UNIDAD 1: CONFLICTO Y NEGOCIACIN

1.1. Importancia:
En razn de que hasta hace poco tiempo la mayor parte de los estudios sobre negociacin eran esencialmente descriptivos y se referan a casos prcticos varios autores han comentado que no hay un consenso claro en cuanto a su naturaleza y funcin. Igualmente ha prevalecido una actitud de escepticismo hacia su tratamiento pues se sostiene que no se presta para el anlisis sistemtico, que no es posible establecer reglas y normas fijas y que la naturaleza del proceso de negociacin no permite realizar generalizaciones. Ventajosamente tales posiciones no reflejan la visin actual de la mayora de quienes trabajan en esta rea ni el desarrollo que se ha producido en el campo de la negociacin y mediacin; por otra parte el inters porque las personas, instituciones, regiones, naciones y bloques de pases resuelvan sus diferencias de una manera ms efectiva, razonable y positiva gana cada vez ms adhesiones. Las diferencias, confrontaciones y conflictos se generan y expresan cotidianamente en la vida de las personas, organizaciones e instituciones y por consiguiente la negociacin es una necesidad concreta y permanente. Se negocia prcticamente todos los das y en todos los sitios a fin de que las partes logren acuerdos en los mas distintos mbitos: familiar, laboral, gubernamental, empresarial, diplomtico, etc., y esta tendencia es necesario alentarla, difundirla y practicarla. Este inters creciente por la negociacin tambin se evidencia en otros aspectos: cada vez se realizan mayor nmero de eventos, seminarios, conferencias; existe una mayor cantidad de bibliografa dedicada a su tratamiento y estudio y nuevas investigaciones y teoras tratan de explicar su problemtica. En el aspecto acadmico tambin se refleja la demanda de un tratamiento cientfico acerca de la negociacin as en las universidades de los pases desarrollados es una ctedra que se ofrece comnmente en varias carreras profesionales y en las de Latinoamrica paulatinamente se la instituye o en su lugar realizan eventos de divulgacin y capacitacin sobre esta temtica; en algunas instituciones de educacin superior se la desarrolla como una profesin especfica o tambin se perfecciona a quienes han trabajado pragmticamente como negociadores como es el

caso de diplomticos, militares, gerentes, lderes gremiales, ejecutivos y administradores.

1.2. Teora del conflicto:

1.2.1. Conflicto: De hecho cuando se aborda la negociacin como un proceso con aplicacin creciente en una amplia gama de las actividades sociales se presupone tambin la existencia del conflicto cuya investigacin sistemtica es relativamente reciente a pesar de que desde hace mucho tiempo su rol e importancia han sido reconocidos en las ciencias sociales y particularmente en los estudios sobre liderazgo y resolucin de problemas grupales. Se entiende como conflicto al desacuerdo o divergencia (de distinto tipo, nivel, intensidad o forma de expresarse) entre dos o ms partes frente a hechos significativos sobre la organizacin, accin, desarrollo, expectativas, intereses o necesidades. Las partes pueden representar individualidades o colectivos, personas o naciones ya que el conflicto puede surgir entre una pareja, en una familia, entre departamentos, entre pases, etc. Tambin se lo define de las siguientes formas: la diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre una determinada situacin o tema e involucra emocin y accin de los participantes. Puede conceptuarse tambin como el conjunto de dos o ms situaciones excluyentes (reales o supuestas), es decir que no pueden darse simultneamente, entonces el conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que desean o necesitan basados en el inters propio. El ciclo comienza con asuntos sustantivos o emocionales que se activan a partir de un evento, el cual atrae la atencin sobre lo que se considera como asuntos fundamentales. La tensin llega hasta un punto en que las partes las ponen de manifiesto. Las personas implicadas en la situacin experimentan distintos sentimientos de acuerdo con los riesgos que toman en relacin con la familia, ingresos, puestos, prestigio, etc. Posteriormente puede haber una negociacin o una serie de reuniones en las que ambas partes trabajan sobre sus desacuerdos y el resultado ser la solucin por medio del compromiso, el reinicio del ciclo, un desenlace con resultados poco alentadores y satisfactorios y peor an el agravamiento del conflicto. Debemos estar conscientes de que el conflicto no es ajeno a nadie. Todos los seres humanos y todas las organizaciones que ha formado, viven perpetuamente entre conflictos de la ms diversa naturaleza. No existe una sola persona en el mundo que pueda afirmar lo contrario. Y por muy curioso que esto parezca, aqu radica precisamente, la forma ms

apropiada de tratar el conflicto. Cuando las personas y las organizaciones se encuentran ante conflictos pierden el enfoque, la dinmica del conflicto prevalece de inmediato sobre todo lo dems, hasta un punto en que la mayor parte de los esfuerzos se destinan a trabajar sobre l. Existe una respuesta muy emocional al conflicto, muy personal, muchas veces excesivamente subjetiva, casi siempre condicionada por el apremio, incluso por la angustia. Aunque no siempre se lo reconozca, el conflicto provoca en muchas ocasiones desesperacin, ira, etc. y ste es el peor estado en que se pueden tomar decisiones y establecer respuestas. El conflicto es inevitable. El conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos, y nosotros mismos.

1.2.2. Comportamiento frente al conflicto: El conflicto, se ha planteado ya, es natural en las relaciones humanas y por ser un acontecimiento comn que tiene graves consecuencias para el bienestar y la productividad muchos tericos se han dedicado a su estudio y han sistematizado determinadas formas de como las personas se conducen en situaciones conflictivas. La conducta de las personas o grupos frente al conflicto estn en relacin a dos variables: la afirmacin mediante la cual trata de satisfacer sus propias inquietudes y la cooperacin en la medida de que requiere colaborar. Estas dos dimensiones caracterizan a cinco formas de enfrentar el conflicto: la competicin, la adaptacin, la evasin, la cooperacin y el compromiso. La competicin: se busca satisfacer los intereses propios a costa de los de la otra parte; esta modalidad est orientada hacia el poder ya que se emplean todos los medios para afirmar las propias necesidades y puede significar defender sus propios derechos, mantener una posicin que considera correcta o simplemente tratar de ganar a todo trance; La adaptacin: es lo opuesto a la competicin; al adaptarse se descuida los propios intereses a fin de satisfacer los de la otra; hay una especie de auto sacrificio y puede asumir las formas generosidad, desinters o concesin excesiva; La evasin: no se ocupa inmediatamente de sus intereses, no enfrenta el conflicto; puede manifestarse como apartamiento diplomtico, postergacin hasta una mejor oportunidad o simplemente alejamiento de una situacin amenazante; El compromiso: concede ms que la competicin pero menos que la adaptacin, encara un conflicto ms directamente que la evasin pero en cambio no lo explora tan profundamente como la cooperacin; puede expresarse como partir la diferencia o la

bsqueda de una rpida posicin intermedia; La cooperacin: implica la disposicin de trabajar con la otra parte para buscar una solucin que satisfaga las intenciones de los dos; significa que se profundiza el anlisis de asunto conflictivo para identificar los intereses de las dos partes y una alternativa mutuamente satisfactoria. Puede manifestarse como estudio del desacuerdo, conocer las inquietudes del otro y evitar la confrontacin; En la vida comn las personas no adoptan rgidamente un mismo modo de enfrentar los conflictos y los emplean segn las circunstancias, aunque se debe reconocer que las personas en general tienden a utilizar o seguir con mayor frecuencia uno de los patrones descritos en razn de su temperamento, aprendizaje social o prctica.

1.2.3. Las tendencias sobre el conflicto: La importancia y significacin del conflicto para la sociedad y las organizaciones no ha sido percibido de la misma forma y ha dado lugar a varias interpretaciones entre las cuales se pueden identificar tres corrientes principales a. La tendencia tradicional: Coherente con las actitudes adoptadas ante el comportamiento beligerante de los grupos sociales en las dcadas de 1940 y 1950. Consideraba que el conflicto era un resultado disfuncional producto de la falta o inadecuada comunicacin, la desconfianza mutua, la incapacidad de los gerentes y administradores, las propuestas ideolgicas y polticas de los sindicatos, las luchas por la autonoma y el control; la desigual distribucin del poder, etc. Supona adems que todo conflicto era malo, negativo y sinnimo de violencia y por lo tanto se deba evitarlo o suprimirlo corrigiendo el mal funcionamiento organizativo y comunicativo para mejorar el rendimiento de los grupos y organizaciones o en ltima instancia utilizando mecanismos represivos; por lo sealado es sin duda un enfoque simplista acerca de las motivaciones que crean conflictos y la importancia que tiene en la sociedad. Esta tendencia enfatizaba en las consecuencias negativas: Interfiere el funcionamiento de la organizacin, destruye la uniformidad de los procesos, genera caos y desorden y es una amenaza para la estructura, eficiencia y eficacia; Estimula las emociones y bloquea la razn, prioriza los estados anmicos negativos sobre el anlisis objetivo;

Distrae la atencin de los objetivos institucionales de las organizaciones en favor de las metas e intereses personales o de grupo y hacia la situacin inmediata del conflicto. Controla toda la atencin, Destruye o disminuye la autoestima, Divide personas y reduce la cooperacin, aumenta las diferencias, Conduce a un comportamiento destructivo, Lesiona los intereses de las partes involucradas

b. La tendencia de las Relaciones Humanas: Es una propuesta ms avanzada que la anterior y argumentaba que el conflicto es algo natural a todos los grupos y organizaciones y puesto que es inevitable esta tendencia era partidaria de aceptarlo y racionalizaba su existencia: los conflictos no dejan de existir e incluso existen circunstancias en que pueden ser benficos para el desempeo individual, grupal y organizacional. Esta escuela domin las teoras del conflicto durante las dcadas de 1960 y 1970; c. La tendencia Contempornea: Esta corriente predomina en el mundo actual y no solo plantea que el conflicto es inherente a la sociedad y a las organizaciones de todo tipo sino que sostiene que hay que fomentarlo dentro de ciertos parmetros adecuados. Considera que un grupo tranquilo, pacfico y rutinario no genera respuestas adecuadas a las necesidades de cambio e innovacin; sin conflicto no hay crecimiento ni desarrollo y toda situacin de aparente ausencia de conflictividad no es otra cosa que un parntesis en el desarrollo de las organizaciones hacia nuevas situaciones de tensin. La tendencia contempornea acerca del conflicto tambin ha introducido la categora denominada gestin del conflicto la misma que se refiere a la necesidad de que los directores, gerentes y lderes deben utilizar estrategias y tcticas a fin de potenciar las fuerzas y tensiones hacia metas ms altas y productivas de sus organizaciones. Por lo tanto gestionar el conflicto tambin puede reportar beneficios; naturalmente ello no implica que un exceso de situaciones conflictivas sea adecuado; una estructura social u organizacin sera incapaz de existir si tiene continuos conflictos sobre todos los temas. Lo que se rescata y enfatiza es que el conflicto tratado adecuadamente puede

conducir a la bsqueda de mejores soluciones a los problemas y en ese caso se lo considera como un instrumento de innovacin y cambio. Esta tendencia promueve que los lderes, gerentes y administradores conserven un grado mnimo y constante de conflicto, el suficiente para que el grupo u organizacin sea viable, autocrticos y creativos. Para esta tendencia las consecuencias positivas radican en que el conflicto: Estimula el anlisis crtico puesto que permite reflexionar y examinar con mayor cuidado los temas referentes a las situaciones conflictivas; Motiva y provoca un ambiente competitivo y desata las energas para desarrollar mayores niveles de esfuerzo a pesar de la tensin que genera en las partes; Ayuda a liberar las emociones, la ansiedad y a despejar la tensin latente y no expresada produciendo una catarsis que conduce a mejores relaciones, ayuda a liberar mociones; Es precursor del cambio puesto que procura un desequilibrio que estimula la bsqueda de nuevas alternativas a situaciones problemticas, estticas o acomodaticias. Por lo tanto podemos sealar que el conflicto es constructivo cuando, entre otras razones: Permite la clarificacin de problemas y controversias Resulta en la solucin de problemas Involucra personas para resolver controversias Causa una comunicacin autntica Desarrolla cooperacin y el deseo de aprender de otros Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas Mejora el rendimiento de personas e instituciones

1.2.4. Dinmica y evolucin del conflicto: Los conflictos generalmente se desarrollan de la siguiente forma: a) Los conflictos tienen elementos motrices que les imprimen movimiento, al menos es as en su etapa inicial, antes que adquieran dinmica inercial como efecto de su propia magnitud y fuerza. Los elementos motrices pueden ser individuos, situaciones concretas o fenmenos particulares y todos ellos pueden identificarse fcilmente por la funcin especfica que cumplen como agentes impulsadores del desarrollo y evolucin del conflicto. Por otra parte, y dado que los elementos motrices pueden ser perfectamente identificados, el conflicto

puede controlarse con propiedad actuando sobre los elementos que le proporcionan movilidad, fuerza y vitalidad. b) La segunda consideracin importante en la dinmica de los conflictos es que stos son, por lo general, pequeos, dbiles y vulnerables el momento que surgen o el momento en el que se presentan afectando los intereses de las personas o de las organizaciones. Los conflictos nunca son ms grandes el momento que aparecen, de lo que pueden llegar a serlo ms tarde, una vez que se ha dado el margen necesario para que puedan desarrollarse. La oportunidad de atacar adecuadamente un conflicto con mayor ventaja, se presenta con mejores opciones al momento de su aparicin inicial. c) Por otra parte los conflictos crecen porque las personas y las organizaciones los dejan crecer, los conflictos se alimentan de la falta de voluntad para acabar con ellos. Y cuando esto sucede en magnitud importante, la propia voluntad puede resultar insuficiente para terminarlo favorablemente. La voluntad es absolutamente necesaria, no solo para alcanzar una solucin favorable para el Conflicto, sino tambin para que el propio conflicto no nos alcance. La voluntad no corresponde nicamente a uno de los agentes de la ecuacin del conflicto, ms bien a ms de uno, probablemente a muchos. A partir de esto slo resta imaginarse la proporcin que puede alcanzar cuando uno de los agentes carece de voluntad para abordarlo y los otros, adems, tienen esta voluntad. d) Los conflictos siempre presentan sntomas que anticipan su llegada; este es un factor de la dinmica del conflicto que no puede desconocerse porque probablemente es el que representa mayor beneficio para los esfuerzos dirigidos a trabajar sobre l. En tanto que las personas y las organizaciones adquieran habilidad necesaria para identificar los sntomas que lo preceden, habrn encontrado el camino ms corto para alcanzar y poseer ventaja sobre l. Un conflicto latente no es lo mismo que un conflicto manifiesto. Entre ambos existe un trecho largo de costo y oportunidad. La posibilidad de trabajar activamente sobre el primero optimiza notablemente todo el esfuerzo, porque le permite a la persona, o a la organizacin, enfocar sus esfuerzos en las tareas de naturaleza pro-activa. Cuando se trabaja sobre un conflicto las energas personales y organizacionales propenden a enfocarse de manera significativa en l, restando en consecuencia energa para el resto de las tareas. Por mucho que el conflicto pueda representar un conjunto de oportunidades (al menos eso pretende la lgica estratgica), su tratamiento coloca los recursos y el tiempo de la organizacin en un estado reactivo. Y en el mundo competitivo esto debe interpretarse siempre como un costo de oportunidad. La manera ms prctica y hbil de evitar el costo de oportunidad consiste en trabajar sobre el conflicto cuando ste presenta sus primeros sntomas. En esta etapa resulta evidente el ahorro de tiempo y esfuerzo

que se puede alcanzar, adicionalmente al hecho de obtenerse mayor control sobre las consecuencias imprevisibles que un Conflicto manifiesto puede llegar a tener.

1.2.5. Formas de resolucin de conflictos: Bsicamente los conflictos se resuelven mediante tres procedimientos: a. Negociacin: las partes involucradas en el conflicto afrontan directamente entre ellas los mecanismos para resolverlo, b. Mediacin: en un procedimiento de mediacin, un tercero neutral (el mediador), ayuda a las partes involucradas en un conflicto a resolverlo actuando como favorecedor y conductor de la comunicacin. Los interesados asumen su protagonismo en la bsqueda de alternativas posibles de solucin y controlan por s mismas el proceso cuyo desarrollo es rpido e informal. La decisin a la que eventualmente arriben es elaborada por ellas mismas y no por un tercero, como en el caso de un pronunciamiento judicial. Cualquier acuerdo al que lleguen las partes se formaliza en un contrato. c. Arbitraje: es un mtodo de resolucin de conflictos alternativo del judicial. Se trata de un proceso adjudicativo informal mediante el cual los conflictos pueden ser resueltos por un rbitro. Producido un conflicto de intereses entre dos o ms partes, stas deciden someter su controversia y la prueba a un tercero que luego de sopesar la evidencia provee la solucin o decisin conocida como laudo. Este mtodo tiene carcter confrontacional, pues es un tercero neutral quien decide la cuestin planteada, siendo su decisin, obligatoria. Las partes se convierten en contendientes a efectos de lograr un laudo favorable a su posicin y se obligan a decir la verdad en todo momento pues pueden ser penalizados por el delito de perjurio.

1.2.6. Tipologa de los conflictos: Las diferencias entre los intereses, necesidades y expectativas de las partes se manifiestan cotidianamente en todos los mbitos de la actividad individual y colectiva generando distintos tipos de situaciones conflictivas. Con la finalidad de establecer cierto orden en la amplia gama de conflictos se los clasificar en dos grandes grupos: uno referente a los que generalmente se producen en las instituciones u organizaciones y otro referente a situaciones de carcter social ms amplio.

a. Conflictos en las organizaciones: Para entender de mejor forma a los conflictos que las afectan debemos recordar que organizacin es un sistema social creado deliberada o intencionalmente para obtener el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin del trabajo y la coordinacin y que implica unos procesos intra e interoganizativos. Sin embargo las organizaciones no funcionan a la perfeccin. Si las organizaciones fueran mquinas el conflicto, las pugnas y disputas no existiran; las personas cooperaran en una armona ideal y los objetivos de las organizaciones se conseguiran sin problema. En una organizacin de cualquier caracterstica se pueden encontrar distintos tipos, causas y motivaciones de conflicto. En general se pueden distinguir los siguientes: Por los Involucrados:

Interpersonal: con frecuencia se deben a diferencias de temperamentos, personalidad, a presiones derivadas de los roles que desempean, a hechos, medios, valores y percepciones distintas con relacin a otras personas de su misma o similar posicin dentro de un departamento, unidad o equipo de trabajo; Intragrupal: se producen entre el individuo y el resto de su grupo o unidad y generalmente ocurren por la presin que derivan de las normas, reglas, costumbres o estilos vigentes; Intergrupal: es el conflicto generado entre sectores de la misma organizacin y proviene en muchas ocasiones de diferencias de perspectivas o del choque de los objetivos e intereses que persiguen los departamentos o unidades. Cada grupo se propone debilitar, minar la fuerza o importancia del otro con la finalidad de adquirir mayor poder o mejorar su imagen. Tambin el conflicto puede originarse por la competencia sobre los recursos, espacios, responsabilidades o gratificaciones o porque tienen funciones similares; Intraorganizativo: en un sentido estricto se refieren a los conflictos ocasionados por una configuracin administrativa que potencia conflictos: excesiva centralizacin, direccin muy personalizada; instrucciones ambiguas o contradictorias; estilos coercitivos y excesivamente enrgicos; condiciones estructurales de las organizaciones tales como el tamao, heterogeneidad del personal, formas de supervisin duras, sistemas injustos de gratificacin y formas de ejercer el poder y la toma de decisiones; Interorganizativo: el conflicto normal entre organizaciones se denomina competencia la misma que conduce al desarrollo de

nuevos productos, tecnologas y servicios. El estado a travs de la legislacin procura que la competencia sea funcional normando leyes sobre monopolios, la competencia desleal o la publicidad engaosa a fin de que el usuario o consumidor se beneficie. Como es lgico tambin se producen conflictos entre organizaciones por espacios de influencia, reparto de mercados, captura de clientes, prcticas desleales, etc.

Por el Desarrollo:

Latente: generalmente no han llegado a la etapa en que se expresa en conductas o actitudes que obstaculicen o bloqueen el desarrollo personal, grupal y organizacional. Sin embargo son situaciones enmascaradas y encubiertas que potencialmente se convierten en conflictos objetivos y concretos; Manifiesto: son los que se expresan de manera evidente en cualquiera de los mbitos de una organizacin o grupo social y que pueden evolucionar desde simples desacuerdos; cuestionamientos enrgicos; amenazas hasta ataques verbales y fsicos y an el esfuerzo evidente por aniquilar a la otra parte.

Por las Causas:

Por los Resultados: se generan o evidencian al momento de evaluar una situacin dada con el objeto de obtener conclusiones; los hechos o resultados son los mismos pero las interpretaciones son distintas; Por los Objetivos: son aquellos que se presentan en la fijacin de metas de la organizacin. Puede darse el caso de que exista acuerdo sobre resultados pero no sobre nuevos propsitos o finalidades que expresan a su vez distintas perspectivas con relacin al futuro de la organizacin, de uno sus departamentos, etc.; Por los Medios: surgen cuando a pesar de existir consenso sobre los objetivos y resultados se expresan discrepancias en relacin a los medios o recursos que deben emplearse para conseguirlos o superarlos; a su importancia, a la forma de manejarlos, a la cantidad, etc.; Por la Comunicacin: cuando existe una comunicacin imperfecta; la misma puede estar distorsionada; ser ambigua, imprecisa o contradictoria; los canales pueden estar siendo mal utilizados por lo cual la respuesta individual o colectiva es adversa o conflictiva.

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b. Conflictos de tipo general: Adems de estos conflictos que se producen en el mbito organizacional en el desarrollo de las actividades sociales es posible reconocer gran diversidad de conflictos que se expresan con distinto nivel de profundidad, que involucran a mayor o menor nmero de personas, instituciones, grupos o naciones y que obedecen a distintas motivaciones. Entre los ms comunes estn: Econmicos: que se producen entre individuos, empresas, organizaciones, regiones, pases, bloques de naciones, etc. por intereses sobre recursos naturales, financieros, mercados, reas de influencia econmica y poltica, clientes, provisiones, etc.; Territoriales: producto de los reclamos sobre reas en disputa, tratados inconcusos, reivindicaciones histricas, invasiones y pueden afectar a dos o ms pases; Regionales: se expresan dentro de un mismo pas por diversidad de motivaciones: recursos, infraestructura, financiamiento, territorio, etc.; Locales: se manifiestan dentro de una misma ciudad o rea entre grupos que pugnan por los mismos recursos o tienen intereses opuestos; Polticos: enfrentan a partidos u organizaciones en funcin de la captacin del poder, su distribucin y se expresan en lo electoral, parlamentario, gubernamental, legislativo, gremial, etc.; tnicos: se manifiestan entre grupos de distintas etnias en relacin al poder, reivindicaciones y derechos, empleo, reconocimiento, discriminacin, oportunidades, etc.; Religiosos: producto de la intolerancia con respecto a las convicciones de las personas y grupos que profesan creencias diversas; Sociales: referidos al quehacer ms amplio de sectores sociales y su enfrentamiento con respecto a la justicia, equidad, democracia, reparto de la riqueza nacional, etc. Ecolgicos: muy comunes en la actualidad y enfrentan a grupos, comunidades, empresas, gobiernos en relacin a la utilizacin de los recursos del medioambiente.

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1.3. Teora de la Negociacin:

1.3.1. Negociacin: Como negociacin se entiende el proceso mediante el cual dos o ms partes constituyen o establecen un acuerdo. Se negocia entonces con la intencin de obtener, consolidar o ampliar derechos, garantas o recompensas, individual o colectivamente. Se negocia tambin cuando existen diferencias de enfoque, cuando hay posiciones distintas; cuando a pesar de que haya comunidad de intereses sin embargo las perspectivas, mtodos y medios son distintos. La negociacin se produce en situaciones en que las partes reconocen diferencias en sus intereses y requieren establecer un acuerdo mediante la negociacin. De hecho y en principio las partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la ruptura de las relaciones por lo que estn dispuestos a ceder algo a cambio de algo; es un medio para resolver conflictos cuando las partes desean o necesitan continuar con las relaciones buscando un nuevo escenario y en otras condiciones. El deseo o necesidad de las partes de llegar a un acuerdo es indispensable para negociar; cuando se est generando un conflicto una de las partes (o las que participan en el) requiere un cambio en la situacin actual y para ello ejerce medidas de presin que a su vez son respondidas por la otra parte con lo cual el conflicto se desencadena. Si las partes reconocen la necesidad de llegar a un acuerdo la negociacin se constituye en un proceso en que se manifiesta una decisin mutua de expresar los intereses y diferencias las mismas que evolucionarn hacia un arreglo mediante un intercambio de concesiones o buscando nuevas opciones de solucin. Es necesario resaltar que en la negociacin muchas ocasiones no es posible ganar todo. Es un proceso continuo de relaciones e intercambios y a pesar de que en ciertas circunstancias pueda existir la sensacin de prdida en conjunto es una ganancia. Tambin implica que negociar es llegar a un punto de vista pero no imponerlo; de confrontarlo con la otra parte, evaluar ventajas y desventajas para arribar a un acuerdo razonable. Significa tambin analizar las propuestas e ideas de las partes con relacin al contexto y a las circunstancias que enmarcan al conflicto; entender que los interlocutores no compartan nuestros puntos de vista y que los suyos son tan respetables como los nuestros. Negociar es adems reconocer mutuamente a la otra parte el derecho a la diferencia. Por otra parte si bien en general se asocia la negociacin con el conflicto no siempre ocurre de esa manera. Existen innumerables situaciones en que los procesos de negociacin se generan a partir de nuevas realidades econmicas, polticas, sociales, etc. As ocurre por ejemplo

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con las fusiones de empresas, organizaciones y corporaciones industriales, financieras y de servicios que han percibido la necesidad de actuar en forma ms eficiente frente a los retos que exige la sociedad actual y por lo cual negocian en la perspectiva de ser ms competitivas, de afianzar su presencia en el mercado o de ampliarlo, de consolidarse y ejercer mayor influencia.

1.3.2. Cualidades del negociador: Como es obvio quienes negocian son personas que se representan a s mismas o intervienen en nombre de otras y por ello se discute con respecto a la importancia de las cualidades del negociador. Existe una tendencia que estima que la negociacin exitosa descansa bsicamente en las caractersticas o cualidades personales o innatas; sugiere que el negociador exitoso debe ser de mente gil y abierta; temperamento inmutable, con buen sentido del humor y con una slida formacin gerencial o administrativa. Esto lgicamente puede llevar a falsas apreciaciones pues aunque se admita que dichas cualidades son en buena medida necesarias para su desempeo exitoso no bastan ni son suficientes ya que es necesario desarrollar habilidades especializadas para administrar situaciones de conflicto mediante la negociacin. Por lo tanto es preciso resaltar que en el proceso de negociacin el dominio de la teora y de las tcticas, el conocimiento de las caractersticas internas de la organizacin y de la problemtica externa (econmica, social, poltica, etc.) constituyen tambin elementos esenciales para que el negociador logre el xito.

1.3.3. Caractersticas de la negociacin: En la negociacin generales: se puede discriminar algunas caractersticas

Existencia de divergencias: entre las partes que se renen para negociar existen una o ms diferencias o puntos de vista en cuanto a sus intereses, necesidades o expectativas sobre asuntos que les conciernen mutuamente; Situacin a negociar: la negociacin pretende re-articular y sistematizar una nueva relacin entre las partes que implique mejores condiciones y que reemplace a una que es percibida como injusta o desequilibrada; Cooperacin y competencia: con la negociacin se intenta resolver un conflicto en el marco adecuado de los naturales factores de competencia que existen entre las partes de toda organizacin y

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los de cooperacin que implican salvaguardar la existencia de la misma; Relaciones de poder: para que se desarrolle una negociacin debe existir un cierto nivel de poder en cada una de las partes pues evidentemente si una de ellas dispone de la totalidad del mismo no necesitar negociar y el proceso ser sustituido por la dominacin o la eliminacin de la otra parte; Interdependencia: en todo orden o estructura social las decisiones, acciones u omisiones de una parte afectan en mayor o menor grado a la otra con lo cual se desestabiliza el orden prevaleciente; la negociacin por lo tanto manifiesta la interrelacin entre las partes; Objetivos y campo de maniobra: cada parte tiene objetivos que cumplir y por lo tanto determina un campo o margen de maniobra, es decir, se provee de propuestas y argumentos para defender sus intereses en el campo de lo competitivo y determina las concesiones que har para atender el campo de lo cooperativo. De anlisis de estas caractersticas se infiere que la negociacin es un proceso que se desarrolla entre partes que tienen interdependencia, que estn relacionadas por ciertos niveles de poder, con una mnima voluntad de bajar el nivel de las tensiones y minimizar las diferencias en la bsqueda de establecer un nuevo orden que resulte aceptable con respecto a sus expectativas y al escenario concreto en que actan. Se trata pues de poner en prctica un conjunto de acciones que permitan arreglar pacficamente y al menor costo los antagonismos de las personas, grupos, entidades o naciones dentro de una perspectiva que considere a la negociacin como un procedimiento til y eficaz. La negociacin como proceso es tambin una actividad compleja y dinmica que une la competencia y la cooperacin para solucionar razonablemente un conflicto excluyendo la fuerza, la violencia, la autoridad coercitiva y que reconoce a las partes como diferentes y respetables.

1.3.4. Tendencias y resultados de la Negociacin: En la teora de la negociacin se reconocen bsicamente las siguientes tendencias o formas: a. Distributiva: se denomina tambin negociacin de prdida ganancia. Se fundamenta en la propuesta de que cualquier ganancia o ventaja que se obtenga ser a costa o a expensas de la otra parte; lo que una parte gana pierde la otra; los incrementos en los beneficios de un lado necesariamente implican un descenso proporcional de los beneficios

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del otro por ello las partes negocian con energa y se consideran mutuamente como opositores a los que hay que vencer y dominar. Por su parte la negociacin "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales. Solo debera utilizarla en los casos en que se trata de la nica ven en que se negocia con la otra parte. Este tipo de negociacin pueden arrojar los siguientes resultados: Prdida para las dos partes: normalmente ocurre cuando el proceso de negociacin est centrado en posiciones; las partes se concentran en ellas y las presentan de tal forma que tienden a ser innegociables. Por esta va ninguna de las partes cede o hace concesiones por lo que no estarn satisfechos en cuanto a la consecucin de sus intereses, objetivos y necesidades, el proceso fracasa y sern reacios a negociar en el futuro; Prdida para una de las partes: en la negociacin puede ocurrir que una de las partes obtenga la victoria a costa de la otra. El resultado ms significativo es que la parte perdedora al no haber alcanzado o cubierto sus necesidades y expectativas se negar o resistir a una nueva negociacin; desarrollar comportamientos menos flexibles y sentimientos de fracaso que a su vez afectarn la energa y creatividad o peor an generarn actividades de boicot o resistencia. Tambin ocurre que se pierde algunas de las consecuencias positivas que ofrece el conflicto en razn de que los perdedores aprenden que el desacuerdo o diferencia de opinin es menos beneficiosa que la conformidad y se puede llegar a la pasividad improductiva. b. Dominacin: a este tipo de negociacin se denomina tambin acuerdo por la fuerzan. El que tiene el poder impondr su posicin pero la parte oponente insistir ms temprano o tarde con otros argumentos, otras armas y tal vez con mayor violencia. Bajo esta perspectiva generalmente las victorias se consiguen a corto plazo y son de alto costo porque no resuelven el problema en sus aspectos fundamentales e internos y adems generan en la parte derrotada actitudes de resentimiento, boicot y desconfianza por lo que difcilmente se integrar a futuras negociaciones. c. Por Posiciones: las partes se encierran en propuestas que consideran adecuadas o verdaderas y las defienden con tal firmeza que tienden a ser

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impenetrables. Existen menos posibilidades de acuerdo en tanto se trata de convencer a la otra parte de la imposibilidad de modificar la posicin propia. Se producen desgastes, tensiones adicionales y los probables acuerdos a los que se llegue no tendrn el beneficio de permitir un futuro ms flexible y dispuesto a nuevos entendimientos. En estos dos ltimos casos los resultados sern similares a los de la distributiva. d. Integrativa: es una propuesta que busca obtener resultados adecuados y positivos para las partes. Se trata de alcanzar consensos paulatinos y graduales sobre decisiones comunes sin el peso de defender posiciones. De acuerdo a esta tendencia la resolucin de los conflictos o el establecimiento de mejores relaciones de las que ya existen funciona a partir del supuesto de que existen una o varias opciones de arreglo que conducen a una solucin de ganar-ganar es decir que las dos partes obtienen satisfacciones. La demanda original de las partes no se impone cuando hay una verdadera negociacin. Se plantean algunos compromisos de tal manera que el acuerdo final probablemente satisfaga una parte de las propuestas iniciales sino es posible conciliarlas en su totalidad. Los resultados son de ganancia para las dos partes: esta forma de negociacin produce relaciones ms estables en el futuro, facilita el trabajo entre las partes y nuevos acuerdos de mediano y largo plazo ya que se han sentado bases de respeto y confianza. Naturalmente implica que los oponentes tengan criterios abiertos, una razonable actitud de reconocer las necesidades de la contraparte y los lmites de la propia y disposicin para conservar la flexibilidad. En las negociaciones de este tipo se debe esforzar para que los resultados favorezcan a las dos partes; que las necesidades y las metas de los oponentes se alcancen en forma razonable con lo cual los dos bandos tendrn un sentimiento positivo y se predispondrn a negociar nuevamente. Se basa en el concepto de que los conflictos y diferendos o la mejora de las relaciones ya existentes pueden solucionarse con beneficios para los participantes. Naturalmente se trata de una perspectiva que implica dificultades debido a que la misma presencia de las diferencias provoca una expectativa de obtener resultados en la va de ganar o perder ya que los involucrados se miran como oponentes ms que como personas o grupos predispuestos a resolver problemas. La voluntad y disposicin para alcanzar acuerdos es la esencia de las estrategias de la negociacin para ganar - ganar; por ello se recomienda que el paso inicial sea justamente tratar de eliminar la actitud de ganar perder y reemplazarlo por un marco de referencia ms cooperativo que incluya la visin de que la negociacin es mejor cuando

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implica ganancia para las partes. En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos. Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "torta" a repartir puede ser mayor que la inicial. Particularmente se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato. Se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.

Para favorecer a este tipo de negociacin se debe tener en cuenta varios aspectos: Sensibilizar a las partes hacia las actitudes y valores de la otra insistiendo en la necesidad que tienen en mutuo de una escucha reflexiva acerca de sus respectivas argumentaciones; Hacer que las partes perciban el problema y su resolucin desde una propuesta integrativa que permita avanzar a las dos lo que ayuda a mirar otras alternativas comunes; Incentivar a que las resoluciones slo sean aceptables cuando cuenten con la aprobacin de ambas partes puesto que las alternativas de consenso son ms productivas; En el cuadro comparativo siguiente se establecen las actitudes de las posiciones de ganar-perder y ganar-ganar:

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Aspecto Ganar o perder Ganar y ganar Opinin hacia Suspicacia y hostilidad; la otra Confianza y respeto; se mira a la otra la otra parte parte se ve como el enemigo. parte como necesaria para la resolucin del conflicto. Exageracin de la importancia Enfoque objetivo de los temas; Los temas de los temas; tendencia a percibirlos como un reto a superar en confundir hechos objetivos vez de una pugna personal. como ataques personales. Perspectiva Inmediata y a corto plazo A mediano y largo plazo Temporal Secretismo, uso de rumores Franqueza, la informacin se Comunicacin falsos y amenazas; sin deseo comparte con honestidad; inters en de revelar pero con inters de comprender y ser comprendido. obtener informacin sobre el oponente Objetivos Victoria; derrota del opositor Solucionar el problema; lograr objetivos Resultados Prdida - ganancia Ganancia - ganancia Relacin Tensa - agresiva Razonable, profesional Tcticas Duras, amenazas, exageracin Razonables, adecuadas

1.3.6 Obstculos para la Negociacin: En la vida real existen obstculos que traban y dificultan el desarrollo de la obtencin de acuerdos comunes; es ms fcil verse envueltos en la confrontacin, en la adopcin de posiciones irreductibles o en ceder para no tener mayores complicaciones. En la perspectiva de buscar una solucin conjunta y acuerdos viables se pueden detectar varios obstculos. Entre los ms significativos se pueden citar:

La reaccin personal: uno de los problemas ms comunes es la reaccin emocional del negociador frente al conflicto pues trata de responder en las mismas circunstancias en que la otra parte plantea el diferendo. Como es natural este tipo de actitud generalmente tiende a perennizar el crculo de accin-reaccin en que las partes resultan perdedoras. Tambin la reaccin puede expresarse en su forma contraria, cediendo, a fin de concluir la negociacin y salvar las relaciones. Esta actitud finalmente conduce a perder, demostrar debilidad y en lo sucesivo exponerse a un trato similar. La reaccin emocional del oponente: las emociones negativas del oponente pueden deberse a mltiples motivaciones: hostilidad, inseguridad personal o de las propuestas, actitudes defensivas, etc. Es importante desalentar las emociones negativas procurando que

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el equilibrio emocional del oponente se manifieste; es til adoptar una conducta contraria a la que la otra parte espera: que obre como adversario o enemigo. La intencin es que se perciba una disposicin de que se est respetando sus criterios y que se trata de resolver el problema en conjunto. La posicin adoptada por la otra parte: comnmente el opositor se encierra, se atrinchera y trata de que cedamos. Probablemente no sepa otra forma de negociar; emplea las tcticas tpicas y comunes que se utilizan en la rutina de la vida social; generalmente aceptan solo la opcin de que el contrario debe ceder. Es comprensible que se reaccione inadecuadamente y en consecuencia se produce un crculo difcil de romper. Es recomendable entonces replantear la situacin con el propsito de convencer a la otra parte de hacer frente al problema en forma conjunta. El poder: si las partes conciben la negociacin como un planteamiento de ganar-perder asumir la perspectiva de la derrota del contrario y aunque se hayan realizado todos los esfuerzos posibles es probable que traten de utilizar los mecanismos de presin, que pretendan ejercer su poder para resolver un problema y que no se entienda que se puede ganar conjuntamente.

RJP/CAPTULO 1: CONFLICTO Y NEGOCIACIN/2010

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