ISSN 1668-5792

Ideas innovadoras para una mejor prctica de negocios

Edicin especial sobre

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Apuntes del editor

Volumen V, julio de 2007

Pg. 3

El conocimiento y el data mining

Jorge Miller Pg. 6

Clases virtuales a travs de videoconferencias: factores crticos vivenciados por los tutores en un sistema de educacin a distancia
Clara Bonfill Pg. 12

Una mirada a la productividad desde la perspectiva de la sociedad del conocimiento

Mnica De Arteche Pg. 21

Productividad del trabajador del conocimiento: El gran desafo del siglo XXI
Alejandra Falco Pg. 27

Revista acadmica sobre temas de management, editada por el Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidad del CEMA. Distribucin gratuita en la comunidad de negocios.

Editores
Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA (Editor) Jos Pablo Dapena, Universidad del CEMA (Coeditor) Marcos Gallacher, Universidad del CEMA (Coeditor)

Consejo Editorial
Luisa Montuschi Universidad del CEMA Alejandra Falco Universidad del CEMA Carlos Barbosa Pontificia Universidad Catlica Argentina, Universidad del CEMA y Laboratorios Bag Ignacio Bossi Universidad del CEMA e IdeAction Fernando Doria Universidad del CEMA, Universidad de Saint Thomas y Johnson & Johnson Carlos Olivieri Universidad del CEMA y Repsol-YPF Gerardo Heckmann Universidad Nacional de Crdoba y Universidad del CEMA

Diseo de la tapa
Ana Broglia

Asistente Editorial
Vernica Laura Ghersini

Los artculos provienen de colaboraciones espontneas y a pedido de profesores, acadmicos y profesionales y estn sometidos a referato. Invitamos a colaborar con artculos y propuestas a travs de la direccin de mail: cimei@cema.edu.ar. Especificaciones sobre los mismos pueden ser encontradas en http://cimei.cema.edu.ar/revista.html.

Apuntes del editor Apuntes del editor

La gestin del conocimiento es un vasto territorio de temas vinculados con la identificacin, creacin, representacin y distribucin del conocimiento en las organizaciones. Trata asuntos que afectan a todas las reas y a todas las personas de una organizacin, como el uso sistemtico de la informacin sobre mercados y tecnologas, el aprendizaje en la empresa y el desarrollo de los trabajadores del conocimiento. Por tradicin y por razones prcticas, la gestin del conocimiento se asocia con los departamentos de sistemas, que aportan las herramientas tecnolgicas, y los departamentos de recursos humanos, que atienden al desarrollo del capital intelectual de la organizacin. En esta edicin de Temas de management abordamos tanto aspectos tecnolgicos como aspectos humanos de la gestin del conocimiento. As, a travs de sus cuatro artculos, vislumbramos el amplio horizonte de esta disciplina. Comenzamos con un aspecto tecnolgico. Jorge Miller escribe sobre el conocimiento y el data mining. Su objetivo es destacar la importancia de las herramientas que dan soporte a la toma de decisiones en las empresas, para lo cual presenta un esbozo de la tecnologa actual del data mining. Pero su artculo va ms all de este objetivo declarado, y nos ilustra sobre la forma en que la cultura organizacional moldea las elecciones tecnolgicas y los interrogantes que la gente trata de contestar con estas herramientas. Tambin define conceptos centrales de la gestin del conocimientocomo dato, informacin y conocimiento y hace hincapi en la importancia del contexto en que se analiza un problema de decisin: el conocimientonos dice al respectono es esttico, cambia cuando cambia el contexto de la decisin. Una tarea importante de la gestin del conocimiento est vinculada con el aprendizaje y la enseanza en entornos organizacionales. Clara Bonfill presenta los resultados de una investigacin sobre la educacin a distancia por medio de videoconferencias en una universidad. Su trabajo estudia los factores que afectan al rendimiento de la videoconferencia como tcnica educativa, entre los cuales se destacan algunos problemas humanos, como las dificultades de comunicacin entre docentes y alumnos y el estado de nimo de los docentes; tambin describe

problemas de origen tecnolgicopropios del puerto de emisinpero estos parecen palidecer ante la presencia de las dificultades humanas. Como nos lo recuerda la autora, es necesario no olvidarse del ser humano, de sus temores frente al uso de la tecnologa y de sus prejuicios a la hora de utilizar la tecnologa como mediadora del proceso de enseanza. Dos artculos tratan sobre el trabajador del conocimiento y su productividad. En el primero de ellos, Mnica R. de Arteche contrasta la creacin de riqueza en la era industrial con la creacin de riqueza en la era del conocimiento. En la era del conocimiento, la generacin de valor reside en las redes de innovacin, constituidas por los trabajadores del conocimiento, y no en las estructuras de la sociedad industrial con sus trabajadores manuales. Es por lo tanto importante que las empresas logren transformar sus estructuras para responder con flexibilidad a las demandas y necesidades de los trabajadores del conocimiento, asociadas con la autonoma y la libertad para gestionar su tiempo productivamente. Destacamos otros dos aportes importantes del trabajo de De Arteche: el primero es la presentacin de la distincin entre conocimiento tcito y conocimiento explcito, inicialmente establecida por Michael Polanyi, y desarrollada luego por Nonaka y Takeuchi con una mirada en la empresa; el segundo es un conjunto de veinte habilidades y competencias que nos permiten diferenciar, incluso con indicadores cuantitativos, un trabajador manual de un trabajador del conocimiento. En el segundo artculo sobre el trabajador del conocimiento, Alejandra Falco contribuye a definir qu es un trabajador del conocimientotarea ya iniciada por Mnica de Arteche en su trabajoy destaca la importancia del contexto organizacional para fomentar su productividad. Nos recuerda la autora el papel central que juega la misin de la organizacin para encauzar las tareas del trabajador del conocimiento, as como la contribucin de las redes organizacionales al trabajo en equipo, sin jefes ni subordinados. El artculo de Falco muestra la relacin entre la productividad del trabajador del conocimiento y la eficacia con que utiliza su tiempo. Da as pautas prcticas de organizacin de una agenda para el trabajador del conocimiento, quien debe aprender a delegar las tareas no importantes para poder concentrarse en las importantes: La eficacia est asociada con las tareas importantes, nos recuerda la autora..

La tecnologa avanza: los sistemas de procesamiento de la informacin se hacen ms pequeos, ms rpidos, ms baratos. La organizacin social tambin avanza: los vnculos humanos se hacen ms diversos, las barreras geogrficas se esfuman, el potencial para comunicarse con el otro crece da a da. Quin avanzar ms rpido, la tecnologa o la organizacin social? La gestin del conocimiento puede ayudarnos a encontrar respuestas y de un modo u otro los artculos de esta revista iluminan la necesidad del balance entre la tcnica y la sociedad, la materia y el hombre. El balance es imprescindible, porquepensaba Saint Exupryslo el Espritu, si sopla sobre la arcilla, puede crear al Hombre.

El Editor

EL CONOCIMIENTO Y EL DATA MINING

Por Jorge Miller

OBJETIVO

Destacamos la importancia de las herramientas que sirven para dar soporte al proceso de toma de decisiones, entre las cuales se incluyen el Data Mining (DM) y el Knowledge Data Discovery (KDD). La relevancia de estas tecnologas est Pueden ser empleadas en contextos de ntimamente asociada con la cultura de la decisin no estructurados. organizacin que las emplea y con una profunda comprensin de la forma en que los decisores Dan soporte al decisor, pero no lo reemconvierten los datos en informacin y la plazan. informacin en conocimiento. Sobre estas bases Soportan todas las fases del proceso se asienta el data mining, cuyos algoritmos y decisor. tcnicas principales bosquejamos e ilustramos con Estn enfocadas hacia la efectividad del varios ejemplos de aplicacin. Cerramos el trabajo proceso decisor. con algunas reflexiones personales sobre la importancia de estas tecEstn bajo el control Las herramientas de soporte para la nologas para el crecidel decisor. miento de la gente, sus toma de decisiones permiten compleUtilizan datos y modeorganizaciones y sus mentar los recursos intelectuales de la los. pases. INTRODUCCIN

diseo de las herramientas de soporte, sino que, por el contrario, se deberan poder ocupar de su aplicacin efectiva y estratgica, para mejorar la calidad de la identificacin de los problemas y de su solucin. Para ello, las herramientas de soporte deben tener al menos las siguientes caractersticas:

gente con la capacidad de las computadoras para mejorar la calidad de las decisiones

Facilitan el aprendizaje del decisor. Son interactivos y de uso amigable.

Las decisiones son actividades que realizamos todos los das. Aquellas que tienen que ver con nuestra vida diaria son rutinarias y estn relativamente bien definidas. Sin embargo, las decisiones realmente importantes - las decisiones estratgicas- pueden ser difciles de tomar, necesitan mucha informacin y, consecuentemente, herramientas que soporten el proceso de decidir. Las herramientas de soporte para la toma de decisiones permiten complementar los recursos intelectuales de la gente con la capacidad de las computadoras para mejorar la calidad de las decisiones, especialmente cuando se trata de problemas no estructurados. Los problemas no estn estructurados cuando sus objetivos entran en conflicto mutuo, sus alternativas de solucin son difciles de identificar, y la seleccin de una alternativa acarrea un alto nivel de incertidumbre. Los decisores no deberan preocuparse por el

Emplean un proceso evolutivo o iterativo. Proveen soporte desde el nivel ejecutivo ms alto hasta los niveles de la lnea. Soportan mltiples decisiones, independientes o interdependientes. Lo mnimo que se espera de las herramientas de soporte es que sirvan para expandir las capacidades de las personas para procesar grandes volmenes de informacin durante el proceso de toma de decisiones. Aunque muchos de los componentes de una decisin puedan ser estructurados, ellos pueden ser muy complejos y demandar mucho tiempo del decisor. En ese caso, la herramienta de soporte tiene que poder liberarlo, para que utilice sus conocimientos y su tiempo en la parte de la decisin que no se encuentra estructurada. Las herramientas de soporte a las decisiones pueden incorporar slo el conocimiento de sus diseadores y servir

nicamente (lo cual no es poco) para procesar un conjunto acotado de habilidades; pero tambin pueden llegar a pensar o a aprender, como veremos ms adelante.

El grado en que los empleados son inducidos a exponer sus conflictos y manifestar sus crticas.

El grado en que est restringida la Ahora bien, la creacin e incorporacin de nuevo comunicacin organizacional. conocimiento que permite el data mining y el As como el estilo individual afecta a la estrategia KDD ocurre en el ambiente cultural propio de de la decisin y a su calidad, tambin lo hace el cada organizacin. Es esta cultura organizacional entorno organizacional. Por esta razn, al implela que moldea la forma en que la gente se mentarse las herramientas para el soporte de las interroga sobre su trabajo decisiones, deben tenerse y da lugar a nuevas el xito depende del conocimiento en cuenta las influencias de respuestas. Examinemos la cultura organizacional sobre el proceso aplicado por el decisor el concepto de cultura sobre el tipo de decisiones organizacional y un breve y, muy especialmente, de cmo ese que se toman y sobre la ejemplo de la forma en proceso se integra en el marco de la conveniencia de emplear que afecta a la seleccin determinadas estrategias de organizacin. de las herramientas de decisin y herramientas de soporte a las decisiones. soporte. Por ejemplo, una organizacin orientada a la colaboracin y el trabajo en equipo que est comprometida con un esfuerzo de CRM LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES (Customer Relationship Management) buscar la implementacin de un sistema de data mining que no solo ofrezca las caractersticas generales de un Teniendo en cuenta que la gente trabaja en el sistema standard sino tambin herramientas para marco cultural de su organizacin, podemos incorporar en sus proyectos workgroup ponderar la cultura organizacional sobre la base management y otras herramientas para el trabajo de las siguientes caractersticas: en colaboracin, que permitan disear sistemas de gran escala para toda la organizacin. El grado de responsabilidad, libertad e independencia de los individuos que La cultura de las organizaciones, al igual que la componen la organizacin. cultura en general, evoluciona al comps de los nuevos conocimientos que son, a su vez, causa y El grado en que los empleados son efecto de las transformaciones culturales. Antes inducidos a ser agresivos, innovade seguir avanzando, hagamos un parntesis para dores y tomadores de riesgo. profundizar en el proceso del conocimiento y, ms El grado en que la organizacin crea especialmente, en sus limitaciones: porque finalobjetivos y expectativas de desarrollo mente, y ms all de cualquier tipo de herramienta claras. de soporte que se utilice, el xito depende del conocimiento sobre el proceso aplicado por el El grado en que las distintas unidades decisor y, muy especialmente, de cmo ese de la organizacin son llevadas a proceso se integra en el marco de la organizacin. operar de una manera coordinada. En la seccin siguiente veremos la forma en que El grado en que los gerentes proveen el conocimiento combina elementos, como los informacin clara, asistencia y sopordatos y la informacin, para dar lugar a una te a sus empleados. sntesis de conceptos que agregan sentido a los sistemas de apoyo a las decisiones. El grado de regulaciones para controlar la conducta de los empleados. El grado de identificacin con la organizacin como un todo. El grado de crecimiento del empleado en relacin a su desempeo.

DATO, INFORMACIN Y CONOCIMIENTO Vivimos permanentemente bombardeados por informes sobre la importancia del conocimiento y la informacin para obtener ventajas econmicas en un mundo globalizado. Podramos escribir muchas hojas tratando de definir la palabra conocimiento, pero aqu solo daremos breves ideas sobre el significado de las palabras datos, informacin y conocimiento. Datos: son hechos, medidas u observaciones, que pueden presentarse (o no) en un contexto dado. Datos sin contexto son 60, 62, 66, 72. Los mismos datos, ahora con contexto, podran representar el peso en kilogramos de Laura, Ana, Juan y Pedro, respectivamente. La validez y la efectividad de los datos vienen determinadas principalmente por su exactitud.

mining el trmino Knowledge Data Discovery (KDD). Es un trmino ms descriptivo que data mining, y se aplica a todas las actividades y procesos relacionados con la actividad de descubrir conocimiento til a partir de los datos. Usando una combinacin de tcnicas que incluyen el anlisis estadstico, la lgica neuronal, la lgica difusa, el anlisis multidimensional, la visualizacin de datos y los agentes inteligentes, el KDD puede descubrir patrones tiles para desarrollar modelos predictivos de conductas o de consecuencias, en una amplia variedad de dominios del conocimiento.

Hasta no hace mucho, las herramientas para soporte de las decisiones se basaban en el concepto de la verificacin. Una base de datos relacional poda accederse para obtener respuestas dinmicas a preguntas bien formuladas (queries). La clave estaba en el conocimiento previo que la Informacin: Son los El conocimiento es una interpretacin persona tuviera, que poda datos organizados de cierrealizada por la mente, que ser vlida ser ampliado y verificado ta manera, de forma tal por el resultado de la cuando pueda explicar las interacciones que sean de utilidad y bsqueda. El concepto de relevancia para quien de un problema con su contexto verificacin se fue agotiene que resolver un protando; al sentirse cada vez blema de decisin. El criterio clave para evaluar la ms la necesidad del descubrimiento, est informacin es su utilidad. creciendo la demanda de tcnicas diseadas Conocimiento: Es una combinacin de instintos, como el KDDpara encontrar en los datos ideas, reglas, procesos e informacin que un patrones de conducta nuevos y no clasificados. decisor aplica para guiar sus acciones y deciLas categoras bsicas de las tcnicas de minera siones. El conocimiento es una interpretacin de datos actualmente en uso se pueden clasificar realizada por la mente, que ser vlida cuando en: clasificacin, asociacin, secuencia y cluster. pueda explicar las interacciones de un problema con su contexto. Clasificacin: incluye los procesos de minera de datos que buscan reglas para definir si un tem o De lo anterior, se infieren dos puntos. El primero un evento pertenecen a un subset particular o a es que la informacin es personal; el segundo, que una clase de datos. Esta tcnica, probablemente la el conocimiento no es esttico: es ms, debe ms utilizada, incluye dos subprocesos: la cambiar cuando cambia el entorno de decisin. construccin de un modelo y la prediccin. En trminos generales, los mtodos de clasificacin desarrollan un modelo compuesto por reglas IFDATA MINING THEN y se aplican perfectamente, por ejemplo, para encontrar patrones de compra en las bases de datos de los clientes y construir mapas que El data mining es un conjunto de actividades vinculan los atributos de los clientes con los utilizadas para encontrar en los datos contextos productos comprados. Con un conjunto apropiado nuevos, ocultos o inesperados. Utilizando inforde atributos predictivos, el modelo puede macin contenida en un data warehouse (o identificar los clientes con mayor propensin a depsito de datos), el data mining puede resrealizar una determinada compra durante el ponder a preguntas que un decisor no hubiera prximo mes. Un caso tpico de clasificacin es el formulado de no contar con estas herramientas. de dividir una base de datos de compaas en Cada vez ms se utiliza como sinnimo de data grupos homogneos respecto a variables como

"posibilidades de crdito" con valores tales como "bueno" y "malo". Asociacin: incluye tcnicas conocidas como linkage analysis, utilizadas para buscar patrones de las transacciones operacionales que tienen una probabilidad alta de repeticin, como ocurre al analizar una canasta en la bsqueda de productos afines. Se desarrolla un algoritmo asociativo que incluye las reglas que van a correlacionar un conjunto de eventos con otro. Por ejemplo, un supermercado podra necesitar informacin sobre los hbitos de compra de sus clientes, para reubicar los productos que se suelen comprar juntos, para localizar los productos nuevos en el mejor lugar, o para ofrecer promociones.

variadas. As como existen muchas tcnicas para dar soporte al proceso de decidir con la minera de datos, existen variadas tecnologas para construir los modelos, que mencionamos a continuacin.

Anlisis estadstico: Supongamos que el 70 % de las personas que compran el producto X usando una tarjeta de crdito tambin compran el producto Y, y que el producto Y nunca se vende independientemente. Resulta entonces relativamente fcil construir un modelo que ayude a predecir la compra del producto Y con una ocurrencia del 70 %. Por supuesto, ser de mucho mayor inters poder predecir las compras del producto X. Para ello el data mining necesita de tcnicas estadsticas capaces de manejar datos no lineales, mltiples outliers (datos inusualmente Secuencia: los mtodos alejados del promedio) y de anlisis de series de el conocimiento no es esttico: es datos no numricos, como tiempo son usados para los que se encuentran en un ms, debe cambiar cuando cambia el relacionar los eventos ambiente de data warehouse. con el tiempo. A ttulo entorno de decisin. Las tcnicas de regresin ilustrativo: como resullineal, de gran difusin en tado de este tipo de mltiples aplicaciones, muchas veces no se modelo se puede aprender que las personas que pueden utilizar en la data mining por la alquilan una pelcula de video tienden a adquirir complejidad de los patrones de los datos y su falta los productos promocionales durante las de linealidad. siguientes dos semanas; o bien, que la adquisicin de un horno de microondas se produce Redes neuronales, algoritmos genticos y lgica difusa: Las redes neuronales son estructuras frecuentemente luego de determinadas compras matemticas con capacidad de aprender, previas. desarrolladas en el intento de reflejar en Cluster: Muchas veces resulta difcil o imposible ecuaciones la forma en que el cerebro humano definir los parmetros de una clase de datos. En reconoce los patrones de datos e informacin. De ese caso, los mtodos de clustering pueden usarse esta forma es posible desarrollar modelos para crear particiones, de forma tal que los predictivos no lineales, que aprenden combinando miembros de cada una de ellas resulten similares variables y estudiando la forma en que ellas entre s, segn alguna mtrica o conjunto de afectan a los conjuntos de datos. Las tcnicas de mtricas. El anlisis de clusters podra utilizarse, las mquinas de aprender, entre las cuales entre otras aplicaciones, al estudiar las compras incluimos a los algoritmos genticos y la lgica con tarjetas de crdito, para descubrir difusa, tienen la habilidad de encontrarle digamosque los alimentos comprados con una significado a datos complicados e imprecisos, y tarjeta dorada de uso empresarial son adquiridos pueden extraer patrones y detectar tendencias. durante los das de semana y tienen un valor Los algoritmos genticos combinan las nociones promedio de ticket de 152 pesos, mientras que el de supervivencia del ms apto con un intercambio mismo tipo de compra, pero realizado con una estructurado y aleatorio de caractersticas, entre tarjeta platino personal, ocurre predominanteindividuos de una poblacin de posibles mente durante los fines de semana, por un valor soluciones, para conformar un algoritmo de menor, pero incluye una botella de vino ms del bsqueda que puede aplicarse para resolver 65 % de las veces. problemas de optimizacin en diversos campos. Como puede verse, en el mundo del data mining Imitando la mecnica de la evolucin biolgica en las preguntas que se pueden hacer y responder son la naturaleza, los algoritmos genticos operan infinitas y las metodologas utilizadas para sobre una poblacin compuesta de posibles responderlas son diversas y cada vez ms soluciones al problema. Cada elemento de la

poblacin se denomina cromosoma. Un cromosoma es el representante, dentro del algoritmo gentico, de una posible solucin al problema. La forma en que los cromosomas codifican a la solucin se denomina representacin. La lgica difusa es una forma de lgica en donde las variables pueden tener varios niveles de verdad o falsedad representados por rangos de valores entre el 1 (verdadero) y el 0 (falso). El resultado de una operacin se puede expresar tan slo como una probabilidad y no necesariamente como una certeza. Por ejemplo, adems de los valores verdadero o falso, un resultado puede adoptar valores tales como probablemente verdadero, posiblemente verdadero, posiblemente falso y probablemente falso. La lgica difusa es un acercamiento matemtico para tratar con la naturaleza imprecisa del lenguaje cotidiano y del mundo que nos rodea. Su utilizacin es, por ejemplo, frecuente en temas relacionados con la seleccin de recursos humanos en donde se debe seleccionar al aspirante que rena en mayor grado una cantidad de cualidades requeridas en base al mejor coeficiente de adecuacin. rboles de decisin: Es una conceptualizacin matemtica simple para seguir el efecto de cada evento o decisin en sucesivos eventos.

miento tambin nos abarcar a cada uno de nosotros. En este contexto, aprovechar el potencial de las nuevas herramientas como el data mining para enriquecer y nutrir el conocimiento es una oportunidad que no debe desaprovecharse. Debemos difundir las ideas sobre estos sistemas y sus aplicaciones y acercarnos a las nuevas tecnologas para conocer mejor su potencial. BIBLIOGRAFA Berry, Michael J. A. y G. Linoff, 1997, Data Mining Techniques: for Marketing, Sales, and Customer Support, John Wiley and Sons. Bowers, D. G., y S. L. Seashore, 1966, Predicting Organizational Effectiveness with a Four Factor Theory of Leadership, Administrative Science Quarterly, 11 (September). Clemen, R. T., 1991, Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis, Belmont, Duxbury Press. Culman, M. J. y B. Gutek, 1989, Why Organizations Collect and Store Information, en: Stohr, E. A. y B. R. Konsynski, Information Systems and Decision Processes, Los Alamitos, IEEE Computer Society Press. Fayyad, Usama, Gregory Piatetsky-Shapiro y Padhraic Smyth, 1996, "The KDD Process for Extracting Useful Knowledge from Volumes of Data", Communications of the ACM, pp. 27-34. Golub, A. L., 1977, Decision Analysis: An Integrated Approach, New York, Wiley. Gray, P., 1997, The New DSS: Data Warehouse, OLAP, MDD and KDD, en: Proceedings of the Americas Conference on Information Systems, editado por Carey, Jane M., Phoenix, Association for Information Systems. Harrison, E. F., 1995, The Managerial Decision-Marketing Process, Boston, Houghton Mifflin Co. Inmon, W. H., J. D. Welch y K. L. Glassey, 1997, Managing the Data Warehouse, New York, Wiley.

CONCLUSIONES La explosin de datos, informacin, conocimientos, y, ms an, la explosin de las tecnologas para su tratamiento, han llevado al hombre a buscar nuevas formas de aprovechar tal riqueza, acumulada en forma de bits y bytes, y que, de otra forma, permanecera inexplorada. El data mining primero, y el KDD ms recientemente, son respuestas a la pasin del hombre por conocer ms. En la sociedad del conocimiento se compite a velocidades desconocidas por todas las sociedades que la precedieron. El acceso universal al conocimiento pone al alcance de todos la posibilidad de mejorar el rendimiento de las organizaciones. Esto vale tambin para esas macroorganizaciones que son los pases. Ya no habr pases pobres, habr pases ignorantes y, consecuentemente, pobres. Lo mismo ocurrir con las empresas y las organizaciones. Y este movi-

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Watson, H. J., G. Houdeshel y R. K. Rainer, 1997, Building Executive Information Systems and Other Decision Support Applications, New York, Wiley. Yolis, E., P. Britos, J. Sicre, A. Servetto, R. Garca-Martinez y G. Perichinsky, 2003, Algoritmos Genticos Aplicados a la Categorizacin Automtica de Documentos, ITBA.

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CLASES VIRTUALES A TRAVS DE VIDEOCONFERENCIAS: FACTORES CRTICOS VIVENCIADOS POR LOS TUTORES EN UN SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA Por Clara Bonfill

INTRODUCCIN Este artculo1 expone los factores crticos del empleo de la videoconferencia en un sistema de educacin a distancia y algunos problemas y dificultades de la videoconferencia en las aulas virtuales de la educacin a distancia en una universidad.2 Estos problemas y dificultades, a los cuales llamamos factores crticos, fueron detectados en un estudio de caso. El estudio permiti que 24 tutores (que tienen a su cargo la gua y orientacin de los estudiantes y la explicacin de temas centrales de la asignatura a cargo, a travs de la videoconferencia) expusieran sus experiencias en entrevistas semiestructuradas. Las vivencias expuestas por los tutores fueron complementadas por la observacin de las grabaciones de las videoconferencias y del anlisis de sus respectivas planificaciones, por los investigadores del caso y enriquecidas por la teora de la educacin a distancia. Los factores crticos encontrados estn vinculados con: la comunicacin entre alumnos y tutores; con el entorno fsico de trabajo de los tutores; con la administracin de los recursos y el tiempo; con los estados de nimo de los tutores y con su capacitacin; y, finalmente, con la funcin docente. Si bien el estudio de caso se realiz en una universidad, sus hallazgos podran ser tambin de
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utilidad en otros contextos de utilizacin de las videoconferencias, como las empresas y otras organizaciones. Nuestra exposicin comenzar con una breve explicacin del sentido que adquieren las VC y los cambios que su introduccin exige en las organizaciones. Continuar con la exposicin de los factores crticos, describir los procesos de evolucin y cambio experimentados por los tutores y plantear algunas consideraciones para el uso futuro de esta tecnologa. El trabajo terminar con una sntesis de la metodologa de investigacin que permiti establecer dichos factores y con algunas reflexiones. 1. EL USO DE VIDEOCONFERENCIA EN LA MODALIDAD NO PRESENCIAL

El uso de las tecnologas como la videoconferencia implica un cambio en el modelo mental de quienes las utilizan, adems de exigir una transformacin en el acto educativo y en la manera de plantearlo. En palabras de De Benito et al. (2004: 231): La videoconferencia se establece dentro de la educacin a distancia como el elemento que permite mantener la presencia y el contacto entre profesor y alumnos de lo que muchos modelos de educacin a distancia carecen (...) El uso de la videoconferencia en la docencia supone un cambio para los profesores, sobre todo en cuanto a la metodologa y adaptacin a la tecnologa se refiere. Desde el punto de vista de los profesores el uso de la videoconferencia supone principalmente: la adaptacin y adopcin de mtodos acordes a las caractersticas y posibilidades tcnicas que ofrece el sistema, la acomodacin al sistema de comunicacin, la integracin de medios y el desarrollo de estrategias de interaccin que posibiliten la comunicacin y

Agradezco, sinceramente, las sugerencias de mejora realizadas por el Lic. Norberto Emmerich y los invalorables aportes del Ing. Enrique Yacuzzi.

La sntesis de los principales factores crticos es producto de la Tesis Doctoral de la autora de este trabajo, titulada: Factores Crticos de las Tutoras a travs de Videoconferencia en el Programa Aulas Satelitales de la Universidad de Belgrano, Buenos Aires, Argentina, presentada en diciembre de 2005, en la Facultad de Ciencias de la Educacin de la Universidad de Mlaga, Espaa.

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el intercambio entre el profesor y los grupos implicados. La implementacin de esta tecnologa y de todo el proceso de innovacin que conlleva, obliga a profundos replanteos en cuanto a la forma de implementar, administrar y formar a quienes estn involucrados en la modalidad. En palabras de Bates (2001:11): Si se quiere que los centros universitarios utilicen con xito las tecnologas en la enseanza y el aprendizaje, se necesitar mucho ms que algunos pequeos ajustes en las prcticas actuales. En efecto, el uso eficaz de la tecnologa exige una revolucin en la forma de entender la enseanza y el aprendizaje. A partir, entonces, de los cambios y adaptaciones que supone la incorporacin de esta tecnologa, nos planteamos: Cules son los factores crticos que experimentan los tutores del Programa Aulas Virtuales, en su prctica educativa, especficamente, en lo referido a sus clases virtuales? Cules son los procesos de evolucin y cambio que manifiestan los tutores en el ejercicio de su funcin, con uso de VC? Entendemos por factores crticos los problemas o situaciones complejas que deben ser resueltas. Por proceso de evolucin y cambio, las transformaciones sucesivas que experimenta o dice experimentar el tutor. A los efectos de este estudio, la evolucin implica una transformacin que tiende a la mejora y se la identifica a partir de las expresiones de los tutores y de la visualizacin hecha por los observadores. Por cambio, se entiende la variacin introducida por el tutor, una vez iniciado el proceso, en este caso, desde la primera clase virtual hasta la ltima. A los efectos de situar al lector en el mbito en el que, los tutores, utilizan la videoconferencia, haremos una breve descripcin del contexto de trabajo de los tutores: Los tutores desempean la docencia en la Universidad de Belgrano, Buenos Aires, Argentina, Facultad de Estudios a Distancia y Educacin Virtual (FEDEV), Programa Aulas

Virtuales, Virtuales.

Subsistema

de

Tutoras,

Clases

Para la comprensin de lo que exponemos es necesario detenernos en algunas cuestiones operativas de la implementacin del Programa Aulas Virtuales: a. El Programa Aulas Virtuales dio inicio en el ao 2002 y, a travs de l, la Facultad de Estudios Distancia y Educacin Virtual de la Universidad de Belgrano se propuso llegar a mayor cantidad de estudiantes, de todo el pas, utilizando para ello una tecnologa en particular, la videoconferencia. El nico requisito de ingreso es contar con ttulo de nivel medio. Es conveniente tener conocimientos de navegacin por Internet y de la utilizacin de programas como el word o el excel. De todos modos, la Facultad ofrece, al inicio cada carrera, el curso Introduccin a los Entornos Virtuales en el que se dan los contenidos mnimos referidos a temas informticos y al uso de entorno virtual de aprendizaje. b. El Programa Aulas Virtuales actualmente ofrece cinco carreras universitarias de dos aos de duracin: Tecnicatura en Administracin de empresas con orientacin en PyME, Tecnicatura en Produccin Agro-pecuaria, Tecnicatura en Comercializacin, Tecnicatura

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en Comercio Internacional y Tecnicatura en Hotelera y Turismo.3 c. El alumno accede a las asignaturas a travs del Sistema de Informacin de Alumnos (S.IA.) con su respectivo login y password. En el S.I.A se hallan alojados los contenidos de estudio, digitalizados, adems de otros elementos, a saber: el foro, informacin acadmica, evaluaciones, etc. d. Los Mdulos de Estudio poseen un diseo didctico propio para la modalidad. Estn especialmente diseados para ser estudiados a distancia. En su elaboracin han intervenido expertos en la materia en calidad de autores, diseadores didcticos y diseadores multimediales y grficos. e. El tutor es un profesional experto en una determinada rea del conocimiento que facilita el aprendizaje de los contenidos y propuestas pedaggicas de los Mdulos de Estudio. El tutor es quien gua el aprendizaje de sus alumnos y, para ello, utiliza distintos medios de comunicacin como el foro virtual, el correo electrnico y las propias clases virtuales. En este contexto, dichas clases, emitidas a travs de videoconferencia, son un medio complementario de comunicacin entre alumnos y tutores y una posibilidad ms de que en ellas se puedan profundizar algunos de los temas expuestos en los Mdulos de Estudio. f. El trabajo de los tutores y su formacin previa para dicho desempeo est organizado a travs del Subsistema de Tutoras. Esta rea, a cargo de una Coordinadora, es la respon-

sable de convocar a quienes se desempearn como tutores, organizar das y horarios de tutoras, cronogramas de clases virtuales, entre otras cuestiones. g. Las clases virtuales, de dos horas de duracin cada una, se transmiten desde un Puerto de Emisin. Este mbito est equipado con los recursos humanos (operadores, por ejemplo) y tcnicos (micrfonos, cmaras, etc.) que hacen posible la conexin. En la Fotografa N1 se observa el Puerto de Emisin.

La investigacin llevada a cabo, consider, nicamente, a los tutores y a las carreras que se ofrecieron en el 2003: Tecnicatura en Administracin con orientacin en PyME y Tecnicatura en Produccin Agropecuaria.

h. Los alumnos, para ver a su tutor e interactuar con l, concurren a las Unidades de Gestin (UG) ubicadas en el interior del pashay aproximadamente 87. Estas UG actan a modo de aulas; estn provistas de recursos tecnolgicos (PC con conexin a Internet, pantalla gigante, telfono) y humanos (responsable tcnico, Coordinador de UG) que aseguran la recepcin de la clase, la visualizacin del tutor y la posibilidad de que los alumnos se comuniquen en directo con el tutor a travs del chat o del telfono. Como ya dijimos, las clases duran dos horas. Esas dos horas se subdividen, aproximadamente, en cuatro bloques de 20 minutos cada uno. Entre bloque y bloque, se corta la transmisin por aproximadamente 10 minutos para que los alumnos puedan resolver los ejercicios o responder las cuestiones formuladas por el tutor. Cuando se reestablece la conexin, los alumnos, por chat o telfono, comunican al

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tutor el producto de su trabajo. La Fotografa N2 ilustra una UG en el momento en que los alumnos estn asistiendo a una clase virtual.

exponiendo ha incorporado la videoconferencia como medio de comunicacin entre estudiantes y tutores. Este recurso presenta algunas fortalezas

En definitiva, en este sistema de videoconferencia: Los tutores no pueden ver a sus alumnos (s escucharlos telefnicamente o leer sus mensajes por chat). Los alumnos s pueden ver a su tutor (y comunicarse con l por telfono y chat) Los alumnos de las distintas UG no pueden verse entre s.

que muy bien delimitan Cabero Almenara et al. (2000: 185): Establece comunicacin visual entre los participantes. Permite la conexin con recursos externos. Permite el uso de diversos medios. Compartir documentos facilita la colaboracin y el feedback.

(U.G.)

(U.G.) Clase Virtual (U.G.)

(U.G.) (U.G.) (U.G.)

Figura N2: Relacin visual entre alumnos (en UG) y el tutor (en el Puerto de Emisin) Fuente: Desarrollo de la autora 2. FACTORES CRTICOS MANIFESTADOS POR Los factores crticos que hemos identificado estn LOS TUTORES Y DETECTADOS POR LOS relacionados con muy diferentes variables y sus OBSERVADORES EN EL USO DE VC

fundamentos son sumamente diversos. Se relacionan, fundamentalmente: a. Con la comunicacin entre alumnos y tutores

El modelo de educacin a distancia que estamos

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b. Con el entorno fsico de trabajo de los tutores (puerto de emisin) c. Con los recursos d. Con el tiempo e. Con los estados de nimo f. Con la formacin y capacitacin, y funcin docente

Los tutores trabajan, simultneamente, con sus alumnos distribuidos en todo el pas. Y las realidades propias de cada zona se comparten cuando, en simultneo, todos participan de la misma clase. En este entorno ...hay que tener en cuenta que no slo se destaca la distancia fsica en la educacin a distancia: tambin existen otras distancias, a veces ms ocultas, que deberan ser consideradas: las psicolgicas, sociales, culturales e ideolgicas. (Fainholc, 1999: 43).

Describiremos muy someramente cada uno: a. Con la comunicacin entre alumnos y tutores La comunicacin entre estudiantes y tutores es uno de los pilares fundamentales de los entornos virtuales, especialmente, cuando se utiliza la VC. En efecto, la justificacin de la incorporacin de la VC a la modalidad de enseanza a distancia es el intento de acortar las distancias entre los docentes y los alumnos y aminorar el sentimiento de soledad que suele caracterizar a quien estudia en entornos no presenciales. Para ello, el sistema cuenta con micrfonos y equipos perifricos de audio que posibilitan esta comunicacin y hay un diseo pedaggico de la clase que enfatiza la interaccin. El problema de la comunicacin estara localizado en la ausencia de visualizacin tutor-alumno. Los tutores pueden formular preguntas, se puede generar el dilogo, pero la distancia fsica (que existe de todos modos) dificulta la inmediatez y fluidez en la comunicacin. Por ello, al tutor que trabaja en este entorno debe ser capacidad de planificar la clase virtual, organizarla y poder continuar con ella a pesar de la falta de respuestas inmediatas. c. Con los recursos El factor crtico reiterado por la casi totalidad de los tutores es la falta de pizarrn. En su reemplazo, disponen de la cmara documento la cual cumple, entre otras funciones, la de pizarra. En ella, sobre papel y con fibras, los tutores pueden escribir. Sin embargo, al no ser exactamente igual al pizarrn (menor tamao, imposibilidad de borrar, necesidad de escribir en ms de una hoja si el texto es relativamente extenso, etc.), a los usuarios se les presenta una incomodidad. Un comentario interesante es el referido a la multiplicidad de recursos con que cuentan: cmara documento para distintas funciones, videocassetera para proyectar pelculas, PC para utilizar presentaciones en PowerPoint o, directamente, conectarse a Internet. Las posibilidades son mltiples. Todo depende del tutor y de la necesidad de utilizar uno u otro recurso. A esto hay que agregarle otra ventaja: la eventualidad de contar con tcnicos que colaboran ante cualquier problema que se presente en el uso de dichos recursos. Estas facilidades suelen no darse en las aulas tradicionales. d. Con el tiempo b. Con el entorno fsico de trabajo de los tutores (Puerto de Emisin) Los tutores manifiestan que el Puerto de Emisin, lugar de transmisin de las clases virtuales, es un espacio reducido e incmodo. Esta situacin estara acentuada por el hecho de tener que permanecer sentados durante las dos horas de duracin de la clase, sin tener posibilidad de levantarse y caminar o tener aquellos movimientos caractersticos de la clase cara a cara (estar, por momentos sentados, luego, pararse (o viceversa), etc.), salvo en los momentos de pausa o corte de la transmisin. Los tutores concuerdan en que este problema, el del manejo del tiempo, se presenta tanto en la preparacin de la clase virtual (planificacin y elaboracin de recursos) como durante la misma clase. Creemos que si bien se manifiesta en esos dos mbitos el origen de la dificultad puede encontrarse en el desempeo docente dentro de la modalidad de enseanza a distancia. Por qu la preparacin de una clase puede presentarse como un problema en una modalidad y no en otra?

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e. Con los estados de nimo Los sentimientos y estados de nimo son una dimensin fundamental del ser humano; estn siempre presentes en nuestras interacciones cotidianas aunque, a veces, pasen inadvertidos. Cmo nos sentimos como maestros, qu sentido y valor tiene lo que hacemos, y cmo nos sentimos en relacin con cada uno de los grupos con los que trabajamos, influyen en nuestro entusiasmo, inters y modo de trabajar con ellos (Moreno, 2002). Por la importancia que adquieren los estados de nimo indagamos sobre cmo se sintieron los docentes ante esta experiencia. Las primeras clases suelen experimentar miedo (a la cmara, a la ausencia fsica del alumno, etc.) sentir recelo, desconfianza de la efectividad del medio como forma de enseanza y enojo ante el ms mnimo contratiempo que se presente. Con el transcurrir de las clases esa desconfianza inicial se convierte en aceptacin del medio hasta cerrar el ciclo con manifestaciones de alegra de poder formar parte del proyecto, de poder utilizar recursos innovadores y de llegar a alumnos de todo el pas. El grfico que sigue (Figura No. 3) permite visualizar el proceso de evolucin de los estados de nimo de los tutores a lo largo del Programa Aulas Virtuales.

estrategias llevadas a cabo se centraron en: Reuniones individuales y grupales con la Coordinadora de Tutoras y tcnicos especialistas en videoconferencia y tutores. Entrega de material terico (Documentos de Trabajo) sobre, por ejemplo, la comunicacin audiovisual en los nuevos canales, tipos de videoconferencias, estrategias didcticas en la videoconferencia, el rol del tutor, etc. Visitas el Puerto de Transmisin para familiarizarse con el lugar de trabajo.

Una publicacin de la revista del diario La Nacin de fecha 21 de julio de 2002, presenta un informe de investigacin sobre el malestar docente, donde los autores refieren que este sentir tiene que ver con los cambios en la valoracin de la funcin docente, a raz del vaco de significacin que produce la actual organizacin de esta labor, como as tambin a la ausencia de una dinmica de reconocimiento a la actividad. Sin poder profundizar en la temtica, podemos s mencionar que, a pesar de las diferencias de criterio con respecto a la funcin docente, todos

Miedo, Recelo, Enojo

Aceptacin

Entusiasmo, Alegra

Figura N3: Evolucin de los estados de nimo del tutor a lo largo de una clase virtual y en las sucesivas clases Fuente: Desarrollo de la autora

f.

Con la formacin y capacitacin y con la funcin docente

los tutores encuestados consideran que se tendra que jerarquizar la labor docente ms all del entorno. 3. PROCESOS DE EVOLUCIN Y CAMBIO Los procesos de evolucin y cambio se relacionan con: La metodologa de las clases. A travs de la observacin de las clases virtuales y los

La formacin docente es fundamental en cualquier modalidad de enseanza, especialmente en nuestro pas, donde las universidades cuentan con un alto porcentaje de profesionales que ejercen la docencia pero no han sido especialmente preparados para ello. En el entorno de las VC, la capacitacin adquiere una importancia singular por tratarse de un medio diferente al habitual, donde no suele haber experiencias previas, ni siquiera, desde el rol de alumno. Las

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documentos de planificacin de dichas clases se observ un proceso de evolucin en los tutores. Evolucin de los sentimientos. Los sentimientos negativos de los tutores se diluyen e, incluso, desaparecen con el transcurso de las clases virtuales. Y como valor agregado, en ocasiones, se comienza a sentir confianza y placer por la tarea. Manejo de los tiempos. Se ajustaron los tiempos con respecto a las acciones previas implicadas en cada clase virtual as como en la propia clase, con relacin, por ejemplo, a la duracin de cada actividad y a los tiempos para la participacin de los estudiantes.

iberoamericanas donde se estn llevando a cabo estas experiencias de enseanza. Para ello, se debera considerar: La evolucin de la innovacin tcnica de otros medios de comunicacin que inciden en la VC, por ejemplo, todo lo que tiene que ver con la comunicacin por Internet (chat, foros). La transformacin de la innovacin tcnica de la propia videoconferencia. La situacin econmica que atraviesa el pas husped de la oferta acadmica. El marco legal que garantice y asegure la confiabilidad de estos sistemas.

4. PERSPECTIVAS FUTURAS Creemos que el anlisis del futuro de la videoconferencia en entornos de educacin no presencial pasa, fundamentalmente, por la clara y precisa identificacin de los problemas que plantea la incorporacin de esta tecnologa y el uso que de ella hagan los docentes. Algunas ideas clave:

5. BREVE REFERENCIA A LA METODOLOGA DE INVESTIGACIN UTILIZADA

Que los responsables y directivos de las organizaciones e instituciones educativas que implementan estas tecnologas dediquen espacios e inversiones para efectuar estudios e investigaciones que permitan analizar y reflexionar sobre los procesos que se llevan a cabo. Que la formacin y actualizacin continua y permanente de los profesores en el uso de la tecnologa no se refiera, nicamente, a las cuestiones operativas del sistema sino a la implementacin de diseos y de estrategias didcticas especficas. Que haya posibilidad de disponer servicios de apoyo y ayudas profesionales que le permitan al docente desarrollar su rol de gua y facilitador. Que se cree, a nivel nacional, una base de datos electrnica sobre las experiencias e investigaciones que se han llevado a cabo y se estn haciendo en la actualidad sobre tecnologa educativa. Que se favorezca la organizacin de proyectos conjuntos entre universidades argentinas e

La investigacin que permiti describir los factores crticos de las tutoras a travs de videoconferencia opt por la metodologa cualitativa como uno de los caminos posibles para la consecucin de los dos interrogantes planteados: Cules son los factores crticos que experimentan los tutores del Programa Aulas Virtuales, en su prctica educativa, especficamente, en lo referido a sus clases virtuales? Cules son los procesos de evolucin y cambio que manifiestan en el ejercicio de su funcin, con uso de VC? Siguiendo a Kenny et al. (1980), citado por Latorre (1996), el diseo de nuestra investigacin se bas en estos fundamentos:

Los objetivos a conseguir se centran en resultados humansticos y no en diferencias individuales. La informacin brindada por los tutores no est sujeta a verdad o falsedad sino que puede someterse a examen bajo el terreno de la credibilidad. La singularidad y carcter innovador de la situacin nos lleva a profundizar en el caso concreto. Nos permite desarrollar una mejor comprensin de lo que sucede dinmicamente en la situacin que se estudia.

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como mediadora del proceso de enseanza. Como el estudio de casos lo exige, se emplearon varias tcnicas de investigacin para asegurar los La videoconferencia, poderosa herramienta de datos: anlisis de documentos, entrevistas y comunicacin, es concebida como una aliada de la observacin (anlisis de videos y registro en el modalidad no presencial siempre y cuando se diario). En el grfico que diseen los procesos de sigue, se visualiza la formacin previa desties necesario no olvidarse del ser correspondencia entre los nados a quienes la emproblemas de la investihumano, de sus temores frente al uso de la plearn y de acompaagacin, las herramientas y tecnologa y de sus prejuicios a la hora de miento y asesora conslas tcnicas utilizadas y el tante durante su uso. utilizar la tecnologa como mediadora del lugar del tutor. Indagar acerca de lo que proceso de enseanza. le sucede a los tutores cuando la utilizan, cules son sus temores, cuales sus limitaciones, cmo van produciendo cambios y progresos en su uso, nos permitir anticipar estas situaciones y poder ofrecerles diversidad de estrategias que aseguren el uso a pleno de las potencialidades este medio.

REFLEXIONES FINALES Este es un estudio de caso limitado a una universidad. No obstante, los hallazgos pueden considerarse a la luz de otras aplicaciones. Vemos que la tecnologa no puede considerarse en abstracto. Siempre est el ser humano y sus sentimientos en el centro de la escena. Ms an hoy que la tecnologa se est difundiendo y est llegando a muchos rincones, es necesario no olvidarse del ser humano, de sus temores frente a su uso y de sus prejuicios a la hora de utilizarla

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UNA MIRADA A LA PRODUCTIVIDAD DESDE LA PERSPECTIVA DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Por Mnica R. De Arteche
Nuestras organizaciones actuales estn estructuradas para crear riqueza conforme a la era industrial, una era que ya pas. Hay que transitar rpidamente a nuevas formas de organizacin que permitan crear riqueza por medio del conocimiento, tratando de reducir la brecha entre las instituciones, empresas y trabajadores del conocimiento y los trabajadores manuales.

INTRODUCCIN

Los siglos XVIII y XIX presenciaron el pasaje de una economa de base agrcola y primaria a otra industrial. A principios del siglo XX la capacidad de generar riqueza resida en la posesin de materias primas y de las tecnologas necesarias para su transformacin industrial. Luego, la economa de base industrial dio paso a otra basada Castells (2000) expresa tres caractersticas clave en los servicios, pero fue en la ltima dcada del de la economa de la sociedad del conocimiento: siglo XX cuando se marc el pasaje a la economa sin peso, tambin llamada intangible, tal como lo - La productividad en informacin, apoyada a su expresa Stiglitz (2003). Despus de la Segunda vez en las tecnologas de la informacin. Guerra Mundial, la posibilidad de generar riqueza - El tiempo real, la conectividad global de flujos ya no iba a depender tanto de los denominados de capital, la productividad y gestin. activos tangibles, sino de la capacidad de crear - El trabajo en red, o networking, donde Internet y aplicar conocimientos, y el conocimiento se est localizada como centro de redes. Esto es constituy en el principal medio de creacin de mucho ms que una tecnologa pues es tambin riqueza. Bajo este nuevo paradigma, la innovacin cultura y generacin de tecnolgica y el cambio nuevo conocimiento. organizativo, centrados el conocimiento se constituy en el en la flexibilidad y la Desde el enfoque tradicioprincipal medio de creacin de riqueza. adaptabilidad, fueron nal de la economa neoclcruciales para determisica, se ve a la organiza1 nar la velocidad y eficacia de la reestructuracin. cin como una funcin de produccin. Por ende, La veloz transicin de una economa a otra se debi a que la revolucin de la tecnologa de la informacin - con sus avances en electrnica, microordenadores y telecomunicaciones- se enfoc en el capital intelectual. Por primera vez en la

historia, la mente humana, las ideas y el conocimiento no slo fueron un elemento decisivo del sistema de produccin sino tambin una fuerza productiva directa. A diferencia de la sociedad industrial, en donde la exigencia era un trabajador manual, esta nueva era demandaba la presencia de trabajadores del conocimiento, es decir, personas capaces de transformar la informacin en conocimiento.

un aumento de la productividad a causa de un avance tecnolgico o una mejor utilizacin del conocimiento resultara en un desplazamiento de la frontera de posibilidades de produccin. La productividad se define entonces como lo que produce el trabajo de un trabajador.2 Como expresa Stiglitz (2003) esta nueva era de la economa de la sociedad del conocimiento se caracteriza por el desplazamiento de la produccin de bienes y servicios a la produccin de ideas, lo
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Cabe sostener que, sin las nuevas tecnologas de la informacin, el capitalismo global hubiese presentado una evolucin ms limitada, la gestin flexible se habra reducido a recortes de mano de obra y las nuevas inversiones en bienes de capital y nuevos productos para el consumidor no habran sido suficientes para compensar la reduccin del gasto pblico. (Castells, 1997)

Alterson (2006).

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que supone un manejo, no de personal o stocks, sino de informacin. Son las redes de innovacin y los trabajadores del conocimiento (TC), y no las instituciones de la sociedad industrial y los trabajadores manuales (TM), los que llevarn adelante las ventajas sustentables de las organizaciones del siglo XXI.

organizacin sin barreras, red esfrica y alianzas, entre otras. En todo caso, las empresas que puedan evolucionar de su actual estructura a otra con mayor grado de polivalencia y flexibilidad, y brinden calidad para el trabajador del conocimiento, sern las que presentarn un mayor crecimiento e incremento de beneficios.

QU TIPO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

REQUIEREN LOS CONOCIMIENTO? TRABAJADORES DEL

DEL TRABAJADOR MANUAL AL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO?

En la sociedad industrial, las tcnicas tayloristas para aumentar la productividad fijaron pautas a Ante estos cambios, Bartoli (1999) manifiesta la travs del control, la produccin estandarizada en necesidad de reflexionar sobre nuevas formas grandes series, la reduccin de costos de estructurales, de manera tal de poder armonizar fabricacin y el aumento del ritmo del trabajo, las opciones tecnolgicas con las opciones entre otras cosas. El taylorismo separ el pensar organizativas y la realidad sociocultural de las del hacer, dividi el trabajo empresas.3 El proceso las empresas que puedan evolucionar del hombre en manual e de evolucin de las intelectual; de esta manera, estructuras se desarrolla de su actual estructura a otra con mayor el obrero debi adaptarse al en torno al cambio de grado de polivalencia y flexibilidad, y tiempo de fabricacin imuna estructura previa brinden calidad para el trabajador del puesto por el ritmo de la dominante, la piramidal mquina, como as tambin y jerarquizada; para dar conocimiento, sern las que presentarn a procedimientos y rutinas lugar a nuevas estrucun mayor crecimiento e incremento de ya establecidos por los turas ms polivalentes, beneficios. especialistas. flexibles y de coordinacin.4 El trabajador manual (TM) es aquel que en una organizacin empresarial realiza tareas rutinarias Otros autores propugnan nuevas formas y en donde el uso de la fuerza fsica representa un estructurales tales como la organizacin en red, porcentaje mayor que el de otro tipo de actividaorganizacin modular, organizacin virtual, des ms abstractas. El TM tiene responsabilidad 3 directa, individual y exclusiva en las funciones y De Arteche (2007). normas formalizadas de la organizacin. 4
El modelo tradicional se caracteriza, entre otras cosas, por poseer una alta especializacin en la base y una polivalencia en la direccin o cima de la estructura, que transmiten de manera unilateral rdenes directivas e informaciones a personal altamente especializado y compartimentado en departamentos estancos. El modelo polivalente y verstil, de tipo multifuncional y de coordinacin, que Bartoli denomina organizacin renovada, posee un alto componente de polivalencia en la base y un grupo de asesores o staff y una alta especializacin y profesionalizacin para ejercer el puesto de direccin y gestin. Otorga una gran importancia a las estructuras staff-line de asesoramiento y a los tcnicos cualificados en gerencia y direccin: jerarquas gerenciales, que organizan, animan y orientan a los miembros de la ejecucin de la organizacin. De este modo la comunicacin fluye en todas direcciones y ms rpidamente: vertical en doble direccin ascendente, horizontal y multidireccional, facilitando el flujo de comunicacin e informacin en todos los sentidos y facilitando la coordinacin y la capacidad de autonoma en todos los niveles para responder a situaciones diversas y complejas.

La definicin del trabajador del conocimiento (TC) presenta diferentes matices. Mientras que Castells (2000) define al TC como el individuo que posee un conocimiento especfico, un saber, y lo utiliza para trabajar, Drucker (1999) lo seala como el activo ms valioso de una empresa del siglo XXI. El TC es aquel que genera valor, principalmente por la aplicacin y uso productivo de la informacin. Es la persona que aplica al trabajo productivo ideas, conceptos o informacin ms que su habilidad o fuerza motriz. Entre las caractersticas del trabajador del conocimiento se puede sealar que tienden a autogestionar sus actividades, es decir, autorregulan las tareas y su tiempo. Sin jefes y subordinados, los TC necesitan de la autonoma para poder

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funcionar correctamente: pocas reglas y mucha libertad. Los TC estn predispuestos para el aprendizaje continuo: el aprender a aprender; y la innovacin constituye un elemento importante en su trabajo. No es la cantidad de produccin lo que marcar la diferencia de los TC sino la calidad e impacto de sus ideas en los procesos que lleven adelante. (Drucker, 1999) Comparando al TM con el TC, es este ltimo quien posee el dominio de los medios de produccin de la sociedad del conocimiento, pues son sus ideas, informacin y conocimientos recursos indispensables en la organizacin. Stuart Crainer (2006) manifiesta que el considerable aumento de la productividad en cada nueva era deja sin empleo al 90% de las personas de la era anterior. Por lo tanto, la era del trabajador del conocimiento terminar provocando una reduccin del 90% de los trabajadores de la era industrial. Las empresas con mayor grado y calidad de trabajo del conocimiento son por lo general las que crecen ms de prisa y las que tienen mayores beneficios. En el nuevo modelo de empresa del siglo XXI, un 60% o 70% de las personas que la integran aprenden, se motivan y se administran por s mismas mientras que solo un 30% corresponde al trabajo no calificado que sigue estando bajo el paradigma de la sociedad industrial.5 Davenport6 dice que a principios del siglo XXI probablemente entre una cuarta parte y la mitad de los trabajadores de las economas avanzadas sean trabajadores del conocimiento, cuyas tareas principales impliquen la manipulacin del conocimiento e informacin. Incluso aunque no sean la mayora de los trabajadores, son los que tienen mayor influencia en sus economas, los mayores ingresos, los que aaden ms valor econmico y los que determinan en mayor grado el valor de sus empresas. Las empresas, con una proporcin elevada de TC, desarrollan conocimiento intensivo y son las que presentan el crecimiento ms acelerado.

LA ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO DE NONAKA Y

LAS COMPETENCIAS DEL TC

La diversidad que encontramos entre las empresas, en trminos de diferentes estructuras, tamaos, recursos, culturas y liderazgo, dificulta la obtencin y generalizacin de conclusiones con respecto al TC. No obstante, un modelo posible de anlisis podra ser a travs de un listado de competencias bsicas del TC y su aplicacin en la espiral del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995). Estos autores se refieren a este conocimiento como tcito o explcito. El conocimiento tcito es el conformado por los saberes difciles de codificar y transmitir al resto de la organizacin, tal como las actitudes, las habilidades personales, experiencias, ideales o valores de sus miembros. El conocimiento explcito es el saber codificado y compartido, toda la informacin utilizada dentro de la organizacin. Para Nonaka y Takeuchi es fundamental estudiar los procesos de creacin de nuevo conocimiento dentro de las organizaciones, es decir, comprender la dinmica por las que el conocimiento tcito se transforma en explcito; para ellos, es una espiral permanente de transformacin epistemolgica (tcito a explcito) y ontolgica interna del conocimiento (de lo individual a lo interorganizacional). Esta dinmica est caracterizada por cuatro procesos de interaccin entre el conocimiento tcito y el explcito, de naturaleza dinmica y continua que permite que el conocimiento tcito se transforme en explcito y viceversa: La socializacin es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que aade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacin. La exteriorizacin es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos mediante el uso de metforas, conocimiento de por s difcil de comunicar, integrndolo en la cultura de la organizacin. Es para la GC una actividad esencial para la creacin del conocimiento organizacional. La combinacin es el proceso de crear conocimiento explcito al reunir otros varios elementos de conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante el inter-

5 6

Ridderstrale et al. (2006). Davenport (2001, captulo I).

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cambio de conversaciones telefnicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explcito. La interiorizacin transforma el conocimiento explcito en conocimiento tcito por medio del anlisis de experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la organizacin como modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo.
Indicadores

gestionar el conocimiento como un activo de la organizacin.7 Por otro lado, en el Cuadro I se listan las habilidades y competencias que se podran presentar, con mayor o menor frecuencia, en el trabajo de la empresa del siglo XXI. El grado de presencia de estos indicadores podra determinar la necesidad del TC a lo largo y a lo ancho de la organizacin.

Poco 1 2 3

Mucho 4 5 TM TM TC TC TM TC TC TC TM TC TM TC TC TC TM TC TC TC TC TC TC TC TC TM TC

Realiza tareas rutinarias Realiza tareas intelectuales Tiene autogestin en las tareas Trabaja en equipo Persigue la mejora continua Prefiere la cultura del intercambio Tiene lealtad a su profesin Su motivacin est unida a incentivos monetarios Acepta los desafos Busca la eficiencia, investiga nuevos caminos Genera conocimiento Maneja con soltura las TICs Posee destreza informacional Prefiere actividades de coordinacin Aprende continuamente Se automotivan Concilia ambigedad y anlisis Ve posibilidades en lo imposible Resiste la ambigedad y la paradoja No se desalienta fcilmente

TC

TM

TM TM TC

TM TM TM

TM TM TM TM TM TM TM

Cualquier proceso de gestin del conocimiento debe apuntar a estos cuatro tipos de conocimiento fundamentales al desarrollar estrategias para aumentar y proteger su caudal de conocimientos, mejorar su accesibilidad, fomentar el ambiente propicio para el conocimiento y, en definitiva,

Cuadro I. Habilidades y competencias de los TC y TM. Fuente: desarrollo de la autora.

De Arteche M. y L. Rodrguez, Knowledge Management (KM): Desafos y oportunidades de la organizacin del Siglo XXI. Disponible en www.cema.edu.ar/productividad. Captulo Productividad y conocimiento, 2006.

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Se concluye que el TC desarrollar actividades que requieren la presencia de competencias cognitivas y metacognitivas superiores, como lo son: el aprender a aprender, la reflexin y la autogestin, entre otras. Relacionando la espiral del conocimiento con los indicadores del TC se puede observar que el trabajo en las organizaciones del siglo XXI no es una simple suma de trabajos individuales, sino ms bien una articulacin de trabajos en procesos. Teniendo en cuenta esto, se puede decir que la figura del TC representa a aquel cuya herramienta de trabajo es la espiral del conocimiento. La espiral del conocimiento permite ilustrar cmo el TC crea nuevas ideas a travs del incremento del conocimiento tcito (socializacin y asimilacin), establece, explicita y mantiene el conocimiento en una red personal (combinacin) y colabora en comunidades de prctica, grupos reales y virtuales de trabajo (externalizacin). Estos procesos estn ntimamente relacionados y encuentran en las tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs) diferentes herramientas que facilitan el intercambio y distribucin del conocimiento (Probst, 2000), creando de esta manera nuevas posibilidades de colaboracin para usar la informacin y compartirla. Estos conceptos se integran grficamente en la Figura 1.

CONCLUSIONES Reflexiones finales permiten sugerir que para redefinir el concepto de productividad en la sociedad del conocimiento se deben dejar de lado los modelos neoclsicos de la sociedad industrial y sus indicadores de medicin de la productividad. Bajo este nuevo escenario, en donde la mente humana, las ideas y el conocimiento son una fuerza productiva directa, se observa la necesidad de un cambio de estructura empresarial que acompae a la evolucin del TM al TC. Las estructuras reticulares y flexibles brindarn un contexto favorable a las actividades del TC. La productividad en la sociedad del conocimiento es holstica y ya no se la puede determinar desde la funcin de produccin, sino desde los procesos integrados y complejos que llevan adelante los TC y que impactan en la creacin de valor en la organizacin. La complejidad y dificultad de la medicin de la productividad del TC se encuentra, entre otras cosas, en la medicin de los componentes de la
Conocimiento Comn. Social, Redes

DIMENSIN EPISTEMOLGICA Conocimiento Explcito Combinacin

Externalizacin

Conocimiento Tcito

Socializacin

Internalizacin
DIM ENSION ONTOLGICA

Generacin y mantenimiento de relaciones. Personal

Individual

Grupal

Organizacional

Inter-organizacional

Nivel de Conocimiento

Creatividad, innovacin individual

ESPIRAL DE CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Figura 1. La espiral del conocimiento. Fuente: Nonaka et al. (1995).

espiral del conocimiento organizacional (conocimiento tcito, explcito, mantenimiento de una red personal, la pertenencia a comunidades de prctica, colaboracin, innovacin, utilizacin del conocimiento, etc.) que llevan adelante los TC. Se puede decir que ser ms eficiente aquella empresa que logre gestionar mejor la espiral del conocimiento, es decir, su capital intelectual.

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PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO:

EL GRAN DESAFO DEL SIGLO XXI

Por Alejandra E. Falco1

INTRODUCCIN En este siglo, el trabajador del conocimiento es y continuar siendo el activo ms valioso de cualquier organizacin (Drucker, 1999). En este trabajo se analizarn las caractersticas del trabajador del conocimiento y las posibles alternativas tendientes a incrementar su productividad. Tambin se estudiar la responsabilidad de las organizaciones en su esfuerzo por llevar a los trabajadores del conocimiento a desplegar su mximo potencial. QU ES UN TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO?

gerentes o los empleados que trabajan con una computadora.

CARACTERSTICAS CONOCIMIENTO

DEL

TRABAJADOR

DEL

Un trabajador del conociUn trabajador del conocimiento es miento es aquel que posee Estas caractersticas planaquel que posee un saber especfico y un saber especfico y lo tean importantes desafos a utiliza para trabajar. Se enlo utiliza para trabajar. las organizaciones tanto en tiende por saber al conocilo que se refiere a su gesmiento efectivo en la accin tin como as tambin a su organizacin. En (es decir, un saber que sirve para hacer cosas); al relacin a la gestin, las organizaciones deben ser medio para obtener resultados observables fuera capaces de generar el mbito adecuado para el de la persona, en la sociedad, en la economa despliegue de las capacidades de los trabajadores (Drucker, 2002). del conocimiento y, en cuanto a la organizacin, El trabajador del conocimiento no produce nada sta no puede ser de jefes y subordinados sino de que sea til en s mismo, no brinda un producto equipos. fsico como un traje o una cartera. Produce conocimientos, ideas e informacin, de los que alguien debe apropiarse para integrarlos en una PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR DEL tarea de forma tal que sean productivos. Como CONOCIMIENTO consecuencia, el trabajador del conocimiento necesita de una organizacin donde pueda integrar Segn Peter Drucker (1999, 83) en trminos de sus conocimientos en un todo mayor. Son trabatrabajos concretos sobre la productividad del jadores del conocimiento tanto los investigadores trabajador del conocimiento, estaremos en el ao cientficos y los cirujanos como los dibujantes, los

A diferencia del trabajador manual, el del conocimiento es dueo de sus medios de produccin. Es una persona que se identifica con su rea de especializacin y no con su empleador. La organizacin significa para l un recurso, un espacio donde aplicar sus conocimientos. Su lealtad no se consigue a travs del salario sino a travs de la oferta de oportunidades de desarrollo. Y, por ltimo, el trabajador del conocimiento no puede, ni debe, ser supervisado.

Este trabajo se basa en Falco (2003).

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bucin? Qu cosas usted y slo usted puede ofrecer a la organizacin? Qu cosas le impiden hacer su tarea? Veamos, por ejemplo, cul es la tarea de una enfermera. Si aceptamos que sta es Actualmente no es mucho lo que se sabe de la cuidar a los pacientes, entonces el cambiar el agua productividad del trabajador del conocimiento, de las flores que traen las visitas o completar pero lo que s se conocen son ciertos aspectos para formularios administrativos no son tareas donde incrementarla. Aumentar la productividad del las enfermeras puedan hacer su contribucin trabajador del conocimiento requiere tanto un nica. Otro empleado sin las calificaciones de una cambio de actitud de ste como de la empresa: del enfermera y con un sueldo menor bien podra trabajador, porque debe hacerse cargo de lo que ocuparse de las flores y implica ser un trabajador del los formularios. La posiconocimiento; y de la emResponder a la pregunta sobre cul es bilidad de transferir a presa, puesto que ella es la contribucin especfica del trabajador otros empleados aquellas responsable de generar el tareas que no necesitan el del conocimiento y, como consecuencia, ambiente propicio para que conocimiento especialise apliquen los aportes sobre cul es su tarea, es crtico para zado de una enfermera, realizados por el trabajador. incrementar su productividad. incrementa notablemente la productividad, medida por el tiempo que la enfermera pasa al lado del RESPONSABILIDADES DEL TRABAJADOR paciente. Ser un trabajador del conocimiento implica autogestionarse, esto es: concentrarse en su tarea, controlar su propio tiempodecidir en qu invertirlo; reconocer sus puntos fuertes y dbiles; considerar su forma de desempearse y de aprender; asumir la responsabilidad por su desarrollo y crecimiento, as como tambin por los resultados que genera. Vamos a concentrarnos en el primer punto, la definicin de la tarea. Tomando el caso de cul es la tarea de un docente, podemos disentir sobre lo que s es, pero probablemente acordaremos sobre lo que no es. Por ejemplo, embellecer las presentaciones a exponer en clase es una tarea para la cual no se necesitan los conocimientos especializados de un profesor sobre una determinada disciplina. Nuevamente, la posibilidad de poder delegar esta tarea incrementara la productividad de un docente. Estos conceptos pueden extenderse a otros roles realizados por las personas: un trabajador del conocimiento tambin puede ser hijo, esposo, padre o miembro de una organizacin sin fines de lucro. En cada uno de esos casos se puede formular la pregunta: cul es la contribucin que slo yo puedo hacer, por ejemplo, como padre?, y por lo tanto, cul es mi tarea? Respondidas estas preguntas, se debe pasar a la definicin de lo que es importante y lo que es urgente. La matriz de la autogestin ayuda a visualizar estas distinciones y concentrar la atencin en aquellas actividades que conducen al incremento de la productividad.

2000 aproximadamente donde estbamos en el 1900 respecto de la productividad del trabajador manual.12

DEFINICIN DE LA TAREA Responder a la pregunta sobre cul es la contribucin especfica del trabajador del conocimiento y, como consecuencia, sobre cul es su tarea, es crtico para incrementar su productividad. La respuesta permitir al trabajador concentrarse en su tarea especfica y eliminar, hasta donde sea posible, todo lo dems. Le permitir, adems, fijar prioridades, y discriminar lo importante y urgente de aquello que no lo es. Este es el aspecto clave de la autogestin. Al trabajador del conocimiento corresponde preguntarle: Cul es su tarea, cul debera ser, cul deberamos esperar que fuese su contri-

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Traduccin de la autora.

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MATRIZ DE LA AUTOGESTIN Llamaremos matriz de la autogestin a una matriz de 2x2 donde se ubican las tareas segn su importancia y su urgencia (Figura 1).
Urgente I Importante - Crisis - Problemas apremiantes - Proyectos con vencimientos III No importante -Interrupciones -Algunas reuniones -Algunos informes IV -Trivialidades -Prdidas de tiempo -Algunas llamadas II Prevencin -Actividades que generan capacidad de produccin No urgente

EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA Los conceptos de eficiencia, efectividad y eficacia pueden definirse de la siguiente manera:13

Eficacia = Efectividad + Eficiencia

En esta ecuacin, eficacia significa hacer bien lo que es importante; efectividad, hacer lo importante, lo prioritario; y eficiencia, hacer bien las cosas aunque estas no sean importantes.

PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO Y MATRIZ DE LA AUTOGESTIN

Figura 1. Matriz de la autogestin. Fuente: Covey (1997)

Hay que destacar que las tareas importantes / no urgentes son las que, por lo general, tienden a postergarse, precisamente porque no son urgentes, pero son las que construyen capacidad de produccin en su sentido ms amplio. Por ejemplo, detener una mquina para hacerle mantenimiento cuando an funciona es importante pero puede no ser urgente. Es probable que la mquina pueda continuar trabajando sin mantenimiento, pero llegar un momento en que se romper y quizs ya no pueda ser reparada. Es ms, una parada no programada de la mquina puede tener consecuencias mucho peores en la produccin de la planta que una parada programada. Un docente puede dictar muchas clases sin estudiar, pero llegar un momento en que, si no estudia (tarea importante y no urgente), sus conocimientos quedarn desactualizados. Una persona que padece un dolor puede postergar la visita al mdico, pero quizs cuando la haga, ya sea demasiado tarde. Por ende, hacer las tareas importantes y no urgentes es lo que nos permitir continuar haciendo todas las dems tareas y ser ms efectivos.

Una vez que se haya respondido a la pregunta sobre cul es la contribucin y la tarea del trabajador del conocimiento, el paso a seguir es el diseo de su matriz de la autogestin, donde ubicamos las diferentes tareas que realiza. Sobre la base de las definiciones previas, observamos que se puede ser eficiente (hacer bien las cosas aunque estas no sean importantes) en cualquiera de los cuatro cuadrantes (Figura 2), pero slo se podr ser efectivo (hacer lo importante) en los cuadrantes I y II, es decir en aquellos en que las actividades, urgentes o no, son importantes (Figura 3).

Urgente I Importante Eficiente III No importante Eficiente

No urgente II Eficiente IV Eficiente

Figura 2. Se puede ser eficiente en todo tipo de tareas...

En ingls hay un juego de palabras que puede ayudar a recordar los conceptos: Do the right things , right(eficacia) = do the right things (efectividad) + do things right (eficiencia).

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Urgente Importante No importante Efectivo

No urgente Efectivo

trabajando sobre lo importante. Para poder concentrarse en lo importante la clave es delegar. Cuando el trabajador del conocimiento es eficaz hace su mayor y singular contribucin de valor, es decir, incrementa su productividad. Sin embargo, para que esa contribucin pueda materializarse la organizacin tiene un papel importante que cumplir. RESPONSABILIDADES DE LA ORGANIZACIN Veamos ahora cules son las responsabilidades que les corresponden a las organizaciones para incrementar la productividad del trabajador del conocimiento. Principalmente, se debe gerenciar de modo de facilitar el desarrollo de los trabajadores. A continuacin identificaremos algunos caminos posibles. La misin La misin, o propsito, de la organizacin debe ser bien clara. Las personas responden mejor a las demandas externas si cada una lleva en s misma la percepcin del todo. El conocimiento de la misin es lo que permite al trabajador del conocimiento tomar decisiones respecto de sus aportes, tareas y prioridades. En caso contrario, al estar la organizacin compuesta por especialistas, se corre el riesgo de que cada uno se dedique a su propia especialidad en lugar de dedicarse a la tarea comn. Slo una misin clara, explcita y entendible mantendr unida a la organizacin.

Figura 3. ... pero solo se puede ser efectivo en las tareas importantes.

Se puede decir entonces que un trabajador del conocimiento, slo ser eficaz cuando focalice su atencin en los cuadrantes I y II, pero dedicando ms tiempo al cuadrante II (importante / no urgente) que al I (Figura 4). A travs de las actividades desarrolladas en el cuadrante II el trabajador podr reducir las tareas del cuadrante I, as como tambin el tiempo dedicado a ellas. Sobre la base de las definiciones de contribucin, tarea y prioridades, las personas eficaces se concentran en los cuadrantes I y II: importante/urgente e importante/no urgente, y permanecen fuera de los cuadrantes III y IV porque, urgentes o no, no son tareas importantes.

Urgente Importante No importante Eficaz

No urgente Eficaz

Figura 4. La eficacia est asociada con las tareas importantes.

La integracin en red La organizacin moderna se compone de especialistas; es una organizacin de iguales donde ningn campo del saber predomina sobre otro. Todos contribuyen a la tarea en comn y el resultado de cada trabajador se juzga por dicha contribucin. Para que esto sea posible, la organizacin debe estar estructurada en red, en equipos, sin jefes ni subordinados.

Las personas eficaces intentan reducir el tiempo dedicado a lo importante /urgente (cuadrante I) de forma tal de poder dedicarle ms tiempo al cuadrante II, importante/no urgente. Esto genera un crculo virtuoso que permite prevenir acontecimientos en el cuadrante I dedicando ms tiempo al cuadrante II y as continuar reduciendo el tiempo dedicado al cuadrante I. Decimos entonces que un trabajador del conocimiento es eficaz cuando logra un equilibrio entre lo urgente y lo no urgente, siempre

Autonoma Hemos dicho que el trabajador del conocimiento debe tener cierta autonoma para poder autogestionarse y ser responsable de su propia producti-

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vidad. Es entonces imprescindible generar un clima de confianza y transparencia que responsabilice a las personas por sus resultados y les otorgue una amplia libertad para trabajar.

Drucker, Peter, 1999, Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge, California Management Review, Vol. 41, Nro. 2, Winter. Drucker, Peter, 2002, Escritos Fundamentales, Tomo 1: El Individuo, Buenos Aires, Editorial Sudamericana. Falco, Alejandra Elena, 2003, Productividad del trabajador del conocimiento: el gran desafo del siglo XXI, trabajo presentado en el Congreso de Productividad 2003, Universidad del CEMA, <http://www.cema.edu.ar/productividad/down load/2003/ Falco.pdf>, consulta: 18 de junio de 2007. Srieyx, Herv, 1997, El Big Bang de las Organizaciones: cuando la empresa entra en mutacin, Granica.

Coevolucin creadora Para sobrevivir, las organizaciones deben evolucionar con su entorno, pero tambin con sus trabajadores y estos con ella. Es por ello que se habla de coevolucin. Esta evolucin conjunta debe ser enriquecedora y generar un crculo virtuoso entre la organizacin y el trabajador, que los fortalezca continuamente. Generar el mbito adecuado para que los trabajadores del conocimiento desplieguen su mximo potencial redundar en resultados favorables para la organizacin y en una mayor satisfaccin del trabajador, lo cual a su vez lo incentivar an ms a incrementar su productividad. A MODO DE EPLOGO Reproducimos para finalizar unas palabras de Peter Drucker (1999, 83): La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor desafo de la gestin en el siglo XXI. Los pases y las industrias que han emergido como lderes en el mundo en los ltimos cien aos son aquellos que han sido lderes en incrementar la productividad del trabajador manualEn cincuenta aos, si no es que mucho antes, el liderazgo de la economa mundial se habr desplazado hacia aquellos pases e industrias que hayan incrementado de la manera ms sistemtica y ms exitosa la productividad del trabajador del conocimiento.14

BIBLIOGRAFA

Covey, Stephen R., 1997, Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, Buenos Aires, Paids.

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Traduccin de la autora.

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Temas de Management es editada tres veces por ao por el Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidad del CEMA. El Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones (CIMEeI) nace como una propuesta para el mejoramiento de la prctica de negocios en la comunidad a partir de la investigacin, difusin, consultora y capacitacin. A partir de la actividad del Centro, se busca lograr una mayor llegada a la comunidad de negocios de la Argentina, estrechando vnculos y afianzando una identidad en temas de management y negocios. Elabora sus actividades sobre tres reas bsicas: management general (competencias y habilidades de gestin); entrepreneurship e inversiones.

El Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad tiene como objetivo impulsar investigaciones y actividades de capacitacin que ayuden a mejorar la forma en que organizaciones transforman recursos en bienes y servicios. Funciona como un nexo entro el mbito acadmico y el sector productivo, al promover estudios en las reas de evaluacin de productividad, diseo organizacional, incentivos, cambio tecnolgico, aprendizaje y sistemas productivos. Sirve como un foro de discusin y estudio de los problemas vinculados con el diseo de organizaciones eficientes, sean stas del sector pblico o del privado; y dentro de ste ltimo, tengan o no las organizaciones fines de lucro.

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