1 - INTRODUO

O FRANCHISING P&C s vezes, sonho que acordo. Durmo muito, mas dedico uma parte do dia, pelo menos um tero, construo de uma rede de padarias e cafeterias que bonita, saudvel e lucrativa. A primeira padaria que implantei, em 1982, deu muito certo. Os scios se reuniam, mensalmente, para receber os dividendos. Os mais de 200 produtos e nenhum aditivo eram notcia nacional. O projeto era bom e foi repetido seis vezes num perodo de cinco anos. Tinha mais de vinte scios e um sistema de operao padronizado. Todas as empresas deveriam fazer tudo do mesmo jeito. Todo mundo deveria seguir as instrues, que apresentavam as receitas para os produtos, para as finanas e demais reas da administrao. Em maio de 1987, Thomas Theichmann me mostrou, no Seminrio Franchise, em So Paulo, que quando se tem um projeto diferenciado e testado, a gente pode franquear em vez de se associar. A expanso fica mais divertida. Franqueados em vez de scios. Hoje, meus scios so Damaris, Andr, Tiago e Heitor, tudo Valado. E tenho franqueados que participaram de quase toda a nossa histria. H quase dezessete anos motivam o meu trabalho, sustentam a franquia e me ajudam na tarefa de ensinar aos novos os segredos da administrao: - Viana de Manaus, Srgio de Joo Pessoa, Jnior de Natal, Paulo e Susana de Macei, Jaime e Genise de Vila Velha e Jos Roberto e Cenira de Dourados. 22 ANOS DE MUDANAS Nosso po francs tinha farinha, gua, sal, acar, gordura e fermento. Damaris tirou a gordura da receita e depois o acar. Hoje temos o po francs light, com o menor custo de ingredientes do mercado. Tnhamos Padaria & Convenincia. Agora, temos Padaria & Cafeteria. Quem leu a edio anterior deste livro, de outubro de 2002, vai ver que esta apresenta uma nova Po & Companhia. At o captulo sobre a histria da franquia tem outra verso, revista e atualizada. Enquanto escrevo esta 6 edio, escuto martelos batendo. o pessoal que est trabalhando na reforma da nossa sede. No primeiro piso, vamos ter uma franqueada, Multipo Ltda. No segundo, o escritrio da franqueadora, Po & Companhia Servios Ltda e no terceiro, um apartamento. O prdio prprio. Foi financiado pelo Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais, com recursos do BNDES, e pago com o negcio do po. Este livro responde s perguntas mais comuns dos empreendedores: o que que eu tenho de fazer para ser um franqueado da Po & Companhia? H financiamento? O retorno do investimento garantido? Vocs aceitam scios? O dono que tem de gerenciar? De quanto o investimento inicial? Desejo para voc uma boa leitura. Abraos, Hlio M. Valado Scio-gerente da Po & Companhia Servios Ltda

2 - MINHA HISTRIA

Meu primeiro projeto foi quando eu trabalhava com meu pai. Ele fazia sapatos sob medida. Os clientes colocavam o p sobre um livro, ele riscava em volta e anotava as medidas para fazer a forma. Centenas de clientes e muitos livros. Achar um p significava ficar folheando, folheando e comear, de novo, at encontrar. Um dia, apareceu na oficina uma agenda vermelha, que eu preenchi com o nome dos clientes e o endereo dos respectivos ps: pgina tal do livro tal. Implantei o sistema busca-p. Papai contava com orgulho a faanha do primognito, que acabava de sair do grupo escolar. O trabalho na oficina era divertido. As marteladas, o cheiro dos couros, das solas e da cola, as conversas e o rdio ligado todo o tempo. A turma sabia tudo sobre futebol, msica popular, poltica, polcia, humor e religio. Papai gostava de uma polmica. Aceitava com prazer a provocao de um testemunha-de-Jeov, tambm sapateiro, que visitava, com freqncia, a oficina para um debate teolgico. Algumas vezes, entrei na discusso para dar a dica do versculo certo para rebater uma heresia. Nas conversas sobre futebol ele se empolgava com o Amrica e tinha, contra ele, as torcidas do Cruzeiro e do Atltico, os times dos companheiros de trabalho e dos vizinhos. Ele at fez o sapato para a posse do Juscelino, mas gostava mesmo era do Lacerda. Crente, americano, perfeccionista, udenista, no bebia, no fumava, no devia, gostava de uma permuta, estudava canto e, quando podia, viajava de frias para caar. Fazer as tarefas da oficina era minha contribuio para a casa. Meu dinheiro vinha de engraxar sapatos na rua Mau, zona bomia, ou vender mexerica. Acredito que a minha independncia econmica ajudou na liderana das minhas turmas da rua, da igreja e do colgio. Alm de definir o programa, era comum eu bancar a conta. Na igreja, produzi O Vibrante, jornal mensal, que deu muito o que falar, alm de apresentar s irms as minhas poesias. Papel, estncil, datilografia, cach do desenhista, tinta para o mimegrafo e o lanche, na madrugada, eram por minha conta. O BANCO Treinei datilografia at conseguir dar muitos toques por minuto. Era a preparao para um concurso de escriturrio do Banco da Lavoura. Passei. Quinze anos e o primeiro contrato de trabalho. Um salrio muito bom. No comeo, eu passava seis horas por dia dedilhando os arquivos da Carteira de Cobrana, e achando, sempre, que j estava passando da hora de chegar o po com manteiga e o caf do intervalo de quinze minutos. O chefe ficava numa mesa na frente da sala, igual a um professor. As principais tarefas dele eram as de impedir conversas entre funcionrios e autorizar sadas para xixi. Depois, fui para a Carteira de Descontos, onde aprendi a calcular taxas e a datilografar formulrios que iriam controlar a cobrana dos ttulos. A ESCOLA DE MSICA Aos 18 anos, fiz concurso para trabalhar na UFMG. Assumi os papis de funcionrio pblico, bancrio, estudante e primognito de uma famlia de sete irmos. Papai morreu num acidente. Algumas pessoas, que vinham me consolar, falavam sobre as minhas novas responsabilidades de chefe da famlia, que nunca assumi. A mame foi quem passou a ser o homem da casa, e todos os irmos em idade de trabalhar, trabalhavam. Dormia um sono s e achava a vida divertida. Trabalhava e estudava de segunda a sexta. Os sbados e domingos ficavam por conta dos companheiros, namoradas, leituras, comidas, filmes e igreja. Tinha problemas tambm. Um espinho na carne, como Paulo, uma pedra no meio do caminho, como Carlos, e um clculo renal, que me doeu muito. Fui um bom funcionrio na Escola de Msica da UFMG. Passava as manhs assistindo luta diria dos colegas trabalhando pelas promoes, e nas providncias legais para garantia das vantagens possveis na aposentadoria, que era certa, e tinha motivado a carreira. Faziam sucesso as notcias sobre quem seria escolhido pela ditadura para dirigir a escola, cargo que significava carro e motorista por conta do povo. E, melhor ainda, enquanto o ungido estivesse como diretor, no precisava dar aula. Um ano depois, mesmo tendo no currculo uma portaria por bons servios prestados e sendo candidato a secretrio da escola, pedi demisso.

A ESCOLA DE DIREITO O banco me ofereceu a chance de trabalho noturno, na compensao de cheques. Com muito gosto eu recompus a minha agenda diria: comeava o dia como estudante na Escola de Direito da UFMG, depois o trabalho de reprter no jornal ltima Hora, e noite o trabalho concentrado, rpido e eficiente da compensao, que tinha hora apenas de comear. A hora de sair era a do trmino do trabalho e como a equipe no era boba, a gente saa cedo. Na escola de direito aprendi a usar spray. Os trlebus paravam e l ia eu, rapidssimo, deixar o meu recado: Costa igual bosta. Ficava encantado escutando os sermes dos companheiros nas reunies do diretrio acadmico. Queria tambm subir ao palco, mas no tinha tempo para conspirar, para investir nas relaes que poderiam me levar ao estrelato. Havia outros compromissos. Na edio mineira do ltima Hora, comecei fazendo a cobertura esportiva da cidade. Se no tinha novidade, criava. O certo que todo dia entregava as matrias sobre jogadores, tcnicos e cartolas. No fim da semana, via um jogo e escutava os demais pelo rdio. As melhores matrias eram, claro, sobre os jogos que escutava, pois escrevia a partir da imaginao. A nossa redao era a melhor da cidade, a que reunia os grandes talentos do jornalismo mineiro. A CASA Quando cheguei aos vinte anos, comecei a sonhar com mulher e filhos. Falava com Deus sobre o meu projeto de famlia e pedia ajuda para a sua realizao. Sempre acreditei que preciso pedir ajuda. A que lembro mais foi quando pedi para passar no concurso do banco. O teste ia ser tarde e desci a p pela rua Bonfim, sol quente, e fui at Praa Sete pedindo e prometendo. Foram os primeiros exames psicotcnicos, as primeiras entrevistas e a temvel prova de datilografia. Cumpria todas as etapas na maior segurana, sabia que ia ser escolhido, do mesmo jeito que eu sabia que teria uma famlia. Damaris conta que, quando casou comigo, eu era magro, bonito, poeta, estudante de direito e jornalista. Era com ela que eu sonhava. Podia ter casado no dia em que nos conhecemos, mas o casamento s aconteceu seis meses depois, uma eternidade. Transformei o que era a oficina de sapateiro, ao lado da casa da Rua Bonfim, num pequeno apartamento. Tinha privada e chuveiro, uma rea para copa, sala e cozinha, um quarto para o casal e, subindo por uma escada de madeira, um mezanino onde ficavam os livros e a mesa para estudar. Comeamos com uma geladeira, colcho e paixo. A gente comia saladas maravilhosas, pois s uns meses depois que chegou o fogo. Para comprar os mveis do quarto, a mesa da copa e o equipamento de som, usei o dinheiro do acerto de contas com o banco, que chegou a me prometer uma promoo para assistente do gerente da agncia se eu deixasse de lado o pedido de demisso. Mas, naquele tempo, eu queria mesmo era uma casa bonita e ouvir msica com a mulher amada. O JORNAL No incio da dcada de 70, enquanto um economista gordo anunciava os nmeros do milagre brasileiro, um general, que gostava muito de futebol, cuidava de quem no estivesse ao seu servio. Centenas de torturados e dezenas de assassinados por ano. Os jornais de circulao nacional fechavam as sucursais nas grandes cidades brasileiras. O ltima Hora agentou o quanto pde, mas no final venceu a ditadura. Minha carreira no jornalismo parou na chefia de reportagem. Um assessor da diretoria, diagramador ignbil, chegou da matriz com a notcia do fechamento da filial, e apontou a Justia do Trabalho como caminho para se fazer o acerto de contas. Quem ficou feliz foi o doutor Crepaldi, urubu que rondava a redao, que se propunha a defender os interesses dos demitidos. Peguei um atalho. Fiz um telex para o dono do jornal, Samuel Wainer, sobre a minha sada. No dia seguinte, o assunto indenizao estava resolvido. Meus colegas do ltima Hora imigraram para So Paulo e Rio. Como eu no conhecia ningum naquelas cidades, decidi procurar outra coisa para fazer.

A FBRICA DE CERVEJAS O currculo de bancrio propiciou a minha admisso como chefe de finanas da Companhia Alterosa de Cervejas, que estava em implantao. Eram quilos de notas promissrias que eu tentava descontar, originadas da venda de aes da empresa, para pagar os compromissos. Naquele tempo, faltava cerveja no mercado e os varejistas, que precisavam do produto ou tinham a expectativa de entrar no negcio de distribuio, no tinham dvidas em comprar aes de um projeto que tinha tudo para dar certo. Os corretores vendiam os papis, os acionistas assinavam as notas promissrias, no dia do pagamento o dinheiro no aparecia, o gerente do banco ficava bravo e comeava tudo de novo. A responsabilidade era grande demais, eu trabalhava muito e no conseguia resultados. Ainda no estava preparado para administrar finanas. Levou mais de um ano para descobrir que alegria de administrador um fluxo de caixa positivo. Cansei de tristeza, pedi demisso e recomecei. A FBRICA DE AZULEJOS Sem carteira assinada, vivi uns tempos como freelance. Fazia matrias divulgando a inaugurao de obras pblicas, em cidades do interior, que eram publicadas nos jornais da capital. Desisti do curso de Direito e fiz inscrio para a Faculdade de Cincias Econmicas da UFMG. O vestibular foi no Mineiro. A gente sentava na arquibancada, longe um do outro, recebia o caderno com as perguntas e cartes para marcar, lpis, as letras correspondentes s respostas. Foi o primeiro vestibular, em Minas, com testes de mltipla escolha. Num dos cursos de extenso da escola, Administrao de Cargos e Salrios, fui convidado para estagiar numa indstria em Santa Luzia, cidade da grande Belo Horizonte. Eram mais de mil empregados. A Klabin comprava argila, feldspato, caulim e outros minerais. Moa, misturava, peneirava, prensava, esmaltava, cozia, classificava e embalava milhes de azulejos, de todas as cores. Naquele tempo, com a proteo das foras armadas, as fbricas praticavam preos muito superiores ao do mercado internacional e, trabalhando na capacidade mxima, sempre tinham pedidos para os prximos cinco anos. O pas precisava de tudo, produzia pouco e de forma incompetente. A ditadura tinha uma burocracia rgida em relao aos preos de venda. Exigia que as indstrias controlassem os custos de cada produto, que somados ao lucro, arbitrado pelo industrial, era apresentado num relatrio em papel couch, lindo, para aprovao de um representante das trs armas, que tivesse no currculo o comprovante de matrcula na Escola Superior de Guerra. Fez sucesso o meu primeiro trabalho como aprendiz de administrador junto ao gerente de relaes industriais. Consistia em entrevistar os trabalhadores para redigir a Descrio de Cargo. Valeu muito a experincia anterior de jornalista. Meu estgio terminou com a edio de um manual de administrao de salrios, que apresentava as descries, a avaliao e o salrio de cada cargo. claro que os trabalhadores continuaram com as mesmas queixas, anteriores ao plano, que eles consideravam como uma bobagem. O retorno do estgio foi a minha indicao para a rea de relaes industriais da Celite, tambm em Santa Luzia. A FBRICA DE LOUAS SANITRIAS Meu primeiro emprego de administrador foi numa fbrica de loua sanitria. L, quem estava de chefe de departamento para cima era chamado de doutor. O fato de ainda estar estudando no prejudicou em nada a minha contratao, pois o que definia a seleo era, e continua sendo, quem indica e a experincia anterior do candidato. Recebi, para administrar, os servios de transporte, portaria, refeitrio, mdico, odontolgico, assistncia social, seleo e treinamento. Precisei conhecer e aprender tudo sobre cada rea. Depois comecei as mudanas. Tudo podia e deveria ser melhorado. Comecei mudando a empresa que tinha o contrato para transporte de pessoal, o que deu a maior confuso, pois onde que j se viu um merda desses ameaar a resciso de um contrato de mais de cinco anos?. A nova contratada j fazia a linha convencional entre Santa Luzia e Belo Horizonte. Reduzi pela metade o oramento da rea, pois no havia

necessidade de transporte especial, mas apenas de mais um nibus em determinados horrios e um ponto novo, para pegar muitos e bons passageiros na portaria da empresa. Os empregados passaram a ser transportados em veculos limpos, dirigidos por motoristas habilitados, uniformizados e educados. Dois anos depois, o departamento de relaes industriais tinha uma cara nova e era mais querido: - o cardpio melhorou, o mdico aumentou o tempo de cada consulta, o dentista melhorou a estatstica de restauraes, a psicloga descobriu que era uma assessora, e no a poderosa que decidia quem deveria ser admitido, os nibus transportavam o pessoal no horrio, e os fundidores e esmaltadores comearam a acreditar que a mscara era para evitar a silicose precoce. Ganhei fama de bom de servio. At o doutor Enas, gerente de produo, engenheiro bravo e temido pela administrao, compartilhava comigo os seus planos de reorganizao dos processos de fabricao. L na faculdade, contava para os meus colegas, com empolgao, os meus projetos na fbrica. O Geraldinho, cuja famlia tinha uma rede de mercearias, contou para os irmos as minhas faanhas. Eles gostaram das histrias e me convidaram para ajudar na reorganizao da empresa. Sa da indstria e comecei o meu aprendizado de comrcio. AS MERCEARIAS Eram cinco os irmos da Empresa Popular de Abastecimento, EPA. O mais velho respondia pelo pessoal da empresa. Ele importava uma parte dos empregados da cidade de Papagaio, onde a famlia morou. Cuidava do alojamento, alimentao, sade, registro, treinamento, e sabia tudo sobre os trezentos empregados da rede. Cada mercearia tinha um gerente e uma quantidade de balconistas conforme o tamanho da loja e o seu faturamento. Interessante ressaltar que um dos balconistas, em cada loja, acumulava as funes de agente secreto. Informava ao Gil, e apenas para ele, sobre relacionamento entre funcionrios e clientes, quem transava com quem, quem estava roubando, quem chegava atrasado, quem trabalhava sem uniforme ou quem estava mostrando qualidades para ser promovido. Nunca soube das identidades dos agentes, que benefcios recebiam, os critrios para a sua escolha ou como eram treinados. Gil garantia uma segurana invejvel ao negcio. Seu sistema de administrao de pessoal estava baseado em bom relacionamento com cada um dos empregados e na sua rede de informao. Ajudei a preparar a rea de pessoal, para que a empresa pudesse crescer. Um ano depois, fui trabalhar com outros dois irmos, Levy e Jos, na reorganizao do sistema de abastecimento e na reforma das mercearias, que aos poucos iam trocando os balces pelas gndolas. Foi na poca do EPA que nasceu o Andr, meu primognito. Parto normal. Nunca acordei noite para cuidar dele, nunca precisei levar ao mdico, nem dar banho, nem preparar comida ou trocar fralda. Nunca me deu trabalho. uma referncia no bal brasileiro. Dana e dirige a Po & Companhia do Bairro Anchieta, em BH. Em 1975, quando fui convidado a voltar para a Celite, o EPA era a rede nmero um do ranking mineiro. DE VOLTA FBRICA DE LOUAS Assumi o cargo de assessor de organizao, sistemas e mtodos. Meu chefe era o gerente geral, que me deu a incumbncia de documentar a tecnologia da empresa, que estava na cabea do seu pessoal. As fbricas produziam os mesmos produtos, mas os processos de administrao e de produo eram apenas parecidos. Tinha fbrica com produtos medocres e fbrica que s produzia primeira qualidade. O resultado de cada unidade dependia da quantidade de anos de experincia da sua equipe. Os ceramistas eram apologistas das cincias ocultas. Nos laboratrios, preparavam receitas mgicas, que faziam aumentar ou reduzir o trabalho da galga, onde era moda a loua reprovada pelo controle de qualidade. Tinha tambm a rivalidade entre as equipes, que atrapalhava o repasse do resultado das pesquisas para eliminao de defeitos, ou melhoria de processos. Criei um conjunto de manuais que apresentava a teoria necessria para o treinamento operacional e indicava os padres para os processos administrativos e de fabricao. Comecei pelo mais fcil, o Manual de Pessoal. medida que as instrues eram aprovadas, eu montava o respectivo treinamento para a sua implantao. Foi assim que o

pessoal da empresa comeou a gostar de organizao, administrao de cargos e salrios, seleo, treinamento e dos servios de apoio ao pessoal. Descobri que, alm de ser bom de projeto, eu era um bom vendedor. Nasceu Tiago, meu segundo filho. Casou com Vanessa, mora em Belo Horizonte e o meu diretor de arte preferido. Ele colocou a Po & Companhia na histria da propaganda mineira, como a primeira padaria a ganhar prmios pelas suas peas para promoo dos produtos. O TRABALHO NA MATRIZ Em 1977, fui transferido para a matriz da Celite, em So Paulo, onde ficava o computador, que sinalizava poder. Fiquei maravilhado em meu primeiro passeio pelo CPD. Coisa de cinema ver os digitadores trafegando com as caixas de cartes perfurados, os operadores num grande aqurio de vidro, desfilando gravatas de seda em ambiente climatizado, o barulho da impressora dando no sei quantos toques por segundo, preenchendo metros e metros de formulrios contnuos, que iriam encher os sacos de lixo das chefias. A empresa era a mesma, mas a cultura do pessoal de So Paulo era diferente. Em Minas, quando apresentava um projeto de treinamento, ou a necessidade de investir em alguma pesquisa, a aprovao dependia, sempre, dos custos. Em So Paulo, a aprovao dependia do resultado pretendido. Mineiro se preocupa com quanto vai custar, o paulista, com quanto vai ganhar. Em So Paulo, nasceu Heitor, meu terceiro filho. Ele e Damaris trabalham na Po & Companhia. noite, os dois vo para escola. Heitor est terminando o curso de Jornalismo, e Damaris estuda Gastronomia. Heitor ainda no casou. No final da dcada de 70, o mercado mudava rpido, a concorrncia aumentava e a Celite andava devagar na sua reorganizao. Tinha reputao de competente e era querido entre os colegas, mas no tinha os relacionamentos necessrios para assumir o poder, ento pedi demisso. Atendi o convite do Geraldinho, que me chamou de volta para o EPA, em Belo Horizonte. DE VOLTA PARA O SUPERMERCADO Assumi o cargo de diretor de operaes. A empresa era, agora, uma rede de supermercados. Trabalhei com Levy, o irmo que dirigia o negcio, na organizao geral do EPA, que inclua a iniciao da empresa na informtica. Dois anos depois, negociei a reduo da minha carga horria para comear um projeto novo. O MEU PRPRIO NEGCIO Em 1981, com trs filhos e 36 anos, comecei a conversar com Damaris e alguns amigos sobre trabalhar por conta prpria. O meu patrimnio era um apartamento em So Paulo e outro em Belo Horizonte, ambos com financiamento do BNH. A minha renda, na condio de empregado, fora toda investida na famlia. O meu prprio negcio teria de ser uma empresa que exigisse um investimento inicial pequeno e um negcio que eu tivesse condies tcnicas para administrar.

3 - HISTRIA DA FRANQUIA

Damaris recebeu os amigos com po, croissant, queijo, manteiga, caf e suco. A mesa dava gua na boca e a conversa era boa. L pelas tantas, comeamos a falar de trabalho. Exceto Damaris e os meninos, que no tinham carteira assinada, todos pensavam na possibilidade de pedir demisso e comear um projeto novo, o prprio negcio. Comeamos a falar sobre alternativas para empreender sem ter muito dinheiro, ou quase dinheiro nenhum. Conversa vai, conversa vem, saiu um e por que no uma padaria?. Da para frente comecei a teorizar: - uma padaria diferente, claro, que tenha po e companhia; trabalhar com o mesmo prazer de estar mesa com os amigos; - fabricar produtos exclusivos, sem aditivos, e muitos outros diferenciais competitivos. Comecei a dar forma ao projeto com assessoria dos meus colegas de trabalho, que conheciam os mistrios do varejo e a operao das padarias convencionais. As reunies continuaram l em casa, em volta da mesa, onde eu ia apresentando os planos aos meus futuros scios, no sem antes dar uma aula sobre cada assunto. Eu era do ramo e eles eram apenas amigos, que estavam acreditando na minha competncia para implantar e operar o negcio. Os scios que eram arquitetos desenhavam, Damaris desenvolvia as receitas e dirigia os testes do po francs sem aditivos. Os demais scios, quando no atrapalhavam com aquelas perguntas que do a maior preguia responder, aplaudiam. AS DIFERENAS No incio de 1982, estava pronto o projeto da Po & Companhia. Tinha as seguintes caractersticas em relao s padarias concorrentes: - o gerente da concorrente tinha, normalmente, habilidade humana e um pouco de tcnica. Eu tambm, mas era o primeiro gerente administrador, credenciado pelo CRA/MG, a operar uma padaria; - a equipe da concorrente era muito maior do que a nossa. Ela precisava de um atendente para cada cliente, pois operava no sistema de balco. A nossa operao era no sistema de auto-servio, que demandava o trabalho de atendentes apenas para pesar, embalar e cobrar os produtos na sada. Os clientes circulavam pela loja, escolhiam os produtos e colocavam na cesta. O gerente funcionava como assessor e promotor de vendas; - as instalaes concorrentes eram praticamente iguais. A nossa padaria tinha um desenho indito, para atender ao sistema de auto servio. Pisos, expositores, iluminao, cores, tudo projetado para que o cliente no tivesse vontade de ir embora logo, e para se valorizar os produtos; - os concorrentes tinham o mesmo mix de produtos e as mesmas receitas, pois a mode-obra de padeiros e confeiteiros circulava entre eles. Nossos produtos eram exclusivos e fabricados com ingredientes naturais. Nosso pessoal era treinado pela Damaris. Nossa propaganda estava baseada em produtos que fazem bem sade. Alm dos diferenciais de gerncia, equipe, instalaes e produtos, trouxe para a padaria a tecnologia dos supermercados. Principalmente no que dizia respeito ao abastecimento e giro de mercadorias. AS PRIMEIRAS PADARIAS Em julho de 1982, comeou a operao da Po & Companhia do Bairro So Pedro, em Belo Horizonte. Seis meses depois, eu entreguei, para cada um dos meus seis scios, o primeiro cheque de dividendos. Da para frente todo mundo passou a contar os dias para a reunio mensal, quando eu apresentava o resultado da operao. As notcias sobre o nosso sucesso iam se espalhando e traziam pessoas interessadas em conhecer o projeto. Elas vestiam o avental e, depois de algum tempo, trabalhando como atendentes, decidiam se queriam mesmo participar da implantao da prxima Po & Companhia. Um novo projeto comeava quando haviam scios cujo dinheiro, somado,

representava pelo menos 30% do capital necessrio ao investimento inicial. Assim, de1983 a 1987 implantei, com antigos e novos scios, as padarias dos bairros Anchieta, Gutierrez e Lourdes, em Belo Horizonte, e as do Rio, Braslia e Fortaleza. Em cinco anos de trabalho eu tinha conseguido mais de vinte scios e era quotista de sete empresas: seis empresas que distribuam dividendos, uma que no conseguia pagar o financiamento, e cerca de quinze scios que atrapalhavam o desenvolvimento do projeto. O FRANCHISING O meu primeiro seminrio sobre franchising foi em maio de 1987. O palestrante, Thomas Theichmann, que mais tarde se candidataria a master franqueado da Po & Companhia em So Paulo, me apresentou o jeito certo de realizar a expanso. Em vez de scio, agora eu teria franqueado. Tinha chegado a sete empresas de uma forma organizada, repetindo em cada novo projeto o que dera certo nos anteriores. E mais, tinha usado a minha experincia na rea de organizao, sistemas e mtodos, para documentar as receitas e os procedimentos padronizados em relao ao abastecimento, vendas, fabricao, finanas e pessoal. Na linguagem do franchising, a formatao j existia. O franchising estava comeando no pas, e meu aprendizado continuou no trabalho com outros franqueadores na fundao da AFRAB, no Rio, que depois se juntou ABF, em So Paulo. A ABF se propunha a divulgar o franchising e admitia, como scios, as empresas que se comprometiam com o seu cdigo de tica. Com a lei do franchising, de 15/12/1994, a ABF deixou de ser essencial para o franqueador e passou a ser uma opo para quem tem sede em So Paulo, e quer investir em mais um canal de divulgao do seu negcio. At 1996, ano em que a Po & Companhia se desligou da entidade, a nossa empresa teve renovado, em todos os anos, o SELO DE QUALIDADE. Atualmente trabalho com os franqueadores mineiros no Conselho de Franchising da ACMinas. OS PRIMEIROS FRANQUEADOS Em 1987, logo aps a criao da empresa franqueadora, assinei contratos de franquia com as empresas que j existiam, e eram gerenciadas pelos meus scios: - quatro empresas, em Belo Horizonte, e as do Rio, Braslia e Fortaleza. A revista EXAME, em sua edio dedicada aos VENCEDORES DE 1989, apresentou o seguinte texto sobre a nossa expanso: Em 1989, fazer sucesso com a marca alheia deixou de ser um pecado capital. O sistema de franquia desabrochou no pas e Hlio Marcos Valado, mineiro que durante quinze anos viveu como executivo da rede de supermercados Epa e da Celite, tornou-se um dos franqueadores-padro. No apenas pela velocidade de expanso de sua Po & Companhia, uma verso passada a limpo das padarias ... Mas cresceu com consistncia, amparada num sistema montado para reproduzir bons negcios para os dois lados da parceria. Hlio Marcos Valado no o maior franqueador do pas. Entre os melhores, porm, ele aparece com brilho. Entusiasmou-se sim com a sbita exploso da franquia como opo de negcio entre os brasileiros. Tambm tropeou desde que comeou a franquear o seu empreendimento j teve cinco unidades desativadas. S que no se deixou cegar pelo efeito coqueluche. Vencedores de 1989. EXAME, So Paulo, ed. 443, ano 21, n.26, p.51-105, 25 dez. 1989. PADARIA & CONVENINCIA Nossa franquia classificada como de indstria. Os franqueados fabricam e comercializam os produtos conforme os padres definidos pelo franqueador. A transferncia dos segredos realizada atravs do treinamento operacional, que representa, em mdia, 25% do investimento inicial. O empreendedor precisa ser uma pessoa com habilidade humana e liderana, caso contrrio ele pode perder a sua equipe, e, em conseqncia, a sua franquia. Implantar uma Po & Companhia muito mais do que conseguir um ponto e realizar as instalaes conforme o projeto completo de arquitetura e engenharia. construir uma equipe que tenha condio de cumprir o plano de negcio.

De 1987 a 1996 assinei 85 contratos de franquia, com prazo de cinco anos. Deste perodo temos 12 franqueados em operao. Os motivos para os distratos foram vrios, mas o mais importante foi a redefinio da franquia, que passou de PADARIA & CONVENINCIA para PADARIA & CAFETERIA. A mudana foi causada pela estabilizao da moeda e a conseqente perda da receita financeira. O lugar de vender produtos de terceiros passou a ser a mercearia, ou o supermercado, que tm uma estrutura de custos adequada para o trabalho com margens baixas. Vou explicar a histria da receita financeira perdida. Enquanto durou a inflao acontecia, por exemplo, o seguinte. O franqueado comprava leite para revender, todo dia, por 100%. Vendia no mesmo dia, com margem de 15%, o que dava 117,6%. Ateno, margem que eu quero ganhar, ou seja, se voc calcular 15% de 117,6%, e diminuir de 117,6%, vai achar o preo de custo, os 100%. Os 117,6% rendiam 1% ao dia, no overnight, em mdia. Ao final de 30 dias o franqueado tinha em sua conta, no mnimo 158,5%. Portanto, vender leite na inflao dava 36,9% de margem. Vender leite com a moeda estabilizada dava s 15%. Como as nossas despesas variveis, exceto o custo da mercadoria vendida, so da ordem de 25% do faturamento, o leite na inflao propiciava uma margem de contribuio de 11,9%. Sem a inflao a margem de contribuio passou a ser negativa em 10%. Leite e os demais produtos de terceiros, chocolates, refrigerantes, cervejas, sorvetes, cafs, cigarros, queijos, presuntos e outros tiveram de sair do nosso mix. Tiramos as gndolas e entramos com as mesas da cafeteria. Recomeamos! PADARIA & CAFETERIA Desde 1997 o nosso negcio PADARIA & CAFETERIA. Muitos franqueados, que no toparam a mudana, saram. Os que ficaram se comprometeram a refazer as instalaes e o treinamento da equipe. Antes, a nossa operao estava limitada ao atendimento dos clientes na loja. Hoje, cada nova franquia tem um subgerente encarregado das vendas externas para hotis, restaurantes, revendedores, empresas que oferecem lanche para funcionrios e os clientes de caderneta, que recebem, em casa, o po de todo dia. Nos ltimos oito anos a expanso foi de cinco franquias, em mdia, por ano. A estratgia para aumentar a velocidade do nosso crescimento a de implantar master franqueados. Empresas que devero assumir as minhas responsabilidades em cada estado do pas ou no exterior. Nesses dezessete anos de operao aprendi o suficiente para formar novos consultores, que podero cumprir a viso de ocupar 3% do mercado de padarias.

Damaris e Hlio Valado, fundadores e consultores da Po & Companhia.

Fachada do prdio da P&C Anchieta, franqueada desde 1986.

Entrada da P&C Anchieta, unidade do franqueador, em Belo Horizonte, que funciona como loja escola.

Fachada da P&C de Natal, RN, franqueada desde 06/11/1987.

Fachada da P&C de Macei, AL, Bairro Farol, franqueada desde 01/12/1989.

Fachada da P&C de Dourados, MS, franqueada desde 04/09/1990.

Viana, Hlio e Rodolfo. Nossos franqueados de Manaus, AM, tm quatro franquias. O primeiro contrato de 15/09/1989.

Cafeteria da P&C Rio, RJ, franqueada desde 12/04/1991. A franquia foi reformada neste ano.

Os produtos expostos na loja podem ir mesa da cafeteria. Franquia Rio, RJ.

Fachada da P&C de Vila Velha, ES, franqueada desde 13/05/1991.

Fachada da P&C de Joo Pessoa, PB, franqueada desde 08/11/1991.

P&C do Crato, CE. Franqueada desde 29/12/1995.

P&C do Shopping Diamond Mall, Belo Horizonte. Franqueada desde 05/10/1996.

P&C do Mercado Palato, Macei, AL. Franqueada desde 15/09/1998.

Fachada da franquia de Goinia, GO, franqueada desde 15/09/1986.

Cafeteria da P&C do Crystal Plaza Shopping, em Curitiba, PR, franqueada desde 01/03/2004.

Loja da P&C de Curitiba, que funciona como ncora do espao gourmet do Shopping.

4 - A PREPARAO DO FUTURO FRANQUEADO

Quando algum pede informao sobre a Po & Companhia, recomendo visitar o nosso site. Se a pessoa tem dificuldade com a internet, envio este livro pelo correio. Mas s depois de ela ver o site ou ler o livro que me proponho a conversar sobre o nosso franchising. A reunio sempre boa, pois o interessado j vem sabendo o bsico sobre o negcio. O encontro pode ter dois finais: - fica combinado o prximo passo, ou chegamos concluso de que padaria e cafeteria muito arriscado, que o mercado j est saturado, que o investimento alto demais, que muito trabalho para pouco dinheiro, ou que no futuro pode faltar trigo. Mas, independente do final, a gente ganha mais um admirador, pois alm da conversa teve o cheiro e o gosto do po, naturalmente. O prospect, na lngua dos consultores de business, , normalmente, uma pessoa bem informada e que d valor ao conhecimento. O fato de estar pesquisando franquias demonstra cultura sobre negcios e disposio para se especializar. No toa que o nosso convite para o curso Franchising P&C sempre bem aceito. PRIMEIRO CURSO Inscreva-se no curso franchising P&C. Tudo o que voc precisa saber sobre padaria e cafeteria. Nosso site apresenta os dias, os horrios e convida para o primeiro passo. Dedico dois sbados por ms para prestar informaes sobre como implantar, operar a franquia e degustar os nossos produtos com os interessados. Na poca em que o franchising estava na moda, final da dcada de oitenta, era comum platias com cinqenta pessoas. Elas queriam saber o que era franqueador, franqueado, master, formatao, enfim, como funcionava a novidade. Muita curiosidade, muita vocao para o prprio negcio, pouco dinheiro e alguma possibilidade para levantar financiamento. Ao final, depois de quatro a seis horas, que incluam apresentaes, palestras, slides das lojas, msica, degustao, perguntas e respostas, agradecia os aplausos fazendo pose de bailarino, aprendida com o Andr, meu filho mais velho. Acredito que as pessoas voltavam para casa com a cabea cheia de idias. Enfim, era possvel comear o prprio negcio com um risco menor. As pessoas que se inscrevem no curso, atualmente, sabem muito bem o que esto querendo. Ele realizado em nossa sede. Cada turma tem, em mdia, dez pessoas, que j visitaram alguns franqueados, leram o livro ou conhecem o site P&C. Querem detalhes e fazem perguntas objetivas e especficas. A primeira aula comea com as apresentaes. Fao a minha, projetando um vdeo, que foi produzido e veiculado pela TV Super e depois pela TV Cultura, chamado Momento de Deciso. Ele conta minha histria, apresenta a franquia e o meu momento de deciso, que foi, claro, abandonar o emprego e arriscar tudo no prprio negcio. Depois, os participantes se apresentam. A forma mais ou menos assim: Meu nome Joo, casado, tenho dois filhos, formei-me em administrao, trabalho h quinze anos em um banco, tenho casa, carro, poupana e at j comprei uma amassadeira rpida, um pouco usada, mas de boa marca. Inscrevi-me no curso para ver como funciona a franquia. Meu sonho ter uma padaria. Depois que a turma fica se conhecendo, so apresentados os assuntos: cultura da franquia, circular de oferta, contrato de franquia e a forma de implantao de um projeto. feito um intervalo, de uma hora, para degustao de produtos. No cardpio: - sanduches noruegus e italiano de entrada; - torta de galinha e um tipo de quiche como prato principal; - torta de morango e torta trufada como sobremesa e, para finalizar, um caf expresso. Os treinandos escolhem as bebidas oferecidas: guas, refrigerantes ou vinho tinto. Na segunda aula, a turma recomea feliz. A degustao foi um sucesso e ningum est com estmago pesado ou com sono, pois s comeram produtos saudveis. Para ajudar na digesto, apresento o plano de negcio de uma franquia que esteja em implantao. O captulo que desperta maior interesse o que fala sobre quanto vai custar e quanto vou ganhar. Alm dos nmeros, explico os conceitos de lucratividade, rentabilidade, pay-backperiod, volume de vendas de equilbrio, despesas fixas, despesas variveis e resultado operacional, entre outros. Mas, alm dos nmeros e conceitos, dou a nfase necessria ao problema da habilidade humana, no que diz respeito ao relacionamento com clientes, fornecedores, governo e funcionrios. Deixo claro a obrigatoriedade de o franqueador realizar o treinamento operacional necessrio ao sucesso do empreendimento e, mais claro

ainda, a possibilidade do fracasso se a pessoa que vai gerenciar a franquia no tiver experincia de sucesso na liderana de equipe. Consigo ensinar a fazer po, mas o gerente que vai manter o operador fazendo o po com prazer. Ao final do curso, todo mundo ganha de presente um po de campagne, que feito com farinhas de trigo e centeio, gua, sal e fermento. Ao ser comido puro, acompanhado de um bom caf, ajuda a pessoa se decidir ou no em continuar aprendendo sobre a Po & Companhia. Independente da deciso que for tomada, o po de campagne vai ser, para sempre, a opo favorita para o caf da manh, para acompanhar as refeies, ou para o lanche de quem tem a possibilidade de comprar na Po & Companhia. SEGUNDO CURSO Dez por cento dos candidatos franquia, que fizeram o primeiro curso, se inscrevem para o de Administrao & Produo. realizado uma vez por ms, dura 14 dias e tem 88 horas de aulas. Seu objetivo preparar os futuros scios para a implantao da franquia, ou iniciar a preparao de candidatos a gerente e subgerentes. Em uma mesma turma, sempre temos funcionrios novos, funcionrios que esto se reciclando e candidatos. Os candidatos pagam uma taxa de inscrio, que ser considerada parte do pagamento da taxa inicial de franquia, se vier a ser assinado o contrato. Na sala de aula, os alunos aprendem como operar a padaria e cafeteria nas reas de finanas, materiais, produo, vendas, pessoal e franchising. Os professores so os consultores da franquia e os fornecedores credenciados das reas de arquitetura, contabilidade fiscal, medicina ocupacional, informtica, assessoria de imprensa e jurdica. Depois de 44 horas de teoria, todos esto conhecendo os softwares e instrues, que so adendos do contrato. Para saber se todo mundo entendeu, so aplicados testes de mltipla escolha sobre cada assunto. Quem tiver avaliao menor do que 60% convidado a fazer o curso novamente. No Laboratrio, os alunos aprendem a operar os equipamentos de fabricao, interpretar as receitas, manipular os produtos, avaliar a qualidade dos produtos fabricados e os princpios de higiene e segurana alimentares. So 44 horas de trabalho, em p, dirigidos por um Instrutor da franquia. a parte do curso em que se coloca a mo na massa. O Instrutor avalia os alunos, todos os dias, em relao aos fatores: higiene pessoal e higiene no trabalho, resistncia fsica, iniciativa, relacionamento, civilidade, facilidade no aprendizado e habilidade manual. Notas abaixo de seis, no final do curso, sinalizam que o aluno no leva jeito para o negcio do po. Os candidatos, aps o segundo curso, confirmam ou no a inteno de implantar a franquia. uma deciso que se baseia em conhecimento e custou-lhes um bom trabalho. Se o candidato desiste, pagou para descobrir que padaria e cafeteria no era bem o negcio com o qual sonhava. Se decide continuar, vai correr o risco de ganhar ou perder, vai aventurar-se e emocionar-se. E tudo que bom comea assim. PONTO Com o conhecimento obtido nos cursos e franquias que visitou, o candidato consegue olhar para um ponto e ver, ou no, a sua padaria e cafeteria funcionando. Para cada possibilidade de aluguel, ou de aquisio de um imvel, ele precisar de respostas viveis para alguns quesitos, que compem o checklist para aprovao de ponto. O primeiro quesito o endereo. Ele bom se fica perto da casa do franqueado, ou quando possvel o franqueado se mudar para perto dele. No tem sentido investir no prprio negcio, se o endereo obriga o franqueado a passar uma hora no trnsito para chegar ao trabalho e mais uma hora para voltar para casa. Tal ponto custaria um expediente a mais, de oito horas, para cada quatro dias de trabalho. Se o endereo bom, preciso analisar as condies propostas para locao. O perodo precisa ser compatvel com o do contrato de franquia e com o do financiamento. O valor do aluguel dever levar em conta a previso de vendas. de at 5% das vendas para as lojas de rua, e de at 10% para lojas de shopping. Nas lojas de rua teremos despesas com manobrista, estacionamento, segurana, climatizao, sinalizao para os passantes e outras. No shopping o aluguel inclui tais itens e o trfego dos seus clientes. Temos a vantagem, ou diferencial competitivo, de oferecer os maiores percentuais do mercado para despesa com aluguel. As padarias concorrentes no podem pagar mais do que 3% nas lojas

de rua e nem pensam em se instalar em shopping, pois operam com um CMV, Custo de Mercadoria Vendida, da ordem de 65%, enquanto a Po & Companhia opera com CMV de 30%. Quem so as nossas companhias? Tem cliente que chega na loja e pergunta se tem leite. A nossa resposta sim, pois tem na padaria ao lado, na mercearia ao lado, ou no supermercado do quarteiro. Tal resposta vale para cliente que pede papel higinico, acar, caf, sardinha, lmpada, pilha, analgsico, comida para cachorro ou camisinha. Perto do nosso ponto deve ter de tudo. A Po & Companhia de rua deve estar no quarteiro comercial do bairro. Nos shoppings, no h tal necessidade, pois a cultura do cliente j a de comprar em lojas especializadas. H o quesito da densidade populacional. Onde h muita gente temos a oportunidade de vender muito po. Mas preciso lembrar que ningum anda mais a p, da que a densidade s importante em volta do ponto, para a compra que feita pelo menino, o vov ou a empregada. O ponto de rua pode ser considerado bom, se o lugar urbanizado, plano, tem estacionamento fcil, tem um entorno bonito, um endereo conhecido, bom de ir e, de novo, se tem uma mercearia, loja de convenincia ou supermercado bem perto. O ponto uma loja, uma casa, ou um terreno? O menor custo de construo civil na reforma de loja. A reforma de uma casa pode custar at mais do que uma edificao nova. A deciso vai depender da capacidade de investimento do candidato, das condies comerciais para a locao e da previso de venda. As benfeitorias realizadas no ponto ficaro para o locador, assim, natural negociar o incio de pagamento do aluguel por ocasio do incio da operao da franquia. A prefeitura tem de ser consultada pois, sem o seu alvar, a franquia no opera. preciso verificar se o endereo do ponto est liberado para padaria, e quais so as exigncias para o projeto de arquitetura e engenharia, inclusive necessidade ou no de sua aprovao. Enfim, o endereo bom, as companhias prometem, as condies do contrato so aceitveis, h muita gente morando perto, a construo civil est de acordo com o bolso do candidato, a prefeitura deixa fazer, o sndico do prdio gostou da possibilidade de sentir o cheiro do po invadindo seu apartamento, h energia disponvel na regio, h transporte para o pessoal, d para fazer uma boa sinalizao externa, e o que mais est faltando? NMEROS H sempre uma franquia parecida com a que se pretende implantar. Ela pode servir como referncia para os nmeros do novo projeto. Outra referncia pode ser a franquia mdia, aquela que no existe, uma medida de posio. O franqueador fornece os nmeros da franquia mdia, ou da franquia parecida, e o candidato entra com as estimativas para o ponto escolhido.
Mdia ano 1 R$ 31.500, 3.500, % 90,0 10,0 Mdia ano 2 R$ 45.000, 5.000, % 90,0 10,0 Mdia ano 3 R$ 58.500, 6.500, % 90,0 10,0

RECEITAS VENDA DOS NOSSOS PRODUTOS Estimativa VENDA DE PRODUTOS DE TERCEIROS Estimativa VENDA BRUTA MENSAL Estimativa

35.000,

100,0

50.000,

100,0

65.000,

100,0

DESPESAS VARIVEIS EMBALAGENS Estimativa ENERGIA (GS E ELETRICIDADE) Estimativa TELEFONE, GUA, CABO INTERNET

Mdia ano 1 R$ 700, 1.750, 700, % 2,0 5,0 2,0

Mdia ano 2 R$ 1.000, 2.500, 1.000, % 2,0 5,0 2,0

Mdia ano 3 R$ 1.300, 3.250, 1.300, % 2,0 5,0 2,0

Estimativa TRIBUTOS (SIMPLES, ICMS) Estimativa ROYALTIES (CONTRATO FRANQUIA) Estimativa TAXA DE PROPAGANDA Estimativa OUTRAS DESPESAS VARIVEIS Estimativa MATRIAS-PRIMAS Estimativa CUSTO PRODUTOS TERCEIROS (CMV) Estimativa TOTAL DAS DESPESAS VARIVEIS Estimativa MARGEM DE CONTRIBUIO Estimativa Mdia ano 1 R$ 2.100, 100, 500, 11.489, 14.189, % 6,0 0,3 1,4 32,8 Mdia ano 2 R$ 2.100, 100, 500, 11.489, 14.189, % 4,2 0,2 1,0 23,0 28,4 Mdia ano 3 R$ 2.100, 100, 500, 11.489, 14.189, % 3,2 0,2 0,8 17,7 21,8 15.120, 43,2 20.450, 40,9 26.325, 40,5 19.880, 56,8 29.550, 59,1 38.675, 59,5 2.450, 7,0 3.500, 7,0 4.550, 7,0 7.875, 22,5 11.250, 22,5 14.625, 22,5 1.225, 3,5 2.500, 5,0 3.250, 5,0 350, 1,0 500, 1,0 650, 1,0 1.050, 3,0 1.500, 3,0 1.950, 3,0 3.780, 10,8 5.800, 11,6 7.800, 12,0

DESPESAS FIXAS (MONETRIAS) ALUGUEL (LOJA DE RUA) Proposta do locador (despesa total) SEGURO Estimativa OUTRAS DESPESAS FIXAS Estimativa MO-DE-OBRA E ENCARGOS Estimativa TOTAL DAS DESPESAS FIXAS Estimativa

VIABILIDADE ECONMICA RESULTADO OPERACIONAL (MS) Estimativa INVESTIMENTO Estimativa PAY-BACK-PERIOD Estimativa VOLUME DE VENDAS DE EQILBRIO Estimativa RENTABILIDADE MENSAL Estimativa

Mdia ano 1 R$ 931, % 2,7

Mdia ano 2 R$ 6.261, % 12,5

Mdia ano 3 R$ 12.136, % 18,6

180.000,00 193 meses 32.845, 931, 93,9 0,5 29 meses 34.692, 6.261, 69,4 3,48 15 meses 35.035, 12.136, 53,9 6,7

PROPOSTA O checklist do franqueador um roteiro para o candidato fazer a sua proposta. um Plano de Negcio simplificado, que vende ou no a viabilidade da nova franquia. Se, a partir da sua leitura, eu compro a idia, ento proponho o investimento na pesquisa do mercado e na reavaliao dos nmeros que foram estimados. A reviso da proposta comea com a pesquisa nos concorrentes. Visito, acompanhado pelo candidato, as padarias da cidade, ou as do bairro onde queremos nos instalar, que sejam conhecidas pela reputao dos produtos e que tm um bom trfego de clientes. Em cada visita, compro o pozinho e outros produtos que despertem interesse, peo para conversar com o gerente e, depois das apresentaes, informo-lhe nosso objetivo de instalar uma franquia na regio. Se a padaria tem mesa, a gente senta, toma caf e

conversa. Elogia as instalaes, os produtos expostos e fala sobre aluguel, pessoal, fornecedores, vendas, manuteno, energia, fiscalizao, clientes e escuta as histrias e conselhos de quem j est no mercado. s vezes, alm das informaes em relao operao, ficamos sabendo que a padaria est venda e samos com uma proposta para analisar. O importante terminar o encontro com o sentimento de que a conversa foi agradvel e todo o mundo saiu ganhando. Sempre deixo o meu carto e o convite para que o entrevistado nos visite. Depois de conhecer os concorrentes, hora de visitar o ponto escolhido para instalao da franquia. Ao ver o ponto, preciso imaginar a Po & Companhia instalada, funcionando, e constatar, ou no, se ela tem os diferenciais necessrios e suficientes para ser a preferida dos clientes. Se tem, ento acertar os nmeros estimados para investimento e vendas conforme a nossa experincia. A reviso da proposta continua com visitas prefeitura, ao sindicato, associao comercial e ao jornal local, entre outras. Em cada visita, deixamos o nosso Catlogo de Produtos e este livro. ANTEPROJETO O locador tem pressa para assinar o contrato e comear a cobrar aluguel. Temos de ser rpidos na realizao do anteprojeto de arquitetura, que vai confirmar ou no as nossas estimativas para construo civil, equipamentos, mveis e utenslios, que representam cerca de 65% do investimento inicial. O prazo para esse trabalho de uma semana e, s vezes, necessrio contratar um arquiteto local para fazer o levantamento fsico das instalaes existentes e, depois, acompanhar a obra. Planta de leiaute, fachada, lista de equipamentos, mveis, utenslios e respectivos oramentos constituem o anteprojeto. Tal trabalho realizado a trs mos: - candidato, franqueador e fornecedor credenciado. Todos devero estar de acordo com os desenhos e os custos da instalao. PLANO DE NEGCIO Comeo a escrever o Plano de Negcio depois de conhecer o ponto, os clientes, os concorrentes e ter as informaes da proposta do candidato, o anteprojeto de arquitetura, a estimativa do custo da obra, a estimativa do custo dos equipamentos, mveis e utenslios e as condies para locao do ponto. A forma do plano precisa atender ao banco, que vai realizar o financiamento, e s necessidades do gerente para implantao e operao da nova franquia. A primeira parte do plano a caracterizao da empresa: - razo social e endereo, objetivo, representao legal e forma jurdica, capital social, sistema de tributao, situao econmico-financeira e administrao. A segunda parte a concepo do projeto. Trata dos objetivos, mercado, localizao, tamanho, engenharia, processo produtivo, estrutura administrativa e organizacional, suprimento de fatores e insumos de produo, impacto ambiental, cronograma de implantao e investimento inicial, investimentos financeiros, financiamento, estrutura de custos anuais, receitas operacionais e fluxo de caixa e capacidade de pagamento. A terceira parte a mais difcil. O candidato vai para uma praa bonita, que tenha barulho de gua de fonte e muitos jardins. Olha em volta e, se no tiver testemunhas, colhe uma margarida, ou outra flor qualquer, desde que tenha muitas ptalas. Leva o trofu para um banco confortvel, na sombra, e depois de algum tempo de concentrao comea o processo de deciso. Para cada ptala que vai arrancando ele fala, articulando bem as palavras, APROVO... DESAPROVO... APROVO... Sempre que d DESAPROVO na ltima ptala, ele faz tudo de novo. Afinal de contas, custou tempo e dinheiro fazer o curso de padaria e cafeteria, procurar ponto, fazer pesquisa de mercado, contratar arquiteto e fazer o Plano de Negcio. Mas se, depois de destruir muitas flores, a deciso for DESAPROVO, DESAPROVO mesmo. Ficou at muito barato chegar concluso de que o seu sonho outro. Mas, se a deciso APROVO, ento deve comear a promoo do projeto. Ele precisar ser vendido para a me, pai, irmos, mulher, filhos, parentes, vizinhos, colegas de trabalho, amigos e clientes em potencial. A deciso vai mudar a sua vida.

5 - A IMPLANTAO DA FRANQUIA

Aprovado o Plano de Negcio, comea a negociao dos contratos. O primeiro o de aluguel, pois o locador prometeu segurar o ponto, no mximo, uns quinze dias. O gerente deve solicitar ao nosso fornecedor credenciado assessoria para as recomendaes de alterao, incluso ou excluso de clusulas. Por ocasio da aprovao do ponto, foi combinado o tempo de contrato e os valores, mas o contrato apresentado para assinatura prope muita coisa alm do combinado e, s vezes, faz exigncias inaceitveis. A soluo chamar o franqueador e o assessor jurdico para ajudar na negociao. O segundo o contrato social. O gerente vai pedir ao fornecedor credenciado para os servios de contabilidade fiscal o registro do contrato padronizado e habilitao da empresa para sua operao: - CNPJ, inscries estadual, municipal e a licena ou alvar de localizao e funcionamento. O terceiro o contrato de franquia. A partir da sua assinatura, o gerente da empresa recebe a chave para abrir a porta para franqueados do site www.paoecia.com.br , que guarda a nossa tecnologia: - manuais, boletins e softwares dos sistemas de operao. O quarto contrato o do servio de assistncia jurdica, o quinto o do servio de contabilidade fiscal, o sexto o do servio de medicina ocupacional, e outros contratos vo acontecendo medida que a franquia vai crescendo. Todos os contratos so padronizados e objetivam facilitar a operao das franquias. Assim, conseguimos comprar servios e produtos de boa qualidade a um preo menor do que o do nossos concorrentes. Isso faz diferena. FINANCIAMENTO Temos, com o Banco do Brasil, um convnio de cooperao recproca... com o objetivo de integrar aes para a operacionalizao do BB Franquia. A clusula primeira indica que durante a vigncia do convnio, a franqueadora indicar ao Banco as empresas franqueadas, e as que estiverem em processo de negociao de franquia, para possibilitar a realizao de negcios de capital de giro, de financiamento de investimentos destinados a implantao, manuteno, expanso ou modernizao de empresas franqueadas e prestao de servios. O processo de financiamento comea com a abertura da conta. Depois apresentar o Plano de Negcio, realizado pelo franqueador, e atender aos pedidos do banco relacionados a documentos dos scios, da nova empresa, bem como preencher os formulrios indicados para o financiamento pretendido. Atualmente, a preferncia pelo PROGER. Foi idealizado com o objetivo de criar empregos, tem a menor taxa de juros do mercado, cinco anos para pagar e carncia de um ano. O financiamento sempre uma possibilidade. No existe certeza. Assim, importante pensar na possibilidade de ele no sair no tempo previsto, ou de no sair mesmo. O projeto pra? Pode parar, se o franqueado no conseguir um emprstimo com a sogra, ou vender o apartamento prprio, o carro e aquele lote na praia que ele acabou de pagar. ARQUITETURA O projeto completo de arquitetura e engenharia, PCAE, realizado num prazo de at trinta dias, aps assinatura do contrato de locao. O fornecedor credenciado realizar a concepo e a representao final das informaes tcnicas da edificao, completas, definitivas e suficientes licitao e execuo da obra. As instalaes da Po & Companhia so mais bonitas e mais baratas: - o PCAE tem um custo equivalente metade do preo do mercado, pois o arquiteto

no cria uma padaria & cafeteria a cada projeto. Ele adapta o novo ponto ao nosso leiaute e especifica acabamentos conforme os padres j definidos; - os mveis e utenslios da loja so exclusivos. Foram desenhados para o sistema de auto-servio. Custam menos do que as instalaes de uma padaria concorrente, que opera com balces. O arquiteto indica as quantidades, e os fornecedores credenciados entregam produtos que j esto acostumados a fabricar ; - as mquinas e utenslios da produo so semelhantes aos dos nossos concorrentes. Temos a nosso favor um tratamento especial e, s vezes, um oramento melhor, pois instalamos vrias franquias por ano; - o equipamento de refrigerao, que costuma ficar caro nas instalaes dos nossos concorrentes, muito simplificado em nossa operao. Especificamos refrigeradores verticais, para loja e produo, de fabricao em srie, que custam menos do que os balces refrigerados especiais. O PCAE realizado conforme instruo apresentada e discutida com o candidato franquia, quando ele fazia o curso preparatrio. O assunto foi tema de uma aula, ministrada pelo arquiteto credenciado, que apresentou padres, prazos, preos e forma de relacionamento entre o franqueado, o franqueador e o fornecedor. O projeto vai ficar muito bom, pois est sendo realizado por pessoas que j tm experincia em relao ao assunto. RECRUTAMENTO O gerente negocia contratos, acompanha e aprova cada prancha do projeto executivo e realiza, simultaneamente, o recrutamento do pessoal. Se tudo d certo o mrito dele. Se alguma coisa sai errado, ele quem paga a conta, que costuma ficar mais cara quando se perde tempo procurando um bode expiatrio. Po & Companhia, padaria e cafeteria, oferece cursos para jovens, a partir de 16 anos. Os aprovados podero ser admitidos para trabalhar na franquia do Bairro Anchieta, em Belo Horizonte. Ligar para Eva (31) 3287-7351, das 12 s 14 horas. Recomendo veicular esse anncio no jornal do bairro ou da cidade, ou nas escolas pblicas perto da sede da franquia. Ele costuma funcionar bem, pois so poucas as empresas que se propem a contratar quem nunca trabalhou. O gerente atende os telefonemas e preenche um formulrio, padronizado, com as informaes: - primeiro nome do candidato, idade, estado civil, escolaridade, ltimo emprego, telefone, bairro onde mora e observaes. Em observaes anota o dia e hora marcados para o candidato fazer prova. Isso mesmo, durante o telefonema ele avalia se vale ou no a pena chamar o candidato para prova. A preferncia para pessoas na faixa dos 16 a 18 anos, que nunca trabalharam, solteiros e sem filhos, primeiro grau completo, que no morem muito longe e que tenham telefone em casa. Para elas, o emprego que oferecemos muito bom, sob todos os aspectos. Aos que no forem chamados para prova, o gerente deve informar que entrar em contato, se ele for classificado. No dia da prova, o gerente entrega um folheto da Po & Companhia, que faz propaganda dos nossos produtos, e um formulrio para ser preenchido. Na primeira parte do formulrio, esto as perguntas sobre o candidato. Em seguida, as questes que devem ser respondidas: - 1) Escreva em cinco linhas o que voc entendeu do folheto; - 2) Quanto 27 x 52?; - 3) Quanto 27% de 52? - 4) Para fazer l00g de po, o padeiro coloca 50 g de farinha de trigo. Para fazer 300g de po, quantos gramas de farinha ele deve colocar na mistura? Saber ler, escrever, fazer conta, percentual e regra de trs simples pr-requisito para ocupar qualquer cargo na franquia. Quem passou na prova chamado para a entrevista, acompanhado dos pais. Aps as entrevistas, o gerente classifica os candidatos para os cargos de operador 1, 2, e subgerente. O planejamento de pessoal, indicado no Plano de Negcio, especifica quantidade de funcionrios, cargos, horrios de trabalho e salrio. O recrutamento deve prever alguns funcionrios a mais do que as vagas, pois existe a possibilidade de candidatos recrutados no serem aprovados nos cursos que sero ministrados pelo franqueador. CONSTRUO Enquanto o PCAE executado, o gerente treina sua equipe e compra os equipamentos, mveis e utenslios, que foram especificados no Plano de Negcio. A

construo dura, em mdia, oito semanas. realizada por uma empresa especializada, escolhida pelo franqueado, ou por um administrador de obra contratado para executar o projeto. O critrio para escolher o construtor, pessoa jurdica ou fsica, a recomendao de quem j comprou seus servios. O ideal que o gerente tenha um scio, ou pessoa de sua confiana, para acompanhar os servios e fazer as compras para a obra. O arquiteto, que realizou o projeto, quem tira as dvidas do construtor ou aprova mudanas no decorrer da construo. ele quem vai aprovar a obra realizada e liberar as instalaes para incio de operao. O tempo muito importante. Se a construo no cumprir o cronograma, a equipe treinada ficar toa. preciso levar em conta que, em alguns casos, o aluguel j est correndo por conta do locatrio. Atrasos custam caro. EQUIPAMENTOS Durante o perodo de treinamento, na sede do franqueador, que os equipamentos, mveis e utenslios so adquiridos. O franqueado visita o site dos fornecedores credenciados e pede os oramentos. O franqueador assessora e coloca o franqueado em contato com as pessoas que fizeram as ltimas instalaes Po & Companhia. Elas lhes informam os bons negcios que fizeram e os problemas que tiveram. Os equipamentos que utilizamos so nacionais e tm prazo de entrega de trinta dias, em mdia. Os fornecedores tm financiamento prprio e existe, hoje, o carto de crdito do BNDES, que facilita as compras e cobra juros menores. Existe, tambm, a possibilidade de se comprar equipamentos usados para os quais no existe a possibilidade de financiamento. Quando muito, o vendedor parcela em alguns meses o pagamento. Nesse caso, o franqueado consegue fazer o seu investimento em mquinas com at 50% de diferena, em mdia. TREINAMENTO Alm do gerente, no mnimo, seis pessoas so treinadas na sede do franqueador e em uma empresa franqueada: - quatro operadores II e dois subgerentes. Os operadores II aprendem a manipular todos os produtos da franquia, pois devero realizar e/ou dirigir a fabricao. Um operador II em cada turno e mais um, o curinga, que d folga para seus colegas e para os subgerentes. O tempo de habilitao do operador II de sete semanas. Gerente e subgerentes so treinados durante quatro semanas na sede do franqueador e passam trs semanas estagiando em uma empresa franqueada. Quando o Plano de Negcio indica, treinado mais um subgerente, que vai se ocupar das vendas externas. O treinamento de uma nova equipe programado em funo do cronograma da franquia que est em implantao. Participam do treinamento consultores, instrutores e supervisores do franqueador e os fornecedores credenciados. O treinamento dos operadores I dura trs semanas e realizado na sede do franqueado, no perodo de pr-operao. Eles realizam tarefas na fabricao, sob orientao dos operadores II, e na loja, orientados pelos subgerentes. ASSISTNCIA TCNICA O trabalho do supervisor do franqueador, junto com o franqueado, comea um ms antes da inaugurao. Nesse perodo realizado o treinamento dos operadores I, finalizao das instalaes e as compras de matrias-primas e materiais. Durante os dois meses seguintes inaugurao, a assistncia tcnica, na sede do franqueado, dever apoiar o gerente na realizao das suas tarefas e finalizar o treinamento da equipe. Os noventa dias de assistncia tcnica objetivam dar segurana ao gerente em seu novo negcio. Ao final desse perodo, a franquia dever estar operando conforme os padres e com resultado operacional positivo. CRONOGRAMA O tempo de implantao da franquia depende da disponibilidade de recursos e de

administrao. O franqueador assessora em todos os momentos do processo, mas o franqueado quem toma as decises, faz cumprir ou no o cronograma. Em mdia, levamos quatorze semanas para colocar uma nova franquia em operao.
SEMANAS FASES PARA IMPLANTAO DA FRANQUIA 01) Curso para preparao dos scios da franquia. 02) Proposta da franquia e pesquisa de mercado. 03) Anteprojeto de arquitetura. 04) Plano de negcio. 05) Assinatura dos contratos. 06) Financiamento. 07) Projeto completo de arquitetura e engenharia. 08) Recrutamento do pessoal. 09) Construo civil. 13 14 10) Compra de equipamentos. 11) Treinamento da equipe. 13 14 12) Pr-operao. 13 14 11 12 06 07 08 09 10 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 01 02 03 04 04 05 05 06 07 08 09 10 11 12 05 06 07 08 05 06 07 08 06 07 08 09 10 11 12

6 - ADMINISTRAO FINANCEIRA

O franqueado feliz quando o resultado do que ele tem, mais o que vai receber, menos os compromissos para pagar positivo. E para saber se o fluxo de caixa positivo, ou negativo, preciso conhecer um pouco de administrao financeira, que a disciplina preferida por um entre mil alunos de administrao de empresas. Saber o que lucratividade, rentabilidade, pay-back-period, volume de vendas de equilbrio e custo de mercadoria vendida o princpio do ofcio de gerente. CONTABILIDADES Existem duas. A fiscal e a gerencial. A fiscal realizada pelo contador, que precisa ser registrado no CRC. Ele trabalha para o governo. Seus servios so prestados conforme indicao das leis do municpio, do estado e da unio. Tem a responsabilidade de apurar os impostos e fazer o trabalho de registro e controle do pessoal. A gerencial realizada pelo gerente, que controla a operao da franquia e oferece as informaes necessrias sua administrao. A contabilidade fiscal reconhece apenas os documentos que tm a identidade do emitente e do destinatrio: CNPJ, inscries municipal ou estadual e outras formalidades. A contabilidade gerencial registra todos os fatos administrativos, que ocorrem no dia-a-dia da padaria. Por exemplo, se saio a servio, com o carro da empresa, provvel que eu tenha de aceitar uma proposta do tipo doutor, posso tomar conta?. Vai ser difcil conseguir uma nota fiscal dos R$5,00 que paguei. Tal despesa no vai entrar na contabilidade fiscal, mas um lanamento necessrio para que a contabilidade gerencial expresse a realidade financeira da empresa. Os empresrios das lojas dos shoppings para camels, das feiras de artesanato, das bancas de praia, das vendas ambulantes, das vendas em domiclios, e outros, conhecem bem a contabilidade gerencial. Sabem o que compram, controlam o estoque, controlam as vendas, sabem colocar preo nos produtos e apuram, diariamente, a lucratividade. a contabilidade gerencial funcionando e, muito bem. Para a contabilidade fiscal, o franqueador tem um fornecedor credenciado, que atende s empresas em todo o pas. Preos, servios que sero prestados, e forma de envio e recebimento de relatrios esto definidos em um contrato padro. O fornecedor credenciado um especialista em padaria. importante saber que tem contador para cada tipo de negcio: - contador de padaria, de oficina mecnica, de extrao de petrleo e assim por diante. Cada tipo de negcio regido por legislao especfica e se relaciona com instituies do ramo. E tem mais. O contador especializado trabalha para empresas do mesmo tipo, sabe da vida de todas, j viu tudo que pode acontecer em relao fiscalizao, e seus conselhos podem ser teis. Para operar o sistema de contabilidade gerencial preciso habilitar o gerente e os subgerentes. No curso Administrao, que programado uma vez por ms pelo franqueador, dedicamos seis horas de aula para a teoria. A prtica vem depois, durante o estgio, quando ele dirigido por um instrutor.

CONTAS Os fatos administrativos acontecem no dia-a-dia da empresa: compra de matriaprima, venda de produto, pagamento de pessoal, compra de equipamento, compra de servio, pagamento de emprstimo, contratao de emprstimo, pagamento de imposto, e assim por diante. So muitos os fatos que modificam o patrimnio da empresa, que pode ser entendido como tudo que a empresa tem e tudo que a empresa deve. Diferente do patrimnio da pessoa jurdica, o da pessoa fsica no d para contabilizar. Tenho uma mulher virtuosa, trs filhos talentosos e a esperana de muitos, muitos netos. E, exceto um pecado cometido, que foi assinar como fiador um contrato de locao, no devo nada a ningum. O sistema de contabilidade gerencial permite que o gerente tenha separados, por contas, os fatos administrativos. Cada conta do sistema contm fatos administrativos semelhantes. Assim, a conta CONTAS A PAGAR, por exemplo, guarda tudo que a empresa deve. A conta CONTAS A RECEBER guarda tudo que a empresa emprestou para terceiros ou as vendas que fez para receber no futuro. Ao conjunto das contas chamamos plano de contas, que muito parecido com um plano de arquivo. Cada conta, ou cada pasta, guardando fatos semelhantes. Quando a gente entende o plano, comea a entender de contabilidade e a saber analisar os nmeros. AS CONTAS PATRIMONIAIS SO A CARA DA FRANQUIA O ATIVO um grupo das contas patrimoniais, que registra onde o gerente guardou ou aplicou o dinheiro. Dinheiro e papis, que esto no cofre ou na gaveta, esto na conta Caixa. Dinheiro que foi depositado fica guardado na conta Bancos. Dinheiro aplicado em clientes Contas a Receber. Dinheiro aplicado em mercadorias Conta Estoque. Dinheiro aplicado em equipamentos, mveis, imveis, instalaes, ou aplicado em prejuzos, conta Outros Ativos. O PASSIVO um outro grupo de contas, que registra as dvidas da empresa, ou, de onde veio o dinheiro que foi aplicado nas contas do Ativo. O dinheiro pode ter vindo de fornecedores de materiais comprados a prazo ou de emprstimos que foram tomados: Contas a Pagar. Pode ter vindo dos scios, dos lucros ou de outras fontes: Outros Passivos. Enquanto as dvidas, com data certa para pagar, so menores do que as disponibilidades, ou seja, o dinheiro aplicado no Caixa, Bancos, Estoque e Contas a Receber, a empresa se mantm no mercado. Ela tem a cara bonita, o gerente bem-humorado e os funcionrios cumprimentam os clientes. AS CONTAS DE RESULTADO SO A CARA DO GERENTE Resultado lucro ou prejuzo. De um lado, temos as contas de RECEITAS e de outro, as de DESPESAS. Enquanto RECEITA menos DESPESA d resultado positivo, o gerente garante o emprego. As RECEITAS resultam das vendas dos produtos P&C e de outros produtos, que servimos na cafeteria. As DESPESAS podem ser fixas ou variveis. Fixas quando independem da operao, ou seja, despesas que devem ser pagas independente de ocorrerem ou no as vendas: aluguel, honorrios do contador, contratos de trabalho e outras. Variveis quando esto relacionadas operao: impostos sobre vendas, royalties, custo da mercadoria vendida e outras. LANAMENTOS Do mesmo jeito que existe o lado do bem e o lado do mal, existe, para cada lanamento, uma conta que fica devendo e uma que empresta, ou, o lado de quem recebe e o lado de quem d, ou ainda, na linguagem dos contadores, o lado do dbito e o lado do crdito. Se compro farinha e pago com dinheiro do Caixa, o lanamento que o contador vai fazer ser a dbito da conta Estoque e a crdito da conta Caixa. A conta ESTOQUE devedora da farinha e a conta CAIXA foi quem deu o dinheiro para a sua compra. Tem conta que de natureza devedora e tem conta de natureza credora, mas esse um assunto apenas para os doutorandos em cincias contbeis. Sobre natureza bom

lembrar aquela piada do sapo, que concorda em levar o escorpio nas costas para atravessar o rio. claro que o sapo morre bem no meio do rio, pois o escorpio no teria foras para contrariar a sua natureza assassina. Natureza natureza, cada um cada um e ningum de ningum. Se a natureza da conta CAIXA devedora, essa conta nunca ter saldo negativo. Se tiver, porque algum errou. Natureza devedora a de sempre ser responsvel pela guarda de alguma coisa. No tem jeito de guardar menos alguma coisa. Bernhard Bread me contou que no dia da colao de grau, semelhana do que acontecia na sagrao dos cavaleiros da corte da Transilvnia , que recebiam uma espada de prata para matar vampiros, os contadores recebem uma cruz. No brao esquerdo est escrito dbito e no direito crdito. Ela a ferramenta que eles utilizaro, pelo resto da vida, para os lanamentos contbeis, que no vamos precisar fazer na contabilidade gerencial. isso mesmo, para fazer a nossa Contabilidade Gerencial no preciso fazer lanamentos. Basta informar ao sistema qual foi o fato administrativo e os dados sobre o mesmo. Assim, no caso da farinha comprada com o dinheiro do caixa, eu preciso apenas informar ao sistema o cdigo 004, que est em uma tabela que apresenta todos os fatos administrativos possveis em uma Po & Companhia. O FLUXO DE CAIXA Ter contabilidade gerencial poder decidir com segurana. Imagine voc saber, com preciso, sobre todas as aplicaes e dvidas da empresa, bem como saber se o gerente funciona ou no. E mais ainda, poder saber hoje se eu e a minha equipe continuaremos empregados na prxima semana. O Fluxo de Caixa um relatrio que o gerente da franquia emite, todo dia, para saber o que tem para receber e o que tem de pagar nos prximos sete dias. Um relatrio que permite ao gerente ver, sempre, os cobradores pelas costas. Isso mesmo, um relatrio que antecipa a necessidade de renegociar prazos de pagamento ou de alterar as aplicaes da empresa. qualquer hora, de qualquer lugar do mundo, o gerente da franquia, ou qualquer scio, pode se deleitar com os nmeros da empresa. Nmeros acessveis para quem tem a senha do sistema. DEMONSTRATIVO DE RESULTADO O franqueador recomenda reunio do gerente, toda quinta-feira, no horrio de troca dos turnos, com parte da sua equipe: - subgerentes, que so responsveis pela operao e operadores 2, responsveis pela execuo e direo da fabricao dos produtos. Cinco pessoas que, depois de analisar o resultado de cada dia da semana, discutem as metas para a prxima. Depois da previso das vendas, preciso fazer a previso do prximo resultado mensal, ou semanal. O gerente apresenta para a equipe o quadro seguinte com os nmeros que serviro de objetivos para a sua administrao. A coluna mdia P&C apresenta os nmeros mdios das franquias do mesmo tipo, standard ou revenda, do perodo anterior. A coluna franquia dever apresentar os nmeros, do perodo anterior, conseguidos pelo gerente. Na coluna meta o gerente dever colocar os nmeros que devero orientar a sua administrao para o prximo resultado.

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO P&C STANDARD MENSAL Produtos P&C Produtos Outros Receita Bruta Mensal

MDIA P&C R$ %

FRANQUIA R$ %

META R$ %

49.758,00 90,0 5.528,00 10,0 55.286,00 100,0

Os produtos que fabricamos representam, em mdia, 90% das vendas. Os produtos de terceiros, outros, acompanham nossos produtos na cafeteria: - guas, refrigerantes, sucos, cafs, chs, vinho e outros. Para preencher a coluna franquia, o gerente copia as informaes do relatrio demonstrativo de resultados, do sistema de Contabilidade Gerencial, CG. CONTAS Embalagem, energia, telefone e gua Impostos sobre vendas e royalties Outras despesas variveis Custo das mercadorias vendidas Despesas variveis Margem de contribuio MDIA P&C R$ 4.976,00 8.071,00 3.317,00 % 9,0 14,6 6,0 FRANQUIA R$ % META R$ %

15.480,00 28,0 31.844,00 57,6 23.442,00 42,4

As despesas variveis ocorrem quando a empresa est em operao. Representam, normalmente, um percentual do faturamento. O pagamento de royalties, por exemplo, de 3% da receita bruta. Se a receita zero, o franqueador vai cobrar zero de royalties. A margem de contribuio o resultado de receita bruta menos as despesas variveis. Contribuio para qu? Para pagar as despesas fixas e gerar um resultado operacional positivo. CONTAS Contratos Mo-de-obra e encargos Despesas fixas Resultado Operacional MDIA P&C R$ 2.986,00 % 5,4 FRANQUIA R$ % R$ META %

11.489,00 20,8 14.475,00 26,2 8.967,00 16,2

As despesas fixas tm a sua origem nos contratos, que no levam em conta o funcionamento da franquia. O contrato de locao, por exemplo, dever ser pago integralmente, mesmo que a empresa no opere nos 52 domingos do ano. O resultado operacional o mesmo que lucratividade. igual receita bruta, menos as despesas variveis e as despesas fixas. A PADARIA E CAFETERIA P&C UM BOM NEGCIO? O investimento mdio em uma Po & Companhia Standard da ordem de R$200.000,00. Se o franqueado consegue um resultado operacional na mdia da rede, R$8.967,00 por ms, ele ter o seu pay-back-period, ou retorno do investimento, em cerca de 22,3 meses. A conta R$200.000,00 divididos por R$8.967,00. Contudo, h uma carncia de um ano para que um novo empresrio acumule a experincia necessria para operar com a lucratividade mdia. Assim, se o investimento feito por um franqueado que est expandindo o seu negcio, a conta do pay-back-period verdadeira. Se o franqueado novato, preciso considerar uma carncia de um ano para que ele chegue ao resultado mdio, e o pay-back-period vai para 34,3 meses, em mdia. A rentabilidade do negcio de 4,48% ao ms para uma franquia que esteja sendo operada na mdia da rede. A conta R$8.967,00, resultado operacional mensal, divididos por R$200.000,00, que o valor do investimento mdio. Lembrar sempre que a lucratividade est relacionada com as vendas, e a rentabilidade, com o investimento. Um conceito que deve ser levado em conta para anlise da viabilidade da franquia

o do volume de vendas de equilbrio, VVE. Ele calculado a partir da receita bruta, das despesas fixas e das despesas variveis. Indica o valor da receita bruta necessria para pagar todas as despesas. A receita bruta necessria, ou VVE, para que a empresa no tenha prejuzo, levando em conta os nmeros da P&C standard, mdia, de R$34.138,00, ou 61,8% da receita bruta mdia mensal. CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA (CMV) Um negcio franquevel, ou um negcio pode funcionar ou no em Shopping, dependendo do tamanho do seu CMV. Ele a despesa mais significativa no varejo. Uma loja de convenincia, por exemplo, no se instala em um Shopping, pois o seu CMV, ou quanto custou a mercadoria que ela comercializa, da ordem de 75%. Ou seja, em cada R$100,00 de faturamento, R$75,00 o custo da mercadoria, dinheiro que dever ser entregue ao fornecedor. Vai sobrar R$25,00, margem do negcio, que no d para pagar as despesas mnimas de: - R$10,00 de aluguel do Shopping, R$8,00 do SIMPLES, R$4,00 do ICMS, R$10,00 da folha de pagamento, e j ultrapassamos os R$100,00 do faturamento antes de terminar a lista de despesas. contrariar a administrao financeira querer operar em shopping, ou com franchising, quem no tem um CMV inferior a 50% do faturamento. Se o custo das mercadorias que comercializo 50% do preo de venda, posso afirmar que o meu CMV terico de 50%. E quando a contabilidade gerencial apura que o meu CMV foi de 55%, ento falamos que houve uma quebra de 5%. A quebra causada por erros no inventrio de mercadorias, ou no lanamento dos fatos administrativos na contabilidade gerencial, por roubo de clientes, de funcionrios, de fornecedores ou de outros ladres. A quebra, fora do padro do negcio, mostra que o gerente no l to bom administrador. Para apurar o CMV preciso saber o valor das mercadorias que esto no estoque. preciso fazer o inventrio, pois a frmula para a sua apurao : estoque inicial, mais compras, menos estoque final. A conta estoque, da contabilidade gerencial, apresenta o estoque inicial e as compras do perodo. Assim, basta que eu informe ao sistema o valor do inventrio para que o CMV seja apurado. Sem o CMV apurado no existe o demonstrativo de resultado. Sem o demonstrativo de resultado no sabemos como a cara do gerente. Mas ainda no expliquei por que o CMV da padaria e cafeteria de 28%. O CMV dos produtos que fabricamos representado pelo custo das matrias-primas mais quebras no processo de produo. Tal custo , em mdia, 23% do preo de venda dos nossos produtos. O CMV dos produtos de terceiros, que servimos nas mesas da cafeteria, da ordem de 70% do preo de venda. Assim, se 90% das vendas so de produtos prprios, e 10% das vendas so de produtos de terceiros, o CMV terico Po & Companhia vai ser: (90% x 23%) + (10% x 70%) = 27,7%, que arredondando d 28%. Concluso: a Po & Companhia um negcio franquevel e que pode se instalar em Shopping. um negcio lucrativo. um negcio rentvel. um negcio que tem VVE e CMV pequenos.

7 - ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Antigamente, ao projetar uma padaria, o arquiteto caprichava no depsito e nas reas para administrao e movimentao de mercadorias. Tais instalaes se destinavam ao uso do almoxarife, aquele rabe com ps-graduao em Istambul, que s deixava sair mercadorias mediante uma requisio com o visto do gerente, alm de se encarregar das tarefas de comprar, controlar o estoque e receber mercadorias. No intervalo para descanso ele se acomodava sobre um tapete dourado, presente do Salim, fumava narguil e se emocionava com as aventuras de Ceci e Peri, nas pginas de O Guarani. Hoje o arquiteto destina apenas uma rea para estocar farinha, e o almoxarife, que foi promovido a gerente, administra materiais utilizando-se do software, licenciado pelo franqueador, que controla o abastecimento da franquia. FORNECEDORES CREDENCIADOS Nas grandes empresas, o comprador uma pessoa muito querida. Ganha presentes no aniversrio, no Natal, na Pscoa, no Dia das Mes, dos Pais, no dia dos Namorados e fica na maior dvida na hora de escolher a cidade onde vai passar as frias, pois cada gerente comercial das grandes indstrias quer oferecer o melhor apartamento na praia da moda. Nas micro e pequenas empresas, que o caso da padaria e cafeteria, o comprador entra na fila para ser atendido e nunca ter o prazer de conhecer um gerente comercial da empresa fornecedora dos seus equipamentos, mveis, utenslios, matrias primas e material de consumo. As compras so realizadas em supermercados e, s vezes, em distribuidores. Direto do fabricante s mesmo a farinha, assim mesmo quando o moinho da regio pratica preos similares aos dos importadores, pois comum a oferta de farinha de outros pases a preos menores. Tem aquela histria de que fcil quebrar uma varinha, mas quando juntamos uma poro, nem com muita fora elas podem ser partidas. Na franquia assim. Ajuntamos pequenas empresas e fazemos uma grande. Conseguimos, dessa forma, ter acesso ao gerente comercial das indstrias e negociar fornecimento diferenciado para a nossa rede de franqueados. O resultado o fornecedor credenciado, que em troca da preferenciabilidade, ou mesmo da exclusividade, contrata nosso abastecimento em condies melhores do que as que tm os nossos concorrentes. Os sacos de papel kraft, utilizados para embalar po, so um bom exemplo. Se uma pequena empresa quiser ter sacos personalizados, ter que investir muito, pois existe uma quantidade mnima de milheiros que o fabricante exige para realizar tal servio. Ela ter de comprar sacos para um ano de consumo e pagar com 28 dias de prazo. Da que os pequenos no tm como veicular a sua marca nas embalagens. Na franquia, mesmo todo o mundo sendo pequeno, as embalagens so lindas e fornecidas em

quantidades para consumo de duas semanas. Ou seja, nosso franqueado embala os produtos vendidos e depois paga ao fornecedor de embalagem. O fornecedor credenciado sabe que pode fabricar os milheiros adequados sua instalao de produo, e que vai faturar os sacos no decorrer das prximas semanas. Bom negcio para os dois lados. O contrato de franquia cria para o franqueado a obrigao de s comprar dos fornecedores credenciados. A exceo para o caso do franqueado encontrar o material padronizado com preo menor ou com uma condio comercial melhor. Nesse caso, o franqueado no pode perder o negcio, mas se obriga a encaminhar o novo fornecedor ao franqueador, que vai verificar a possibilidade do seu credenciamento. Bons fornecedores resultam do trabalho do franqueado e do franqueador. MATRIAS PRIMAS & MATERIAIS PARA OPERAO O sistema P&C de operao contm todos os materiais utilizados em uma Po & Companhia. Fica a cargo do franqueado o planejamento da periodicidade dos inventrios e das compras, que deve atender s exigncias do mercado local. Assim, para a farinha de trigo, por exemplo, o franqueado que vai indicar o dia da semana adequado para realizar o seu inventrio e a sua compra. O fato dos materiais serem inventariados, sempre, antes da compra, permite que, a qualquer tempo, o gerente saiba a quantidade e o valor total do seu estoque. O trabalho de reposio do estoque de materiais feito pelo subgerente. Ele passa a bola para o gerente apenas quando o fornecedor prope mudanas nas condies comerciais. O fornecedor do maior nmero de itens para a franquia costuma ser o supermercado mais perto, onde compramos, duas vezes por semana, os hortifrutigranjeiros, material de limpeza, bebidas e frios, entre outros itens. O pagamento feito com carto de crdito, o que nos permite trabalhar com capital de giro negativo: - compramos, utilizamos a mercadoria, vendemos e depois pagamos. Os nicos itens que compramos para mais de uma semana a farinha, cujo estoque mnimo deve ser para dez dias, e alguns temperos, que mesmo comprados em pequena quantidade duram muito tempo. Nosso giro do estoque , em mdia, de cinco dias. O processo de recebimento, conferncia e direo da estocagem responsabilidade do subgerente. A baixa no estoque das matrias primas realizada, automaticamente, pelo sistema P&C de operao. Quando o subgerente informa ao sistema os produtos fabricados, ele d baixa nos ingredientes que foram utilizados. Para os outros materiais, se o gerente quiser um controle rgido do seu consumo, preciso informar ao sistema as requisies. SERVIOS PCAE. O projeto completo de arquitetura e engenharia contratado por ocasio da aprovao de um novo ponto. Os preos, prazos e as responsabilidades do franqueado, franqueador e fornecedor esto indicados em uma instruo de operao, que adendo do contrato de franquia. O fato de as nossas instalaes e equipamentos serem padronizados possibilita menores custos e reduo no tempo de realizao do projeto executivo. BB FRANQUIA. O convnio de cooperao recproca, com o Banco do Brasil S.A, possibilita a realizao de negcios de capital de giro, de financiamento de investimentos destinados a implantao, manuteno, expanso ou modernizao das franqueadas e prestao de servios. CONTABILIDADE FISCAL. Os servios so prestados por fornecedor credenciado, conforme indicao de instruo de operao, que adendo do contrato de franquia. Ela indica as tarefas, responsabilidades do fornecedor e do franqueado e custo dos servios. A padronizao permite ao franqueador negociar para a rede um custo menor do que o do mercado. SERVIOS JURDICOS. Cobrem todas as reas do Direito. So prestados conforme indicao de instruo de operao, que adendo do contrato de franquia. O franqueado paga um valor mensal, que negociado pelo franqueador para a rede. Assim, problemas que possam vir a ocorrer com o locador, scio, fornecedor, governo ou funcionrio so endereados ao fornecedor credenciado. SUPORTE DE SOFTWARE. O franqueador responsvel pelo desenvolvimento e manuteno de softwares e do www.paoecia.com.br . O suporte para o franqueado, para

operao dos sistemas, contratado pelo franqueado com fornecedor credenciado. A negociao das condies comerciais para rede realizada pelo franqueador. MEDICINA OCUPACIONAL. Os servios so contratados com fornecedor credenciado, que responde pelo PCMSO, programa de controle mdico de sade ocupacional, PPRA, programa de preveno de riscos ambientais e PPP, perfil profissiogrfico previdencirio. SISTEMA DE SADE. O fornecedor credenciado fornece um carto, a um custo acessvel para a franquia, que permite ao funcionrio pagar pelos servios de sade os preos do convnio, que so bem abaixo dos preos cobrados de particulares. ASSESSORIA DE IMPRENSA. Servio contratado por ocasio da inaugurao e de eventos, que venham a ser produzidos pelo franqueado. O pagamento feito pelas horas trabalhadas, conforme oramento apresentado pelo fornecedor credenciado. MQUINAS E MVEIS As mquinas utilizadas nas instalaes P&C so de fabricao nacional e podem ser adquiridas de fornecedores credenciados. H, sempre, mais de uma opo de marca para negociar. Os mveis e utenslios so desenvolvidos pelo franqueador, em conjunto com os fabricantes e fornecedores de servios de arquitetura. Os projetos P&C podem ser encomendados aos fornecedores credenciados, escolha do franqueado. A DECISO DE COMPRA Nas compras para implantao da franquia e para operao da empresa, a deciso sempre do gerente. O franqueador tem a obrigao de dar consultoria sobre o assunto. Assim, quanto mais o gerente trabalha na pesquisa de fornecedores, e se informa sobre as compras feitas pelos franqueados, maiores so as chances de ele reduzir o custo da implantao ou operao da sua franquia. Os preos de equipamentos, mveis e utenslios, que constam do Plano de Negcio, so apenas referncia. A troca de uma marca ou a opo de comprar equipamento seminovo pode mudar, muito, o valor do investimento em instalaes. As compras para instalao da franquia so realizadas no perodo em que a equipe est sendo treinada, na sede do franqueador. O franqueado visita o site dos fornecedores credenciados, marca reunies para negociao e tem a seu lado um representante do franqueador, que ajuda no processo de deciso.

8 - ADMINISTRAO DA PRODUO

Para cumprir a misso de servir produtos que fazem bem sade, a P&C tem de desenvolver receitas prprias e formar o seu pessoal de produo. Os mais de 200 produtos e nenhum aditivo, que constam do nosso catlogo, cumprem a mxima de Hipcrates, o pai da medicina, do seja teu alimento o teu medicamento. H vinte e trs anos, Damaris Valado trabalha na pesquisa e desenvolvimento dos produtos. O trabalho realizado a partir das propostas de franqueados e da pesquisa de mercado. Uma tarefa difcil, pois no basta que o produto faa bem sade. preciso que ele seja bonito, gostoso e vivel, em termos de fabricao e comercializao. o produto, principalmente, que d consistncia e valor franquia. Quando o cliente atravessa a cidade, passa na porta de vrias padarias at chegar P&C, ele est buscando aquela baguete feita com ingredientes naturais: - farinha, gua, sal e fermento. O cliente no come instalao, atendimento, ponto e outros fatores importantes. o produto que define quem vai crescer no mercado. Se o produto P&C, a tarefa que tem prioridade para o gerente da franquia promover esse produto. Ele pega cliente pela boca. O MENU DO FRANQUEADO O fato de trabalharmos com trs turnos de produo possibilita a fabricao, em mdia, de 80 produtos diferentes a cada 24 horas. Tal mix de produtos um primeiro diferencial P&C, pois nossos concorrentes, principalmente as padarias & mercearias, operam com um mix de 15 produtos. Quando o concorrente uma padaria & cafeteria, nos moldes do nosso negcio, o mix de produtos maior, mas tem a limitao imposta pela qualidade da sua mo-de-obra, que a dona das receitas. Na P&C a receita da franquia, que treina operadores para sua manipulao e oferece ao franqueado tecnologia para a superviso e controle da qualidade dos produtos na fabricao. o franqueado quem decide o seu mix. Ele tem mais de 200 opes oferecidas pelo franqueador, e, a partir do conhecimento da concorrncia e dos clientes ele define o que dever sempre estar exposto na loja. Alm dos itens expostos ele atende s encomendas, pois a sua equipe foi treinada para fabricar todos os produtos constantes do catlogo P&C. QUEM FABRICA OS PRODUTOS Gerente, subgerentes, operadores 1 e 2 so treinados na fabricao dos produtos. O treinamento do gerente visa a passar conhecimentos sobre a interpretao de receitas,

matrias-primas, mveis, equipamentos e utenslios de produo e operao do sistema de operao P&C. O gerente preparado para avaliar qualidade e ter um bom relacionamento com os subgerentes e operadores 2 sobre o assunto. Os subgerentes, temos um em cada turno de operao, aprendem junto com o gerente, pois so eles que dirigem o trabalho de fabricao quando o gerente no est presente. Os operadores 2 so responsveis pela fabricao. Temos um em cada turno, para dirigir o trabalho dos operadores 1. O treinamento dos operadores 2 de, no mnimo, seis semanas. Aprendem a interpretar e a manipular todas as receitas da franquia, bem como a cumprir as OSs, ordens de servio, que so emitidas pelos subgerentes. Os operadores 1 trabalham na loja sob a direo do gerente ou do subgerente, e na produo sob a direo do operador 2. Aprendem a interpretar receitas, a manipular matrias-primas, produtos, e a realizar a higiene e limpeza da produo, da loja e das demais instalaes da franquia. CONTROLE DE QUALIDADE Lembra da me, que antes de dar a mamadeira pinga um pouquinho do leite nas costas da mo e prova? A mamadeira s vai boca do nenm se o seu contedo estiver na temperatura certa e com o tempero adequado. assim que funciona o nosso controle de qualidade. Um produto s pode ser exposto depois que provado pelo gerente, ou subgerente, que atesta que ele est conforme o padro P&C. Portanto, quando algum reclama da nossa qualidade, a culpa do gerente pois o processo de fabricao inclui, obrigatoriamente, a prova. O po francs, produto de maior venda em nossas franquias, o mais difcil de ser fabricado. Qualquer descuido na produo pode afetar a sua qualidade. E o problema maior que o cliente no quer saber se o gerente teve problemas na produo, ele quer o po naquela hora e no admite ter de ir a outra padaria fazer a compra. A recomendao do franqueador resolver o problema da seguinte forma: - se o po no est no padro, mas pode ser consumido, ento oferec-lo de presente e informar ao cliente que ele no pode ser cobrado pois ficou fora do padro; - se o po no est no padro, e ficou to ruim que no pode ser consumido, ento solicitar ao cliente que escolha qualquer outro po, que ser cobrado pelo preo do po francs. A DIREO DO PROCESSO DE FABRICAO Qualidade, produtos fabricados no tempo certo, higiene e limpeza das instalaes e equipamentos, e pessoal uniformizado e limpo, acontecem porque o gerente ou o subgerente dirige a operao. O check-list do gerente, que lembra as tarefas que devem ser executadas para operar a franquia, comanda a visita produo de hora em hora. preciso saber se os produtos esto no horrio, se esto sendo manipulados conforme a receita, se as matrias-primas esto sendo manuseadas e guardadas conforme os padres, se os equipamentos esto sendo operados corretamente, e muito mais. A equipe trabalha com a cara boa s quando est vencendo, e ela vence quando est motivada. Motivar a equipe tarefa do gerente. PLANEJAMENTO DA PRODUO a definio de quais os produtos, em que turno e em que horrios sero fabricados. O planejamento, ou a sua alterao, realizado por um consultor do franqueador, a partir da solicitao do gerente. Ele pressupe um bom conhecimento do processo de produo. Seu objetivo viabilizar produtos nos horrios de maior fluxo de clientes na loja, ou nos horrios combinados para o fornecimento para revendedores, restaurantes e clientes de contrato. Recomendamos planejamento para trs turnos de produo; esse planejamento permite fabricar uma boa seleo de produtos, sem stress. Cada turno de produo trabalhar com ritmo em vez de pressa, cumprindo as indicaes da franquia em relao higiene, limpeza, embalagem e controle de energia.

PROGRAMAO DA PRODUO A cada 24 horas o gerente programa o que deve ser fabricado para atender demanda da loja e s encomendas. O sistema P&C de operao oferece uma sugesto, que baseada nas ltimas quantidades produzidas para um determinado dia da semana. Assim, se hoje tera-feira, o sistema informa a mdia de cada produto que foi fabricado nas cinco ltimas teras. Portanto, o gerente tem um nmero, fornecido pelo sistema, que orienta a sua programao. Alm da demanda da loja, o gerente programa as encomendas contratadas. AS ORDENS DE SERVIO A partir da programao e do planejamento da produo, realizada pelo gerente, o sistema de operao emite as OSs, ordens de servio. Elas apresentam, para cada produto a ser fabricado, a hora recomendada para iniciar a fabricao, as matrias primas e respectivos pesos e o custo das mesmas. Ao final do relatrio o sistema indica, para cada turno de produo, o custo total de matrias primas e o preo de venda das mercadorias que foram fabricadas. Os produtos que forem aprovados, em relao qualidade, so pesados e expostos na loja, ou acondicionados para entrega. A OS preenchida processada pelo subgerente, que informa ao sistema P&C os pesos dos produtos fabricados. Tal informao necessria para a baixa no estoque das matrias-primas, que foram transformadas em produtos prontos para venda. A CENTRAL DE PRODUO O investimento em uma franquia que fabrica e comercializa os produtos , hoje, superior a R$200.000,00. So poucos os empreendedores que tm tanto dinheiro ou capacidade para contratar o financiamento. A estratgia adotada pela P&C para baixar o valor do investimento a da Central de Produo, onde um franqueado investe em instalaes de fabricao e loja, j com o objetivo de abastecer revendas franqueadas. Tais revendas exigem investimentos menores, a partir de R$30.000,00, e agentam um gerente iniciante, que ter apenas uma loja para administrar, pois os produtos chegaro prontos para serem expostos.

9 - ADMINISTRAO DE VENDAS

Bernhard, meu amigo judeu, diz que empresa igual mesa. Tem de ter quatro ps para ficar em p, ou quatro ps: PRODUTO, PONTO, PREO e PROMOO. Alm dos mesmos ps do Bernhard, os empreendedores tm outros, que tambm so importantes, como o p da ps-venda, por exemplo. Ao contratar uma franquia, o franqueado j recebe alguns ps resolvidos pelo franqueador: - produto e ponto. O produto j demonstrou que um vencedor e o franqueador investe permanentemente na pesquisa de novos e desenvolvimento dos existentes. O ponto alugado, ou comprado, resultou de pesquisa de mercado, que teve a participao do locador, candidato franquia e franqueador. Os ps PREO, PROMOO e PS-VENDA ficaro sob administrao do franqueado, que cumprir as recomendaes ou instrues do Franqueador. O franqueado estar, sempre, de olho no mercado para ver se os PREOS esto adequados, investir na PROMOO para cumprir suas metas de venda, e ter cuidados especiais com os clientes, para manter sua fidelidade. O PONTO Ele importante em todo tipo de negcio. As pginas dos jornais mostram, diariamente, a guerra dos traficantes pelos melhores. Os franqueadores e candidatos franquia sabem o trabalho que d a pesquisa e a negociao de um aluguel ou compra. Um bom ponto promessa de boas vendas. A Po & Companhia tem projetos diferenciados para pontos em shoppings de convenincia, shoppings tradicionais e lojas de rua. Nos shoppings, onde o m de aluguel, condomnio e outras taxas mais caro, a opo pelas revendas franqueadas, ou seja, lojas que vendem nossos produtos e prestam o servio de cafeteria. Para as franquias standard, que necessitam de rea maior, pois fabricam e comercializam os produtos, a opo com melhor retorno a loja de rua. Loja de rua que tenha boa companhia: - supermercado, vdeo-locadora, loja de convenincia, aougue, papelaria, restaurante e lanchonete, entre outras. A venda externa, na Po & Companhia, pode compensar os problemas de um ponto no muito bom. s vezes o ponto escolhido para funcionar mais como uma central de produo do que como uma loja. O Franqueado vai fabricar para revendas franqueadas, restaurantes, hospitais, escolas, empresas e atender os clientes de contrato, que recebem o po em casa todo dia. O PREO

Na Po & Companhia cada franqueado responsvel pelos preos dos produtos que fabrica e comercializa. Um dos mdulos do software Operao P&C trata do assunto. A partir do custo das matrias-primas e das indicaes da contabilidade gerencial do Franqueado, o sistema prope um preo de venda. Tal preo ser praticado, ou no, dependendo da pesquisa nos concorrentes. Uma vez por ms, pelo menos, o gerente da franquia visita as padarias do bairro, que considera concorrentes. Anota em sua LISTA os preos concorrentes. S depois de saber o que est acontecendo no mercado que ele decide o preo a ser praticado. s vezes, quando o preo do concorrente no oferece nenhuma margem de contribuio, segundo a contabilidade gerencial do franqueado, o produto retirado de linha, ou seja, prefervel no fabricar e conseqentemente no vender, quando no h contribuio para ajudar no pagamento das despesas fixas. Praticar preos honestos faz parte da misso Po & Companhia. Consideramos honesto o preo do mercado. E quando o mercado no oferece produto similar ao nosso, o franqueado pode acreditar que o preo proposto pelo sistema de Operao P&C um preo honesto. Ele pagar todas as despesas fixas e variveis e propiciar o lucro operacional para retorno do investimento no tempo indicado no seu Plano de Negcio. Quanto ao preo dos produtos de terceiros, que so servidos na cafeteria, preciso pesquisar nas cafeterias concorrentes. As padarias concorrentes vendem refrigerantes, por exemplo, quase ao preo de supermercado. Vendem para o cliente beber em casa. Na cafeteria o cliente vai ter o refrigerante mais o servio. O sistema de Operao P&C recomenda a margem para os produtos de terceiros, mas o preo a ser praticado deve, sempre, levar em conta o mercado de cafeterias.

A PROMOO Este p responde pela qualidade e quantidade de faturamento bruto. Sabemos que o nosso produto mais gostoso e faz bem sade. Mas preciso mostrar para o cliente. E s tem um jeito, que oferecendo a possibilidade da sua degustao. O gerente no pode economizar na degustao dos produtos na loja. Deve, sempre, receber o cliente com a oferta de um produto que acabou de sair do forno. Mas, como levar o cliente at loja? Existem vrias estratgias, mas a que traz melhor retorno continua sendo a amostra grtis. preciso visitar as residncias do bairro, as agncias de banco, os restaurantes e outras empresas e entregar amostras do que desejamos vender. um trabalho pessoal, a cargo do subgerente de vendas externas, que deve ser treinado para a tarefa. O PS-VENDA Para conseguir um novo cliente temos de provar, no mnimo, nossa qualidade de produto, nosso preo honesto e nossos servios superiores. Para manter o nosso cliente precisaremos, tambm, de relacionamento saudvel. No podemos perder a oportunidade de fortalecer a sua fidelidade em cada oportunidade de encontro. O cliente de caderneta, que compra na loja durante o ms, ou que recebe o po em casa, no pode simplesmente receber uma conta. A oportunidade do encontro para a cobrana deve ser acompanhada de uma avaliao dos produtos e servios prestados. Acompanhada da promessa de que corrigiremos os erros cometidos durante o ms, e acompanhada de um po de campagne, embalado com papel celofane e amarrado com fita vermelha. A CAFETERIA A Po & Companhia j foi padaria e mercearia. No final dos anos 90, passou a ser padaria e cafeteria. Com a mudana, ela ficou mais bonita e mais lucrativa. A lucratividade do negcio, que era da ordem de 5%, em mdia, passou para 15%. Antes, para ter um lucro de R$10.000,00 era preciso vender R$200.000,00. Agora, para ter um lucro de R$10.000,00, precisamos vender apenas R$67.000,00. O foco no servir produtos que fazem bem sade est fazendo bem para o cliente e para o franqueado. A cafeteria P&C promove nossos produtos. Tem identidade, no copia ningum. Ela

leva para o mercado a possibilidade de o consumidor comer um bom po com manteiga e caf e pagar um preo honesto. Temos, ao mesmo tempo, a cafeteria mais sofisticada e a mais simples. O seu sucesso est nas mos do gerente ou do subgerente, pois so eles que recomendam nossos produtos para os clientes. Suas caractersticas: 1) Um cardpio do tamanho da linha de produtos P&C. Todos os produtos expostos na loja podem ir mesa. , portanto, a cafeteria com a maior variedade de produtos; 2) Apresentao dos produtos realizada pelo gerente ou subgerente, que funcionam como maitres. Eles recomendam os produtos, tomam o pedido e passam o atendimento para os operadores, que se encarregam do seu atendimento; 3) Produtos pelo preo da padaria. isso mesmo! Tanto faz levar o produto para casa ou comer na cafeteria. A cafeteria funciona como promotora de vendas. Se o produto degustado agradou, o cliente vai levar mais para casa; 4) Ambiente agradvel, bem sinalizado, com msica ambiente e disponibilidade de jornais e revistas para leitura dos clientes; 5) A Cafeteria o lugar em que o gerente recebe os Fornecedores, fiscais, o gerente do banco e os clientes. o lugar onde o gerente realiza bons negcios, que podem comear com um caf expresso e uma poro de croissants. A CADERNETA As coisas boas devem ser preservadas, tais como fabricar todos os produtos com ingredientes naturais e entregar o po para os clientes de caderneta. Pode oferecer caderneta s quem tem um CMV baixo. Quem no sabe o que um CMV baixo deve voltar ao 6 captulo, de Administrao Financeira. A Po & Companhia tem um CMV da ordem de 30%, no mximo. Nossos concorrentes tm um CMV de 65%, em mdia. Da que nossos concorrentes tm de garantir que recebero o que for vendido a prazo, tendo portanto de bancar despesas de 7%, em mdia, com os cartes de crdito: - taxa do carto, aluguel de equipamento, linha exclusiva, juros para antecipao de recebimentos, entre outras. Na Po & Companhia oferecemos a caderneta, pois sabemos que a conta a ser cobrada vai ser pequena, apenas os produtos que fabricamos, e, no caso de inadimplncia, o prejuzo vai ser de 30% do valor da venda. Mas, posso adiantar que raro algum dar o cano na conta do po. Ser franqueado da Po & Companhia ter o prprio carto de crdito: a caderneta, que controlada por um sistema licenciado pelo franqueador. A BAGUETE ENTREGUE NA CASA DO CLIENTE O po francs, modelado na forma de pozinho, baguetinha ou baguete, o po de todo dia. ele que leva, num mesmo horrio, clientes a mais do que a capacidade de atendimento instalada na loja. O jeito Po & Companhia para evitar as filas oferecer a entrega em domiclio da baguete, todo dia, numa faixa de horrio determinado. O cliente gosta e o franqueado tambm. O cliente paga no fim do ms e o franqueado no tem o custo de dar troco ou registrar a operao de venda. O servio de entrega sempre feito no mesmo horrio e para um nmero reduzido de produtos: baguete e po de campagne. Os roteiros de entrega so definidos pelo gerente, e levam em conta caminhos que podem ser percorridos por bicicletas de carga. Cada roteiro de entrega tem, em mdia, trinta residncias que so atendidas. O DELIVERY ocorre raramente. Quando um cliente quer mesmo a entrega o gerente compra o servio de um entregador e repassa o custo para o cliente, quando o valor do pedido menor do que R$20,00. FORNECIMENTO PARA PESSOAS JURDICAS Revendedores, restaurantes, hotis, bancos, hospitais e empresas que fornecem lanche para funcionrios podem ser bons clientes de contrato. A conquista de tais contas depende do trabalho do gerente, ou do subgerente contratado para tal servio. A recomendao do franqueador que o responsvel pela venda externa tenha o seu salrio varivel, ou seja, que ele ganhe um percentual dos recebimentos das contas.

As vendas, em nossa franquia, no dependem do mercado. Dependem do trabalho do gerente. Temos a melhor qualidade, o maior mix e preos de mercado.

10 - ADMINISTRAO DE PESSOAL

Equipamentos, mveis, utenslios, instalaes, ponto privilegiado, produtos saudveis, preos honestos e propaganda, tudo da melhor qualidade, adianta muito pouco, quando a franquia no tem um lder. Ele quem vai conseguir uma equipe trabalhando com prazer no cumprimento das metas. Na histria da Po & Companhia temos muitos casos em que a troca do gerente transformou um negcio medocre em exemplo de sucesso. Em 1998, em Belo Horizonte, dois irmos se associaram para implantar a unidade do Shopping Diamond Mall. O dinheiro para o empreendimento foi de emprstimo da me e crdito de fornecedores. Cerca de um ano depois da inaugurao, Renato, o irmo responsvel pela operao estava s voltas com uma dvida da ordem de R$160.000,00, com o Shopping, mais a dvida relativa ao investimento feito, R$150.000,00, que agora se somava aos juros, multas e despesas com advogados. Agnaldo, o outro irmo, assumiu a gerncia. Um ano depois a empresa havia triplicado o faturamento e apresentava os resultados necessrios para cumprir a negociao das dvidas. Hoje, Agnaldo dirige a operao de trs franquias e est investindo na quarta, que uma central de produo. Quando o negcio vai mal, o remdio trocar o gerente. A salvao da empresa vai ser uma pessoa que consiga liderar, que consiga fazer seguidores. Habilitar tecnicamente a equipe responsabilidade do franqueador. Manter a equipe cumprindo os objetivos da franquia responsabilidade do gerente. PLANEJAMENTO DE PESSOAL Trata da definio da quantidade dos funcionrios, dos cargos, turnos de trabalho e escala de revezamento. O primeiro planejamento realizado pelo franqueador, a partir da previso de venda, que indicada no Plano de Negcio. atualizado pelo gerente, periodicamente, sempre que a meta de venda tiver alteraes significativas. Para decidir sobre a quantidade de funcionrios, consideramos a venda mdia diria por funcionrio, que de R$100,00 para P&C Standard e de R$150,00 para a P&C Revenda. Quais sero os cargos? Na P&C Standard o gerente, subgerentes, operadores 2 e operadores 1. Na P&C Revenda, em que no temos as tarefas de fabricao, no h necessidade de operadores 2. Dependendo do tamanho da revenda, ela poder ter apenas o gerente e operadores 1. A carga horria de 7h20min por dia, 44 horas semanais, 220 horas mensais em 30 dias de trabalho por ms; turnos de trabalho nos horrios de 6 as 14, 14 as 22 e de 22 as 6

horas, que acompanham o sistema de planejamento da produo; intervalo de 40 minutos para descanso e lanche; - escala de revezamento para seis semanas, que indica um folguista para cada grupo de cinco funcionrios. O funcionrio trabalha cinco dias e descansa no sexto. SALRIO No disputamos profissionais no mercado. Contratamos pessoas sem experincia anterior, na maioria das vezes primeiro emprego, que sero treinadas no cargo pelo franqueador. Tal fato nos permite ter uma plano de cargos e salrios diferenciado. Nosso concorrente considera um bom padeiro ou confeiteiro, quem tem um mnimo de cinco anos na profisso e tem boas receitas para agradar os clientes. Em nossa franquia formamos os operadores 2, que sero responsveis pelos turnos de produo, e os operadores 1, que sero ajudantes dos operadores 2. Eles aprendem a manipular os produtos do manual de receitas P&C, cujos ingredientes e respectivos pesos so informados pelo sistema P&C de operao. Ou seja, na padaria concorrente a receita propriedade do padeiro ou confeiteiro contratado, e na P&C a receita propriedade da franquia. Um operador da P&C no tem utilidade para o nosso concorrente e um padeiro ou confeiteiro do concorrente no serve para o nosso negcio. Conforme a lei do franchising, cedemos ao nosso franqueado ... direito de uso de tecnologia ... ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador.... O piso salarial de um operador 2 da P&C , em mdia, metade do salrio de um padeiro que trabalha para nosso concorrente. Os pisos P&C, para os salrios de gerente e subgerentes, so definidos em funo do mercado local. O franqueador recomenda salrio varivel, um percentual do lucro operacional, para o cargo de gerente.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A ABNT define estrutura organizacional como Conjunto de responsabilidades, autoridades e relaes entre pessoas. As responsabilidades, ou tarefas, esto atribudas para os cargos de gerente, subgerente, operador 1 e operador 2. O gerente dirige a operao, e na sua falta o subgerente assume a tarefa. Os cargos esto descritos na instruo P&C que trata do assunto. As autoridades: na produo, os operadores 1 trabalham sob a direo do operador 2, que o responsvel pela fabricao. H um operador 2 em cada turno de produo, que trabalha com at trs operadores 1. Na loja, os operadores 1 trabalham sob a direo do subgerente, ou do gerente. H um subgerente para cada turno de loja, que trabalha com at cinco operadores 1. O sucesso do empreendimento estar na qualidade do relacionamento do gerente com o franqueador, fornecedores, governo, funcionrios e clientes. Se o gerente um lder, ele ser imitado pela sua equipe, a relao entre as pessoas ser de boa qualidade. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL Formar uma equipe , sempre, um grande desafio. O trabalho comea com um anncio, no jornal do bairro, nos seguintes termos: OFERECEMOS CURSO DE PADARIA E CAFETERIA PARA JOVENS, A PARTIR DE 16 ANOS. OS MELHORES ALUNOS PODERO SER CONTRATADOS PARA TRABALHAR NA PO & COMPANHIA. APRESENTAR-SE, DE SEGUNDA A SEXTA, DE 14 AS 17 HORAS, NO ENDEREO DA P&C. Os candidatos que se apresentam fazem um teste, padronizado pelo franqueador, que objetiva verificar se eles sabem ler, escrever, fazer as quatro operaes, resolver problemas de regra de trs simples e entender percentual. Os testes so corrigidos e os candidatos que passam so convidados para uma entrevista coletiva, acompanhados dos responsveis. Na entrevista coletiva o franqueado mostra a Po & Companhia, se possvel atravs do www.paoecia.com.br , apresenta o cronograma de implantao da franquia e conversa sobre as condies em que vai acontecer o treinamento: tempo de treinamento, local, quem

paga as despesas e outros assuntos que se julguem oportunos. Na segunda parte da entrevista, os candidatos se apresentam e falam sobre: - formao escolar, famlia, experincia de trabalho e se esto de acordo com a proposta que ouviram. Recomendamos que o gerente visite os candidatos que tiverem um bom desempenho na entrevista. uma oportunidade para conhecer um pouco mais sobre a famlia e sobre o local onde moram. A visita poder confirmar, ou no, a correo do investimento em treinamento. Uma famlia feliz e uma casa arrumada contam pontos a favor do candidato. TREINAMENTO Gerente, subgerentes e operadores 2 so treinados na sede do franqueador, em Belo Horizonte. So seis semanas, no mnimo, para habilitar os funcionrios para as tarefas do cargo. Durante o treinamento as avaliaes so dirias, e quando um candidato no consegue a nota mnima ele desclassificado e deve ser substitudo pelo franqueado, que participa da avaliao. Os operadores 1, que representam 65% do quadro de pessoal, em mdia, so treinados na sede do franqueado. Eles tm treinamento nas duas semanas que antecedem a inaugurao. O treinamento da equipe sempre programado em funo do cronograma de implantao da nova franquia. O franqueador tem uma programao anual de treinamento, que dever ser utilizada pelo franqueado por ocasio da substituio de funcionrios ou reciclagem. O CONTRATO DE EXPERINCIA O fornecedor credenciado para os servios de contabilidade funciona como a nossa seo de pessoal. O franqueado apenas comanda a admisso dos funcionrios e informa cargo, salrio inicial, horrio de trabalho e tempo do contrato de experincia, normalmente de 30 + 60 dias. O contador quem vai receber o funcionrio, preencher os registros de admisso e encaminhar o funcionrio para exame mdico, no fornecedor credenciado de medicina ocupacional. A autorizao do contador, para que o funcionrio possa comear a trabalhar, significa que a parte legal da admisso foi cumprida. PLANO DE CARREIRA A educao formal no critrio para discriminar os nossos funcionrios. Quem foi admitido como operador 1, aos 16 anos de idade, pode pensar em vir a ser um consultor da Po & Companhia. O importante que ele se especialize no negcio de padaria e cafeteria, e trabalhe com prazer. As promoes podem ocorrer na seguinte ordem: Operador 1, Operador 2, Subgerente, Instrutor ou Auxiliar de Administrao do franqueador, Gerente de franquia ou Supervisor de Campo e Consultor.

MEDICINA OCUPACIONAL O franqueado deve ter um fornecedor, credenciado, responsvel pelos servios: programa de controle mdico de sade ocupacional, PCMSO; programa de preveno de riscos ambientais, PPRA; perfil profissiogrfico previdencirio, PPP; comisso interna de preveno de acidentes, CIPA. Exceto a CIPA, cujos servios do fornecedor credenciado so relacionados ao treinamento do pessoal do franqueado, os demais servios so de responsabilidade do credenciado. CONTROLE DO PESSOAL

Utilizamos uma folha individual de ponto, conforme indicao da lei 3.626/91. um formulrio simples, que controla freqncia, intervalo de descanso, hora extra e entrega diria do vale transporte. Os horrios so anotados pelos subgerentes, que ao final do turno pedem a assinatura do funcionrio. Os turnos da manh e da tarde, em que a loja est aberta, tm sete funcionrios, em mdia. O turno da noite trs, ou seja, a quantidade de funcionrios no justifica investimento em equipamento para controlar ponto. UNIFORME Os funcionrios, inclusive o gerente, vestem roupa branca: cala, camisa, avental, bandana, meia e tnis. Quem trabalha na loja tem a opo de vestir avental na cor preta. Branco a cor da farinha, cor que mostra se a higiene boa. DISCIPLINA Nosso pessoal disciplinado, colaborador e trabalha prazerosamente. Quando no assim, a culpa do gerente. Ele o responsvel pelo recrutamento, treinamento e quem dirige o trabalho no dia-a-dia. Ele mantm na equipe as pessoas em quem confia. Investe em treinamento, permanentemente. DIREITOS Salrio, salrio famlia, dcimo terceiro salrio, PIS, FGTS, frias, vale transporte, auxlio doena, licena maternidade, licena paternidade e seguro desemprego. Ou seja, no d para manter na equipe quem no faz jus aos direitos trabalhistas.
11 - FRANCHISING

O meu sonho de ter o prprio negcio custou muito caro. No tive um parceiro que me orientasse, que me ajudasse a errar menos. A experincia como empregado ajudou muito, mas eu nunca tinha sido o nmero um de uma organizao. E ser o nmero um, em uma pequena empresa, faz uma diferena enorme. A gente pode ser feliz, trabalhar prazerosamente, ou pode perder tudo e sair pelo mundo colocando a culpa na economia, no scio, no contador, nos clientes ou nos funcionrios. Alguns erros que cometi, em relao a scios, por exemplo, levaram muitos anos para serem corrigidos. Hoje, quando fao recomendaes, sei que estou prestando um servio valioso a um preo honesto, pois os royalties so um investimento com retorno certo para os franqueados. Considero o franchising como o sistema para quem sonha empreender: imaginar, desenvolver e realizar vises. DEFINIO O franchising , conforme o artigo 2 da Lei 8.955, de 15/12/1994, o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio. Para se habilitar ao ofcio de franquear, a Po & Companhia Franchising Ltda investe em: criao e manuteno das marcas PO & COMPANHIA; - desenvolvimento de produtos na rea de panificao, confeitaria e alimentos em geral, e as tcnicas de sua comercializao e produo; - documentao de sua tecnologia nos manuais de operao, manuais de receitas testadas, catlogo de produtos e sistemas de operao P&C (softwares); - manuteno de pessoal qualificado para aperfeioamento das suas tcnicas e produtos, para o desenvolvimento de novos produtos e sistemas e para superviso das franquias; desenvolvimento de fornecedores de servios, materiais, matrias-primas e produtos de comercializao, para atender s necessidades das empresas franqueadas, nas condies

indicadas em acordos especficos. RISCOS Agnaldo, franqueado em Belo Horizonte, sempre atende muito bem as pessoas que perguntam sobre investimento na Po & Companhia. Quando as perguntas so sobre os riscos, a resposta voc vai correr o risco de ficar rico. E isso mesmo. S no vai ficar rico quem entrou no negcio apenas para ganhar dinheiro. A franquia tem tudo para dar certo: marca conhecida, produtos de qualidade, sistemas avanados de operao, habilitao tcnica do franqueado e sua equipe, financiamento facilitado, assessoria permanente do franqueador e instalaes bonitas. No contrato de franquia, escrevemos: - considerando que a franqueada tem interesse em utilizar, durante a vigncia deste contrato, as marcas registradas, bem como os sistemas de fabricao, comercializao e gerenciamento desenvolvidos pela franqueadora, de acordo com padres estabelecidos e sob a superviso desta; - que a franqueada est familiarizada com as oportunidades e riscos do negcio, no tendo recebido nenhuma garantia de rentabilidade por parte da franqueadora, mas acreditando que possa levar a cabo o empreendimento com sucesso; - resolvem as partes celebrar o contrato... O que pode colocar tudo a perder o gerente. No existe sistema que sobreviva sem um lder. Um sistema ruim com uma boa liderana continua sendo melhor do que um sistema fantstico dirigido por um maria-vai-com-as-outras. VALORES Administramos com base nos princpios que constituem a cultura Po & Companhia. MISSO: servir produtos que fazem bem sade. Praticar preos honestos. Ser uma boa companhia para nossos clientes. VISO: ser a marca preferida dos consumidores que exigem qualidade e preo para produtos e servios na rea de panificao e confeitaria. Ter 3% do mercado das padarias no Brasil. Ser a referncia de franchising bem sucedido de padaria e cafeteria. OBJETIVOS PERMANENTES: trabalhar prazerosamente. Ter clientes que torcem pelo nosso crescimento e perenidade. Realizar os Planos de Negcio das empresas franqueadas e franqueadora. NOSSOS VALORES: sermos reconhecidos, em todas as nossas relaes, pela confiabilidade. Perseverar no cumprimento dos objetivos. Aplicar nossos recursos em projetos viveis e teis. Desenvolver vantagens competitivas, que correspondam s necessidades dos clientes e nos mantenham na liderana do mercado de franchising de padarias e cafeterias. INOVAO: buscamos novos conhecimentos e desenvolvemos continuamente nossos produtos e sistemas de operao. NOSSO POSICIONAMENTO: nosso negcio o po. Servimos aos nossos clientes produtos saudveis. Somos lderes absolutos no franchising de padaria e cafeteria. COMPROMISSO DA EQUIPE: fazer de cada cliente um defensor da nossa cultura corporativa. NOSSA FORA MOTRIZ: imaginar, desenvolver e realizar vises. CONSELHO CONSULTIVO Em algumas franquias, existe a associao para defesa dos interesses dos franqueados. Tal associao costuma ser um problema a mais na administrao da franquia, pois franqueador e representantes dos franqueados nem sempre tm um relacionamento construtivo. Vira e mexe, lemos notcias de aes, na Justia, de associaes contra franqueadores. Na Po & Companhia, temos o Conselho Consultivo, com os seguintes objetivos: 1) Promover a defesa do Sistema de Franchising P&C junto s autoridades constitudas, rgos pblicos, entidades, associaes de classe e pessoas formadoras de opinio. 2) Promover o aprimoramento da tecnologia P&C atravs do permanente intercmbio de informaes, dados, idias e experincias. 3) Recomendar o lanamento de novos produtos e servios. 4)

Aprovar aes de merchandising/mdia, que impliquem rateio com participao direta dos franqueados. 5) Recomendar aes para o franqueado e franqueador, que objetivem: continuar lder no mercado brasileiro de panificao; - satisfazer funcionrios e quotistas das empresas P&C; - manter a Po & Companhia como uma marca de valor; - perenizar o Sistema P&C. O Conselho Consultivo P&C formado pelos seguintes consultores ou conselheiros efetivos: - um representante dos franqueados de cada regio do Brasil (Norte, Nordeste, CentroOeste, Sudeste e Sul) e de cada pas onde a P&C venha a se instalar; - dois representantes do franqueador. Ele se rene por convocao do franqueador ou de, no mnimo, dois conselheiros. Os membros do Conselho, que representam os franqueados, so escolhidos por ocasio das convenes P&C, por voto direto. Os membros do Conselho podero ser confirmados no cargo, anualmente. Franqueados e franqueador podem apresentar chapas. Os conselheiros tm todas as suas aes subordinadas Lei de Franquia e ao contrato de franquia da P&C. As despesas do Conselho so rateadas pelos franqueados (50%) e pelo franqueador (50%). OBRIGAES DA FRANQUEADORA Nosso contrato de franquia indica, na clusula 2 - Das Obrigaes da Franqueadora: 2.1 A franqueadora se obriga a: - assessorar a franqueada na aprovao do ponto adequado para a instalao da padaria; - ministrar treinamento para o pessoal da franqueada, conforme especificaes contidas nos manuais e softwares P&C; - assessorar a franqueada na execuo do projeto arquitetnico de sua padaria; - elaborar o Plano de Negcio, que dever apresentar as informaes necessrias implantao, financiamento e operao da franqueada; - assessorar tecnicamente a franqueada, assessoria essa a ser prestada na sede da franqueadora; - mandar pessoal seu para, conjuntamente com o pessoal da franqueada, efetuar a pr-operao da empresa; - supervisionar, periodicamente, a franqueada para verificar o cumprimento das normas e padres, descritos nos manuais P&C; - promover, periodicamente, cursos em sua respectiva sede, para a atualizao e reciclagem do pessoal da franqueada. 2.2 Todas as obrigaes acima elencadas sero cumpridas pela franqueadora, por conta de taxa de servio ou taxa inicial de franquia ou royalties, dependendo de cada tipo de servio que venha a ser prestado franqueada. 2.3 Caso a franqueada necessite de assessoria a ser prestada em sua sede, dever, previamente, ajustar com a franqueadora o custo da mesma, bem como a forma de pagamento de passagens, dirias, salrio e encargos do consultor ou instrutor designado, pelo franqueador, para prestao do servio solicitado. OBRIGAES DA FRANQUEADA Nosso contrato de franquia indica, em sua clusula 3 - Das obrigaes da franqueada: 3.1 Na assinatura do presente contrato, dever a franqueada apresentar cpia do seu contrato social, alteraes contratuais e, posteriormente, as alteraes que forem efetivadas na vigncia deste contrato, devidamente arquivadas na junta comercial competente. Qualquer nova alterao do contrato social, da franqueada, somente poder ser efetivada aps a concordncia, por escrito, da franqueadora, devendo a resposta da franqueadora ser formalizada no prazo de at quinze dias. 3.2 A franqueada se obriga a adquirir servios, equipamentos, matrias- primas e produtos para comercializao, nas condies contratadas pela franqueadora com seus fornecedores credenciados. Essas condies esto definidas nos manuais de operao P&C. Na hiptese de a franqueada encontrar fornecedores que venham a oferecer melhor qualidade e condies comerciais mais convenientes do que a dos fornecedores cadastrados, ficar livre para com eles contratar, obrigando-se, porm, a encaminhar franqueadora tais fornecedores para cadastramento e negociao de fornecimento para as demais franqueadas, que possam ser atendidas pelo fornecedor; 3.3 A franqueada declara conhecer e se obriga a cumprir todas as instrues e padres referentes aos sistemas de operao administrativa, comercial e de produo, contidas nos manuais e softwares P&C, que constituem adendo deste contrato de franquia, bem como se obriga a permitir franqueadora a verificao do cumprimento deles.

3.5 A franqueada se obriga a entregar na sede da franqueadora, todas as informaes geradas em decorrncia do seu movimento dirio, para o levantamento do valor do faturamento bruto, nos termos descritos nos manuais e softwares P&C 3.6 A franqueada se obriga a no alterar o projeto arquitetnico das instalaes da franquia, sem o consentimento por escrito da franqueadora. OBRIGAES DOS SCIOS DA FRANQUEADA O contrato de franquia indica, em sua clusula 4 - Das obrigaes dos scios e da franqueada: 4.1 No caso de alienao, transferncia, cesso ou arrendamento, qualquer outra forma de mudana ou alterao do controle societrio da franqueada, que envolva terceiros, ela, juntamente com seus scios, se obrigam a oferecer previamente franqueadora, em igualdade de condies oferecidas a terceiros, o direito de preferncia para aquisio do seu ponto, estabelecimento ou o prprio controle, sob pena de nulidade do negcio, sem prejuzo do pagamento da multa prevista na clusula 11. A franqueada e seus scios somente estaro liberados para contratar com terceiros, aps a anuncia por escrito da franqueadora, que dever estar formalizada dentro de um prazo de 30 (trinta) dias, a partir da data de recebimento, pela franqueadora, de carta a respeito do assunto mencionado no pargrafo anterior. No caso de aceitao, pela franqueadora, da transferncia para terceiros, a autorizao ser dada aps o pagamento franqueadora do valor equivalente taxa inicial de franquia, vigente na ocasio da transao. 4.2 A franqueada, seus scios ou ex-scios, se obrigam, pelo prazo de cinco anos, aps a resciso do presente contrato, a no participarem financeiramente ou associarem-se, direta ou indiretamente, empresa similar da franqueadora, no setor de panificao e confeitaria, nem a contratar qualquer pessoa que no curso dos trs meses anteriores a resciso do presente contrato, tenha prestado servios franqueadora, sob pena de incorrerem na multa prevista na clusula 11, sem prejuzo das perdas e danos que, em juzo, forem apuradas. 4.3 A franqueada, seus scios e/ou ex-scios obrigam-se a no transferir, copiar, por qualquer meio ou processo, ou ainda liberar para terceiros as informaes adquiridas e os documentos de propriedades da franqueadora, que se encontram em seu poder em decorrncia do presente contrato. 4.4 A franqueada e seus scios reconhecem e declaram que seu conhecimento sobre comercializao e fabricao dos produtos P&C resultante deste contrato, e se obrigam a manter a confidencialidade e o sigilo de tudo quanto vieram a conhecer e aprender em decorrncia deste contrato, com relao industrializao de produtos P&C, bem como quanto a sua comercializao. TEMPO DO CONTRATO DE FRANQUIA Clusula 6 - Da vigncia do contrato: 6.1 O presente contrato ter a durao de 60 (sessenta) meses, a contar da data da assinatura do presente instrumento e, findo o perodo ajustado, prorrogar-se-, automaticamente, por tempo indeterminado, salvo se qualquer das partes denunci-lo, por escrito, e desde que o faa com a antecedncia mnima de 60 (sessenta) dias do seu termo e respeitado este. 6.2 Na hiptese de prorrogao do contrato por prazo indeterminado, poder o mesmo ser denunciado a qualquer tempo, por qualquer das partes, desde que o faa por escrito e com um pr-aviso de 12 (doze) meses. Durante o prazo do pr-aviso, estaro em vigor todas as clusulas do presente contrato. Qualquer uma das partes poder, ao contrrio de cumprir o aviso prvio de 12 (doze) meses, efetuar o pagamento, em moeda corrente, equivalente a 12 (doze) vezes a mdia das 12 (doze) ltimas taxas mensais de franquia cobradas, que devero ser atualizadas monetariamente por ndice oficial, ficando, s assim, a parte que no quiser cumprir o aviso prvio, desonerada do cumprimento da aludida obrigao.

PREO DA FRANQUIA Clusula 10 - Das taxas de servios, de franquia e royalties: 10.1 A franqueada pagar franqueadora, o valor de R$ ... referente taxa inicial de franquia, conforme indicao da instruo MopFR 019. 10.2 A franqueada pagar franqueadora, a titulo de royalty, a partir do primeiro ms de vigncia do presente contrato, inclusive, o valor correspondente a 3% (trs por cento) do seu faturamento bruto. 10.2.1 O percentual contratado a ttulo de royalty, previsto no caput deste artigo incidir, inclusive, sobre o faturamento atinente venda de produtos comercializados pela franqueada que no sejam objeto de licenciamento pela franqueadora. 10.2.2 O referido pagamento (clusula 10.2) dever ser efetuado at o dcimo dia subseqente data de apurao do faturamento bruto da franqueada, sob pena de ser acrescido de multa de 2% (dois por cento) do valor devido, e sofrer reajuste pela variao de ndice oficial que estiver em vigor, pelos dias de atraso verificados, acrescido ainda de juros moratrios de 1% (um por cento) ao ms. A franqueadora poder ser reembolsada pela franqueada, se aquela assim o solicitar, das despesas decorrentes do financiamento, inclusive bancrio, relativas ao prazo indicado em 10.2.2. 10.3 Se as informaes para a apurao do valor do faturamento bruto no forem entregues, sistematicamente, conforme mencionado nos manuais e softwares P&C, franqueadora, ser facultado, mesma, a cobrana do percentual previsto no item 10.2, considerando para efeito de base de clculo, o faturamento bruto da franqueada no perodo anterior, corrigido, monetariamente, por ndice oficial, acrescido de multa de 10% (dez por cento) do valor apurado e juros de 1% (um por cento) ao ms. TERRITRIO DO FRANQUEADO Clusula 12 - Do territrio: franqueada cedido o direito de exclusividade de atuao no territrio compreendido pelo bairro ... no municpio ... A definio do territrio do franqueado , sempre, resultado de negociao. Cidades de at cem mil habitantes so consideradas um nico territrio. Nas cidades maiores haver negociao de territrio. A padaria e cafeteria um negcio para o bairro ou para a cidade pequena. Com uma clientela de quinhentas famlias, podemos ter uma padaria e cafeteria lucrativas. MANUTENO DAS FRANQUIAS Enquanto durar o contrato de franquia, a franqueada ser supervisionada. No existe padro sem superviso. O objetivo da superviso a lucratividade. Franqueados novos tm supervises com uma freqncia maior do que os franqueados antigos, pois a superviso , tambm, assistncia tcnica na sede do franqueado, por conta dos royalties. Os mais novos precisam de mais assistncia do que os mais velhos. a vida!