habilidades • Construir habilidades
• Salário fixo
• Salário variável
• Salário baseado no cargo
• Salário baseado no individuo
Recompensas • Salário baseado na antiguidade
• Salário no desempenho
• Decisões centralizadas sobre os
• Decisões descentralizadas
salários
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Questão 10 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 1/2012) A respei-
to de planejamento estratégico de RH e gestão de desempenho, julgue o item a
seguir.
A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se bus-
cam perfis mais competitivos em relação ao mercado.
Errado.
Corrigindo o item: “A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva (ofensiva)
básica de RH, quando se buscam perfis mais competitivos em relação ao mercado”.
Quanto à admissão, a estratégia conservadora e defensiva baseia-se no desenvol-
vimento interno de recursos humanos. Já a estratégia prospectiva ofensiva identi-
fica e desenvolve habilidades e talentos humanos obtidos de fora.
Outra tipologia de estratégias de recursos humanos é apresentada por Albu-
querque (1999)36: estratégias de controle e estratégias de comprometimento.
Em suma, podemos dizer que a estratégia de controle representa um modelo
de baixo comprometimento dos profissionais, enquanto na estratégia de com-
prometimento as mudanças são esperadas nas responsabilidades individuais, ou
seja, à medida que as condições mudam e as equipes (não os indivíduos) se tor-
nam as unidades organizacionais responsáveis pelo desempenho.
36
ALBUQUERQUE, L. G. Estratégia de recursos humanos e competitividade. In: FALCÃO, M. M. V.; OLIVEIRA,
L. M. B. (Org.). Administração contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.
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Vejamos o quadro proposto pelo autor, evidenciando as principais característi-
cas dessas estratégias:
ESTRATÉGIA DE
ESTRATÉGIA
CARACTERÍSTICAS COMPROMETIMENTO
DE CONTROLE
– ATUALIDADE
Estrutura Organizacional
Menor número de níveis hie-
Altamente hierarquizado,
Arcabouço rárquicos, redução das che-
separação entre quem pensa
estrutural fias intermediárias, junção do
e quem faz.
fazer e do pensar.
Em massa, linha Produção flexível, diferentes
Produção
de montagem. formas.
Trabalho muito
Organização Trabalho enriquecido,
especializado, gerando mono-
do trabalho gerando desafios.
tonia e frustrações.
Realização
Individual. Em grupo.
do trabalho
Sistema Ênfase em controles Ênfase no controle implícito,
de controle explícitos. pelo grupo.
Relações de Trabalho
Nível de educação e formação Baixo, trabalho Alto, trabalho enriquecido e
requerido automatizado e especializado. intensivo em tecnologia.
Relações empregador-empre- Interdependência, confiança
Independência.
gado mútua.
Relações Confronto, baseado na diver- Diálogo, busca da
com sindicatos gência de interesses. convergência de interesses.
Participação dos empregados Baixa, decisões tomadas de Alta, decisões tomadas em
nas decisões cima para baixo. grupo, de baixo para cima.
Políticas de Recursos Humanos
Foco no encarreiramento
Política Foco no cargo, emprego a
flexível, emprego em longo
de emprego curto prazo.
prazo.
Contrata para um cargo ou
Política Contrata para uma carreira
conjunto especializado de
de contratação longa na empresa.
cargos.
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ESTRATÉGIA DE
ESTRATÉGIA
CARACTERÍSTICAS COMPROMETIMENTO
DE CONTROLE
– ATUALIDADE
Política Visa ao aumento do desem- Visa a preparar o empregado
de treinamento penho na função atual. para as funções futuras.
Carreiras rígidas e especiali-
Carreiras flexíveis, de longo
Política zadas, de pequeno horizonte
alcance, com permeabilidade
de carreiras e amarradas na estrutura de
entre diferentes carreiras.
cargos.
Focada na estrutura de Focada na posição, na car-
Política cargos, com alto grau de reira e no desempenho, com
salarial diferenciação salarial entre baixa diferenciação entre
eles. níveis.
Foco nos incentivos gru-
Política
Uso de incentivos individuais. pais, vinculados a resultados
de incentivos
empresariais.
1.2.8. Princípio da responsabilidade de linha e função de staff
Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “Gerir pessoas é
uma responsabilidade de linha e função de staff”.
Mas o que isso realmente significa?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o
pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade or-
ganizacional prestará serviços especializados, de modo a manter uma relati-
va uniformidade e consistência na relação entre gerentes e subordinados.
As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relaciona-
das aos objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráti-
cas e rotineiras.
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Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada
como funções de assessoramento técnico especializado.
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas:
é o responsável, por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho
e satisfação dos subordinados. Mas, para que isso tenha um retorno efetivo,
os gerentes precisam receber assessoria e consultoria do órgão de GP, que lhe
apresenta meios e serviços de apoio.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes
de linha (responsabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff).
Na teoria, isso parece simples; mas na prática nada é o que parece!
Os conflitos entre linha e staff são notórios. Essa distinção de atribuições é
fonte de diversos fatores divergentes de ideias. Vamos ver um exemplo, para
clarear?
EXEMPLO
Determinada gerência necessita de duas pessoas para trabalhar na área de pro-
dução. Quem requisita? O gerente, é claro!
Abre-se processo de recrutamento e seleção e quem organizará todas as ati-
vidades de captação e seleção dos melhores candidatos? O órgão de staff, é
claro!
O órgão de staff recomenda oito candidatos considerados aptos.
Quem decidirá pelas duas contratações? O gerente, é claro!
Assim, a seleção final é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente)
e a prestação de serviço (aplicação de técnicas de seleção iniciais) é função
de staff.
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Questão 11 (CESPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) Com relação à gestão de

pessoas, à função do órgão de recursos humanos e às teorias da administração
ligadas a esses aspectos, julgue o item seguinte.
A gestão de pessoas é função exclusiva dos profissionais da unidade de recursos
humanos, os quais são também responsáveis pelo planejamento, implantação e
avaliação de práticas de movimentação, desenvolvimento e valorização de pessoas.
Errado.
Sabemos que a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função
de staff, ou seja, não é atividade exclusiva de ninguém!
1.2.9. Hierarquia de decisões na área de gestão de pessoas
Se atentarmos para a evolução da área de gestão de pessoas, observaremos

diversas menções que tratam da alteração de uma visão operacional e burocrática
para uma visão estratégica da área. No entanto, essa visão ampliada (estratégica)
não implica restringir a atuação da GP em atividades operacionais, isso porque a
GP pode atuar em níveis distintos:
• no nível operacional, se torna burocrática, rotineira e executora de práticas
e atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas;
• no nível tático ou intermediário, se transforma em consultoria interna para
apoiar e ajudar os gerentes como gestores de pessoas;
• no nível institucional ou estratégico, se transforma em consultoria externa
para facilitar e apoiar a organização como um todo.
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Considerando a abrangência da administração de recursos humanos, Chiave-
nato (2003)37 enfatiza que os assuntos tratados pela administração de recursos
humanos referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem intro-
versiva), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva).
No entanto, é bom que se fique claro que a abordagem que predomina é a in-
troversiva. Isso porque a gestão de pessoas é função eminentemente interna à
organização, o que não quer dizer que aspectos externos não são levados em con-
sideração. A prova disso é que o planejamento estratégico de recursos humanos
deve estar alinhado ao planejamento estratégico organizacional, esse com ênfase
no ambiente externo da organização.
Considere um departamento de gestão de pessoas que se subordine à diretoria
administrativa (órgão de cúpula), imediatamente vinculada à presidência. Nesse
caso, o órgão de pessoas ocupa posição intermediária na estrutura hierárquica
dessa organização.
37
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 2003.
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1.2.10. Subsistemas de gestão de pessoas
Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das
atividades de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mes-
mo! Para você ter uma ideia, observe:
• Chiavenato (2004)38: agregação ou captação; aplicação; recompensa; desen-
volvimento; manutenção; e monitoramento.
• Gil (2001)39: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manuten-
ção; desenvolvimento ou capacitação; e controle ou monitoração.
• Milkovich e Boudreau (2000)40: recrutamento; desenvolvimento; remunera-
ção; relação com empregados; e avaliação de resultados.
• Aquino (1998)41: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa.
• Robbins e Decenzo (2001)42: preenchimento de cargos (recrutamento); trei-
namento e desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manu-
tenção.
• Sobral e Peci (2008)43: identificação e atração; desenvolvimento; e manutenção.
• Dutra (2002)44: movimentação; desenvolvimento; e valorização.
• Borges e Mourão (2013)45: ingresso; desenvolvimento; e valorização.
38
Campus, 2004.
39
GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
40
MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
41
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
42
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
43
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
44
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
45
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia. Porto Alegre, RS:
Artmed, 2013.
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• Palmeira (1999)46: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e
controle.
• Lucena (1991)47: planejamento organizacional, planejamento de RH, coloca-
ção de RH, compensação, desenvolvimento de RH, atividades com funcioná-
rios, relações trabalhistas e sindicais.
Para poupar qualquer memorização desnecessária, vamos analisar as bibliogra-
fias mais utilizados pelas bancas examinadoras.
Bem, de longe, a classificação mais cobrada em provas é a exposta pelo au-
tor Chiavenato (1999)48. Para ele, a gestão de pessoas é um conjunto integrado
de processos dinâmicos e interativos. Esses processos também são chamados de
macroprocessos ou subsistemas básicos. Os seis processos são: agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
• Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou
de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades
que as pessoas realizarão na empresa. Incluem desenho organizacional e de
cargos, analise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho.
• Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pes-
soas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem re-
compensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

46
PALMEIRA, M. Gestão de pessoas. In: BULGACOV, Sergio. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas,
1999.
47
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
48
Campus, 1999.
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• Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incre-
mentar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem
treinamento e desenvolvimento, gestão de competências, apren-
dizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras
e programas de comunicações e consonância.
• Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições am-
bientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. In-
cluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
Segundo Chiavenato (2009)49, a disciplina é um procedimento para lidar
com as infrações, podendo ajudar a manter respeito aos direitos de todos os
envolvidos. O mesmo autor confirma que é com a disciplina que as pessoas se
conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento
aceitável pela organização.
A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais:
• a ação corretiva deve ser preferida a ação punitiva, objetivo é corrigir o
comportamento e não simplesmente punir;
• a ação disciplinar deve ser progressiva, deve começar com uma adver-
tência verbal, seguida por uma advertência escrita, suspensão, quando o
caso for sério é demitido;
• a ação disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal e informativa.
49
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
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O autor ainda afirma que a disciplina envolve vários fatores importantes, tais
como:
• Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema, como
desonestidade, agressão física ou verbal etc.
• Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou violação.
• Frequência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão
novo ou a continuidade de alguma infração disciplinar. Uma infração frequen-
te e continuada requer uma ação disciplinar mais severa do que uma infração
isolada e descontínua.
• Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas
ao problema. A morte de um parente próximo pode ser um elemento de leni-
ência. O plano decidido de agredir alguém é um elemento de maior gravidade.
• Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a res-
peito das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização
das regras e procedimentos escritos e divulgados. Quando as regras são va-
gas e informais e há pouco conhecimento delas, a situação é diferente.
• História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações simi-
lares que a organização puniu no passado e o tratamento equitativo a ser dado.
• Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e
aplicá-la na administração de seus subordinados.
O autor, em obra publicada ano de 2006, apresenta apenas cinco subsistemas
interdependentes: provisão; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e monito-
ração de recursos humanos. Em síntese, o processo de recompensar se funde ao
processo de manutenção.
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• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e contro-
lar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados
e sistemas de informações gerenciais.
Questão 12 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/“SEM ESPE-
CIALIDADE”/2013) A área de recursos humanos considera as pessoas administra-
dores, independentemente do cargo e do nível organizacional que ocupam, pois, de
acordo com os postulados dessa área de conhecimento, as organizações dependem
de pessoas para sua operação, direção e controle. Essa proposição rompe com a
tradição de pensar nas pessoas como meros recursos organizacionais. A partir des-
sas informações, e considerando os conceitos e práticas relacionados a recursos
humanos, julgue o item seguinte.
A aplicação, um processo básico na gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento
de pessoas e à seleção e à pesquisa de mercado de recursos humanos.
Errado.
O recrutamento de pessoas e a seleção e pesquisa de mercado de recursos huma-
nos referem-se a atividades do processo de agregação, e não aplicação.
O processo de agregar pessoas tem como finalidade recrutar e selecionar pessoas
com perfil adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capital
humano qualificado e capacitado para o cargo e o candidato possa desempenhar
todo seu conhecimento em uma função que o mesmo escolheu e definiu para sua
carreira, assim se desenvolvendo rapidamente e com isso fazendo com que a em-
presa alcance os resultados desejados.
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Já o processo de aplicar pessoas refere-se à integração das pessoas à organização,
posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu de-
sempenho.
Os autores Robbins e Decenzo (2001)50 destacam que a administração de recur-
sos humanos consiste em um sistema com as seguintes funções básicas: preen-
chimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção. Os
objetivos dessas quatro funções envolvem:
• Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos huma-
nos, recrutamento e seleção.
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado,
desenvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira.
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação
de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Já os autores Sobral e Peci (2008)51 apresentam como processos de gestão de
pessoas:
• Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planeja-
mento de recursos humanos, recrutamento e seleção.
• Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orien-
tação, treinamento/desenvolvimento e avaliação de desempenho.
• Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: com-
pensação/benefício, promoções/transferências e desligamento.
50
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
51
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
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Dutra (2002)52 apresenta a seguinte classificação: movimentação, desenvolvi-
mento e valorização.
O processo de movimentação tem como objetivo oferecer suporte a toda ação
de movimento da pessoa, independentemente de seu vínculo empregatício. Esse
processo tem estreita ligação com as decisões a serem tomadas, tanto sob a pers-
pectiva da empresa, quanto das pessoas.
Sob a perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões como:
• Planejamento de pessoas: tanto em relação à quantidade quanto à quali-
dade das pessoas necessárias à empresa.
• Atração das pessoas: refere-se à capacidade que a empresa tem em atrair
para seu quadro as pessoas necessárias.
• Socialização e aclimatação das pessoas: é a capacidade da empresa em
conseguir que as pessoas se sintam à vontade e ofereçam seu melhor para o
trabalho, no menor tempo possível.
• Reposicionamento das pessoas: são as políticas e práticas de transferên-
cia, promoção, expatriação etc. adequando as necessidades da empresa aos
objetivos das pessoas.
• Recolocação das pessoas: capacidade da empresa em recolocar as pes-
soas no mercado de trabalho quando não é mais possível mantê-las em seu
quadro.
Já sob a perspectiva das pessoas, a movimentação diz respeito a decisões como:
• Inserção no mercado de trabalho: refere-se à decisão das pessoas a res-
peito de suas próprias carreiras.
• Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas estarão sempre em bus-

52
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
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ca de condições de trabalho onde se sintam melhor.
• Retirada do mercado de trabalho: refere-se à saída das pessoas, seja de
forma definitiva, seja por um período de tempo.
O processo de movimentação compreende as seguintes práticas:
• Captação: correspondem a todas as ações da empresa na busca e seleção de
pessoas para trabalhar na organização.
• Internalização: são ações que permitem à pessoa atuar na empresa com
ações de socialização da cultura organizacional, condições para assumir atri-
buições e responsabilidades e para adaptação ao trabalho.
A socialização (ou integração organizacional) é a maneira como a organi-
zação recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao
seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expec-
tativas da organização.
Ainda, na socialização o novo integrante procura influenciar a organização e o
seu gerente, a fim de criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfação
e o alcance de seus objetivos pessoais.
Trata-se de um processo de duas mãos!
Van Maanen (apud FLEURY et al., 199653) destaca duas estratégias de socializa-
ção: a formal e a informal.
A estratégia formal de socialização prepara um novo membro para assumir um

53
VAN MAANEN, J. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In: FLEURY, M. T. L. et
al. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
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cargo específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utili-
zada, mais o papel do novato é separado e especificado, e maior é a tensão sofrida
pelo novo membro, o que vai influenciar as suas atitudes e valores.
Em uma atmosfera informal, grande parte do aprendizado do novo membro
ocorre no interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição. Dessa
forma, a estratégia formal de socialização é apenas a primeira etapa da socializa-
ção. A segunda etapa ocorre quando o novo membro é colocado em seu cargo de-
signado, devendo aprender informalmente as práticas reais em seu setor. Observe:
• Transferências: são movimentos das pessoas no interior da organização
que envolvem mudança de local de trabalho e/ou mudança de trabalho.
• Expatriação: envolvem mudança de país em que a pessoa deve trabalhar,
normalmente em tempo superior a seis meses.
• Recolocação: são movimentos das pessoas para fora da empresa, decorren-
tes da decisão das pessoas e/ou da organização.
O processo de desenvolvimento tem como objetivo estimular e criar condi-
ções para o desenvolvimento das pessoas e da organização; suas práticas são ca-
pacitação, carreira e desempenho.
O processo de valorização na gestão de pessoas são recompensas recebidas
pelas pessoas por parte das organizações. Podem ser econômicas, de crescimento
pessoal e profissional, de segurança, de projeção social, de reconhecimento, de
possibilidade de expressar-se em trabalho etc. Fazem parte desse processo as prá-
ticas de remuneração e os benefícios.
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De acordo com Borges e Mourão (2013)54, existem diferentes maneiras de se
classificar a área de gestão de pessoas. No entanto, as autoras afirmam que uma
classificação mais genérica permite inferir três grandes sistemas: ingresso, desen-
volvimento e valorização.
• Sistema de ingresso: envolve práticas relacionadas com recrutamento, se-
leção e socialização. Ocupa-se da entrada das pessoas na organização.
• Sistema de desenvolvimento: pressupõe ações que aplicam e desenvol-
vem os conhecimentos, as técnicas e o conhecimento das pessoas no am-
biente de trabalho. Assim, envolvem práticas de coaching, desenvolvimento e
avaliação por competências e desenvolvimento político (ajudar as pessoas a
se beneficiarem das trocas no contexto grupal e interativo).
• Sistema de valorização: compreende o conjunto de práticas que visam a
recompensar as pessoas como contrapartida ao trabalho realizado por elas.
Essas recompensas podem ter natureza econômica, crescimento pessoal e
profissional, segurança, projeção social, dentre outras.
Ainda, temos a divisão proposta por Palmeira (1999)55:
• Subsistema de suprimentos: engloba atividades de recrutamento, como
recrutar empregados, critérios utilizados, como definir fontes de recrutamen-
to, instrumentos necessários, entre outros; atividades de seleção, como de-
terminar etapas da seleção de pessoal, critérios para selecionar candidatos,
elaboração e aplicação de testes de seleção, e entrevista de seleção; e a in-
tegração de pessoal, envolvendo um processo de socialização organizacional.
54
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia. Porto Alegre, RS:
Artmed, 2013.
55
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In: BULGACOV, Sergio. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas,
1999.
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• Subsistema de aplicação: engloba a descrição e análise de cargos, em que
se estabelece qual é a estrutura e agrupamento das funções dos ocupantes
dos vários cargos existentes na organização, além das qualificações e respon-
sabilidades inerentes a cada cargo; procedimentos e elaboração da avaliação
de desempenho e do potencial humano, englobando critérios de como será
feita, quem será avaliado, e a elaboração das fichas de avaliação. Os planos
de carreiras também são incluídos no subsistema de aplicação, envolvendo as
estruturas e os tipos de carreira existentes, que possam ser mais bem utiliza-
dos para o empreendimento de pequeno porte.
• Subsistema de manutenção: é constituído por todas as questões relacio-
nadas à remuneração, direta e indireta; aos benefícios sociais (planos assis-
tenciais, recreativos, gratificações, vale-refeição, entre outros); à higiene e
segurança no trabalho, que engloba normas e procedimentos para proteger a
integridade física e mental do trabalhador, como normas sobre a iluminação
do local de trabalho, nível de ruído, temperatura e umidade, normas estas
com caráter preventivo e corretivo; às relações trabalhistas, que inclui, tam-
bém, o relacionamento com os sindicatos das várias categorias ocupacionais.
• Subsistema de desenvolvimento: reúne as atividades que permitem o
aperfeiçoamento e crescimento humano, com enfoque de curto e médio prazo
(treinamento e desenvolvimento de pessoal) e de longo prazo (desenvolvi-
mento organizacional), gerando profundas modificações na organização. O
treinamento e desenvolvimento de pessoas (T&D) é um conjunto de técnicas
para gerar condições de melhoria e adequação de aptidões, num enfoque de
curto e médio prazo. Numa abordagem de longo prazo, o desenvolvimento
organizacional (DO) apresenta técnicas de intervenção, no sentido de criar
condições futuras de mudança planejada da organização como um todo.
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• Subsistema de controle: deve conter todas as informações sobre os re-
cursos humanos da organização, em tempo real, que facilitam o processo
de tomada de decisão do empreendedor, por meio de um banco de dados e
sistema de informações bem estruturados e de padrões de avaliação para a
auditoria da condição existente, em termos de pessoal.
TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
2. Tendências em Gestão de Pessoas (GP) no Setor Público

2.1. Noções Básicas de GP no Setor Público
O tema “gestão de pessoas no setor público” considera as particularidades refe-
rentes a diversos conceitos de gestão de pessoas no âmbito estatal. Assim, nosso
foco aqui não é reproduzir os assuntos da área de GP, mas aplicá-los, de forma
prática, no contexto público.
A banca tem uma vasta literatura sobre o tema. A estratégia sugerida para es-
tudo desse assunto é a leitura da parte teórica com a complementação mais apro-
fundada dos comentários das questões. E assim faremos! A ideia, nesta aula, é
apresentar questões com comentários bem completos, para você analisar
o estilo e o nível de exigência da banca.
Geralmente, quase todo o conteúdo das questões já foi visto em aulas passa-
das; no entanto, agora, as bancas cobram aquelas peculiaridades da gestão pública
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que a diferencia da gestão privada. Quase tudo aqui você já estudou; vamos ape-
nas relembrar, ok?
Pois bem! Sabemos que a gestão de pessoas é formada por pessoas e organiza-
ções. Como afirma Idalberto Chiavenato56, cada uma das partes depende da outra,
formando uma relação de mútua dependência, na qual há benefícios e esforços
recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Assim, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estraté-
gias inovadoras de uma organização, não há como separar o trabalho das pessoas,
diante do impacto que o trabalho nelas provoca.
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem
Quando uma pessoa resolve deixar a organização, leva consigo os recursos orga-
nizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, conheci-
mento, inspiração e criatividade. Perceba, aqui, atributos essencialmente pessoais,
não organizacionais.
Assim, o equilíbrio entre organização e pessoas é mantido com o esforço de
ambas as partes!
No entanto, essa ideia de compromisso mútuo nem sempre foi evidenciada.
Chiavenato (2008)57, dentre outros, faz diversas comparações entre as áreas de
RH de antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentrei todas essas
informações num resumo. Vejamos:

Operacional e burocrático. Estratégica.
Policiamento e controle. Parceria e compromisso.
56
57
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Curto prazo e imediatismo. Longo prazo.

Administrativo. Consultiva.
Foco na função. Foco no negócio.
Foco interno e introvertido. Foco externo e no cliente.
Reativo e solucionador de problemas. Proativa e preventiva.
Foco na atividade e nos meios. Foco nos resultados e nos fins.
Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvi-
Padronização e rotinização.
mento.
Concentração na função de RH. Apoio no core business da área.
Especialização das funções. Gerenciamento de pessoas.
Vários níveis hierárquicos. Enxugamento e downsizing.
Introversão e isolamento. Benchmarking e extroversão.
Rotina operacional e burocrática. Consultoria e visão estratégica.
Preservação da cultura organizacional. Inovação e mudança cultural.
Ênfase nos meios e procedimentos. Ênfase nos objetivos e resultados.
Busca da eficiência interna. Busca da eficácia organizacional.
Visão voltada para o presente e passado. Visão voltada para o futuro e destino.
Administrar recursos humanos. Assessorar na gestão com pessoas.
Fazer tudo sozinha. Ajudar os gerentes e equipes.
Ênfase nos controles operacionais. Ênfase na liberdade e participação.
Melhoria contínua e descontinuidade da
Estabilidade e previsibilidade.
mudança.
Porte e escala de produção. Velocidade e responsividade.
Comando e controle de cima para baixo. Empowerment e liderança de todos.
Organizações virtuais e flexibilidade perma-
Rigidez organizacional.
nente.
Controle por meio de regras e hierarquia. Controle por meio da visão e dos valores.
Informações em segredo. Informações compartilhadas.
Racionalidade e análise quantitativa. Criatividade e intuição.
Necessidade de certeza. Tolerância à ambiguidade.
Reativo e avesso ao risco. Proativa e empreendedora.
Orientado para o processo. Orientada para resultados.
Autonomia e independência corporativa. Independência e alianças estratégicas.
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Integração vertical. Integração virtual.

Foco na organização inteira. Foco no ambiente competitivo.
Busca de consenso. Contenção construtiva.
Orientação para o mercado nacional. Foco internacional.
Vantagem colaborativa e reinvenção da van-
Vantagem competitiva sustentável.
tagem.
Competição por mercados atuais. Hiperconcorrência por mercados futuros.
A gestão de pessoas contemporânea é estratégica, ou seja, tem como função
essencial alinhar as pessoas à estratégia da organização. Em sentido oposto, na
visão tradicional de gestão de pessoas, o termo “recursos humanos” se vincula
mais a atividades essenciais da área, tais como a seleção, o plano de cargos e sa-
lários, dentre outras práticas comuns.
Convém destacar a diferença entre gestão estratégica e planejamento estratégico.
A gestão estratégica é um processo integral, contínuo, flexível e criativo que pro-
picia um ajuste aos outros componentes da gestão, considerando os princípios do
pensamento estratégico e ferramentas de planejamento, organização, controle e
avaliação. Note que não há limite no horizonte de tempo!
Por sua vez, o planejamento estratégico se refere à organização de modo glo-
bal, voltado para os objetivos e metas da organização no horizonte de tempo a
longo prazo. Esse tipo de planejamento tem uma visão forte no ambiente externo,
ou seja, em como preparar a organização para os desafios do meio ambiente.
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Pois bem! Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito
de planejamento estratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão
a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organiza-
cionais, dentro de um determinado período de tempo. Esse planejamento trata da
definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e os talentos humanos são
necessários para a realização da ação organizacional futura. Comumente, enquanto
a cúpula da organização é responsável pelo planejamento estratégico organizacio-
nal, o planejamento estratégico de pessoas fica a cargo da área de GP da organi-
zação, por ser esse o órgão de staff (órgão de apoio).
Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objeti-
vos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento da
vantagem competitiva organizacional, ou seja, é o alinhamento das políticas e
práticas de pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
2.2. Recrutamento e Seleção
O recrutamento e a seleção são os processos utilizados para incluir novas pes-
soas na organização. São chamados, comumente, de processos de provisão, supri-
mento ou agregação de pessoas.
No entanto, enquanto o processo de recrutamento se resume à uma atividade
de atração, a seleção é uma atividade de escolha!
O recrutamento pode ser de três tipos: interno, externo e misto.
O recrutamento interno considera, apenas, candidatos que já atuam na orga-
nização. Em suma, o processo envolverá transferências e promoções de seus pró-
prios colaboradores.
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O recrutamento externo busca atrair candidatos que não atuam na organização,
ou seja, pessoas que pertencem ao mercado de recursos humanos.
Por fim, o recrutamento misto ocorre quando a organização recruta tanto can-
didatos de dentro quanto de fora da organização.
Na Administração Pública, o recrutamento interno se dá por diversas formas.
Ocorre recrutamento interno nos casos de procedimentos de promoção, de nomea-
ção para cargos em comissão e funções de confiança, requisição em outros órgãos,
setores ou unidades, de servidores para compor determinada equipe ou para reali-
zar um projeto específico.
Por sua vez, o recrutamento externo para o provimento em um cargo público é
iniciado por intermédio da publicação do edital do concurso no Diário Oficial e jornal
de grande veiculação, obedecendo ao princípio da publicidade, previsto na Consti-
tuição Federal de 1988, art. 37.
Enfim, na Administração Pública, o recrutamento misto é mais raro. Isso porque
a junção de recrutamento interno com o externo encontra algumas dificuldades na
peculiaridade da gestão pública. Alguns casos podem ser citados, como concursos
para os quadros de Praças das Forças Armadas, em que o recrutamento ocorria
concomitantemente aos quadros internos e externos do órgão militar.
Quanto à seleção no setor público, a forma de contratação possui suas peculia-
ridades, por exemplo, nos cargos de caráter efetivo (art. 37 da CF/1988 e Regime
Jurídico Único dos Servidores Civis), a regra é a ocupação de cargo público por
meio de concurso de provas ou provas e títulos. Outra peculiaridade é que, salvo o
caso de algumas carreiras específicas que exigem testes psicotécnicos ou físicos,
as seleções públicas costumam não avaliar nenhum tipo de aspecto pessoal do in-
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divíduo, com base na aplicação equivocada de obediência ao princípio da isonomia,
ao qual a Administração Pública está submetida.
Segundo leciona Rosane Schikmann58, no setor público, o recrutamento e a sele-
ção realizados por concursos têm foco baseado em cargos e não em competências.
A forma genérica como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas
em áreas com características muito diferentes, mas, de fato, não supre as reais
necessidades em relação às competências necessárias para a realização de suas
atividades típicas.
2.3. Concurso Público
Ao se falar em acesso a cargos e a empregos públicos, o que primeiro vem à
mente? Devo fazer um concurso público para isso! Pois é. De fato, a regra é a re-
alização prévia de concurso público para o acesso a cargos efetivos ou empregos
permanentes na Administração direta e indireta do Estado. Sobre o tema, façamos
a leitura do inciso II do art. 37 da CF/1988:
II – a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em con-

curso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a comple-
xidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para
cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração;
A exigência de concurso público não é algo exclusivo para acesso aos cargos pú-
blicos efetivos. Há idêntica obrigatoriedade para o provimento aos empregos públi-
cos. E, na espécie, os empregados são encontrados, ordinariamente, nas empresas
estatais, sejam exploradoras de atividades econômicas (BB, CEF e Petrobras, por
exemplo), sejam prestadoras de serviços públicos (Infraero e ECT, por exemplo).
58
Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público/organizado por Marizaura Reis de Souza
Camões, Maria Júlia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue. Brasília: ENAP, 2010.
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Perceba que a CF/1988 só faz menção expressa a cargos e empregos públicos,
logo, não se justifica a realização de certames públicos para as funções públicas,
exemplo das funções de confiança (inciso V do art. 37 da CF/1988). E, na espécie, a
designação para as funções de confiança não pode sequer ser considerada exceção
ao princípio do concurso público, afinal, tais funções são exercidas exclusivamente
por servidores detentores de cargos efetivos, já admitidos previamente em obser-
vância ao princípio constitucional.
2.4. Treinamento e Desenvolvimento
Tanto no âmbito da gestão privada quanto da gestão pública, o conhecimento
é algo valioso. Nesse rumo, destaco o capital intelectual, que constitui a matéria
intelectual utilizada para gerar riqueza, ou seja, o produto do conhecimento.
O capital intelectual é a soma de diversos capitais, dentre os quais se destacam
o capital humano, o capital estrutural, o capital de processos, o capital de relacio-
namento e o capital de inovação. Passemos ao conceito de cada um deles:
• Capital humano: é aquele que não pertence à organização, pois é consequ-
ência direta da soma das habilidades e especialidades de seus colaboradores;
• Capital estrutural: é aquele que pertence à organização e pode ser negociado
(pelo menos em teoria), sendo o ambiente real construído pela organização
para administrar e gerar seu conhecimento de forma adequada;
• Capital de processos: são todos os processos internos e externos que existem
dentro da organização e entre ela e seus outros parceiros;
• Capital de relacionamento: é aquele ligado aos fornecedores, clientes, pres-
tadores de serviços e outros parceiros principais envolvidos;
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• Capital de inovação: é uma consequência direta da cultura da organização e
de sua capacidade de criar conhecimento novo com base no conhecimento
existente.
O treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo (curta
duração), que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho
(MARRAS, 2009)59. Portanto, diz-se que o treinamento é mais voltado para o pre-
sente, para o cargo atual.
Já o desenvolvimento é o processo de treinamento a longo prazo (longa du-
ração) para aperfeiçoamento das habilidades e aptidões pessoais e profissionais.
Referencia o futuro.
2.5. Gestão por Competências
A expressão “competência”, em seu sentido mais simples, diz respeito à capaci-
dade de realizar determinado trabalho, por meio da mobilização de conhecimentos,
habilidades e atitudes.
As organizações buscam o desenvolvimento das competências humanas, me-
diante a qualificação e o aperfeiçoamento das capacidades para a execução das
atividades. Assim, as competências são reveladas quando as pessoas agem diante
das situações com as quais se defrontam.
A gestão por competências tem sido utilizada como instrumento para aperfeiço-
ar os investimentos públicos na capacitação de servidores. O servidor público é o
trabalhador do Estado brasileiro, seja no Poder Executivo, Legislativo ou Judiciário,
59
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do Operacional ao estratégico. 13.ed. São Paulo.
Saraiva, 2009.
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ou na esfera federal, estadual ou municipal. As ações do trabalhador do Estado
comportam um conjunto de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)
aplicadas na execução de tarefas.
Segundo Brandão e Guimarães (2001)60, a gestão por competências envolve as
seguintes fases:
• 1º – Formulação da estratégia organizacional: a formulação da estraté-
gia organizacional é a oportunidade em que são definidas a missão, a visão de
futuro e os objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos os indicadores
de desempenho e as metas, com base nos objetivos estratégicos estabeleci-
dos;
• 2º – Mapeamento das competências: o mapeamento das competências
objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências, isto é, a diferença en-
tre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização;
• 3º – Captação das competências: a captação diz respeito à seleção de
competências externas e à sua integração ao ambiente organizacional, que
pode dar-se, no nível individual, por intermédio de ações de recrutamento e
seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de parcerias ou alian-
ças estratégicas;
• 4º – Desenvolvimento das competências: o desenvolvimento das compe-
tências se refere ao aprimoramento das competências internas disponíveis na
organização, que ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no
nível organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa;
60
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distin-
tas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15,
2001.
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• 5º – Acompanhamento e avaliação: o acompanhamento e avaliação trata
do monitoramento da execução de planos operacionais e de gestão e dos res-
pectivos indicadores de desempenho, visando identificar e corrigir eventuais
desvios. Ao final do ciclo, são apurados os resultados alcançados e compara-
dos com os que eram esperados;
• 6º – Retribuição: pela retribuição, a organização pode reconhecer, premiar
e remunerar, de forma diferenciada, pessoas, equipes de trabalho e unidades
produtivas que mais contribuem para a consecução dos resultados planeja-
dos, o que serviria de estímulo à manutenção de comportamentos desejados
e à correção de eventuais desvios.
2.6. Avaliação de Desempenho
Para Chiavenato (2006)61, a avaliação do desempenho é uma responsabilidade
gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os re-
sultados alcançados para compará-los com os resultados esperados.
Segundo escrevem Guimarães et al. (1999)62, as organizações modernas care-
cem da avaliação de desempenho em seus diversos níveis. No entanto, essa avalia-
ção não é restrita apenas ao nível individual, mas alcança até o nível corporativo,
pois o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências ineren-
tes ao indivíduo, mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho
e das características da organização.
Em termos de avaliação de desempenho de uma organização pública, a partir
da implantação do modelo gerencial, surge a necessidade de uma atuação mais

61
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
62
GUIMARÃES, T. A.; SÁ LEITÃO, J. S.; LOURENÇO, R. L. R. Avaliação de desempenho baseada em resultados
em organização de pesquisa e desenvolvimento: a percepção de pesquisadores sobre sua finalidade, objeti-
vos e limitações. Revista de Administração da USP, vol. 34 (3), pp. 83-94, 1999.
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efetiva e democrática de controle. Por um lado, o novo paradigma de Administra-
ção Pública requer reformas na maneira de conduzir o Estado; por outro, requer
mudanças na forma de controlá-lo, ultrapassando os limites formais de controle
interno e externo, e incluindo, nessa perspectiva, o controle social.
Essa nova condição caracteriza a relação entre Governo e sociedade, verdadeira
detentora do poder do Estado, estabelecendo-se a denominada accountability ou
responsabilização do administrador.
No tocante à avaliação individual, sugere-se que essa deve ser aceita por ambas
as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação
deve oferecer algum benefício para a organização e para o funcionário.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
Questão 1 (FGV/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR/ANALISTA LEGISLATIVO MU-
NICIPAL/2018) Um funcionário de uma organização pública apresenta bom de-
sempenho, mas não demonstra satisfação nem é engajado com trabalho. Quando
perguntado sobre por que não procura outra oportunidade de emprego, mais satis-
fatória, o funcionário respondeu: “Estou aqui há muito tempo e meu salário é muito
bom. Dificilmente encontraria uma oportunidade igual em outra empresa. Como
preciso do salário, faço bem o meu trabalho”.
O comprometimento do funcionário com a organização é do tipo:
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
NICIPAL/2018) O modelo tradicional de desenho de cargos deriva das propostas da
administração científica de Taylor e outros autores do início do século XX. Ao longo
do tempo, a aplicação do desenho clássico mostrou que ele tem uma série de limi-
tações, pois provoca monotonia, desmotivação e outros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das
vantagens esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
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d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
NICIPAL/2018) O ciclo da gestão estratégica de pessoas inicia-se com o envolvi-
mento e o comprometimento das pessoas, de acordo com Bergue (2014), pois são
as pessoas que formulam, executam, avaliam e aperfeiçoam a gestão estratégica.
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de gestão de pessoas de
uma organização tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a
tornam parceira no planejamento organizacional;
b) a área de gestão de pessoas tem como atribuição finalística a execução da es-
tratégia da organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia or-
ganizacional é atribuição da área de gestão de pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico depende
do tamanho da área de gestão de pessoas na organização;
e) a área de gestão de pessoas torna-se estratégica quando abandona suas ações
operacionais de administração de pessoal.
NICIPAL/2018) Uma empresa pública que opera em ambiente estável adota estra-
tégia conservadora e defensiva.
Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas deve
estar voltada para:
a) salário variável e benefícios flexíveis;
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b) salário baseado em desempenho e benefícios flexíveis;
c) salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários;
d) salário fixo e decisões descentralizadas sobre os salários;
e) salário baseado em desempenho e decisões descentralizadas sobre os salários.
Questão 5 (CS-UFG/SANEAGO/ANALISTA/2018) Os sistemas de informação pro-
jetados com o objetivo de apoiar a organização na execução de atividades básicas
específicas, rotineiras e estruturadas denominam-se:
a) Sistemas de Informações Gerenciais.
b) Sistemas de Processamento de Transações.
c) Sistemas de Apoio Executivo.
d) Sistemas Inteligentes Especialistas.
Questão 6 (FGV/TRT12/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2017) Um empresário internacio-
nal pretende criar uma filial de sua empresa no Brasil. A nova empresa precisa
de recursos físicos, financeiros e também de recursos humanos. O processo de
administração de recursos humanos consiste em um conjunto de atividades com a
finalidade de atrair, desenvolver e manter pessoas competentes.
Em relação ao processo de administração de recursos humanos, é correto afir-
mar que:
a) desligamento é o processo de redução da força de trabalho e é feita por meio de
demissão e transferência;
b) orientação ou socialização é o processo de tentar ajustar o indivíduo à organi-
zação;
c) recrutamento é a procura e escolha do indivíduo mais adequado ao cargo;
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d) benefícios são incentivos para motivá-los a serem mais produtivos, como por
exemplo: bônus e comissões;
e) avaliação do desempenho é o processo de avaliar os candidatos com melhor
desempenho e aptidão no processo seletivo.
Questão 7 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) O Balanced Scorecard é um instrumento
amplamente divulgado e adotado nas organizações atualmente, como apoio à ges-
tão estratégica. Quando aplicado à gestão estratégica de pessoas, o Scorecard é
construído considerando-se quatro dimensões fundamentais, relativas à arquitetu-
ra de RH: produtos de RH, sistemas de trabalho de alto desempenho, alinhamento
dos sistemas de RH e eficiência com que se geram os produtos de RH. Entre os
indicadores de eficiência de RH, na perspectiva do Scorecard de RH, estão:
a) qualidade das equipes multifuncionais;
b) amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
c) amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação;
d) índice salário da empresa/salário dos concorrentes;
e) índice de rotatividade por categoria de cargo.
Questão 8 (IESES/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIO-
NAIS/2016) A Rotatividade de Pessoal é um dos fatores que interfere no planeja-
mento de recursos humanos. O cálculo do Índice de Rotatividade pode ser realizado
mediante a seguinte fórmula:
a) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de
funcionários no final do período.
b) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de
funcionários no início do período.
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c) Índice de Rotatividade = número médio de funcionários no período dividido pelo
total de funcionários desligados.
d) Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido
pela média de funcionários do período.
e) Índice de Rotatividade = total de funcionários no final do período dividido pelo
total de funcionários no início do período.
Questão 9 (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2016) Um dos con-
ceitos mais conhecidos acerca da administração de recursos humanos foi elaborado
pelo doutrinador Idalberto Chiavenato, no qual ele afirma:
a) Gestão de pessoas é o conjunto integrado das atividades de especialistas e ges-
tores, como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pes-
soas, no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.
b) Gestão de pessoas é o conjunto sem integração direta ou indireta de pessoas,
que tem como objetivo minimizar os gastos de produção e maximizar os lucros,
independente do fator profissional.
c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus
funcionários, hierarquicamente bem definidos e ajustados, trabalhando em prol do
lucro para desenvolvimento da sociedade em que está inserida.
d) Gestão de empresas é o conjunto interno das suas estruturas organizacionais,
operacionais e financeiras, com o objetivo de maximizar o volume de produção,
com custos adequados à realidade do mercado.
e) Gestão organizacional leva em consideração as perspectivas dos sócios e acio-
nistas em maximizar seus lucros em detrimento dos custos operacionais
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Questão 10 (SMA-RJ/SMTR-RJ/ADMINISTRADOR/2016) Com relação às macro-
tendências da gestão de pessoas, é correto afirmar que:
a) há uma padronização dos procedimentos, sendo aplicado de forma abrangente
para todos
b) passa a trabalhar de forma funcional, abandonando a abordagem por processos
c) gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da área de Recursos
Humanos
d) a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada
Questão 11 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS-UBERABA/2016)
As empresas defrontam-se cada dia mais com desafios internos e externos para
manter sua competitividade em um mercado cada vez mais dinâmico e voraz. Mui-
tas teorias desenvolveram-se e demonstraram a importância do fator humano na
busca e obtenção de vantagem competitiva das organizações. Assim, o papel do
gestor de recursos humanos tem se modificado diante dos momentos econômicos
e, principalmente, pelas novas tecnologias que mudam o contexto externo e in-
fluenciam o ambiente organizacional.
São novos papéis do gestor de recursos humanos, EXCETO:
a) Atuar como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos a respeito
de questões internas (políticas, acordos trabalhistas, práticas anteriores, gover-
nança corporativa e outras).
b) Acompanhar as tendências externas (dados econômicos e de emprego, legisla-
ção e políticas de trabalho do ambiente de atuação da empresa).
c) Definir novas políticas ou revisões da política para abranger problemas recorren-
tes ou para evitar problemas previstos.
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d) Engajar-se em uma série de atividades de serviços, tais como recrutamento,
seleção, testes, planejamento e condução de programas de treinamento, além de
apoiar os funcionários na realização das suas tarefas.
Questão 12 (VUNESP/CÂMARA MUNICIPAL DE PRADÓPOLIS/TÉCNICO LEGISLATI-
VO/2016) A administração de Recursos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma
associação de habilidades e metodologias, políticas, técnicas e práticas definidas
com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital
humano e que tem por finalidade
a) selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da
empresa.
b) administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu
próprio critério.
c) promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com seus de-
sempenhos.
d) acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais eficazes e pro-
fícuas da empresa.
e) treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de de-
senvolvimento.
Questão 13 (UFMT/TJ-MT/ANALISTA JUDICIÁRIO/2016) Sobre a Moderna Gestão
de Pessoas, analise as afirmativas.
I – O principal objetivo é auxiliar a organização a atingir suas metas.
II – Prepara e capacita continuamente as pessoas e reconhece os esforços de-
sempenhados.
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III – A felicidade da organização ao atingir seus objetivos acaba, consequente-
mente, gerando a satisfação dos funcionários.
IV – Manter políticas éticas, abertas a todos, transparência, confiabilidade e par-
ticipar de programas voluntários de comportamento socialmente responsável
são demandas da empresa para com os que nela trabalham.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
Questão 14 (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS-ILHÉUS/2016) O
setor de Gestão de Pessoas tem dentre suas prerrogativas e responsabilidades a
formação do profissional que a instituição deseja.
Seu objetivo principal é
a) focar no desenvolvimento e crescimento da instituição, assim como no do pró-
prio colaborador, visando aos resultados esperados.
b) fornecer subsídios de avaliação e controle das atividades dos seus colaborado-
res, visando, unicamente, aos resultados da empresa.
c) implementar, cada vez mais, um departamento mecanicista, em que todos os
colaboradores desenvolvem uma capacidade de fazer mais com menos recursos
humanos, financeiros e patrimoniais.
d) construir e manter permanentemente um ambiente de competitividade entre
seus colaboradores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cú-
pula corporativa.
Gestão de Pessoas
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e) valorizar, principalmente, os colaboradores diretamente ligados aos processos
operacionais, dando-lhes incentivos de produtividade.
objetivo básico da função de Recursos Humanos é
a) alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
b) fornecer ferramentas operacionais para desenvolvimento organizacional.
c) articular as mudanças dos colaboradores para adequação dos custos da organi-
zação.
d) formatar as competências dos gestores para melhorar a performance operacio-
nal da organização.
e) orientar o corpo diretivo da organização no sentido de reduzir os custos da folha
de pagamento.
Questão 16 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS-UBERABA/ANALIS-
TA DE RECURSOS HUMANOS/2016) Analise as seguintes afirmativas concernentes
à Gestão Estratégica de Pessoas.
I – Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos
de RH estejam alinhados à estratégia organizacional.
II – A gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da or-
ganização sobre o que ela espera das pessoas.
III – A gestão estratégica de pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da
organização: atuar, por meio dos subsistemas-chave de gestão de pessoas,
gerindo o desenvolvimento organizacional, o desempenho e o comprometi-
mento das pessoas, o conhecimento, a comunicação e a liderança.
Estão CORRETAS as afirmativas:
Gestão de Pessoas
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a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
Questão 17 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) Uma fabricante de componentes eletrô-
nicos de médio porte opera em um ambiente dinâmico e adota estratégia pros-
pectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa à
admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
Questão 18 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) Uma fábrica de calçados adota estraté-
gia de liderança em custo e tem processo produtivo intensivo em mão de obra.
A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há mais de dez anos e desen-
volveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em um país com eco-
nomia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica, com nova
tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas,
menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de
obra. Tendo em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contem-
plar no planejamento de recursos humanos:
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.
NAIS/2016) Qual a finalidade do Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas
(Recursos Humanos):
a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de gestão de pessoas, consi-
derando as expectativas e objetivos dos funcionários.
b) Identificar o desempenho histórico da área de gestão de pessoas e projetar me-
lhorias em todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de gestão de pessoas (recursos humanos) pode contri-
buir para o alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultaneamente,
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas
de gestão de pessoas vigentes na organização.
e) Identificar se as práticas de gestão de pessoas vêm contribuindo para o alcance
dos objetivos e estratégias da organização.
Questão 20 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) O diretor de RH de uma empresa de
grande porte, que investe significativamente no capital humano, quer adotar o
Scorecard de RH como ferramenta para gerenciar os recursos humanos como ati-
vos estratégicos, evidenciando sua contribuição para a estratégia e para o sucesso
financeiro da empresa. O diretor precisa selecionar indicadores relativos à dimen-
são Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (HPWS) do Scorecard de RH. Entre
os indicadores dessa dimensão do Scorecard de RH estão:
Gestão de Pessoas
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a) investimentos totais em RH/lucros; índice de empregados de alto desempenho;
b) lucro líquido por empregado; porcentagem dos empregados cuja remuneração
depende do desempenho;
c) índice de retenção de mão de obra; despesas por empregado com o desenvolvi-
mento de competências;
d) índice de backup de talentos; qualidade dos sistemas de feedback aos empre-
gados;
e) despesas de RH por empregado; porcentagem dos empregados com planos de
desenvolvimento.
Questão 21 (FUNDEP/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚBLICOS-UBERABA/2016) Com
referência a algumas das mais importantes funções da área de Recursos Humanos,
associe cada função à sua respectiva definição, numerando a COLUNA II de acordo
com a COLUNA I.
COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
COLUNA II
( ) Localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a ins-
tituição.
( ) Transformação dos potenciais das pessoas em competências.
( ) Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permi-
tam o seu aprimoramento.
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Prof. Adriel Sá
( ) Definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu
trabalho.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
Questão 22 (INSTITUTO AOCP/CM-RB/AGENTE LEGISLATIVO/2016) Em termos
específicos, a administração de recursos humanos pode consistir em um sistema
com as seguintes funções básicas:
a) segurança e saúde, adaptação organizacional, produtividade e crescimento.
b) rotinas e atividades, vocação e emprego, plano de carreira e benefícios traba-
lhistas.
c) legislação trabalhista, anotações profissionais, admissão e demissão de empre-
gados.
d) preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manu-
tenção.
e) qualificação, salários e benefícios, comunicação de tarefas e tratamentos de
saúde.
Questão 23 (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS/2016) Os gestores
estavam dedicados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários para
o próximo ano.
Dentre os seis processos básicos que compõem a gestão de pessoas, os de capaci-
tação dos funcionários fazem parte do processo de
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Prof. Adriel Sá
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
Questão 24 (PR4/UFRJ/ADMINISTRADOR/2016) Na atualidade, a informação ge-
rencial pode ser considerada como algo essencial para a gestão. Neste sentido, im-
plementar um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é fundamental. Assinale,
dentre as alternativas a seguir, a definição de SIG.
a) Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-
formações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão
gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle
operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
b) Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo,
as informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão
operacionais da organização não sejam executadas eficazmente.
c) Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-
formações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão
d) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo,
as informações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de deci-
são dos consumidores e para dar condições para que as funções de planejamento e
controle operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
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e) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo,
Questão 25 (FGV/DPE-MT/ANALISTA/2015) Com relação aos níveis de planeja-
mento e gestão observáveis para a força de trabalho nas organizações, analise as
afirmativas a seguir.
I – O modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho pressupõe um
departamento de pessoal atuando na função de assessoria à direção e aos
departamentos da organização.
II – O modelo de gestão estratégico da força de trabalho faz o departamento de
pessoal abandonar suas atividades tradicionais.
III – O setor de gestão estratégica de RH deve assumir desde a configuração dos
modelos de remuneração até a sua execução.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Questão 26 (FUNCAB/CRF-RO/ADMINISTRADOR/2015) Com relação à gestão de
pessoas, o objetivo básico, a seguir, que NÃO pertence a essa área é:
a) societário.
b) financeiro.
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Prof. Adriel Sá
c) pessoal.
d) funcional.
e) organizacional.
Questão 27 (VUNESP/CÂMARA MUNICIPAL DE CAIEIRAS/ASSISTENTE DE RECUR-
SOS HUMANOS/2015) Quanto às funções de um Departamento de Pessoal em or-
ganizações mais contemporâneas, é correto afirmar que cumpre funções
a) estratégicas, como processos de recrutamento e seleção e capacitação dos fun-
cionários.
b) operacionais, como elaboração de pesquisas salariais e diagnóstico do clima
organizacional.
c) estratégicas, como diagnóstico da cultura organizacional e otimização do clima
organizacional.
d) burocráticas, cuidando do cumprimento da legislação trabalhista e das relações
com o sindicato da categoria.
e) estratégicas, como atração e retenção de talentos, e funções operacionais, como
avaliação de desempenho.
Questão 28 (IBFC/CEP28/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2015) As sentenças
abaixo discorrem sobre a função de Recursos Humanos dentro das organizações.
Baseado no tema, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta.
I – As funções de recursos humanos objetivam apenas a manutenção das pes-
soas dentro das organizações, não desenvolvem atividades de prospecção
muito menos de desligamento de funcionários.
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II – O recrutamento e a seleção de pessoas envolvem atividade de localização e
aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas às bagas disponíveis
dentro da organização.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
Questão 29 (FUNDATEC/CRMV/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2015) A visão do
RH dentro de uma organização é formada pelo entendimento das próprias pessoas
da organização. Ao entender que as pessoas representam custos e despesas, o ór-
gão de RH simplesmente as trata dentro do aspecto legal e contábil. Se as pessoas
representam entraves e conflitos, o órgão de RH as trata dentro de um esquema
de relações industriais, ou seja, dentro da ultrapassada visão de conflito entre ca-
pital e trabalho. Na visão de Chiavenato (2010), para que as pessoas possam ser
tratadas dentro da organização como Recursos Humanos, parceiros, provedores de
conhecimento, habilidades e competências é necessário:
a) Criar uma rotina de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores.
b) Um alinhamento com os demais recursos da organização, como capital, tecno-
logia e instalações.
c) Ter um processo seletivo para os cargos de gestão, buscando contratar gestores
com boa visão na área de pessoal.
d) Ter um ambiente inovador e estimulante para que as pessoas se sintam felizes
por fazer parte da organização.
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e) Que o corpo diretivo das organizações faça valer o exemplo por liderança, mos-
trando na prática do dia a dia como as pessoas devem ser tratadas no ambiente de
trabalho.
Questão 30 (INSTITUTO AOCP/MPE-BA/ASSISTENTE TÉCNICO-ADMINISTRATI-
VO/2014) A gestão de pessoas ou a área de recursos humanos de uma organização
pode ser considerada peça-chave para o sucesso organizacional, uma vez que as
pessoas levam consigo os recursos organizacionais mais importantes que podem
existir. Assinale a alternativa que apresenta somente alguns destes recursos orga-
nizacionais que as pessoas constituem.
a) Motivação, capacitação, materiais, inspiração e criatividade.
b) Qualidade, organização, economia, experiência e conhecimento.
c) Incentivo, desempenho, inteligência, dedicação e inspiração.
d) Inteligência, experiência, conhecimento, inspiração e criatividade.
e) Economia, materiais, desempenho, dedicação e motivação.
Questão 31 (ESAF/ANAC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2016) As diretrizes de
aperfeiçoamento dos diferentes subsistemas de gestão de pessoas implicam a su-
peração de desafios institucionais e organizacionais significativos. Analise os itens
abaixo e escolha a opção correta.
I – Pensar estrategicamente a gestão de pessoas pressupõe que os temas rela-
cionados a pessoal são problemas da área de recursos humanos.
II – No âmbito das organizações públicas, a baixa integração da alta adminis-
tração com as unidades de gestão de pessoas torna-se uma lacuna para o
reconhecimento como unidade estratégica e para o fornecimento de suporte
à sua modernização.
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III – Elementos do ambiente e da cultura do setor público contribuem para a
permanência das unidades de gestão de pessoas como centros de contro-
le, focados na execução e no monitoramento de aspectos legais, em vez de
parceiros estratégicos na promoção da eficiência e da efetividade da Admi-
nistração Pública.
IV – Um modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser baseado em uma cul-
tura de desempenho, foco em resultados e excelência, por meio da criação
de mecanismos para motivar, capacitar e aperfeiçoar a atuação dos colabo-
radores.
V – A mudança cultural necessária à modernização da gestão de pessoas depen-
de de instrumentos e políticas institucionais.
Estão corretos apenas os itens
a) I, IV e V.
b) II, III e IV.
c) I e V.
d) II, IV e V.
e) II e V.
Questão 32 (ESAF/ANAC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2016) Os principais meca-
nismos e instrumentos de gestão estratégica de pessoas são, exceto:
a) o planejamento de recursos humanos no dimensionamento e a alocação dos
perfis.
b) a tecnologia da informação, que permitiu melhorar o desempenho da gestão
pública na transparência, no planejamento e na comunicação entre órgãos.
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c) a gestão de competência na definição das competências e dos perfis profissio-
nais necessários à organização.
d) a avaliação de desempenho e de competências analisa o desempenho das pes-
soas portadoras dos perfis profissionais já definidos.
e) a capacitação continuada com base nas competências deve ser um dos fatores
para o estabelecimento do mérito e para a progressão da carreira.
Questão 33 (SMA-RJ/SMTR-RJ/ADMINISTRADOR/2016) O processo de agregar
pessoas, na Secretaria Municipal de Transportes (SMTR), contém o edital público
e a prova de conhecimentos. Estas atividades da gestão de pessoas representam,
respectivamente:
a) seleção e disciplina
b) recrutamento e seleção
c) seleção e aplicação
d) avaliação e seleção
Questão 34 (SMA-RJ/SMTR-RJ/ADMINISTRADOR/2016) A gerente de recursos
humanos, da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR), solicitou ao administra-
dor que elaborasse um método de avaliação de desempenho que possa substituir
o atual, que compara padrões de trabalho. Segundo ela, apesar de ser um método
fácil e simples de usar, apresenta alguns vícios no processo avaliativo, como a sub-
jetividade e o efeito hallo. As características apresentadas indicam que o método
atual é realizado por:
a) administração por objetivos
b) escolha forçada
c) escala gráfica
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d) comparação aos pares
Questão 35 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) Patrícia era gerente da área de Educação
Corporativa de uma organização pública e sabia que a construção de instrumentos
de avaliação de Treinamento, Desenvolvimento e Educação – TD&E precisa consi-
derar indicadores de validade das medidas. Além disso, Patrícia estava preocupada
com a avaliação de TD&E no sentido de cobrir diferentes níveis de resultados. Com
base na literatura da área, Patrícia compreendeu que era importante que fossem
considerados pelo menos os seguintes níveis:
a) conhecimentos, habilidades, atitudes e competências profissionais;
b) fidedignidade, confiabilidade, precisão e base lógica de mensuração;
c) reação, aprendizagem, comportamento no cargo e resultados organizacionais;
d) redação dos itens, representação comportamental, variabilidade e mensurabili-
dade;
e) indicadores psicométricos, variáveis tangíveis, amplitude e profundidade.
Questão 36 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) A Alfa é uma empresa pública de grande
porte. Seu sistema de avaliação de desempenho envolve a área de recursos hu-
manos e as áreas funcionais da empresa, fazendo uso do método da pesquisa de
campo. Além de permitir envolver os gerentes de linha e de staff no processo de
avaliação de desempenho, o método apresenta, como outro ponto positivo:
a) participação ativa do avaliado;
b) ênfase no alcance de resultados;
c) baixo custo operacional;
d) feedback rápido ao avaliado;
e) facilidade de aplicação.
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Questão 37 (FGV/TJ-RO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2015) Na gestão pública contem-
porânea são crescentes os esforços no sentido de avaliar e mensurar o desem-
penho. Passa a ser importante reconhecer que as ações relacionadas à gestão de
pessoas também devem ter seus reflexos avaliados e mensurados.
Uma medida que indique os reflexos das ações na área de gestão de pessoas pode
ser um índice de:
a) atendimento demanda de produtos;
b) clima organizacional;
c) cumprimento do Plano de Obras;
d) economicidade em compras;
e) execução do orçamento estratégico.
Questão 38 (PRÓ-MUNICÍPIO/IF-TM/ASSISTENTE/2015) Sobre a gestão de pes-
soas nas organizações públicas, todas as afirmativas estão corretas, exceto:
a) A área de gestão de pessoas com enfoque estratégico não precisa conhecer a
essência da organização, mas deve conhecer suas áreas para garantir a melhor
aplicação e alocação possíveis dos recursos humanos;
b) Em muitas das organizações públicas brasileiras, a gestão de pessoas resume-
-se à folha de pagamento, benefícios da aposentadoria, proposição de leis, regras e
regulamentos e ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação;
c) O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profis-
sionais e da quantidade de pessoas com tais perfis, necessários para atuar na or-
ganização;
d) Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:
planejamento de recursos humanos; gestão de competências; capacitação continu-
ada com base em competências; e avaliação de desempenho e de competências.
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Questão 39 (IADES/METRÔ-DF/PROFISSIONAL DE SUPORTE METROFERROVIÁ-
RIO/2014) Em situações de trabalho, seja em organizações públicas ou privadas,
é de suma importância a qualidade dos relacionamentos interpessoais. Acerca des-
se tema, assinale a alternativa correta.
a) Para haver comportamento interpessoal eficaz, é indispensável que as compe-
tências individuais se sobreponham aos resultados coletivos.
b) Companheirismo, respeito, empatia, solidariedade, honestidade, lealdade, trans-
parência e sinceridade são exemplos de características que podem contribuir para
a eficácia nas relações interpessoais.
c) Competências interpessoais eficazes e competências técnicas laborativas repre-
sentam a mesma coisa com denominações diferentes.
d) Questões comportamentais que podem estar presentes nas relações interpes-
soais, resultantes de diferenças de personalidades, preconceitos, desagregação e
conflitos, por exemplo, não são capazes de afetar a produtividade, pois não influen-
ciam as competências interpessoais em nenhuma situação.
e) O que, de fato, interessa para garantir o bom desempenho dos membros de uma
equipe de trabalho são as competências técnicas laborativas de cada um dos res-
pectivos integrantes, uma vez que as habilidades de relacionamentos interpessoais
não são capazes de afetar, de maneira alguma, o desempenho deles.
Questão 40 (PR4-UFRJ/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2018) “Con-
curso público é o procedimento administrativo que tem por fim aferir as aptidões
pessoais e selecionar os melhores candidatos ao provimento de cargos e funções
públicas. Na aferição pessoal, o Estado verifica a capacidade intelectual, física e
psíquica de interessados em ocupar funções públicas e no aspecto seletivo são es-
colhidos aqueles que ultrapassam barreiras opostas no procedimento, obedecida
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sempre a ordem de classificação. Cuida-se, na verdade, do mais idôneo meio de
recrutamento de servidores públicos”. (Filho, 2009, p. 595).
Acerca do concurso público, é correto afirmar que:
a) durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, o candidato
aprovado será convocado com prioridade sobre novos concursados para assumir
cargo ou emprego, na carreira.
b) terá validade de até 3 (três) anos, podendo ser prorrogada uma única vez, por
igual período.
c) terá validade de até 1 (um) ano, podendo ser prorrogada uma única vez, por
igual período.
d) será somente de provas e realizado em apenas uma etapa.
e) será de provas ou de provas e títulos e realizado em apenas uma etapa.
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GABARITO
1. a 25. b
2. c 26. b
3. a 27. d
4. c 28. b
5. b 29. b
6. Anulada 30. d
7. e 31. b
8. d 32. b
9. a 33. b
10. d 34. c
11. c 35. c
12. a 36. b
13. b 37. b
14. a 38. a
15. a 39. b
16. d 40. a
17. e
18. a
19. c
20. c
21. b
22. d
23. e
24. e
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GABARITO COMENTADO
NICIPAL/2018) Um funcionário de uma organização pública apresenta bom de-
sempenho, mas não demonstra satisfação nem é engajado com trabalho. Quando
perguntado sobre por que não procura outra oportunidade de emprego, mais satis-
fatória, o funcionário respondeu: “Estou aqui há muito tempo e meu salário é muito
bom. Dificilmente encontraria uma oportunidade igual em outra empresa. Como
preciso do salário, faço bem o meu trabalho”.
O comprometimento do funcionário com a organização é do tipo:
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
Letra a.
Vamos relembrar!
Allen e Meyer (1997)63 apresentam três componentes na definição do comprometi-
mento organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização,
tratado como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, de-
nominado normativo.
63
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thou-
sand Oaks: Sage Publications. 1997.
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Esquematizando:
Vejamos, agora, a resposta do funcionário, destacando os trechos que confirmam
o comprometimento do tipo instrumental ou calculativo:
“Estou aqui há muito tempo e meu salário é muito bom. Dificilmente encontraria
uma oportunidade igual em outra empresa. Como preciso do salário, faço bem o
meu trabalho”.
NICIPAL/2018) O modelo tradicional de desenho de cargos deriva das propostas da
administração científica de Taylor e outros autores do início do século XX. Ao longo
do tempo, a aplicação do desenho clássico mostrou que ele tem uma série de limi-
tações, pois provoca monotonia, desmotivação e outros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das
vantagens esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
Letra c.
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No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do
trabalho, com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior
eficiência.
Um quadro proposto por Chiavenato (2010)64 traz as vantagens que eram espera-
das com esse modelo e os resultados reais observados:
Vantagens esperadas Resultados reais

Cargos simples requerem pouco treina- A economia no custo da seleção e trei-
mento e facilitam a seleção. namento pode não existir devido à rota-
tividade do pessoal.
Cargos simples requerem pessoas Elevados absenteísmo e rotatividade
com poucas habilidades e salários requerem trabalhadores extras, o que
baixos. eleva os custos de produção.
Cargos simples permitem troca rápida e Devido à monotonia do trabalho a pro-
fácil de ocupantes. dutividade cai, exigindo incentivos sala-
riais mais elevados.
Devido à mecanização, o ocupante não A monotonia traz alienação e falta de
fica fisicamente cansado. compromisso, o que provoca problemas
de produtividade e de qualidade.
A padronização facilita o controle e A rotatividade e o absenteísmo elevam
permite a supervisão mais ampla, com os custos de recrutamento e seleção,
muitos subordinados. além de elevar os custos de produção.
A administração tem controle absoluto A supervisão aumenta a distância entre
sobre os trabalhadores. o trabalho e a administração.
NICIPAL/2018) O ciclo da gestão estratégica de pessoas inicia-se com o envolvi-
mento e o comprometimento das pessoas, de acordo com Bergue (2014), pois são
as pessoas que formulam, executam, avaliam e aperfeiçoam a gestão estratégica.
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de gestão de pessoas de
uma organização tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:

64
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.
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a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a
tornam parceira no planejamento organizacional;
b) a área de gestão de pessoas tem como atribuição finalística a execução da es-
tratégia da organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia or-
ganizacional é atribuição da área de gestão de pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico depende
do tamanho da área de gestão de pessoas na organização;
e) a área de gestão de pessoas torna-se estratégica quando abandona suas ações
operacionais de administração de pessoal.
Letra a.
As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as pessoas
dão suporte à execução dos processos organizacionais. A expressão “competências
em comunicação” destaca a importância da comunicação como forma de lingua-
gem, permitindo às pessoas o desenvolvimento de pensamentos e um sistema de
relações entre elas e a organização.
b) Errada. A gestão estratégica de pessoas deve estar alinhada à estratégia orga-
nizacional. No entanto, não é apenas a área de gestão de pessoas que executa a
estratégia da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinha-
mento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a
missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, propor-
cionando aumento da vantagem competitiva organizacional.
c) Errada. Controle das variáveis externas? É óbvio que o controle ocorre sobre as
variáveis internas. O controle de variáveis externas não ocorre assim, tão facilmen-
te. Ademais, controle não é atividade exclusiva da área de GP.
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d) Errada. O engajamento de todos na execução do planejamento estratégico in-
depende do tamanho da área de GP. Não podemos nos esquecer que gerir pessoas
é uma responsabilidade de linha e função de staff. Em simples palavras, significa
dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada gerente dentro de sua
área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços especializa-
dos, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre
gerentes e subordinados.
e) Errada. A área de GP atua em todos os níveis organizacionais! Nada de aban-
donar ou preferir um nível a outro. No nível operacional, ela se torna burocrática,
rotineira e executora de práticas e atividades especializadas ao lidar direta e exclu
sivamente com pessoas. No nível tático ou interme

diário, ela se transforma em
consultoria interna para apoiar e ajudar os gerentes como gestores de pessoas. No
nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria externa para
facilitar e apoiar a organização como um todo.
NICIPAL/2018) Uma empresa pública que opera em ambiente estável adota estra-
tégia conservadora e defensiva.
Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas deve
estar voltada para:
a) salário variável e benefícios flexíveis;
b) salário baseado em desempenho e benefícios flexíveis;
c) salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários;
d) salário fixo e decisões descentralizadas sobre os salários;
e) salário baseado em desempenho e decisões descentralizadas sobre os salários.
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Letra c.
A questão se baseia na literatura de Oliveira (2008)65, mas é possível encontramos
a resposta sem recorrência à bibliografia utilizada.
A estratégia conservadora e defensiva baseia-se no desenvolvimento interno de
recursos humanos. Já a estratégia prospectiva ofensiva identifica e desenvolve ha-
bilidades e talentos humanos obtidos de fora.
Por isso, temos:
a) salário variável (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis (estratégia ofensiva);
b) salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis (es-
tratégia ofensiva);
c) salário fixo (estratégia defensiva) e decisões centralizadas sobre os salários (es-
tratégia defensiva);
d) salário fixo (estratégia defensiva) e decisões descentralizadas sobre os salários
(estratégia ofensiva);
e) salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e decisões descentraliza-
das sobre os salários (estratégia ofensiva).
Agora, observe o quadro-resumo do autor:
ÁREA ESTRATÉGICA DE ESTRATÉGIA CONSERVA- ESTRATÉGIA PROSPEC-

GP DORA E DEFENSIVA TIVA E OFENSIVA
FLUXO DE TRABALHO – Produção eficiente – Inovação

– Ênfase no controle – Flexibilidade
– Descrição explícita de cargos – Classes amplas de cargos
– Planejamento detalhado – Planejamento vago
do cargo do cargo
65
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São
Paulo: Atlas, 2008.
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ADMISSÃO – Recrutamento interno – Recrutamento externo

– DRH decide sobre seleção – Gerente decide sobre sele-
– Ênfase nas qualificações téc- ção
nicas – Adequação da pessoa à cul-
– Processo formal de admissão tura
e socialização – Processo informal de
admissão e socialização
DESLIGAMENTO DE FUN- – Demissões voluntárias – Dispensas
CIONÁRIOS – Congelamento de admissões – Recrutamento quando
– Apoio continuado aos demi- necessário
tidos – Demitidos sem apoio
– Política de preferência à rea- – Nenhum tratamento prefe-
dmissão rencial
AVALIAÇÃO DO DESEM- – Padronização da avaliação – Avaliação customizada
PENHO – Avaliação como meio de con- – Avaliação como desenvolvi-
trole mento
– Foco estreito – Avaliação multiproposital
– Dependência exclusiva do – Múltiplas entradas para
superior avaliação
TREINAMENTO – Individual – Em equipe
– No cargo – Externo
– Específico – Genérico para flexibilidade
– Comparar habilidades – Construir habilidades
RECOMPENSAS – Salário fixo – Salário variável

– Salário baseado no cargo – Salário baseado no indivi-
– Salário baseado na antigui- duo
dade – Salário no desempenho
– Decisões centralizadas sobre – Decisões descentralizadas
os salários
Questão 5 (CS-UFG/SANEAGO/ANALISTA/2018) Os sistemas de informação pro-
jetados com o objetivo de apoiar a organização na execução de atividades básicas
específicas, rotineiras e estruturadas denominam-se:
a) Sistemas de Informações Gerenciais.
b) Sistemas de Processamento de Transações.
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c) Sistemas de Apoio Executivo.
d) Sistemas Inteligentes Especialistas.
Letra b.
Não há dúvidas de que a informação é uma importante ferramenta de gestão,
aliada da organização em todas as suas esferas. A criação de valores nas orga-
nizações por meio da tecnologia da informação pode ser observada no ganho de
eficácia operacional, na redução de custos e na obtenção, no tratamento e na dis-
seminação do conhecimento.
No entanto, toda essa gama de informações precisa estar organizada dentro de sis-
temas, para servir de apoio aos diversos níveis organizacionais. Os sistemas mais
comuns são os seguintes:
• Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) ou Decision Support Systems (DSS): são
baseados em relatórios analíticos, normalmente utilizados por usuários de
nível operacional.
• Sistemas de Processamento de Transação (SPTs): são sistemas de suporte
para atividades do dia a dia da organização que servem o nível operacional
como monitorando as atividades diárias ou normais de uma empresa,
controle de estoque, contabilidade, sistemas de cobrança e pagamen-
to de contas, folha de pagamento, atendimento a clientes, fluxo de
materiais, entre outros.
• Sistemas Especialistas (SE): sistemas de informação computadorizado que
utiliza seu conhecimento sobre uma área de aplicação específica e complexa
para atuar como um consultor especializado para os usuários.
• Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information Sys-
tems (MIS): permitem análises mais profundas, com a realização de simula-
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ções de cenários. São utilizados pelos gestores do nível tático.
• Sistemas de Informações Executivas (SIE) ou Executive Information Systems
(EIS): são voltados para profissionais que atuam no nível estratégico das or-
ganizações, como diretores e presidência. Oferecem, para tanto, um conjunto
de indicadores de desempenho.
Assim, pelos destaques acima, confirmamos o gabarito como a letra “b”.
Questão 6 (FGV/TRT12/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2017) Um empresário internacio-
nal pretende criar uma filial de sua empresa no Brasil. A nova empresa precisa
de recursos físicos, financeiros e também de recursos humanos. O processo de
administração de recursos humanos consiste em um conjunto de atividades com a
finalidade de atrair, desenvolver e manter pessoas competentes.
Em relação ao processo de administração de recursos humanos, é correto afir-
mar que:
a) desligamento é o processo de redução da força de trabalho e é feita por meio de
demissão e transferência;
b) orientação ou socialização é o processo de tentar ajustar o indivíduo à organi-
zação;
c) recrutamento é a procura e escolha do indivíduo mais adequado ao cargo;
d) benefícios são incentivos para motivá-los a serem mais produtivos, como por
exemplo: bônus e comissões;
e) avaliação do desempenho é o processo de avaliar os candidatos com melhor
desempenho e aptidão no processo seletivo.
Anulada.
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A banca anulou a questão sem justificar o motivo. Mas vamos analisar as alterna-
tivas.
a) Errada. Até podemos entender que, na prática, o desligamento reduz a força
de trabalho. E, é claro, pode ser feita pela demissão ou a pedido do funcionário.
No entanto, transferência, a priori, não é redução da força de trabalho, mas movi-
mentação.
b) Certa. A socialização (ou integração organizacional) é a maneira como a orga-
nização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e
ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às ex-
pectativas da organização.
c) Errada. Recrutamento é a procura, enquanto que a seleção é a escolha do indi-
víduo mais adequado ao cargo.
d) Errada. Bônus e comissões fazem parte do sistema de remuneração, e não
benefícios. Quanto ao aumento de produtividade, é certo que benefícios têm essa
vantagem, além de outras. Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas
pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a
parte de seus funcionários.
e) Errada. A avaliação de desempenho não faz parte do processo seletivo, mas
aplicada ao colaborador já no desempenho de suas funções.
Questão 7 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) O Balanced Scorecard é um instrumento
amplamente divulgado e adotado nas organizações atualmente, como apoio à ges-
tão estratégica. Quando aplicado à gestão estratégica de pessoas, o Scorecard é
construído considerando-se quatro dimensões fundamentais, relativas à arquitetu-
ra de RH: produtos de RH, sistemas de trabalho de alto desempenho, alinhamento
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dos sistemas de RH e eficiência com que se geram os produtos de RH. Entre os
indicadores de eficiência de RH, na perspectiva do Scorecard de RH, estão:
Letra e.
Os autores Becker, Heselid e Ulrich (2001)66 reconhecem que, para a área de RH
ser gerenciada como um ativo estratégico e contribua para os resultados, ela deve
elaborar seu balanced scorecard de forma que contenha os seguintes elementos:
• Sistema de Trabalho de Alto Desempenho: a mensuração deste elemento lan-
ça as bases para a conversão de RH em ativo estratégico;
• Alinhamento do sistema de RH: mensurar este elemento significa avaliar até
que ponto o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementa-
ção da estratégia da organização;
• A eficiência da área de RH: avaliar a extensão em que a função de RH é ca-
paz de ajudar a empresa a gerar as competências necessárias em termos de
eficácia e custo; e
• Os produtos de RH: eles representam os fatores do capital humano que mais
contribuem para a implementação da estratégia da empresa.
A questão lista diversos indicadores, dos quais os autores fazem a seguinte corre-
lação:

66
BECKER, B. E.; HESELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”:
interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
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INDICADOR DE SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO
INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas)
Em suma:
• a mensuração do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho maximiza o de-
sempenho dos empregados da empresa.
• a mensuração do alinhamento do sistema de RH significa avaliar até que pon-
to o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementação da
estratégia da empresa, ou seja, reflete o alinhamento externo;
• a eficiência de RH reflete a extensão em que a função de RH é capaz de ajudar
o resto da empresa a gerar competências necessárias em relação ao CUSTO;
• os produtos de RH expressam formas de comportamentos orientados para a
estratégia.
NAIS/2016) A Rotatividade de Pessoal é um dos fatores que interfere no planeja-
mento de recursos humanos. O cálculo do Índice de Rotatividade pode ser realizado
mediante a seguinte fórmula:
a) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de
funcionários no final do período.
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b) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de
funcionários no início do período.
c) Índice de Rotatividade = número médio de funcionários no período dividido pelo
total de funcionários desligados.
d) Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido
pela média de funcionários do período.
e) Índice de Rotatividade = total de funcionários no final do período dividido pelo
total de funcionários no início do período.
Letra d.
O índice de rotatividade de pessoal (turnover) mede o giro de entradas e saídas de
pessoal. É obtido pela seguinte fórmula:
• n. de colaboradores desligados / efetivo médio da organização
A rotatividade de pessoal (desligamento) é o efeito, a consequência de certos fe-
nômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a
atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em
maior ou menor grau) daqueles fenômenos internos e/ou externos à organização.
Observe, portanto, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero
denota um estado de total rigidez da organização. Já um índice de rotatividade de
pessoal elevado reflete um estado entropia da organização, que não conseguiria
fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
Questão 9 (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2016) Um dos con-
ceitos mais conhecidos acerca da administração de recursos humanos foi elaborado
pelo doutrinador Idalberto Chiavenato, no qual ele afirma:
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
a) Gestão de pessoas é o conjunto integrado das atividades de especialistas e ges-
tores, como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pes-
soas, no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.
b) Gestão de pessoas é o conjunto sem integração direta ou indireta de pessoas,
que tem como objetivo minimizar os gastos de produção e maximizar os lucros,
independente do fator profissional.
c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus
funcionários, hierarquicamente bem definidos e ajustados, trabalhando em prol do
lucro para desenvolvimento da sociedade em que está inserida.
d) Gestão de empresas é o conjunto interno das suas estruturas organizacionais,
operacionais e financeiras, com o objetivo de maximizar o volume de produção,
com custos adequados à realidade do mercado.
e) Gestão organizacional leva em consideração as perspectivas dos sócios e acio-
nistas em maximizar seus lucros em detrimento dos custos operacionais
Letra a.
A letra “a” traz o conceito de Gestão de Pessoas, exatamente como elaborado por
Chiavenato (2008)67.
Em relação aos processos básicos da Gestão de Pessoas, temos:
Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de supri-
mento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
67
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e des-
crição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incenti-
var as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar
e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de car-
reiras e programas de comunicação e consonância.
Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem ad-
ministração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados
e sistemas de informações gerenciais.
Questão 10 (SMA-RJ/SMTR-RJ/ADMINISTRADOR/2016) Com relação às macro-
tendências da gestão de pessoas, é correto afirmar que:
a) há uma padronização dos procedimentos, sendo aplicado de forma abrangente
para todos
b) passa a trabalhar de forma funcional, abandonando a abordagem por processos
c) gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da área de Recursos
Humanos
d) a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
Letra d.
As macrotendências da gestão de pessoas buscam traçar um panorama de como a
gestão de pessoas está se preparando perante os desafios futuros.
a) Errada. Umas das macrotendências de GP é a flexibilidade de procedimentos,
com a criatividade sendo estimulada, reconhecida e recompensada.
b) Errada. Umas das macrotendências de GP é a substituição da estrutura depar-
tamental por unidades voltadas para processos e enfaticamente focalizadas nos
clientes e usuários internos. Está desaparecendo a organização funcional e surgin-
do, em seu lugar, a organização por processos.
c) Errada. Umas das macrotendências de GP é a ideia de que a função de “admi-
nistrar pessoas” é um componente estratégico, é uma tarefa importante demais
para ser centralizada e confiada a apenas um departamento da empresa. Os ge-
rentes das diversas áreas das empresas estão se tornando os gestores de pessoal e
ganhando plena autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados.
d) Certa. Umas das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida para
o downsizing. Isto é, o gradativo e sistemático desmantelamento da área, sua re-
definição e sua descentralização rumo às outras áreas da organização. A área de
GP está sendo gradativamente reestruturada, reduzida e enxugada no nível do es-
sencial ou básico.
Questão 11 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS-UBERABA/2016)
As empresas defrontam-se cada dia mais com desafios internos e externos para
manter sua competitividade em um mercado cada vez mais dinâmico e voraz. Mui-
tas teorias desenvolveram-se e demonstraram a importância do fator humano na
busca e obtenção de vantagem competitiva das organizações. Assim, o papel do
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
gestor de recursos humanos tem se modificado diante dos momentos econômicos
e, principalmente, pelas novas tecnologias que mudam o contexto externo e in-
fluenciam o ambiente organizacional.
São novos papéis do gestor de recursos humanos, EXCETO:
a) Atuar como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos a respeito
de questões internas (políticas, acordos trabalhistas, práticas anteriores, gover-
nança corporativa e outras).
b) Acompanhar as tendências externas (dados econômicos e de emprego, legisla-
ção e políticas de trabalho do ambiente de atuação da empresa).
c) Definir novas políticas ou revisões da política para abranger problemas recorren-
tes ou para evitar problemas previstos.
d) Engajar-se em uma série de atividades de serviços, tais como recrutamento,
seleção, testes, planejamento e condução de programas de treinamento, além de
apoiar os funcionários na realização das suas tarefas.
Letra c.
O maior patrimônio das organizações são as pessoas, pois são elas que pensam
sobre determinadas demandas e, portanto, fazem a diferença para a competitivi-
dade organizacional. Neste sentido, o papel do gestor de recursos humanos ou de
pessoas é facilitar e favorecer o desenvolvimento humano.
Pois bem!
a) Certa. Atuar como consultor interno de gestão de pessoas requer habilidades
para estabelecer uma relação de ajuda às lideranças da organização, envolvendo
análise, diagnóstico de tendências de futuro e seus impactos na organização.
b) Certa A mudança é um processo natural e as organizações precisam estar aten-
tas às mutações dos ambientes em que a organização está inserida. Esse contexto
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
de dinamismo e modificações torna a capacitação das pessoas um diferencial com-
petitivo para as organizações.
c) Errada. É certo que o gestor de RH atua na elaboração de políticas de pesso-
al. No entanto, a adoção de novas políticas requer situações novas, situações não
contempladas no planejamento original de RH. Logo, a definição de novas políticas
ou revisões da política buscam abranger problemas não recorrentes ou para evitar
problemas não previstos anteriormente.
d) Certa. O engajamento em atividades de recrutamento, seleção, testes, plane-
jamento e condução de programas de treinamento, além de apoiar os funcionários
na realização das suas tarefas, é, em suma, o essencial das próprias atividades de
recursos humanos.
Questão 12 (VUNESP/CÂMARA MUNICIPAL DE PRADÓPOLIS/TÉCNICO LEGISLATI-
VO/2016) A administração de Recursos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma
associação de habilidades e metodologias, políticas, técnicas e práticas definidas
com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital
humano e que tem por finalidade
a) selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da
empresa.
próprio critério.
sempenhos.
fícuas da empresa.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
senvolvimento.
Letra a.
Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos é a área da ciência da Administração
que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador
no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. Daí a correção da
letra “a”.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações.
As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.
Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua de-
pendência na qual há benefícios e esforços recíprocos, isto é, direitos e obriga-
ções das partes envolvidas.
As demais alternativas limitam a atuação da área de Recursos Humanos:
próprio critério.
sempenhos.
fícuas da empresa.
senvolvimento.
Questão 13 (UFMT/TJ-MT/ANALISTA JUDICIÁRIO/2016) Sobre a Moderna Gestão
de Pessoas, analise as afirmativas.
I – O principal objetivo é auxiliar a organização a atingir suas metas.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
II – Prepara e capacita continuamente as pessoas e reconhece os esforços de-
sempenhados.
III – A felicidade da organização ao atingir seus objetivos acaba, consequente-
mente, gerando a satisfação dos funcionários.
IV – Manter políticas éticas, abertas a todos, transparência, confiabilidade e par-
ticipar de programas voluntários de comportamento socialmente responsável
são demandas da empresa para com os que nela trabalham.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
Letra b.
I – Certo. Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve
todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade, visando atingir as metas organiza-
cionais, além, é claro, de conciliar essas metas da organização com as metas dos
colaboradores.
II – Certo. A atuação estratégica da moderna Gestão de Pessoas pressupõe a vin-
culação das práticas de Gestão de pessoas a atividades de recrutamento e seleção,
capacitação, remuneração, avaliação de desempenho, dentre outras, ou seja, sem-
pre atreladas às estratégias da organização.
III – Errado. Como já afirmado, a Gestão de Pessoas é uma relação entre pessoas
e organizações. Assim, cada uma das partes depende da outra. É uma relação de
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
mútua dependência, na qual há benefícios e esforços recíprocos, isto é, direitos e
obrigações das partes envolvidas.
IV – Errado. Os itens destacados são demandas dos trabalhadores para com as
empresas nas quais trabalham, e não o inverso.
setor de Gestão de Pessoas tem dentre suas prerrogativas e responsabilidades a
formação do profissional que a instituição deseja.
Seu objetivo principal é
a) focar no desenvolvimento e crescimento da instituição, assim como no do pró-
prio colaborador, visando aos resultados esperados.
b) fornecer subsídios de avaliação e controle das atividades dos seus colaborado-
res, visando, unicamente, aos resultados da empresa.
c) implementar, cada vez mais, um departamento mecanicista, em que todos os
colaboradores desenvolvem uma capacidade de fazer mais com menos recursos
humanos, financeiros e patrimoniais.
d) construir e manter permanentemente um ambiente de competitividade entre
seus colaboradores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cú-
pula corporativa.
e) valorizar, principalmente, os colaboradores diretamente ligados aos processos
operacionais, dando-lhes incentivos de produtividade.
Letra a.
Um dos objetivos da Gestão de Pessoas é proporcionar competitividade à organi-
zação. Isto significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e compe-
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
tências da força de trabalho. É fazer com que as forças das pessoas sejam mais
produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
b) Errada. A Gestão de Pessoas deve, além de buscar resultados para a empresa,
procurar realçar o subsistema humano social: quadro de funcionários (compro-
metimento); perfil dos profissionais; remuneração e benefícios; plano de treina-
mento e desenvolvimento; plano de carreira (transferências e promoções); am-
biente de trabalho (clima organizacional); jornada de trabalho; segurança, higiene
e qualidade de vida no trabalho; relacionamento com os sindicatos; comunidade;
outros.
c) Errada. Ao contrário, um dos objetivos é implementar um departamento de
forma mais biológica e menos mecanicista.
d) Errada. Outro objetivo da Gestão de Pessoas é desenvolver e manter quali-
dade de vida no trabalho que se refere aos aspectos de liberdade e autonomia
para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no
emprego etc., no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das
pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente.
e) Errada. Um dos aspectos fundamentais em que a Gestão de Pessoas se baseia
é as pessoas como parceiros da organização, podendo ser ligadas tanto aos proces-
sos estratégicos quanto aos táticos ou operacionais.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço,
dedicação, responsabilidade, comprometimento, e riscos – na expectativa de co-
lherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incentivos financei-
ros, crescimento profissional, satisfação e carreira.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
objetivo básico da função de Recursos Humanos é
a) alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
b) fornecer ferramentas operacionais para desenvolvimento organizacional.
c) articular as mudanças dos colaboradores para adequação dos custos da organi-
zação.
d) formatar as competências dos gestores para melhorar a performance operacio-
nal da organização.
e) orientar o corpo diretivo da organização no sentido de reduzir os custos da folha
de pagamento.
Letra a.
A questão trata do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (Recursos Hu-
manos).
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da
organização em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estra-
tégia saia do campo teórico e alcance a prática da implementação, ela deve ser
entendida e compreendida por todos os membros da organização. É aqui que o
planejamento estratégico de Gestão de Pessoas entra em ação.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de Gestão de
Pessoas é o seu alinhamento com a estratégia organizacional. É necessário
traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de
Gestão de Pessoas.
Carvalho (1973)68, apresenta os seguintes objetivos do sistema de Gestão de Pes-
soas: societários, organizacionais, funcionais e individuais.
68
CARVALHO, A. V. de. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1973.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
Objetivos societários: o Sistema de Gestão de Pessoas visa proporcionar à em-
presa um sentimento de responsabilidade, minimizando os impactos negativos
existentes na manifestação dos desafios e necessidades da sociedade;
Objetivos organizacionais: a área de Gestão de Pessoas é um instrumento de
integração organizacional, utilizado para que a empresa consiga atingir seus fins;
Objetivos funcionais: o sistema de Gestão de Pessoas visa, também, manter
num nível adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de
mão de obra plenamente capaz e eficiente; e
Objetivos Individuais: um dos propósitos centrais do sistema de Gestão de Pes-
soas é dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
Portanto, a função de Recursos Humanos deve ser parte integrante do planejamen-
to estratégico da organização.
Questão 16 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS-UBERABA/ANALIS-
TA DE RECURSOS HUMANOS/2016) Analise as seguintes afirmativas concernentes
à Gestão Estratégica de Pessoas.
I – Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos
de RH estejam alinhados à estratégia organizacional.
II – A gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da or-
ganização sobre o que ela espera das pessoas.
III – A gestão estratégica de pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da
organização: atuar, por meio dos subsistemas-chave de gestão de pessoas,
gerindo o desenvolvimento organizacional, o desempenho e o comprometi-
mento das pessoas, o conhecimento, a comunicação e a liderança.
Estão CORRETAS as afirmativas:
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
Letra d.
I – Certo. Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP
é o alinhamento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário tra-
duzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP.
Isto é feito por meio do planejamento estratégico de GP. O desdobramento dos ob-
jetivos e metas de uma organização condiciona a formulação dos objetivos e metas
táticas da gestão de pessoas.
II – Certo. O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organiza-
ções. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organiza-
ções. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua
dependência na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obriga-
ções das partes envolvidas.
Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve todas as ações
que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e
o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, sele-
ção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.
A área de Gestão de Pessoas (GP) está vinculada à mentalidade que predomina
nas organizações, numa relação bem estreita principalmente como o subsistema
humano/social.
O subsistema humano social envolve: quadro de funcionários (comprometimento);
perfil dos profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento e desen-
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
volvimento; plano de carreira (transferências e promoções); ambiente de trabalho
(clima organizacional); jornada de trabalho; segurança, higiene e qualidade de vida
no trabalho; relacionamento com os sindicatos; comunidade; dentre outros.
III – Certo. Por fim, ainda temos outros subsistemas inter-relacionados ao sub-
sistema humano-social (integrar), como o administrativo-estrutural (implementar),
o informativo-decisório (inovar), e o econômico-tecnológico (produzir). Assim, se
todo o sistema funciona bem, cada uma de suas partes, ou subsistemas, interage
eficazmente com as outras.
Questão 17 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) Uma fabricante de componentes eletrô-
nicos de médio porte opera em um ambiente dinâmico e adota estratégia pros-
pectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa à
admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
Letra e.
No que se refere à estratégia de planejamento de recursos humanos, temos dois
tipos de atuação: a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia prospectiva
e ofensiva (OLIVEIRA, 2008)69.
• ESTRATÉGIA CONSERVADORA E DEFENSIVA: baseia-se no desenvolvimento
69
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São
Paulo: Atlas, 2008.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
interno de recursos humanos. Os empregados são cuidadosamente selecio-
nados, admitidos e treinados e deles se espera que permaneçam na compa-
nhia por muito tempo ou por toda vida profissional.
• ESTRATÉGIA PROSPECTIVA OFENSIVA: identifica e desenvolve habilidades e
talentos humanos obtidos de fora.
Em suma, temos:
Área Estratégica de Estratégia conservadora e Estratégia prospectiva e

GP defensiva ofensiva
Produção eficiente
Inovação
Ênfase no controle
Flexibilidade
Fluxo de trabalho Descrição de cargos explícita
Classes amplas de cargos
Planejamento detalhado
Planejamento vago do cargo
do cargo
Recrutamento interno
Recrutamento externo
DRH decide sobre seleção
Gerente decide sobre seleção
Ênfase nas qualificações téc-
Admissão Adequação da pessoa à cultura
nicas
Processo informal de admissão
Processo formal de admissão
e socialização
e socialização
Demissões voluntárias Dispensas
Congelamento de admissões Recrutamento quando neces-
Desligamento de fun- Apoio continuado aos demi- sário
cionários tidos Demitidos sem apoio
Política de preferência à rea- Nenhum tratamento preferen-
dmissão cial
Padronização da avaliação Avaliação customizada
Avaliação como meio de con- Avaliação como desenvolvi-
Avaliação do desem- trole mento
penho Foco estreito Avaliação multiproposital
Dependência exclusiva do Múltiplas entradas para avalia-
superior ção
Individual Em equipe
No cargo Externo
Treinamento
Específico Genérico para flexibilidade
Comparar habilidades Construir habilidades
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
Salário fixo
Salário baseado no cargo Salário variável
Salário baseado na antigui- Salário baseado no individuo
Recompensas
dade Salário no desempenho
Decisões centralizadas sobre Decisões descentralizadas
os salários
Questão 18 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) Uma fábrica de calçados adota estraté-
gia de liderança em custo e tem processo produtivo intensivo em mão de obra.
A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há mais de dez anos e desen-
volveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em um país com eco-
nomia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica, com nova
tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas,
menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de
obra. Tendo em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contem-
plar no planejamento de recursos humanos:
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.
Letra a.
A questão gira em torno das bases do planejamento estratégico de Gestão de Pes-
soas.
Em síntese, o mercado de trabalho é constituído da demanda (procura) de mão de
obra pelas empresas e oferta de trabalho pelos indivíduos.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
O primeiro conceito necessário para a resolução envolve saber que, de um modo
geral, pleno emprego significa que em determinado momento a população eco-
nomicamente ativa realiza o volume de atividade máxima que é capaz de realizar.
Logo, o pleno emprego se traduz numa situação em que todo o indivíduo que se
apresenta no mercado de trabalho à procura de ocupação a encontra. A questão
afirma, ainda, que a empresa precisa de mão de obra. Logo, temos a situação de
demanda de trabalho excedendo a oferta de trabalho.
Segundo Chiavenato (2008)70, temos as seguintes relações:
A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
• Treinamento ou retreinamento.
• Planejamento de sucessões internas.
• Promoções de dentro da companhia.
• Recrutamento externo.
• Subcontratação de autônomos.
• Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial.
• Utilização de horas extras.
A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
• Cortes de salário.
• Horários reduzidos de trabalho.
• Compartilhamento de trabalho.
• Demissões voluntárias.
• Desligamento.
A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
• Recolocação de desligamento de dentro ou de fora da companhia.
70
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2008.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
• Transferências internas.
Assim, nosso gabarito é mesmo a letra “a”.
NAIS/2016) Qual a finalidade do Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas
(Recursos Humanos):
a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de gestão de pessoas, consi-
derando as expectativas e objetivos dos funcionários.
b) Identificar o desempenho histórico da área de gestão de pessoas e projetar me-
lhorias em todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de gestão de pessoas (recursos humanos) pode contri-
buir para o alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultaneamente,
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas
de gestão de pessoas vigentes na organização.
e) Identificar se as práticas de gestão de pessoas vêm contribuindo para o alcance
dos objetivos e estratégias da organização.
Letra c.
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da or-
ganização em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia
saia do campo teórico e alcance a prática da implementação, ela deve ser enten-
dida e compreendida por todos os membros da organização. É aqui que o planeja-
mento estratégico de Gestão de Pessoas (GP) entra em ação.
Assim, considerando que uma organização é feita de pessoas, torna-se aspecto
essencial que a estratégia organizacional esteja atrelada à função de Gestão de
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
Pessoas, não no sentido de dependência, pois a estratégia organizacional é mais
abrangente que o planejamento estratégico de GP; mas falamos aqui de alinha-
mento.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinha-
mento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os
objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP.
Isto é feito por meio do planejamento estratégico de GP. O desdobramento dos ob-
jetivos e metas de uma organização condiciona a formulação dos objetivos e metas
táticas da gestão de pessoas.
Por fim, vale destacar que o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas
e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de
organizações. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação
de mútua dependência na qual há benefícios e esforços recíprocos, isto é, direi-
tos e obrigações das partes envolvidas. Ou seja, além de considerar os objetivos
organizacionais, o planejamento de GP deve favorecer e incentivar o alcance dos
objetivos individuais dos funcionários. Daí a correção da letra “c”.
Questão 20 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) O diretor de RH de uma empresa de
grande porte, que investe significativamente no capital humano, quer adotar o
Scorecard de RH como ferramenta para gerenciar os recursos humanos como ati-
vos estratégicos, evidenciando sua contribuição para a estratégia e para o sucesso
financeiro da empresa. O diretor precisa selecionar indicadores relativos à dimen-
são Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (HPWS) do Scorecard de RH. Entre
os indicadores dessa dimensão do Scorecard de RH estão:
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
gados;
desenvolvimento.
Letra c.
Como já vimos em questão anterior, os autores Becker, Heselid e Ulrich (2001)71
reconhecem que, para a área de RH ser gerenciada como um ativo estratégico e
contribua para os resultados, ela deve elaborar seu balanced scorecard de forma
que contenha os seguintes elementos:
• Sistema de Trabalho de Alto Desempenho: a mensuração deste elemento lan-
ça as bases para a conversão de RH em ativo estratégico;
• Alinhamento do sistema de RH: mensurar este elemento significa avaliar até
que ponto o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementa-
ção da estratégia da organização;
• A eficiência da área de RH: avaliar a extensão em que a função de RH é ca-
paz de ajudar a empresa a gerar as competências necessárias em termos de
eficácia e custo; e
• Os produtos de RH: eles representam os fatores do capital humano que mais
contribuem para a implementação da estratégia da empresa.
71
BECKER, B. E.; HESELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”:
interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
A questão lista diversos indicadores, dos quais os autores fazem a seguinte corre-
lação:
gados;
desenvolvimento.
Em suma:
• a mensuração do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho maximiza o de-
sempenho dos empregados da empresa.
• a mensuração do alinhamento do sistema de RH significa avaliar até que pon-
to o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementação da
estratégia da empresa, isto é, reflete o alinhamento externo;
• a eficiência de RH reflete a extensão em que a função de RH é capaz de ajudar
o resto da empresa a gerar competências necessárias em relação ao CUSTO;
• os produtos de RH expressam formas de comportamentos orientados para a
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
estratégia.
Questão 21 (FUNDEP/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚBLICOS-UBERABA/2016) Com
referência a algumas das mais importantes funções da área de Recursos Humanos,
associe cada função à sua respectiva definição, numerando a COLUNA II de acordo
com a COLUNA I.
COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
COLUNA II
( ) Localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a ins-
tituição.
( ) Transformação dos potenciais das pessoas em competências.
( ) Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permi-
tam o seu aprimoramento.
( ) Definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu
trabalho.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
Letra b.
A sequência CORRETA é: 3 4 1 2.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
O recrutamento é o processo em que a organização atrai candidatos no Mercado
de Recursos Humanos para iniciar o seu processo seletivo. Já o conceito de seleção
pode ser definido como o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista
de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de mercado.
Assim, é a localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para
a instituição.
Enquanto o treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos co-
laboradores, visando a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do car-
go atualmente ocupado – atendendo aos padrões e aumentando a produtividade,
o desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o
seu potencial de aprendizagem para tarefas e cargos futuros.
Logo, é a transformação dos potenciais das pessoas em competências.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da
postura de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das me
tas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu
potencial de desenvolvimento. O principal objetivo da avaliação de desempenho é
avaliar o desempenho passado para melhorar o desempenho futuro.
Portanto, é a informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que
permitam o seu aprimoramento.
A remuneração ou compensação é o pacote de recompensas quantificáveis que
um empregado recebe pelo seu trabalho.
Enfim, é a definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas
por seu trabalho.
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Questão 22 (INSTITUTO AOCP/CM-RB/AGENTE LEGISLATIVO/2016) Em termos
específicos, a administração de recursos humanos pode consistir em um sistema
com as seguintes funções básicas:
a) segurança e saúde, adaptação organizacional, produtividade e crescimento.
b) rotinas e atividades, vocação e emprego, plano de carreira e benefícios traba-
lhistas.
c) legislação trabalhista, anotações profissionais, admissão e demissão de empre-
gados.
d) preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manu-
tenção.
e) qualificação, salários e benefícios, comunicação de tarefas e tratamentos de
saúde.
Letra d.
A questão toma por base a literatura de Robbins e Decenzo (2001)72. Segundo essa
autor, a Administração de Recursos Humanos (ARH) é a parte da organização que
trata da dimensão “pessoas” e propõe um sistema baseado em quatro funções bá-
sicas:
• preenchimento de cargos (recrutamento);
• treinamento e desenvolvimento (preparação);
• motivação (estímulo); e
• manutenção (manutenção).
Os objetivos dessas quatro funções envolvem:
• preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos,
recrutamento e seleção;
72
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
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• treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, de-
senvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira;
• motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação
de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
• manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os emprega-
dos.
Questão 23 (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS/2016) Os gestores
estavam dedicados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários para
o próximo ano.
Dentre os seis processos básicos que compõem a gestão de pessoas, os de capaci-
tação dos funcionários fazem parte do processo de
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
Letra e.
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:
• Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, aná-
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lise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempe-
nho.
• Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incen-
tivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
• Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capa-
citar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treina-
mento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvol-
vimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
• Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condi-
ções ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida
e manutenção de relações sindicais.
• Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompa-
nhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informações gerenciais (CHIAVENATO, 1999)73.
Questão 24 (PR4/UFRJ/ADMINISTRADOR/2016) Na atualidade, a informação ge-
rencial pode ser considerada como algo essencial para a gestão. Neste sentido, im-
plementar um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é fundamental. Assinale,
dentre as alternativas a seguir, a definição de SIG.
a) Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-

73
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
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e) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo,
Letra e.
A questão se baseia na definição de Jair Oliveira Figueiredo (2000)74, para quem um
sistema de informações gerenciais é “um método formal de tornar disponíveis para
a administração, oportunamente, as informações precisas necessárias para facili-
tar o processo de tomada de decisão e para dar condições para que as funções de
planejamento, controle e operação da organização sejam executadas eficazmente”.
Logo, nossa resposta é a letra “e”.
74
OLIVEIRA, J. F. Sistema de Informação: um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial
e tecnológico. 1.ed. São Paulo: Érica, 2000.
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a)Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-
Questão 25 (FGV/DPE-MT/ANALISTA/2015) Com relação aos níveis de planeja-
mento e gestão observáveis para a força de trabalho nas organizações, analise as
afirmativas a seguir.
I – O modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho pressupõe um
departamento de pessoal atuando na função de assessoria à direção e aos
departamentos da organização.
II – O modelo de gestão estratégico da força de trabalho faz o departamento de
pessoal abandonar suas atividades tradicionais.
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III – O setor de gestão estratégica de RH deve assumir desde a configuração dos
modelos de remuneração até a sua execução.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Letra b.
Se atentarmos para a evolução da área de Gestão de Pessoas, iremos observar
diversas menções que tratam da alteração de uma visão operacional e burocrática
para uma visão estratégica da área. No entanto, essa visão ampliada (estratégica)
não implica restringir a atuação da GP em atividades operacionais, isso porque a
GP pode atuar em níveis distintos:
• No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práti
cas e atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas.
• No nível tático ou interme

diário, ela se transforma em consultoria interna
para apoiar e ajudar os gerentes como gestores de pessoas.
• No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria externa
para facilitar e apoiar a organização como um todo.
Vamos exemplificar:
Considere um departamento de gestão de pessoas que se subordine à diretoria
administrativa (órgão de cúpula), imediatamente vinculada à presidência. Nesse
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caso, o órgão de pessoas ocupa posição intermediária na estrutura hierárquica
dessa organização.
Assim, temos que:
I – Errado. O modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho pressupõe
um departamento de pessoal atuando junto às pessoas, e não função de assessoria
à direção e aos departamentos da organização. Essa seria a gestão estratégica da
força de trabalho.
II – Certo. Evidencia as distinções temporais entre a gestão tradicional e a gestão
contemporânea. Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações
entre as áreas de RH de antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, con-
centramos todas essas informações num quadro-resumo. Vejamos:
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III – Errada. Mistura os diversos níveis da área de atuação da gestão de pessoas.
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Assim, nosso gabarito é a letra “b”.
Questão 26 (FUNCAB/CRF-RO/ADMINISTRADOR/2015) Com relação à gestão de
pessoas, o objetivo básico, a seguir, que NÃO pertence a essa área é:
a) societário.
b) financeiro.
c) pessoal.
d) funcional.
e) organizacional.
Letra b.
As pessoas são elementos importantes na eficácia organizacional; logo, são elas
que fazem os objetivos da GP serem alcançados. Esses objetivos são os mais va-
riados possíveis, a depender de cada autor considerado. Ainda assim, é possível a
resolução da questão sem conhecer a literatura abordada, pois objetivos finan-
ceiros estão bem distantes dos objetivos da gestão de pessoas.
A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e orga-
nizações, e se refere às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o
trabalho das pessoas.
Pois bem! A questão apresenta a visão específica do autor Carvalho (1973)75 sobre
os objetivos do sistema de GP, que, segundo ele, são objetivos societários, organi-
zacionais, funcionais e individuais.
• Objetivos societários: o Sistema de GP visa proporcionar à empresa um sen-
timento de responsabilidade, minimizando os impactos negativos existentes
na manifestação dos desafios e necessidades da sociedade;
75
CARVALHO, A. V. de. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1973.
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• Objetivos organizacionais: a área de GP é um instrumento de integração or-
ganizacional, utilizado para que a empresa consiga atingir seus fins;
• Objetivos funcionais: o sistema de GP visa, também, manter num nível ade-
quado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão de
obra plenamente capaz e eficiente; e
• Objetivos individuais: um dos propósitos centrais do sistema de GP é dar as-
sistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
Logo, nosso gabarito é a letra “b”.
Questão 27 (VUNESP/CÂMARA MUNICIPAL DE CAIEIRAS/ASSISTENTE DE RECUR-
SOS HUMANOS/2015) Quanto às funções de um Departamento de Pessoal em or-
ganizações mais contemporâneas, é correto afirmar que cumpre funções
a) estratégicas, como processos de recrutamento e seleção e capacitação dos fun-
cionários.
b) operacionais, como elaboração de pesquisas salariais e diagnóstico do clima
organizacional.
c) estratégicas, como diagnóstico da cultura organizacional e otimização do clima
organizacional.
d) burocráticas, cuidando do cumprimento da legislação trabalhista e das relações
com o sindicato da categoria.
e) estratégicas, como atração e retenção de talentos, e funções operacionais, como
avaliação de desempenho.
Letra d.
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Como vimos, uma relação bastante cobrada em questões de concursos se refere
às diferenças entre o Departamento de Recursos Humanos e o Departamento de
Pessoal, dois termos utilizados na gestão organizacional (CHIAVENATO, 2000)76.
O Departamento de Recursos Humanos tem a função de cuidar das pessoas
como sendo o maior bem da empresa e não apenas uma fonte de recursos. O DRH
atua no recrutamento e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação dos co-
laboradores para desempenharem suas funções atuais e futuras. A responsabilida-
de desse departamento é, dentre outros, de profissionais da área de Administração
e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal é o responsável por cuidar de toda a
parte burocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e fe-
chamento de folha de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de
férias, afastamentos, 13º salário, dentre outros.
Comumente, o Departamento Pessoal abriga todas essas funções (incluindo as do
DRH elencadas). No entanto, essa separação pode se dar por diversos motivos or-
ganizacionais.
Logo, nosso gabarito é a letra “d”.
Questão 28 (IBFC/CEP28/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2015) As sentenças
abaixo discorrem sobre a função de Recursos Humanos dentro das organizações.
Baseado no tema, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta.
I – As funções de recursos humanos objetivam apenas a manutenção das pes-
soas dentro das organizações, não desenvolvem atividades de prospecção
muito menos de desligamento de funcionários.
76
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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II – O recrutamento e a seleção de pessoas envolvem atividade de localização e
aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas às bagas disponíveis
dentro da organização.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
Letra b.
Apenas a afirmativa II está correta.
I – Errado. Pois os processos que envolvem a gestão de recursos humanos in-
cluem agregar (aqui se incluem atividades de desligamento), aplicar, desenvolver
(aqui se incluem atividades de prospecção ou pesquisa), manter e monitorar.
II – Certo. Pois enquanto o recrutamento é o processo em que a organização atrai
candidatos no Mercado de Recursos Humanos para iniciar o seu processo seletivo,
a seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candida-
tos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível,
considerando as atuais condições de mercado. Em suma: o objetivo do recruta-
mento é divulgar e alocar pessoas para o processo seletivo; o objetivo da seleção é
escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da
organização.
Questão 29 (FUNDATEC/CRMV/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2015) A visão do
RH dentro de uma organização é formada pelo entendimento das próprias pessoas
Gestão de Pessoas
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da organização. Ao entender que as pessoas representam custos e despesas, o ór-
gão de RH simplesmente as trata dentro do aspecto legal e contábil. Se as pessoas
representam entraves e conflitos, o órgão de RH as trata dentro de um esquema
de relações industriais, ou seja, dentro da ultrapassada visão de conflito entre ca-
pital e trabalho. Na visão de Chiavenato (2010), para que as pessoas possam ser
tratadas dentro da organização como Recursos Humanos, parceiros, provedores de
conhecimento, habilidades e competências é necessário:
a) Criar uma rotina de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores.
b) Um alinhamento com os demais recursos da organização, como capital, tecno-
logia e instalações.
c) Ter um processo seletivo para os cargos de gestão, buscando contratar gestores
com boa visão na área de pessoal.
d) Ter um ambiente inovador e estimulante para que as pessoas se sintam felizes
por fazer parte da organização.
e) Que o corpo diretivo das organizações faça valer o exemplo por liderança, mos-
trando na prática do dia a dia como as pessoas devem ser tratadas no ambiente de
trabalho.
Letra b.
Segundo expõe Chiavenato (2010)77, a visão moderna de RH é o modelo estra-
tégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando práticas
e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do
papel dessa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de
pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitu-

77
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
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des das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos
da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organizacio-
nal. Isto é, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às políticas estra-
tégicas organizacionais.
As letras “d” e “e” são coerentes, mas a questão pede a relação principal de alinha-
mento entre indivíduo e organização, conforme a bibliografia apresentada.
Questão 30 (INSTITUTO AOCP/MPE-BA/ASSISTENTE TÉCNICO-ADMINISTRATI-
VO/2014) A gestão de pessoas ou a área de recursos humanos de uma organização
pode ser considerada peça-chave para o sucesso organizacional, uma vez que as
pessoas levam consigo os recursos organizacionais mais importantes que podem
existir. Assinale a alternativa que apresenta somente alguns destes recursos orga-
nizacionais que as pessoas constituem.
a) Motivação, capacitação, materiais, inspiração e criatividade.
b) Qualidade, organização, economia, experiência e conhecimento.
c) Incentivo, desempenho, inteligência, dedicação e inspiração.
d) Inteligência, experiência, conhecimento, inspiração e criatividade.
e) Economia, materiais, desempenho, dedicação e motivação.
Letra d.
A questão é um “recorte” da visão de Chiavenato (2008)78 sobre a Gestão de Pes-
soas.
Segundo o autor, a vida das pessoas tem um grande tempo que transcorre dentro
das organizações, em que suprem suas necessidades de subsistência e de reali-
zação pessoal e profissional. O autor diz que separar o trabalho da existência das
78
Gestão de Pessoas
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pessoas é muito difícil, senão quase impossível diante da importância e do impacto
que o trabalho nelas provoca. É possível afirmar-se que as organizações jamais
existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, energia, inteligência, cria-
tividade e racionalidade.
De outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem
Assim, quando um pessoa resolve deixar a organização, leva consigo os recursos
organizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência,
conhecimento, inspiração e criatividade. Perceba aqui atributos essencialmen-
te pessoais, não organizacionais. Daí a correção da letra “d”.
Vejamos algumas características trazidas pelas outras alternativas que não repre-
sentam um fator essencialmente individual, pessoal: capacitação, materiais, quali-
dade, organização, economia, incentivo. Ou seja, esses fatores podem ser encon-
trados também nos atributos organizacionais.
Questão 31 (ESAF/ANAC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2016) As diretrizes de
aperfeiçoamento dos diferentes subsistemas de gestão de pessoas implicam a su-
peração de desafios institucionais e organizacionais significativos. Analise os itens
abaixo e escolha a opção correta.
I – Pensar estrategicamente a gestão de pessoas pressupõe que os temas rela-
cionados a pessoal são problemas da área de recursos humanos.
II – No âmbito das organizações públicas, a baixa integração da alta adminis-
tração com as unidades de gestão de pessoas torna-se uma lacuna para o
reconhecimento como unidade estratégica e para o fornecimento de suporte
à sua modernização.
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III – Elementos do ambiente e da cultura do setor público contribuem para a
permanência das unidades de gestão de pessoas como centros de contro-
le, focados na execução e no monitoramento de aspectos legais, em vez de
parceiros estratégicos na promoção da eficiência e da efetividade da Admi-
nistração Pública.
IV – Um modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser baseado em uma cul-
tura de desempenho, foco em resultados e excelência, por meio da criação
de mecanismos para motivar, capacitar e aperfeiçoar a atuação dos colabo-
radores.
V – A mudança cultural necessária à modernização da gestão de pessoas depen-
de de instrumentos e políticas institucionais.
Estão corretos apenas os itens
a) I, IV e V.
b) II, III e IV.
c) I e V.
d) II, IV e V.
e) II e V.
Letra b.
A questão está amparada no caderno ENAP “Estudos em Gestão de Pessoas no
Serviço Público”, disponível em: “http://www.enap.gov.br/documents/52930/707328/
Caderno37.pdf”.
Vamos aos textos:
I – Errado. Outro elemento fundamental da gestão estratégica de pessoas na ad-
ministração pública, que por vezes contrasta com o cotidiano das organizações, é a
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noção de que o gerenciamento de pessoas é compromisso de todos os gestores do
órgão ou entidade. Nessa perspectiva, pensar estrategicamente a gestão de pesso-
as pressupõe, entre outros aspectos, deslocar a crença de que os temas rela-
cionados a pessoal são problemas da área de RH (presente e explícita aqui a
perspectiva funcional de arranjo organizacional).
II – e III) Certos. Da mesma forma, no âmbito das organizações públicas, a baixa
integração da alta administração com as unidades de gestão de pessoas torna-se
uma lacuna para o seu reconhecimento como unidade estratégica e para o forne-
cimento de suporte à sua modernização. Esses e outros elementos do ambiente e
da cultura do setor público contribuem para a permanência das unidades de gestão
de pessoas como centros de controle, focados na execução e monitoramento de
aspectos legais, em vez de parceiros estratégicos na promoção da eficiência e efe-
tividade da administração pública.
IV – Certo. O Brasil possui uma trajetória de reformas que se inicia com a implan-
tação do Departamento de Administração do Serviço Público (Dasp), em 1936, con-
siderado o marco da primeira reforma administrativa e o início da profissionalização
dos servidores públicos do País. A partir de então, o desenvolvimento da gestão
pública brasileira foi acompanhado também por mudanças nos modelos de gestão
de pessoas, tendo culminado nas iniciativas recentes de mudança das políticas de
pessoal, as quais passaram a ter em consideração maior ênfase no fortalecimen-
to da capacidade institucional de organizações públicas por meio da melhoria da
gestão do capital humano. Para tanto, políticas foram desenvolvidas com vistas à
criação de sistemas de gestão do desempenho atrelados à remuneração de servi-
dores (Decreto n. 7.133, de 19 de março de 2010), ao fortalecimento da capaci-
tação gerencial, ao aperfeiçoamento permanente e à integração de competências
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individuais às competências institucionais (Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de
2006), à criação de políticas de saúde do trabalhador (Decreto n. 6.833, de 29 de
abril de 2009), além de ações voltadas para o aprimoramento do planejamento da
força de trabalho (Decreto n. 6.944, de 21 de agosto de 2009). Tais medidas mar-
cam o início da construção de um modelo estratégico de gestão de pessoas,
baseado em uma cultura de desempenho, foco em resultados e excelência
nos órgãos federais, por meio da criação de mecanismos para motivar, ca-
pacitar e otimizar a atuação dos servidores públicos.
V – Errado. Não obstante, os desafios apontados não são exclusivos do contexto
brasileiro, sendo referidos na literatura internacional como requisitos da superação
da tradicional cultura funcional em gestão de pessoas do setor público. Tampou-
co, a mudança cultural necessária à modernização da gestão de pessoas depende
exclusivamente de instrumentos e políticas institucionais. Além do suporte insti-
tucional das políticas governamentais, a modernização da gestão de pessoas se
deve, em grande medida, à iniciativa de unidades que voltam seu olhar para essa
temática e buscam, junto aos gestores organizacionais, a gradual mudança do
papel desempenhado na sua organização para um nível estratégico, sob uma pers-
pectiva de negociação e de integração política. Para tanto, a profissionalização dos
servidores e gestores é essencial, para que sejam capazes de apresentar e defen-
der tecnicamente as inovações e soluções em gestão de pessoas que atendam às
necessidades e interesses organizacionais.
Questão 32 (ESAF/ANAC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2016) Os principais meca-
nismos e instrumentos de gestão estratégica de pessoas são, exceto:
Gestão de Pessoas
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a) o planejamento de recursos humanos no dimensionamento e a alocação dos
perfis.
b) a tecnologia da informação, que permitiu melhorar o desempenho da gestão
pública na transparência, no planejamento e na comunicação entre órgãos.
c) a gestão de competência na definição das competências e dos perfis profissio-
nais necessários à organização.
d) a avaliação de desempenho e de competências analisa o desempenho das pes-
soas portadoras dos perfis profissionais já definidos.
e) a capacitação continuada com base nas competências deve ser um dos fatores
para o estabelecimento do mérito e para a progressão da carreira.
Letra b.
A questão é de difícil resolução, pois mera reprodução de uma citação de Rosane
Schikmann, na publicação do ENAP “Gestão Estratégica de Pessoas: bases para a
concepção do curso de Especialização em Gestão de Pessoas no Serviço Público”.
Para a autora, os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de
pessoas são:
a) Planejamento de recursos humanos, que realiza o dimensionamento e a aloca-
ção dos perfis;
b) Gestão de competências;
c) Capacitação continuada com base em competências; e
d) Avaliação de desempenho e de competências.
A menção que faço à citação é de que, apesar de não estar relacionada pela auto-
ra, a tecnologia da informação é um instrumento de gestão estratégica, sem dúvi-
da. A própria autora, apesar de não mencionar nesse ponto da citação, diz que “a
exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as
Gestão de Pessoas
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esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públi-
cos, reforçam a abordagem por meio da eficácia e da descentralização. Isso exige
um aumento da flexibilidade, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas
organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da
tecnologia da informação, e da modernização da estrutura normativa, or-
ganizacional e de pessoal”.
Assim, como a questão apresenta em suas alternativas apenas as opções listadas
pela autora em determinado trecho, a banca retirou a quinta alternativa de um
outro trecho do texto, mas que ao meu ver, não estaria de modo algum incorreta.
Questão 33 (SMA-RJ/SMTR-RJ/ADMINISTRADOR/2016) O processo de agregar
pessoas, na Secretaria Municipal de Transportes (SMTR), contém o edital público
e a prova de conhecimentos. Estas atividades da gestão de pessoas representam,
respectivamente:
a) seleção e disciplina
b) recrutamento e seleção
c) seleção e aplicação
d) avaliação e seleção
Letra b.
O processo de agregar pessoas tem como finalidade selecionar pessoas com
perfil adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capital
humano qualificado e capacitado para o cargo.
A Secretaria Municipal de Transportes, lançou um edital público (recrutamento) e
em seguida realizou as provas de conhecimento (seleção).
Vamos relembrar os conceitos de recrutamento e seleção:
Gestão de Pessoas
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• Recrutamento: são atividades para atrair candidatos qualificados. Isto ocor-
reu com a publicação do edital público.
• Seleção: vem após o recrutamento e é uma atividade restritiva, de escolha,
de opção do candidato, dentre aqueles recrutados, que melhor atende os
requisitos do cargo e bem qualificado. Com a seleção é realizada um compa-
rativo entre os requisitos do cargo e o perfil do candidato. Isto ocorreu com a
realização das provas de conhecimento.
Logo, a resposta correta, pela sequência apresentada na questão, é a letra “b”.
Questão 34 (SMA-RJ/SMTR-RJ/ADMINISTRADOR/2016) A gerente de recursos
humanos, da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR), solicitou ao administra-
dor que elaborasse um método de avaliação de desempenho que possa substituir
o atual, que compara padrões de trabalho. Segundo ela, apesar de ser um método
fácil e simples de usar, apresenta alguns vícios no processo avaliativo, como a sub-
jetividade e o efeito hallo. As características apresentadas indicam que o método
atual é realizado por:
a) administração por objetivos
b) escolha forçada
c) escala gráfica
d) comparação aos pares
Letra c.
A questão trata acerca de avaliação de desempenho. A avaliação de desempenho é
fundamental para as organizações, sejam elas públicas ou privadas. Tem a função
de auxiliar a tomada de decisões referente a gestão de pessoas nas organi-
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zações. A avaliação de desempenho possui várias ferramentas e métodos, e vamos
analisar as alternativas a partir do método apresentado.
a) Errada. A Administração por Objetivos (APO) foi um método desenvolvido por
Peter F. Drucker para melhor gestão, utilizando como princípio a necessidade da
determinação de objetivos para o direcionamento de esforços e a obtenção
destes.
b) Errada. A escolha forçada de avaliação utiliza blocos de frases, devendo o
avaliador escolher a frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. Esse
método afasta a subjetividade do avaliador. Possui as seguintes desvantagens:
elaboração é muito complexa, técnica discriminativa e comparativa, resultados de
maneira global e oferece pouca recursos para o avaliador ter uma base mais sólida
dos resultados das análises que foram feitas sobre os seus empregados.
c) Certa. Escala gráfica é um método que utiliza um formulário de dupla entrada
e avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente
definidos e graduados. Utiliza comparação de padrões e é um método fácil de usar.
Sua desvantagem é demasiadamente generalista, tendência a subjetividade e in-
flexível para o avaliador. Esse efeito generalista provoca o efeito halo/horn, que é
avaliar positivamente (halo) todos os itens da avaliação ou negativamente (horn).
d) Errada. Na comparação ao pares é feita uma comparação por dois empregados
por vez. É um método simples, mas não eficiente, pela sua limitação.
Questão 35 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) Patrícia era gerente da área de Educação
Corporativa de uma organização pública e sabia que a construção de instrumentos
de avaliação de Treinamento, Desenvolvimento e Educação – TD&E precisa consi-
derar indicadores de validade das medidas. Além disso, Patrícia estava preocupada
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com a avaliação de TD&E no sentido de cobrir diferentes níveis de resultados. Com
base na literatura da área, Patrícia compreendeu que era importante que fossem
considerados pelo menos os seguintes níveis:
a) conhecimentos, habilidades, atitudes e competências profissionais;
b) fidedignidade, confiabilidade, precisão e base lógica de mensuração;
c) reação, aprendizagem, comportamento no cargo e resultados organizacionais;
d) redação dos itens, representação comportamental, variabilidade e mensurabili-
dade;
e) indicadores psicométricos, variáveis tangíveis, amplitude e profundidade.
Letra c.
O sistema ou processo de TD&E compreende o levantamento de necessidades,
o planejamento, a execução e a avaliação do treinamento, sendo que, em
alguns momentos, autores consideram o planejamento e a execução como sendo
um único elemento do sistema, enquanto em outros abordam o planejamento e a
execução como elementos distintos.
A abordagem que Donald L. Kirkpatrick propõe para a medição da qualidade e da
efetividade do treinamento parte da análise de quatro níveis de avaliação:
Nível 1 – Reação
Nível 2 – Aprendizado
Nível 3 – Comportamento
Nível 4 – Resultados
Kirkpatrick salienta que todos os quatro níveis precisam ser considerados nas eta-
pas de concepção do programa, execução e medição. Cada um tem a sua importân-
cia e influencia os demais. Por isso, nenhum deve ser ignorado por se considerar o
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
seguinte mais importante. À medida que se avança nos níveis, o processo torna-se
mais complexo e proporciona informações mais valiosas.
É importante que os resultados sejam definidos em termos mensuráveis, de modo
que todos os envolvidos possam visualizar o valor da iniciativa de desenvolvimento.
Resultados claramente definidos tendem a aumentar a probabilidade de os recur-
sos serem mais eficaz e eficientemente utilizados para o alcance dos propósitos.
Portanto, com base na literatura da área, Patrícia compreendeu que era importante
que fossem considerados pelo menos os seguintes níveis: reação, aprendizagem,
comportamento no cargo e resultados organizacionais.
Questão 36 (FGV/IBGE/ANALISTA/2016) A Alfa é uma empresa pública de grande
porte. Seu sistema de avaliação de desempenho envolve a área de recursos hu-
manos e as áreas funcionais da empresa, fazendo uso do método da pesquisa de
campo. Além de permitir envolver os gerentes de linha e de staff no processo de
avaliação de desempenho, o método apresenta, como outro ponto positivo:
a) participação ativa do avaliado;
b) ênfase no alcance de resultados;
c) baixo custo operacional;
d) feedback rápido ao avaliado;
e) facilidade de aplicação.
Letra b.
A avaliação de desempenho consiste na análise e mensuração sistemática do
desempenho de cada indivíduo na organização, levando em consideração as
atividades desempenhadas, as metas estipuladas, os resultados a serem alcança-
dos e o potencial de desenvolvimento.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
O método de pesquisa de campo é considerado o método mais completo de ava-
liação de desempenho e o mais demorado. Baseia-se na entrevista no setor,
em que se levantam as causas e os motivos do desempenho. A entrevista é realiza-
da pela Gestão de Pessoas (staff), em que o superior vai em cada seção entrevistar
a chefia sobre o desempenho dos respectivos subordinados.
Conforme Chiavenato (2010)79, os pontos positivos da pesquisa de campo são:
• Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treina-
mento, orientação, aconselhamento etc.).
• Enfatiza a melhora do desempenho e o alcance de resultados.
• Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
• Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
a) Errada. Um dos pontos negativos da pesquisa de campo é a pouca participa-
ção do avaliado tanto na avaliação como nas providências.
c) Errada. Outra desvantagem da pesquisa de campo é o alto custo operacional
por exigir a assessoria de especialista.
d) Errada. A pesquisa de campo é um processo de avaliação lento e demorado.
e) Errada. É um método mais completo, porém demorado e um pouco mais com-
plexo.
Questão 37 (FGV/TJ-RO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2015) Na gestão pública contem-
porânea são crescentes os esforços no sentido de avaliar e mensurar o desem-
penho. Passa a ser importante reconhecer que as ações relacionadas à gestão de
pessoas também devem ter seus reflexos avaliados e mensurados.
Uma medida que indique os reflexos das ações na área de gestão de pessoas pode
ser um índice de:
79
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
a) atendimento demanda de produtos;
b) clima organizacional;
c) cumprimento do Plano de Obras;
d) economicidade em compras;
e) execução do orçamento estratégico.
Letra b.
Dentro do tema Gestão de Pessoas, o que está relacionado a reflexos e percepções
é o clima organizacional.
O clima organizacional é qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia seu
comportamento.
As demais alternativas não se referem ao que traz o enunciado da questão.
A letra “a” está errada, pois o atendimento da demanda faz parte do gerenciamento
de demanda. A gestão da demanda está relacionada com a habilidade de prever a
demanda, com o canal de comunicação com o mercado, no poder de influência so-
bre a demanda, na habilidade de cumprir prazos, e de priorizar e alocar os recursos
disponíveis.
As letras “c”, “d” e “e” também estão incorretas, pois não trazem conhecimentos
que são associados à Gestão de Pessoas. Logo, nosso gabarito é a letra “b”.
Questão 38 (PRÓ-MUNICÍPIO/IF-TM/ASSISTENTE/2015) Sobre a gestão de pes-
soas nas organizações públicas, todas as afirmativas estão corretas, exceto:
a) A área de gestão de pessoas com enfoque estratégico não precisa conhecer a
essência da organização, mas deve conhecer suas áreas para garantir a melhor
aplicação e alocação possíveis dos recursos humanos;
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
b) Em muitas das organizações públicas brasileiras, a gestão de pessoas resume-
-se à folha de pagamento, benefícios da aposentadoria, proposição de leis, regras e
regulamentos e ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação;
c) O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profis-
sionais e da quantidade de pessoas com tais perfis, necessários para atuar na or-
ganização;
d) Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:
planejamento de recursos humanos; gestão de competências; capacitação continu-
ada com base em competências; e avaliação de desempenho e de competências.
Letra a.
A questão solicita a alternativa que apresenta a informação incorreta.
A gestão estratégica de pessoas visa a valorização dos profissionais, enquanto
que o setor de Recursos Humanos (RH) é mais tecnicista e mecanicismo profis-
sional. A Gestão de Pessoas busca se envolver e conhecer toda a estrutura organi-
zacional, bem como conhecer a essência da organização; já o RH está preocupado
em assuntos mais pontuais, como a aplicação e alocação de recursos humanos.
Sobre a letra “b”, apesar das tentativas de reforma da administração pública, tor-
nando-a mais gerencial, o enfoque de gestão de pessoas nas organizações
públicas ainda se resume a rotinas e procedimentos, tais como processamen-
to de folha de pagamento, aposentadorias, normas, regulamentos e focos pontuais
de treinamento e capacitação. Isso ainda é herança dos recursos humanos burocrá-
ticos. A gestão de pessoas no serviço público deve ir mais além, como a aplicação
da gestão por competência, gestão do conhecimento e avaliação de desempenho,
por exemplo.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
Sobre a letra “c”, isso é modelo de gestão por competências na gestão estra-
tégica de pessoas: realizar a definição dos perfis profissionais, levantamento de
pessoas com esses perfis e fazer uma verificação das competências que podem ser
alinhadas aos objetivos da organização.
Sobre a letra “d”, de acordo com Schikmann (2010)80, os principais mecanismos e
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:
• Planejamento de recursos humanos;
• Gestão de competências;
• Capacitação continuada com base em competências;
• Avaliação de desempenho e de competências.
Questão 39 (IADES/METRÔ-DF/PROFISSIONAL DE SUPORTE METROFERROVIÁ-
RIO/2014) Em situações de trabalho, seja em organizações públicas ou privadas,
é de suma importância a qualidade dos relacionamentos interpessoais. Acerca des-
se tema, assinale a alternativa correta.
a) Para haver comportamento interpessoal eficaz, é indispensável que as compe-
tências individuais se sobreponham aos resultados coletivos.
b) Companheirismo, respeito, empatia, solidariedade, honestidade, lealdade, trans-
parência e sinceridade são exemplos de características que podem contribuir para
a eficácia nas relações interpessoais.
c) Competências interpessoais eficazes e competências técnicas laborativas repre-
sentam a mesma coisa com denominações diferentes.
80
SCHIKMANN, R. Gestão Estratégica de Pessoas: bases para a concepção do Curso de Espe-
cialização em Gestão de Pessoas no Serviço Público. In: M. R. Camões, M. J. Pantoja, & S. T.
Bergue, Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público (pp. 9-29). Brasília:
ENAP, 2010.
Gestão de Pessoas
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d) Questões comportamentais que podem estar presentes nas relações interpes-
soais, resultantes de diferenças de personalidades, preconceitos, desagregação e
conflitos, por exemplo, não são capazes de afetar a produtividade, pois não influen-
ciam as competências interpessoais em nenhuma situação.
e) O que, de fato, interessa para garantir o bom desempenho dos membros de uma
equipe de trabalho são as competências técnicas laborativas de cada um dos res-
pectivos integrantes, uma vez que as habilidades de relacionamentos interpessoais
não são capazes de afetar, de maneira alguma, o desempenho deles.
Letra b.
a) Errada. As competências individuais são oferecidas para incrementar as compe-
tências organizacionais (resultados coletivos), isto é, elas devem se complementar
e não se sobrepor uma à outra.
b) Certa. As relações interpessoais ocorrem por meio de transações. Uma tran-
sação significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os
demais. As relações interpessoais e o clima organizacional se influenciam recíproca
e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou desagra-
dável e averso, ou neutro e monótono. A questão traz exemplos de características
dessas relações.
c) Errada. Competência interpessoal diz respeito às competências relacionais en-
tre pessoas, enquanto que competência técnica laborativa trata mais da habilidade
em executar um trabalho.
d) Errada. Sentimentos positivos de simpatia e atração (alto grau de relaciona-
mento) provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravel-
mente nas atividades e ensejando maior produtividade.
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
e) Errada. Tanto as competências técnicas quanto as competências de relaciona-
mento são essenciais para a produtividade e grau de interação entre membros de
uma equipe.
Questão 40 (PR4-UFRJ/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2018) “Con-
curso público é o procedimento administrativo que tem por fim aferir as aptidões
pessoais e selecionar os melhores candidatos ao provimento de cargos e funções
públicas. Na aferição pessoal, o Estado verifica a capacidade intelectual, física e
psíquica de interessados em ocupar funções públicas e no aspecto seletivo são es-
colhidos aqueles que ultrapassam barreiras opostas no procedimento, obedecida
sempre a ordem de classificação. Cuida-se, na verdade, do mais idôneo meio de
recrutamento de servidores públicos”. (Filho, 2009, p. 595).
Acerca do concurso público, é correto afirmar que:
a) durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, o candidato
aprovado será convocado com prioridade sobre novos concursados para assumir
cargo ou emprego, na carreira.
b) terá validade de até 3 (três) anos, podendo ser prorrogada uma única vez, por
igual período.
c) terá validade de até 1 (um) ano, podendo ser prorrogada uma única vez, por
igual período.
d) será somente de provas e realizado em apenas uma etapa.
e) será de provas ou de provas e títulos e realizado em apenas uma etapa.
Letra a.
A questão versa sobre as disposições constitucionais acerca dos agentes públicos e
sobre Lei n. 8.112 de 11 de novembro de 1990, que dispõe sobre o regime jurídi-
Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
co dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas
federais.
Neste contexto, vejamos cada uma das alternativas:
a) Certa. Será convocado com prioridade sobre os novos concursados, conforme
preconiza o art. 37, inciso IV, da CF/1988:
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União,

dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:
[...]
IV – durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, aquele aprovado
em concurso público de provas ou de provas e títulos será convocado com prioridade
sobre novos concursados para assumir cargo ou emprego, na carreira;
b) Errada. É de até 2 anos o prazo de validade, podendo este ser prorrogado por
igual período, conforme o art. 37, inciso III, da CF/88:
Art. 37. [...]
III – o prazo de validade do concurso público será de até dois anos, prorrogável uma
vez, por igual período;
c) Errada. Já vimos que o prazo de validade do concurso será de até 2 anos.
d) Errada. Será de provas ou de provas e títulos e realizado em duas etapas, con-
forme preconiza o art. 11, da Lei n. 8.112/1990:
Art. 11. O concurso será de provas ou de provas e títulos, podendo ser realizado em

duas etapas, conforme dispuserem a lei e o regulamento do respectivo plano de car-
reira, condicionada a inscrição do candidato ao pagamento do valor fixado no edital,
quando indispensável ao seu custeio, e ressalvadas as hipóteses de isenção nele ex-
pressamente previstas.
e) Errada. Serão duas etapas, conforme vimos no art. 11, da Lei n. 8.112/1990,
apresentado acima.

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PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro

VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado

COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes

ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho

SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo

REVISORES: Carlos Sena (Kdu Sena) e Nathália Souza Medeiros Rodrigues

DIAGRAMADORES: Charles Maia da Silva e Antonio Jr.

CAPA: Washington Nunes Chaves

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Capitais e regiões metropolitanas: 4007 2501

Professor de Direito Administrativo, Administra-

Tendências em Gestão de Pessoas no Setor Público........................................ 78

Os diversos autores administrativistas enfatizam que o ponto de partida para o

maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.

Nesse sentido, podemos dizer que o contexto da gestão de pessoas é formado

partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na

qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes

Ora, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estraté-

diante do impacto que o trabalho nelas provoca.

seus objetivos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais.

nizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, conheci-

mento, inspiração e criatividade. Perceba, aqui, atributos essencialmente pessoais,

Assim, esse equilíbrio entre organização e pessoas tem diversos postulados ou

paradigmas, dentre os quais podemos destacar:

• uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados

de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;

• cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos,

recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;

• todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os

ções que lhe são exigidas;

• as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a

fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece

• a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem

suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os parti-

cipantes à prestação de contribuições (MARCH; SIMON, 1975)2.

Nessa altura, você já consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos

de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores

são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas

ofertadas pela organização.

Questão 1 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) Com referência à

gestão de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.

A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e orga-

nizações baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus

desempenhos e contribuições e as organizações oferecem condições adequadas de

trabalho e de suporte organizacional.

Como vimos, a ideia da reciprocidade baseia-se em “dar e receber”! A organização

organizacional. Vamos vê-los?

A primeira consideração que fazemos é em relação ao conceito de comprome-

timento organizacional, entendido como o conjunto de sentimentos e ações do

indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer (1997)3 apresentam três

componentes na definição do comprometimento organizacional:

• comprometimento como um apego afetivo com a organização;

• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organiza-

ção, tratado como instrumental ou calculativo; e

• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização,

O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, no

qual ocorre identificação com a organização. Os funcionários com um forte compro-

metimento afetivo permanecem na organização porque eles:

• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em

• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;

• têm um forte desejo de se manter como membro da organização; o funcio-

PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro