Matéria: Gente e Gestão II

Professores: Fernando Ribeiro e Raísa

Resumo Completo da Matéria

1. The surprising truth about what motivates us

a. If you reward something do you get more of the behavior you want?
b. If you punish something do you get less of the behavior you want?

“We reward the top performers” - typical use on organizations

- Quanto mais mecânica é a atividade/trabalho, o esquema de recompensa de pagar
mais para a pessoa com a melhor performance funciona melhor. HIgher pay = Better
Performance;
- Quando a atividade requer habilidades cognitivas, o esquema de quanto melhor a
performance, maior a recompensa não funciona - o nível de qualidade da
performance não aumenta;
- Recompensas não funcionam do modo que todos pensam, ou seja, o esquema de
pagar mais quem desempenhar melhor, nem sempre funcionará;
- Higher incentives led to WORSE performance - estudo mostra que as pessoas que
foram oferecidas 2 meses de salário a mais foram as que tiveram o pior
desempenho quando comparado ao grupo de pessoas que receberam oferta de
bônus menores;
- Para atividades diretas e mecânicas, o sistema de recompensa normal funciona
super bem (foco em quantidade, não em qualidade);
- Para as atividades que exigem complexidade maior, que são mais criativas e
conceituais, esse esquema não funciona;
- Money is a motivator - if you don't pay people enough they won't be motivated;
- Pagar as pessoas o suficiente para tirar o problema do dinheiro da mesa, para que
não pensem no dinheiro e sim no trabalho;
- 3 fatores que levam a uma performance melhor e a satisfação pessoal: autonomy,
mastery and purpose;
- AUTONOMY: the desire to be self directed;
- If you want engagement - self direction is better;
- Creative and innovative - estimulados pela autonomia, por deixar as pessoas
fazerem do jeito delas;
- MASTERY: the urge to get better at stuff, atividades em que você é intrinsecamente
motivado;
- Challenge and mastery collaborating;
- Quando o motivo do dinheiro fica afastado do propósito, coisas ruins acontecem;
- PURPOSE: We are purpose maximizers, not profit maximizers; organizações devem
tratar pessoas como pessoas; pessoas talentosas procuram empresas de acordo
com seu propósito e inspiração;

2. Goal Setting (aula 02):

Feedback: quando sozinho, é apenas uma informação; a forma mais garantida e efetiva de
gerar comprometimento é dar o feedback acompanhado de uma meta específica que a
pessoa possa controlar; é sobre mostrar o que precisa ser melhorado e estabelecer uma
meta para atingir determinado objetivo;

Feedbacks positivos normalmente aumentam o grau de auto-eficácia, mas não deve ser
concluído a partir disso que esse tipo de feedback sempre aumenta a performance.

Técnica de feedback - 4 degraus:

a. ouvir, escutar o que a pessoa tem a dizer (SUGIRA);

b. elogiar, valorizar, reforçar o que está funcionando (VALORIZE);
c. criticar o que não está funcionando (QUESTIONE);
d. ajudar a pessoa a resolver o problema, direcionamento (SUGIRA);
No quarto degrau é onde entra o estabelecimento de metas.
BACK - FEED - FORWARD

Goal Setting

Goal Setting Theory - baseado na premissa de que o comportamento humano é guiado

por objetivos (goals), trata-se de um axioma de livre arbítrio e de volição;

3 Atributos - goal-directed action:

a. self generation: a fonte de energia é integral no organismo;
b. value-significance: as ações são necessárias para a sobrevivência do organismo;
c. goal causation: o resultado de uma ação é causada por um objetivo;

2 Atributos - das metas:

a. Content: conteúdo da meta;
i. specificity: especificidade da meta, metas específicas possuem metrificação
e prazo - metas específicas aumentam o comprometimento e respondem às
seguintes perguntas: o que? como? quando? por que?;
ii. difficulty: as metas podem ser fáceis, moderadas ou impossíveis - é uma
questão de relacionamento da pessoa com a meta (quanto mais difícil a
meta, maior tende a ser a performance, desde que a capacidade da pessoa
esteja de acordo com o desafio);
b. Intensity: esforço mental envolvido na meta, engloba o conceito de
comprometimento também;

Metas co-criadas (tell and sell): resultados estatísticos não muito significativos, mas em
relação ao comprometimento dos trabalhadores, trazem resultados superiores.
É importante alinhar as metas com a equipe, mostrando a visão, os motivos da meta ser
importante e é necessário estabelecer metas não apenas em fatores quantitativos para
evitar que os funcionários abram mão de seu caráter para apenas atingir a meta de
qualquer forma;

Auto-eficácia (self-efficacy): é a confiança em si mesmo de atingir certos objetivos e de

executar certas atividades- muito baseada em crenças internas e em experiências
passadas, o líder pode contribui para transmitir auto-eficácia por meio da transmissão de
confiança aos funcionário, por meio do feedback e do exemplo (role model);
Satisfação - high goals and low goals: uma pessoa com metas baixas vão estar
satisfeitas de atingirem uma performance baixa e vão ficar muito mais satisfeitas se
passarem um pouco mais desse nível mínimo. Por outro lado, pessoas que possuem metas
altas tendem a ser minimamente satisfeitas com apenas atingindo a meta alta e vão ficar
muito insatisfeitas de atingirem metas baixas. Já as pessoas com metas moderadas vão
estar entre as duas;

Self-satisfaction is harder to attain when goals are hard than when they are easy;

Performance: a chave para melhorar a performance parece ser quando a pessoa não está
satisfeita com a sua presente performance.

Goal mechanisms:
a. direction: a meta direciona as ações para atividades relevantes;
b. intensity: metas específicas regulam o esforço ou energia nas ações;
c. duration: metas afetam a persistência em situações que não tem limite de tempo
imposto na pessoa - quando há timeline, metas difíceis induzem as pessoas a
trabalharem mais ou mais rápido, sem timeline, metas induzem pessoas a
trabalharem por mais tempo - daí a importância do prazo;

Cognitive revolution: consciousness (axiom), volition (free will - axiom);

Metas and Skills: quando a meta estabelecida vai muito além da capacidade da pessoa,
muitas vezes é preciso destrinchar a meta em pequenas partes que vão evoluindo até
atingir ela por completo; quando excede os limites da pessoa, é necessário um
treinamento/capacitação; quando a pessoa não consegue atingir as metas porque ela não
acredita nela mesma, é papel do gestor passar confiança, dar feedback positivo e encorajar
a pessoa a tentar mostrando o caminho - bom gestor é aquele que confia com quem
trabalha e acredita no potencial das pessoas; caso não funciona, talvez o problema esteja
no recrutamento de pessoas para dentro da empresa;

3. Idea Technology, SDT and Motivation (aula 03):

Teoria dos Jogos: (assistir vídeo para sanar dúvidas)

Empresa X: mercado commodity, não há diferenciação entre os produtos;

Todos querem ganhar e tomam decisões para se beneficiar, porém se todos querem se
beneficiar, todos acabam perdendo;
Equilíbrio de Nash: é alcançado quando nenhum jogador pode melhorar sua posição
escolhendo uma estratégia diferente, considerando que os outros jogadores permanecem
com suas estratégias - é um conjunto de estratégias, uma para cada jogador, em que
nenhum jogador tem incentivo para mudar sua estratégia, dada a estratégia escolhida pelos
outros jogadores. Conceito que ajuda a prever resultado de jogos e interações sociais,
fornecendo um conjunto de estratégias em que cada jogador está motivado a seguir sua
escolha - porém não garante que o resultado seja o mais benéfico para todos, mas sim uma
solução estável para a situação.
Ex.: A e B se cooperam - prêmio moderado; A e B s traem - pequeno prêmio; A/B coopera e
A/B trai - traidor ganha um grande prêmio e o cooperador não ganha nada.

Idea Technology:

As ciências naturais independem das crenças que as pessoas possuem (se você jogar uma
caneta no chão, ela sempre vai cair, o que você acredita ou diz não vai mudar isso); as
ciências naturais existem para serem descobertas, enquanto as ciências humanas não
existem para serem descobertas, mas sim para serem criadas e elas moldam a realidade ao
seu redor;
As pessoas se moldam aos rótulos que recebem - fatores irreais acabam se tornando reais.
Um exemplo disso são os bancos, caso uma imprensa famosa divulgue que tal banco vai
quebrar, mesmo sendo mentira, muito provavelmente o banco vai, de fato, quebrar, uma vez
que as pessoas vão acreditar e logo retirar seu dinheiro da instituição. Por isso, a
importância de evitar estereótipo dentro das empresas;

Self-Determination Theory:

Teoria da psicologia que tem como intuito explicar a motivação humana e o comportamento
relacionado com a busca de objetivos e de satisfação das necessidades básicas do ser
humano. Existem 3 necessidades psicológicas básicas que devem ser satisfeitas para que
as pessoas possam desenvolver sua motivação intrínseca:

a. Necessidade de Competência (competence): se sentir competente e eficaz em

relação às atividades que se realiza, capaz de realizar seus objetivos e lidar com
desafios;
b. Necessidade de Autonomia (autonomy): ter controle sobre sua própria vida, sentir
que suas escolhas são determinadas por suas próprias vontades e interesses (não
impostas por terceiros);
c. Necessidade de Relacionamento (relatedness): se sentir conectado com outras
pessoas, sentir que é parte de uma comunidade;

A compreensão dessas três necessidades básicas ajuda na criação de um ambiente

harmônico e que promova a motivação e o bem-estar dessas pessoas.

Self-determination (autodeterminação): se refere às pessoas agindo com volição,

baseado no seu próprio arbítrio. É a capacidade das pessoas de tomarem suas próprias
decisões, de estabelecerem metas, de se planejarem e de monitorarem o seu progresso.
Apoio: autonomia, treinamento, feedback, participação, comunidade.

Confiança Cognitiva: é a confiança que está relacionada com o racional, baseada em

aspectos objetivos (resultado) e diretos sobre habilidades e/ou competências. Vem de um
conhecimento acumulado que nos permite fazer previsões, com certo nível de confiança,
que alguém vai cumprir com o que disse. Apesar da confiança cognitiva ser guiada pelo
conhecimento, a necessidade de confiar presume um estado de conhecimento incompleto.
Confiança Afetiva: confiança baseada nos sentimentos gerados pelo nível de cuidado e
preocupação que a pessoa demonstra. É caracterizado pelos sentimentos de segurança e
força percebida na relação.

Enquanto a confiança cognitiva tem um efeito positivo na satisfação do cliente e na intenção

de recomendação, a confiança afetiva tem um efeito positivo apenas na intenção de
recomendação.

Motivação

Motivação Intrínseca: parte do interior da pessoa, é guiada pela satisfação pessoal e pelo
prazer em realizar a atividade. Não está relacionada a recompensas externas, como
dinheiro ou elogios. Está associada a melhores resultados, melhor satisfação e bem-estar,
uma vez que a atividade é vista como interessante por si mesma, não por recompensa ou
pressão. Resulta em performance melhor do que quando há motivação extrínseca.

Motivação Extrínseca: normalmente guiada por estímulos externos, como recompensas ou

punições. O indivíduo realiza a ação com o objetivo de obter recompensas ou evitar
punições, não porque acha a atividade naturalmente interessante. Traz resultados positivos
a curto prazo, mas não é sustentável a longo prazo. Além disso, pode levar a um
sentimento de pressão ou coerção, o que pode prejudicar a performance da atividade
(choke under pressure).

Recompensas extrínsecas funcionam no curto-prazo e podem prejudicar a motivação

intrínseca no longo prazo. Recompensas extrínsecas funcionam melhor em atividades
mecânicas e repetitivas, em que não há muita complexidade envolvida e não requer muita
criatividade e inovação. Caso contrário, o foco pode sair da atividade/trabalho e ir para a
recompensa, prejudicando o resultado. Sendo assim, a criação de um ambiente que eleva a
autonomia, competência e relação dos funcionários tende a ser mais benéfica, uma vez que
está valorizando a motivação intrínseca, ao invés de motivar extrinsecamente.

Mindset

The entrepreneurial mindset: combinação de atitudes, valores e crenças que guiam

comportamento e tomada de decisão. Caracterizado por alta tolerância por ambiguidade,
disposição para tomar riscos, habilidade de aprender com falhas, movido pela ação, foco na
oportunidade e não nos recursos e desejo por autonomia.

4. Why We Work and Flow (Aula 04 e 05):

Why We Work

O livro questiona o senso comum de que as pessoas só trabalham para terem ganhos
financeiros. Ele traz o ponto de que o trabalho pode prover um senso de propósito,
significado e preenchimento que vai muito além apenas da compensação financeira.
Além disso, ele também menciona que a Revolução Industrial resultou na separação do
trabalho e da vida pessoal, criando um senso de alienação e desconexão com muitos
trabalhadores.
Psychological Factors
O desejo por autonomia, mastery (domínio), propósito e motivações intrínsecas levam as
pessoas a trabalharem. Esses fatores tendem a ser mais eficientes do que recompensas
externas como dinheiro e benefícios.

Em algumas culturas, o trabalho é visto como uma obrigação, enquanto em outras é visto
como uma fonte de prazer e preenchimento. O autor ressalta que precisamos desafiar as
normas da cultura que priorizam sucesso financeiro e prestigiar os recursos que trazem
significado.

Impacto da tecnologia no trabalho: está mudando a natureza do trabalho, insegurança e

perda de conexão humana - precisamos de um approach centrado no ser humano e que
valoriza contribuições únicas que apenas pessoas podem fazer e devemos priorizar o
bem-estar e a felicidade.

Encontrar um trabalho que está alinhado com seus valores promove propósito e significado.
Isso melhora a vida profissional e pessoal, promovendo bem-estar e felicidade.

Practical Wisdom: habilidade de tomar decisões éticas em situações complexas e incertas.

O livro, por fim, promove uma reflexão sobre os fatores complexos que levam as pessoas a
trabalharem e sobre a importância de encontrar um trabalho que esteja alinhado com seus
valores e que promova propósito e significado.

Flow

O estado de completa absorção e foco em uma atividade, geralmente resulta no sentimento

de euforia e perda de noção do tempo. É composto pelo equilíbrio entre o nível de desafio
de uma atividade e o nível de capacidade da pessoa.

Características do Conceito de Flow: metas claras, feedback imediato e um balanço entre

a percepção do desafio da atividade e das habilidades do indivíduo.

O flow é um fator crucial para gerar felicidade e preenchimento na vida. Indivíduos que
experienciam o flow com frequência tendem a ter níveis elevados de satisfação e melhor
saúde mental.

Condições que facilitam o Flow: metas específicas, feedback e senso de controle sobre a
atividade. É mais provável de acontecer em atividades que são desafiadoras mas não tão
difíceis, permitindo que o indivíduo engaje e utilize suas skills.

O flow não é limitado para atividades específicas e podem ser encontrados em qualquer
situação que permita engajamento e imersão.

Jobs, Careers and Callings

Job: visão do trabalho como um meio para ganhar dinheiro para sanar necessidades
básicas como moradia, alimentação, contas e sustento da família;
Career: um meio de progredir em um cargo, com ênfase no status, poder e dinheiro.
Objetivo de progredir profissionalmente, relacionando motivação intrínseca e extrínseca.
Calling: envolve o senso de preenchimento pessoal e a crença de que o trabalho é
significativo e contribui para o bem. Vocação para trabalhar, está relacionado com propósito
e motivação intrínseca. Intrinsically rewarding terms: personal fulfillment and helping others.

Pirâmide de Maslow:

Necessidades fisiológicas, segurança, relação, estima e auto-realização.

Large Stakes and Big Mistakes:

Esse paper discute o impacto das emoções nas tomadas de decisões e como essas
emoções podem levar à decisões irracionais, especialmente quando estão lidando com
situações de risco ou sob pressão.

Quanto maior eram as recompensas para o jogo, menor era a performance dos jogadores,
uma vez que o foco desvia da atividade e vai para a recompensa. As emoções provenientes
de um ambiente de pressão para atingir determinada recompensa diminuem o nível de
performance e de qualidade da entrega (aumentam os erros devido ao emocional).

Sunk Costs: tendência de continuar investindo em um projeto mesmo quando não faz mais
sentido racionalmente continuar, apenas porque investiram muito dinheiro ou tempo.
Pessoas muito apegadas aos seus investimentos sentem uma perda quando os
abandonam.

Sugestão: as pessoas deveriam dar um passo para trás e avaliar objetivamente suas
decisões.

Choking Under Pressure: audiência, competição, alteração do automático para o

controlado. Contrário ao estado de flow. Causa performance de baixa qualidade pois as
emoções estão aguçadas e estão sob pressão, tirando o foco da atividade.

Curva de yerkes dodson: o ponto mais alto de performance não é igual para todos, por
isso como gestor é um desafio, precisa ser testado.

Motivação

Motivação 1.0: motivação biológica e instintiva dos seres humanos que nos impulsiona a
buscar comida, água, abrigo e reprodução. Baseada nas necessidades fisiológicas que é
inata e automática.

Motivação 2.0: é a motivação extrínseca, impulsionada por recompensas e punições

externas. Nesse modelo, a motivação é baseada em recompensas monetárias, avaliações
de desempenho e etc. Comum em muitas organizações, onde o ambiente é mais
competitivo e individual, e os funcionários são motivados a alcançar metas por meio de
incentivos externos. Ex.: vendedor motivado por uma comissão maior.
Motivação 3.0: é a motivação intrínseca, baseada na busca de significado e propósito.
Neste modelo, a motivação é guiada pela autonomia, maestria (excelência) e pelo
propósito. Modelo comum em ambientes de trabalho onde as pessoas têm mais liberdade
para decidir como e quando realizar suas tarefas. Ex.: Engenheiro de software que trabalha
em um projeto open source por paixão e por querer contribuir para a comunidade.

Cooperation and Competition

A cooperação entre os trabalhadores pode ser elevada quando é valorizado valores como
propósito, autonomia e excelência/maestria. Esses fatores permitem que as pessoas
colaborem entre si para resolver problemas da organização em conjunto, promovendo bem
estar com autonomia.

A competição é comum em ambientes de trabalho em que o foco está nos resultados e nas
entregas. Além disso, também é comum quando está envolvido recompensas extrínsecas
individuais, o que promove competição entre os trabalhadores.

5. Safelite and Corporate Value (Aula 06):

Overview Incentivos

Todas as organizações acabam tendo esquemas de incentivos - analisar se esse esquema

cria e motiva os comportamentos que levam a criação ou destruição de valor.
UROG: unwritten rules of the game - esquemas podem gerar comportamentos desejados e
indesejados e podem gerar byproducts.

Esquemas de Incentivo - dificuldades, insights e princípios

Mensuração de performance relativo a esquemas de incentivo e trade offs de mensuração

de performance; Dificuldades de conectar o incentivo com a performance; Maneiras que
mercado melhoram e restringem a efetividade dos esquemas de incentivo; Condições em
que os incentivos criam ou destroem valor; Aspectos subjetivos - necessidade de serem
gerenciados.

Estratégia Organizacional: (1) Decidir como organizar gerentes e trabalhadores em

unidades; (2) Alocação de direitos decisórios: como decisões serão tomadas dentro da
empresa/firma; (3) Determinar metas de performance e objetivos de cada unidade; (4)
Definir mensuração de performance - motivar os comportamentos corretos.

Direitos Decisórios: Centralizado - centrados no topo da organização, top managers

precisam assegurar que as decisões tomadas estão executadas; Descentralizado -
localizados em níveis hierárquicos mais baixos na organização, top managers precisam ter
esquemas de incentivo desenvolvidos e accountability; Micro-conhecimento - não é
facilmente transferido para cima ou para baixo; Motivação intrínseca dos trabalhadores:
poucas pessoas apreciam o trabalho quando recebem ordens sobre exatamente como
fazer; Atividades de Influência: quanto mais centralizado, maior o tempo que os
colaboradores gastam tentando redistribuir poder ou recursos;
Estratégia de Incentivo: maneira pela qual as organizações amarram bonificações,
punições para os indivíduos e times para motivar e incentivar comportamentos de criação
de valor. Alinhar a performance com as coisas que as pessoas de fato valorizam e
incorporar a riqueza e complexidade humanas.

Mensuração de performance: alinhamento, controle e interdependência.

Corporate Culture

As fortes culturas organizacionais podem levar a um maior desempenho financeiro e

sucesso do negócio como um todo.
Definição: o compartilhamento de valores, crenças e premissas que influenciam no
comportamento dos membros de uma organização nas tomadas de decisões.
4 Dimensões Chave: envolvimento (engajamento nas tomadas de decisão e sentimento de
“dono”), consistência (valores e práticas alinhadas), adaptabilidade (capacidade de mudar e
se adaptar a diferentes situações) e missão (propósito e visão da organização).

Líderes devem priorizar comunicação, reconhecimento e responsabilidade para reforçar a

cultura desejada. Bons líderes são essenciais para a manutenção da cultura.

Culturas organizacionais fortes podem aumentar a motivação do trabalhador, engajamento

e comprometimento, levando ao aumento da performance, produtividade e sucesso.

Impactos de uma cultura fraca: alto turnover, baixo ânimo dos trabalhadores e baixa
satisfação do trabalhador.

Performance Pay at Auto Glass (PPP)

Problemas: salário fixo, baixa produtividade, muitos erros operacionais e de logística,

mercado pulverizado, baixa diferenciação.

PPP: objetivo de motivar os trabalhadores, buck and truck, estímulo de produtividade,

aumentar os ganhos dos trabalhadores e da empresa, diminuir a taxa de erros operacionais
e de logística.

Problemas PPP: fatores externos incontroláveis, erros de comunicação, baixa demanda

durante inverno (sazonalidade), demissão de funcionários que não se adequem a essa
cultura de resultados e de competição.