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FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRPOLIS - FACENP

CARLA DENISE KRUEGER

EFICINCIA E EFICCIA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO: UM ESTUDO DE CASO DA UNIDADE MATRIZ DA COOPERATIVA PI

Nova Petrpolis 2009

CARLA DENISE KRUEGER

EFICINCIA E EFICCIA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO: UM ESTUDO DE CASO DA UNIDADE MATRIZ DA COOPERATIVA PI

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Curso de Graduao em Administrao da Faculdade Cenecista de Nova Petrpolis como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Luciano Luis Lima

Nova Petrpolis 2009

CARLA DENISE KRUEGER EFICINCIA E EFICCIA NO PROCESSO DE RECUTAMENTO E SELEO: UM ESTUDO DE CASO DA UNIDADE MATRIZ DA COOPERATIVA PI Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao da Faculdade Cenecista de Nova Petrpolis FACENP Habilitao: Administrao Data da aprovao: ___ / ____ / _______

BANCA EXAMINADORA:

__________________________________________ Professor: . __________________________________________ Professor: . __________________________________________ Professor orientador: Luciano Luis Lima

Dedico este trabalho a minha filha Geovana, a minha famlia, colegas e aos professores da Faculdade Cenecista de Nova Petrpolis FACENP, que estiveram ao meu lado durante a trajetria acadmica.

No faas do amanh o sinnimo de nunca, nem o ontem te seja o


mesmo que nunca mais. Teus passos ficaram. Olhes para trs mas v em frente, pois h muitos que precisam que chegues para poderem seguir-te. Charles Chaplin

As pessoas raramente reconhecem a oportunidade porque ela surge


disfarada em trabalho rduo. H. L. Mencken

Agradecimentos

Aos meus pais, Sr. Romeu Krueger e Sr. Neoli Schneider Krueger e minhas irms, Neide Daiana Krueger e Bruna Daniela Krueger pela viso de mundo e valores transmitidos eternamente. A minha filha Geovana Krueger Lipreri, amiga, que foi muito mais paciente, compreensiva neste momento da minha vida. empresa Pi e em especial ao Sr. Jos Mario Hansen Diretor Superintendente, pela oportunidade de realizar esta pesquisa. Aos diretores, gerentes e demais lideranas que colaboraram com esta pesquisa cedendo parte do seu tempo para serem entrevistados; A Luciano, meu orientador, que sempre transmitiu confiana, foi paciente e tolerante, indicando os melhores caminhos; A todas as pessoas que de algum modo acompanharam a elaborao desta pesquisa e acreditam no potencial deste projeto; E, no menos importante, a Deus, por eu ter sade fsica e mental para viver esse momento de importantes transformaes pessoais e profissionais, comprovando mais uma vez que somos o resultado das nossas decises.

RESUMO
Desenvolver qualquer atividade empresarial no ambiente de competio mundial no tem sido tarefa fcil. Buscar sustentao, produo e crescimento requer um planejamento que afrontem, de forma inteligente, o dinamismo do mercado. To importante quanto a estruturao dos planejamentos contar com uma equipe de profissionais atentos aos acontecimentos sua volta e com competncias para atender s exigncias de cada novo momento. Neste contexto, torna-se essencial que a rea de Recursos Humanos esteja com seus processos consolidados e alinhados com a empresa, alm de oferecer servios de apoio constante aos gestores para a melhor conduo das suas equipes. O presente trabalho analisa se o processo de recrutamento e seleo, atende de forma eficiente e eficaz as necessidades de pessoal que se apresentam, de uma empresa do setor laticnios do RS. Trata-se de uma pesquisa exploratria e descritiva, de natureza qualitativa, desenvolvida atravs do mtodo de estudo de caso na Cooperativa Pi Ltda. Os dados foram coletados atravs da aplicao de um questionrio, de entrevistas semiestruturadas e de anlise documental. Os principais resultados encontrados mostram que as lideranas esto em parte satisfeitas com os servios dos processos de RH. No entanto, existe a necessidade de que o RH entenda a sua atuao como prestador de servios; servios estes que precisam ser constantemente revistos e melhorados na performance de contratao de funcionrios, tanto em agilidade para repor, como nvel de capacitao. Palavras-chave: Eficincia Eficcia Recrutamento Seleo Recursos Humanos

ABSTRACT
Developing any business activity in the environment of global competition has not been easy. Search support, production and growth requires planning that address, so smart, the dynamism of the market. As important as the structure of planning is to have a team of professionals attentive to the events around them and with the skills to meet the demands of each new moment. In this context, it is essential that the Human Resources Department are consolidated with their processes and aligned with the company, and provide ongoing support services to managers for better conduct of their teams. This paper analyzes the process of recruitment and selection, to meet efficiently and effectively meet the needs of people who present themselves for services offered by the processes of HR of a dairy company in the RS. This is an exploratory and descriptive, qualitative, developed through the method of case study in Pi Cooperativa Ltda. Data were collected through a questionnaire of semi-structured interviews and documentary analysis. The main results show that the leaders are in part satisfied with the services of HR processes. However, there is a need for HR to understand their role as service provider, these services that need to be constantly reviewed and improved performance in the hiring of employees, both agility to reset, such as level of training. Keywords: Efficiency Effectiveness Recruitment Selection

LISTA DE FIGURAS Figura 1: As Principais Responsabilidades do Gerente ...................................... 18 Figura 2: As Relaes Entre Eficincia e Eficcia................................................ 21 Figura 3: Representa a Evoluo das Fases......................................................... 24 Figura 4: Processos de Recursos Humanos ........................................................ 29 Figura 5: Necessidades de um Recrutamento ...................................................... 31 Figura 6: O Recrutamento Externo e Interno de uma Empresa .......................... 33 Figura 7: O Conceito de Seleo de Pessoal como uma Comparao entre o Requisito dos Cargos e as Caractersticas do Candidato ................................ 44 Figura 8: O Processo Seletivo como uma Seqncia de Barreiras .................... 48 Figura 9: Organograma da Cooperativa Pi.......................................................... 63

LISTA DE QUADROS Quadro 1: As Possveis Relaes entre Eficincia e Eficcia ............................. 20 Quadro 2: A Eficincia e Eficcia........................................................................... 21 Quadro 3: Evoluo do RH em Quatro Grandes Momentos ................................ 23 Quadro 4: As Vantagens do Recrutamento Interno e Externo ............................ 34 Quadro 5: As Desvantagens do Recrutamento Interno e Externo ...................... 35 Quadro 6: Nmero de Pessoas Entrevistadas e seus Respectivos Cargos, Tempo de Atuao da Empresa e Grau de Instruo .......................................... 57 Quadro 7: Quadro Sntese dos Questionrios...................................................... 68

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SUMRIO 1 INTRODUO ....................................................................................................... 12 1.1 Justificativa........................................................................................................ 13 1.2 Objetivos ............................................................................................................ 14 1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 14 1.2.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 14 1.3 Definio do Problema...................................................................................... 15 1.4 Hiptese ............................................................................................................. 15 1.5 Delimitao do Tema ........................................................................................ 15 1.6 Metodologia ....................................................................................................... 16 1.7 Estruturao do Trabalho ................................................................................. 16 2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 17 2.1 O papel do gestor no processo de ReS .......................................................... 17 2.2 Eficiencia e eficcia e o processo de ReS ...................................................... 19 2.3 Evoluo, processos e objetivos da Gesto de Pessoas/RH ........................ 22 2.3.1Evoluo da Gesto de Pessoas ................................................................... 22 2.3.2 Administrao/Gesto de RH ....................................................................... 26 2.4 Processos e objetivos da gesto de pessoas ................................................ 28 2.5 O processo de agregar talentos ....................................................................... 29 2.6 Planejamento de pessoal.................................................................................. 31 2.7 Conceito de Recrutamento ............................................................................... 31 2.7.1 Tipos de Recrutamento.................................................................................. 32 2.7.2 Tcnicas de Recrutamento ............................................................................ 36 2.8 Triagem de pessoal ........................................................................................... 40 2.9 Conceitos de seleo de pessoal .................................................................... 41

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2.9.1 Tcnicas de seleo ....................................................................................... 45 2.9.2 Eficincia e eficcia na seleo .................................................................... 49 2.10 A integrao de novos funcionrios.............................................................. 51 2.11 Acompanhamento funcional .......................................................................... 53 2.12 Desligamento de funcionrios ....................................................................... 53 3 METODOLOGIA .................................................................................................... 55 3.1 Estratgia orientada da pesquisa .................................................................... 55 3.2 Universo de anlise ........................................................................................... 56 3.3 Universo e Amostra .......................................................................................... 56 3.4 Coleta de dados ................................................................................................. 57 3.5 Anlise dos dados ............................................................................................. 58 4 A HISTRIA DA COOPERATIVA PI E A APLICAO DA PESQUISA DO RES ........................................................................................................................... 60 4.1 Apresentao da Empresa ............................................................................... 60 4.2 Estratgia e Estrutura Funcional da Cooperativa Pi .................................... 61 4.3 Integrao da Cooperativa Pi com os colaboradores ................................. 63 5 APLICAO E RESULTADOS DA PESQUISA DA EFICINCIA E EFICCIA DO RECRUTAMENTO E SELEO APLICADA NA UNIDADE MATRIZ DA COOPERATIVA PI ............................................................................ 67 5.1Diagnstico realizado para a proposio doReS ........................................... 67 5.2 Anlise geral dos resultados............................................................................ 76 5.3 Oportunidades Identificadas ............................................................................ 77 6 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 78 REFERNCIAS ......................................................................................................... 80 APNDICES...............................................................................................................82

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LISTA DE ABREVIAES / SIGLAS ReS Recrutamento e Seleo Pi Cooperativa Agropecuria Petrpolis LTDA RH Recursos Humanos ARH Administrao de Recursos Humanos

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INTRODUO A cada dia que passa, percebe-se que as empresas esto sendo altamente exigidas pelos pblicos que com elas se relacionam. Os acionistas querem melhores resultados, lucratividade, os clientes necessidades atendidas com maior excelncia e de forma personalizada, os funcionrios oportunidades de crescimento e desenvolvimento, os fornecedores novas oportunidades de negcio, e a sociedade (comunidade e governo) querem menos impacto no meio ambiente, mais oportunidades de emprego, mais arrecadao de tributos. Neste cenrio, observa-se que cada vez mais o nvel de sucesso das empresas est intimamente ligado qualidade/competncia dos seus talentos humanos. Portanto identificar, captar, os melhores talentos para a organizao tem sido um (entre outros) aspecto fundamental neste contexto. O enfoque ento est na busca de pessoas para a organizao e no mais para um cargo especfico, valorizando-se o conjunto de competncias que as pessoas possuem e que se alinham s competncias essenciais da empresa. Portanto, faz-se necessrio para a empresa, manter grande concentrao de esforos em realizar um processo de recrutamento e seleo que v ao encontro das demandas atuais. Planejamento, definio clara do perfil do profissional a ser selecionado e tomada de deciso na contratao ou promoo, com base em critrios consistentes, so essenciais para a eficincia e eficcia deste processo. Assim sendo, todas estas variveis/requisitos devem estar adequadamente identificados e definidos para que seja possvel realizar uma seleo capaz de identificar pessoas que integrem a equipe na busca dos melhores resultados para a empresa. 1.1 JUSTIFICATIVA Diante desta situao, a Gesto de Pessoas tem sido cada vez mais apontada como uma das funes-chave para o desenvolvimento da organizao, por compreender os processos de recrutamento e seleo, promoo, avaliao, recompensas e desenvolvimento dos funcionrios. Com

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isso as organizaes devem assegurar de que estas atividades se liguem estratgia corporativa da organizao, uma vez que ainda constatada a baixa participao estratgica do RH em boa parte das organizaes. Portanto, o tema desta pesquisa se justifica pela importncia para a empresa em estruturar e implementar um processo de recrutamento e seleo que diminua a incerteza no momento em que se faa necessrio contratar ou promover pessoas para integrar a mesma. Este processo de recrutamento e seleo deve ser eficiente no que diz respeito a atender s demandas, fechando as vagas no menor tempo possvel e tambm eficaz, trazendo ou promovendo para a vaga o profissional mais adequado possvel ao perfil definido. O estudo tambm apresenta certa relevncia acadmica, pois existem poucos estudos que abordem a eficincia e a eficcia no processo de recrutamento e seleo. 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral Identificar se o processo de Recrutamento e Seleo da Unidade Matriz da Cooperativa Agropecuria Petrpolis apresenta eficincia e eficcia. 1.2.2 Objetivos Especficos Apresentar levantamento bibliogrfico sobre Recrutamento e Seleo. Caracterizar o processo atual de Recrutamento e Seleo atravs de um diagnstico. Analisar o modelo atual frente a literatura pesquisada. Identificar oportunidades de melhorias ao modelo atual.

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1.3 DEFINIO DO PROBLEMA Segundo Popper (apud VERGARA, 2009, p. 3), toda discusso cientfica deve surgir com base em um problema ao qual se deve oferecer uma soluo provisria a que se deve criticar, de modo a eliminar o erro.
Problema uma questo no resolvida, algo para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa. Uma questo no resolvida pode estar referida a alguma lacuna epistemolgica ou metodolgica percebida, a alguma dvida quanto sustentao de uma afirmao geralmente aceita, alguma necessidade de pr a prova uma suposio, a interesses prticos, vontade de compreender e explicar uma situao do cotidiano ou outras situaes (POPPER apud VERGARA, 2009, p. 13).

A partir da definio destes objetivos (geral e especficos), este estudo prope-se a responder a seguinte questo de pesquisa: O processo de recrutamento e seleo aplicado pela Unidade Matriz da Cooperativa Agropecuria Petrpolis, atende de forma eficiente e eficaz as demandas de necessidades de pessoal? 1.4 HIPTESE Atravs dessa pesquisa, deseja-se testar a hiptese de que o processo de recrutamento e seleo da Unidade Matriz da Cooperativa Agropecuria Petrpolis, atende de forma eficiente e eficaz, as demandas de necessidades de pessoal. 1.5 DELIMITAO DO TEMA Quanto delimitao do tema, este trabalho tem por escopo caracterizar e estudar o processo de recrutamento e seleo da Unidade Matriz da Cooperativa Agropecuria Petrpolis, localizada em Nova Petrpolis.

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1.6 METODOLOGIA Para atingir estes resultados, a metodologia de pesquisa tem, quanto a procedimentos, a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso. Quanto aos objetivos, realiza-se a pesquisa exploratria e descritiva, e quanto abordagem do problema, utilizasse a pesquisa qualitativa, atravs da aplicao de questionrio aberto aos pesquisados.

1.7 ESTRUTURAO DO TRABALHO A estruturao do trabalho contempla essa introduo, que inclui a justificativa e relevncia do estudo, o objetivo geral e os objetivos especficos, alm das questes, delimitao e metodologia de pesquisa. Seguem, ento, quatro captulos assim distribudos: o captulo 1apresenta o referencial terico, centrando-se nas discusses acerca da estrutura da rea de RH e do processo de recrutamento e seleo; no captulo 2, consta a metodologia de pesquisa utilizada neste estudo, bem como os procedimentos metodolgicos utilizados; o captulo 3 mostra um resgate da histria da Cooperativa Pi, sua gesto estratgica, a evoluo da rea de RH e do processo de recrutamento e seleo na empresa; no captulo 4, apresenta-se a anlise dos dados referentes ao estudo realizado a respeito da eficincia e eficcia no processo de ReS. Encerra-se o trabalho com as consideraes finais, nas quais se apresentam os principais resultados encontrados, alm de se pontuar as limitaes do estudo e sugestes de novas pesquisas.

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2 REFERENCIAL TERICO O captulo que segue dedica-se apresentao do referencial terico que fundamenta essa pesquisa. Est estruturado da seguinte forma: no subcaptulo 1.1, contextualiza-se a histria e a evoluo da rea de RH; no subcaptulo 1.2, apresentam-se o pensamento de alguns autores sobre a administrao estratgica de RH e a necessidade de estabelecimento da nova funo de RH; no subcaptulo 1.3, introduz-se uma anlise dos processos de RH, caracterizando-os individualmente; no subcaptulo 1.4, reflete-se sobre o RH e a prestao de servios, a fim de promover um maior entendimento sobre o tema central deste estudo; no subcaptulo 1.5, analisa-se a sistemtica do planejamento estratgico de recursos humanos como ferramenta de apoio s aes do RH; e no subcaptulo 1.6, aborda-se brevemente a comunicao no RH, como apoio na disseminao das prticas do RH. 2.1 O papel do Gestor no processo de ReS Pessoas bem selecionadas e posicionadas no contribuem somente para o adequado funcionamento da empresa como constituem um significativo potencial para futuras substituies. (BISPO, 2009) Segundo Chiavenato (1994), o desempenho eficaz de um gerente depende da descoberta e atrao de indivduos que tenham a capacidade e a motivao para um desempenho eficaz. Assim sendo, boa parte da eficcia do gerente depende diretamente da eficcia da sua equipe como um todo e de cada pessoa que a constitui em particular. Conforme Chiavenato (1994) parece muito fcil identificar uma pessoa que possui habilidades para o bom desempenho de um cargo e a motivao para realiz-lo, mas um processo extremamente complexo. E o que normalmente acontece que os gerentes selecionam as pessoas inadequadas ao cargo e pouco motivadas em suas equipes. O executivo no deve ficar margem da procura ou aguardando os resultados. (Chiavenato, 1994). O talento do gerente reside em saber escolher o seu pessoal, desenhar o contorno de suas atribuies e tarefas, treinar e desenvolver seu pessoal,

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lider-lo, motiv-lo, avali-lo e recompens-lo pelos resultados alcanados. Na Figura 1, Chiavenato (1994, p.78) apresenta estes aspectos de forma esquematizada. Figura 1. As principais responsabilidades do gerente.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 1994, p.78.

Para Chiavenato (1994), o processo de seleo de pessoal importante para a vida futura de cada novo elemento e no deve ser ignorado ou transferido totalmente a terceiros. Quanto mais executivos participar em processo seletivo de seus futuros subordinados tanto melhores resultados. Uma cadeia de entrevistas que envolva o executivo e seus principais assessores demonstra para o candidato que a empresa se interessa pelas pessoas e pelo seu ambiente onde atua. (Chiavenato, 1994) De acordo com Chiavenato (1994) aplicar tempo no processo de seleo um investimento que traz grandes retornos. Alm de conhecer melhor os possveis candidatos, a escolha certamente ter maior perfeio quanto ao perfil e caractersticas exigidas do que quando delegadas a outros profissionais. Outro aspecto importante para Chiavenato (1994) o estabelecimento de objetivos claros e definidos sobre as caractersticas que se buscam nos candidatos. As entrevistas devero provocar respostas que proporcionem condies para verificar a presena ou ausncia dessas caractersticas e atributos. comum, nos processos seletivos, que o gerente transmita por

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escrito as caractersticas e perfil profissional exigidos aos candidatos que se apresentam. 2.2 EFICINCIA E EFICCIA E O PROCESSO DE ReS Quando h uma proposta de se estudar qualquer processo, existe tambm a necessidade de se verificar qual o resultado que tal processo oferece. Para isto existem alguns aspectos a serem contemplados e entre estes a eficincia e a eficcia se fazem presentes. Entende-se por eficincia....(fazer a coisa certa, aproveitar da forma mais adequada os recursos disponveis). A qualidade de fazer com excelncia, sem perdas ou desperdcios. Eficiente refere-se como fazer o que tem para ser feito. Este conceito refere-se a como as coisas so feitas, aos valores, viso, comportamentos, atitudes, mtodos, procedimentos e estilos e est presente em todas as empresas (FARIA, 2009). Eficiente aquilo ou aquele que chega ao resultado, que produz o seu efeito especfico mas com qualidade, com competncia, com nenhum ou com o mnimo de erros. (PIACENTINI, 2009) No processo de ReS, isto pode ser traduzido em atender a necessidade de vagas dentro do tempo estabelecido/combinado com o solicitante. J a eficcia, significa.....(fazer o que deve ser feito... fazer na hora certa... como se fosse uma evoluo da eficincia... fazer eficincia com qualidade). atingir o objetivo proposto, cumprir, executar, operar, levar a cabo; o poder de causar determinado efeito. Eficaz refere-se a fazer o que deve ser feito. Este conceito se refere ao foco em uma determinada direo e concentrao de energia para a execuo da misso (FARIA, 2009). Eficaz no o que realiza perfeitamente determinada tarefa ou funo, mas que produz o resultado pretendido (PIACENTINI, 2009). No processo de ReS, a eficcia significa preencher a vaga (alm de no tempo combinado), com o candidato que melhor represente o perfil definido para a vaga.

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Segundo Chiavenato, a eficincia o meio, baseia-se no mtodo, no procedimento para chegar a alguma coisa. O bom mtodo e o procedimento adequado levam o aumento da eficincia. E a eficcia o resultado, baseia-se no alcance dos objetivos propostos e na conseqncia final do trabalho. Nem sempre andam juntas, pois se pode encontrar uma equipe altamente eficiente mas pouco eficaz. Ou uma equipe altamente eficaz porm bagunada no seu desempenho. No quadro 1, que segue, apresenta as possveis relaes entre eficincia e eficcia e na Figura 2 apresenta as relaes ente eficincia e eficcia. Quadro 1: As possveis relaes entre eficincia e eficcia

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 1994, p.141

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Figura 2. As relaes entre eficincia e eficcia.

Fonte: Chiavenato, Idalberto,2002, p.62

desejvel otimizar o desempenho eficiente e eficaz, alcanar objetivos atravs de resultados excelentes. Como mostra o quadro abaixo na eficincia a otimizao na utilizao dos recursos disponveis e na eficcia a otimizao no alcance dos objetivos organizacionais. Quadro 2. A eficincia e eficcia.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 1994, p.140

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2.3

EVOLUO,

PROCESSOS

OBJETIVOS

DA

GESTO

DE

PESSOAS/RH 2.3.1 Evoluo da Gesto de Pessoas O marco inicial da evoluo tecnolgica e produtiva foi o episdio da Revoluo Industrial. Este trouxe consigo a necessidade de utilizao de pessoas no processo produtivo, evoluindo da prtica artesanal para a produo em srie com maior escala. Conforme Tonelli, Lacombe e Caldas (apud BOOG e BOOG, 2002, p. 61), a funo e as prticas de recursos humanos derivam da difuso e do desenvolvimento do humanismo nas organizaes e surgem devido a diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do sculo XIX e o incio do sculo XX, que so: Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico; Experincias e doutrinas humanistas do fim do sculo XIX at 1930; Acirramento das relaes do trabalho e reformismo que surge para apazigu-las; Grande evoluo das cincias comportamentais. Esses momentos mencionados acima pertencem ao perodo do final do sculo XIX at a I Guerra Mundial; o segundo, o intervalo entre as duas guerras mundiais; o terceiro compreendendo o perodo do ps-guerra at a dcada de 1980 e o quarto iniciado na dcada de 1990 at os dias de hoje. Como mostra o Quadro 3, que apresenta a evoluo do RH fazendo um paralelo entre o mundo e o Brasil.

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Quadro 3. Evoluo do RH em Quatro Grandes Momentos RECURSOS HUMANOS MUNDO BRASIL Gesto de pessoas no sistematizada. Concepo e execuo do Final sc. XIX a trabalho descentralizadas. Mo-de-obra quase I Guerra escravocrata. Remunerao por peas. Mundial Controle e gesto de pessoas exercido pelo capataz. Departamento de Pessoal Departamento de Pessoal contratao, remunerao, com funes de demisso de funcionrios e recrutamento, seleo, Entre as duas responsabilidades legais. treinamento e remunerao. guerras Manuteno dos padres Surgimento dos mundiais agrcolas nas relaes de Departamentos de Relaes trabalho. Industriais e Relaes Humanas. Paternalismo. Transformao do Departamento de Pessoal Departamento de Pessoal em voltado essencialmente para Departamento de Recursos o cumprimento da legislao Humanos engloba as reas trabalhista. de DP e RI, alm de haver Surgimento de Da II Guerra preocupao com motivao, experincias isoladas em Mundial aos liderana e reteno de recursos humanos, derivadas anos 1980 funcionrios. ou copiadas de empresas Carreiras hierarquizadas. multinacionais que se instalam no Brasil, Surgimento de modelos de especialmente nos anos psgesto de RH orientados JK para a organizao flexvel. Administrao estratgica de recursos humanos: nfase na reteno de talentos, descentralizao das Discurso sobre responsabilidades na gesto administrao estratgica de de pessoas, isto , todos os De 1990 at recursos humanos, em gerentes so responsveis hoje oposio a prticas que pela gesto de RH. ainda remontam ao DP. Terceirizao de atividades como seleo e treinamento. Carreiras laterais e diagonais. Fonte: Lima, Luciano, 2005, p.21. PERODO Marras (2000, p. 25) relata que possvel destacar cinco fases da evoluo do RH em respectivas pocas, como mostra a Figura 3.

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Figura 3 Representa a evoluo das fases.

Fonte: Marras, 2000, p.26.

As fases possuam as seguintes caractersticas, conforme Tose (apud MARRAS, 2000, p. 26-27): 1. Fase Contbil: os custos em primeiro lugar. Nessa fase os responsveis se preocupavam principalmente com os custos das organizaes. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Esta foi a fase pioneira da gesto de pessoal que teve incio no sculo XIX e permaneceu at o inicio da dcada de 1930. 2. Fase Legal: estrito cumprimento da legislao. Registrou o aparecimento da funo de chefe de pessoal, profissional cuja preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das recm-criadas leis trabalhistas. O poder at ento se centrava na figura dos chefes de produo sobre os empregados, passou para as mos do chefe de pessoal pelo domnio exercido sobre as regras e normas jurdicas impostas pela Lei do Trabalho. Esta fase permaneceu da dcada de 1930 at a dcada de 1950. 3. Fase Tecnicista: burocracia como sinnimo de praticidade. Foi a que implantou o modelo americano de gesto de pessoal e elevou a

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funo de RH para a posio de gerncia dentro da estrutura hierrquica das organizaes. Passou a executar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana do trabalho, benefcios, e outros. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indstria automobilstica no nosso pas. Sendo assim, os empresrios tiveram que aceitar em seus organogramas o Gerente de Relaes Industriais. Os trabalhadores ganharam mais fora e representou tambm um avano nas relaes entre capital e trabalho. Teve seu auge entre as dcadas de 1950 e 1965. 4. Fase Administrativa: o sindicalismo como via de proteo. Foi um marco histrico entre organizaes e trabalhadores, na medida em que bero de uma verdadeira revoluo. Implementou-se o movimento sindical. Registrou-se uma mudana significativa na denominao e na responsabilidade do at aqui gerente de relaes industriais: o cargo passou a ser chamado de Gerente de RH. Esta fase teve seu incio em 1965 e seu trmino em 1985. 5. Fase Estratgica: planejamentos como diferenciais. Esta fase teve seu incio no meio da dcada de 1980, foi marcada pela colocao dos primeiros programas de planejamento estratgico ligados ao planejamento estratgico central das organizaes. Caracterizou, tambm, nova alavancagem organizacional no cargo de Gerncia de Recursos Humanos que de nvel gerencial (ttico) passa a ser reconhecido como sendo de diretoria (estratgico). Para Lucena (1999), a partir da I Guerra Mundial que se d o marco inicial da administrao de pessoal, sendo que duas linhas de pensamento ocupavam-se com a problemtica do trabalho e da administrao do trabalhador: a filosfica e a econmica. Do ponto de vista filosfico, os filsofos procuravam interpretar por que o homem trabalha e qual o significado do trabalho para o homem. J do ponto de vista econmico os estudos, pesquisas e iniciativas realizadas a respeito da organizao do trabalho enfatizavam sempre a obteno do aumento de produtividade, da racionalizao, da otimizao da eficincia das mquinas,

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das redues de custos, idias estas postas em prtica por Frederic W. Taylor e seus seguidores no final do sculo XIV (LUCENA, 1999, p. 53-54). Taylor, com uma viso econmica, em tornar o trabalho mais produtivo, desconsiderou as questes filosficas e psicolgicas, criando uma excelente engenharia industrial e, em contra partida, uma pssima engenharia humana. Dessa forma possvel concluir que sempre houve uma ateno ao recurso humano desde a Revoluo Industrial, quando teve incio a maior aplicao de pessoas no processo produtivo. No Brasil fez com que os conceitos de administrao de pessoas demorassem a ser consolidados em nossas empresas. Ainda hoje so poucas as empresas genuinamente brasileiras que possuem uma gesto de RH efetivamente implementada. 2.3.2 Administrao/Gesto de RH No contexto evolutivo, a rea de RH ganha popularidade e passa a ser reconhecida no ambiente organizacional. Surge ento a Administrao de Recursos Humanos (ARH), com o propsito de preparar as pessoas (recursos humanos) das empresas para estarem aptas a enfrentar, junto com a empresa, a competitividade do mundo globalizado. Dessa forma, a ARH passa a ampliar seu guarda-chuva de atuao, promovendo aes que gerem o equilbrio entre o atingimento do sucesso da empresa e o sucesso dos seus colaboradores. Chiavenato (1999) observa, que a ARH deve contribuir para a eficcia da empresa atravs das seguintes aes: (1) ajudar a organizao a atingir seus objetivos e realizar sua misso; (2) proporcionar competitividade organizao; (3) proporcionar organizao pessoas capacitadas/treinadas e motivadas; (4) aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho; (5) desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; (6) administrar a mudana; e (7) manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. Para Vergara (1999, p.9), fundamental que as empresas definam polticas para a gesto de pessoas por dois aspectos. Primeiro, devido ao tempo que passamos dentro das empresas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada (ao mesmo tempo) se no existirem as pessoas a

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executarem os processos necessrios para o seu funcionamento e atingir os seus propsitos, ou seja, as empresas so construes sociais. Filho (apud BOOG e BOOG, 2002, p.155) analisa que, mesmo parecendo bvio que as polticas de RH devam avanar de mos dadas com as diretrizes da organizao, muitas empresas ainda desenvolvem aes dissociadas de qualquer questionamento desse tipo. Isto faz com que as atividades funcionais de RH percam propriedade, consistncia e aderncia estratgia organizacional, gerando um abismo entre a teoria e a prtica, tornando os programas insustentveis e influenciando de forma negativa nas demais aes que a rea venha a propor. O RH deve se tornar reconhecido pela seu desempenho, estabelecendose como parte integrante e necessria para o desenvolvimento da organizao, sob pena de ser visto como origem de custos desnecessrios e no como necessidade estratgica e conseqente diferencial competitivo do negcio, ressalta Filho (apud BOOG e BOOG, 2002). Lucena (1999, p.55) observa que pelo menos duas variveis esto incomodando bastante as bases tradicionais da organizao do trabalho na ARH: a complexidade e a constante mudana dos ambientes externo e interno; e o avano da tecnologia. Ambas esto exigindo uma viso cada vez mais holstica e integrada da realidade do trabalho que levaro, inevitavelmente, a uma reviso das relaes entre o trabalho, o trabalhador e a produtividade. At l, salienta, parece que a gesto de Recursos Humanos estar mais voltada para a resoluo de problemas e vai, no mximo, minimizar problemas atravs de aes pr-ativas a efetivamente prestar contribuio ao desenvolvimento do negcio. Enquanto se aguarda que as mudanas estruturais ocorram, as empresas precisam produzir, depende das pessoas e de quem administr-las. fundamental, que essa gesto de RH esteja alinhada com as estratgias/diretrizes da empresa. A existncia da rea de RH como tal ainda no realidade para grande parte das empresas brasileiras. Considerando que a maioria das empresas do pas de origem familiar, a ao de RH ainda incipiente.

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2.4 PROCESSOS E OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS O processo de RH recebe influncias ambientais internas e externas que impactam no modo de como o mesmo estruturado. Como influncias internas observa-se a misso, viso, objetivos, a cultura organizacional, natureza das tarefas e o estilo de liderana, j como influencias externas verifica-se leis e regulamentos legais, sindicatos, competitividade, condies econmicas, sociais e culturais. O processo de gesto de pessoas o somatrio de outros processos que o compe. Chiavenato (2004) sugere a seguinte composio de processos, conforme representado na figura 4. Agregar talentos: recrutamento e seleo. Quem deve trabalhar na organizao? Aplicar talentos: desempenho de cargos, avaliao de desempenho. O que as pessoas devero fazer? Recompensar talentos: remunerao, benefcios e servios. Como recompensar pessoas? Desenvolver talentos: treinamentos, mudanas, comunicao. Como desenvolver as pessoas? Manter talentos: disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida, relaes com sindicatos. Como manter as pessoas no trabalho? Monitorar: banco de dados, sistema de informaes gerenciais. Como saber o que fazem e o que so?

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Figura 4: Processos de Recursos Humanos

Fonte: Chiavenato, Idalberto, 1994 Quanto aos resultados finais desejados do processo de Gesto de Pessoas, Chiavenato complementa a qualidade de vida no trabalho, produtos e servios competitivos e de alta qualidade e a Cultura Organizacional da empresa. Este estudo, portanto, avalia especificamente o processo de Agregar Pessoas, direcionando o foco para a necessidade justificada anteriormente. 2.5 O PROCESSO DE AGREGAR TALENTOS Um grande desafio se apresenta para a organizao, onde no existe melhor maneira de aumentar a produtividade e a lucratividade do que contratar a pessoa certa na primeira vez. O processo de agregar talentos conduzido com excelncia representar um diferencial para a organizao e uma importante vantagem competitiva. Para Xavier (2006) um processo seletivo racional e completo engloba em diferentes momentos, as seguintes atividades:

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Estabelecimento do perfil: trata-se da anlise sobre qual o perfil pessoal ideal para a ocupao do cargo. Isso deve envolver qualificaes, experincia, idade, sexo, comportamentos, afins. Nessa discusso entram o gestor imediato e tambm outras instncias, como o nvel hierrquico acima e pessoal de RH. Triagem de currculos: aps identificarem os objetivos desejveis e daqueles definidos como eliminatrios faz-se uma triagem de currculos. Anlise dos currculos e seleo: o primeiro passo a anlise, so verificados os dados objetivos e tentar ter uma viso do tipo de profissional por meio da anlise de sua formao, cargos e experincias. Documentao e busca de informao: nos dias de hoje, com os nveis de insegurana elevados em que vivemos, o processo de investigao usualmente engloba busca de referncias. Entrevistas iniciais: tem a finalidade de estabelecer o primeiro contato, verificando-se h efetivo interesse por parte da pessoa em participar do processo seletivo, se o perfil dela est de acordo com o demandado pela empresa, se no h um obstculo maior. Testes de diferentes tipos: Tcnicos: tem a finalidade de verificar a qualificao especfica da pessoa. Inteligncia ou desempenho cognitivo: visa definir o nvel de eficincia da pessoa em termos de raciocnio. Psicolgicos: verifica padres emocionais e comportamentais da pessoa. Dinmicas: essas dinmicas revelam-se teis para a avaliao mais detalhada dos candidatos, principalmente no que diz respeito aos seus perfis de competncia e a sua adequao funo. Entrevista de seleo: usualmente engloba entrevista com profissionais de seleo, com o gestor e com o seu supervisor hierrquico. Incluem tambm entrevista tcnica, com o pessoal especializado, quando necessrio.

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2.6 PLANEJAMENTO DE PESSOAL importante avaliar as necessidades de planejamento de pessoas, especialmente por ser aspecto fundamental para a eficincia e eficcia do ReS, pois quanto mais cedo o RH souber das necessidades de pessoal, maior a chance de selecionar melhores candidatos. Essa figura abaixo ilustra as necessidades de um recrutamento.

Figura 5: Necessidades de um recrutamento.

Fonte: RIBEIRO, Antonio de Lima. 2006, p.57. 2.7 CONCEITO DE RECRUTAMENTO Segundo Ribeiro (2006) e Chiavenato (1994) entende-se por

recrutamento todos os esforos da empresa em trazer para si novos colaboradores. O recrutamento um sistema de informao e uma ao externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais sero selecionados futuros funcionrios da organizao. Assim, trata-se de uma ao convidativa e

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aliciadora no sentido de atrair as pessoas e estimul-las a ingressar na organizao. De acordo com Chiavenato (1994), o recrutamento no deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que a empresa nada tenha a oferecer em termos de vagas ou oportunidades de trabalho. Deste modo o recrutamento uma atividade constante e ininterrupta, atravs da qual a empresa sempre tem as suas portas abertas ao pblico interessado. De acordo com Marino (1979), o recrutamento tem implicaes individuais e sociais de grande alcance, representa um processo bsico de distribuio de recursos humanos dentro da sociedade, ele mobilizado a descobrir oportunidades que lhes permitam contribuir ao mximo para a produo. Ribeiro (2006) afirma que durante o recrutamento, deve-se levar em conta: Os recursos humanos: qualidade e quantidade de profissionais procurados, disponveis na localidade; A situao dos mercados de trabalho e de recursos humanos naquele determinado momento; A situao da empresa em relao ao que ela oferece para satisfazer as necessidades bsicas e sociais e as aspiraes dos trabalhadores; A poltica de pessoas adotada pela empresa. 2.7.1 Tipos de recrutamento De acordo com Chiavenato (1985), o rgo de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestao de servios especializados, suas providncias dependem de uma deciso de linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada de requisio de empregado, que o gerente encaminha ao rgo de recrutamento para iniciar o processo. Em seguida, o rgo ir pesquisar as fontes de recrutamento que so as reas do mercado de mo-de-obra a serem exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Estamos falando aqui de recrutamento externo que aborda os candidatos no mercado, estejam trabalhando ou no. A

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pesquisa externa corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido de segment-lo para facilitar sua anlise. Chiavenato (1985) diz: o recrutamento interno, por outro lado, aborda os possveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na prpria empresa. Certamente, so pessoas que devero ser promovidas ou transferidas para o cargo vago e que devem estar preparadas e treinadas para tanto. Conforme Chiavenato (1985) o mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados, empregados ou disponveis. Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais como potenciais. O recrutamento denominado externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados, em outras empresas, sua conseqncia uma entrada de recursos humanos. denominado interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na prpria empresa, e sua conseqncia o processamento interno de recursos humanos. Figura 6. O recrutamento externo e interno de uma empresa.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 1985, p. 126. Chiavenato (1985) afirma que o recrutamento interno exige o conhecimento prvio de uma srie de dados e informaes relacionados com os outros subsistemas, a saber: resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo a que se submete quando de seu ingresso na organizao,

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resultado das avaliaes do desempenho do candidato interno, resultado dos programas de treinamento e de aperfeioamento de que participou o candidato interno, anlise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo que se est considerando, a fim de se avaliar a diferena entre ambos e dos requisitos adicionais que se faro necessrios, planos de carreira ou ainda planejamento das movimentaes de pessoal para se verificar a trajetria mais adequada do ocupante do cargo considerado, condies de promoo do candidato interno e de substituio. Abaixo o quadro 4, referente as vantagens do recrutamento interno e externo. Quadro 4 . As vantagens do recrutamento interno e externo. VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 1. mais rpido e econmico 2. Maior validade de segurana 3. Maior motivao para o pessoal VANTEGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO 1. Traz "sangue novo" empresa 2. Renova e enriquece o patrimnio humano da empresa 3. Aproveita investimento de treinamento de outras empresas 4. Promove criatividade e inovao com ideias vindas de fora 5. Sacode o status quo da empresa

4. Aproveita investimentos de treinamento 5. Proporciona crescimento pro pessoal da casa e carreira 6. Promove lealdade empresa 7. Desenvolve esprito sadio de competio entre pessoas. Fonte: Adaptado pelo autor (Chiavenato 1994, 1985) e (Ribeiro, 2006).

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Quadro 5. As desvantagens do recrutamento interno e externo. DESVANTAGENS DO DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO RECRUTAMENTO INTERNO Exige potencial de desenvolvimento para promoes um processo demorado e lento Pode gerar conflito de interesses entre os funcionrios um processo caro Pode gerar atitudes negativas dos funcionrios menos seguro e confivel que o no promovidos recrutamento interno Pode conduzir ao "princpio Quando monopoliza as vagas, de Incompetncia", de Peter. pode frustrar o pessoal. Pode conduzir a uma adaptao e bitolamento Pode sinalizar barreiras ao progressivos encarreiramento das pessoas No pode ser exclusivo, pois limita o capital humano da Pode reduzir a lealdade empresa. empresa Pode levar a uma Pode afetar a poltica salarial da progressiva limitao s empresa quando o novo polticas e diretrizes da funcionrio admitido com salrio organizao mais elevado Fonte: Adaptado (Chiavenato 1985,1994) e (Ribeiro, 2006).

Conforme Chiavenato (1985), as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Como um complementa o outro, na prtica, quase sempre ocorre um sistema misto. Quando surge alguma oportunidade dentro da empresa, algum promovido e no seu lugar recrutado externamente um candidato. Geralmente, so feitos ambos os tipos de recrutamento, dando-se prioridade aos candidatos internos. Com isso, no se reduz as necessidades da empresa nem se despreza os interesses individuais das pessoas que nela trabalham. Em face das vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema:

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Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal j qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando, necessrias. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja atravs de input ou atravs de transformao d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em casos de igualdade de condies entre eles. Com isso, a empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional (CHIAVENATO, 1985, p.135). de incio, os critrios acerca das qualificaes

2.7.2 Tcnicas de recrutamento Chiavenato (1985, 1994) e Ribeiro (2006) afirmam que as principais tcnicas de recrutamento so: Consulta de arquivos de candidatos: os candidatos deixam o seu curriculum vitae ou preenchem uma proposta de emprego que so devidamente classificados e arquivados em um banco de dados de candidatos. O sistema de arquivamento feito por cargo ou por especialidade, dependendo da tipologia de cargos e tarefas de cada empresa. O fundamental que a empresa esteja sempre de portas

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abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, a qualquer tempo, mesmo que no tenha cargos vagos no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta que visa exatamente a garantia de um estoque de candidatos para qualquer eventualidade futura. A empresa deve estimular a vinda espontnea de candidatos, a fim de no perder a atratividade e o interesse. Deve-se levar em conta que esse o sistema de menor custo e que, quando funciona, permite um prazo de tempo dos mais exguos. Apresentao de candidatos por parte de funcionrios: tambm um sistema de baixssimo custo, de alto rendimento e baixo ndice de tempo de reao. A empresa deve estimular seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos. Um veculo dos mais eficientes e de mais amplo espectro de cobertura, porque vai at o candidato atravs do funcionrio, que, ao recomendar amigos ou conhecidos, sente-se prestigiado junto empresa e ao apresentado, dependendo da forma como o processo desenvolvido, torna-se naturalmente co-responsvel junto empresa por sua admisso. Isto refora a organizao informal e aumenta a lealdade organizao e d-lhe condies de colaborador com a organizao formal. Quadros de avisos na portaria: so editais colocados nos locais de trnsito dos funcionrios para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa. Geralmente utilizado para cargos de baixo nvel. Podem servir tanto para o recrutamento interno, como para o recrutamento externo. Trata-se de uma tcnica de recrutamento simples e de baixssimo custo. Seu rendimento e rapidez nos resultados dependem de uma srie de fatores, como a localizao da empresa, proximidade de lugares onde haja movimentao de pessoas, proximidade das fontes de recrutamento, visualizao fcil dos cartazes e anncios, facilidade de acesso, afins. Cartazes e panfletos: em comunidades do interior, cartazes e panfletos referentes s vagas oferecidas costumam ser fixados em bares, cooperativas e clubes. Tem um efeito positivo, pois chamam a ateno das pessoas, que param e lem o que est escrito. Mas nos grandes

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centros, com a grande quantidade de avisos e cartazes, esse recurso no tem a mesma eficcia. Contratos com escolas, sindicatos, universidades e diretrio acadmico: muitas Nesses empresas contatos, fazem as contatos frequentes com escolas palestras e e universidades que constituam fontes de recrutamento relevantes. empresas que desenvolvem apresentaes aos alunos a respeito de oportunidades de trabalho, proporcionando informaes como os objetivos da empresa, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que so teis s pessoas que pretendem candidatar-se a curto, mdio ou longo prazo. Para os sindicatos, serve mais como estratgia de apoio ou esquema residual do que como estratgia principal. Muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com alto teor de material de comunicao com as instituies citadas. Anncios em jornais e revistas: talvez seja a tcnica de recrutamento mais utilizada. Na realidade uma tcnica eficiente, de muito impacto e de pouca durabilidade no tempo, s que considerando que ela um meio mais quantitativo do que qualificativo, porque se dirige ao pblico em geral abrangido pelo veculo, e sua discriminao depende do grau de seletividade que se pretende aplicar. A escolha do veculo, o contedo do anncio, o seu apelo, so aspectos importantes a considerar na hora da utilizao desse meio de recrutamento, elas exigem planejamento de sua parte. Existem trs formas de contato, seja por anncio aberto (identifica a empresa pelo nome, fornecendo endereo ou nome da pessoa para contato), anncio fechado (omite o nome da empresa, e o candidato se vale do jornal ou de uma Caixa Postal para contato) ou anncio misto (identifica a empresa pelo nome, mas informa que deseja apenas receber cartas ou currculos). Agncias de recrutamento ou empresas de consultorias a procura de recursos humanos: existe uma variedade de empresas de consultorias na rea de recursos humanos que cuidam da procura de pessoal no mercado para preencher determinados cargos vagos. Algumas dessas empresas se especializam em cargos de alto nvel, outras em cargos de mdia gerncia, outras em pessoal de escritrio, pessoal de vendas,

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afins. uma alternativa cara, embora seja compensada pelos fatores tempo e rendimento, mas compensadora quando se trata de cargos de difcil preenchimento e que demandam uma cuidadosa caracterizao do seu futuro ocupante. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua: em alguns casos chegam a formar cooperativas ou rgos de recrutamento, financiados por um grupo de empresas, que tem uma amplitude de ao maior do que se fossem tomados isoladamente. Viagens de recrutamento em outras localidades: isso acontece quando o mercado de recursos humanos local j est bastante explorado, a empresa procura em outras cidades. O responsvel do recrutamento efetua viagens, fazendo promoes pelo rdio e imprensa local, para que os candidatos se dirijam para a cidade onde a empresa est situada, atravs de uma srie de benefcios e garantias, obviamente aps um perodo de experincia. Internet: existncia de uma ficha de inscrio ou um roteiro de currculo no site da empresa. Assim, as pessoas interessadas podero se candidatar s vagas pela Internet. Para Chiavenato (1994), na maior parte das vezes, essas tcnicas so utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo so extremamente importantes na escolha da tcnica ou do veculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a urgncia para se recrutar um candidato, tanto maior ser o custo da tcnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. As tcnicas de recrutamento mais baratas e simples so os quadros de aviso na portaria, apresentao espontnea de candidatos ao longo do tempo e o banco de dados de candidatos que se apresentaram na empresa em pocas anteriores. (Chiavenato, Idalberto. 1994) De acordo com Chiavenato (1994), se o candidato desejado no estiver nas prateleiras do banco de dados, o caminho mais rpido apelar para anncios em jornais ou revistas ou ento para agncias de recrutamento de

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pessoas. A utilizao de agncias de recrutamento, embora mais cara do que o anncio, traz trs vantagens: a prpria agncia proporciona o sistema de apoio recepo dos candidatos, efetua a triagem e mantm privacidade e confidencialidade sobre o processo. Uma outra vantagem a de encaminhar candidatos previamente pr-selecionados com relatrios sobre seu perfil profissional e comentrios sobre seu curriculum vitae que melhoram profundamente o processo seletivo a seguir.

2.8 TRIAGEM DE PESSOAL Para Xavier (2006) e Chiavenato (1994), uma vez efetuado o recrutamento dos candidatos e, antes de se iniciar a seleo propriamente dita, existe uma etapa de ligao que chamada triagem inicial dos candidatos. A triagem ocorre aps o recrutamento e antes de se iniciar a seleo. Na realidade, a triagem uma espcie de pr-seleo e visa reduzir o nmero para aqueles poucos candidatos que realmente apresentam melhores condies de sucesso. Trata-se, pois, de uma pr-seleo grosseira, mas que permite afunilar o processo seletivo. Na realidade, a triagem serve para reduzir os custos do processo de seleo, eliminando sumariamente os candidatos no qualificados ou com forte propenso rejeio. Segundo Chiavenato (1994) existem dois mtodos bsicos de triagem de candidatos: o questionrio preliminar e a entrevista de triagem. Questionrios preliminares: um questionrio previamente organizado e montado para ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as informaes prvias e fundamentais a seu respeito. Geralmente, o questionrio preliminar se concentra exclusivamente nas qualificaes anunciadas no processo do recrutamento. Entrevista de triagem: uma entrevista superficial e de curta durao com os candidatos para verificar inicialmente quais aqueles que possuem as qualificaes mnimas para seguir adiante no processo seletivo.

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2.9 CONCEITO DE SELEO DE PESSOAL Feito o recrutamento e triagem dos candidatos, a etapa seguinte a de seleo. Para Chiavenato (1994), a seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha entre os candidatos recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. Todo critrio de seleo tem como finalidade dar maior objetividade e preciso seleo do pessoal para aquele cargo. A seleo implica uma comparao e uma escolha. Chiavenato (1985) afirma comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referencia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu ocupante. O candidato adequado dever possuir as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que existam vrios candidatos adequados ao cargo. Sobrevm, ento, a escolha. Isto , qual dos candidatos adequados ao cargo dever ser escolhido para ocup-lo. E esta uma deciso de cada gerente. (Chiavenato, 1985) "Todos os homens so iguais, mas no existem dois homens semelhantes." Este dito popular, na verdade o fundamento de qualquer servio de seleo de pessoal. (Chiavenato, 1985) Conforme o autor acima, h uma enorme gama de diferentes indivduos tanto fsicos como psicolgicos, que levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes e a se desempenharem com maior ou menor sucesso nas ocupaes da empresa. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nvel de realizao da mesma aps a aprendizagem.
Se de um lado temos as especificaes do cargo a serem preenchidas, informando os requisitos indispensveis ao ocupante do cargo, e de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a seleo passa a ser configurada como um processo basicamente de comparao e de deciso. (Chiavenato, 1985)

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A seleo de talentos um dos subsistemas do processo de Gesto de Pessoas que deve ser bem conduzido e respeitado pela organizao. (Chiavenato, 1985) Quando um processo de seleo bem conduzido, mapeado o perfil de competncias para aquele cargo, planejada e realizada uma boa entrevista comportamental e criadas atividades que possibilitem por em prtica seus conhecimentos, habilidades e atitudes, fica evidente a escolha pelo candidato ideal. Embora o processo de seleo seja realizado utilizando as ferramentas adequadas de seleo como entrevista, pode ocorrer o risco do processo no ser bem-sucedido. (Chiavenato, 1985) Aps a seleo, existem fatores que influenciam muito o rendimento do selecionado como, o clima da organizao onde est envolvido o relacionamento com pares e as estratgias da empresa. Chiavenato (1994), afirma que o processo ideal para uma seleo aquele no qual o selecionador diz o que est procurando e espera do candidato - "o PERFIL", e revela como a futura organizao que ele poder fazer parte, explicando como sua gesto - "o DNA". Em termos ideais, o objetivo destes programas colocar todos os indivduos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo e sociedade. Para Chiavenato (1994), o indivduo deveria utilizar sua capacidade, suas aptides, seu temperamento e seus interesses da melhor maneira possvel e a sociedade deveria utilizar seus recursos de mo-de-obra da melhor forma possvel. Obviamente, no fcil satisfazer as exigncias de ambas as partes. Para o autor acima, no se deve desconsiderar o custo de uma seleo para a sua empresa ou departamento, pois deve levar em conta todos os custos de recrutamento, nem que seja o relativo ao uso do tempo de algum que foi colocar uma placa de precisa-se na portaria. Se ele demandou anncio em jornal ou outros recursos mais caros, os valores aumentam rapidamente. Depois, considerem-se os custos da seleo em si, com grau de sofisticao que tenha sido adotado.

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Em seguida, vm os custos de adaptao do novo colaborador organizao, como a produtividade mais baixa no perodo inicial, eventuais erros, o treinamento demandado etc. (Chiavenato, 1994) Xavier (2006) questiona: o que acontecer se, aps trs meses, se constatar que aquela no era a pessoa certa para o cargo e que havia escolhas melhores? Pior: e quais sero os custos diretos e indiretos de um desligamento, seja ele solicitado pelo colaborador, seja decidido pela empresa? Ou nos efeitos danosos do perodo em que a pessoa errada esteve no cargo, criando problemas que podero ter desdobramentos futuros. Xavier (2006) afirma j no caso de escolhas felizes, a incluso do novo membro na equipe produz uma mgica de produtividade. Operacionalmente, as coisas fluem de modo melhor, social e psicologicamente h gratificao por parte dos antigos integrantes da equipe, e outros benefcios diretos e indiretos ocorrem. fundamental selecionar corretamente para construir uma equipe de valor, e o gestor no pode negligenciar essa funo importante. De acordo com Chiavenato (1994) a alocao correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita adequao entre dois fatores mutveis: as caractersticas dos cargos e as caractersticas das pessoas que iro ocup-los. Os tipos de cargos que as empresas precisam preencher esto mudando constantemente como resultado de uma infinidade de fatores internos e ambientais. Por outro lado, as capacidades das pessoas e suas aspiraes pessoais se modificam como resultado de eventos relacionados com o trabalho e outros no relacionados com ele, como idade, mudanas familiares, experincias, afins. O processo de alocao de pessoas deve, pois, lidar com mudanas que iro provocar desajustes tanto na maneira como a empresa escolhe e seleciona seu pessoal, como na adequao das pessoas j escolhidas aos cargos que desempenhavam. Certamente, alguns desses desajustes so previsveis, pois ocorrem em conseqncia de eventos planejados como a aposentadoria, enquanto outros ocorrem em conseqncia de eventos no previstos como acidentes, doenas e demisses de funcionrios.

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Figura 7 O conceito de seleo de pessoal como uma comparao entre os requisitos dos cargos e as caractersticas do candidato.

Fonte: Chiavenato, Idalberto. 1994, p. 85. A troca aberta de informaes corretas entre o candidato ao cargo importante. Alis, essa uma deciso importante tanto para o gerente que busca uma equipe excelente como para a vida do candidato. (Chiavenato, 1994) De acordo com Muritiba, Albuquerque e Jnior (2006), na realidade, os gerentes e suas equipes esto sendo cada vez mais envolvidos no processo de seleo de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, so os gerentes que entrevistam os candidatos e tomam as decises sobre quem ser admitido em sua equipe. Em outras, so as prprias equipes que entrevistam seus provveis futuros colegas, cabendo ao gerente a palavra final. Isto significa que a seleo est se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma funo de staff do rgo de RH. De acordo com Chiavenato (1994) a identificao das caractersticas pessoais uma questo de sensibilidade. conseqncia de um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que ir desempenh-la. Quando o cargo no foi ainda preenchido a situao se complica, pois o gerente precisa ter uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa.

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Conforme

Chiavenato

(1994),

quase

sempre

as

caractersticas

individuais esto relacionadas com os seguintes aspectos principais: Execuo da tarefa em si: a tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas ou aptides, tais como: Ateno concentrada ou aptido para detalhes; Ateno dispersa ou viso ampla das coisas; Aptido numrica ou facilidade de lidar com nmeros; Aptido verbal ou facilidade de lidar com palavras ou se expressar verbalmente; Aptido espacial ou facilidade de perceber figuras ou smbolos; Aptido auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos. Interdependncia com outras tarefas: a tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar-se ou para terminar, e exige certas caractersticas humanas ou aptides, tais como: Ateno dispersa e abrangente; Facilidade de coordenao; Resistncia frustrao e a conflitos. Interdependncia com outras pessoas: a tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, sejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais, tais como: Colaborao e cooperao com outras pessoas; Facilidade em trabalhar em equipe ou em conjunto com outras pessoas; Relacionamento humano; Iniciativa prpria; Liderana de pessoas; Facilidade de comunicao e de expresso pessoal.

2.9.1 Tcnicas de seleo Para Chiavenato (1994) a seleo de pessoal basicamente comparativa e restrita. Ela utiliza as chamadas tcnicas de seleo. A aplicao dessas tcnicas se faz atravs de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido.

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Cada fase funciona como um filtro seletor que gradativamente vai afinando as peneiras at chegar a uma sintonia fina em relao aos candidatos. como se cada fase fosse parte de um sistema de decantao progressiva. Entrevista preliminar: a primeira fase da seleo uma entrevista preliminar que costuma ser denominada triagem inicial. A triagem inicial pode ser delegada a profissionais da rea de recursos humanos da empresa, pois nessa fase os candidatos podem ser numerosos. Nessa primeira entrevista, so verificados os dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagaes sobre seu curriculum vitae e as caractersticas bsicas de personalidade atravs da avaliao do seu comportamento pessoal. A entrevista preliminar visa o esclarecimento das relaes entre perguntas-respostas, estmulos-reaes, entradassadas. O resultado da entrevista quase sempre binrio: aceitao ou rejeio do candidato. Entrevista tcnica: pode ser uma entrevista tcnica com ou sem ajuda de algum tipo de questionrio ou inventrio de perguntas sobre assuntos inerentes ao cargo que se pretende ocupar. Trata-se aqui de verificar os conhecimentos e experincias profissionais do candidato em relao s exigncias do cargo vago. A entrevista coletiva onde vrios entrevistadores conversam com o candidato em uma espcie de mesaredonda ou simplesmente um exerccio escrito a respeito. Muitas vezes, so feitas vrias entrevistas tcnicas com diferentes pessoas da empresa para uma avaliao mais ampla do candidato. Esta segunda fase constitui uma sintonia fina da primeira e enfatiza especialmente o preparo profissional e tcnico do candidato em relao ao cargo desejado. Quase sempre, nas empresas mais bem-sucedidas, quem entrevista e avalia os candidatos so os prprios gerentes. Nelas o rgo de RH no executa mais este tipo de atividade, pois est se tornando cada vez mais rgo de consultoria interna e deixando de ser um mero prestador de servios. Em algumas outras empresas, quem seleciona e escolhe as pessoas so os prprios membros da equipe, com a ajuda do gerente. Nestas empresas, os funcionrios tm a

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responsabilidade pela escolha dos seus futuros colegas de trabalho. Isso participao. Testes de seleo: se o candidato foi aprovado na entrevista tcnica, ele tem mais um obstculo que impe uma avaliao de seus traos de personalidade e de aptides que possui para garantir uma adequao pessoal s exigncias do cargo. Requer uma pesquisa psicolgica atravs de testes de personalidade ou de aptides. Deve ser efetuada por um psiclogo ou especialista em recursos humanos, cujo laudo ou relatrio dever esclarecer aspectos profundos que uma simples entrevista no pode alcanar. Trata-se de avaliar se o candidato tem facilidade para clculos ou para raciocnio abstrato, qual seu grau de verbalizao de ideias, sua capacidade de argumentao, se essas forem as aptides necessrias ao desempenho do cargo a ocupar. Ou ento, como anda sua agressividade, seu tipo de relacionamento humano, seus interesses pessoais, suas emoes, e seu grau de resistncia s frustraes, se esses forem os traos de personalidade requeridos. Abaixo, a figura 8, mostra o processo seletivo de cada fase relatada acima.

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Figura 8 . O processo seletivo como uma seqncia de barreiras.

Fonte: Chiavenato, Idalberto. 1994, p. 87. Tcnicas de Simulao tambm so utilizadas no processo seletivo. Um exemplo de tcnica de simulao o sociodrama que conforme Chiavenato (1985) enfatiza os aspectos comportamentais bem como a facilidade no relacionamento com outras pessoas, condies de liderana pessoal etc. Ele uma simulao de situao na qual o candidato se defronta com vrias pessoas desempenhando papis relacionados com subordinados ou pares do cargo a ser preenchido, para verificar como se comporta frente a situaes tpicas que dever enfrentar na empresa. um faz de conta para medir e avaliar suas aes e reaes pessoais numa situao de laboratrio.

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2.9.2 Eficincia e Eficcia na Seleo Segundo Xavier (2006), existem algumas perguntas importantes a relevar na hora de selecionar que so: a) A pessoa de cargo mais alto na unidade teve envolvimento na seleo? b) Os critrios de seleo foram rigorosamente pensados, de modo tal que sejam objetivos, racionais e eficazes? c) Houve envolvimento de mais pessoas, alm do gestor, no processo? d) O pessoal de RH esteve envolvido em todas as etapas? e) Recursos, ferramentas e instrumentos tcnicos foram adotados? f) Houve uso de profissionais externos no processo, nos casos de seleo para cargos mais elevados? g) Parti-se de uma boa lista de candidatos, oferecendo razovel base para uma escolha adequada? Caso haja uma resposta negativa a qualquer uma dessas questes, j compromete o processo. Nas empresas grandes e organizadas, h um processo seletivo formal que deve contemplar todos os cuidados acima mencionados. (Xavier, 2006) Por se tratar de um processo humano, falhas podero acarretar escolhas inadequadas, mesmo naquela empresa organizada, j em empresas no to organizadas a seleo errada poder se converter em regra. Abaixo alguns itens que levam a formas ineficazes de seleo, segundo Xavier (2006) e (Chiavenato 1994): Pressa para ocupar vagas: isso ocorre da ausncia de um planejamento de pessoal. A presso do trabalho e dos prazos a cumprir acaba levando a empresa a fazer selees rpidas, surgindo erros, ocasionando novos problemas futuros. fundamental compreender que algum tempo necessrio para que o processo seletivo seja realizado com eficincia. Contgio Humano: um parente ou amigo de um colaborador est precisando muito do emprego. O gestor se deixa envolver pela vontade

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de ajudar e perde a objetividade, fazendo escolhas inadequadas que traro um custo financeiro e psicolgico ainda maior para todos os envolvidos. Isso se chama tenso de fazer o bem. Apadrinhamento: pessoas com poder na empresa tm preferncia ou simpatia por um candidato e acabam mexendo os pauzinhos para que ele seja o selecionado, mesmo que no seja a melhor escolha para os interesses da empresa. Tratar algum com privilgios no momento da seleo, uma das maneiras mais fceis de criar um clima negativo no ambiente de trabalho e de plantar muitos problemas de relacionamento. Despreparo dos selecionadores: eventualmente, apesar das boas intenes, os selecionadores mostram-se despreparados. Podero deixar que simpatias, antipatias, preconceitos e idiossincrasias afetem negativamente o processo. Uma boa seleo requer iseno do selecionador. fundamental entender o que ser gestor e quais as responsabilidades que a funo traz. Economia: economizar, fazer uso inteligente dos recursos da empresa, deve ser sempre uma meta. Entretanto, economizar na funo e na hora errada pode ser um erro fatal. Eventualmente, por no querer gastar no processo seletivo, um reflexo da viso de que a seleo no muito importante, acaba-se provocando custos significativos para a empresa. A seleo errada tem custo mais elevado que qualquer economia que se faa no processo, certamente. Critrios inadequados: eventualmente, o processo seletivo que no pensado adequadamente orientado por critrios inadequados. Por exemplo: buscam-se pessoas que se moldem os traos culturais negativos da empresa, e ela perde a oportunidade de se renovar a partir das novas contrataes. Igualmente, pode-se buscar algum que se amolde a um defeito do gestor, o que contribui para que ele prprio no mude para melhor e continue causando danos organizao, com seu comportamento inadequado. Negligncia do gestor: nem sempre o gestor d o devido valor ao processo seletivo, por partir de idia erradas.

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Formas de seleo agressivas: com dinmicas em que as pessoas so submetidas presso e levadas a situao de competio. Por vezes adotam-se entrevistas com perguntas capciosas ou provocadoras, com a finalidade de provocar ou aplicar pegadinhas nos candidatos. Isso s contribui para criar uma situao de artificialidade, despertando emoes negativas que tumultuam o processo e que podem afastar pessoas promissoras, alm, de trazer danos imagem da empresa.

2.10 A INTEGRAO DE NOVOS FUNCIONRIOS Quando uma pessoa admitida em uma organizao ela precisa passar por um processo de integrao ou chamada de socializao organizacional. Segundo Chiavenato (1994) a maneira pela qual a organizao recebe os novos participantes e os integra sua cultura, ao seu sistema, para que possam comportar-se de maneira adequada s expectativas da organizao. Na realidade, o processo de integrao procura fazer com que o novo participante assimile de maneira mais intensiva e rpida, em uma situao de laboratrio, a cultura da organizao e se comporte a partir da como um membro que veste a camisa da empresa. A socializao organizacional o conjunto de processos pelo qual um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padres de comportamento requeridos pela organizao na qual ingressa. uma aprendizagem especfica e que representa o preo de ser um novo membro da organizao. Na prtica, conforme o autor acima, esse processo visa que o novo integrante aprenda e incorpore certos valores, normas e padres, envolvendo quase sempre os objetivos bsicos da organizao: os meios preferidos atravs dos quais os objetivos sero alcanados; as responsabilidades bsicas de cada membro no papel que lhe est sendo confiado; os padres de comportamento requeridos para o desempenho eficaz do papel; o conjunto de regras ou princpios que asseguram a manuteno da identidade e integridade da organizao; os produtos e servios produzidos pela organizao e clientes internos e externos.

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Quanto mais rgida a organizao, tanto maior a necessidade de um processo de integrao mais demorado e capaz de adaptar e ajustar o novo membro s expectativas da cultura predominante. (Chiavenato, 1994) De acordo com Chiavenato (1994), essa adaptao e esse contrato psicolgico constituem um processo bidirecional, isto de duas mos. O indivduo renuncia a certa liberdade de ao ao ingressar na empresa. Como parte do contrato psicolgico, ele concorda intimamente que a empresa far algumas solicitaes legtimas certo nmero de horas trabalhadas por ms, certa quantidade de trabalho etc. A organizao procura induzir o comportamento do indivduo s suas necessidades: o processo de socializao organizacional. O Gerente pode utilizar uma variedade de meios para promover a socializao de membros novos e antigos, como o planejamento do processo seletivo que permita o candidato conhecer previamente o seu futuro ambiente de trabalho, experincias de treinamento, designao de tarefas iniciais, modelo de aprendizagem com funcionrios mais antigos etc. Talvez o melhor meio de promover a socializao seja a criao de certo ambiente de trabalho durante o perodo inicial de emprego, atravs de trs elementos: o contedo da tarefa (tarefa inicial deve ser suficientemente desafiadora para o novo empregado e suficientemente capaz de proporcionarlhe sucesso), o supervisor (representa a imagem da organizao, ela pode ser bem-vista ou malvista, se o supervisor tem um bom desempenho ou se ineficiente. Esses supervisores devem ter condies de realizar trs tarefas bsicas com os recm-ingressados como: transmitir uma descrio da tarefa a ser realizada, suprir as informaes tcnicas sobre como executar a tarefa e proporcionar feedback sobre a qualidade de seu desempenho) e o grupo de trabalho (tem o papel na integrao de novos empregados. A aceitao pelo grupo uma crucial fonte de satisfao das necessidades sociais. O grupo tem uma poderosa influncia sobre as crenas e atitudes das pessoas a respeito da organizao e de como elas devem se comportar. O gerente deve designar os novos membros para grupos de trabalho que podero provocar um impacto positivo. (Chiavenato, 1994)

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2.11 ACOMPANHAMENTO FUNCIONAL

Trata-se do processo de avaliar o funcionrio nos primeiros meses de trabalho, verificando seu desempenho e realizando feedback para sua orientao. A avaliao de desempenho um mtodo de verificao do desempenho operacional que permite identificar a contribuio dada pelos funcionrios organizao empresarial em que ele esta inserido. Esta conceituao pode ser confirmada mediante o conceito proferido por Chiavenato.
Avaliao de Desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual pode localizar problemas de superviso de pessoal (...) A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliao um processo para estimar ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades ou status de alguma pessoa. (...) A Avaliao de Desempenho est centrada no ocupante do cargo, isto , nas pessoas. (Chiavenato, 1981, p.192)

Pode-se dizer que a avaliao de desempenho uma importante ferramenta utilizada pelas empresas, que busca conhecer e reconhecer a em relao dos colaboradores, proporcionando identificar problemticas de interao, integrao, monitoramento, superviso e motivao dos mesmos. Por fim, nota-se que a conceituao sobre a avaliao de desempenho so inmeras, porm com a mesma viso holstica, onde esta torna-se concernente com o real objetivo que a avaliao de desempenho almeja. 2.12 DESLIGAMENTO DE FUNCIONRIOS Pontes (2001) acredita que uma forma de verificar as causas da rotatividade de pessoal a entrevista de desligamento. Por intermdio desta a rea de RH elabora um diagnstico sobre as polticas da organizao, oportunidades de carreiras, condies do ambiente de trabalho, chefia e liderana cultivada. Apesar disso, nem sempre a entrevista permite anlises conclusivas do clima organizacional. As pessoas, objeto da pesquisa, so as

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que esto saindo da empresa. As desligadas por iniciativa da empresa, esto de certa forma descontentes com ela e geralmente suas crticas so mais acirradas, elas muitas vezes no preferem fazer, para no denegrir sua imagem pessoal. Os dados de pesquisa de desligamento devem ser arquivados pelos diferentes departamentos da empresa, desta forma, de tempos em tempos, suas tabulaes permitiro anlises e detectaro os problemas na organizao, permitindo assim a reanlise dos programas de pessoal, polticas que podem ser alteradas, afim de diminuir a rotatividade de pessoal. Normalmente o pesquisador utiliza um formulrio com perguntas abertas, onde o entrevistador toma opinies adicionais do entrevistado sobre cada tpico, ou fechadas cujas respostas so de mltipla escolha. Este tipo de questionrio, apesar de permitir facilidade na tabulao, no deixa margem para respostas que retratem mais fidedignamente a opinio do empregado. (Pontes, 2001). As concluses desse estudo permitem que sejam tomadas aes no sentido de favorecer maior integrao homem x empresa, diminuindo dessa forma a rotatividade de pessoal.

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3 METODOLOGIA
Este captulo destina-se a apresentar a metodologia utilizada no estudo, evidenciando as suas caractersticas, unidade de anlise, forma de coleta e anlise dos dados, alm de validar a importncia do uso da metodologia para o atendimento da proposta em estudo. importante considerar que os resultados obtidos com a aplicao da metodologia esto intimamente ligados forma como o pesquisador faz uso da mesma no desenvolvimento da sua pesquisa. 3.1 ESTRATGIAS ORIENTADORAS DA PESQUISA O presente estudo visa, portanto, reunir informaes sobre as teorias administrativas j existentes e publicadas em livros, artigos, revistas, jornais e peridicos buscando um entendimento prtico do que ocorre na Unidade de estudo pesquisada, ou seja, a Unidade Matriz da Cooperativa Pi, Para alcanarmos os objetivos do projeto foi feito a pesquisa descritiva e exploratria. Segundo Gil (2007) as pesquisas descritivas tem por finalidade [...] a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis, enquanto que as pesquisas exploratrias [...] tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a constituir hipteses. Vergara(2009), afirma a pesquisa descritiva difere-se da exploratria principalmente no quesito que se refere ao conhecimento anterior sobre o problema. No caso da pesquisa descritiva supe-se que o pesquisador j tenha algum conhecimento sobre o problema. De acordo com Gil (1993), o estudo de caso uma pesquisa caracterizada pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita um detalhado conhecimento, sendo praticamente impossvel em outro tipo de estudo. Essa pesquisa foi atravs de um questionrio que foi aplicado para os diretores, os gestor e gerentes na Unidade Matriz da Cooperativa Pi. Para Roesch (2007), o questionrio um instrumento de coleta de dados que busca

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mensurar alguma coisa. Essa afirmao vai de encontro ao objetivo especfico de analisar os papis do gestor na empresa. Foi utilizado embasamento terico (livros, peridicos e artigos cientficos) no que se referem s informaes gerais relacionados com o recrutamento e seleo. 3.2 UNIDADE DE ANLISE A Pi, empresa que em 2009 completou 42 anos, uma empresa do ramo na produo de laticnios. A cooperativa conta com aproximadamente 948 funcionrios, sendo que destes, cerca de 507 fazem parte do negcio, foco deste estudo. A Pi foi escolhida para este estudo por pelo menos trs motivos. Primeiro, em funo do pesquisador estar vinculado empresa profissionalmente, tendo vnculo com todas as reas da matriz, obtendo, com isso uma viso abrangente dos processos da empresa, o que permite uma importante comparao entre o que se teoriza e o que se pratica atualmente em RH. Segundo, pela disposio da Alta Direo em que se desenvolvam aes voltadas estruturao do RH na empresa. Terceiro, interesse em avaliar e verificar o nvel de eficincia e eficcia do ReS na Unidade de estudo. 3.3 UNIVERSO E AMOSTRA Para Samara e Barros (2002), a amostra uma parte de um universo ou populao, com as mesmas caractersticas destes. A maioria dos estudos realizada a partir de amostras que podem ser pessoas, empresas, entidades, famlias, lojas, entre outras. Os resultados obtidos do estudo da amostra podem ser estimados para o universo da populao da qual a amostra foi selecionada. Para este estudo foram utilizados dados da Unidade Matriz da Cooperativa Pi no perodo de set/2008 a set/2009. A escolha deste perodo se deve ao crescimento significativo da sua estrutura e a conquista de novos mercados.

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Como universo de amostragem para a anlise do questionrio, foram escolhidos os gerentes e pessoas que fazem parte do recrutamento e seleo da Unidade Matriz Pi, devido descentralizao como autonomia. O universo da pesquisa define-se atravs de uma amostra das lideranas da unidade matriz, sendo representada por 9 pessoas selecionadas para este estudo, sendo elas 2 diretores, 3 gestores e 4 gerentes. A escolha dessas pessoas justifica-se por representarem a liderana que tem autonomia para solicitar contrataes de pessoal ao RH. Segundo Gil (1996, p.121), o mais freqente trabalhar com uma amostra, ou seja, com uma pequena parte dos elementos que compem o universo. A amostra, por sua vez, um subgrupo da populao, selecionado para participao no estudo. O Quadro 6 apresenta as 9 pessoas selecionadas para o estudo, com seu respectivo cargo. Quadro 6: Nmero de pessoas entrevistadas e seus respectivos cargos, tempo de atuao na empresa e grau de instruo. Tempo Pessoa Cargo de Grau de Instruo Empresa 1 Superintendente 33 anos Graduado em Direito 2 Controller 35 anos Tcnico em Contabilidade 3 RH 8 anos Graduado em Recursos Humanos 4 Departamento Pessoal 3 anos Ensino Mdio 5 Departamento Pessoal 10 anos Ensino Mdio 6 Gerente Industrial 4 anos Graduado em Administrao Gerente 7 11 anos Graduao em Administrao Comercial/Marketing Superior Incompleto em 8 Gerente Insumos 29 anos Administrao 9 Gerente Logstica 9 anos Superior Incompleto em Logstica Fonte: Elaborado pelo autor.

3.4 COLETA DE DADOS Inicialmente fez-se a reviso bibliogrfica do tema estudado, tendo em vista o entendimento aprofundado dos conceitos abordados. Essas informaes servem de base para a posterior anlise da pesquisa na Unidade Matriz da Cooperativa Pi.

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As informaes relacionadas a Unidade de estudo foram solicitadas ao setor de Recursos Humanos da Cooperativa Pi, que disponibilizou informaes, bem como ao setor de Controladoria que proporcionou a coleta de informaes histricas e a evoluo da empresa. Conclundo, atravs da anlise do ReS na Unidade de estudo, buscouse identificar oportunidades de melhoria na Unidade de estudo e propor alteraes no mtodo de ReS atualmente aplicada. A anlise ocorreu somente na Unidade Matriz da Pi devido ao fato de que a Cooperativa possui atualmente 15 filiais, o que dificultaria a anlise de resultados. Cada filial ou Unidade da Pi possui seu prprio ReS. Desta forma, as demais Unidades e filiais da Pi no se enquadram nas anlises feitas pela autora deste trabalho. 3.5 ANLISE DOS DADOS O material reunido do referencial bibliogrfico pesquisado serviu de base para que fosse possvel a relao terica e prtica visando atender os objetivos propostos no presente trabalho. Nesta pesquisa, a anlise dos dados transcorreu da seguinte forma. Num primeiro momento, da etapa de anlise descreveu o caso da Cooperativa Pi, de modo a entender a sua histria e as polticas adotadas pelo setor de RH. Posteriormente, visando a responder o problema de pesquisa desse estudo e a confirmao ou no da hiptese levantada, analisaram-se os dados obtidos pelo RH no perodo de set/2008 a set/2009, confrontando-os com o referencial terico, permitindo a anlise dos dados por ngulos distintos. Posteriormente, foram elaborados quadros-sntese das entrevistas, onde foram apresentadas as percepes dos entrevistados, possibilitando a anlise do contedo e a realizao da interpretao dos dados, comparando-os com o referencial terico, orientado pelos objetivos propostos nesta monografia. Com as entrevistas realizadas e devidamente transcritas, foi realizada uma leitura geral das respostas obtidas e, em seguida, elaborada uma planilha de compilao destas respostas, estruturada de modo que a primeira coluna continha as perguntas de referncia e nas colunas posteriores a resposta na ntegra de cada entrevistado, sendo que abaixo de cada resposta,

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resumiram-se as percepes centrais de cada entrevistado vide Apndice A,B e C. Encerrando este trabalho, apresentam-se as consideraes finais sobre o estudo, tendo como prioridade apresentar as concluses e devidas reflexes sobre o tema proposto, encontradas na investigao, alm de registrar as limitaes do estudo e sugestes para novas pesquisas. Essa etapa realizouse entre Outubro e Novembro de 2009.

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4 A HISTRIA DA COOPERATIVA PI E A APLICAO DA ANILSE DE ReS Este captulo relatar o histrico da Cooperativa Pi, apresentando sua evoluo, a funo da Unidade de Controladoria e a aplicao da pesquisa de recrutamento e seleo. 4.1 APRESENTAO DA EMPRESA Conforme o banco de dados da Cooperativa Pi, ela uma sociedade de pessoas fsicas com objetivos comuns de atender as necessidades econmicas e sociais de seus scios. constituda na grande maioria por associados produtores rurais, cuja economia familiar, com pequenas propriedades. Trabalha no beneficiamento de produtos lcteos e doces de frutas, que leva a sua marca Pi expresso tipicamente gacha e o desenho lembrando um guri bem nutrido e cheio de sade. Fornece aos seus associados e no-associados bens de insumos e de consumo. Fundada em 29 de outubro de 1967, por um grupo de 213 associados que tinham como objetivo defender seus interesses econmicos. Porm, a Cooperativa iniciou suas atividades somente em 1972, aps um estudo de tcnicos alemes sobre as atividades que poderiam ser desenvolvidas na regio, levando em conta o clima e geografia, decidiu-se que a pecuria leiteira e a fruticultura seriam as atividades ideais. Atualmente a Cooperativa Pi, como conhecida, conta com aproximadamente 13.260 associados (Nov/2009), dos quais 2.500 so fornecedores de leite e 400 fornecedores de frutas. O seu quadro de colaboradores composto por 948 funcionrios (Nov./2009), conforme informaes do banco de dados do setor de RH da Pi. A sua estrutura composta pelas seguintes Unidades de Resultados: Indstria de Laticnios com capacidade de beneficiamento de 420.000 litros leite/dia; uma Indstria de Processamento de Frutas, que processa diariamente doces de frutas, implantada em 1982; uma Indstria de Raes, com capacidade de 120.000 Kg/dia, iniciou a fabricao em 1986, com variedades em rao fareladas, peletizadas ou trituradas para gado de corte e leite, aves

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de postura e corte, sunos, eqinos e peixes. .Estas indstrias esto instaladas no municpio de Nova Petrpolis. A Cooperativa Pi a primeira indstria de laticnios a introduzir a coleta individual do leite e a nica a utilizar a filtragem descartvel. Com um processo rigoroso de seleo de matria-prima, possui, graas ao programa de inseminao artificial, a gentica de animais leiteiros iguais aos do primeiro mundo. tambm a primeira regio a desenvolver o maior nmero de silos por imveis rurais. O associado dispe de um quadro profissional composto por mdicos veterinrios, tcnicos agrcolas e tcnicos em inseminao artificial. Todo o leite analisado e passa por um rigoroso teste de qualidade, seguindo as normas de higiene e sade. Possui uma rede de supermercados e lojas agropecurias localizadas nos seguintes municpios: Nova Petrpolis, Feliz, Picada Caf, Santa Maria do Herval, Morro Reuter, Tupandi, Taquara,Vila Flores e Marau. A rea de captao do leite atinge 85 municpios no Estado do Rio Grande do Sul, e a distribuio de seus produtos concentra-se basicamente nos Estados do RS, SC, PR e So Paulo. 4.2 ESTRATGIA E ESTRUTURA FUNCIONAL DA COOPERATIVA PI A viso Cooperativista definida pela Cooperativa Pi a de
uma cooperativa uma sociedade de natureza civil, formada de pessoas unidas pela cooperao, solidariedade e ajuda mtua. gerida de forma democrtica e participativa, com objetivos econmicos e sociais comuns e cujos aspectos legais e doutrinrios so distintos das outras sociedades. Fundamenta-se na economia solidria e se prope a obter um desempenho eficiente, atravs da qualidade e da valorizao dos servios que presta a seus prprios associados e usurios. (COOPERATIVA AGROPECURIA PETRPOLIS, 2009)

Os referenciais estratgicos da Cooperativa Pi so representados pelas declaraes de Misso, Negcio, Viso e Princpios Norteadores a seguir:
Misso: Desenvolver a cadeia produtiva, a industrializao e a comercializao de alimentos saudveis, a partir da viabilizao de propriedades rurais, para superar as expectativas dos clientes e

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associados e atender as necessidades dos colaboradores e da comunidade. Negcio: Alimentos saudveis integrando vidas. Viso: Ser reconhecida como modelo nacional de sucesso do sistema cooperativo e de principal incentivadora do associativismo na comunidade. Princpios Norteadores: adeso livre e voluntria; controle democrtica pelos scios; participao econmica do scio; autonomia e independncia educao, treinamento e informao; cooperao entre cooperativas; preocupao com a comunidade. (COOPERATIVA AGROPECURIA PETRPOLIS, 2009).

A Cooperativa Pi dirigida pelo Conselho de Administrao (Diretoria) e Conselho Fiscal, composto por representantes diretos dos associados eleitos em Assemblia Geral Ordinria. A Superintendncia da Cooperativa Pi representa a Diretoria e gerencia diretamente o restante da estrutura. Dando suporte Superintendncia, esto os setores de Controladoria e Recursos Humanos, chamados de Unidades de Apoio. A estrutura da Pi composta ainda pelas demais Unidades, chamadas de Unidades de Resultado. O organograma a seguir (Figura 9 ), representa a estrutura funcional da Cooperativa Pi e suas inter-relaes.

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Figura 9: Organograma da Cooperativa Pi

Associados Conselho de Administrao Diretoria Conselho Fiscal Superintendncia Administ/FinanceiroControladoria Recursos Humanos Assistncia Tcnica PeD

Logstica

Marketing/Coml

Ind.Alimentos
Manuteno industrial Patrimnio

Super II e Agropec

Compras Rede

Insumos Produo

Adminsitrao

Administrao

Super III e Agropec

CD

Expedio

Vendas externas

Compras

Super V e Agropec

Administrao

Transporte

Custos

Super VI e Agropec Super XIV e Agropec

Vendas

Manuteno frota

Qualidade

Produo

Super VIII e Agropec

Vila Flores

Agropecuria XI Agropecuria XII

Agropecuria XV

Fonte: COOPERATIVA AGROPECURIA PETRPOLIS (2009) 4.3 INTEGRAO DA COOPERATIVA PI COM OS COLABORADORES

Segundo informaes do banco de dados do setor de Recursos Humanos da Pi, o projeto de integrao dos colaboradores tem como objetivo a integrao, revisando metas e acompanhando aes, criando comprometimento com a Cooperativa, bem como apoiar o aperfeioamento

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humano e a capacitao profissional dos colaboradores da empresa, visando melhoria de ambiente e de auto-satisfao no trabalho. A partir da segunda metade da dcada de 1990, o conjunto das atividades econmicas da Cooperativa PI entrou em uma fase nova com crescimento acelerado e implantao de novos processos e novos produtos. Isto repercutiu em toda a Cooperativa e no Planejamento Estratgico de sua organizao e das suas atividades, desde a adaptao de sua estrutura organizacional, implantao do Programa de Qualidade Total (PQTPi), at a adequada organizao, qualificao e gesto dos recursos humanos e de novos padres de promoo e representao comercial da Cooperativa perante seus mercados. Observa-se que o PQTPi ressalta que a Cooperativa, como qualquer empresa precisa responder e adaptar-se ao contexto externo globalizado, cada vez mais competitivo e com os mercados cada vez mais concorridos entre empresas do mesmo ramo de atividades e de cuja disputa tambm as cooperativas participam. Enfatiza ainda que as contribuies gesto requerem administrao participativa de todos os colaboradores em suas reas de atuao e de influncia, o que somente poder ser alcanado atravs do desenvolvimento de um ambiente de trabalho favorvel cooperao e aliadas a polticas e prticas de recursos humanos motivadores e integradores de todos em torno das metas estabelecidas para a empresa, ou seja, orientadas para qualidade elevada dos produtos, servios e resultados. Em linhas gerais, o PQTPi busca desenvolver os seguintes aspectos: Esprito de time; Alegria e bom humor permanente; Motivao; Confiana na gesto; Relacionamento tico entre todos; Respeito pelo homem como pessoa; Comunicao transparente e verdadeira; Comprometimento das pessoas com o negcio;

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Informao sobre dados do negcio; Treinamento para o negcio e para resultados; Oportunidades de carreira na empresa; Foco do cliente; Responsabilidade social da empresa; Remunerao na mdia do mercado; Participao efetiva nos resultados. De acordo com informaes do banco de dados do setor de Recursos Humanos da Pi, entre metas/objetivos principais estabelecidos no Planejamento Estratgico da Cooperativa Pi, em relao ao desenvolvimento dos Recursos Humanos, destacam-se: Qualificar o quadro de colaboradores por um processo eficiente de recrutamento e seleo; Promover maior integrao entre colaboradores, atravs de atividades culturais e de lazer; Oportunizar ao colaborador informao sobre a PI e seu ambiente de trabalho; Identificar talentos internos para futuro aproveitamento no quadro funcional e aperfeioamento profissional e pessoal; Remunerar de acordo com conhecimentos, habilidades e atitudes; e, promover a participao nos resultados, atravs da excelncia nos resultados operacionais. Estas metas/objetivos requerem conjuntos de aes, encontros e promoes direcionadas s propostas contidas nas metas acima referidas, justificando o presente projeto de Integrao dos Colaboradores da Cooperativa Pi. O objetivo promover o aperfeioamento humano e a capacidade profissional dos colaboradores da cooperativa, com melhoria do ambiente e da auto-satisfao no trabalho, e mais ampla participao ativa na gesto de

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acordo com informaes do banco de dados do setor de Recursos Humanos da Pi.

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5 APLICAO E RESULTADOS DA EFICIENCIA E FICACIA DO ReS NA UNIDADE MATRIZ DA COOPERATIVA PI A seguir so apresentadas a anlise de contedo do levantamento obtido no referencial bibliogrfico, no estudo de caso, na anlise das pesquisas de ReS e demais documentos disponibilizados pela empresa. 5.1 DIAGNSTICO REALIZADO PARA A PROPOSIO DO RES

A seguir, apresenta-se a anlise do contedo das entrevistas realizadas com o grupo de Diretores e Gestores e com o grupo de Gerentes da Matriz. Para tornar mais dinmico o processo de anlise dos questionrios e delas elaborar um diagnstico que retrate a realidade da empresa quanto aos questionamentos realizados aos entrevistados, apresentam-se, a seguir, o Quadro-Sntese dos questionrios, resumindo os principais apontamentos dos entrevistados. Buscando facilitar o processo de anlise do contedo, o quadro-sntese apresenta categorias e, quando necessrio, estas ainda se desdobram em itens, fracionando os dados coletados. As respostas, por sua vez, foram classificadas em repetidos, com pelo menos mais de uma resposta repetida entre os entrevistados e diferentes, considerando as respostas que se diferenciam entre os entrevistados. Na seqncia do quadro-sntese, so analisadas de forma mais aprofundada cada categoria e itens, na inteno de formulao efetiva do diagnstico que ir orientar a proposio do ReS para a Pi.

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Quadro 7. Quadro - Sntese dos questionrios. Pergunta 1. No seu ponto de vista o que consideras eficincia e eficcia na rea RH? 2. Na sua opinio acreditas que o ReS da Pi eficiente e/ou eficaz? Se sua resposta for no, o que tens a melhoras? 3. Como a sua participao no momento da escolha dos candidatos que faro parte da seleo para a vaga? 4. Na sua rea, quando ocorre a abertura de uma vaga, o primeiro passo abrir a vaga no RH para contratao ou h uma anlise para o aproveitamento interno de profissionais? 5. Existem 3 tipos de recrutamento:interno, externo e misto. No seu setor, qual o mtodo mais utilizado ?Pq? Considera eficaz? 6. No recrutamento interno e externo existem vantagens e desvantagens. Cite algumas. 7. No recrutamento externo existem tcnicas. O que acreditas ser mais eficaz?Pq? 8. Referente a pergunta anterior, em relao o ReS da Pi, qual tcnica(s) utilizada? 9. Para o recrutamento Percepes apresentadas pelos entrevistados Repetidas mais de uma Diferentes vez Eficincia:fazer certo, Eficincia: relacionada Eficcia: resultado, folha de pagamento, escolher pessoas certas. contratar pessoas solicitadas, executar tarefas rotineiras. Sim o ReS eficiente e No existe empresa de eficaz. ReS 100%, atende parte das necessidades, poderia ser mais atuante dentro do seu campo. Direta ou participa No houve respostas indiretamente. diferentes.

Primeiro feita a avaliao interna. As duas acontecem simultaneamente

No houve respostas diferentes.

Misto e externo

No houve respostas diferentes.

Vant:viso nova, motivao, Desv: desmotivao, erros. Indicao, comunicao/anncios, contato com escolas/universidades. Indicao, comunicao/anncios, contato com escolas/universidades. Sim, No

Vant: conhecimento operacional, Desv: falta confiana, vcios adquiridos. Todas so eficazes, Avaliao do currculo, Todas as tcnicas so usadas, quase todas so utilizadas. Depende do cargo.

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no seu setor voc participa da anlise do currculo? 10. Em relao a analise dos currculos quais informaes acredita ser primordial? 11. Teste de seleo, a pesquisa psicolgica, do seu ponto de vista eficaz? Em relao a Pi? 12. Alguns itens que levam a formas ineficazes de seleo, isso j ocorreu com voc?teve conseqncias? 13. No seu setor, na hora da seleo aplicado testes ou tcnicas de simulao? 14. Do seu ponto de vista, referente a questo anterior, acreditas ser eficaz esse mtodo?

Experincia, moradia, escolaridade. Considero eficaz na empresa, faz-se quando necessrio. No ocorreu, sim pressa para ocupar a vaga conseqncia: erros, demisses. aplicado em alguns casos, em outros no. Mtodo eficaz.

Entrevista.

Pi no utiliza esses testes, tende ajudar mas em alguns casos no do certos. No se oportuniza na Pi, tem um planejamento antes da seleo. Conseqncia: desistncia. No houve respostas diferentes. O rendimento depende somente do funcionrio, dever ser aplicado na Pi para avaliar seu rendimento. Tcnicas Humanas, ter um bom recrutamento, interesse pela vaga.

15.No seu entendimento, Competncias, que fatores devem ser experincias levados em considerao profissionais, conduta de para que o processo de vida/objetivos, seleo traga para a flexibilidade/trab em empresa pessoas que equipe. vo permanecer nela? Fonte: Elaborado pelo pesquisador com base nas respostas dos questionrios aplicados Segue, ento, o detalhamento do quadro-sntese apresentado,

aprofundando os conceitos das categorias e itens, bem como ampliando as informaes externadas pelos entrevistados. Pergunta 1 conceito de eficincia e eficcia aos entrevistados? a) Conceitos repetitivos: eficincia fazer certo; eficcia obter resultados e escolher a pessoa certa.

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Basicamente fazer a coisa certa... Contratar as pessoas solicitadas de forma... So os resultados obtidos em profissionalizao,... b) Conceitos diferentes: eficincia relacionada folha de pagamento, contratar pessoas solicitadas, executar tarefas rotineiras. ...dentre elas, folha de pagamento e recursos mdicos ... Eficincia executar as tarefas rotineiras corretamente. Pergunta 2 - verificar se no entendimento dos entrevistados a Pi eficiente e/ou e eficaz? a) Conceitos repetitivos: para muitos entrevistados acreditam que o ReS da Pi, eficiente e eficaz. sim eficaz Ela eficiente e eficaz, pois os mais recentemente contratados mostraram atender o proposto.

b) Conceitos diferentes: para alguns entrevistados acreditam que o ReS atende parte das necessidades. O RH atende parte das necessidades. Precisa melhorar a performance... De uma forma geral creio que poderia ser mais atuante dentro do seu campo... Na minha opinio no existe empresa em que o ReS 100%...

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Pergunta 3 como a participao dos gestores que pertenceram seleo da vaga? a) Conceitos repetitivos: direta ou participa indiretamente. Direta Ativamente para os cargos,... indiretamente, contato por telefone para verificar se o candidato tem interesse...

b) Conceitos diferentes: no houve respostas diferentes nessa questo.

Pergunta 4 - qual o primeiro passo na abertura de uma vaga, seja abrir a vaga ou uma anlise interna? a) Conceitos repetitivos: a preocupao na anlise interna,

valorizando seus funcionrios. Sempre h avaliao inicial quanto aproveitamento interno. Sempre primeiramente aproveitamos os talentos internos ...acontece simultaneamente. Pessoas internas so remanejadas enquanto acontece a contratao.

b) Conceitos diferentes: no houve respostas diferentes nessa questo.

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Pergunta 5 qual o mtodo mais utilizado no setor do entrevistado? a) Conceitos repetitivos: misto e externo. Misto, pois valoriza o funcionrio e se torna eficaz... Externo, devido o nmero de contrataes. b) Conceitos diferentes: no houve respostas diferentes nessa questo. Pergunta 6- listadas vantagens e desvantagens do recrutamento externo e interno? a) Conceitos repetitivos: Vantagens: viso nova, motivao, Desvantagens: demotivao, erros. vantagens: equipe sempre motivada para promoes. desvantagens risco de erros, ... b) Conceitos diferentes: Vantagem: conhecimento operacional, desvantagem: falta confiana, vcios adquiridos. ... no ter vcios cometidos na empresa. Desvantagem falta de confiana,... Pergunta 7 no recrutamento existem tcnicas externas, para os entrevistados o que mais eficaz? a) Conceitos repetitivos: indicao, comunicao/anncios, Indicao do funcionrio, porque normalmente traz uma pessoa interessada... Anncios, pois assim possvel ter ...

escolas/universidades.

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b)

Conceitos diferentes: todas as tcnicas so eficazes, avaliao A principio todas as ferramentas so eficazes...

de currculos.

Pergunta 8 em relao o ReS da Pi, quais os mtodos eficazes? a) Conceitos repetitivos: indicao, comunicao/anncios, escolas/universidades. Principalmente: indicao, parceria com universidades e anncios. b) Conceitos diferentes: todas as tcnicas so usadas, quase Creio que todas j foram ou so usadas. Pergunta 9 o entrevistado participa da anlise do currculo? a) Conceitos repetitivos: parte dos entrevistados participam e outra Participo em 100% No, competncia do departamento de RH b) Conceitos diferentes: dependendo do cargo. Participo dependendo da importncia do cargo. Pergunta 10- quais informaes so primordiais na anlise dos currculos? a) Conceitos repetitivos: experincia, moradia, escolaridade. A formao e principalmente a experincia

todas so usadas.

no participa.

profissional. ... o mais importante tambm a distncia da moradia...

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b) Conceitos diferentes: entrevista. a entrevista o mais importante e tambm a ... Pergunta 11- em relao a Pi eficaz testes de seleo ou a pesquisa psicolgica? a) Conceitos repetitivos: considero eficaz, faz-se quando necessrio. Sim, mas relativo. No existe dvida que os testes so eficazes pois espelham a essncia... b) Conceitos diferentes: a Pi no utiliza desses mtodos, tende

ajudar mas em alguns casos no do certos. Pode ajudar, em relao Pi no comum. Pergunta 12 itens que levam a formas ineficientes de seleo, j ocorreu na Pi? a) Conceitos repetitivos: para alguns entrevistados no ocorreu

devido o planejamento de recrutamento, para outros ocorreu devido pressa de ocupar a vaga e teve suas conseqncias. No. No, nunca se oportuniza na Pi Sim, pressa para ocupar a vaga, ...acaba levando a erros b) Conceitos diferentes: no se oportuniza na Pi, tem um No, nunca se oportuniza na Pi.

planejamento antes da seleo.

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Pergunta 13 - tcnicas ou testes de simulao aplicado no setor do entrevistado? a) Conceitos repetitivos: aplicado em alguns setores outros no. No. Aplicamos o processo padro, ou seja, nas entrevistas se observa... So partes de um processo. Tende a ajudar... b) Conceitos diferentes: no houve uma respostas diferentes nessa questo. Pergunta 14 os teste ou tcnicas de simulao no ponto de vista do entrevistador, acreditas ser eficaz? a) Conceito repetitivo: mtodo eficaz. Sim, porque mais importante que conhecimento, a atitude. Sim, acredito ser eficaz, para ver se a pessoa se enquadra na funo. b) Conceitos diferentes: o rendimento depende somente do

funcionrio, dever ser aplicado na Pi. ...esse trabalho deveria ser feito na RH. conforme o desenvolvimento de cada um no dia dia do trabalho,... Pergunta 15 so fatores/critrios que devem ser considerados para que o processo traga para a empresa pessoas que vo permanecer na empresa?

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a) Critrios repetitivos: histrico das pessoas, moradia, experincia profissional, objetivos, vontade de trabalhar, trabalho em equipe e comprometimento. Histrico de competncias, experincia nas

atividades/funo em aberto,... Comprometimento, tempo de casa (em relao a empregos anteriores).

b) Critrios diferentes: tica, atitude poltica, recrutamento interno, tcnicas humanas, conduta de vida, equilbrio do candidato. A empresa deve ter inicialmente um bom recrutamento interno, ... Tcnicas Humanas.

5.2 ANLISE GERAL DOS DADOS

O questionrio aplicado na Cooperativa Pi divide-se em 3 grupos: Eficincia e Eficcia; Recrutamento; Seleo, totalizando 15 questes. Em Anexo D o questionrio aplicado aos entrevistados. Quanto realizao das entrevistas em si, percebeu-se que todos os entrevistados sentiram-se valorizados com o convite, demonstrando real interesse em contribuir com seus entendimentos. Ao realizar os questionrios, o pesquisador observou alguns fatos no ligados s questes propriamente ditas, fatos estes confirmados ao analisar o contedo das respostas, depois de feitas as transcries. Antes disso, importante apresentar que no grupo dos entrevistados, temos 4 pessoas com Graduao, 2 com Superior Incompleto, 1 com Tcnico e 2 gestores com Ensino Mdio. Outro aspecto observado que quanto maior o tempo de empresa do entrevistado, menor a percepo que este tem do ambiente externo, enquanto

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que pessoas com menor tempo de empresa e vindas de outras realidades tm uma viso mais ampliada a respeito do ambiente externo. No entanto, essencial que o profissional esteja atento aos acontecimentos sua volta. Observando a categoria eficincia e eficcia, possvel realizar constataes importantes conforme o contedo das entrevistas. Para os entrevistados acreditam que o ReS na Pi eficiente e eficaz, mas de certa forma poderia ser mais atuante. Atender mais as necessidades. Na categoria da abertura de uma vaga, os entrevistadores se preocupam com a valorizao e remanejo interno dos funcionrios. Mas infelizmente realizado mais recrutamento externo na empresa, devido o grande nmero de contrataes ou o funcionrio no tem o perfil em preencher a vaga. Com relao a tcnicas ineficientes, no houve homogeneidade nas respostas, certos entrevistados se preparam e analisam melhor uma vaga, outros pela pressa da necessidade de contratao, acabam contratando a pessoa errada, como conseqncia ocorre demisses, erros na empresa ou at ma rendimento. Considerando os fatores que devem ser levados em considerao para que o processo de seleo traga para a empresa pessoas que vo permanecer nela, tambm no foram respostas homogneas, vai muito do ponto de vista de cada um, sejam pela indicao, experincias de competncias ou em empresa, ticas, objetivos, afins. Com relao tcnicas de recrutamento externo, tanto do ponto de visa dos entrevistados, identificou-se respostas compatveis com o que se utiliza ou acredita ser importante para o recrutamento da empresa. Analisando os resultados dos questionrios aplicados na Unidade de Controladoria da Cooperativa Pi, obteve-se respostas de teor positivo e negativo, porm independente disso, existem nessas respostas importantes oportunidades a serem atendidas.

5.3 OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS Comparando os dados do estudo de caso e as respostas obtidas nos questionrios, observa-se a existncia de algumas oportunidades de aes que

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possam contribuir com a rea do RH, buscando maior eficincia e eficcia para a empresa, so elas: A anlise interna, com a preocupao da valorizao dos funcionrios; Identificaes de aspectos onde o Rh possa melhorar; A utilizao de testes ou tcnicas de simulao, tanto na hora do recrutamento como para os funcionrios da empresa, avaliando seus potenciais. Com isso, conclui-se a anlise dos dados, conforme a definio da metodologia proposta, tinha como pressuposto testar a hiptese Atravs dessa pesquisa, deseja-se testar a hiptese de que o processo de recrutamento e seleo da Unidade Matriz da Cooperativa Agropecuria Petrpolis, atende de forma eficiente e eficaz, as necessidades de pessoal que se apresentam. Essa hiptese pode ser considerada verdadeira em relao a eficincia e falsa em relao a eficcia, na opinio da autora, pois se verificou que atravs das respostas obtidas nos questionrios, o RH eficiente pois faz a coisa certa que contratar pessoas solicitadas, mas falta eficcia nesse processo, que so resultados, pois ainda existem itens de formas ineficazes de seleo na empresa. Seguem, ento, as consideraes finais relativas a este estudo.

6 CONSIDERAES FINAIS O objetivo deste trabalho foi a anlise da eficincia e eficcia do ReS, direcionado para a Unidade Matriz da Cooperativa Pi atravs de estudo de caso. Utilizando-se como base a sua histria e evoluo. Para a anlise dos resultados foram utilizadas como base informaes de set/2008 a set/2009. Para atender ao objetivo geral e aos objetivos especficos propostos, foi realizado um estudo de caso com o objetivo de obter informaes institucionais da empresa, quanto a sua trajetria, com destaque para a anlise do ReS na Unidade Matriz da Cooperativa Pi. Quanto problematizao do trabalho, o problema apresentado na introduo foi respondido. Em relao ao questionamento de O processo de

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recrutamento e seleo aplicado pela Unidade Matriz da Cooperativa Agropecuria Petrpolis, atende de forma eficiente e eficaz as necessidades de pessoal que se apresentam? foram analisadas as respostas dos questionrios aplicados na Unidade Matriz da Cooperativa Pi. Atravs de anlise da evoluo dos resultados percebe-se que existe a necessidade de que o RH entenda a sua atuao como prestador de servios; servios estes que precisam ser constantemente revistos e melhorados na performance de contratao de funcionrios, tanto em agilidade para repor, como nvel de capacitao. A pesquisa realizada evidenciou que a rea de RH possui eficincia e h entendimento de que cabe ao RH captar (de preferncia internamente), manter e desenvolver os talentos da empresa. Este trabalho deixa espao para futuros estudos, especialmente por haver poucos estudos sobre essa temtica e tambm por este estudo restringirse em considerao apenas a empresa Pi como fonte de pesquisa. Finalizando, importante salientar que o desenvolvimento desta monografia possibilitou ao pesquisador um grande aprendizado, consolidando conhecimentos adquiridos na academia, mas, principalmente, pela necessidade de pesquisa, estruturao, anlise e proposio que o estudo exigiu, gerando considervel crescimento pessoal e profissional.

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REFERNCIAS

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LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MURITIBA, Patrcia Morilha; MURITIBA, Sergio Nunes; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; JNIOR, Flvio Hourneaux. ANPAD: Processo de Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas: Em Direo a um Modelo. 2006. CD-ROM. LIMA, Luciano Lus. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos: aplicado a uma indstria caladista. Rio Grande do Sul, 2005. PIACENTINI, M.T. Eficiente, Eficaz e Efetivo: Dias da Semana. Disponvel em: <http://kplus.cosmo.com.br/materia.asp?co=84&rv=Gramatica>. Acesso em: 23 out. 2009. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de Pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estgio e de pesquisa em administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1999. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2009. XAVIER, Ricardo. Gesto de Pessoas na Prtica: Os desafios e as solues. So Paulo: Gente, 2007.

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APNDICES

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Anexo A. Anlises dos questionrios.

Fonte: Elaborado pelo pesquisador para a tabulao dos questionrios aplicados

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Anexo B. Anlises dos questionrios

Fonte: Elaborado pelo pesquisador para a tabulao dos questionrios aplicados

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Anexo C. Anlises dos questionrios

Fonte: Elaborado pelo pesquisador para a tabulao dos questionrios aplicados

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Anexo D. Questionrio aplicado. Questionrio de TCC Assunto: Eficincia e eficcia no processo de ReS: um estudo de caso na Unidade Matriz da Cooperativa Pi. Nome: Tempo na empresa: 1. No seu ponto de vista o que consideras eficincia e eficcia na rea RH? 2. Na sua opinio acreditas que o ReS da Pi eficiente e/ou eficaz? Se sua resposta for no, o que tens a melhoras? 3. Como a sua participao no momento da escolha dos candidatos que faro parte da seleo para a vaga? 4. Na sua rea, quando ocorre a abertura de uma vaga, o primeiro passo abrir a vaga no RH para contratao ou h uma anlise para o aproveitamento interno de profissionais? 5. Existem 3 tipos de recrutamento: interno, externo e misto. No seu setor, qual o mtodo mais utilizado?Por que? Considera eficaz? 6. No recrutamento interno e externo existem vantagens e desvantagens. Cite algumas. 7. No recrutamento externo existem tcnicas como: indicao de seu funcionrio, quadro de avisos na portaria, cartazes e panfletos, contratos com escolas ou universidades, anncios em jornais, empresa de consultoria, a fins. O que acreditas ser mais eficaz?Por qu? (do seu ponto de vista). 8. Referente a pergunta anterior, em relao o ReS da Pi, qual tcnica(s) utilizada? Considera um mtodo eficaz? Por qu? 9. Para o recrutamento no seu setor voc participa da anlise do currculo? 10. Em relao da analise dos currculos quais informaes acredita ser primordial? 11. Teste de seleo, a pesquisa psicolgica, do seu ponto de vista eficaz? Em relao a Pi?

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12. Alguns itens que levam as formas ineficazes de seleo: pressa para ocupar a vaga, Contagio Humano, Apadrinhamento, formas de seleo agressivas, a fins. Isso j ocorreu com voc? Teve conseqncias? 13. No seu setor, na hora da seleo aplicado testes ou tcnicas de simulao? Por qu? 14. Do seu ponto de vista, referente questo anterior, acredita ser eficaz esse mtodo? 15. No seu entendimento, que fatores devem ser levados em considerao para o processo de seleo traga para a empresa pessoas que vo permanecer nela? Fonte: Elaborado pelo pesquisador.

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