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CULTURA ORGANIZACIONAL Angela Maria Chagas Villasuso Lago Resumo: O objetivo desde artigo o de definir, explicar e dar subsdios

s ao aluno para entender o conceito de cultura, compreender suas inter-relaes na empresa, no comportamento das pessoas, bem como o de conseguir identificar aspectos da cultura organizacional. Cultura organizacional um tema que, embora pesquisado no exterior desde a dcada de 50, somente a partir da dcada de 80 que se tem dado maior ateno ao mesmo no Brasil. Assim , tem se tornado um dos grandes temas em debate na Psicologia do Trabalho, tanto na academia, como nas publicaes da imprensa em geral (Freitas, 1991). A partir do contato com as empresas japonesas, como a Sony e a Toyota entre outras, palavras como Kamban, 5 S e estilo de gerenciar, ocasionaram grandes discusses. Questes como a ligao entre a cultura nacional e a empresarial, sobre se a cultura tem impacto na performance, quais os papis dos fundadores, como a cultura afeta o desempenho, afinal, sobre o que cultura, fizeram parte do escopo de uma srie de pesquisadores. Freitas(1991) tem um artigo interessante, que faz uma retrospectiva das pesquisas desde a dcada de 70. Para ns, estudiosos do comportamento humano, compreender a cultura de uma organizao pode melhorar a nossa capacidade de entender, explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. DEFINIO O que pode se considerar, ento, cultura organizacional? Na literatura especializada encontramos diversos autores que tratam do tema. A definio mais completa e adotada pela maioria dos pesquisadores atuais, em funo de sua completude a de Schein , na qual "cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna . Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados como a maneira certa de se perceber , pensar, e sentir em relao aqueles problemas" (apud Freitas, 1991). Vamos entender melhor este conceito. Cada organizao tm uma vida prpria, que inclui formalidade nas regras, formas de comunicao, estilos gerenciais, formas de tratamento dos funcionrios, benefcios, etc... Exemplificando, embora o Banco Bradesco e o Itau sejam instituies bancrias, tm forma de atendimento diferente, normas internas e formas de se estruturar que exigem um tempo de adaptao a um novo funcionrio, que venha de uma organizao para a outra. Qualquer pessoa que tenha trabalhado em diversas empresas, mesmo do mesmo ramo, pode perceber isso a partir de sua prpria vivncia pessoal. Estas pessoas tm

que se adaptar a novas regras, com mais formalidade ou informalidade nas relaes pessoais. Esses aspectos so parte da cultura de cada organizao. Ao se pesquisar sobre Cultura organizacional, considera-se que a mesma contm trs nveis fundamentais e de profundidade crescente, nos quais ela se manifesta em um grupo ou organizao (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1989, p.20): 1- ARTIFICIALIDADES OBSERVVEIS: constituem-se da disposio fsica,, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e "clima" do lugar, intensidade emocional e outros fenmenos (inclusive registros, produtos, filosofias e anurios da empresa). So palpveis e mais difceis de se decifrar com preciso. Sabemos como reagir a elas, mas isso no necessariamente um indicador confvel de como reagem os membros da organizao. Vemos e sentimos que uma empresa mais formal e burocrtica do que a outra, mas isso no diz nada sobre o porqu de ser assim. Na investigao sobre cultura, questiona-se o uso de instrumentos aferidores, pois eles prejulgam as dimenses que se est considerando. No h meio de saber se as dimenses que se est considerando so relevantes ou salientes naquela cultura, at que se tenha examinado nveis mais profundos de cultura. 2- VALORES: este nvel pode ser pesquisado atravs de entrevistas, questionrios ou instrumentos de avaliao. Estuda-se os valores, normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas de uma cultura. So realizadas entrevistas, onde o entrevistado pode responder livremente, por serem mais teis para se chegar ao nvel de como as pessoas se sentem e pensam. Porm, os questionrios e instrumentos aferidores so geralmente considerados como menos teis, porque prejudicam as dimenses a serem estudadas. 3- CONCEPES BSICAS: reconhece-se as concepes adotadas, apenas atravs de observaes mais intensas, de indagaes mais focalizadas e de envolvimento de membros motivados do grupo. Essas concepes determinam o modo de perceber processos mentais, sentimentos e comportamento, sendo apresentado de forma inconsciente; se constituindo o nvel mais profundo de entendimento da cultura organizacional. Robin (2002) tambm explica que a cultura organizacional um termo descritivo; trata da maneira como os funcionrios percebem as caractersticas da empresa e no est relacionado ao fato de gostarem ou no da mesma . O gostar da empresa estaria relacionado ao conceito de satisfao no trabalho. Robin (2002, p.499) descreve que as pesquisas indicam sete caractersticas bsicas, as quais mostram a essncia da cultura de uma organizao, como sendo: 1- inovao e assuno de riscos - o grau em que os funcionrios so estimulados a serem inovadores . 2- Ateno aos detalhes - o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso,

anlise e ateno aos detalhes. 3-Orientao para resultados - o grau em que os dirigentes focam os resultados mais que as tcnicas e processos para o alcance deles. 4- orientao para as pessoas - o grau em que as decises dos dirigentes levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao. 5- orientao para equipe - o grau em que as atividades de trabalho so organizadas mais em termos de equipes do que indivduos. 6- agressividade - o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas. 7- estabilidade - o grau em que as atividades de organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste ao crescimento. Segundo Robin (2002), cada uma destas caractersticas existe dentro de um continuum que vai do baixo ao alto grau, e sua avaliao revela a complexidade da cultura organizacional. Segundo o mesmo autor, se a cultura sobrevive e d certo, consegue resolver os problemas que a organizao encontra no seu dia a dia, acontece o processo denominado de institucionalizao cultural, isto , a organizao assume vida prpria, independente de seus fundadores e ou quaisquer de seus membros, e adquire a imortalidade. A organizao passa a ter valor por si mesma, independentemente dos bens e servios que produz. ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL Conhecemos a cultura de uma organizao atravs de diversos elementos que nos permitem visualiz-la, identific-la, e tambm so utilizados na passagem para os funcionrios. Segundo Freitas (1991, p. 75), neles existe a presena de um contedo hipntico, atravs dos quais as mensagens e comportamentos convenientes so objetos de aplausos e adeso, levando a naturalizao de seu contedo e transmisso espontnea aos demais membros. Os elementos mais citados so: Valores - So definies do que importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo. Como exemplo, podemos ter: importncia do consumidor, padres de desempenho, qualidade e inovao, etc. Crenas e pressupostos - So geralmente utilizados como sinnimos para expressar aquilo que tido como verdade na organizao. Implicam em alguma viso de mundo, que passa a ser considerada vlida.

Ritos, rituais e cerimnias - So atividades planejadas para tornar a cultura mais visvel e coesa. Seriam os processos de integrao, admisso etc. Estrias e mitos - So narraes e eventos, que informam sobre os mitos das organizaes, s vezes sem sustentaes nos fatos. Tabus - So proibies, com nfase no no permitido. Por exemplo: namoro entre funcionrios proibido. No vm escrito nos manuais. Heris - So os personagens, natos ou criados, que condensam a fora da organizao Ex.: Henry Ford, Bill Gates, Antnio Ermrio de Moraes, Olavo Setbal etc.. Normas - So as regras que falam sobre o comportamento esperado e adotado pelo grupo. Processo de comunicao - Inclui a rede de relaes, papis informais, "rede peo," etc.. Tm a funo de transmitir e administrar a cultura (Freitas, 1991). Smbolos - objetos e aes ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organizao trocarem de ideias complexas e mensagens emocionais, como por exemplo: logotipos das empresas, bandeiras e marcas comerciais, titulao (ttulos oficiais), instalaes especiais para refeies, automveis de luxo, tamanho ou moblia de um escritrio, os quais podem receber um status simblico (Wagner, 1999). Todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional, que funciona como uma argamassa, uma cola, que ajuda a manter a organizao coesa. FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos salientar uma srie de papis positivos para a cultura dentro da organizao: em primeiro lugar, proporciona um senso de identidade aos membros da organizao, em segundo lugar, tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizao e outra. em terceiro lugar, favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um em quarto lugar, estimula a estabilidade do contexto social, mostrando os padres adequados aos funcionrios, diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho.(Robin, p.503) Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organizao de cultura muito arraigada,

muito forte, que necessite enfrentar processos de mudana, em funo de mudanas externas. Podem funcionar como barreiras s mudanas necessrias. Um outro ponto a salientar em relao s dificuldades enfrentadas diante de uma cultura muito forte, est a barreira diversidade, dificultando a contratao de novos funcionrios que no sejam parecidos com a maioria dos membros da organizao. A diversidade de pessoas muito importante para a organizao, pois propicia novas frmulas da soluo de problemas. E, mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizao, estas podem encontrar dificuldades de ajustamento mesma, em funo das presses internas para a conformidade. Uma outra dificuldade com culturas muito fortes est relacionada barreira a fuses e aquisies. Se, h algum tempo atrs, a preocupao nas fuses das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia dos produtos, agora est relacionada compatibilidade cultural, devido ao fracasso das fuses quando h conflito entre culturas. NASCIMENTO DA CULTURA E PAPEL DOS FUNDADORES Segundo Robin (2002) e Freitas(1991), a cultura organizacional comea quando os costumes, as tradies e a maneira de fazer as coisas do certo; um certo grau de sucesso alcanado e se inicia a cultura de uma organizao. Neste processo o papel dos fundadores fundamental., a fonte primria da cultura, pois eles tm uma viso geral daquilo que a organizao deve ser. Como as empresas comeam pequenas, a importncia dos fundadores na imposio de sua viso facilitada sobre os membros de uma organizao. Segundo o mesmo autor, o processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras ou, trs etapas. Em primeiro lugar, os fundadores contratam quem pensa e sente com eles, depois doutrinam e socializam os funcionrios de acordo com seu pensamento e em terceiro lugar, o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionrios a se identificar com eles, e assim, acabam introjentando seus valores, convices e premissas. Quando a empresa tem sucesso a personalidade dos fundadores, ou de seus executivos marcantes, passa a ser parte integrante da cultura organizacional. Temos, como exemplo, Bill Gates, na Microsoft, Akio Morita, na Sony, Olavo Setbal, no Banco Ita, Antnio Ermrio de Morais, na Votorantim, Ablio Diniz no Po de Acar entre outros. O PAPEL DA ADMINSTRAO DE RECURSOS HUMANOS O papel fundamental do departamento de Recursos Humanos nas organizaes o de "guardio da cw//wra"(Treitas,1991), com as funes estratgicas de disseminar, promover, manter e, at, implementar as mudanas culturais.

Assim, as atribuies deste rgo podem se concentrar em: - Definio de perfis compatveis com os valores, que orientaro recrutamento e seleo, - Desenho de programas de treinamento e desenvolvimento, que enfatizam a histria da organizao, incluindo depoimento dos heris, para um trabalho de socializao, Elaborao do sistema de compensao e de status, que premiam a competncia e lealdade, - Definio de carreiras e critrios de avaliao, Recuperao de desviantes, preparao de solenidades para destacar heris e destacar o comportamento exemplar, veiculao de estrias que revigoram valores, mitos eleitos, definio e interpretao de mensagens adequadas atravs da imprensa interna (Freitas p.79).

CULTURAS E SUB CULTURAS Alguns autores consideram que existe a existncia de apenas uma cultura, a de cima para baixo, que, segundo Robin (2002), poderamos chamar de cultura dominante, a que expressa os valores compartilhados pela maioria dos membros de uma organizao. Entretanto existem tambm subculturas dentro das organizaes, que podem ser definidas por designaes de departamentos ou experincias comuns a seus membros. Nelas, alm dos valores essenciais da cultura dominante, sero includos valores especficos daqueles grupos - a equipe de compras, de vendas, de expedio, os evanglicos, os jogadores do time de futebol da empresa etc. No devemos ignorar que as subculturas influenciam no comportamento de seus membros. CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA NACIONAL Segundo os autores estudados, a cultura de cada pas deve ser levada em considerao para se prever o comportamento organizacional nas diversas naes, pois a cultura nacional pode exercer um impacto maior sobre os funcionrios que a cultura organizacional. Segundo Robin (2002), os funcionrios da IBM na Alemanha so mais influenciados pela cultura nacional do que a da IBM. Assim, no caso das multinacionais, a seleo responsvel pela busca de uma pessoa que se ajuste cultura dominante da empresa, mesmo que seja atpico em relao a seus compatriotas. Pensando sob um outro ngulo de viso, em como as empresas multinacionais influenciam a cultura organizacional do pas, Wood Jr (1995, p. 48), estudioso do estilo gerencial brasileiro, mostra como as correntes estrangeiras so assimiladas pela cultura nacional. Diante da nossa formao cultural de colnia, o autor apresenta "a convivncia de muticulturas raciais, a fala do "jeitinho brasileiro" de resolver problemas aparentemente insolveis," como um lado "flexvel, criativo e engenhoso do povo brasileiro". Em contrapartida, este fato fez o fordismo americano ser apropriado por nosso empresariado com um "fordismo capenga", onde se tem o sistema de

trabalho especializado em esteira, mas sem os ganhos por produtividade do pas de origem . (Salm, 1994, apud Ferreti et ai, 1995). CULTURA E PERFORMANCE A maioria dos autores que estudam a cultura organizacional indicam que a cultura tem um impacto positivo na performance/desempenho da organizao, na medida em que exista uma viso estratgica dos seus administradores e esteja em consonncia com o meio ambiente. COMO LER A CULTURA DE UMA ORGANIZAO. A capacidade de avaliar a cultura de uma organizao de profunda importncia na vida de uma pessoa, enquanto futuro empregado, pois poder obter "dicas" quanto a fazer uma boa ou m escolha. Enquanto profissional de Recursos Humanos, essa avaliao essencial para o diagnstico da organizao, para compreender situaes, preparar projetos de interveno na empresa. Robin nos d algumas "dicas" para ler a cultura de uma organizao: - Em primeiro lugar, busque referncias em ex-funcionrios, associaes profissionais , recrutadores de executivos que trabalham para a organizao. - Investigue na literatura organizacional, no site da empresa, qual a imagem que a empresa quer passar para as pessoas. administrativas. - Observe o ambiente fsico, fotos, vesturio, mobilirio, espao entre as pessoas. - Como foi o tratamento entre as pessoas que voc encontrou? - Como voc caracteriza o estilo das pessoas -jovial, formal, srio? - Existem regras e regulamentos impressos em manuais de poltica de pessoal? So detalhadas? - Pergunte para as pessoas que voc encontrar; verifique se as respostas so parecidas. Elas podem dar aspectos das prticas organizacionais. - Procure conhecer o histrico dos fundadores da empresa. - Qual o histrico dos atuais dirigentes (promovidos ou trazidos de fora)? - Como a organizao integra novos funcionrios? Existe orientao, treinamento? Procure evidncias de rotatividade ou turbulncias

- Como um chefe define o seu sucesso (volume de lucros, atendimento ao cliente, cumprimento de prazos)? - Como voc define justia na alocao de recompensas? - Voc pode identificar algum que esteja na pista rpida para o sucesso? - Voc consegue perceber algum que parea um transgressor na organizao? - Como a organizao responde a essa pessoa? Voc pode descrever alguma deciso a que tenho sido bem recebida? - Voc descreve alguma deciso que no tenha dado certo? - Voc descreve uma crise ou evento crtico que tenha acontecido na empresa? Qual a reao dos dirigentes? O que foi apreendido nesta experincia? (adaptado de Robin, 2002, p.501) REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS FLEURY, Maria Tereza Leme e FISCHER, Rosa Maria (coord.) Cultura e Poder nas Organizaes. So Paulo, Atlas, 1989. FREITAS ,MARIA ESTER de "Cultura organizacional, grandes temas em debate" Revista de Administrao de Empresas (RAE) da FGV, So Paulo, julho/setembro de 1991. ROBIN, STEPZZEN, P. Comportamento Organizacional. Edt. Pren<|ice-Hall, Sp, 2002 WAGNER III, John A . Comportamento organizacional. So Paulo: Saraiva, 1999. WOOD, R. Org. Mudana organizacional, Aprofundando temas atuais em Administrao de Empresas. Ed. Atlas, 1995. FERRETTI, C. et ai. "Novas tecnologias, trabalho e educao. Ed. Vozes, 1994.

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