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M AURO M.

L ARUCCIA

O M ODELO DO PROCESSO DE COMUNICAO: COMUNICAO O RGANIZACIONAL CENTRALIZADA OU D ESCENTRALIZADA.

"Fama malum quo non aliud velocious ullum Nada viaja mais rpido do que um rumor." Virgil

S O PAULO PUC/1999

INTRODUO
Comunicao a criao de uma imagem mental na mente do receptor, exatamente da mesma forma e detalhes como na do emissor. Assim sendo, comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor. Existem vrias definies de comunicao. Baskin e Aronoff definem comunicao como "troca de mensagens entre pessoas com o objetivo de construir pensamentos comuns." 1 Santaella afirma que, "de um modo geral, pode-se dizer que, onde quer que uma informao seja transmitida de um emissor para um receptor, tem-se a um ato de comunicao."2 Essas definies sugerem uma viso de comunicao que interpessoal, envolvendo o uso de signos verbais e no verbais e smbolos para criar entendimento. A comunicao organizacional ideal difcil de se conseguir, sendo necessrio entender a sequncia de passos: gerao da idia, codificao, transmisso atravs de vrios canais, recepo, decodificao, entendimento, e resposta, conforme apresentado na figura 1. Em todos esses passos existem obstculos potenciais para se alcanar uma comunicao de sucesso. Esses obstculos, que so descritos como rudos, barreiras, e filtros, podem alterar ou romper todo o processo de comunicao. No h, portanto, comunicao sem informao. Mas no h tambm transmisso de informao sem um canal ou veculo atravs do qual essa informao transite, assim como no h comunicao ou ligao entre o emissor e um receptor se estes no compartilharem, pelo menos parcialmente, do cdigo atravs do qual a informao se organiza na forma de mensagem. Nesse processo, vrios fatores contribuem para confundir e interferir na comunicao. Por exemplo, uma mensagem codificada pode no corresponder exatamente com a mensagem pretendida por causa da fraca escolha de palavras do emissor, ou a resposta pode no refletir exatamente a inteno do receptor por motivos de foras ambientais externas fora do controle. A comunicao com sucesso cada vez mais difcil, contribui para disseminar a crena que uma fraca comunicao responsvel por vrios problemas dentro das organizaes e que muitos dos grandes problemas poderiam ser resolvidos se apenas as pessoas tentassem melhorar a habilidade de comunicao. Gary Johns afirma que, " mais comunicao no significa necessariamente m e l h o r comunicao."3 crucial reconhecer que a comunicao um processo social que inclui influncia e percepo. A correta conduo e recepo da mensagem, mais o impacto que a mensagem causa ao receptor, so igualmente importante na explicitao do fenmeno de comunicao. Nas organizaes devemos verificar at que ponto a forma estrutural atende s necessidades de comunicao da empresa de maneira permitir o

3 funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Para tanto devemos considerar: Que deve ser comunicado? Como deve ser comunicado? Quando deve ser comunicado? De quem deve vir a comunicao? Para quem deve ir a comunicao? Por que deve ser comunicado? Quando deve ser comunicado? A capacidade para exercer influncia em uma empresa depende, em parte, da eficcia de seus processos de comunicao. Likert constata que no de supreender que a influncia tem relao com o desempenho, comparvel da comunicao4 . Figura 1 - O ciclo de Comunicao

Fonte: Vecchio5 (1995:538)

TIPOS DE C OMUNICAO
Nas organizaes, existem vrias formas de comunicao interpessoal. A forma usada mais frequentemente a palavra falada, porque usualmente a mais rpida e a mensagem pode ser clarificada e entendida durante a ocorrncia do dilogo. Comunicao escrita tambm muito importante dentro das organizaes. Empregados devotam grande parte do seu dia de trabalho, exprimindo idias de formas escritas. Memorandos, cartas, relatrios, formulrios, correio eletrnico, e que, como servem de arquivos permanentes, podem ser comparados com a comunicao oral na sua preciso e clareza. Uma terceira forma de comunicao interpessoal, comunicao no verbal, consiste da forma no falada que o comunicador envia juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo, os gestos das mos, acenos ou gesticulao corporal, mmicas, postura, timbre de voz, entonao, um orador pode enfatizar as suas palavras. Algumas vezes, porm, formas no verbais podem contradizer o contexto de uma palavra falada, como quando um orador sorri enquanto anuncia ms notcias. Dessa maneira, descobrir as reais intenes pode ser um desafio para o receptor. Comunicao no verbal pode ter tambm formas de smbolos. Na organizao, por exemplo, o uniforme que a pessoa veste, a hierarquia na organizao, o sobrenome da famlia ou a forma especfica que a mensagem escrita que contm ou carrega informao adicional para o receptor . Em resumo, como o ser humano dialoga, e todo comportamento comunicao, toda interao, qualquer que seja, supe um modo de comunicao, isto um conjunto de disposies verbais e no verbais que se encarregam de exprimir, traduzir, registrar em uma palavra, de dizer o que uns querem comunicar aos outros durante uma relao. Ao mesmo tempo locutor, ouvinte e interlocutor, todo indivduo exprime no quadro da interao o que ele , o que faz, o pensa, o que sabe, o que deseja, o que gosta, assim agindo, ele se coloca cada vez mais como pessoa, como descreve Benveniste " um ser humano falando que ns encontramos no mundo, um ser humano falando a outro ser humano e a linguagem explica a prpria definio."6

R EDES DE C OMUNICAO
A estrutura formal de relacionamentos em uma organizao pode afetar vrios aspectos do processo de comunicao. Pesquisas do impacto da estrutura na comunicao foram centralizadas em como diferentes tipos de redes networks ou modelos de relacionamentos influenciam a comunicao. Especial interesse tem tido os efeitos do grau de centralizao do processo de comunicao. A figura abaixo ilustra a centralizao em cinco tipos diferentes na rede de comunicao entre cinco pessoas. As redes centralizados de comunicao,

5 so caracterizadas pelas diferentes habilidades de seus membros em obter e passar informaes. Note que em cada rede centralizada a informao flui atravs de um piv ou pessoa "central" indicada pelo "x" na figura 2. Ao contrrio, nas redes descentralizadas, cada membro tem oportunidades iguais em participar e selecionar no processo de comunicao organizacional. O estudo formal das redes foi baseado na criao experimental de condies onde pessoas so colocadas em cubculos e permitido apenas comunicar com membros pr-especficados dos grupos.7 Geralmente, as pessoas que participam de redes descentralizadas conseguem nveis de satisfao mais elevados, enquanto que em estruturas mais centralizadas a satisfao tende a diminuir. A rede em formato de roda wheel gera a mais baixa taxa de satisfao, enquanto a rede completamente conectada produz maiores taxas. Aparentemente, mais pessoas dependem de outras para obter e selecionar informaes e tomada de decises, diminuindo assim a sua participaco na organizao. Figura 2 - Cinco tipos de grupos de redes de comunicao Centralizadas

X X X

Roda Descentralizadas

Cadeia

Crculo

Completamente Conectada

Os crculos representam uma pessoa e o X representa uma posio central

Fonte: Vecchio8 (1995:541)

O tipo de rede tambm pode influenciar a eficincia organizacional. Em tarefas rotineiras e relativamente simples, onde o objetivo terminar o trabalho rapidamente e com poucos erros, as redes centralizadas so mais eficientes. Mas quando as tarefas tornam-se mais complexas necessitando de mais informaes as redes descentralizadas de comunicao conseguem mais vantagem relativa. A natureza do trabalho tambm pode influenciar a formao dos modelos de comunicao organizacional. Em um estudo, Faucheux e Mackenzie colocaram indivduos inicialmente em redes completamente conectadas e colocaram uma srie de tarefas simples para esses indivduos resolverem. 9 Depois, foi pedido para resolverem alguns problemas mais complexos. Quando o grupo trabalhou em tarefas simples, eles tendiam utilizar uma estrutura centralizada, convertendo para o tipo rodaw h e e l . Porm, quando as tarefas ficaram mais complexas, as pessoas ocupavam um papel mais central sentindo que as demandas, e os grupos reverteram a tendncia para a estrutura mais descentralizada. O surgimento de lderes tende a ocorrer com mais freqncia em organizaes com redes centralizadas, por causa da existncia de uma posio piv ou um Hub. Uma grande disponibilidade de informao para a pessoa que ocupa uma posio piv chave, somado a dependncia relativa dos outros em obter informaes e tomada de deciso, faz com que o ocupante da posio chave no processo de comunicao se torne um lder. Como a posio de piv crtica na rede, a pessoa que ocupa essa posio comea a dominar o grupo. Alm disso, essa pessoa tipicamente a mais satisfeita dentro do grupo. Redes centralizadas tambm so mais propensas sobrecarregar informaes. Para membros que ocupam posies mais centrais na rede, maior ser o requisito para ser mais eficiente. Em uma descentralizada, a informao e a tomada de deciso so compartilhadas. Como resultado, nenhuma posio facilmente sobrecarregada. A comunicao organizacional deve ser desenhada para atingir dois objetivos principais em termos empresariais, melhorar o comprometimento e satisfao do grupo. Ao selecionar o tipo de estrutura de comunicao organizacional, o gerente deve considerar a moral dos membros e os objetivos organizacionais.

A DIREO DA C OMUNICAO
Em uma organizao, mensagens podem transitar em diversas direes: de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente (horizontalmente).

7 COMUNICAO DE CIMA PARA B AIXO Fluxo de comunicao organizacional enviado dos nveis superiores para os nveis inferiores. Tradicionalmente, esses fluxos descendentes de comunicao ocorrem atravs dos nveis hierrquicos, sem intermedirios. Os tipos bsicos de mensagens que viajam em fluxo descendente nas organizaes so as instrues de trabalho e diretrizes, explicaes de tarefas e sua relao com tarefas dos outros, feedback e avaliao individual, declaraes de polticas organizacionais e prticas, declaraes de misso desenhadas para doutrinar os membros em relao s metas estabelecidas. 10 As informaes enviadas para baixo geralmente so condensadas ou distorcidas conforme passada pelos diversos nveis. Um outro problema com a comunicao de cima para baixo que quem recebe a mensagem tende a interpret-la como um sinal de insatisfao do nvel superior da organizao. A percepo comum reflete a crena que o superior na hierarquia gastou algum tempo preparando o memorando, deve ter descoberto algum problema que requer correo. COMUNICAO DE B AIXO PARA CIMA Fluxo de comunicao organizacional enviado dos nveis inferiores para os nveis superiores. Os tipos mais comuns de comunicao de baixo para cima em uma organizao incluem sugestes para melhoria no processo de trabalho, informaes sobre o progresso e conquista de metas, requisio de assistncia, e reaes individuais com relao problemas do trabalho e pessoais. 11 Um nmero de obstculos pode deter a comunicao de baixo para cima. Por exemplo, muitos trabalhadores sentem que causam problemas ao tentar se comunicar com seus supervisores, e trabalhadores que buscam promoes e outras recompensas so provavelmente menos entendidos. Alm disso, como na comunicao de cima para baixo, na comunicao de baixo para cima tambm est sujeita condensao e distoro. Comunicao de cima para baixo e de baixo para cima no so apenas um simples processo reverso. Diferenas de autoridade entre nveis organizacionais podem alterar a clareza, preciso e freqncia, e afetar essas duas formas de comunicao. Por exemplo, as reaes comunicao dos empregados de nvel inferior mais rpida do que a dos superiores; e os empregagos de nvel superior tm a autoridade para supervisionar suas prprias reaes e emitir novas ordens. Por outro lado, empregados de alto nvel no so formalmente obrigados a responder rapidamente as comunicaes vindas dos subordinados. Alm disso, de um empregado de nvel inferior no se espera que normalmente fique lembrando os seus superiores de comunicados. Assim, os empregados que ocupam posies superiores recebem menos

8 feedback sobre o impacto de suas comunicaes ascendentes do que empregados inferiores sobre suas comunicaes descendentes. A COMUNICAO HORIZONTAL Consiste de mensagens emitidas entre os empregados que ocupam um mesmo nvel dentro de uma organizao. Os exemplos incluem comunicaes entre membros de departamentos diferentes ou entre co-works de um departamento. Como os empregados so agrupados em departamentos, ou s vezes trabalham isolados em relao a outros que ocupam posies paralelas, h tipicamente pouca oportunidade para comunicaes horizontais. Ainda assim, a coordenao das aes necessita s vezes que os empregados se comuniquem rapidamente, sem atravessar o processo de emitir mensagens para cima na hierarquia organizacional e ento para baixo no departamento ou filial apropriados. Henri Fayol sugeriu um canal de comunicao formal, ou ligaes, que deveria ser colocado entre unidades para facilitar a cooperao. 12 A figura 3 fornece um exemplo de como esse canal funcionava. Nesta situao, as unidades podem comunicar-se diretamente somente se compartilham de um canal de comunicao, como indicado pelas linhas contnuas. Se as unidades sem coneco desejarem se comunicar, devem emitir suas mensagens atravs dos nveis mais elevados da organizao at que uma ligao compartilhada seja alcanada. Por exemplo, se a unidade 3 quisesse se comunicar com a unidade 11, teria que distribuir sua mensagem at a unidade 6, que passaria ento a mensagem para trs para baixo outra vez. Para aumentar a velocidade e a exatido, Fayol sugeriu abrir um canal de comunicao diretamente entre as unidades 3 e 11, como mostrado pela linha pontilhada. Figura 3 - Ilustrao das ligaes de Fayol.

PAPIS NA C OMUNICAO
As funes especficas que uma pessoa exerce na rede de comunicao de uma organizao constitui seu papel de comunicao. Rogers e Rogers identificaram quatro papis que os indivduos na organizao podem ter: gatekeeper, liaison, isolate, e cosmopolite.13 GATEKEEPER (FACILITADOR ) um indivduo que entrega uma informao para outro indivduo ou controla mensagens. Os exemplos mais comuns so secretrias e assistentes dos gerentes superiores. Um gatekeeper que tenha a habilidade de selecionar, controlar a substncia e/ou o sincronismo da informao que dada a um responsvel pelas decises, pode realmente influenciar uma deciso final.14 Como o risco da sobrecarga de informao maior nos nveis organizacionais mais elevados, os altos gerentes confiam aos gatekeepers condensar e editar mensagens. Em conseqncia dessa confiana elevada, os gatekeepers tendem a ter influncia crescente nos nveis mais elevados em uma organizao. LIAISONS (M EDIADOR -INTEGRADOR ) um indivduo que serve como uma ligao de comunicao entre grupos, e que no um membro de um ou outro grupo. Essa pessoa serve como uma ponte entre os grupos que necessitam trocar mensagens. A funo gatekeeping implcita. As firmas que usam pessoas ligar e integrar departamentos so relativamente mais eficazes do que as firmas que no usam. 15 ISOLATES (ISOLADOS ) algum que tem pouco ou nenhum contato com outros membros da organizao. Determinados trabalhos, tais como o guarda da noite e o mensageiro, so caracterizados pela falta do contato sustentado com outros em uma organizao. Contudo, mesmo o trabalho oferecendo mais oportunidades de contatos, algumas pessoas ainda permanecem e no mudam. Podem conscientemente escolher no se socializar com colegas de trabalho. Os sentimentos de alienao tendem a ser associados com essa isolao social. A evidncia sugere que os isolados so novos, menos educados, menos satisfeitos e com pouco desempenho.16

10 COSMOPOLITAS uma pessoa cuja a rede de comunicao se estenda freqentemente ao ambiente externo da organizao. Por definio, os cosmopolitas tm um interesse maior pelo nacional, do que local, e tendem a ter afiliaes profissionais mais fortes. So tambm mais provveis mudar de trabalho do que outros empregados. Como os integradores, os cosmopolitas podem ter uma funo de gatekeeping onde toda a informao externa passa por eles.

C OMUNICAO NO VERBAL
Como j mencionado no incio deste texto, duas pessoas podem trocar informao sem o uso de palavras. Atravs da comunicao no verbal, as pessoas usam expresses faciais, gestos, maneira de se vestir, e o contexto social para transmitir mensagens silenciosas. Popularmente, este tipo de comunicao s vezes chamado de "idioma corporal". Porm, apesar da sugesto de vrios livros sobre esse assunto, no h um modo mgico para saber os pensamentos dos empregados ou dos clientes sem ter que lhes perguntar a eles.17 No h nenhuma frmula precisa para traduzir sinais noverbais em mensagens. Por exemplo, enquanto um punho apertado pode indicar raiva, muitos indivduos tambm apertam os prprios punhos quando esto nervosos.

D IMENSES DA C OMUNICAO NO VERBAL


Mesmo limitado, possvel atribuir significando a certos padres gerais de comportamento em muitas situaes. De acordo com Albert Mehrabian, a comunicao no verbal pode ser entendida em termos de algumas dimenses bsicas.18 IMEDIAO Sinais no verbais podem ser interpretados em termos de sua imediao. Geralmente, pessoas se aproximam de outras pessoas e de objetos que gostam e desejam, e exclumos o que avaliado negativamente. Isso explica o significado escondido em mensagens no-verbais. Por exemplo, quando apoiamos algum fazemos mais perguntas se achamos interessante ou atraente, e ao contrrio descartamos ou no apoiamos no caso de se escolher evitar envolvimento. Quando desejamos encerrar uma conversa, freqentemente abreviamos os nossos movimentos, como por exemplo, tornando esses movimentos curtos e circulares como se quisessemos ir

11 embora. A pretenso em tais movimentos carregar a mensagem que estamos preparando (uma mensagem que pode no ser aceitada, embora normalmente compreendida, pela outra pessoa). Da mesma maneira que, dar um firme e longo aperto de mo a uma pessoa transmite uma mensagem de imediao desejada. Um aperto de mo muito prolongado, porm, pode deixar a outra pessoa extremamente nervosa e incmoda, especialmente em uma primeira reunio. A atrao total para outra pessoa pode ser entendida em termo de efeitos combinados entre as palavras faladas atuais, a expresso vocal da mensagem, e as expresses faciais que acompanham a mensagem. Palavras faladas so as palavras atuais na mensagem e o significado delas patente. Expresso vocal envolve a entonao e inflexo em uma mensagem falada. Expresses faciais se referem claramente a aspectos no-verbais da mensagem. Mehrabian e Wiener sugeriram que o sentimento total ou reao que uma pessoa percebe da comunicao de outra pode ser entendida aproximadamente conforme a seguinte equao:19
Sentimento total = 7% sentimento verbal + 38% sentimento vocal + 55% sentimento facial.

Expresses faciais so mais importantes que contedo verbal explicando como as pessoas reagem a uma mensagem. Ento, no o que dito mas c o m o dito (sentimento facial mais expresso vocal) que em grande parte determina o significando da mensagem. Em resumo, se o chefe est sorrindo ou est fazendo careta enquanto est dizendo algo aos empregados faz toda a diferena! PODER Uma segunda dimenso que entra na interpretao de comunicao no verbal o poder. 20 Geralmente, o status relativo dos indivduos pode influenciar como eles se relacionam no verbalmente. Uma pessoa de status mais elevado pode assumir ou ter uma postura relaxada na presena de outros, mas esperado que uma pessoa de status mais baixo tenha uma postura corporal mais tensa quando os superiores esto presentes. Posturas assimtricas, como pr os ps em sua escrivaninha ou apoiar sua cabea em seu brao, so consideradas aceitveis para pessoas de status alto mas inaceitvel quando na presena de pessoas de status mais elevado. Espera-se que a postura das pessoas de status mais baixo se assemelhe postura militar de "ateno".21 Muitos desses argumentos podem ser usados para explicar por que as pessoas no gostam de lidar com estranhos. A intranqilidade que surge ao se lidar com estranhos aparece em geral da preocupao de como a outra pessoa reagir. Um estudo sugere que se uma pessoa quer ser admirada pelos outros, inclusive estranhos, sorrir mais e ser mais positiva em situaes novas ajuda muito. 22 As pessoas diferem muito na predisposio para ser positivo ou

12 negativo quando esto conhecendo outras pessoas. Tais diferenas so significantes porque esta predisposio tende a obscurecer a qualidade das relaes que depois sero desenvolvidas.

PROXIMIDADE
Na sua noo de proximidade, Edward Hall, um antroplogo, argumenta que os espaos fsicos tm muita importncia em comunicao. 23 Pessoas tendem a ficar a uma distncia previsvel em relao a outras conforme os papis especficos elas ocupam. Por exemplo, ns tendemos a ficar mais longe de estranhos do que pessoas com quem ns somos ntimos. Quando ns estamos com estranhos, como em elevadores ou em trens de metr, ns evitamos fazer sinais de comunicao no-verbais que poderiam ser interpretados como imprprios. Por exemplo, ns no sorrimos ou contemplamos um estranho quando usamos um elevador. Se olhamos para algum, esperado um sorriso (sem nenhuma m inteno) e evitamos ou desviamos o nosso olhar. Hall sugere que existem algumas zonas de espao pessoais definveis: 1. Zona ntima. Quando estamos uma associao ntima com a outra pessoa ou dominamos socialmente. 2. Zona pessoal. Quando estamos razoavelmente familiarizados com o outro indivduo. 3. Zona social. Quando estamos pelo menos um pouco familiarizados com a outra pessoa e temos algum propsito definido para obter uma comunicao. A maioria dos comportamentos no mundo empresarial acontece nesta zona. 4. Zona pblica. Quando as pessoas esto distantes, ns tratamos como se elas no existissem. Podemos olhar para os outros, contanto que o nosso olhar no seja um olhar fixo.24 A noo de espao pessoal est relacionada ao conceito de territrio. Diferente do espao pessoal que cada um de ns carrega, o territrio a localizao fsica especfica. Em termos de territrio, h muitas analogias interessantes entre o comportamento humano em organizaes e o comportamento de um animal. Por exemplo, animais mais dominantes tm territrios maiores do que animais menos dominantes. 25 Animais dominantes visitam o territrio dos menos dominantes, mas os menos dominantes no visitam os territrios dos superiores. Se um animal inferior se aproxima do territrio de um animal superior ou do prprio animal, mostra sinais de nervosismo e submisso. Da mesma forma, em posies organizacionais, empregados de alto escalo tm escritrios maiores do que os empregados de baixo escalo; supervisores se intrometem no espao de trabalho de empregados, mas os empregados no se intrometem no espao de

13 trabalho dos supervisores; e se um empregado quer entrar no escritrio de um superior, normalmente pra na entrada da sala e pergunta, "Voc est ocupado? Posso entrar?" William F. Whyte estudou as relaes de trabalhadores de cozinha e outros empregados em restaurantes.26 Nesse processo, ele notou que os trabalhadores de cozinha tiveram uma atitude de proprietrio (semelhante ao sentido de territrio) na prpria rea de cozinha. Se outros empregados entrassem na rea de cozinha, o padro rotineiro de interao social era rompido. Eram freqentemente e abertamente bloqueados os "invasores" de nveis inferiores de entrar na cozinha, enquanto os invasores de nveis superiores (que no podem ser bloqueados) eram tolerados.

ARRANJOS E SPACIAIS
O arranjo fsico, como escrivaninhas e cadeiras, afetam a freqncia e natureza da comunicao interpessoal. Osmond sugeriu que as reas que mantm as pessoas longe umas das outras so chamadas de sociofugal, e as que aproximam as pessoas so chamadas sociopetal.27 Nos estudos sobre reas de espera em hospital, concluiu que organizando a moblia ao redor do permetro de um quarto era uma das maneiras mais seguras de diminuir a interao social. Porm, Baskin e Aronoff relatam que uma simples reestruturao do local de trabalho para minimizar comunicao social, necessriamente pode no aumentar produtividade.28 Como exemplo, o caso de um jovem gerente que tentou aumentar produtividade dos trabalhadores diminuindo o tempo para a interao social. Para realizar isto, ele reorganizou os equipamentos dos trabalhadores para tornar difcil para eles falarem uns com os outros enquanto estavam em seus postos. A comunicao social no trabalho diminuiu, juntamente com o nvel de produo.

TEMPO
Embora esta forma de comunicao no verbal muito sutl por natureza, o status pode ser utilizado com o tempo. O modo como um pedido falado ("O mais rpido possvel..." ou "A sua convenincia...") implica quo urgente o pedido e como deveria ser abordado. Chegar tarde para uma ocasio social, como uma reunio empresarial ou um jantar, pode carregar uma variedade de mensagens diferentes, inclusive descuido, falta de interesse, e falta de ambio e etc.. O atraso de uma pessoa de nvel elevado invarivelmente reafirma sua superioridade social. Um atraso implica que eles so muito ocupados e que os outros entendero e perdoaro. A mesma

14 generosidade no se estende aos indivduos de baixo nvel quando esto atrasados.29

B ARREIRAS INDIVIDUAIS PARA A C OMUNICAO


DIFERENAS DE S TATUS Como vimos ao longo deste texto, o status influencia o comportamento das pessoas nas organizaes e a maneira de escutar e reagir a uma comunicao diferente conforme seu status. Geralmente, empregados so mais receptor, e at mesmo solcitos, em relao comunicao de pessoas de status igual ou mais elevado. Alm disso, alguns gerentes acham mais valioso e satisfatrio se comunicar pessoalmente com os superiores do que com os subordinados.30 Por isso, a comunicao de cima para baixo menos efetiva e menos provvel de conseguir uma mudana. Outra barreira relacionada ao status a tentativa de se mostrar superior utilizando jarges ao invs de simplificar. Indivduos em universidades ou profissionais liberais e empresrios utilizam frases complexas para alcanar esse propsito. A CREDIBILIDADE DA FONTE A fonte de uma comunicao influencia a maneira que o receptor aceita ou rejeita a mensagem. Para a comunicao ser mais efetiva, sua fonte deve ter credibilidade. provvel que uma fonte que combina poder e atratividade com credibilidade comunica com muito mais eficincia. PERCEPO A professora Lcia Santaella destaca que o interesse pelo estudo da percepo est aumentando devido aos impulsos recentes promovidos pelas cincias cognitivas havendo uma tendncia dominante para os processos da percepo da visualidade. "Que isso tenha ocorrido no de se estranhar, visto que pesquisas empricas revelam que, provavelmente devido a razes de especializao evolutiva, 75% da percepo humana, no estgio atual da evoluo, visual. Isto , a orientao do ser humano no espao, grandemente responsvel por seu poder de defesa e sobrevivncia no ambiente em que vive, depende majoritariamente da viso. Os outros 20% so relativos percepo sonora e os 5% restantes a todos os outros sentidos, ou seja, tato, olfato e paladar."31

15 As pessoas tendem a ouvir o que eles querem ouvir. Este fenmeno to comum em organizaes como o em geral em sociedade. Empregados podem ignorar o que eles no desejam reconhecer, o que uma forma de percepo seletiva voltada s necessidades e interesses dominantes. Quando as pessoas so confrontadas com informao que elas acham instveis ou desagradveis, tambm provvel que eles ignorem isto. Este processo em parte responsvel para o fracasso de empregados aceitarem comentrios crticos durante entrevistas de avaliao de desempenho. A viso e audio so rgos que desempenham papis fundamentais e esto ligados diretamente ao crebro contribuindo para a especializao visual do ser humano, afirma a Professora Santaella "Deve ser em razo de suas posies em relao crebro que o olho e o ouvido se constituem em aparelhos biolgicos altamente especializados. Em linguagem tcnica da comunicao, eles no se constituem apenas em canais para a transmisso de informao, mas em verdadeiros rgos codificadores e decodificadores das informaes emitidas e recebidas, de modo que parte da tarefa que seria de responsabilidade do crebro j comearia a ser realizada dentro desses dois rgos, para ser completada no crebro."32

B ARREIRAS O RGANIZACIONAIS PARA C OMUNICAO


S OBRECARGA DE INFORMAO Quando dirigida uma grande quantidade de informao para uma nica posio dentro de uma organizao, decodificar e interpretar as mensagens pode ficar um pouco opressivo. O resultado inicial da sobrecarga de informao a diminuio da efetividade. Ao desenvolver canais de informaes nas organizaes, importante considerar a quantia e a complexidade das informaes que direcionamos para uma pessoa. Devemos observar quanto tempo necessrio para examinar e conseguir uma compreenso das mensagens. Duas maneiras utilizadas para eliminar a sobrecarga de informao organizacional so: encorajar os empregados para filtrar as mensagens, e encorajar o remetente a condensar as mensagens e enviar somente informaes essenciais. PRESSES DE T EMPO A necessidade de aes rpidas em resposta aos problemas requererem que informaes sejam enviadas rapidamente. Tal urgncia pode conduzir uma superficialidade e a uma pobreza de comunicao. Por exemplo, dados insuficientes ou no detalhados e que chegam muito tarde para a tomada de

16 deciso dos empregados. A comunicao tem de chegar a todos colaboradores no momento certo, preciso e completo. A LNGUA A DMINISTRATIVA A lngua utilizada nas organizaes, muito empobrecida e com uma tendncia multiplicao de jarges profissionais especializados, um fator que dificulta ou impede a possibilidade de dilogo nas trocas, e nos intercmbios verdadeiros e honestos na organizao. Chamadas de "linguagem esvaziada", limitada, cristalizada, que abusa de palavras empobrecidas para captar a riqueza e contradies do real em seu estilo, tornando difcil qualquer forma de questionamento. A repetio constante de clichs e slogans cristaliza as qualidades mais fortes da lngua que acaba por perder seu potencial de evocao. A utilizao frequentemente de termos como organizao em vez de empresa, recursos humanos em vez de empregados, executivo no lugar de chefe, a longo prazo faz com que tais vocabulrios estimule a construo de imagens mentais da realidade. A comprovao desse empobrecimento est no uso em grande escala dos diversos grficos com mltiplos crculos, quadrados, tringulos e flechas que aprimoraram e simplificam a realidade. Omar Aktouf evidenciou em seu estudos, que a lngua hierrquica caracterizada por correo, pela predominncia de temas relacionados produtividade, ao produto e ao paternalismo.33 Essas evidncias so ilustradas por frases como: " preciso que o pessoal faa jus ao salrio", "as metas e os planos! Tm de ser respeitados", "nossa misso ter uma imagem de qualidade". Essa evidncia encontrada tambm na utilizao de vocabulrio financeiro-contbil e na linguagem de cifras, que utilizam de palavras como lucro, investimento, receita bruta, custo fixo, custo ABC, margem de contribuio e toda espcie de estatstica de receita e de fluxo que ornamenta a conversa. CLIMA ORGANIZACIONAL O sistema social de uma organizao constitui outra barreira para a comunicao. Se o clima aberto e de confiana, as comunicaes incompletas ou controversas podem ser interpretadas favorvelmente. Mas quando desconfiana a norma, as mensagens podem ser decodificadas com diferentes significados. COMUNICAO INFORMAL At agora, foi enfocada a comunicao formal nas organizaes, mas na maioria das organizaes h vrias vias de comunicao informal. Primeiro porque os empregados so geralmente livres para trocar informao uns com

17 os outros como parte de seus trabalhos, e segundo porque pouco pode ou deveria ser feito para controlar diretamente ou eliminar a comunicao informal. As comunicaes informais podem ter funes teis eliminando barreiras e conduzindo a uma melhoria nas relaes sociais e criando novos caminhos para fluxo da informao e comunicao chamado "grapevine systems" por causa do formato de um cacho de uva ou videira. Embora para alguns o crescimento da comunicao informal considerado inevitvel em uma estrutura organizacional34 , a maioria dos gerentes acredita que tm um impacto negativo para a estrutura organizacional. Como so flexveis e pessoais, grapevines (videira) pode ser um dos sistemas de comunicao mais rpidos que existem na maioria das organizaes. Esse sistema de grapevines muito veloz, Davis descobriu que quase metade dos gerentes em uma organizao souberam dentro de apenas 13 horas que a esposa de um outro gerente tinha dado luz a um beb (o nascimento tinha acontecido s 11:00).35 A velocidade notvel desse sistema pode ser atribudo ao fato de que as mensagens so orais ao invs de escritas. Alm disso, as pessoas gostam de passar informao oportunas porque faz parecer que esto sempre bem informadas e em contato com as pessoas, e h tambm o valor social ao trazer novidades para outros. A figura 4 mostra os trs tipos de grapevines que foram identificados por Davis.36 Alguns operam em sentido nico, sistema em cadeia onde um membro conta para o outro, sucessivamente. Porm, alguns so incomuns. A maioria dos sistemas de grapevines organizacionais operam como um sistema de agrupamento onde alguns indivduos informam para outro grupo ou pessoas. Um terceiro tipo o sistema de fofoca, que acontece quando um nico membro no selecionado comunica todos algum fato ou notcia. A maioria desses sistemas de grapevine organizacionais so sistemas de grupo, onde a "fofoca" acelera a rapidamente taxa de expanso de um fato ou notcia. Estudos de comportamento desses sistemas obtiveram alguns resultados interessantes. Um estudo da preciso de 30 boatos que lidam com tpicos como aumento de salrio, diviso de lucros, promoes e transferncias descobriram que 16 dos boatos no eram verdadeiros, 9 eram precisos, e 5 estavam em parte corretos.37 Porm, 38 outros estudos indicaram que a preciso desse sistema de grapevine normalmente muito alto, especialmente quando a informao for controversa.38 Nesse sentido, no de se surpreender que a grande maioria dos empregados vejam esse sistema como a principal fonte de informao sobre eventos dentro das suas organizaes.39 Figura 4 - Os trs tipos de sistemas

18

Fonte: Vecchio40 (1995:554) Da variedade de informaes que so transmitidas por esse sistema, os rumores tm um interesse especial. Boatos ou rumores so convices no verificados que so transmitidos de uma pessoa a outra. Como os rumores podem destruir a credibilidade dos indivduos e da prpria organizao, os gerentes tm que tentar controlar e eliminar focos de rumores. Principalmente rumores que envolvam percepes de clientes, colaboradores e a organizao, indicando danos em potencial que possam prejudicar as relaes com os clientes e diminuir as vendas. Para conter os rumores, DuBrin sugeriu as seguintes tcnicas: Tentar esperar que acabe. Alguns rumores se dissipam com o passar do tempo e fazem poucos prejuzos. Se o esperar no funcionar, refutar publicamente o rumor. Ao refutar e ridicularizar um rumor em pblico negamos o "valor da notcia". Esta abordagem tambm pode levar as pessoas a desconfiar dos que mais recente tentaram passar o rumor. Alimente com informao vlida o sistema de grapevine para contrariar a mensagem no desejada.41

Este ltimo ponto sugestiona uma possvel caracterstica positiva do sistema de grapevine. Gerentes podem us-la para conseguir propsitos organizacionais "vazando" informaes positivas para os participantes do sistema. Como por exemplo, influenciar as reaes dos empregados para as propostas de mudanas nos procedimentos de trabalho.

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M ELHORAR

C OMUNICAO O RGANIZACIONAL

Comunicao crucial para o sucesso de toda organizao. Chung e Megginson esboaram vrias sugestes para melhorar a comunicao organizacional.42 1. 2. 3. Usar idioma apropriado. Palavras, gestos, e smbolos deveriam ser apropriados ao nvel do receptor de compreenso. Comunicao com nfase prtica. O quadro de referncia do receptor (suposies e atitudes) deve ser entendido pelo comunicador. Encorajar realimentao (Feedback). Comunicaes de sentido duplo podem melhorar o processo de comunicao. Pela realimentao, podemos saber se uma mensagem foi recebida com preciso. Desenvolver um clima de confiana. A comunicao aumenta se os participantes tenham uma relao confiante. Obter e manter a confiana dos outros exige um esforo ininterrupto e vontade de dilogo aberto e franco. Usar mdia apropriada. Nem todas as formas de comunicao organizacionais so igualmente apropriadas para todos os propsitos. Em geral, a forma de comunicao deveria acompanhar a situao ambiental. Comunicao oral melhor para discutir problemas de empregado, como atraso e baixo desempenho. Comunicao escrita melhor para assuntos que requerem ao futura, mas lenta para assuntos que pedem aes rpidas, e muito impessoal para discutir problemas com empregados. Uma combinao de comunicao oral e escrita interessante para transmitir informaes que requerem aes rpidas, direes trabalho-especficos, e mudanas processuais. Encorajar a escutar melhor. O hbito de escutar tambm pode ser melhorado, escutando o significado total da mensagem do remetente, e oferecendo realimentao responsiva (s vezes chamado de active listening) sobre o grau de compreenso do ouvinte. Assegurar esforos de comunicao formais que esto em harmonia com estratgia organizacional. A Allstate Insurance Co., um Grupo de Comunicao (constituido da alta administrao e profissionais de comunicao) se encontra para revisar esforos de relaes pblicas regularmente como tambm o programa de comunicao interna envolvendo os empregados para assegurar que as mensagens que so enviadas estejam em "sintonia" com a estratgia global da corporao.43

4.

5.

6.

7.

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C ONCLUSES
Um maior nmero de organizaes deveria criar, administrar e apoiar intencionalmente as redes internas. Ligar as pessoas com conjunto certo de habilidades primordial para desenvolver ncleos de competncias importante para ser relegado aos caprichos da organizao informal. Tecnologias humanas e de informao devem ser desenvolvidas para aprimorar o fluxo de ligaes e a colaborao ben-sucedida entre participantes dispersos. As ligaes devem tambm serem estendidas para incluir clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros externos. As organizaes devem adaptar suas estruturas e seus sistemas de apoio (e no na obstruo) das realizaes das redes voltadas para obteno e manuteno de vantagem competitiva. As organizaes providas de redes de comunicao e de trabalho ser vista como uma alternativa burocracia na era da informao.

R EFERNCIAS
1

Baskin, O.W. and Aronoff, C.E. Interpersonal Communication in Organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1980. 2 Santaella, Lcia. Cultura das Mdias. So Paulo: Experimento, 1996. 3 Johns, Gary. Organizational Behavior: Understanding Life at Work. Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1983. 4 Likert, R. Novos Padres de Administrao. So Paulo: Pioneira, 1971:71. 5 Vecchio, Robert P. Organizational Behavior. Orlando, Fl.: Dryden Press, 3rd. Ed., 1995. 6 Benveniste, . Problmes de Linguistique Generale. Paris: Gallimard, 1966:259. 7 Bavelas, A. & Barrett, D. An Experimental Approach to Organizational Communication. Personnel 27, 1951: 366-371; Leavitt, H.J. Some Effects of Certain Communication Pattern on Group Performance. Journal of Abnormal and Social Psychology 46, 1951:38-52; Shaw, M.E. Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior. New York: McGraw-Hill, 1976. 8 Vecchio, Robert P. Organizational Behavior. Orlando, Fl.: Dryden Press, 3rd. Ed., 1995. 9 Faucheux, C. & MacKenzie, K. Task Dependency and Organizational Centrality: Its Behavioral Consequences. Journal of Experimental Sociology and Psychology 2, 1966:361-375. 10 Hawkins, B. L. & Preston, P. Managerial Communication. Santa Monica, CA: Goodyear, 1981. 11 Rue, L.W. and Byars, L. Communication in Organizations. Homewood, Ill.: Irwin, 1980. 12 Fayol, H. General and Industrial Management. London: Pitman, 1949. 13 Roger, E.M. and Roger, R.A. Communication in Organizations. New York: Free Press, 1976. 14 Pettigrew, A. Information and Control as Power Resource. Sociology 6(1972):187-204. 15 Lawrence, P.H. and Lorsch, J.W. Organization and Environment: Managing Differences and Integration. Homewood, Ill.: Irwin, 1969. 16 Roberts, K.H. and O'Reilly, C.A. Some Correlates of Communications Roles in Organizations. Academy of Management Journal 22, 1979:42-57. 17 Baskin and Aronoff. Interpersonal Communication in Organizations, 102. 18 Mehrabian, A. Verbal and Nonverbal Interation of Strangers in a Waiting Situation. Journal of Experimental Reaserch in Personality 5 (1971): 127-138; Silent Messages. Belmont, CA.: Wadsworth, 1971. 19 Mehrabian, A.and Wiener, M. Decoding of Inconsistente Communications. Journal of Personality and Social Psychology 6 (1967): 109-114. 20 Ibid.

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Mehrabian, A. Significane of Posture and Position in the Communication of Attitude and Status Relationships. Psychological Bulletin 71 (1971:359-372); Mehrabian, A. Decoding of Inconsistente Communications. 22 Ibid. 23 Hall, E.T. System for the notion of Proxemic Behavior. American Antrologist 5, 1963:1003-1026. 24 Hall, E.T. The Hidden Dimension. Garden City, N.Y., Doubleday, 1966. 25 Ardrey, R. The Territorial Imperative. New York: Atheneum, 1966. 26 Whyte, W.F. The Social Structure of the Restaurant. American Journal of Sociology 54, 1949:302-308. 27 Osmond, H. Function as the Basis of Psychiatric Ward Design. Mental Hospital 8, 1957; Osmond, H. The Relationship Between Architect and Psychiatrist, in Psichiatric Architecture, C. Goshen ed., Washington, D.C.: American Psychiatric Association, 1959. 28 Baskin and Aronoff. Interpersonal Communication in Organizations. 29 Marcus, E.H. Neurolinguistic Programing. Personnel Journal 27, 1983:972. 30 Lawer, E.E., Porter, L.W. and Tannenbaum, A. Managerial Attitudes Toward Interaction Episodes. Journal of Applied Psychology 52, 1968:432-439. 31 Santaella, Lcia. A Percepo: Uma Teoria Semitica. So Paulo: Experimento, 1993, p.11-13. 32 Ibid. 33 Aktouf, O. Une Approche Observation Participante et intecllectuelle des Systmes de reprsentation dans le raport de Travail. Tese de Doutoramento em Administrao: cole des H..C. Montral, 1983. In O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Org. Oflia de Lanna Sette Trres, Trad. Araccy Martins Rodrigues et al, 3 ed., So Paulo: Atlas, 1996, p.139-142. 34 Davis, K.E. Human Behavior at Work. New York:McGrow-Hill, 1977. 35 David, K.E. Management Communication and the Grapevine. Boston: Harvard Business Review 31, 1953:43-49. 36 Ibid. 37 Hershey, R. The GrapevineHere Stay but not Beyond Control. Personnel 20, 1966:64. 38 Walton, E. How Efficient Is the Grapevine? Personnel 15, 1961:45-49; Davis, K.E. Humam Behavior at Work; Martin, B. A Study of Grapevine Communication Patterns in a Manufacturing Organization. PhD. Diss., Arizona State Universty: 1969; Rudolph, E. A Study of Informal Communication Patterns Within a Multi Shift Public Utility Organization Unit. PhD. Diss., University of Denver, 1971. 39 John, W. St. In-House Communication Guidelines. Personnel Journal, 1981:877. 40 Vecchio, Robert P. Organizational Behavior. Orlando, Fl.: Dryden Press, 3rd. Ed., 1995. 41 DuBrin, A.J. Foundations of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall, 1984. 42 Chung, K.H. and Megginson, L.C. Organizational Behavior: Developing Managerial Skills. New York: Harper and Row, 1981:203-204. 43 Craib, D. Allstate's Communication Strategy: It's a Tool for Growth. Communication World, May 1986:24-26.