FAQ Faculdade XV de Agosto

Satisfao e Fidelizao de Cliente Bancrio: O Marketing de Relacionamento como Base na Lealdade de Clientes.

Aluno: Eduardo Jos Polidoro

Socorro 2006

FAQ Faculdade XV de Agosto

Satisfao e Fidelizao de Cliente Bancrio: O Marketing de Relacionamento como Base na Lealdade de Clientes.

Aluno: Eduardo Jos Polidoro Orientadora:Prof Ms. Claudia Cobro

Orientador: Prof Ms. Luiz Antonio Fernandes
Trabalho de concluso de curso

apresentado Faculdade XV de Agosto, Curso de Administrao.

Socorro 2006

Agradecimento
A Deus, meu melhor fornecedor, de quem sou cliente fiel e encantado, e a quem me deu a confiana e o dom da vida. Agradeo tambm aos meus pais: Nivaldo e Nelsy e ao meu irmo Alex e minha namorada Michele, que me deram carinho, compreenso e que sempre me incentivaram nos momentos de cansao e desanimo.

Aos amigos e colegas de trabalho, que colaboraram com sugestes, apoio, auxilio e energia positiva, acreditando no total xito de minha pesquisa.

Aos companheiros de minha turma onde pude conviver durante quatro anos, compartilhando do aprendizado de nossos professores.

Agradeo tambm a todos os professores que nos ensinaram bravamente dia a dia os conceitos proposto pela faculdade.

Agradeo tambm de maneira especial a professora Claudia Cobro, que dedicou parte do seu tempo para nos auxiliar na construo deste trabalho.

De uma forma geral obrigado a todas.

Resumo
Este Trabalho apresenta um estudo realizado com a empresa Unibanco S.A. Agncia Socorro, onde seu principal objetivo foi medir o ndice de satisfao dos clientes atravs do marketing de relacionamento, atravs da pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), onde 80 clientes selecionados de forma aleatria e sistmica puderam expor seu nvel de satisfao perante os servios prestado pela agncia analisada. O estudo apresenta tambm idias de diversos autores mostrando que a fidelizao dos clientes a bese que d a sustentabilidade para as organizaes dos mais diversos seguimentos do mercado, principalmente dos bancos. De acordo com as teorias e estudos definidos e recomendados pelos autores, bem como a anlise dos dados coletados junto aos clientes, conclui-se que h concordncia bilateral quanto ao relacionamento de mdio e longo prazo, diga-se fidelidade, ser benfico para ambas as partes envolvidas. Mostram tambm que os processos para o desenvolvimento do relacionamento de mdio e longo prazo utilizado pelos bancos, com base no marketing de relacionamento tende fidelizar os clientes de forma segura e primordial para o sucesso da instituio financeira.

Sumrio
1- INTRODUO --------------------------------------------------------------------------- 08 1.1- Empresa Analisada --------------------------------------------------------------------- 10 1.1.1- Localizao --------------------------------------------------------------------------- 12 1.1.2- Estrutura Organizacional------------------------------------------------------------- 12 1.1.3- Atribuio de Cada Cargo ----------------------------------------------------------- 13 1.2- Organograma ---------------------------------------------------------------------------- 14 2- REFERENCIAL TERICO ------------------------------------------------------------ 15 2.1- Conceitos Usuais de Marketing ------------------------------------------------------- 15 2.2- O Marketing no Setor Bancrio ------------------------------------------------------- 17 2.3- Marketing de Relacionamento--------------------------------------------------------- 24 2.3.1- Variveis para o Sucesso de um Programa de Marketing de Relacionamento 29 2.4- Clientes ----------------------------------------------------------------------------------- 29 2.5- Fidelizao do Cliente ------------------------------------------------------------------ 32 2.6- Importncia das Pessoas na Fidelizao---------------------------------------------- 36 3- METODOLOGIA ------------------------------------------------------------------------- 38 3.1- Amostragem ----------------------------------------------------------------------------- 38 3.2- Procedimento ---------------------------------------------------------------------------- 38 4- RESULTADO ----------------------------------------------------------------------------- 41 5- ANLISE DE RESULTADO ----------------------------------------------------------- 48 6- CONSIDERAES FINAIS ------------------------------------------------------------ 50 6.1- Recomendaes para Trabalhos Futuros --------------------------------------------- 52 REFERENCIAL BIBLIOGRFICO ------------------------------------------------------ 53 ANEXO --------------------------------------------------------------------------------------- 55

Lista de Figuras
Figura 1- --------------------------------------------------------------------------------------- 14 Figura 2- Variveis de Marketing de Relacionamento----------------------------------- 29 Figura 3- ndice Geral de Satisfao e Fidelizao -------------------------------------- 41 Figura 4- Satisfao Geral ----------------------------------------------------------------- 42 Figura 6- Servios da Agncia -------------------------------------------------------------- 43 Figura 8- Gerente de Contas----------------------------------------------------------------- 44 Figura 10 Produtos --------------------------------------------------------------------------- 45 Figura 12- Preo ------------------------------------------------------------------------------ 46 Figura 14- Servios--------------------------------------------------------------------------- 47

Lista de Quadros
Quadro 1- Fases do Marketing Bancrio ----------------------------------------------------- 18 Quadro 2- Os 4 Pontos do Marketing- -------------------------------------------------------- 21 Quadro 3- Os 11 Casos do Marketing--------------------------------------------------------- 28 Quadro 4- As Cinco Etapas Para a Implantao da Estratgia Orientada ao Cliente --- 34 Quadro 5- Transformao no Mercado Financeiro------------------------------------------ 35

1 - Introduo
O atual ambiente de negcios requer de seus players uma atuao ao mesmo tempo, voltada para a conquista de novos clientes e mercados e para a defesa de sua base de clientes que vem sendo atacadas por aes cada vez mais agressivas da concorrncia. A evoluo tecnolgica e o surgimento de novos concorrentes, quer locais quer internacionais, fazem com que o sucesso de hoje seja cada vez menos a garantia do sucesso de amanha.

Alm disto, em uma economia estabilizada, as margens decrescem, e as aes como diferenciais de preo ficam mais difceis e menos distintivas. Nesse tipo de mercado, clientes tornam-se mais exigentes, pressionados por seus prprios mercados, a conseguir crescentes ganhos de produtividade e, por conseqncia, menos dispostas a abrir mo de ganho de curto prazo, em funo de relacionamentos comerciais tradicionais.

Dentro desse cenrio descrito, acrescentando-se a ele uma crescente presso social por tica, qualidade de produtos e servios, segurana e melhores condies ambientais, as empresas devero rever suas estratgias de relacionamento com o mercado, buscando, tanto com clientes quanto com prospects, criar uma nova abordagem que privilegie as relaes de mdio e longo prazo e que, em uma relao de benefcios mtuos sejam gerados novos benefcios.

Com base neste contexto o marketing de relacionamento tem sido amplamente utilizado pelas empresas como diferencial competitivo, principalmente no setor de servios, para a reteno e fidelizao dos clientes.

O marketing de relacionamento necessrio ao desenvolvimento da liderana e fidelidade do cliente e a rpida aceitao de novos produtos e servios no mercado. Relaes slidas e duradouras com clientes no tarefa das mais fceis e a sua manuteno e difcil, porm em um mundo onde o cliente tem cada vez mais opes, uma relao pessoal a nica forma de manter a fidelidade do cliente a longo prazo.

Embora a satisfao dos clientes seja primordial para qualquer empresa bem sucedida, verifica-se que a satisfao isoladamente no e suficiente para manter a fidelidade do cliente. Pois, na dcada de 80, inmeros foram os autores que pregavam atendimento ao

cliente e excelncia de atendimento, Onde fica comprovado que clientes satisfeitos e fidelizados compravam mais e com maior freqncia e consequentemente geravam maior resultado financeiro para a organizao.

Com nfase nas informaes descritas, este trabalho tem por objetivo e problema: Medir o ndice de satisfao dos clientes atravs do Marketing de Relacionamento. E o quanto o mesmo contribui para a fidelizaao do cliente?

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1.1 Empresa Analisada

Unibanco S.A
Em 27 de setembro de 1924, uma carta patente do governo federal do Brasil autoriza o funcionamento da seo bancria da Casa Moreira Salles, uma das mais importantes lojas de comrcio de Poos de Caldas, Minas Gerais, fundada por Joo Moreira Salles em 1918. A data marca o incio da trajetria de sucesso de 80 anos do Unibanco, terceiro maior grupo financeiro privado do Brasil. A criao do BIB decorreu da absoro de duas organizaes com tradio no mercado de aes no pas: a Deltec e o Ibec (International Basic Economy Corporation, do grupo Rockefeller). No h dvida de que um dos motivos do sucesso do Grupo Moreira Salles e do Unibanco foi o fator humano. Dois anos depois estava no segundo lugar no ranking de bancos comerciais privados do Brasil. Em 1970, h a segunda grande incorporao, com a absoro do Banco Predial do Estado do Rio de Janeiro. Em 1976, sob a presidncia do embaixador Walther Moreira Salles, o conselho de administrao constitudo e so lanadas as bases da governana corporativa do Unibanco. Concomitantemente, Roberto Konder Bornhausen assume a presidncia da diretoria executiva, cargo que ocupa at 1988, quando passa vice-presidncia do conselho do Unibanco. De 1988 a 1992 a presidncia do Unibanco ocupada por Israel Vainboim, executivo proveniente do antigo BIB. No mesmo ano, em Curitiba, as trs primeiras unidades do Banco 24 Horas so abertas ao pblico. No Brasil, o 24 Horas, Unibanco foi pioneiro em seu gnero. Oito anos depois, em 1991, nasce o Banco 30 Horas, marca de sucesso incontestvel do Unibanco. Tambm em 1991, o embaixador Walther Moreira Salles retira-se da presidncia do conselho de administrao do Unibanco, aps 60 anos de trabalho, para ocupar o posto de presidente de honra do conselho, passando a cuidar das atividades culturais do Conglomerado. Um dos fatores que contriburam para tal crescimento foi a aquisio, em 1995, do Banco Nacional S.A., operao sem precedentes no mercado brasileiro.

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A escala das atividades do Unibanco subiria para outro patamar. Isso se deve em parte ao crescimento orgnico, mas tambm resultado da aquisio do controle integral da Fininvest, do Credibanco e do Banco Bandeirantes. Nessas duas operaes no segmento de crdito direto ao consumidor, o Unibanco detm 50% de participao e a gesto dos negcios. Pedro Sampaio Malan, ex-presidente do Banco Central do Brasil e ex-ministro da Fazenda, convidado a ocupar o posto de vice-presidente do conselho de administrao. Pedro Bodin, ex-diretor de Poltica Monetria do Banco Central, principal executivo do Banco Icatu e um dos principais scios do grupo Icatu, eleito membro do conselho. No faltaram motivos para as comemoraes dos 80 anos do Unibanco, em 2004. O ano comea com a compra do HiperCard, carto de crdito private label e principal meio de pagamento das lojas Bompreo, aceito em mais de 70.000 estabelecimentos comerciais do Nordeste. Armnio Fraga, ex-presidente do Banco Central, convidado a participar do conselho de administrao do Unibanco e Pedro Moreira Salles anuncia importantes mudanas estruturais. A presidncia do conselho, at ento nas mos de Pedro Moreira Salles, que se torna presidente executivo, passa a ser exercida por Pedro Sampaio Malan, que j ocupava por um ano a vice-presidncia do conselho do Unibanco. Castro Neto passa a pertencer ao grupo de conselheiros do banco. Olhando em retrospectiva, fato que o Unibanco sempre soube valer-se das oportunidades que surgiram. Seu esprito associativo permitiu a conquista de espao tanto como banco de investimento quanto como banco comercial. So 80 anos valorizando pessoas, diversificando talentos e negcios, investindo em tecnologia, relacionamento e produtos. So 80 anos de contnua renovao para formar, a cada passo, sempre um novo Unibanco.

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1.1.1- Localizao
A empresa objeto de pesquisa Unibanco S.A, est localizada Maio n8 centro CEP 13960-000na cidade de Socorro Estado de So Paulo. na Rua Treze de

A agncia Unibanco Socorro pertence a grupo de agncias da REGIO 34 composto por 39 agncias do estado de So Paulo, onde as agncias so controladas por seus respectivos gerentes gerais, um diretor e um coordenador geral.

1.1.2- Estrutura Organizacional

De uma forma geral, o Unibanco possuem alguns setores bem definidos, a saber:a alta administrao, os departamentos de apoio e as agncias. A mais alta hierarquia, a alta administrao, aquela que toma as decises estratgicas, visando sempre proporcionar maiores e melhores negcios para o conglomerado. Os departamentos de apoio so aqueles que auxiliam as agncias tanto na parte operacional quanto na parte de produtos e servios. Fica a cargo das agncias a total prestao dos servios de atendimento e vendas de produtos ao publico.

A agncia Unibanco Socorro e considerada um agncia de pequeno porte, contendo uma carteira total de 1.938,00 clientes, sendo cerca de 364, clientes do segmento Uniclass , 296 clientes do segmento Empresas e 1.278 clientes do segmento Exclusivos.

A agncia composta por um quadro de funcionrios de 8 pessoas, sendo um Gerente Geral, um Gerente Empresas, um Gerente Uniclass, um Gerente Exclusivo, um Gerente Administrativo, um Assistente de Gerente e dois Assistentes de Atendimento.

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1.1.3- Atribuio de Cada Cargo

O Gerente Geral responsvel pela administrao da Agncia, no que diz respeito captao e conduo das operaes bancrias com clientes, Pessoa Fsica e Jurdica, bem como pela satisfao dos clientes, objetivando rentabilidade. Gerir as contas de clientes, Pessoa Fsica e Jurdica, da agncia de sua responsabilidade, analisando e acompanhando relatrios especficos, verificando o cumprimento de metas operacionais e prioridades estabelecidas pela hierarquia, sugerindo alteraes que contribuam para o andamento do segmento varejo.

Os Gerentes Empresas, Uniclass e Exclusivo so responsveis pelo atendimento de uma carteira de clientes, estabelecendo visitas para divulgao e venda de produtos e servios oferecidos pelo Unibanco, bem como orientando sobre alternativas de aplicao, objetivando rentabilidade e satisfao dos clientes.

O Gerente Administrativo responsvel pela coordenao das atividades de atendimento, supervisionando os sistemas de fila, movimentao interna e de medio da qualidade, de forma a manter um alto padro de atendimento dentro das normas do Unibanco. Responde, ainda, pela coordenao dos funcionrios que atuam no atendimento e atividades administrativas, bem como pelo acompanhamento da manuteno e segurana dos sistemas de tele-processamento e conservao do imobilizado da agncia.

O Assistente de Gerente e os Assistentes de Atendimento so responsveis pelo atendimento em geral dos clientes, orientando-os no que for necessrio, atendendo suas necessidades, resolvendo problemas a nvel de produtos e servios prestados pelo Unibanco.

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1.2- Organograma da Agncia

01-Gerente Geral

01-Gerente Empresas

01-Gerente Uniclass

01-Gerente Executivo

01-Gerente Administrativo

01-Assistente de Gerente

02-Assistente de Atendimento Figura 1: Organograma da Agncia Fonte: Dados fornecidos pelo Unibanco S.A

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2- Referencial Terica
A seguir sero apresentadas algumas definies sobre o tema objeto de pesquisa, na opinio de vrios autores.

2.1- Conceitos Usuais de Marketing

Ao estudar os conceitos de marketing verifica-se que esto evoluindo, passando por fases complementares, que podem chegar at a serem conflitantes. A seguir algumas dessas definies.

Considerando-se a definio segundo o qual marketing uma filosofia de negcios (SEMENIK E BAMOSSY, 1995), toda a estratgia de planejamento e execuo dos projetos de marketing de empresa tem como propsito fundamental a satisfao das necessidades de seus clientes. Tal definio restringe a funo de marketing que muito mais abrangente.

Numa viso que inclua a satisfao das organizaes, alm dos indivduos que dela so clientes, Churchill e Peter (2000), citam uma viso empresarial da Amrica Marketing Association, marketing o processo de planejar e executar a concepo de preos, promoes e distribuies de idias, bens e servios a fim de criar traas que satisfaam metas individuais e organizacionais.

Entende-se por desenvolvimento de trocas, o ato de se obter coisas de algum oferecendo algo em contrapartida, e do qual participam indivduos e organizao, a fim de que estas transaes proporcionem satisfao e tragam benefcios para ambos os lados.

Portanto para Churchill e Peter (2000), considera o processo de marketing como um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupo obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca dos produtos com outros indivduos ou grupos para quais existam um valor mutuo dos produtos que foram trocados.

Ser o marketing o fomentador dessas trocas que geram de tudo a satisfao de ambos s lados participantes do processo? O autor define esses termos mais recentemente,

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colocando o lucro como o objetivo final a ser perseguido pelos homens de marketing ao declarar:

Estamos mais interessados em fazer com que os consumidores comprem uma grande quantidade de nossos produtos, em conseguir participar do mercado do que na marca. Falamos d arte de obter clientes fiis, que durante toda a vida comprem os produtos que vendemos. No creio que uma empresa possa ficar satisfeita como o que vende, mesmo num nicho, ou quando sua superioridade sobre o resto for notria. Por isso estou convencido de que um dos desafios esta; antes de mais nada, em transformar os homens de marketing em planejadores financeiros, porque fazer marketing no significa planejar valor, mais sim lucros ( KOTLER 1998).

Tal concepo no considera que por meio do valor para o cliente que as empresas conquistam a fidelidade do mesmo e a sua lucratividade longo prazo. Sob o aspecto das empresas que visam o lucro o conceito parcialmente adequado, porm h que se considerar tambm, que uma grande quantidade de empresas no visa lucros; citando-se na rea financeira as cooperativas de crdito, que tambm fazem marketing.

Alguns autores levam mais longe a definio de marketing. Comentando a idia de (LEVITT 1990), a satisfao deixa de ser o fim da tarefa do marketing, mas passa a ser o comeo de uma oportunidade de transformar um comprador satisfeito em um cliente leal marca. Com essa transformao de cliente satisfeito em cliente fiel que se possibilita organizao a sua lucratividade, e continuidade.

Essa definio vem ao encontro do novo enfoque dado ao marketing por Mckenna (1999), de acordo com a qual se deixa de lado a viso de que o marketing era somente uma forma de vender produtos ou servios de uma empresa; na transio ela passa a atender as necessidades dos clientes e no manipular suas mentes. ento dedutvel que o cliente sabe exatamente o que quer, e tem ofertas e oportunidade de escolha, ano sendo mais possvel oferecer-lhe o que a empresa tem, mas aquilo que ele, em conjunto com a mesma, definir como o melhor.

A revoluo que pode estar acontecendo nessa rea sugere que sejam redefinidos os conceitos de marketing e posicionamento para os produtos e servios de qualquer empresa, inclusive para os bancos. Para que estes sejam capazes de detectar as necessidades de seus

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clientes, deve ser desenvolvida uma reestruturao interna. Neste caso o marketing no pode ter uma ao isolada, toda a organizao precisa estar voltada para ele.

Tal afirmao se confirma com a definio de Joseph (1991), em que o autor diz ser o marketing algo muito maior que venda e promoo, acima de tudo uma filosofia de administrao total, que envolve todas as pessoas de uma organizao, no intuito de compreender e assegurar a satisfao das necessidades do consumidor. A meta de lucratividade do marketing, ano traduz somente em ganhar dinheiro, mas assegurar a sustentabilidade das empresas em ambientes de mudanas constantes.

Assim desenvolver relacionamento e a base do sucesso da empresa baseada no marketing com viso de futuro, que se alia tecnologia para fidelizar os clientes. Rapp (2000), entende que o valor se dar pelo retorno do investimento que for feito no desenvolvimento de relao com os clientes. Com isso ele prev o marketing de valor futuro que a tecnologia torna possvel.

O marketing est constantemente sendo redefinido e incorporado novas responsabilidades. Era considerado a arte de vender produtos, agora passa a cincia e a arte de conquistar clientes, mante-ls e aprofundar o relacionamento com eles aumentando sua lucratividade Kotler (1998).

2.2- O Marketing no setor Bancrio

O setor bancrio, caracteristicamente de prestao de servio, um setor de fundamental importncia, tendo em vista o seu papel na economia nacional. Mas apenas recentemente os bancos brasileiros colocaram os clientes como centro das atenes na definio do foco de seus produtos e servios. Eles no tinham o menor interesse por marketing ou sequer considerao, relata Kotler (1998). As agncias bancrias eram formadas em estilo pomposo, que impressionava o pblico. Essa suntuosidade demonstrava o grau de importncia transmitida ao cliente que, ao procurar o banco, justificava a sua necessidade de emprstimo parecendo estar pedindo um favor.

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O setor permaneceu imutvel, conservador e estvel por muito tempo, at a chegada das grandes mudanas no mercado: as novas regulamentaes, os novos clientes, a globalizao e as fuses que criaram mega-bancos. Os clientes tanto de bancos comerciais como os de varejos, passaram a ser considerados alvo de conquista, tornando-se mais exigentes, demandados e com mais e melhores produtos e servios.

Os bancos passaram a fazer muitas pesquisas de marketing para saber o que os clientes queriam. A mudana de postura, em entrar definitivamente na era do marketing fez com que essas organizaes passassem por um aprendizado lento do marketing bancrio. Houve cinco estgios resumidos por Kotler (1998) na figura 1 Fases do Marketing Bancrio Marketing propaganda, promoes de vendas e publicidade. Marketing sorriso e uma atmosfera agradvel. Marketing segmentao e inovao. Marketing posicionamento. Marketing anlise, planejamento, implementao e controle. Quadro 1- Fases do marketing bancrio Fonte adaptao de Kotler (1998) P. 18

1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase

O conceito inicial de marketing para os bancos limitava-se a oferecer atrativos dos mais variados, como brindes e sorteios, objetivando a fazer captaes em poupanas ou aberturas de contas correntes, para competir com os concorrentes.

Posteriormente, perceberem que havia uma necessidade de fidelizar seus clientes, pois atra-los era fcil, a dificuldade estava em transform-los em clientes fieis. Os bancos remodelaram suas agencias transformando-as em um ambiente modernizado, agradvel, deixando de para trs a austeridade que os caracterizava. Houve tambm treinamentos de funcionrios quanto qualidade do atendimento. Essa mudana deixou de ser um diferencial, pois foi generalizada, e o cliente j no a considerava na escolha de seu banco.

J na 3 fase, a nova ferramenta encontrada foi inovao dos produtos e segmentao de seus clientes. Criar produtos novos para cada segmento-alvo tambm

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facilmente copiado pelos concorrentes, a diferenciao est na habilidade de inovao continua, estando sempre na frente dos concorrentes.

A segmentao apresenta-se como diferencial estratgico, desde que o banco tenha um posicionamento de mercado e se estruture para atender a cada nicho.

Posicionamento era o que estava faltando para completar a segmentao. Isso foi implantado na 4 fase, quando se percebeu que nenhum banco pode ser melhor em tudo, e oferecer todos os produtos a todos os tipos de clientes. Se todos anunciam, inovam, sorriem necessrio que cada um analise sua possibilidade e oportunidade, e defina com quem, com o que, e como vai trabalhar. Posicionamento distinguir-se dos demais em certos segmentos de mercado, mostrando aos clientes essas distines com qual eles se identificam e que melhor lhe satisfaam.

O desempenho dos bancos sua sustentabilidade. Na 5 fase verificou-se a necessidade de se ter um sistema eficaz de planejamento e controle de marketing. Um banco pode ser timo em propaganda, cordialidade, inovao e posicionamento, mas precisa do planejamento e controle para obter o conhecimento que lhe oriente na mensurao do potencial de seu mercado, para planejar suas metas, aes e incentivos, inclusive medir seus resultados; do contrrio, ter grandes problemas no seu desempenho.

ento uma das tendncias de marketing, a crescente nfase em desenvolver o relacionamento e em fidelizar seus clientes diz, Kotler (1998). A teoria do passado focava a rentabilidade de uma transao, o fechamento de uma venda. Atualmente a rentabilidade vista em longo prazo, na manuteno do cliente. Muda a idia de transao, para a construo de relacionamento. Indiretamente pose-se considerar tal concepo a visualizao da sustentabilidade da organizao em longo prazo, porque tendo clientes fieis obtm-se o lucro que d a sustentabilidade empresa.

O sustentculo do relacionamento com os clientes, de qualquer setor principalmente o setor bancrio ento a tecnologia? Rapp (2000:58), ao dizer que a dimenso dos relacionamentos o novo marketing que a tecnologia tornou possvel, considera que est uma das formas de se tratar o cliente individualmente um um, pois a tecnologia permite formar um banco de dados dos clientes de instituio financeiras, que

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traduzem o perfil de cada cliente. O autor cita como exemplo o Banco Bradesco que possui em seu site na internet mais de 750 mil clientes, e a cada sai entram nele em media mais de mil usurios.

As empresas de todos os setores esto criando bancos de dados, contendo informaes demogrficas e de estilo de vida, nveis de resposta a diferentes estmulos e transaes anteriores Kotler (1998). So importantes essas aes tomadas pelas empresas. H porem que se considerar que elas devem ter pelo pleno conhecimento do que fazer com essas informaes, do contrario estaro perdendo tempo e ocupando espaos. Se houver o domnio e o planejamento necessrio para tratar essas informaes de acordo com o seu objetivo, as instituies podero orquestrar ofertas para obter consumidores satisfeitos ou encantados que permanecero leais.

Com relao utilizao das informaes oferecidas por um banco de dados, Cobra (2000) coloca a personalizao como o novo paradigma do marketing, justamente a partir da plena utilizao do conhecimento, j que a personalizao ocorre desde a pesquisa, a produo, e o consumo de bens e de servios financeiros. Se atualmente depara-se com o paradigma do cliente encantando; ento o futuro, da personalizao do marketing.
As tendncias de mercado apontam para a personalizao de produtos e servios em um ambiente globalizado, exigindo das organizaes financeiras uma nova filosofia de atendimento diferenciado. Dessa maneira, o marketing financeiro pode ser definido como uma busca da satisfao das necessidades e a realizao dos desejos, por meio da concepo de produtos e servios que surpreende as expectativas de seus clientes ( COBRA 2000:32).

Do grau de envolvimento que a organizao tem com a tarefa de conquistar e manter seus clientes, que se aplica os conceitos de marketing de servios financeiros (COBRA 2000). Uma das ferramentas que as organizaes financeiras podem utilizar para atingir seus mercado-alvo e atender as expectativas de seus clientes, so os 4 Os mostrados a seguir.

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Os 4 Pontos do Marketing Produto Sob o ponto de vista do cliente, algo que pode atender as necessidades de preservao de seu capital financeiro. Uma instituio financeira precisa estar onde os clientes esto, ou melhor, ela precisa ir at os seus clientes. Promover vendas de produtos ou servios financeiros pode Promoo significar um esforo de adequar produtos ou servios financeiros aos diversos momentos das relaes com o cliente, oferecendo vantagens exclusivas e atraentes. Preo Preo, taxa ou tarifa o valor atribudo a um produto ou servio financeiro prestado a um cliente. Quadro 2- Os 4 pontos do marketing Fonte: adaptado de Cobra (2000) P. 32

Ponto de Distribuio

Autores como Bretzke (2000) e Gordon (1998), concordam em que no se deve subestimar as outras variveis do marketing mix, como o posicionamento, produto, preo e canais de distribuio; e que a empresa deve estar preparada para traduzir em todos os aspectos de sua gesto a proposio de valor que o cliente entende e valoriza. Com relao aos 4 pontos do marketing, Gordon (1998) aponta algumas mudanas impactastes advindas do marketing de relacionamento.

Produtos: quando devidamente implementados, o marketing de relacionamento resulta em produtos que so cooperativamente projetados, desenvolvidos, testados, orientados, fornecidos, instalados e apropriados. Produtos e servios conseqncia de um processo de colaborao que cria valores que os clientes querem, para cada componente do produto e seus servios associados.

Preo: com o marketing de relacionamento, o produto varia conforme as preferncias e os preceitos dos clientes, para valor tambm vai mudar proporcionalmente. O preo dever refletir as escolhas feitas e o valor criado a partir destas escolhas.

Promoo: com o marketing de relacionamento o cliente tem oportunidade de decidir como ele deseja se comunicar com a empresa e de que maneira isso se dar

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Praa/distribuio: o marketing de relacionamento considera a distribuio a partir da perspectiva do cliente que decide onde e como comprar o que a empresa/vendedora oferta.

Os bancos so duplamente orientados para a clientela, diz Toledo (1978) em relao ao marketing bancrio. No do contexto de prestao de servio, existem duas categorias genrica de produtos em bancos: os produtos de intermediao financeira, que consistem na captao e aplicao de recursos; e os servios prestados aos clientes, tais como recebimento de contas, cobrana de ttulos e arrecadaes.

Considerando os bancos como distribuidores posicionados entre aqueles que tm dinheiro para emprestar e os que desejam tomar emprstimos, conforme Oliver (1999); deduzse ento que so na verdade atravessadores que podem estar ameaados pela desintermediao, que designa o fenmeno de eliminao de intermedirios leia-se bancos, o que j ocorre nos EUA na forma de milhes de poupadores retirando seu dinheiro de contas e investimentos, por exemplo, em fundos mtuos de corretoras de valores.

A sobrevivncia dessas instituies depende muito da sua habilidade em agregar valor e qualidade em seus servios e produtos, aprofundar relacionamento aproveitando-se de dois grandes triunfos: a confiabilidade e a capacidade de distribuio alem de utilizar a informtica para conhecer seus consumidores.

Quanto qualidade em servios, Salina (1993) apresenta trs caractersticas da qualidade de servios bancrios: (1) Atendimento bancrio com qualidade, caracterizado por apresentar agilidade e respostas rpidas s solicitaes e necessidades dos clientes: (2) Comunicao e informatizao, em que a satisfao dos clientes se concretiza atravs de respostas rpidas, geis e seguras para sua exigncia, necessidades e problemas: (3) Operaes cuja qualidade se traduz na disponibilidade de produtos e servios adequados s necessidades dos clientes, com baixo nvel de erros, baixssimo nvel de burocratizao e existncia de pessoal qualificado, capaz de resolver problemas e redimir duvidas.

Para cumprir a misso e atingir os objetivos organizacionais e de adaptao s foras do ambiente, as instituies financeiras devero dispor das varias ferramentas de

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marketing de maneira integrada Toledo (1978). Segundo o autor muitos bancos tm procurado desenvolver estudos sobre o comportamento dos consumidores, e em especial, s atitudes e motivao da clientela com relao a trs elementos: o dinheiro; o banco como entidade financeira; e os produtos e servios propostos. Tais estudos levam ao conhecimento dos seguintes aspectos:

Segmento: identificar o nmero de grupos existentes, reunidos pro critrios de semelhana de atitude em face ao dinheiro, ao banco e seu servio.

Atitude: respostas relativas poupana, gastos, emprstimos, uso de tales ou cartes de credito, atendimento, e outros.

Imagem: como o banco ou seu concorrente est posicionado na mente dos consumidores.

Prioridade do produto: preferncia dos consumidores e possibilidade de classificar os produtos do banco de acordo com elas.

Relaes cruzada: associaes de determinas atitudes especificas dos consumidores com o uso intensivo de determinado servios bancrios.

Empresas e os bancos com marketing inteligente, na viso de Kotler (1998), esto melhorando seu conhecimento do cliente, tornando seus produtos e servios mais flexveis: possuem uma comunicao integrativa, direcionada e coerente. Usam mais tecnologia e automao de vendas (exemplo: crditos pr-aprovado contratados nos caixas eletrnicos) softwares, paginas de internet, entrantes e extranets. Esto disponvel 24 horas por dia por telefone 0800 ou centrais de atendimento para reclamaes ou sugestes.

O sucesso para Oliver (1999) consiste em conseguir efetivar e eficientemente envolver o consumidor individual no processo de criar e entregar o produto ou servio desejado. A venda passa a ser o pice de um processo de integrao, onde o individuo nico no segmento. A criao dessa familiaridade com o consumidor demanda o envolvimento de todo o sistema de fornecimento de valor, integrado e organizado em funo do usurio final.

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2.3- Marketing de Relacionamento

O marketing de relacionamento era a forma com que se faziam os negcios antes da Revoluo Industrial, antes dos produtos de massa e das grandes mdias. Esta citao histrica fornecida por Peppers e Rogers (2000), colocando que o pensamento dos empresrios da poca era o de que o seu negocio coincidia exatamente com a participao no cliente. Ainda segundo os autores, o lojista era responsvel pelo marketing e levava um banco de dados na cabea. Hoje, a tecnologia da informao d possibilidade s grandes empresas de serem to eficazes nos relacionamentos pessoais quantos os pequenos lojistas daquela poca.

A concorrncia, ma dcada de 80, frequentemente se baseava na qualidade dos produtos e servios. Atualmente como requisito competitivo a qualidade do relacionamento com o cliente a medida mais apropriada do sucesso.

A terminologia marketing de relacionamento, de acordo com Bretzke (2000), surgio com Berry, na literatura de marketing de servio, em 1983. Naquela poca concebeu-se que a fidelizaao de cliente era uma forma de alcanar maior competitividade das empresas e maior satisfao dos clientes; definiram-se o marketing de relacionamento como a atrao, a manuteno e o aprimoramento de relacionamento com clientes. A atrao de novos clientes deveria ser vista como um passo intermedirio no processo de marketing; solidificar relacionamento, transformar clientes indiferentes em leais e servi-los deveria ser considerado marketing.

Muitos autores tm buscado definir marketing de relacionamento. H, porm uma ausncia de consenso sobre o significado dessa expresso. Por algum tempo seu conceito foi considerado como uma abordagem referente s relaes entre comprador e vendedor, por meio das qual uma organizao buscaria estabelecer, fortalecer e desenvolver relaes de longo prazo com clientes potenciais e atuais.

De acordo com Stone, Woodcock (1998), o marketing de relacionamento era, inicialmente, tido como uma disciplina resultante da associao entre marketing e banco de dados, gesto de contas e prestao de servios ao cliente. Seu sucesso dependia claramente

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da tecnologia da informao, atravs de uma aplicao planejada e sensata. Poucos previam as grandes mudanas na rea da tecnologia da informao, sobretudo quanto ao gerenciamento de clientes. A absoro da nova tecnologia para gerenciar clientes, segundo os autores, apresentou-se de forma muito rpida, visando a:

Aumentar a participao de mercado

Reduzir os custos da gesto de clientes

Recrutar clientes novos e de qualidade de maneira direcionada

Proteger e reter os clientes existentes

Extrair mais valor dos clientes existentes

Proteger a empresa dos clientes mais perigosos

Mais recentemente, vrios autores, alertaram para outros relacionamentos relevantes para a oferta de valor aos clientes. Segundo esta viso mais ampla, o marketing de relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfao dos clientes.

Na definio de Peppers e Rogers (2000), a participao do cliente considerada uma medida de sucesso mais relevante que a participao de mercado, demonstrando que a manipulao e a gesto dos clientes, ao longo do tempo, tm maior importncia para a empresa que mera aquisio de clientes.

A respeito de futuro Mckenna (1999:27) comenta, a credibilidade de uma empresa em um mercado, depende das relaes forjadas por ela, e, se as relaes so a chave, a base de escolha do cliente, que se consegue pela credibilidade, verificar-se que o novo marketing no ser usado somente para vender, mas definir como uma empresa far seus negcios.

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O marketing de relacionamento para Kotler (1998), objetiva estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatrio de longo prazo com parte-chave, fornecedores e/ou distribuidores, de maneira a ganhar e reter sua preferncia no longo prazo. Este relacionamento estabelece slidas ligaes econmicas, tcnicas e sociais entre as partes, resultando na construo de um patrimnio corporativo singular, denominado rede de marketing.

O marketing no deve ser mais uma funo, mas uma forma de fazer negocio, que integra o cliente elaborao do produto, desenvolvendo um processo sistemtico de interao que dar segurana na relao cliente-empresa diz, Oliver (1999). A mudana fundamental no papel e no objetivo no marketing; que agora passa de manipulador a integrador do cliente, de dizer e vender, a comunicar e partilhar conhecimentos; do ultimo lugar ao campeo de credibilidade entre as empresas.

Vavra (1993) entende que, partindo da percepo do cliente, a compra passa a ser encarada como um relacionamento, no qual o cliente sente a necessidade de uma interao continua com a organizao de venda. dedutvel ento que tambm interesse do cliente manter um relacionamento duradouro, j que a confiana estabelecida lhe traz tambm resultados intangveis como comodidade e a confiana, por j conhecer a empresa ou organizao e, isso inspira confiana que adquirida pela experincia.

Essa afirmao comungada por Whiteley (1995), quando adota como base o resultado de uma pesquisa feita em todo o mundo pela firma de consultoria Frum Corporation, que identificou algumas importantes necessidades de determinar o nvel de satisfao dos clientes, uma das quais se fez pertinente citar: a necessidade de se relacionar, o que no significa bajulao, amizade, jantares ou diverso, mas sim ajudar para tomar decises certas.

O gerente ento se torna conselheiro ou consultor. Isso s se consegue se a empresa estiver estruturada para conhecer o cliente, sua individualidade, necessidade, com um sistema de dados eficientes para transmitir ao funcionrio de contato direto a informao necessria para o bom atendimento das necessidades do cliente. Considerando a necessidade de interdependncia e alinhamento organizacional, pose-se concluir que todos os

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componentes desse mercado quando, integrado com benefcios mtuos e satisfatrios, criam uma relao de parceria duradoura.

Percebe-se, nas varias definies da literatura que, para que um canal de relacionamento possa ser viabilizado, muitas vezes so necessrias mudanas estratgicas, avaliaes dos processos e das dimenses de contato com os clientes. Sendo os relacionamentos bens essenciais para a empresa, imprescindvel que todos os componentes da organizao estejam unidos no sentido de constru-los.

Nos ltimos anos, de acordo com Peppers e Rogers (2000), foram criadas novas tecnologias e aplicativos informatizados para ajudar as empresas a gerenciar suas interaes com os clientes. Essas novas tecnologias abrangem todo o processo de relaes com os clientes. Cada vez mais as empresas esto aprendendo a personalizar em massa seus produtos e servios, de forma a oferecer produtos configurados com exclusividade para clientes nicos em resposta s suas interaes e especificaes individuais. Isso exigiu reflexo por parte das empresas, a respeito da mecnica do desenvolvimento e gerencia dos relacionamentos com os clientes. O resultado, segundo os autores, foi que a teoria e a pratica da gerencia do relacionamento com o cliente foram refinadas, aprimoradas e, construram assim, um grande centro de conhecimento. Os resultados esperados so: centro de relacionamento gil e eficiente, conhecimento do mercado, facilidade na fidelizaao dos consumidores marca e aos canais de vendas e o fortalecimento da marca junto aos clientes.

Ao analisar as influencias do marketing de relacionamento nos quatro pilares de marketing, Gordon (1998), contribuiu substancialmente para a teoria sintetizando as novas variveis a administrar. So os 11 casos do marketing de relacionamento, apresentado na figura abaixo.

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Os 11 casos do Marketing de Relacionamento

1- Cliente. Definir quais os clientes a atender, o vinculo e outros objetivos a serem alcanados alm da estratgia a seguir. A definio do alcance das ofertas de produtos e servios a serem ofertadas aos clientes. Estabelecer quais as capacidades necessrias empresa tem para ofertar o valor desejvel pelos clientes. A construo da lucratividade do cliente, por meio da criao de novos valores com os clientes e com a partilha dos mesmos. A ADM e controle dos processos associados aos contatos da conta 5- Controle do contado com os processos monetrios. atravs da garantia de recebimento de dinheiro e, assegurar que os mesmos sejam desempenhados efetivamente no interesse mtuo: cliente-empresa. A atuao na garantia de acesso aos principais tomadores de 6- Colaborao e integrao. decises, no apoio do aprendizado conjunto, na diviso e colaborao estratgica operacional para integrao de aspectos de negcios do cliente com o fornecedor. A criao de valor para o cliente implicar na customizao de 7- Customizao. aspectos de desenvolvimento dos produtos e servios e da produo e distribuio dos mesmos durante toda sua vida til. 8-Comunicao, interao, posicionamento. O envolvimento do cliente com comunicao interativa em tempo real, alm da administrao do posicionamento da empresa em relao ao cliente. O acompanhamento do desempenho da empresa na mente do 9- Calculo sobre o cliente. cliente, bem como a avaliao do cliente e o progresso no aprofundamento do vinculo com o mesmo. O desenvolvimento e a ADM de processos para fornecimento de 10- Cuidado com o Cliente informao em tempo real, bem como treinamento, retorno e restituio, e quaisquer outros servios relevantes exigidos para aumentar, o valor do produto ou servio ao cliente. Compreende as ligaes formais dentro da empresa e com os 11- Cadeia de Relacionamentos participantes externos que permitem empresa criar o valor final que os clientes desejam, centrado no cliente.

2- Categoria.

3- Capacidade.

4- Custo, lucratividade e valor.

Quadro 3- Os 11 Casos do marketing Fonte: adaptado de Gordon (1998) P. 53

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2.3.1- Variveis para o Sucesso de um Programa de Marketing de Relacionamento

Os componentes so variveis para o sucesso do marketing de relacionamento mais amplamente defendidos por vrios autores, so apresentados conforme a figura abaixo:

Clientes

Cultura de Valor

Liderana

Estratgia

Estrutura

Variveis do Marketing de Relacionamento

Pessoas de Desempenho

Tecnologia

Conhecimento e Processo e procedimentos Percepo Figura 2 :Variveis de marketing de relacionamento Fonte: adaptado Kotler (1998) P. 25

2.4- Clientes
As definies que se encontram na literatura para designar clientes possuem um carter muito amplo, a exemplo da definio de Nickels & Wood (1990:421): individuo ou organizao que compra ou troca algo de valor pelos produtos de empresa.

Reconhecer a importncia, e dar a devida ateno ao pblico interessado-leia-se clientes, funcionrios, fornecedores, distribuidores; o que esto fazendo as empresas para alcanar os lucros desejados.

Sem clientes no h negcios, Kotler (1998). Vale salientar que todos os Stakeholders so importantes e devem ser considerados como clientes. No somente objetivando o lucro da empresa, mas uma pareceria lucrativa para todos os envolvidos. Isso que sustentara a empresa.

H que se ressaltar que os concorrentes tambm oferecem vantagens semelhantes, Kotler (1998), diz que as empresas esto enfatizando a reteno de clientes em vez de simplesmente conquistar novos clientes. Mas eles j no so leais como antes, possuem

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mltiplas escolhas no mercado, ao mesmo tempo em que os produtos e servios de empresas concorrentes esto atingindo uma paridade crescente.

Os clientes esperam, segundo Stone e Woodcock (1998), que seus relacionamentos com as empresas sejam gerenciados. Desta forma a chave para o marketing competitivo est na satisfao das expectativas relevantes do cliente de forma melhor que a proporcionada pelo concorrente. Na viso dos autores, o relacionamento entre empresas e clientes inclui.

A mdia e os meios de comunicao atravs dos quais ocorre o contato (correia, telefone e encontros presenciais).

A freqncia dos contatos (timing), com quem feito cada contato(departamento pessoal).

O escopo dos contatos (assunto abordado).

As informaes trocadas em cada contato.

Os resultados provenientes de cada contato.

O custo dos contatos com os clientes.

Com relao ao conhecimento e percepo do cliente Gordon (1998), afirma que devem ser considerados os seguintes atributos:

Infra-estrutura tecnolgica que armazene e processe os dados necessrios e que resultem no conhecimento sobre o cliente, alm de uma arquitetura tecnolgica que coloque esses dados em seu centro estratgico.

Cultura e liderana que enfatize e valorize o conhecimento e a percepo sobre o cliente.

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Estratgia explicita para recrutar, treinar e preservar profissionais que vejam o cliente como centro de seu trabalho; e,

Processo de negcios, recompensas e reconhecimento de maneira a enfatizar os nveis de aprendizagem sobre o cliente para o pessoal interno: o aprendizado individual; o aprendizado em equipe dentro da empresa; o aprendizado em equipe entre as empresas e outras empresas com as quais ela faa negocio, tais como fornecedores e os canais intermedirios de distribuies; e o aprendizado em equipe com os clientes.

A integrao do cliente empresa resultado da metodologia de voltar empresa para o mercado e, quando h opo por esta estratgia torna-se necessrio estruturar e capacitar a organizao para tal. Portanto as principais capacidades que uma empresa precisa desenvolver, levando-se em considerao o marketing de relacionamento so: pessoal; processo; tecnologia; conhecimento e percepo.

Os clientes podem ensinar s empresas como querem que elas lhe sirvam, diz Berry (2001). Empresas de relacionamento captam e utilizam esses conhecimentos e tornam difcil para os clientes abandonar essa relao. o que se pode chamar de aprendizagem continua sobre os clientes.

Desta forma, a capacidade de agradar os clientes um desafio para as empresas, tendo em vista que eles querem, cada vez mais, produtos superiores e adaptados s suas necessidades, fornecidos com rapidez, pelos menores preos e com servios gratuitos.

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2.5- Fidelizao do Cliente

Em qualquer setor de atividade h a preocupao em conquistar clientela. Todavia to importante quanto atrair clientes seno de maior valia, fideliz-lo diz Reichheld (1996). Para isso necessrio o conhecimento e estudo de tcnicas que determinem o caminho, permitindo levar as organizaes ao sucesso de tal iniciativa. Para se ganhar a fidelidade dos clientes exigida, alm, de uma analise cuidadosa, ao coerente, buscando respostas para a tomada de deciso e definio de estratgia, baseando-se principalmente no conhecimento do que importante e interessa aos mesmos.

Algumas correntes anunciam o fim dos clientes fieis, pois pesquisas feitas nos estados unidos apontam que h uma grande rotatividade no somente com os clientes (50% mudam de fornecedor a cada cinco anos), mas tambm com seus funcionrios (50% saem de suas empresas a cada quatro anos), e at mesmo seus investidores as abandonam (50% em menos de cinco anos), comenta Reichheld (1996). Ento surge a questo de quanto vale fomentar a lealdade. Para a empresa com foco na manuteno dos clientes, garantida em longo prazo a manuteno de seus ativos, e isso vital para que tenha resultado positivo e seja competitiva.

Tschohl (1996), diz que tendo como conseqncia a perda de clientes pela deslealdade que se visualiza o valor da lealdade do cliente, ele enfatiza ainda que empresa deva considerar o cliente como o patrocinador vitalcio de seu investimento em marketing.

Analisando se o que custa mais caro conquistar um novo cliente ou reter um cliente atual, verifica-se que a busca de novos clientes pode ser mais atraente e motivador para a fora de vendas nas agencias, mas mais caro do que manter um cliente atual. Esta uma boa razo para a empresa desenvolver uma estratgia de fidelizaao de clientes. Alm disso, atender as necessidades dos atuais clientes pode ser mais fcil, porque se pode saber melhor quem so, onde esto e quais as suas necessidades.

Quando perde um cliente a empresa perde todo o lucro que teria com as compras futuras desde com o qual j teve custos para conquistar, a tais custos ter de acrescentar ainda, o custo de reposio dessa perda. Segundo Kotler (1998) , pesquisas da TARP (Techinical Assistance Research Program), revelam que alm de custar cinco vezes mais conquistar um

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novo cliente, do que manter o atual, poder demorar alguns anos at que o novo cliente compre na mesma proporo que o cliente antigo. Torna-se ento valiosa a recomendao do autor, quando diz que a empresa deve monitorar o nvel de satisfao de seus clientes atuais em relao ao que est oferecendo a eles, no presumindo que os clientes que possui esto garantidos, pois constantemente esto tentando fisga-los. Deve-se fazer algo especial para eles sentirem-se valorizados, percebendo que para ele, cliente, tambm vantajosa a parceria, como tambm encoraja-los a opinarem, darem Feedback.

Para Kotler (1998), grandes empresas desenvolvem uma hbil capacidade de obter e manter clientes. Os principais processos envolvidos so: localizar clientes potenciais; vender pela primeira vez para eles, e mant-los, fazendo com que suas compras cresam se possveis para sempre.

A caracterstica dos mercados atuais ter abundancia de fornecedores e marcas. H escassez de clientes. Ach-los deixa de ser funo dos vendedores que devem vender e no procurar clientes. As empresas podem descobrir e indica-los a seus vendedores reduzindo seus custos, a chamada gerao de indicaes que se divide em trs etapas: definio do mercado alvo; o uso de ferramentas de comunicao para coletar dados dos clientes potenciais, e classifica-los como qualificados.

A criao de valor essencial para a fidelizaao dos clientes diz Gal (1996), ao defender que necessrio oferecer uma proposta de valor melhor que a da concorrncia e no simplesmente a oferta de utilidade imediata. Esse valor precisa ser tambm administrado por meio do gerenciamento da qualidade na organizao.

Criar valor oferecer algo que destaca um produto ou servio sob a viso do cliente. No o que o produto faz, mas o que aquele espera que o produto faa por ele de maneira destacada e, se possvel, nica. Para se saber o que representa valor para ele deve-se pesquisar junto ao mesmo diz, Cobra (2000), ele que ir dizer o que quer. Por maio de pesquisa junto ao cliente sabe-se criar valor. Este ltimo ajuda a construo da fidelidade diz Raphael (1999). Para o autor criar valor e transformar um cliente eventual em cliente leal construir fidelidade; e no existe motivo para um cliente ser fiel a uma organizao se ela no for fiel a ele.

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Mckenna (1999) coloca todo o sucesso dos anos 90 na construo de relacionamento com a infra-estrutura que envolve determinada indstria ou atividade, principalmente com os clientes. Continuando, Mckenna afirma que para marketing moderno uma boa batalha para obter a fidelidade destes.

Fidelizao nasce do marketing de relacionamento; vendas repetidas do esforo de vendas. Hoje as pessoas desejam fazer negcios com empresas de servio que ofeream servios agregados a seus produtos antes, durante e aps a venda. Procuram um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades individuais possam ser atendidas no somente hoje, mas tambm no futuro. Uma empresa precisa executar cinco etapas para a implantao da estratgia orientada ao cliente. Seybold (2000) demonstra-o conforme figura abaixo.

As Cinco Etapas Para a Implantao da Estratgia Orientada ao Cliente 1- necessrio facilitar os negcios do cliente com a empresa 2- ter como foco o cliente final de seus servios 3- Estruturar seus negcios de acordo com o ponto de vista de seu cliente 4- Dentro de uma viso abrangente e progressiva buscar a lucratividade da empresa 5- Buscar constantemente a lealdade do cliente que a chave da rentabilidade da empresa Quadro 4 - As cinco etapas para a implantao da estratgia orientada ao cliente Fonte: Adaptado de Seybold (2000) P. 49 Fidelizar clientes uma das conquistas mais importantes para se manter uma boa performance. essencial manter-se atento a tudo o que acontece no mercado e principalmente ao que se possa interessar aos clientes, porque a partir da satisfao das necessidades deles que se chega ao sucesso empresarial.

Dentre os setores em que as transformaes so mais evidentes, est o financeiro. A corrida pelo ganho de produtividade e competitividade, semelhante ao ocorrido em outras economias desencadeou um processo de fuso e incorporao de relevante impacto no Brasil. A presena de bancos internacionais aliados conjuntura econmica, tem orientado os profissionais de marketing a desenvolver estratgias voltadas para o ganho de escala,

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alavancando produtos e servios pro meio do aumento da base de clientes, e, principalmente, para a reteno dos que j possui.

Conforme Gusmo e Watanabe (2001), no setor bancrio de outras economias j houve grandes transformaes e estas continuam acontecendo tambm no Brasil. O exemplo de outros paises, no mercado bancrio brasileiro est ocorrendo muitas mudanas, sendo as principais apresentadas a seguir.

Transformaes no Mercado Financeiro A revoluo tecnolgica. Aumento da participao de grandes bancos internacionais, por meio da compra e incorporao de bancos nacionais, privados e estaduais. Aquisies e incorporaes de bancos de capital nacional Quadro 5 Transformao no Mercado Financeiro. Fonte: Adaptao de Gusmo e Watanabe (2001) P. 38 Os bancos esto preocupados em ampliar o mercado, sua atuao, sua base de clientes, e a pulverizao do credito. A manuteno e o aumento da base de clientes o fator de maior influencia para a diminuio do risco, maior lucratividade e sustentabilidade em longo prazo.

Essa preocupao cresce devido acirrada no mercado financeiro brasileiro pela estrada de Bancos internacionais, que esto se voltando para as economias emergentes e com potencial de mercado visualizado em longo prazo. A importncia de as instituies financeiras criarem estratgias e formas de manuteno de seus clientes vital para o sucesso de qualquer organizao, porque uma empresa ou qualquer instituio financeira s existe ou tem sustentabilidade se tiver clientes, independentes do setor em que atue: comercial, industrial, prestao de servios, ou bancrio. Portanto, de maneira geral, s atingiro seus objetivos as instituies que tiverem estratgias para fidelizar seus clientes.

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2.6- Importncia das Pessoas na Fidelizao

A satisfao do cliente j no mais o bastante, preciso deix-lo encantado, considera Whiteley (1995). Alem de ouvir sua opinio necessrio amarra-lo completamente forma da empresa agir, essa forma de agir est pautada em um compromisso baseado em relaes slidas, em que a honestidade o princpio bsico para o relacionamento, resguardando os interesses de ambas as partes. Isto as maquinas no podem fazer, somente as pessoas.

No final do sculo XX, os administradores de empresas vieram a aceitar que o diferenciador critico de uma organizao comercial ou industrial, so as pessoas e no o patrimnio em imveis, dinheiro e equipamentos. Ao se depararem com uma economia do conhecimento, as pessoas so as alavancas dos lucros diz Fitzenz (2001).

Todos os outros recursos de uma organizao, ou seja; seus bens patrimoniais so passivos e inerentes. As pessoas ao ao utiliz-los aplicando conhecimento, fazem a gerao do valor. Somente as pessoas geram valor por meio da aplicao de suas caracterstica humanas intrnsecas, da motivao, das habilidades adquiridas e da manipulao de ferramentas (FITZ-ENZ, 2001:4).

Alcanar qualidade e valor excelentes; diz Gal (1996), s se consegue com o apoio constante de cada um na empresa, e isso precisa ser reconhecido por administradores sbios. O sucesso do marketing de bancos est atrelado qualidade dos produtos e aos servios oferecidos, como tambm de pessoas comprometidas e motivadas. Se as empresas deixarem de investir em seus colaboradores, estaro deixando de investir na qualidade de seus produtos e servios. Dentro desse enfoque, a qualidade e a excelncia no atendimento tem significado importante na satisfao dos clientes.

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Para o bom atendimento Zemke (1995) destaca alguns princpios.

Ouvir, entender e corresponder s necessidades dos clientes de forma personalizada e criativa.

Estabelecer uma viso clara do que atendimento superior e comunicar essa viso aos colaboradores.

Ter bons colaboradores, treinando-os e informando-os para atingirem padres de atendimento, como tambm lhes dar autonomia.

Alem do posicionamento da empresa, entende Moller (1997), que so necessrios alguns fatores para um funcionrio ter bom desempenho: comprometimento,

responsabilidade, fidelidade, iniciativa, produtividade pessoal, relacionamento pessoal, qualidade pessoal e, por fim, a competncia profissional. O autor, ao citar tais fatores, est expandindo ou mudando o conceito inicial que as empresas geralmente consideram como essencial ao contratar e manter determinado funcionrio.

Na idia do autor, saber identificar as competncias essenciais nos funcionrios, entender sua importncia reconhecer e recompensando o seu valor, tornando-os comprometidos e fieis empresa, so maneiras de buscar a fidelidade dos clientes. A empresa acredita que o real poder da organizao est na sua linha de frente, nos empregados prestadores de servios que lidam diretamente com os clientes e seus problemas. Todos os empregados so estimulados a criarem e desenvolver fortes vnculos com os clientes; e so autorizados a utilizarem fundos de reservas para satisfazer as necessidades de um determinado cliente.

Atualmente grande parte das idias que auxiliam em processos de melhoria provm de funcionrios de linha de frente, que se encontram mais prximos dos processos produtivos e dos clientes da organizao, bem como produtos e servios oferecidos por esta, afirma Santos (2000). Portanto ouvir a opinio dos funcionrios e partilhar com eles as informaes atravs de treinamento e comunicao imprescindvel para que eles sejam colaboradores ativos no processo de fidelizaao dos clientes.

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3- Metodologia
A natureza da pesquisa determinada por um estudo de caso, segundo Salamon (1996), levam a personalizao do processo e os estudos comparativos casuais procuram encontrar respostas a problemas detectados pela analise das relaes causais. O mtodo o estudo da realidade e do que realmente ocorre. Por meio deste estudo apresenta-se a oportunidade de lidar com indcios baseados em experincias vivenciais de maneira positiva e construtiva, procurando identificar a opinio do publico alvo referente ao assunto de Marketing de Relacionamento, dentro da instituio financeira.

Para a fundamentao da pesquisa sero compreendidos levantamentos em fontes primarias e, por se tratar do campo das cincias comportamentais, dos instrumentos de pesquisa a serem utilizados constar aplicao de um questionrio estruturado, formado por Sete subgrupos de questes enunciadas como fechadas, de forma organizada e sistematizada, com vistas a identificar a opinio dos clientes objetos de pesquisa.

3.1 Amostragem
A pesquisa teve como escolha a intencionalidade das carteiras de clientes, dos seguimentos:,Uni Class e Exclusivo,( Uni class com renda acima de R$ 4.000,00), (Exclusivo com renda inicial de R$799,00 at 3.999,00) as mais rentveis e lucrativas da agencia, contendo um total de 1.420,00, cliente ativos (clientes com movimentao espontnea acima de R$300,00 nos ltimos 90 dias). Deste total de clientes foram escolhidos uma amostra de 80 pessoas, de forma aleatria e sistmica, sendo 45 homens e 35 mulheres, contendo 40 pessoas de cada segmento, com o objetivo de fundamentar a pesquisa em estudo.

3.2- Procedimento
A aplicao da coleta de dados ocorreu durante o ms de agosto, onde os clientes foram informados antecipadamente por meio de mala direta, solicitando a participao na pesquisa, neste momento foram explicado os objetivos do estudo, bem como as instrues para o preenchimento do instrumento utilizado, estimulando-os assim a comparecer na

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agencia para o preenchimento do questionrio a ser analisado.

O tempo mdio para o

preenchimento dos dados mencionados foi de aproximadamente 20 minutos.

Cada questo foi analisada individualmente para garantir o grau de importncia e verificar se estava ambgua ou de difcil entendimento. Todas as indagaes e informaes quanto ao contedo, forma, redao e seqncia foram formuladas e fornecidas pela gesto de marketing UNIBANCO S.A.

Para o desenvolvimento da pesquisa esta sendo utilizado o questionrio IGS (ndice geral de satisfao de clientes), que tem como seu principal objetivo medir o ndice de satisfao e fidelizaao dos clientes, abordando os seguintes assuntos:

ndice Geral de Satisfao Satisfao Geral Servios da Agencia Gerente de Contas Produtos Preos Servios Atendimento Remoto/ Auto Atendimento

Nesta pesquisa o cliente indicou seu grau de satisfao ou insatisfao com relao ao seu relacionamento e fidelizaao prestado pela agencia em estudo para se chegar ao resultado utilizaremos os resultados da pela pesquisa IGS Fornecida pela Gesto de

marketing Unibanco S/A, conforme anexo da tabela. Para isso estar sendo utilizada uma escala de escolha entre satisfeito com o Unibanco ou Insatisfeito com o Unibanco, onde o cliente estar respondendo de acordo com sua satisfao.

Nesta pesquisa foi feita tambm a comparao do nvel de satisfao e fidelizaao dos clientes da agencia Socorro da Regio 34, (Composta por 39 agncias do estado de So Paulo) e da rede de agncias (composta por todas as agncias do conglomerado Unibanco).

As escalas do questionrio esto mencionadas das seguintes formas:

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Indique abaixo o seu grau de satisfao e fidelizaao com o Unibanco atravs das perguntas descritas logo abaixo, onde voc devera seguir os seguintes requisitos para a avaliao.

Satisfeito com o Unibanco Insatisfeito com o Unibanco

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4- Resultado
As Figuras apresentadas a seguir representa a avaliao dos conceitos dos clientes e o comparativo entre a agencia Socorro, Regio 34 e a Rede de agencias

Resultado: ndice Geral de Satisfao e Fidelizao Agncia 85,6% Regio 77,2% Rede 75,9% Tabela1: ndice Geral de Satisfao e Fidelizao
Fonte: Pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006.

ndice Geral de Satisfao e Fidelizao

88,0 86,0 84,0 82,0 80,0 78,0 76,0 74,0 72,0 70,0

Agncia Regio Rede

Figura 3- ndice Geral de Satisfao e Fidelizao Fonte: Pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006.

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Satisfao Geral
F ide lida de

120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0

R e c o m pra R e c o m e nda o P e rc e nt ua l de c lie nt e s c o m pro ble m a s P e rc e nt ua l de c lie nt e s que c o nt a t a ra m o ba nc o re a C o nt a t a da G e re nt e O ut ro s f unc . da a g a nc ia T e le f o ne 3 0 H o ra s Sac. Int e rne t / e - m a il O ut ra s N m e ro m e dio de c o nt a t o s S a t is f a a o c o m a s o lu a o de pro ble m a s P e rc e nt ua l de pro ble m a s n o s o luc io na do

Figura 4- Satisfao Geral Fonte: Pesquisa IGS( ndice Geral de Satisfao), Obtido no ms de Agosto 2006

Comparativo Agncia Socorro, Regio 34 e Rede de Agncias

90,0 85,0 80,0 75,0 70,0 65,0 Satisfaao Geral
Figura 5 - Satisfao Geral Fonte: Pesquisa IGS( ndice Geral de Satisfao), Obtido no ms de Agosto 2006
Agncia Regio Rede

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Servios da Agncia
100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0
Figura 6 - Servios da Agncia Fonte: Pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006
Tem po de espera na fila do guich do caixa Cortesia e profissionalism o dos func. da agncia Rapidez e eficiencia no servio da agencia Confiabilidade e exatido no servio da agncia Local de atendim ento adequado dentro da agncia

Comparativo Agncia Socorro, Regio 34 e Rede de Agncias

78,0 76,0 74,0 72,0 70,0 68,0 Servios da Agncia
Figura 7 - Servios da Agncia Fonte: Pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006
Agncia Regio Rede

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Gerente de Contas
86,0 84,0 82,0 80,0 78,0 76,0 74,0 72,0
Figura 8 - Gerente de Contas Fonte: Pesquisa IGS ( ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006
O gerente conhece as necessidades Disponibilidade/ facilidade de acesso ao gerente Autonom ia do gerente O gerente d im portancia ao relacionam ento O gerente m e m antm inform ado

Comparativo Agncia Socorro, Regio 34 e Rede de Agncias

85,0 80,0 75,0 70,0 65,0 60,0 Gerente de Contas
Figura 9 - Gerente de Contas Fonte: Pesquisa IGS ( ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006
Agncia Regio Rede

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Produtos
80,0 78,0 76,0 74,0 72,0 70,0 68,0 66,0 64,0
Figura 10 - Produtos Fonte: Pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006
Os produtos oferecidos atendem s necessidades Os produtos de investimento possuem rent. Competitiva Extrato enviado pelo correia atualizado, claro e preciso

Comparativo Agncia Socorro, Regio 34 e Rede de Agncias

76,0 75,0 74,0 73,0 72,0 71,0 70,0 69,0 Produtos
Figura 11 - Produtos Fonte: Pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006

Agncia Regio Rede

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Preos
51,0 50,8 50,6 50,4 50,2 50,0 49,8 49,6 49,4
Figura 12 - Preos Fonte: Pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006
Valor das taxas de juros Valor das tarifas de servios

Comparativo Agncia Socorro, Regio 34 e Rede de Agncias

60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Preos
Figura 13 - Preos Fonte: Pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006
Agncia Regio Rede

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Servios
82 80 78 76 74 72 70 68
Figura 14 - Servios Fonte: Pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006
Os servios oferecidos atendem s necessidades Nm ero de agencias 30Horas/ caixa eletronico Facilidade para resolver problem a Segurana pessoal ao usar as instalaes do banco Solidez do banco

Comparativo Agncia Socorro, Regio 34 e Rede de Agncias

80 78 76 74 72 70 Servios
Figura 15 - Servios Fonte: Pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006

Agncia Regio Rede

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5- Anlise de Resultados
A pesquisa realizada atravs de um estudo de caso mostra identificao de vrios pontos relevantes atuao do banco. O ponto principal a ser destacado o resultado obtido (Figura 3), referente ao ndice Geral de Satisfao e Fidelizao de Clientes, onde a agncia Socorro se destaca obtendo um percentual total de fidelizao de 85,6% de sua base de clientes, superando as expectativas ao se comparar com a regio 34 que obteve 77,2% de fidelizao, e a Rede de agncias que possui 75,9% de sua base de clientes fidelizados em todo o conglomerado mostrando assim que a agencia est usando o seu Marketing de Relacionamento como uma ferramenta primordial para a fidelizao de clientes a mdio e longo prazo.

Na avaliao dos clientes no que se trata de Satisfao Geral, (Figura 4), novamente a agencia Socorro se destaca com um percentual total de 84,3% de sua base de clientes satisfeita com o Unibanco e a agncia Socorro de modo geral, destacando um bom resultado nos aspectos de Fidelizao dos Servios, Recompra dos Produtos, Recomendaes da Agncia Socorro para Outras Pessoas e como fator de principal destaque o item Percentual de cliente com Problemas que corresponde somente 3,7% de sua base total de clientes, um bom sinal, sendo que com isso os risco de um cliente ter atrito com o banco ou at mesmo procurar outros meios de se defender, como Procon e at mesmo o Banco Central se torna remotamente menor.

Em relao aos aspectos que envolvem o atributo Servios da Agncia (Figura 6), a agncia Socorro obteve um percentual total 77,5% de sua base de clientes fidelizados com os servios prestados, tendo como principal destaque neste aspecto dois itens que corresponde a Cortesia e Profissionalismo dos Funcionrios da Agncia e o aspecto de Confiabilidade e Exatido nos Servios da Agncia, sendo que a partir do momento que o cliente sente falta de confiana nos servios prestado pelo banco automaticamente este cliente deixa de investir seu dinheiro na instituio e passa a no comprar mais os produtos ofertados pelo mesmo.

Ao fazer-mos uma nova comparao podemos observar que mais uma vez a agncia Socorro se manteve com sua media acima do esperado, sendo que a Regio 34 obteve 73,1% e a Rede de agncias com 71,4% de clientes satisfeitos.

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Outro ponto de destaque na pesquisa o item Gerente de Contas (Figura 8), sendo um dos temas que demonstra a eficincia do Marketing de Relacionamento adotado pela agncia. Neste quesito a agncia Socorro obteve um percentual total de 80,7% de seus clientes satisfeitos com o atendimento prestados pelos gerentes de contas, tendo como aspecto relevante pergunta O Gerente d Importncia ao Relacionamento, que obteve 84,6% de sua base de clientes satisfeitos com atendimento prestado pelos mesmos. Este um aspecto muito importante, pois a partir do momento que o cliente nota a importncia que dada ao seu favor ele passa a ter uma imagem positiva do banco, tornando-se mais fcil fideliza-lo e aumentando assim o IPP (ndice de penetrao de produtos) para a agncia.

Outro aspecto que interfere na fidelizao, relaciona-se a tendncias dos Produtos (Figura 10), no havendo grande diferena entre as ofertas de bancos concorrentes. Neste contesto a agncia Socorro obteve um percentual total de 75,6% de seus clientes satisfeitos com os produtos oferecidos pela Unibanco, recebendo assim uma melhor aceitao nos item Extrato enviado pelo correio atualizado, claro e preciso com um percentual de 79,0% e Os Produtos oferecidos atendem s minhas necessidades com 76,9% de sua base de clientes satisfeitos.

Outro ponto de destaque identificado atravs da pesquisa realizada quanto questo Preo (Figura 12), onde o Unibanco de modo geral se encontra com cerca de 50% de sua base de clientes insatisfeitos com os preos cobrados pelos produtos e servios adotados pela instituio, entre eles se destaca dois itens de maior peso neste cenrio que so os preos da taxas de juros e as tarifas de servios. Com base nestas informaes cabe ao Unibanco reavaliar e estruturar uma nova poltica de preos, visando assim reverter este quadro de insatisfao referente requisito preo.

Aps o termino da pesquisa e aos resultados obtidos, podemos concluir que a pergunta e problema proposto para esse trabalho teve sua resposta positiva, pois verificamos que na base de 100% de clientes da agncia Socorro existe cerca de 85,6%, de clientes fidelizados, levando em conta de a concorrncia esta cada dia mais acirrada e predatria. A cidade de Socorro possui um quadro com quatro bancos concorrentes de grande porte e varias financeiras independente, tornando-se assim um desafio maior a cada dia em manter seus clientes fieis a seus produtos e servios prestado.

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6- Consideraes Finais
O cenrio atual de mercado indica que as empresas esto buscando cada vez mais recompensar suas principais clientes pela fidelidade demonstrada. Esta recompensa concedida por meio de Programa de Fidelizao, que atingem maior sucesso quando estas aes esto ligadas diretamente satisfao dos clientes para com a empresa.

Desta forma, podemos concluir que um bom Programa de Fidelizao tem como caracterstica bsica entender e atender o desejo do cliente, trabalhando dentro de padres estabelecidos, mas sem amarras que impeam a empresa de mudar sua orientao de acordo com sua necessidade.

Ao demonstrar a evoluo dos bancos na pratica do marketing, verificou-se que esse setor somente atingiu sua maioridade recentemente. Especificamente no Brasil, at bem pouco tempo, o marketing bancrio era relegado a segundo plano e muitas vezes, limita-se programas de vendas. Porm as mudanas que vm ocorrendo nos ltimos anos, so extremamente intensas, sendo que, varias instituies que at recentemente ainda atuavam com uma orientao de vendas, j atuam com orientao de marketing e de marketing societal.

Essa nova postura das instituies financeiras passa inclusive, por uma crescente valorizao do Marketing de relacionamento. Onde, em sintonia com a dinmica do mercado atual, os bancos j comeam a direcionar esforos para a criao de relacionamento mais duradouros.

Tratar de fidelizao sem abordar aspectos como valor, expectativas e satisfao, so praticamente impossveis. Portanto, no sentido de melhor entender a fidelizao, destacou-se no corpo deste trabalho, a relao entre a criao de valor para o cliente, suas expectativas e satisfao, como o caminho para a fidelizao. Neste ponto, coube o entendimento que, valor e satisfao esto intimamente ligados, sendo que, para alguns autores, inclusive se sobrepem.

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De maneira geral, a pratica do marketing moderno caminha no sentido da gerao de valor para os clientes, sendo justamente esse o ponto inicial da fidelizao ao disponibilizar produtos e servios que efetivamente gerem valor.

Assim podemos concluir que existem muitas formas de abordagem visando a fidelizao de clientes, no entanto a fidelidade est mais intimamente ligada atitude e comprometimento das pessoas envolvidas no processo, do que propriamente s regras criadas pela empresa.

Aps a realizao deste trabalho podemos concluir que a agncia Socorro est desempenhando bem o papel do marketing de relacionamento, e fidelizando assim seus clientes em comparao com toda a Rede de agncias do Unibanco, mas um ponde que a empresa deve ter uma ateno redobrada e no quesito preos, pois cerca de 50% de sua base de clientes se encontra insatisfeito com os preos e taxas de juros adotados pela instituio, podendo assim no futuro haver a possibilidade de perca de clientes tanto para a agncia quanto para o conglomerado todo.

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6.1- Recomendaes Para Trabalhos Futuros

Detecta-se a necessidade de expandir os estudos sobre as formas de fidelizao dos clientes bancrios baseados no Marketing de Relacionamento. Recomenda-se para trabalhos futuros que a pesquisa seja ampliada levantando-se dados de clientes e banco de outras regies, chegando-se no mbito nacional. Ressalta-se que a pesquisa foi feita com clientes de bancos, porm o Marketing de Relacionamento aplicvel a qualquer ramo de atividade.

Recomenda-se tambm a medio dos resultados incrementais obtidos com a fidelizao dos clientes em termos de lucratividade e ganho longo prazo.

Nada est pronto. As possibilidades so imensas. As pessoas esto mudando rapidamente. Por isso a proposta deste trabalho somente o inicio de uma experincia em busca de melhorar e aprender e, portanto, deve ser continuada e aprimorada. Sendo assim conclui-se com Henry Ford, que, com todos os seus defeitos e virtudes iniciou a historia da qualidade. Quando um homem comea a pensar que finalmente achou um mtodo, seria melhor que iniciasse um minucioso exame e si prprio para verificar se alguma parte de seu crebro no est adormecida.

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Anexo 1: IGS ( ndice Geral de Satisfao)

ndice- Agncia Socorro, Regio 34 e Rede de Agncias Ms Base Agosto 2006 Historico Indice Geral de Satisfaao e Fidelizao Satisfaao Geral Fidelidade Recompra Recomendao Percentual de clientes com problemas Percentual de clientes que contataram o banco rea Contatada Gerente Outros func. da agancia Telefone 30 Horas Sac. Internet/ e-mail Outras Nmero medio de contatos Satisfaao com a soluao de problemas Percentual de problemas no solucionado Servios da Agncia Tempo de espera na fila do guich do caixa Cortesia e profissionalismo dos func. da agncia Rapidez e eficiencia no servio da agencia Confiabilidade e exatido no servio da agncia Local de atendimento adequado dentro da agncia Gerente de Contas O gerente conhece as necessidades Disponibilidade/ facilidade de acesso ao gerente Autonomia do gerente O gerente d importancia ao relacionamento O gerente me mantm informado Produtos Os produtos oferecidos atendem s necessidades Os produtos de investimento possuem rent. Competitiva Agncia 85,6 84,3 87,0 88,0 89,8 3,7 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 5,0 75,0 0,0 77,5 68,0 86,1 75,0 81,5 75,0 80,7 80,2 80,0 81,3 84,6 76,9 75,6 76,9 69,0 Regio 77,2 73,2 80,9 76,2 78,2 17,6 84,0 85,1 13,2 8,3 1,7 5,0 8,3 3,5 44,7 33,9 73,1 62,8 79,5 71,3 76,6 74,2 71,7 71,4 73,9 71,8 75,3 67,9 72,4 72,5 68,8 Rede 75,9 72,1 79,5 74,2 76,6 21,1 79,8 79,1 12,9 15,2 1,6 3,0 8,8 3,5 41,2 29,3 71,4 59,0 77,5 69,6 75,4 73,6 69,1 68,1 70,7 70,1 73,6 64,5 71,5 72,1 67,4

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Extrato enviado pelo correia atualizado, claro e preciso Preos Valor das taxas de juros Valor das tarifas de servios Servios Os servios oferecidos atendem s necessidades Nmero de agencias 30Horas/ caixa eletronico Facilidade para resolver problema Segurana pessoal ao usar as instalaes do banco Solidez do banco Atendimento remoto/ Auto atendimento Os servios do tel. 30 Horas so adequados e confiveis Confiabilidade nos servios do caixa expresso Caixas automticas esto sempre em funcionamento Tempo de espera para usar o caixa automtico Eficincia do internt banking

79,0 50,9 50,0 50,9 77,9 79,6 72,8 77,8 78,0 79,6 78,6 80,2 80,4 68,5 76,1 73,4

75,3 45,1 43,6 45,8 73,4 72 72,8 69,7 75,7 77,2 75,9 76,8 78,4 71,7 74,6 76,9

74,0 42,4 40,9 43,2 72,7 71,7 72,0 67,6 75,6 76,9 75,3 77,0 77,3 71,2 73,8 77,9

IGS Unibanco S.A. Fonte: Pesquisa IGS (ndice Geral de Satisfao), obtido no ms de Agosto 2006