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Gesto por competncias focada em desenvolvimento comportamental da liderana


RESUMO
Atravs de estudos bibliogrficos, foi possvel definir competncia como um ato de realizar uma atividade, alm do esperado colocando em prtica todo seu conhecimento para o alcance das metas e crescimento estipulado pela organizao. O grau de competncia exigido por um cargo ou atividade ser definido atravs de metas organizacionais, avaliao por competncia ou pesquisa de clima e aps anlise do resultado da pesquisa, compara-se o exigido com a realidade e caso exista uma lacuna entre o exigido e o realizado, iniciado um programa de desenvolvimento. Com o programa de desenvolvimento, alm do desenvolvimento da liderana, as organizaes buscam o investimento mais eficaz e com isso, visam manter e alcanar o desenvolvimento da organizao tornando-a mais competitiva. Dentro deste contexto, foi realizado um estudo de caso em uma empresa multinacional Alem do setor automobilstico, onde foram coletados dados referentes gesto por competncia demonstrando as ferramentas utilizadas pela mesma considerando o desenvolvimento comportamental da liderana. O objetivo deste artigo mostrar por meio destes dados, a importncia das ferramentas utilizadas a fim de obter um resultado satisfatrio. Nota-se que a empresa estudada busca focar as principais contribuies para obter bons resultados, durante e aps o programa de Desenvolvimento de Competncias Comportamentais, alm de manter um clima saudvel na organizao tornando mais fcil o alcance dos objetivos traados. Palavras-chave: Competncias, Desenvolvimento e Liderana.

1. INTRODUO A sociedade est atravessando um perodo de grandes transformaes sociais, econmicas, polticas e culturais, que resultam num processo de reestruturao produtiva, gerando uma competitividade acirrada entre as empresas. O avano tecnolgico, a necessidade de manter um preo competitivo e um elevado padro de qualidade nos produtos oferecidos para os clientes, nota-se uma necessidade das empresas em criar condies adequadas de trabalho, desenvolver cada vez mais seus colaboradores e utilizar instrumentos de gesto que lhes garantam certo nvel de competitividade atual e futuro. Na competitividade global de hoje o que conta so as competncias essenciais empresariais e humanas. Competncias podem ser adquiridas por meio de educao e treinamento; mas quem j possuir algum talento sair na frente. Em qualquer tipo de negcio, de qualquer ramo, empresas competentes possuem gente competente em todas as funes. (RABAGLIO, 2001). Hoje o mercado de trabalho busca no s as competncias tcnicas, mas tambm as competncias comportamentais. Este perfil que o mercado exige atendido quando os requisitos do Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) de cada rea de sua empresa so conhecidos. Para conhecer o CHA necessria a realizao de uma descrio de cargo muito bem elaborada, no primeiro momento deve-se preocupar com as competncias tcnicas e em seguida iniciar todo o traado das competncias comportamentais, onde, cada cargo possui um tipo de descrio, ou nvel de exigncias mais elevado de um cargo para outro. Com o mapeamento das necessidades de desenvolvimento de cada colaborador com relao s atividades a serem realizadas, pode-se ento buscar um plano de desenvolvimento

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mais focado para a funo do colaborador e principalmente uma maior eficcia no valor a ser investido (custo x benefcio). Foi realizado um estudo de caso em uma empresa multinacional Alem do setor automobilstico, onde foram coletados dados referentes gesto por competncia considerando o desenvolvimento comportamental da liderana, demonstrando as ferramentas utilizadas pela mesma. O objetivo deste artigo mostrar por meio destes dados, a importncia das ferramentas utilizadas a fim de obter um resultado satisfatrio. Para confeco desse artigo foi realizada uma pesquisa descritiva utilizando, para tal, as metodologias: pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso. Vergara (2000) define a pesquisa bibliogrfica como sendo um estudo sistematizado com base em material publicado e acessvel ao pblico. A mesma autora define o estudo de caso como sendo limitado a uma ou poucas unidades, entendidas estas como pessoas, organizaes, entre outras, com estilo de profundidade e detalhamento. A pesquisa descritiva visa abranger aspectos mais amplos de um contexto social, como: mo-de-obra ativa, salrio e consumo, situao social e econmica de minorias, de opinies comunitrias entre outros, tambm um tipo de estudo que oferece ao pesquisador a possibilidade de compreenso dos diversos acontecimentos que influenciam determinado fenmeno. (OLIVEIRA, 2000). Os seguintes temas sero abordados: Gesto por competncias: Competncias, Mapeamento, Como mapear as competncias, Conhecimentos, Habilidade e Atitudes (CHA), Perfil da Liderana, Exigncias do mercado atual e principais lideranas e Avaliao. Por meio da coleta de dados da empresa pesquisada, o trabalho se desenvolveu nas seguintes etapas: 1. Pesquisa bibliogrfica e informaes sobre Gesto por competncias focada em desenvolvimento comportamental da liderana. 2. Escolha da empresa para anlise prtica do tema abordado. Foi realizado um estudo de caso em uma empresa multinacional Alem do setor automobilstico. 3. Anlise e concluso. Com base na pesquisa descritiva e estudo de caso foi realizada uma anlise da empresa e o tema abordado, em seguida a concluso. 2. GESTO POR COMPETNCIAS 2.1 COMPETNCIAS At o final da Idade mdia competncia estava ligada ao meio jurdico. Para tal, uma pessoa competente aquela que conhece e tem fundamentos para julgar determinado assunto, aps certo conhecimento adquirido. Para os juzes, uma corte ou um indivduo s podero realizar um determinado julgamento desde que possuam conhecimento sobre o assunto a ser julgado. Entende-se tambm um ato em que uma pessoa consiga se posicionar a certo assunto. Atualmente uma pessoa competente aquela que consegue executar uma determinada atividade. (ISAMBERT-JAMATI, 1997) Para Prahalad e Hamel (1990), j no mbito das organizaes, competncia elo de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores, que contribuem para o diferencial competitivo entre as organizaes. Competncias essenciais

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para as organizaes so aquelas que geram valores competitivos que agradam os clientes, dificultando as imitaes da concorrncia. Segundo Arrgle (1995) competncia todo o conhecimento em que a empresa adquiriu desde a sua existncia, garantindo a competitividade de curto ou longo prazo. As competncias podem ser classificadas como humanas que so relacionadas ao indivduo ou a sua equipe e organizacionais que so os processos e recursos originando a sustentao competncia organizacional. Competncias so atributos necessrios para executar uma atividade ou cargo, onde cargo o conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias adquiridas, o qual o colaborador dever ter para exercer esta atividade de cargo. (MAGALHES, 1997) Outros, como Zarifian (1996), referem-se como o mnimo de conhecimento e atitudes para realizao de um trabalho, no salientando os conhecimentos tcnicos. assumir a responsabilidade diante de situaes complexas ou de risco de uma atividade a ser realizada, permitindo que o colaborador possa sobressair de situaes inditas, surpreendentes e desafiadoras. Diante desta situao pode-se no considerar um trabalho ou atividades j definidas, e sim um ambiente imprevisvel e dinmico. Para Sparrow e Bognanno (1994), competncia o conjunto de atitudes que possibilitam o profissional adequarem-se a um ambiente estvel, utilizar o conhecimento de forma produtiva e ter orientao para aprendizagem contnua. Competncias representam atitudes e habilidades identificadas como primordiais para o alcance de um bom desempenho e um determinado trabalho, seja durante a carreira profissional ou no contexto de uma estratgia corporativa. Dutra, Hiplito e Silva (1998), por exemplo, define competncia como a capacidade de um colaborador gerar resultados pr-estabelecidos pela empresa. Competncia quando se realiza uma tarefa com um bom desempenho, mas nem sempre trar o resultado esperado e quando o resultado for alcanado que foram utilizados conhecimento, habilidades e atitudes para execuo da tarefa. Ento, podemos definir competncia como a juno de conhecimento, habilidade e atitude. (RABAGLIO, 2001). Para Fleury (2001), competncia tomar aes com responsabilidade permitindo mobilizar, integrar, compartilhar conhecimento, recursos, e habilidades que agregam economicamente a organizao. Competncia a capacidade que uma pessoa possui em executar uma atividade tendo um desempenho superior ao esperado. (MCCLELLAND, 1990) 2.2 MAPEAMENTO Para Kochanski (1998) a metodologia de mapeamento das competncias, adquirida depois de informadas as estratgias da empresa ou conforme abaixo: Definio das principais competncias; Desdobramento das competncias coletivas, por setor ou equipe; Definio das competncias individuais.

Para Rabaglio (2001) o mapeamento das competncias poder ser definido atravs de indicadores como, misso, viso, valores, estratgias, polticas de qualidade, princpios, objetivos, filosofias, etc.

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Podem-se iniciar este mapeamento atravs de uma reavaliao das descries de cargos, visando atribuir competncias relacionadas na execuo de suas atividades com a estratgia da empresa. Com o avano acelerado das tecnologias e das informaes, as empresas que querem se destacar de seus concorrentes necessitam atribuir atividades correspondentes aos desempenhos dos funcionrios atravs da gesto por competncias. 2.3 COMO MAPEAR AS COMPETNCIAS Segundo Rabaglio (2001), a realizao do mapeamento ser mais eficaz quando toda a organizao seja totalmente implantada desde a seleo por competncia e depois procedendo avaliao de desempenho. O perfil de competncia poder ser mapeado conforme os tpicos abaixo: Tornar parceiros da rea requisitante; Verificar as principais competncias indispensveis de um cargo, para alcanar o sucesso do mesmo; Gerar grupos de competncias similares; Distinguir competncias tcnicas das competncias comportamentais.

2.4 CONHECIMENTOS, HABILIDADE E ATITUDES (CHA) O CHA o elo de comportamentos que eleva o conhecimento e a habilidade. o grande diferencial competitivo no mercado atual. Esse elo de fatores determina a vida profissional e pessoal de qualquer pessoa, pois a soma dos comportamentos que vo definir a trajetria profissional, no s em uma empresa, mas em toda sua vida. (RABAGLIO, 2001) COMPETNCIAS Conhecimento C Saber Adquiridos atravs de cursos tcnicos, especializaes e treinamentos. Habilidade H Saber Fazer Experincias adquiridas nas execues das atividades atravs dos conhecimentos. Atitudes A Querer Fazer Ter iniciativas para realizao de tarefas colocando em prtica conhecimentos e atitudes para atingir a eficcia de uma tarefa.

Figura 1 Definio de CHA. Fonte: Rabaglio, 2001, com adaptaes.

2.5 PERFIL DA LIDERANA DO SETOR DE AUTOPEAS No incio levavam-se em considerao as pessoas que lideravam, pessoas que nasciam com certo dom, gerando assim duas classes dentro da organizao: pessoas que lideram e pessoas que so lideradas. Com o passar dos tempos os lderes assumem no s a gesto de pessoas, mas tambm a busca nos resultados impostos pelas organizaes diante de um mercado de incertezas e de instabilidade. A necessidade de pessoas competentes para realizar o presente e construir o futuro em um mesmo espao de tempo e o equilbrio das duas posturas o que impulsiona a organizao. No Brasil, o desafio torna-se mais urgente em

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funo da competitividade trazida pela abertura da economia. As empresas at os anos 90 no precisavam se preocupar com a concorrncia. Habilidades polticas e retricas dos profissionais eram utilizadas como critrio de promoo, em detrimento das competncias de gesto, em um perodo em que imagem e o discurso eram de grande valia. Focados em resultados financeiros nos anos 90, contriburam para um perfil imediatista e pouco inovador, no mesmo cenrio onde a reengenharia e reestruturao que impulsionaram muitas organizaes, fazendo que os lderes de alto nvel assumissem funes multidisciplinares. Desde a poca Taylorista, as organizaes j se preocupavam em buscar pessoas que realizassem uma determinada funo mais eficiente, atendendo as necessidades das organizaes em possurem em seus quadros de funcionrios pessoas mais competentes. A Era da Informao iniciou no ano de 1990, at os dias de hoje, as mudanas tornaram-se imprevistas, turbulentas e inesperadas. Perodo tambm caracterizado pelo fato de todos terem acesso s informaes em tempo real, mais s agregam valor quando estas informaes sejam transformadas em oportunidades de um novo produto ou servio, antes que a concorrncia faa. Preocupaes em buscar a qualidade e no quantidade de informao para a sobrevivncia da organizao, diferenciando das outras eras onde se no utiliza mais fora bruta e sim a inteligncia, e habilidade para transformar os dados operacionais das empresas em informaes consistentes que agregam valor ao negcio em busca da estratgia j estipulada pela organizao. Os objetivos tornam-se cada vez mais prximos ao objetivo da organizao permitindo o aparecimento de motivaes e de habilidades desenvolvendo tanto a organizao quanto os colaboradores. As empresas passam a buscar colaboradores que j tenham conhecimento, vontade de aprender, embasamento na tomada de deciso, habilidades e atitudes. 2.6 EXIGNCIAS DO MERCADO ATUAL E PRINCIPAIS LIDERANAS Segundo Porter (1996) antigamente o fator de competitividade no mercado estava na eficincia estatstica, na forma em que as organizaes coordenam seus processos e sistemas, atualmente o diferencial migrou para o conceito da melhoria dinmica que se apresenta atravs das inovaes em produtos e agregao de melhorias em processo, por sua vez, a inovao restritiva, desenvolve-se unicamente em ambientes de livres idias e voltados ao aprendizado contnuo, ambientes de conhecimento. Para Sabbag (2000), estes profissionais consolidaro uma elite, sendo os grandes beneficirios dessa nova realidade, mas para qualificar-se, devero dispor de grandes nmeros de predicados: Habilidade para aprender: o ritmo acelerado de transformao exige um alto nvel de aprendizagem para evitar o anacronismo; Criatividade: condio precpua do novo profissional, impossvel de ser automatizada diante de tanto dinamismo; Vocao experimental: Constante participao em equipes de projetos, sistemas de transio e experimentao, saindo da mesmice do dia a dia; Viso estratgica conjugada habilidade operativa: aliando o Know-how como Knowwhy, compreendendo as necessidades, objetivo e metas impostas pela organizao; Interdependncia e cooperao: viso no s da atividade a ser realizada e sim uma viso global e pluralista, favorecendo a cooperao e compreenso das situaes;

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Vitalidade e perfil empreendedor: devido ao dinamismo nem sempre possvel realizar atividades rotineiras, gerando assim a necessidade de lidar com a incerteza, ter caractersticas de otimismo, persistncia, clculos de risco, feeling e necessidade de realizaes, ou seja, perfil empreendedor; Autonomia e responsabilidade: autonomia para realizao das atividades no esperando a deciso dos superiores para dar andamento nos projetos e assumindo responsabilidades quanto aos resultados da empresa; Maturidade: mente aberta para aceitar, opinies conselhos positivos ou negativos, tendo em mente que tudo isso para auxili-lo nos desafios impostos. Captar novos conhecimentos, tendo em mente o foco em aprendizagem contnua livre de preconceitos ou convices exageradas, posturas no emblemticas.

2.7 AVALIAO A metodologia de avaliao surgiu nos ltimos anos como um conceito alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas para avaliao do desempenho humano nas organizaes. Desde a Antigidade j se utilizava a avaliao como mecanismo de controle dos trabalhadores, mas foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indstrias que a avaliao de desempenho ganhou maior significado, haja vista a inteno do patronato de controlar as relaes sociais de produo e, dessa forma, submeter o trabalho ao capital. Para Edwards e Ewen (1996), no que diz respeito responsabilidade pela avaliao, por exemplo, essas tcnicas evoluram de um modelo de avaliao de mo nica, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos como a avaliao bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste ltimo e, mais recentemente, a avaliao 360, que prope a utilizao de mltiplas fontes, ou seja, a avaliao do empregado por diversos fatores envolvidos no trabalho, como clientes, parceiros, chefes e subordinados. Enfim, entende-se que qualquer sistema de avaliao responsvel para identificar o nvel em que sua equipe est diante das competncias exigidas pelo cargo ou atividades a serem realizadas e qual a melhor metodologia a ser utilizada para desenvolvimento para suprir os gaps conforme segue grfico a seguir.

Figura 2 - Identificao do gap de competncias. Fonte: Lenaga, 1998. Com adaptaes.

Segundo Hax e Majluf (1995) o objetivo da avaliao confrontar o desempenho do funcionrio na realizao das atividades com relao s atividades descritas no seu cargo em um perodo de tempo determinado. Uma deciso importante decidir quando a avaliao deve ser individual, grupal ou divisional-corporativo. Em um extremo do espectro, s importa

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o desempenho individual, no outro, o indivduo desaparece e s se medem metas corporativas. Uma seleo crtica que se deve fazer na maior parte dos sistemas de avaliao e recompensa determinar o peso dos aspectos como desempenho do indivduo, do grupo e da empresa em seu conjunto, de tal forma que se estimule ao mesmo tempo o reconhecimento dos esforos do empregado e o desenvolvimento de uma atitude grupal construtiva. Serson (1990) diz que a avaliao de desempenho o conjunto de medies que visam aferir o desempenho das funes e responsabilidades que compem o cargo, pelo trabalhador que o ocupa. Para Gil (1994), nem sempre o que o colaborador efetivamente faz corresponde quilo que se espera dele, reforando o hiato que existe entre o desempenho real e o esperado. J Siqueira (2002) afirma que a avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita sobre o gap existente no comportamento do indivduo, entre a expectativa de desempenho esperada pela organizao e o seu real desempenho. Sendo assim, a anlise da distncia entre o valor projetado como comportamento ou resultado ideal e o real torna-se o principal objeto de anlise da avaliao de desempenho. 3. ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL ALEM DO SETOR AUTOMOBILSTICO A Empresa em estudo foi fundada em 1920, em Stuttgart na Alemanha, para produo de pistes de liga leve, uma soluo inovadora e avanada para a poca e que vem sendo utilizada at hoje. A empresa tem liderana tecnolgica, qualidade, credibilidade no fornecimento de seus produtos fazendo com que toda companhia faa esforos dirios para satisfazer permanentemente as necessidades dos clientes, conseguindo isso atravs da melhoria contnua dos produtos e servios, bem como a disposio para inovao. Esta empresa fornecedora das mais conceituadas montadoras do mundo. A empresa afirma que o grau de competncia exigido por um cargo ou atividade ser definido atravs de metas organizacionais, avaliao por competncia ou pesquisa de clima e aps anlise do resultado da pesquisa, compara-se o exigido com a realidade e caso exista uma lacuna entre o exigido e o realizado, iniciado um programa de desenvolvimento. O objetivo geral focar as principais contribuies para os resultados de uma empresa, durante e aps o programa de desenvolvimento de competncias comportamentais. Por meio de pesquisas descritivas e coleta de dados foi realizado um estudo de caso em uma empresa multinacional alem do setor automobilstico e foram obtidos informaes dos procedimentos da empresa adotados em relao gesto por competncia. Segue abaixo a figura demonstrando as ferramentas dentro da gesto de competncias da empresa estudada:

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Figura 3 Anlise da gesto da empresa estudada Fonte: Elaborado pelos autores

3.1 PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA O programa de desenvolvimento da liderana da empresa estudada possui os seguintes objetivos: Aprimorar as competncias, atravs de aes de desenvolvimento e conhecimentos prticos. Fortalecer a equipe de liderana para atuar de forma integrada e alinhada aos princpios e estratgias da Empresa. Promover mudanas de atitude e postura passando da cultura de treinamento para aprendizagem contnua. Esse programa tem como principal foco, fortalecer a atuao das chefias, supervisores e lderes. Atravs de um processo de aprendizagem contnua, as prticas de gesto de pessoas sero aprimoradas, visando a busca de um ambiente adequado realizao dos objetivos e estratgias da Empresa. O programa est alinhado s competncias da empresa e tambm a um dos grandes desafios da empresa que buscar lderes focados na performance e resultados orientados para as pessoas. 3.2 PESQUISA DE CLIMA

Objetivos da Pesquisa de Clima: Avaliar o clima organizacional da empresa, possibilitando mensurar os nveis de motivao e satisfao dos colaboradores, assim como a conscientizao em relao aos programas de qualidade e meio ambiente e com isto contribuir para a melhoria dos itens insatisfatrios detectados atravs dos planos de aes corretivas.

Sistemtica de aplicao: Para aplicao da pesquisa de clima organizacional distribudo um questionrio para os colaboradores em branco para preenchimento das questes de acordo com as opinies de cada uma, de forma secreta. Aps o preenchimento, o colaborador coloca o formulrio em um local disponvel para que no final este material seja recolhido e tabulado pelo.

Por meio do projeto de melhoria de clima organizacional na Empresa constatou-se o seguinte diagnstico: Cultura de resultados muito agressiva, que acaba no privilegiando as pessoas;

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Gesto de Pessoas: Gestores precisam desenvolver a competncia liderana.

Abaixo a figura representando o programa de clima organizacional que a empresa utiliza:

Figura 4 - Programa de Desenvolvimento de Liderana da Empresa estudada Fonte: Empresa Estudada

3.3 COMPETNCIAS DA EMPRESA Segue abaixo a figura representando as competncias da empresa:

Figura 5 - Competncias da empresa Fonte: Empresa estudada

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Gesto do conhecimento Capacidade de adquirir continuamente o aprendizado e o alto desenvolvimento. Mais que isso a habilidade para aplicar e compartilhar os seus conhecimentos, seja atravs de uma postura coaching, bem como documentando pesquisas/trabalhos, ministrando cursos. Deve tambm buscar feedback de suas atuaes objetivando uma adequao de comportamento ou a melhoria dos pontos identificados. Comunicao Capacidade de expressar-se com clareza e preciso, transmitindo firmeza e segurana; adequar linguagem de acordo com o ouvinte; fornecer e solicitar informaes e feedback; saber ouvir e ter uma atitude de incentivo comunicao aberta, franca e transparente. Habilidade para facilitar a comunicao entre reas e funes de forma direta e assertiva e externamente representar a empresa. Conhecimento do negcio Capacidade de conhecer os produtos e processos da empresa para identificar oportunidades, facilitar as anlises e tomadas de deciso, buscar informaes tcnicas, suas aplicaes e utilidades, bem como conhecimento do fluxo de operao da empresa. Compreender e ter viso do todo para adequar aes s necessidades das demais reas. Foco do cliente Para a empresa, ter o foco do cliente significa a capacidade das pessoas em identificar, atender e superar as expectativas dos seus clientes externos e internos. Significa tambm, a capacidade para entender a perspectiva do cliente e buscar continuamente maneiras de fornecer-lhes solues valorosas. Gerenciamento de projetos Capacidade de identificar, planejar, coordenar e acompanhar todas as atividades e processos necessrios para as execues de projetos. Fazer cumprir de modo adequado em tempo e no custo, todos os compromissos assumidos. Para a empresa significa tambm obter, onde quer que estejam, todos os recursos necessrios para a concluso do projeto. Idioma ingls Capacidade para se comunicar fluentemente em seu prprio campo de atuao, redigir documentos que possam ser usados fora da Empresa. Habilidade para apresentar-se em contextos internacionais, dentro e fora da empresa bem como se comunicar com clientes, fornecedores e a matriz. Integrao cultural Capacidade de adaptar-se e interagir com diferenas culturais de forma pr-ativa, respeitandoas, querem seja para criar grupos de trabalho, quer seja para o desenvolvimento operacional. Essa competncia para a empresa refere-se a diferentes tipos de culturas tais como: culturas corporativas, nacionalidades, grupos tnicos, etc. Liderana Capacidade de ser um facilitador que promove o trabalho em equipe, a motivao, a integrao e o alinhamento dos interesses da organizao e das pessoas, coerente e consistente entre o seu discurso e sua ao, sendo um modelo de comportamento. Para a empresa, significa tambm estabelecer uma relao de confiana com as pessoas, compartilhando responsabilidades e delegando autoridade, orientando a sua equipe para atingir resultados, atravs de uma postura de coach. Para isso deve conhecer os membros da equipe, ter

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habilidade em identificar recursos e potenciais humanos para a soluo de problemas. Entende-se por coach o lder que atua como treinador, que facilita, inspira e apia sua equipe, enfatizando a confiana e a valorizao na busca de resultados. Negociao Capacidade de conquistar compromissos, prazos e resultados de maneira efetiva, assertiva e tica, procurando obter o maior benefcio para as partes envolvidas (ganha-ganha), mesmo em situaes de conflitos e de oposies. Saber tambm ceder, trocar, integrar os diversos interesses envolvidos. Orientao para resultados Capacidade de saber identificar e priorizar aes que contribuam para o resultado. Saber agregar valor. Estar orientado para resultados significa tambm equilibrar grandes preocupaes com atividades rotineiras e ajudar os outros a priorizar seus esforos segundo o impacto que tero nos negcios. Planejamento, organizao e disciplina. Capacidade de se preparar para as atividades cotidianas, seguir as polticas, processos e instrues definidos para suas atividades. Fazer os registros e relatrios necessrios s suas tarefas. Postura empreendedora Capacidade de agir estrategicamente antecipando e gerenciando riscos e oportunidades. Resoluo de problemas/gesto de riscos Capacidade de analisar problemas, liderar com determinao os processos de tomada de deciso no tempo requerido e com os recursos humanos e materiais disponveis e agir efetivamente, mesmo na presena de um contexto incerto e ambguo. Significa tambm avaliar todos os riscos inerentes s decises tomadas com o intuito de prever planos de contingncia. Responsabilidade social Capacidade de adotar prticas empresariais embasadas na tica e na cidadania. Mais que isso, significa incorporar a gesto ambiental e social s estratgias do negcio, de forma a repensar princpios e processos organizacionais. Apoiar e incentivar o comprometimento dos colaboradores, clientes e fornecedores, gerando sinergia para a prtica de programas voltados comunidade, sociedade e tambm, cultivando e propiciando um ambiente de trabalho saudvel. Trabalho em equipe Capacidade de ser cooperativo e consciente do seu papel no contexto organizacional, tendo atitudes favorveis no desenvolvimento de trabalhos em grupo. Preocupa-se em promover a colaborao e no a competio entre as diversas reas da empresa e ajuda a remover barreiras para melhorar o trabalho em equipe. 3.4 DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA Mdulo estrutural o mdulo de lanamento do programa e tem como objetivo sensibilizar os participantes para a importncia do desenvolvimento das competncias e da performance focada em resultados e pessoas.

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Programa e responsabilidades

Nesse mdulo os participantes conhecem toda a sistemtica do programa e sero sensibilizados quanto importncia em buscar seu alto desenvolvimento, alm de estimular o comprometimento, trabalho em equipe e o compartilhamento de experincias. composto de anlise de potencial e seminrio sobre estilo gerencial. O cumprimento desse mdulo obrigatrio. Mdulos e ferramentas de gesto de pessoas Tem como objetivo assegurar o conhecimento nos aspectos chave da organizao, considerando a atuao do lder frente s Ferramentas de Gesto de Pessoas. Esses mdulos tm um carter fundamentalmente prtico. As lideranas sero preparadas para entender e lidar com as prticas, polticas e ferramentas de gesto de pessoas. Comunicao e Clima Organizacional Administrao de Pessoas e Relaes Sindicais Seleo e Integrao de Pessoas Desenvolvimento e Avaliao de Pessoas Responsabilidade Social Sade e Segurana no Trabalho

Ao final acontece uma integrao entre os participantes com a apresentao das melhores prticas da Empresa. Este mdulo obrigatrio. Mdulos de habilidades especficas So mdulos eletivos que tem como objetivo desenvolver as competncias da Empresa, identificadas a partir das necessidades de desenvolvimento, que forem levantadas no processo de avaliao de competncias e anlise de potencial. Programa e responsabilidades Para participar dos mdulos o participante deve cumprir os mdulos obrigatrios. O participante deve cumprir pelo menos 03 e no mximo 06 mdulos eletivos por ano. As aes ocorrem pelo menos uma vez por ms. A escolha dos mdulos deve ter a validao dos Gerentes. Programao: Liderana Comunicao interpessoal Negociao Planejamento estratgico Gesto do conhecimento Comunicao - Tcnicas de apresentao Comunicao escrita Gerenciamento de projetos Administrao do tempo

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Criatividade e inovao Anlise e soluo de problemas Finanas Coordenao geral

O programa desenvolvido e coordenado pelos recursos humanos corporativo com parceria de profissionais e consultores externos. O programa direcionado para dois focos distintos: Grupo 1: So todos os chefes e supervisores que dentro da estrutura respondem diretamente a um gerente. Grupo 2: So todos os mestres, encarregados e lderes que dentro da estrutura respondem diretamente a um chefe. 4. CONCLUSO Desde o perodo de Taylor as organizaes buscam o desenvolvimento dos colaboradores no mercado de trabalho, atualmente, as organizaes almejam por colaboradores competentes, que possam contribuir para o crescimento e melhorias da empresa, ou seja, que possuem a capacidade de realizar uma atividade, alm do esperado colocando em prtica todo seu conhecimento para o alcance das metas estipuladas. Atravs da gesto por competncia relatou-se esta importncia aps traar as competncias necessrias para o desempenho das atividades da liderana, utilizando-se o mtodo de pesquisa de clima organizacional como uma maneira de avaliar o nvel do desempenho atual com o nvel desejado. Alm da compilao dos dados das pesquisas obtendo dados quantitativos realiza-se um encontro com toda a liderana para obter as informaes qualitativas. Assim, inicia-se o programa de desenvolvimento, que alm do desenvolvimento da liderana, as organizaes buscam o investimento mais eficaz e com isso, visam manter e alcanar o desenvolvimento da organizao tornando-a mais competitiva. Por meio dessas ferramentas utilizadas dentro da gesto por competncia, observou-se que a empresa em estudo, busca focar as principais contribuies para obter bons resultados, durante e aps o programa de desenvolvimento de competncias comportamentais, visando melhoria para a empresa como tambm crescimento profissional aos seus colaboradores, alm disso, manter um clima saudvel na organizao tornando mais fcil o alcance dos objetivos traados. 5. REFERNCIAS ARRGLE, J.L. Le Savoir et Lapproche Resource Based: Une Ressource et une Comptence. Revue Franaise de Gestion, n. 105, p. 84-94, Septembre-Octobre, 1995. DUTRA, J.S., Hiplito, J.M. & Silva, C. M. Gesto de Pessoas por Competncias. Anais do 22 Enanpad. Foz do Iguau: Anpad, 1998. EDWARDS, M.R. & EWEN, A.J. 360 Feedback: The New Model for Employee Assessment & Perfomence Improvement. New York: American Management Association, 1996.

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