Chapitre 1 Analyse sociologique: le discours de la mthode

1. L'approche rationnelle: art de faire, faons de faire. 1.1. L'organisation scientifique du travail: la recllerchedu tempsperdu La division du travail. Trois principes
(i) Sparationentre travail de conception et travail d'excution. Le premier est accompli par des ingnieurs au sein des bureaux des mthodes. Le second, effectu dans les ateliers, est laiss aux OUVrIers. (ii) Parcellisation des tches, c'est--dire dcomposition du travail en temps et mouvements lmentaires (voir infra). (iii) Dissociation du processus du travail du mtier de l'ouvrier. Objectif recherch par Taylor: rduction des temps morts lis ce qu'il appelle la flnerie ouvrire . La flnerie systmatique. La logique taylorienne est fonde sur l'conomie du temps. Pour Taylor l'ouvrier a tendance ~, ce qui se traduit par des porosits dans la journe de travail et, par consquent,une baisse de la productivit. Solution: le temQsallou. C'est la mthode du MTM (Methods Time Measurement) qui consiste mesurer le temps de travail que requiert l'excution d'une tche dtermine dans des conditions et avec des aptitudes moyennes, puis fixer et prescrire le temps ainsi chronomtr l'ouvrier. Quand votre esprit sera port remarquer autour de vous les mouvementsinutiles et, mieux encore quand vous en prouverez une sorte de souffrance. vous aurez la mentalit taylorienne (V Cambon, L'industrie organise d'aprs les mthodes amricaines, 1920, Payot, cit par Jean-ClaudeBarbier, L'organisation du travail, Le Sycomore, 1982, p. 24).

S'approprier le savoir ouvrier. La direction n'ayant pas l'accs au dtail du procs de travail, il s'agit de : -rassembler de faon systmatique la grande massedes connaissances traditionnelles qui se trouve dans la tte des ouvriers, et qui s'extriorise par l'habilet physique qu'ils ont acquise par des annesd'exprience , -mais aussi de classer cette massede connaissanceet, dans de nombreux cas, de la rduire finalement en lois et rgles exprimes mme par des formules mathmatiques (Ibid).

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-Taylor: Dans les anciens systmesde direction, le succs dpendpresque entirement de la faon dont les ouvriers dveloppent leur initiative et c'est enfait bien rare qu'ils le fassent pleinement. Dans le systmede direction scientifique, l'initiative des ouvriers, c'est--dire leur nergie au travail, leur bonne volont, leur esprit de recherche, est obtenue d'unefaon constante et plus compltement que dans l'ancien systme,' et venant s'ajouter cc:!:tte amlioration dans l'attitude des ouvriers, les membres de la direction assumentde nouvelles tches, de nouvelles obligations et prennent des responsabilits aux quelles on ne songeait pas dans le pass. C'est ainsi que la direction se charge de runir tous les lmentsde la connaissance traditionnelle qui, dans le pass, tait en la possession des ouvriers, de classer ces informations, d'en faire la synthse,et de tirer de ces connaissancesdes rgles, des lois et desformules qui sont d'un grand secourspour aider l'ouvrier accomplir sa tchejournalire. Les membres de la direction ne se contentent pas de dvelopper ainsi une science, ils assumentde plus d'autres responsabilits, qui entranent pour eux des tches nouvelles et lourdes (...). 1. Les membres de la direction mettent au point la science de l'excution de chaque lment de travail qui remplace les bonnes vieilles mthodesempiriques. 2. Ils choisissent defaon scientifique leurs ouvriers, ils les entranent, ils les instruisent (...). 3. Ils collaborent avec leurs ouvriers defaon avoir la certitude que le travail s'excute conformment aux principes de la science qui t cre (Taylor, 1967).

L'ouvrier spcialis. Un OS est un ouvrier qui n'a aucune qualification. Figure de l'OS: l'ouvrier Schmidt (voir encadr 2 ; analyse). Taylor (1909) : .,. Maintenant il nousfaut dire que l'une des premires caractristiques d'un hommequi est capable defaire le mtier de manutentionnaire de gueusesdefonte est qu'il est si peu intelligent et si flegmatique qu'o peut le comparer, en ce qui concerne son aptitude mentale,plutt un buf qu' toute autre cho.s'e (,.,), Il est si peu intelligent que, par exemple, il ne comprendpas le mot pourcentage et, en consquence,il doit tre entran par un hommeplus intelligent que lui-mmepour qu'il acquire l 'habitude de travailler en concordance avec les lois de cette science'., .

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Limites et effets pervers. La dqualification du travail (Freyssenet). L'absentisme. Le tum-over.Les conflits de travail.

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travailleurs , in D. Bachet (d.), Dcider et agir au travail,

CESTA, Paris).

1.3. L'ohnisme et le toyotismeou le taylorisme l'envers Autonomation et autoactivation. Principed'autonomation

(contraction de 'autonomie' et de 'automqtion')... >...donnant lieu des.procdures d' autoactivation fonde sur une large implication des salaris dans le processusproductif et sur l'intgration de la qualit dans l'excution de la production. Ohno pense l'envers par rapport Taylor. Coriat: C'est en ce sens que, au moins ds ce moment (le dbut des annes 1950), une voie propre, japonaise, d'organisation du travail et de gestion de production est en cours d'affirmation. Son trait central et distinctif, par rapport la voie taylorienne amricaine, est qu'au lieu deprocder par destruction des savoirs ouvriers complexes et dcomposition en gestes lmentaires, la vie japonaise vaprocder par dspcialisation des professionnelspour les transformer non en ouvriers parcellaires, mais en pluri-oprateurs, enprofessionnels' polyvalents, en 'travailleurs multifonctionnels'. Il s'agit d'une autre rationalit dans l'organisation du travail centre sur la polyvalence des salaris et sur la notion de temps partag (par opposition aux deux notions de temps allou et de temps impos associes,respectivement, Taylor et Ford). Le juste--temps et le kanban. Le juste--temps et la mthode Kanban s'inspirent du systme du supermarch (o le client se sert sur les rayons) observ par Ohno dans les annes 1950 aux

USA.

Le kanban porte sur trois aspects:

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-il constitue une inversion de la logique taylorienne et des rgles fordiennes : la mise en fabrication ne se fait plus en chane , c'est--dire de l'amont vers l'aval, mais de l'aval vers l'amont.

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On part des commandes adresses l'usine par le client; -il tablit, paralllement au droulement de la production (des postes amont vers les postes aval), un flux d'information invers qui vade l'aval vers l'amont; -le systme d'information est ralis au moyen d' affiches (traduction du mot japonais kanban) contenant les commandes faites par les postes entre eux. 1.4. Eludi' de CilS hier et (/l~iourtl'h

Hier
Activit principale de Somaca : montage de quatre marques (Renault, Peugeot, Citron et Fiat). Planifie par la direction technique, la production est ralise par trois catgories d'ouvriers, ouvriers spcialiss (peinture, tle, chaudronnerie), ouvriers oprationnels sans qualification et effectuant deux trois oprations rptitives, ouvriers indirects (rparation du matriel, manipulation des machines, etc.). Le rgleur ou le caporal est responsable du matriel (moyens et gants de:'protection,produits consommables,etc.), alors que le contrematre, le chef d'quipe et le chef d'atelier surveillent la production, supervisent son droulement, contrlent la discipline, l'absentisme, etc. Les oprations sont chronomtres par le service Mthode et main-d'uvre . Le personnel est mobile d'une chane une

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autre. De mme, le dplacement des caissesde voitures entre les chanes se fait au moyen de palants (convoyeurs) semiautomatiques. La plupart des ouvriers ont appris leur travail sur le tas, mme si thoriquement les recrutements se font sur la base des critres suivants: diplme (CQP, CAP, DUT, Bac technique, Bac + 2), exprience, tat physique, tests thoriques et pratiques. La production est soumise au contrle quantit (au niveau de chaque chane) et au contrle qualit par le contrleur principal. Le Bureau des mthodes. Le service Mthode et maind'uvre a pour fonctions: -l'analyse et la codification des diffrents services, chanes, postes et catgories de personnel; -la centralisation de l'tat journalier des salaris: situation journalire, mise jour des fiches individuelles, du tableau d'effectifs (absences,retards, maladies, etc.) ; -le pointage; -le chronomtrage. Il joue, par ailleurs, un rle important dans la prparation, la rpartition, le lancement et la simplification des processusde travail sur la base des gammes et des nomenclatures CKD reues des constructeurs (Renault, Peugeot, Citron, Fiat). Pour le montage d'une nouvelle marque, les agents prparateurs assistent l'assemblage en usine du vhicule prototype munis de gammes de montage et de nomenclature (celle-ci dsigne les organes mcaniques, les codes d'identification pour chaque type et contient tous les lments et pices ncessaires la fabrication d'un vhicule). Le lancement d'une nouvelle gamme de montage suit le processussuivant: envoi Somaca par le constructeur de la documentation technique (plan d'outillage, d'installation, etc.), choix de l'outillage et des pices marocaniser , tudes spcifiques des postes fonctionnels consistant adapter ou modifier la gamme de montage fournie par le constructeur en fonction des possibilits de Somaca (nombre de postes et d'ouvriers-temps) ; suivi du modle de la gamme, etc. Le service ordonnancement (bureau central et ordonnancement atelier) a pour tche d'alimenter l'atelier en pices ncessairesau montage: ingrdients CKD et marocaniss. Bureau central: analyse et planification (tablissementdes programmes, suivi des lots et leur planning, suivi de la production, rception des avis de rebuts, etc.), rclamation sur les rebuts, programmation des commandesprvisionnelles et mensuelles, valorisation (information des fournisseurs locaux des modifications subies par les pices). OrdonnancementatelIer: le pointeur s'occupe des sries CKD, du dballage, du pointage des pices, du stockage et de la distribution aux diffrentes chanes.

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La chane. La construction automobile dmarre avec le stockage de pices CKD (Completly Knoced Down ou pices compltement dmontes). Ensuite commencent les oprations de dballage (pointage et contrle des pices). L'atelier de.. dballage est divise en trois parties: lments de tlerie, organes mcaniques, pices de garnissage. Aprs le dballage, les agents de la production fournissent les pices de la production journalire aux chanes de montage par le moyen de porteurs, de clarks et de chariots. Les caissesde voiture naissent aux berceaux ou gabarits selon le modle. A ce stade, on monte le soubassement,les custodes,les jupes arrire et le pavillon. Le tout est mis dans un gabarit et tenu par des sauterelles de maintien, puis on procde la soudure l'aide d'une pince soudeusecomposede deux lectrodes, fonctionnant l'lectricit et refroidie l'eau. L'ensemble est transport par un palant qu'un ouvrier fait fonctionner, puis pos sur le chariot de la finition berceau. Un certificat de naissancede la voiture est tabli la chane ferrage, puis la caisse est transporte par le palant vers la chane de production. A ce niveau un contrleur enregistre le numro d'enchanement (depuis 1962) et le numro du chssis,vrifie les points de soudure, les dfauts d'assemblage, etc. Des ouvriers effectuent le montage des portes par gabarit, la soudure des charnires, des lments mobiles comme les portes, les ailes, les capots, les hayons, etc. Au milieu de la chane ferrage, il y a un contrleur pour le serragedes vis, les caisses,les moulures, les baguettes,les baies, etc. Puis c'est la finition de la chane ferrage et encore une fois le contrle (le dfaut est marqu la craie). Le contrleur principal vrifie la qualit de l'ensemble et les caisses sont lingues (accroches)sur la chane automatique arienne les conduisant au dgraissage(traitement de surface). Les oprations de peinture sont de plusieurs sortes: prparation de la tle, tunnel de traitement de surface contenant neuf bains pour le nettoyage des caisses (phosphatation ou protection de la tle contre la corrosion, passivation l'acide chromique contre les fissures, rinage l'eau dminralise. Opration de schage de 110 130c. Une trempe la cataphorse,c'est--dire dpt de peinture sur la tle par lectro-dposition ou peinture, lectrique 280-400 volts. Mise des plaques d'insonorisation, du mastique de jonction ou d'tanchit, apprt, puis mise de la peinture finale (laque). C'est le tour de l'opration garnissage: remplissage de la caisse de voiture par des pices telles que les glaces, les serrures, les pdaliers, les leviers de vitesse, le climatiseur, etc. Dans l'atelier du groupe mcanique, on prpare le moteur avec ses organesmcaniques: alternateurs, dmarreurs, refroidisseurs, courroies, d'urites, botes vitesse, etc. Au niveau de la chane arienne, on procde l'accostage, c'est-dire au mariage de la caisseavec les organes mcaniques.

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De cette chane l'ensemble est transport par le palant la chane basse o sont monts le tapis de sol, les baguettes,les ceintures de scurit, les radiateurs, les batteries, les filtres air, les calandres avant. Ensuite commencent les travaux de la fosse, c'est--dire le tarage des rpartiteurs de l'huile de frein, le'.'rglage du frein main, du paralllisme, de la mise l'assiette (rglage de la hauteur de la caisse par rapport au sol). La voiture peut passer la finition carrossage: contrle gnral, suivi d'un contrle tanchit (water test). Essayageet contrle fonctionnel. Les voitures sont enfin livres la finition-livraison commerciale pour des oprations de maquillage, de nettoyage, de montage des accessoires,des enjoliveurs des roues, des plaques de chssis et des tiquettes de dsignation.

Aujourd'hui
Somaca a rorganis sa production autour du concept d'unit responsabilit largie ou unit lmentaire du travail (UET). Objectifs assigns une telle organisation: -crer une dynamique de progrs au sein d'une quipe de taille rduite (UET) ; -confier une responsabilit plus grande au groupe et dvelopper l'engagementpersonnel de chacun; -octroyer l'UET une relle autonomie de fonctionnement dans le respect des rgles de l'entreprise. Composantes des UET. Plusieurs composantes ont t identifies: -le champ d'action de l'UET; -la connaissancedes fournisseurs et des clients principaux; -le dveloppement d'indicateurs et d'un plan de progrs; -l'identification des cots matrisables par l'UET; -la mise en place d'un plan d'animation structur; -la mise en uvre de moyens, notamment les moyens matriels (Box, bureaux, table de runion) ; -un outil d'auto-diagnostic et son schmade visualisation; -un outil de synthsede rpartition des effectifs par le chef d'UET. , -la formation (plan de formation appropri). Par ailleurs, l'UET s'est vu confier plusieurs responsabilits: -l'auto-contrle individuel et le suivi sur la base d'indicateurs pertinents; , -la fiabilit des systmes industriels: l'UET est responsable de l'entretien prventif des quipements et utilise des moyens de mesuresphysiques; -la gestion des approvisionnements: ragir et suivre les fournisseurs, interpeller les reprsentants des fournisseurs et discuter avc eux pour corriger les dfauts. -la gestion des comptences: chaque personne peut se positionner, en rfrence l'ensemble des comptencesrequises

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pour le fonctionnement gnral de 1'UET , et chacun peut apprcier le degr de performance humaine de 1 'UET. Une autre composante essentielle: responsabilit accrue du collectif sur l'ensemble des paramtres accessible aux membres de 1'UET. Les structures hirarchiques traditionnelles 'ont t nettement allges: un chef d'UET , sous l'autorit d'un chef de production qui coordonne l'activit de quatre six UET. Il existe cinq chefs de production (deux chefs de production de tlerie, un chef de production de peinture, deux chefs de production d'assemblage) et 24 UET. Un dveloppement continu. Plusieurs phasesde dveloppement des UET ont t dfinies. Avant d'atteindre le stade de la responsabilit de l'UET sur ses cots, celle-ci doit franchir quatre nIveaux: -la constatation' -la hirarchisation; -la rsolution; -la matrise. L'organisation du travail en UET est une mthode innovante couvrant l'ensemble des proccupations de l'usine de Somaca. Les rsultats attendus sont: -une meilleure ractivit aux problmes; -une amlioration de la qualit du produit et du fonctionnement des machines; -une plus grande flexibilit de la production; -un dveloppement des comptences; -un intrt accru au travail; -une modification des rapports hirarchiques. Une diffrence importante relative au travail concerne le temps de cycle: temps de cycle beaucoupplus court, en raison des contraintes de dlais lies la relation client! fournisseur et d'une remonte des dfauts qui se fait au niveau de chaque UET. Les UET rpondent une logique de travail en quipe qui remet en cause les principes hrits du taylorisme et du fordisme. L'avnement de nouvelles formes d'organisation du travail en UET vise a priori dvelopper les comptences des salaris, favoriser leur professionnalisme, assurer l'efficacit de leurs pratiques professionnelles. Le rle de la formation est devenu essentiel: crer une dynamique collective permettant l'autodveloppement des comptences, l'analyse et la rsolution des problmes, la communication fluide et l'interaction interpersonnelle et inter-fonctionnelle. La formation. En 1998 Somaca a mis en place une formationaction relative au nouveau systme de managementen UET. Destine d'abord au premier et au deuxime niveau d'animation (chefs d'UFr et chefs de production), cette formation s'intgre dans les dispositifs stratgiques de l'entreprise et cherche perfectionner la production afin de rpondre aux nouveaux

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besoins techniques et managriaux exiges par les clients: amlioration des conditions du travail et fonctionnement sur la base des principes de qualit. Principaux objectifs: professionnalisation et la gestion des flux de personnel, insertion des employs dans la dmarche de progrs de l'entreprise, reconversion et mobilit, acquisition de nouvelles comptences requises par l'organisation en UET. Le plan de formation comprend une dfinition du cadre de rfrence et permet aux diffrents acteurs de s'orienter, de mettre en vidence les orientations majeures de la formation (mise niveau des connaissances, acquisition de nouvelles connaissances,etc.), d'exprimer les contraintes financires et de prciser le rle des diffrents acteurs. La mise en uvre ne s'est pas droule cependant sans dysfonctionnements ayant concern notamment la dfinition des postes, l'tablissement du cahier de charge, la gnralisation de la formation l'ensemble des oprateurs et l'valuation froid de la formation; Les carts entre les comptences requises et relles ont certes diminu et le portefeuille de comptences des salaris a augment de faon significative, mais la mise en place d'quipes gnre denouveaux risques que l'entreprise doit grer. Il ne suffit pas, en effet, de constituer un groupe pour obtenir un comportement d'quipe. L'autonomie, qui n'est pas rductible une parcellisation des tches, implique sans une interaction entre l'ensemble des oprateurs.

2. L'approche rationnelle lgale: les vertus de la bureaucratie

Les types de domination lgitime. Max Weber distingue trois formes successivesde domination (ou d'autorit) lgitime: -la domination charismatique " -la domination traditionnelle; -la domination rationnelle-lgale. C'est la forme moderne, appele bureaucratique, d'exercice d'autorit et de pouvoir procdantd'une assignation une personne ou un groupe d'une responsabilit. Il s'agit selon Max Weber d'un idal-type fonctionnant sur la basedes principes suivants: -la distinction entre proprit prive et proprit de l'organisation; -l'individu n'est pas propritaire de sa fonction et il ne peut la transmettre; -les rgles sont impersonnelles et formalises; -le fonctionnement de l'organisation est de type hirarchique; -les agents spnt employs plein temps et font carrire dans

l'organisation;
-les tches et les responsabilits sont bien dfinies;

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-l'accs aux fonctions est soumis aux rgles et li aux comptences.

L'idal-type bureaucratique. Il est fond sur les rgles et les

procdures.
Il correspond l'organisation moderne et rationnelle. .. ...et constitue un progrs par rapport aux configurations traditionnelles. La rgle rduit l'arbitraire dans l'exercice du pouvoir et limite le -npotisme et le clientlisme dans l'accs aux fonctions de responsabilit. Max Weber (1922) : l'exprience tend montrer universellement que la forme purement bureaucratique de l'organisation administrative -c'est--dire la forme monocratique de la bureaucratie -permet, d 'un poinl de vue purement technique, d'atteindre au plus haut degr d'efficacit, et qu'elle est, dans ce sens, le moyen explicite le plus rationnel que l'on connaissepour pouvoir absolument contrler des tres humains. Elle est suprieure toute autre forme par sa prcision, sa stabilit, la rigueur de sa discipline et safiabilit. Elle autorise ainsi un degr particulirement lev de prvisibilit des

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rsultats, autant pour les dirigeants de l'organisation quepour ceux qui travaillent avec elle. Elle est enfin suprieure pour son efficacit et dans l'tendue de ses oprations, et elle est capable de s'appliquer formellement toutes sortes de tches administratives . -

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3. L'approche psychosociologique l'cole des relations : humaines ou le taylorisme visage humain 3.1. La motivation
La motivation n'est pas seulement matrielle. L'explication avance par l'auteur dbouche sur une remise en causedes postulats tayloriens : -la motivation ne se rduit pas la seule rmunration; -d'autres variables interviennent: style de commandement; valorisation/appel l'intelligence des ouvrires; leadership informel; cohsion du groupe; motivation du groupe; scurit de l'emploi; -les salaris ont un comportement individuel troitement index sur le comportement collectif du groupe: la quantit de travail ne dpend pas des capacits physiques mais d'une norme collective que les employs sont disposs fournir. -les conflits entre direction et salaris rsultent moins de problmes matriels (un clairage insuffisant par exemple) que de facteurs lis aux attitudes de la direction.

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3.2. Les besoins Managementautoritaire vers managementparticipatif. us

Douglas McGregor distingue deux thories opposes: Thorie X et la Thorie y. la

(i) La Thorie X , ou thorie de la carotte et du bton , prend appui sur le postulat que l'individu a une aversion inne pour le travail, qu'il est incapable de prendre des responsabilits et qu'il a besoin d'tre dirig. McGregor (1960) : l 'fnsouciance que montre l'encadrement vis--vis de la productivit, sa phobie du "travail de cigale", sa peur des mfaits de la rduction de la productivit par les ouvriers et de la baisse du rendementsur les bienfaits de la performance, ne fait qu'exprimer -tout en tant logique en termesd'objectifs de l'entreprise -une conviction sous-jacente selon la quelle la direction doit s'opposer l'inclination humaine qui est d'viter naturellement tout travail . L'auteur tablit une classification en quatre niveaux des dsirs humains : -les besoinsphysiologiques (manger, dormir, etc.) ; -le besoin de scurit en gnral et sur le lieu de travail en particulier; -les besoins sociaux (dpendance, acceptation par sespairs, plaisir de donner et de recevoir de l'affection) ; -les besoins gostes(amour propre, besoin d'estime de soi, confiance en soi, autonomie, accomplissement, connaissanceet comptence, statut, reconnaissance,etc.). Dans la mesure o la majorit les entreprisesmodernes est parvenue satisfaire les besoins des niveaux 1 et 2, les ressorts de la motivation ne peuvent rsider que dans les possibilits offertes par la satisfaction des besoins sociaux (niveau 3), gostes et d'accomplissement de soi (niveau 4). Dans ces conditions la solution prconise par la Thorie X peut consister dans le recours au bton , ce qui est une erreur car il y a confusion entre les effets et les causes. (ii) La Thorie Y , en revanche, considre que le contrle n'est pas le seul moyen pour accrotre l'effort car l'ouvrier est responsable et capable de se diriger lui-mme. De surcrot, la responsabilisation contribue rvler et favoriser chez lui les ressourcesde crativit qui sont largement sous-utilises. McGregor nonce six hypothsesessentiellesde la Thorie y: -La dpensed'effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le repos. L'individu moyen n'prouve pas d'aversion inne pour le travail.

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-Le contrle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirig vers des objectifs. -La responsabilit envers certains objectifs existe en fonction des rcompensesassocies leur ralisation. La plus important~ de ces rcompenses,c'est--dire la satisfaction de l'ego et du besoin de ralisation de soi, peut s'obtenir directement par l'effort orient vers des objectifs. -L'individu moyen apprend non seulement acceptermais rechercher des responsabilits. -Les ressources relativement levesd'imagination, d'ingniosit et de crativit pour rsoudre des problmes organisationnels sont largement et non pas troitement distribus dans la population. -Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel inteUectuel de l'individu moyen n'est que partiellement employ.

De cette analyse McGregor tire la conclusion que le management participatif (Thorie Y) est plus efficace que le management autoritaire (Thorie X) : d'une part si les salaris ne font pas assezd'effort ou ne s'impliquent pas de faon optimale dans le travail, la faute incombe la direction et au mode de management (( il n'y a pas de mauvais soldats, il n'y a que de mauvais chefs ) ~d'autre part l'implication positive des salaris dans l'entreprise et leur adhsion aux objectifs du management passentpar la prise en compte de leurs aspirations personnelles. La hirarchie des besoins. Abraham Maslow tablit une hirarchie des besoins , en termes de contenu du travail, cinq paliers: -les besoins organiques: salaires; -les besoins de scurit (safety): scurit du travail, scurit d'emploi; -les besoins d'appartenance (belongingness): appartenance la classe,militantisme syndical, solidarit active dans le travail;

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-les besoins d'estime (esteem): panouissementdans le travail, prestige; -les besoins de ralisation de soi (self actualisation) et de sa vocation. Historiquement, il y a eu passaged'un palier un autre. Mais le passage un niveau suprieur ne peut se faire qu'une fois satisfaits les besoins du niveau infrieur. Appliquant la Thorie Y de Douglas McGregor dans une usine d'lectronique en Californie, Maslow constate ses limites lies au fait qu'elle ne prend pas en considration le besoin d'encadrement structurel et de scurit qu'offre le systme autoritaire de la Thorie X . Il propose alors une reformulation de la Thorie Y dans le sensd'une plus grande exigence en termes de responsabilisation du personnel.

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ci moins essentiel. Toutefois, pour Drucker (La nouvelle pratique de la direction des entreprises), Maslow n'a pas vu qu'un besoin change mesure qu'il est satisfait. Lorsque le besoin conomique est satisfait (...), il devient de moins en moins satisfaisant d'augmenter cette rtribution conomique. Cela ne signifie pas toutefois que cette rtribution devient moins importante . Nous savons aujourd'hui que la hirarchie des besoins de Maslow rpond cetteproposition. Lorsqu'on s'approche de la satit, la capacit de rtribution et sonpouvoir moteur diminuent, mais la capacit ngative de crer une insatisfaction et d'agir comme un facteur de dmobilisation augmente rapidement . L'observation de Drucker implique que pour maintenir le mme niveau de satisfaction il faut accorder aux salaris des motivations toujours plus grandes. Cependant, il y a un risque: les gratifications supplmentaires de type conomique ou mat~riel se transforment en droits acquis. L'enrichissement du travail. L'hypothse de Frederick Herzberg est que dans le travail il y a : -des facteurs de satisfaction (accomplissement, reconnaissance, contenu du travail, responsabilit, avancement, etc.) : amliorer car ils sont valorisants; -des facteurs de mcontentement(politique de l'entreprise, relations avec les suprieurs, rmunrations, relations professionnelles, conditions de travail, etc.) : inutile de les rduire car ont un faible impact sur les satisfactions. L'auteur prconise le Job Enrichment (enrichissement du travail) qui contribue rendre moins indispensable le contrle du travail, cette dernire tche pouvant son tour faire l'objet d'un enrichissement.

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4. L'approche stratgique: l'acteur, les rgles et l'organisation 4.1. L'acteur dans l'organisation
L'acteur. Dans une organisation l'individu dispose toujours d'une marge de libert, faisant de lui un acteur et lui permettant de poursuivre sespropres intrts plutt que ceux du systme , c'est--dire de l'organisation. Michel Crozieret Ehrard Friedberg parlent d'un systme d'action concret . Grce cette marge de libert, l'acteur dispose d'un pouvoir sur sespartenaires qui se trouvent de ce fait mis dans une situation d'incertitude. La notion d'acteur implique un renversementmthodologique: la logique selon la quelle l'organisation (ses structures, ses fonctions, ses objectifs, les contraintes technologiques et les processusde production) dtermine les comportements et les choix de l'acteur, il importe de substituer la dmarche consistant partir de l'acteur pour clairer et comprendre le fonctionnement de l'organisation. Mais les comport~ments des acteurs ont un caractre contingent, c'est--dire qu'ils sont une raction des circonstances imprvisibles a priori. De ce fait, l'acteur n'est pas isol: ses dcisions sont le produit d'un contexte. La libert de l'acteur, comme la rationalit, sont limites et contingentes. Il y a interaction stratgigue. L'interaction stratgique. Selon t'rozier et Friedberg (1977), le concept de stratgie se fonde sur une srie de postulats: (i) L'individu n'est pas un simple moyen que l'organisation peut mobiliser pour atteindre des objectifs fixs par le management. Au sein des organisations des stratgies individuelles peuvent exister et se dployer dans des jeux autonomes, en opposition

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l'action des organisateurs. Le suprieur, le surveillant et l'excutant ont des objectifs diffrents.

Philippe Bernoux (1985) cite l'exemple classique du jeune technicien ou ingnieur, sorti d'une cole o il a dcouvert avec intrt des technologies de pointe qu'il a appris utiliser dans les laboratoires. Il brle de les essayer en grandeur nature, en rel, et il pense mme que sa qualit technique se dfinit travers leur matrise. Il arrive dans une entreprise o elles sont peu utilises, au moins pas autant que cela serait possible ni en intensit, ni en extension. Son suprieur freine les applications. Il penje qu'elles coteraient trop cher, ne seraient pas rentables, bouleverseraient non seulement les habitudes, mais surtout l'organisation de l'entreprise, les qualifications, etc. Lejeune arrivant, dans la mesure o des choix seraient possibles en demeurant dans la ligne gnrale de la politique dfinie par le suprieur, tentera d'introduire quand mme et plus ou moins marginalement ces technologies nouvelles . (ii) Toutefois, la libert de l'acteur est limite. Les auteurs invoquent la notion de Qouvoir et de ressourcesdu Qouvoir que les diffrents acteurs mobilisent au sein d'une mme organisation pour atteindre chacun ses objectifs stratgiques.Mais dans l'interaction des jeux de pouvoir, les acteurs sont contraints d'accepter et de se contenter, titre provisoire, d'une solution satisfaisante qui peut tre la moins insatisfaisante . La rationalit ne consiste pas chercher maximiser sa satisfaction tout prix, ni imposer sa propre stratgie. Dans une organisation caractris par une pluralit d'acteurs (propritaires, management, salaris, syndicats, clients, etc., une telle dmarche relve, au contraire, d'une logique irrationnelle. Dans cette optique le principe taylorien du one best way n'est pas, pour le moins, raliste.

4.2. Les rgles

Les rgles du jeu: rgles de contrle, rgles autonomes et rgles conjointes. L'organisation cre des rgles, c'est un lieu de production institutionnelle. Mais quelle est la nature et l'origine des rgles et qui, au sein de l'organisation, cre et produit les rgles? .. Dans le modle taylorien canonique, le droit d'noncer des rgles, de prescrire des consignes de travail, des ordres administratifs, des procdures de gestion, etc. est rserv la

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hirarchie (plus prcisment au bureau des mthodes dans l'entreprise taylorienne). Les salaris sont cantonns dans une position d'excution des procdures et d'application des rgles. On doit au sociologue Jean-Daniel Reynaud une analyse ~ne des relations entre stratgies des acteurs et processusde production de rgles. Qu'est-ce qu'une rgle? J. D. Reynaud (1997, p. XVI) : la rgle est un principe organisateur. Elle peut prendre la forme d'une injonction ou d'une interdiction visant dterminer strictement un comportement. Mais elle estplus souvent un guide d'action, un talon qui permet de porter unjugement, un modle qui oriente l'action (..). Les rgles ont des auteurs et elles ont des destinataires. Elles sont lies un projet d'action commune . Pour l'auteur le fonctionnement de l'organisation prend appui sur des rgles du jeu qui sont le rsultat de l'interaction stratgique des acteurs (dirigeants, managers,salaris, etc.), et qui de ce fait sont mises en uvre par ces derniers et contribuent cadrer et coordonner leurs comportements individuels et collectifs. Les rgles sont donc crespar la hirarchie (rgles d'en haut) ou par les salaris (rgles d'en bas). Elles peuvent tre crites ou verbales, explicites ou implicites et tacites, formelles ou informelles. Reynaud dfinit une typologie des rgles trois composantes: -Les rgles de contrle, cres en haut, par la hirarchie. -Les rgles autonomes,produites en bas, par les salaris. -Les rgles conjointes sont le rsultat combin des deux systmesde rgles (rgles de contrle et rgles autonomes). Loin de constituer la face floue ou cachede l'organisation, la ralit o se dploient l'informel, le clandestin, l'illgal et l'espace o se dveloppent les comportements de type tire-auflanc et opportuniste (voir chapitre 3), les rgles autonomes ont plusieurs finalits: -elles donnent un contenu concret, pratique et oprationnel la rgle de contrle qui est, par dfinition, abstraite, gnrale et formelle. La rgle autonome se construit dans la marge existant entre la directive officielle et l'action concrte. Cette rgle opratoire, rsultat de l'exprience du salari, contribue l'efficience de l'organisation. En revanche, l'application la lettre de la rgle de contrle constitue, dans certaines situations, un comportement contre-productif et peut dboucher sur un dysfonctionnement de l'organisation; -elles permettent aux salaris, en contournant ou en desserrantla rgle de contrle, d'amliorer leur situation dans le travail, de simplifier le mode opratoire, d'allger la charge de travail, d'ajuster le rythme de travail, de rduire les cadences, d'amnager des modalits de communiction, etc. Face ce type de rgles, l'organisation peut adopter une des attitudes suivantes:

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-articuler et combiner les deux systmesde rgles avec une dfinition de la part relative rserve aux rgles autonomes; -enrichir la rgle de contrle par des lments de la rgle autonome pour la rendre plus concrte, plus raliste et plus proche de la base; -s'approprier les connaissancescachesdes salaris afin de les codifier et de les incorporer dans des systmesautomatiques d'exploitation (systmes-experts).

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5. L'approche culturelle: identit et effet socital

Nombre de sociologues considrent que l'approche stratgique met l'accent sur les jeux de pouvoir et tend ngliger la culture et l'identit comme des marqueurs de l'action individuelle et collective au sein des organisations. Le concept de culture renvoie au systme de valeurs, reprsentations,rfrences symboliques, habitus, etc. propres une socit et au faonnage des comportements et des conduites des individus et des groupes. L'approche culturelle est distinguer du culturalisme qui tend expliquer tout par la culture et qui conduit au diffrencialisme culturel et la distinction entre une culture universelle et des cultures particulires, voire des sous-cultures. L'application de l'approche culturelle aux organisations concerne deux domaines essentiels: l'effet culturel sur les relations de travail et l'identit au travail.

5.1. Identit au travail et comportements cultlirels

Renaud Sainsaulieu (1972) a labor une typologie de modles culturels en rfrence aux catgories socio-professionnelles : -le retrait (impliation faible dans l'entreprise) ou l'unanimisme (implication forte) dfinissant le comportement des ouvriers (OS, femmes, immigrs, etc.) ; -la solidarit dmocratique (techniques classiques) ou le sparatisme (techniques de pointe) caractristique des ouvriers qualifis dans leur rapport aux OS ; -les affinil.\' .\'leclive.\' dfinissent le comportemcnt des techniciens oscillant entre l'attrait des cadres et le souvenir de l'atelier; -la stratgie, modle dominant chez les cadres, met en avant les problmes d'autorit et de rsistancede l'~rganisation ;

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-l'individualisme ou l'entente et le compromis sont associsaux employs de bureau selon le degr d'intgration l'organisation et aux collectifs de travail; -l'intgration constitue pour les agents de matrise un curseur de justification de leur position hirarchique. -. R. Sainsaulieu souligne les liens troits entre reconnaissance et identit. L'identit dsigne le ressort qui conduit le salari ragir en permanence la structure et au systme organisationnel. L'identit est une lutte mene par l'individu pour se faire reconnatre comme dtenteur d'un dsir propre (1977, p. 332). L'absence de reconnaissanceaffecte l'identit du salari, sa personnalit profonde.

5.2.L'effet socital
Au-del des modes d'organisation, l'effet de culture a t analys par Philippe D'Iribame (1989) sur la base d'une comparaison entre des entreprises semblables dans trois pays (France, EtatsUnis, Pays-Bas) fonde sur les critres de l'histoire, de la configuration sociale, des valeurs, etc. -:n France, la logique dominante est une logique de l'honneur (1989) : ce qui compte avant tout c'est le statut, le rang. -Les Etats-Unis sont caractriss par la culture du contrat. -La culture du consensuset du compromis constitue une valeur prdominante aux Pays-Bas. Voulant dpasserl'explication culturelle simple, des travaux ont pu montrer que les diffrences entre des entreprises comparables (en termes de secteurproductif, de taille, d'environnement, de performance conomique) en France, en Allemagne et au Japon sont dtermines par l'effet socital comprenant trois soussystmesducatif, organisationnel et des relations professionnelles.
Tableau3 Effet socital (Allen,ag"eIFrilllce)

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Pour ensavoir plus

-Boyer R., FreyssenetM. (2000), Les modlesproductifs, La Dcouverte, Coll. Repres , Paris. -D'Iribarne P. (1989), La logique de l'honneur, Seuil, Paris. -Durand J. P. (1993), Vers un nouveau modleproductif?, Syros/Alternatives, Paris. :. Lihart D. (1994), La modernisation des entreprises, La Dcouverte, Coll. Repres , Paris. -Linhart D. et Linhart R. (1985), La participation des travailleurs: naissanced'un consensus? , in Bachet D. dir.), Dcider et agir au travail, CESTA. -Linhart R. (1978), L'tabli, Les Editions de Minuit, Paris. -Reynaud J. D. (1988), Rgulation de contrle et rgulation autonome dans les organisations , Revue franaise de

so'clologie, 1. n
-Reynaud J. D. (1989), Les Rglesdujeu. Action collective et rgulation sociale, Armand Colin, Paris (deuxime dition 1997). -Reynaud J. D. (1991), Pour une sociologie de la rgulation sociale , Sociologie et socits,vol. XXIII, n 2, automne. -Reynaud J. D. (1995), Le conflit, la ngociation et la rgle, Octars,Toulouse. -Sainsaulieu R. (1972), Les relations de travail l'usine, Edition d'Organisation, Paris. -Reynaud J. D. (1977), L'identit au travail, Pressesde la Fondation en sciencespolitiques, Paris. -Veltz P., Zarifian P. (1993), Vers de nouveaux modles d'or'ganisation? , Sociologie du travail, XXXV, n 1, p. 3-25. -Womack J. P., Jones D. T., Roos D. (1992), Le systmequi va chenger le monde, Dunod, Paris.

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