1.

1 Planeacin La planeacin es aquella funcin que tiene como propsito establecer el curso de las acciones que se deben realizar para conseguir un objetivo, estableciendo la secuencia, las reglas y operaciones que se aplicarn en este proceso y los resultados esperados a la consecucin del objetivo; as como las evaluaciones del resultado final y los cursos de accin en casos de contingencia. 1.2 Planeacin Estratgica La estrategia se concibe como un proceso que nos ayuda a identificar de una forma sistemtica las amenazas y las oportunidades que se nos pueden presentar en el futuro, y por otro lado, potencializar esas oportunidades y enfrentar de manera adecuada las amenazas. La Planeacin Estratgica est orientada a lograr los objetivos institucionales de una organizacin. Este proceso consiste en decidir sobre los recursos y polticas que se utilizarn para conseguir los objetivos de la institucin. Las caractersticas de la Planeacin Estratgica son:

La Planeacin Estratgica debe ser consistente pero tener cierto grado de flexibilidad. Piensa, por ejemplo, en la estrategia de un jugador de ajedrez que acepta el reto de jugar una partida con 10 contrincantes al mismo tiempo. Cada una de esas partidas individuales le representa diferentes soluciones de acuerdo a las acciones de sus rivales. Es decir, el jugador en cuestin tiene que desarrollar una estrategia individual para enfrentar a cada uno de sus rivales. El curso de accin de cada una de las partidas depender del propsito del jugador, pero tambin de la capacidad de adaptarse al escenario de incertidumbre que le representa cada uno de los rivales.

1.3 Comits de seguimiento de Planeacin Estratgica La Planeacin Estratgica involucra toda la actividad organizacional. Todas las reas que conforman una empresa sern afectadas por la direccin que la organizacin tome en su Plan Estratgico. Por esta razn, las reas que conforman la empresa deben ser consideradas durante la creacin y evaluacin de dicho plan. Los comits de seguimiento de Planeacin Estratgica estn conformados por representantes de las principales reas de la organizacin y tienen como principal objetivo el divulgar el contenido del Plan Estratgico institucional hacia el interior de la estructura. La participacin del comit es el atestiguar y conocer de primera mano las decisiones de los integrantes de la alta direccin en relacin al rumbo de las actividades de la organizacin, sus polticas, principios, objetivos, etc. Por este motivo, la responsabilidad de vigilar que los lineamientos establecidos en el plan sean respetados y cumplidos por las reas a su cargo recae en los integrantes del comit de planeacin institucional. Sin embargo, su existencia no es meramente informativa o de vinculacin con los integrantes de la estructura. La operacin de la organizacin es relevante ya que las actividades de negocio son el alma de la empresa; es decir, la operacin es la que permite continuar la vida institucional de manera real y coherente con lo que ocurre en la vida diaria de la empresa. La retroalimentacin que los representantes de las reas administrativas y de operacin asignados al comit puedan traer, permitir que el Plan Estratgico se adecue de manera rpida a los cambios internos de la organizacin.

1.4 Rol del analista de sistemas

La administracin de recursos de la organizacin es una de las reas ms importantes que existen. El uso adecuado de los recursos y su optimizacin es una parte fundamental de la administracin moderna. Ya no se trata de obtener la tecnologa ms costosa o de invertir en lo ltimo en sistemas de informacin. La informacin no es slo un recurso ms de las organizaciones, hoy en da se ha convertido, en la posesin ms valiosa de las empresas; quienes buscan a toda costa hacer rendir la inversin que se realiza en rea de TI (Tecnologa Informtica). Dentro del rea de TI el rol del analista de sistemas ha evolucionado, desde sus inicios como gur experto en tecnologa de punta y nico tomador de decisiones en relacin a los sistemas de informacin de la organizacin; hasta convertirse en un administrador real del recurso llamado informacin, que adems conoce y se apega a las polticas institucionales.

En la actualidad, el analista de sistemas debe comprender la estrecha relacin entre costo-beneficio en la implantacin o desarrollo de sistemas de informacin, o en la adquisicin de cualquier otro recurso informtico que pretenda proveer una ventaja competitiva a la empresa. De acuerdo a Kendall y Kendall (2005), los roles principales en los que un analista de sistemas se desempea son:

Consultor Experto en soporte tcnico Agente de cambio

Consultor: tiene una visin fresca y sin compromisos de la situacin en la que puede encontrarse una empresa. Esto es: la actividad diaria de una organizacin generalmente provoca lo que coloquialmente se conoce como ceguera de taller. Es decir, cuando eras nio te acostumbrabas tanto al desorden de tu habitacin que cuando tu madre te peda que la arreglaras tu no veas el desorden real que exista. Lo mismo pasa en una organizacin. Aqu es donde entra en accin un consultor de TI. Experto de soporte tcnico: como cualquier maquinaria, la operacin dentro de una organizacin requiere de ajustes que le permiten continuar funcionando de manera adecuada. Los ajustes que requiere el rea de TI son realizados por el experto de soporte tcnico. Si ests trabajando en esta rea, realmente no ests a cargo de un proyecto tal cual, pero eres t quien mantiene al negocio funcionando en muchos sentidos. Todas las reas requieren en diferentes momentos soporte tcnico. Agente de cambio: es sta la faceta ms completa de un analista de sistemas. Se espera que un agente de cambio proponga ideas, elabore planes, dirija proyectos y entregue resultados de manera eficiente. Un ejemplo claro de un agente de cambio es un lder de proyecto encargado de la creacin de un nuevo sistema de informacin. De los roles anteriores, podemos inferir que un analista de sistemas debe tener las siguientes cualidades:

Explicacin del tema 2 Gestin de administracin, planeacin y ciclo de desarrollo de sistemas de informacin Tema 2. Polticas y procedimientos de sistemas de informacin 2.1 Definicin y tipos de polticas El cdigo de conducta de una universidad, el cdigo de vestir en el trabajo, las normas de etiqueta en ciertos restaurantes, el reglamento de trnsito de una ciudad. Todos son ejemplos de polticas en diversos mbitos de la vida.

Podemos inferir entonces que: Las polticas de los sistemas de informacin, son aquellas directrices o reglas que regulan el desarrollo de un sistema, su nivel de seguridad, su uso y aplicacin, as como los procesos para su creacin y mantenimiento.

A nivel gobierno, la regulacin para adquirir o desarrollar sistemas de informacin es estricta y tiene procesos especficos que tienen por objeto mantener la transparencia en el proceso de licitacin. En un mbito general podemos identificar dos tipos de polticas, que pueden limitar o restringir el proceso de desarrollo de un sistema de informacin:

Polticas externas: son aquellas directrices que establece una entidad gubernamental con el fin de regular la actuacin de los empresas en general. A este tipo de polticas o directrices se les conoce como leyes. Polticas internas: son un conjunto de reglas o normas que regulan la actividad en general dentro de la empresa. En especfico regulan los sistemas de informacin en cuanto a su adquisicin, su uso y administracin dentro de una organizacin. Estas polticas son creadas por los altos niveles de la direccin y el comit directivo. Estas reglas van subordinadas a las polticas externas, es decir; nunca una poltica interna podr rebasar lo establecido por una poltica externa o ley.

2.2 Procedimientos Cuando entramos a una organizacin a laborar, el contestar las preguntas iniciales que se nos presentan es el primer paso para una adecuada adaptacin a nuestro nuevo rol:

Qu puedo hacer? Qu no puedo hacer? Qu tengo que hacer? Qu responsabilidades tengo?

Las polticas de la organizacin responden a estas preguntas. Sin embargo, te dars cuenta que una vez que tienes el panorama de lo que hay que hacer, las siguientes preguntas que vienen a tu mente son de este tipo:

Cmo obtengo mi acreditacin de la empresa? Cmo obtengo mis herramientas de trabajo? Quin me indica el lugar asignado para m en la oficina? Quin es el responsable de tramitar mi alta en la empresa? Quin me indicar mis responsabilidades? Cmo debo de realizar mis tareas diarias?

Los procedimientos son los responsables de indicar de manera especfica cmo se realizan las actividades administrativas y de operacin de una organizacin. En este punto podras preguntarte:

En qu me afecta a m, como analista de sistemas (o como lder de proyecto o como gerente de sistemas), la forma en que se realicen los procesos administrativos u operativos de la organizacin en la que trabajo? Recuerda que el sistema de informacin del cual sers responsable o partcipe, deber reflejar de la forma ms acertada posible, las actividades reales de nuestra organizacin con el fin de proporcionar una herramienta til al usuario final y, por supuesto, al cliente de la empresa. En un mundo ideal, despus de que has sido contratado y comienzas tu perodo de adaptacin en la organizacin: mediante la induccin se muestran todos los procedimientos que te afectarn de manera indirecta o directa y, debers conocerlos y adaptarte a ellos. Sin embargo, la realidad es, que muchos de los procedimientos no los encontrars en papel y en la mayora de los casos estos procedimientos tienen variaciones de persona a persona o simplemente no existen. An cuando los procedimientos no existan formalmente en una organizacin, la administracin y la operacin de la empresa se lleva a cabo de alguna manera y, en algn punto del desarrollo del sistema ser responsabilidad del analista de sistemas plasmar estos procedimientos de manera clara y verdica. 2.3 Verificacin de calidad en la definicin de procedimientos Sin lugar a dudas, los procedimientos ms difciles y complejos son todos los que componen el aparato burocrtico o financiero de un pas. Obtener un crdito, tramitar una licencia o visa para visitar otro pas. Dentro de una organizacin, los procedimientos deben de cumplir con los elementos bsicos para que su creacin, modificacin, actualizacin peridica se realicen de forma adecuada. Pero sobre todo, deben de cumplir con los requisitos necesarios para que su aplicacin en la organizacin se lleve a cabo de forma sencilla. Los procedimientos deben de comprender las siguientes caractersticas:

El procedimiento debe de dar el resultado esperado en todas las ocasiones que se utilice. Definir las actividades de forma precisa. Todas las reas que dependan o estn involucradas, deben de conocer el procedimiento. El procedimiento debe de ejecutarse de la forma en que se tiene plasmado en la documentacin.

Documentar es una parte muy importante dentro de cualquier organizacin. Es tambin, el rea menos cuidada y respetada en este sentido. En los ltimos tiempos se ha hecho un nfasis especial en la documentacin de todas las polticas, procesos y procedimientos que conforman la vida institucional de una organizacin. Ventajas de documentar:

Facilita el mejoramiento continuo de los procesos de una organizacin.

Es ms sencilla la aplicacin de polticas, normas y procedimientos al encontrarse documentados. Determina los estndares a seguir a todos los niveles de la organizacin. Se considera como la memoria organizacional. Es fuente importante de informacin sobre los trabajos de la organizacin.

La relacin que existe entre un sistema de informacin y los procedimientos, podemos ejemplificarla con la siguiente grfica:

Los objetivos organizacionales dependen de la definicin correcta de los procedimientos que se utilizarn para conseguirlos. La interaccin de los elementos que componen a la organizacin y los procedimientos es determinante en el xito de la organizacin a todos los niveles. Los sistemas de informacin debern reflejar esta interaccin de forma clara y apegada a la realidad de la organizacin. Existen elementos que nos ayudan a determinar la veracidad y confiabilidad de los procedimientos e incluso existen organismos que certifican que los procedimientos de una organizacin cumplan con las caractersticas requeridas. La organizacin certificadora ms representativa en este sentido actualmente es la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO por sus siglas en ingls).

Explicacin del tema 3 Gestin de administracin, planeacin y ciclo de desarrollo de sistemas de informacin Tema 3. Desarrollo de aplicaciones 3.1 Ciclo de vida del desarrollo de sistemas 1. Diseo 2. Implantacin 3. Mantenimiento El ciclo de vida es la herramienta ms antigua con la que se cuenta para desarrollar sistemas. Nosotros trabajaremos con los siguientes elementos del ciclo de vida del desarrollo de un sistema:

Planeacin: la etapa ms importante de cualquier proyecto. Es el primer acercamiento al tipo de desarrollo que se requiere, con qu elementos se contar, cul ser el alcance del proyecto, cul ser la calendarizacin para el resto de las actividades, cules son los recursos financieros y humanos. Esto se realiza a nivel directivo. Recopilacin de informacin: una vez que la planeacin ha sido concluida, los procedimientos que se ven involucrados en este sistema de informacin deben de ser recopilados en papel pero, an ms importante, a travs de entrevistas y cuestionarios con los usuarios finales. Esta etapa se realiza a todos los niveles de la organizacin que se involucren directa o indirectamente con el sistema de informacin a desarrollar. Anlisis de requerimientos: mientras la planeacin nos da el panorama de lo que el nivel directivo requiere y la recopilacin de datos nos muestra lo que se realiza da a da en la organizacin, el anlisis de requerimientos nos permitir aterrizar ambas percepciones y establecer los requerimientos reales del sistema de informacin de la organizacin. Diseo del sistema: cuando los requerimientos han sido aprobados por los representantes de las reas interesadas y participantes en el sistema de informacin, se comienza el diseo de lo que ser el sistema. Se conceptualiza el funcionamiento que deber tener, entradas, salidas, mdulos etc. Existe la posibilidad incluso de realizar una representacin o modelo de lo que ser el sistema. Desarrollo del sistema: el diseo del sistema debe ser tan claro que pueda ser programado sin depender de una plataforma de desarrollo en especfico. Sin embargo, es de esperarse que ciertas modificaciones tcnicas tengan que aplicarse para que la plataforma de programacin cumpla con los requerimientos planteados en el diseo. Aqu deben de contemplarse un nmero apropiado de programadores destinados a este proyecto. En esta etapa es muy importante la interaccin con el usuario final para ir depurando los posibles fallos en el sistema. Implantacin y mantenimiento: una vez que los representantes de la organizacin en general han aprobado la versin final de sistema, este ser implantado de forma gradual liberando mdulos. El mantenimiento deber estar contemplado en este punto pero, lo ms importante en este sentido es tener la documentacin, tanto en el cdigo como en papel para garantizar un mantenimiento eficiente y una longevidad adecuada para cada sistema. 3.2 Funciones y responsabilidades Una premisa importante de la administracin moderna es que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. Cada una de las etapas del desarrollo de sistemas tiene una serie de actividades que les corresponden uno o ms responsables. Los responsables podrn variar de acuerdo a las caractersticas de cada organizacin. La siguiente tabla te servir como referencia durante el desarrollo de tu proyecto: Etapa Responsables

Planeacin Recopilacin de informacin Anlisis de requerimientos Diseo del sistema Desarrollo del sistema Implantacin y mantenimiento

rea directiva, administracin de proyectos Administracin de proyectos, lder de proyectos, analistas. Administracin de proyectos, lder de proyectos, analistas. Lder de proyectos, analistas. Lder de proyectos, analistas, programadores. Lder de proyectos, analistas, programadores.

Es importante tener nombres de personas responsables y no slo de las reas en esta tabla. Procura mantener juntas peridicas para informar al nivel directivo y operativo de los avances del proyecto. Cada rea o persona responsable de cada etapa, debe comprender sus responsabilidades y funciones de manera clara y especfica. Es importante recordar que las reuniones a nivel directivo debern ser concretas y claras.

3.3 Riesgos en el desarrollo de sistemas Cada proyecto de TI tiene un riesgo inherente. Una mala planeacin, una defectuosa recopilacin de datos, un anlisis de requerimientos mal aplicado o el diseo defectuoso del sistema de informacin; representan riesgos que pueden afectar los tiempos de entrega e incrementar el costo del sistema de manera considerable. Cada una de las fases del desarrollo de sistemas presenta un riesgo potencial si no es desarrollada de manera adecuada. Algunos de los riesgos ms importantes que podemos encontrar son:

Factibilidad: el riesgo ms elemental es que el costo-beneficio del sistema de informacin sea negativo. Cabe la posibilidad que al presentar el anlisis del costo de nuestro sistema, el comit directivo decida no llevar a cabo el proyecto debido a que los beneficios no sern redituables comparados con el costo de produccin del sistema. No terminar a tiempo el proyecto: la planeacin fue defectuosa y no se puede terminar a tiempo el proyecto. Se requieren ms recursos humanos, tecnolgicos, financieros o de los tres tipos para concluir a tiempo el proyecto. Cambios en los requerimientos: es necesario delimitar el alcance del proyecto y las fechas lmite para determinar el modelo final. Es posible que las reas hagan solicitudes adicionales por contar con la posibilidad de un sistema de informacin que solucione sus problemas, comenzarn a aadir requerimientos al proyecto original sin contemplar la afectacin que pueden causar en este sentido. El sistema no cubre los requerimientos reales: pueden existir errores en el momento de definir los requerimientos del sistema de informacin o de identificar los procedimientos que se llevan a cabo. Sin importar el origen del error, si este problema no se corrige a tiempo puede dar origen a fallas importantes dentro del sistema.

Resistencia al cambio: en la mayora de las empresas, existe personal que tiene resistencia a nuevas tecnologas o nuevos procesos. Son estos elementos los que en ocasiones de manera consciente o inconsciente obstaculizan el desarrollo e implantacin de un sistema de informacin. Personal ineficiente: ya sea que se trate de un desarrollo interno o de una consultora, es necesario elegir al personal adecuado para la realizacin del proyecto. La eleccin de personal que no cuente con la capacidad tcnica, cognitiva y el compromiso adecuado para concluir de manera exitosa con el proyecto, puede provocar el fracaso. Falta de apoyo al proyecto: es importante mantener el inters de la alta direccin en el desarrollo del proyecto. Si no se cuenta con este apoyo explcito por parte de la direccin de la organizacin, corremos el riesgo de no permear al resto de la empresa con la importancia del proyecto.

En la siguiente tabla, podemos apreciar algunos de los riesgos que se corren en cada fase del ciclo de vida del desarrollo de sistemas: Riesgo Factibilidad. No terminar a tiempo. Resistencia al cambio. Falta de apoyo al Planeacin proyecto. Recopilacin de informacin Cambios en los requerimientos. Anlisis de requerimientos El sistema no cubre los requerimientos reales. El sistema no cubre los requerimientos reales. Personal ineficiente. Diseo del sistema El sistema no cubre los requerimientos reales. Personal ineficiente. Desarrollo del sistema Implantacin y El sistema no cubre los requerimientos reales. Personal ineficiente. mantenimiento Etapa

4.1 Tcnicas tradicionales La tcnica de desarrollo de software tradicional o convencional fue la primera que surgi para satisfacer la necesidad de desarrollo de sistemas. En realidad, las tcnicas tradicionales carecen de una metodologa. El analista de sistemas, o su equivalente, propona lo que mejor le pareca para la solucin de un problema. Es decir, dentro de la organizacin surga un problema a resolver y se solicitaba al ingeniero de sistemas que propusiera la mejor solucin considerando como base la tecnologa existente en el mercado o, en su defecto, que generara un sistema de informacin que apoyara la solucin de este tipo de problemas. De esta forma, el gur de la informtica, se las ingeniaba para solucionar un problema en el rea de produccin que, dicho sea de paso, desconoca totalmente.

Los principales problemas al utilizar tcnicas tradicionales son:

No hay forma de controlar lo que ocurre con el proyecto: este proyecto tiene un lder pero no una metodologa. Los participantes en este proyecto, llmese programadores o analistas, dependern del ingenio y proactividad del lder para sacar adelante su trabajo. No existen puntos de medicin. El resultado es impredecible: como no existen anlisis de requerimientos que integren a las reas participantes, los resultados del sistema no pueden ser predichos ni medidos. No hay forma de definir si el sistema cumple o no con las necesidades identificadas en el problema. No hay responsabilidad ni aceptacin: las reas involucradas en este tipo de proyecto no tienen responsabilidad alguna sobre este sistema de informacin ya que no fueron consultadas para su creacin. En el mejor de los casos, el rea de sistemas libera un producto que ser adoptado por algunas reas para su operacin. La realidad es que, en la mayora de los casos, an con el apoyo de la alta direccin, este tipo de sistemas terminan por morir debido a que no responden a necesidades reales de la organizacin. Cambios en la organizacin: en muchas ocasiones, estos sistemas han sido impulsados por la cpula directiva de la organizacin sin tomar en cuenta a las reas administrativas y operacionales de la empresa. Esto provoca, que ante un cambio de direccin dentro de la organizacin, el sistema termine por desaparecer o por no salir a la luz, provocando as un gasto intil de tiempo, dinero y esfuerzo.

Los principales ejemplos en este sentido son las empresas o entidades gubernamentales a todos niveles. Sin embargo, esto aplica en muchas ocasiones a las organizaciones privadas. 4.2 Tcnicas estructuradas En la naturaleza todo tiene un orden. Inicio, desarrollo y fin para ponerlo de forma sencilla. Es decir, la naturaleza est estructurada y funciona as de manera adecuada. Se conocen como tcnicas o metodologas estructuradas, a aquellas que tienen las siguientes caractersticas:

Tienen reglas predefinidas. Cubren el ciclo de vida del desarrollo de un sistema. Pueden realizarse verificaciones en puntos intermedios del proceso. Pueden ser jerrquicas o no. Estn orientadas a datos. Estn orientadas a procesos. Son mixtas (datos y procesos).

Estas tcnicas has evolucionado con el tiempo. La siguiente tabla nos da una idea cronolgica de su evolucin:

Ao 1968 1975 1978 1985 1989 1990 1995

Tcnica estructurada Conceptos de programacin estructurada de DIJKSTRA Primeros conceptos sobre diseo estructurado MYERS y YOURDON Anlisis estructurado: DEMARCO y WEINBERG Anlisis y Diseo estructurado para sistemas de tiempo real. HATLEY y PIRHBAY METRICA SSADM METRICA versin 2.1

Las tcnicas estructuradas se basan esencialmente en el concepto de divide y vencers. Es decir, asla los componentes de un problema en partes pequeas que pueden atacarse de manera ms sencilla y, despus une las partes ya resueltas como si fuera un rompecabezas. La principal caracterstica de una tcnica estructurada comparndola a una tradicional es que las primeras son mejores herramientas para definir los requisitos reales del sistema. Adems de poner mucho nfasis en la calidad del proyecto utilizando una metodologa Top-Down. De acuerdo a Pressman (ao), las tcnicas estructuradas pueden mostrarse como: 1. 2. 3. 4. 5. Anlisis estructurado Diseo estructurado Desarrollo Top-Down Programacin estructurada Revisiones estructuradas