III Grupo:

Mariamo Ussene
Saide Janfar Omar
Paulino Vasco Jone

MODELAGEM DE CARGO

(Curso de Licenciatura em Gestão de Empresas, 3º Ano, Pós - Laboral)

Universidade Rovuma
Campus de Nacala
2022
 III Grupo:
Mariamo Ussene
Saide Janfar Omar
Paulino Vasco Jone

MODELAGEM DE CARGO

Trabalho de Carácter Avaliativo, a ser

apresentado na Cadeira de Fundamentos em
Gestão de Recursos Humanos, no Departamento
de Transporte e Logística, do Instituto Superior
de Transporte, Turismo e Comunicações, como
requisito para avaliação.

Orientado pelo docente: Msc. Francisco J. P.

Manuel.

Universidade Rovuma
Campus de Nacala
2022
Índice
1. Introdução..................................................................................................................4
2. Modelagem de Cargo.................................................................................................5
2.1. Conceito de Tarefa e de função..........................................................................5
2.2. Conceitos de Cargo.............................................................................................5
2.3. Desenho de Cargo...............................................................................................6
2.4. Modelos de Desenho de Cargo...........................................................................7
2.4.1. Modelo Clássico..........................................................................................7
2.4.2. Modelo de Relações Humanas....................................................................7
2.4.3. Modelo Contingencial.................................................................................8
2.5. Descrição e Analise de Cargo.............................................................................9
2.5.1. Descrição de cargo......................................................................................9
2.5.2. Análise de Cargo.......................................................................................10
2.6. Etapas de análise de cargo................................................................................11
2.7. Funções da Análise e Descrição de Cargos......................................................11
2.8. Métodos de Colheita de Dados sobre Cargo.....................................................12
2.8.1. Método da observação local......................................................................12
2.8.2. Método do questionário.............................................................................13
2.8.3. Método da entrevista.................................................................................13
2.8.4. Métodos combinados.................................................................................15
3. Conclusão................................................................................................................16
4. Referências Bibliográficas.......................................................................................17
 1. Introdução

O presente trabalho aborda sobre o tema Motivação, que apresenta-se como um

conceito cada vez mais relevante quando tratamos do comportamento humano dentro das
organizações.

A motivação é um fator chave na busca pelo sucesso de qualquer negócio.

Todavia, apesar da motivação ser uma ação geradora do desenvolvimento humano, nem
sempre ela é encontrada no ambiente de trabalho, criando insatisfação e baixa
produtividade.

Cada vez mais os gestores buscam entender e trabalhar a motivação para explicar
as forças e os motivos que influenciam o desempenho das pessoas em trabalhos realizados
internamente nas organizações. Estudos comprovam que o desempenho das pessoas
depende de sua motivação, e o desempenho das organizações dependem das pessoas,
entender esse processo é de extrema importância para as organizações.

Este trabalho têm como objectivo geral, compreender os aspetos fundamentais da

motivação. Para o alcance deste objectivo, recorreu – se a utilização dos seguintes
objectivos específicos: apresentar conceito de motivação e algumas constantanes na
motivação; descrever a motivação comportamental; apresentar a teorias do conteúdo sobre
motivação, pressuposto dos gestores sobre trabalhadores, diferenças individuais e
nacionais, teorias de processos sobre motivação, motivação como forma da influência
social e em powerement ou capacitação.

Em reação a metodologia, recorreu-se ao método bibliográfico e descritivo, que

consistiu na consulta e descrição das informações recolhidas nas diferentes obras dos
autores conhecedores do tema em estudo.

Concernente a estruturação, o trabalho apresenta: capa; folha do rosto; índice;

introdução; desenvolvimento; conclusão e referências bibliográficas.
 2. Motivação

2.1. Conceito de motivação

São múltiplas as definições de motivação e vários são os significados, e pode-se
concluir que a sua evolução no tempo parece não ter aberto caminho para uma definição
consensual. Contudo, todas as definições parecem conter a ideia de que a motivação é um
impulso, um sentimento que nos faz agir de modo a atingir determinados objetivos.
Apresentamos, de seguida algumas definições.
O termo motivação provém do verbo latino movere que significa mover-se
(Pintrinch, 2003). Tal expressão indica um estado de despertar do organismo, uma força,
uma energia, que impulsiona o individuo na direção de alguma coisa. As teorias da
motivação procuram alcançar três aspetos fundamentais: a energia, a direção e o
comportamento, ou seja, o que leva um indivíduo a movimentar-se e a persistir em
determinada tarefa (Pintrinch, 2003).
Para Kondo (1994), a motivação é um estímulo aplicado à vontade de realizar
trabalho por parte das pessoas. A motivação está presente no dia-a-dia do individuo, pois
ela é necessária para iniciar, manter ou terminar qualquer ação (Fontaine, 2005).

A motivação é algo que tem que estar dentro das pessoas e que precisa ser
exercitada para o alcance dos objetivos, basicamente significa a disposição de exercer um
nível elevado e permanente de esforço a favor das metas, sob a condição de que o esforço
seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. De acordo com Chiavenato (2006)
a motivação refere-se as forças dentro de cada pessoa que a conduzem a um determinado
comportamento.

2.2. Algumas constantanes na motivação.

Herzberg (Herzberg apud Schimidt, 2000, p. 37) verificou e evidenciou através de

muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na
satisfação do cargo, são os fatores higiênicos e os motivacionais.
Para esse autor, estes fatores referem-se às condições que rodeiam o funcionário
enquanto trabalha, as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, o salário, os tipo de supervisão recebido, o clima de
relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades
existentes, etc. Herzberg, contudo, considera esse fatores higiênicos muitos limitados na
sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados.
 Quando esses fatores do ambiente de trabalho são ótimos, simplesmente evitam a
insatisfação. Os fatores motivacionais referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem
algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de
excelência. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de
crescimento e de reconhecimento profissional. Quando os Fatores Motivacionais são
ótimos, elevam substancialmente a satisfação, quando são precários, provocam ausência
de satisfação.

A Motivação surge do interior das pessoas, ninguém pode motivar ninguém, o que se
pode tentar de alguma forma, baseados em técnicas e sensibilidades adequadas, despertar a
Motivação de dentro das pessoas, mas não adianta tentarmos motivar as pessoas se não se
tem um Líder que desperte essa Motivação, que mostre que as pessoas fazem parte da
empresa, que trate os funcionários como se fosse uma família, que saiba lidar com pessoas
difíceis, que seja simpático, alegre, que transmita segurança. Motivar pessoas não é fácil
ha uma dificuldade enorme, pois cada um tem pensamentos diferentes, idéias diferentes,
gostos diferentes, então por isso devemos encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois
com pessoas Motivadas a empresa vai conseguir obter resultados positivos, a produtividade
irá aumentar, e com isso levará a empresa há obter um grande sucesso.
Outro fator que também envolve a motivação é a questão de quem é a pessoa que
consegue trabalhar a motivação nas organizações. Nesse caso ninguém melhor do que
os lideres, pois é a pessoa responsável e que está mais próxima dos colaboradores, ele
deve trabalhar o processo da motivação constantemente com a sua equipe para manter
as pessoas motivadas e assim conseguir a melhor produtividade e sucesso da
organização, sem se esquecer de que cada pessoa é diferente e única, assim os fatores
motivacionais variam de uma pessoa para outra, não existe fórmula pronta de
motivação, é responsabilidade do líder em descobrir como motivar cada um de seus
liderados.
Dentro das organizações existem recursos necessários que auxiliam os colaboradores
á alcançarem a motivação para continuarem firmes em suas atividades, que são elas:
remuneração, promoções e oportunidades de crescimento, condições de trabalho,
benefícios, bom relacionamento, comunicação, e o principal de todos o reconhecimento.
 4

2.3. Motivação comportamental

Segundo Chiavenato (2010), desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos
métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do seu
ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelos quais os administradores
projectam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.

Neste sentido, conforme o autor, o desenho dos cargos define o grau de

responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante: se o cargo oferece compromisso
pessoal com o negócio ou com o cliente ou se o cargo amarra o indivíduo a condições
humilhantes ou a regras burocráticas.

Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as

recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da
organização.

Adicionalmente, Girardi e Dalmau (2015, p. 128) explicam que desenhar um cargo

significa descrever quais as actividades serão desenvolvidas pelo seu ocupante, ou seja, seu
conteúdo, quais as competências necessárias, os métodos de trabalho e as relações com os
demais cargos. O desenho de cargos não é algo estático, definitivo. Sabemos na prática
cotidiana que ele está em constante mudança, sendo adaptado às transformações pelas quais
passam as organizações. Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições
fundamentais:

 O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante devera desempenhar

(conteúdo do cargo).
 Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado
(métodos e processos de trabalho).
 A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidades) isto é,
relação com sua chefia.
 Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é
relação com seus subordinados.
 5

2.4. Modelos de Desenho de Cargo

Chiavenato (2010) apresenta três modelos de desenho de cargos: Modelo clássico ou
tradicional; modelo humanístico; e modelo contingencial.

2.4.1. Modelo Clássico

De acordo com Chiavenato (2010), o Modelo Clássico, desenvolvido por Taylor, tem
por objectivo obter a máxima eficiência no projecto de cargos e treinamento de pessoas,
baseando-se em estudos científicos de tempos e movimentos e no método de trabalho. Esse
modelo é aplicado para separar a gestão do negócio de suas operações, projectando os
cargos “segundo a ideia básica do modelo de fazer e não de pensar”. A ideia do Modelo
Clássico é o tratamento tanto do trabalhador como de seu cargo como máquinas,
desenvolvendo-se, então, o conceito de linha de montagem.

2.4.1.1. Características:
Para Chiavenato (2010), o modelo clássico apresenta as seguintes características:
 Origem na Administração Científica com Taylor e outros;
 Definição de métodos e divisão dos trabalhos;
 Separação entre gerência (pensar) e operação (executar);
 Fragmentação do trabalho: tarefas simples e repetitivas;
 Ênfase na eficiência;
 Foco na estabilidade do processo produtivo.

2.4.2. Modelo de Relações Humanas

Na óptica do Chiavenato (2010), o Modelo de Relações Humanas se difere do
Modelo Clássico pois sua metodologia focaliza o contexto do cargo e suas condições de
desempenho, ao invés de seu conteúdo. Dessa forma, permite-se a interação das pessoas na
hierarquia da organização sem intervir no cumprimento da tarefa ou afectar o fluxo dos
processos do negócio. Esse modelo humanista é provido de um elemento motivador que
facilita a satisfação das necessidades individuais do funcionário, o aumento do moral e a
provisão de oportunidades de crescimento.

2.4.2.1. Características:
No entender do Chiavenato (2010), o modelo das relações humanas apresenta as
seguintes características:
 6

 Origem na Teoria das Relações Humanas com Elton Mayo

 Ênfase na pessoa e no grupo social
 Busca eficiência pela satisfação e interação
 Recompensas sociais e simbólicas
 Baseado nas comunicações

2.4.3. Modelo Contingencial

Chiavenato (2010) explica que o Modelo Contingencial ou de Recursos Humanos é
baseado na contínua ampliação do cargo por meio do enriquecimento das tarefas. O desenho
do cargo, segundo o autor, permite a utilização das habilidades e competências pessoais na
execução das tarefas, o que contribui na definição delas. Este modelo relaciona variáveis
como tarefas ou processos, estrutura organizacional, tecnologia e pessoas ao melhor
entendimento do Modelo de Recursos Humanos. Portanto, este modelo se adequa ao estudo
de caso realizado, visto que valoriza as competências na realização das actividades.

2.4.3.1. Características:
De acordo com Chiavenato (2010), o modelo contingencial apresenta as seguintes
características:
 Considera 3 variáveis: pessoas, tarefas e estrutura organizacional;
 Modelo dinâmico com contínua mudança e revisão do cargo;
 Utilização da autodirecção e autocontrole;
 Cargo como factor motivacional

Baseado em cinco dimensões essenciais: variedade de habilidades; autonomia;

Significado das tarefas; identidade com a tarefa e retroacção.

2.5. Descrição e Analise de Cargo

2.5.1. Descrição de cargo

Na visão do Júnior (2012), toda empresa possui uma estrutura organizacional
composta de cargos e de órgãos representada pelo organograma. Quando o organograma
retrata a estrutura de órgãos, temo as diretorias, as divisões, os departamentos, as secções.
 7

Quando o organograma retrata a estrutura dos cargos ou funcional, temos então os

directores, os gerentes de divisão, os chefes de departamento, os supervisores de secção.

De acordo com o autor, o organograma é dividido em diferentes níveis hierárquicos

(autoridade e responsabilidade) e em diferentes áreas de especialização
(departamentalização ou divisionalização). Cada órgão se situa em determinado nível
(directoria, divisão, departamento, secção) e em determinada área específica da empresa
(finanças, produção, comercialização, pessoal).

Para o autor, descrever um cargo significa alinhar todas as tarefas executadas pelo
seu ocupante, sejam elas executadas diariamente, semanalmente, mensalmente ou
esporadicamente. A descrição de cargo representa o elenco das tarefas que deverão ser
executadas pelo ocupante do cargo. Essas tarefas precisam ser verificadas e relacionadas no
formulário de descrição de cargo.

Já Ivancevich (2008), explica que a descrição de cargos é um dos principais

resultados produzidos pela análise de cargos. De forma sumária, essa é uma descrição
formal do que o cargo abrange. E não existe um formato padrão para utilizar uma descrição
de cargos, o autor recomenda conter informações como:

 Título do cargo: título do cargo e outras informações identificadoras, como,

por exemplo, faixa salarial.
 Resumo: descrição curta da finalidade do cargo.
 Equipamentos: informações claras dos equipamentos, das ferramentas e dos
dados necessários para a realização do trabalho.
 Ambiente: descrição das condições de trabalho do cargo.
 Actividades: descrição das tarefas que deverão ser desenvolvidas pelo
ocupante.

É possível dizer ainda que a descrição de cargos é fundamental para uma

organização, pois possibilita conhecer efectivamente os cargos, bem como padroniza a
realização das actividades e ainda contribui para decidir a forma de remuneração. Para além
destes aspectos, saber o que um ocupante do cargo faz e por quê ele faz oferece benefícios
tanto para o empregador quanto para o empregado, uma vez que determina o exercício da
função do empregado, que não assume excessivas responsabilidades ou responsabilidades
que lhe exijam competências que não apresenta.
 8

2.5.2. Análise de Cargo

De acordo com Ivancevich (2008), para dar início ao desenvolvimento de um plano
de cargos e salários, o primeiro passo a ser dado é a análise de cargos. Tal análise, é um
processo sistemático de colecta de informações sobre aspectos importantes referentes ao
trabalho que é executado pelo ocupante de determinado cargo.

Conforme explica Júnior (2012, p. 20), analisar cargo significa “verificar o que o
ocupante precisa ter ou conhecer para poder executar aquelas tarefas (sejam diárias,
semanais, mensais ou esporádicas) exigidas pelo cargo”.

Adicionalmente, Chiavenato (2006) informa que o processo de análise de cargo tem

como principal objectivo especificar os requisitos qualitativos, as responsabilidades e as
condições exigidas pelo cargo, para que se possa desempenhá - lo adequadamente.

Pontes (2021) defende que a especificação do cargo é dividida em quatro (4) grandes
áreas: mental, responsabilidade, física e condições de trabalho.

 Área mental: determina o conhecimento teórico ou prático necessário para

que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Os
requisitos mais comuns dessa área são: instrução, conhecimento, experiência,
iniciativa e complexidade das tarefas.
 Responsabilidades envolvidas: determina as exigências impostas ao
ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao património e à imagem
da empresa. Os requisitos mais comuns são: as responsabilidades por erros,
supervisão, numerários, títulos ou documentos, contactos, dados
confidenciais, material, ferramentas e equipamentos.
 Requisitos físicos: Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do
cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas. Os
requisitos mais comuns são: Esforços físicos, concentração mental e visual,
destreza ou habilidade, compleição física.
 Condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvido o
trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os requisitos
mais comuns são: ambiente de trabalho e riscos.

Dessa forma, a organização poderá analisar os requisitos qualitativos e escolher qual

o melhor método de descrição e análise de cargos, adaptando - os às necessidades e
 9

objectivos da empresa. Para facilitar estes processos, as empresas utilizam um formulário

específico, de acordo com os requisitos escolhidos.

Pontes (2021) existem duas formas de análise de cargos: Classificação por

competência. O formato clássico ainda tem sido utilizado, mas há uma tendência para
análise de cargos por competência.

2.6. Etapas de análise de cargo

De acordo com Pontes (2021), para analisar os cargos, duas etapas são necessárias:
colecta de dados e descrição e especificação dos cargos.

 Colecta de dados: engloba a fase da escolha da técnica de colecta de dados e

colecta de dados;
 Descrição e especificação de cargos: junção das funções de mesma natureza
e especificação para formação dos cargos; redação da descrição dos cargos;
redação da especificação dos cargos; classificação dos cargos conforme
grupos ocupacionais da organização; catálogo de cargos; avaliação de cargos;
pesquisa salarial, classificação dos cargos em grupos ocupacionais;
enquadramento do pessoal nos cargos; administração dos salários; avaliação
do desempenho do ocupante do cargo; contestações em reclamações
trabalhistas; treinamento e desenvolvimento de pessoal; recrutamento e
selecção de pessoal; segurança do trabalho; pesquisa de hiatos e
sobreposições de tarefas; elaboração de carreias profissionais; definição de
processos, implementação de programas de qualidade e planejamento de
pessoal.

2.7. Funções da Análise e Descrição de Cargos

De acordo com Gil (2004), a análise e descrição de cargos pode ser considerada
como o ponto de partida para o tratamento dos problemas no campo dos Recursos Humanos.
Algumas de suas funções são:
 Determinar o perfil do ocupante para definir os procedimentos para a seleção
do pessoal;
 Fornecer os dados necessários para a verificação de necessidades e seleção
dos conteúdos dos programas de treinamento de pessoal;
 10

 Fornecer os dados necessários para os programas de higiene e segurança no

trabalho;
 Fornecer informações para o supervisor e para o empregado sobre os padrões
de desempenho no trabalho;
 Fornecer dados para a avaliação de cargos e determinação das faixas
salariais;
 Determinar as linhas de autoridade e responsabilidade na empresa;
 Fornecer as informações necessárias para a implantação de sistemas de
avaliação de mérito.

Chiavenato (2004) ressalta que os usos dos resultados da análise de cargos são
amplos: recrutamento e seleção de pessoal, identificação de necessidades de treinamento,
etc. Quase todas as actividades de recursos humanos baseiam-se em informações
proporcionadas pela análise dos cargos, pois os cargos constituem a base fundamental para
qualquer programa de Recursos Humanos.

2.8. Métodos de Colheita de Dados sobre Cargo

2.8.1. Método da observação local
Segundo Pontes (2021), este é um método rudimentar de análise de cargos. É
utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou tarefas simples e
repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo podem ser descritas e
especificadas a partir da simples observação do funcionário trabalhando. Em geral, pode ser
utilizado para cargos do grupo ocupacional operacional.

2.8.1.1. Vantagens:
 Permite melhor compreensão dos objectivos de cada tarefa, das relações do
cargo com outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos.
 Permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo
e as condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos.
 Não há necessidade de o colaborador paralisar o trabalho.

2.8.1.2. Desvantagens:
 Método moroso, que torna mais dispendioso o processo de colecta de dados,
pois exige muito tempo do analista de cargos;
 11

 Geralmente as observações têm de ser completadas, uma vez que podem

surgir dúvidas sobre as tarefas e especificações de cargo;
 Método restrito para análise de cargos cujas tarefas sejam simples e
repetitivas.

2.8.2. Método do questionário

De acordo Pontes (2021), o questionário é um método que foi utilizado e indicado
para todos os grupos ocupacionais. O questionário deve ser elaborado de forma simples e
clara. Deve, também, ser acompanhado de instruções, podendo até ser elaborado um
“modelo” já preenchido para servir de exemplo:

2.8.2.1. Vantagem:
 Método rápido para a obtenção das informações;
 É o mais econômico dos métodos.

2.8.2.2. Desvantagens:
 Devido ao desconhecimento, pelos colaboradores, das técnicas de análise de
cargos, o preenchimento, geralmente, é incorrecto ou incompleto
 Dificilmente serão conseguidas boas descrições e especificações de cargos,
caso seja utilizado apenas esse método para análise de cargos.

2.8.3. Método da entrevista

No entender de Pontes (2021), a entrevista é, sem dúvida, o melhor método para a
obtenção dos dados imprescindíveis à análise dos cargos. Para que o método funcione bem,
é necessário estruturar a entrevista em etapas.

 1ª Etapa - Informações gerais: o analista deve colectar, junto ao gerente da

unidade, sobre a qual o colaborador será entrevistado, informações gerais
acerca do trabalho ali executado. Nesta etapa deve ser marcada a entrevista.
Deve – se explicar ao colaborador o motivo da entrevista e solicitar que ele se
prepare pensando nas tarefas que desempenha e em suas responsabilidades.
 2ª Etapa – Quebra-gelo e finalidade da entrevista: deve – se conquistar a
confiança do entrevistado e, para isso, aconselha –se uma apresentação franca
e cordial. A seguir, deve – se esclarecer o entrevistado sobre os motivos da
 12

entrevista, e a melhor maneira é apresentar a ele os objectivos da análise de

cargos.
 3ª Etapa – análise das tarefas dos cargos: nessa fase são obtidos os dados
referentes às tarefas que compõem o cargo. Uma forma fácil de obter esses
dados é solicitar que o ocupante liste tarefas. No caso de a entrevistada ser
uma secretária, será pedido a ela que liste suas tarefas.
 4ª Etapa – análise da especificação: nessa etapa, o entrevistado fornece ao
entrevistador uma estimativa de especificação do cargo. É sempre bom
lembrar ao entrevistado que não se trata do nível de instrução, experiência,
dele, mas do que o cargo exige. As perguntas nunca devem levar à resposta
tipo “sim” ou “não”.
 5ª Etapa – encerramento da entrevista: aqui entrevistador lembra ao
entrevistado que com os dados levantados serão elaboradas a descrição e a
especificação do seu cargo e que, se necessário, ele retornará para esclarecer
eventuais dúvidas. Após a entrevista, o analista elabora a descrição e a
especificação do cargo, apresenta ao colaborador a descrição para críticas,
bem como à gerência para confirmação dos dados. A entrevista deve ser
realizada no local de trabalho do entrevistado, para deixa – lo mais a vontade
e para permitir que ele mostre exemplos dos trabalhos que realiza.

2.8.3.1. Vantagens:
 Possibilita a descrição e esclarecimentos de dúvidas com o ocupante do
cargo;
 Os dados obtidos são mais confiáveis;
 Pode ser aplicado a cargos de todos ocupacionais.

2.8.3.2. Desvantagens:
 Caso a entrevista seja mal estruturada, poderão surgir reações negativas por
parte dos colaboradores e descrédito nas actividades posteriores à análise de
cargos;
 Custo elevado, uma vez que exige analistas de cargos com experiências nesse
tipo de trabalho.
 13

2.8.4. Métodos combinados

De acordo Pontes (2021), para amenizar as desvantagens de cada método, devem ser
utilizados métodos combinados para o levantamento dos dados. A melhor combinação entre
os métodos é a utilização do questionário seguido da entrevista com o ocupante do cargo ou
gerente da unidade.
 14

3. Conclusão

De um modo geral, cargo corresponde ao conjunto de tarefas ou de atribuições com

uma posição definida na estrutura do organograma. O desenho de cargo por dimensões pode
assegurar que a pessoa utilize as habilidades e competências pessoais na execução das
tarefas, pois estas dimensões afectam intrinsecamente a qualidade dos cargos, produzindo
satisfação pessoal e seu envolvimento humano, gerando maior produtividade.

Portando, modelo clássico está com ênfase na tarefa e na tecnologia; modelo de

relações humanas com ênfase na pessoa e no grupo social e modelo contingencial é a
abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças
individuais das pessoas e as tarefas envolvidas, daí ser contingencial.

É importante ressaltar que nos dias actuais, o desenho de cargos está virada na
criação de equipas autônomas de trabalho, com um alto grau de interdependência e que
podem tomar decisões a respeito do seu trabalho. Deste modo, alguns aspectos são tomados
em consideração tais como: habilidade, conhecimentos e atitude que cada membro deve
possuir para desempenhar diferentes tarefas.

Quanto a descrição e análise de cargo, este processo permite que o ocupante saiba
quais as suas tarefas ou atribuições que compõem o seu cargo e que tornam distinto dos
outros cargos existentes na organização. Pois esta descrição permite conhecer aquilo que o
ocupante faz, quando pode fazer, como fazer e porque fazer, tendo em conta as tarefas, a
periodicidade e os objectivos do cargo dentro da organização. E para a obtenção de dados a
respeito de cargos, existem quatro métodos: entrevista, questionário, a observação e o
método combinado.
 15

4. Referências Bibliográficas

Chiavenato, I. (2004). Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações. São

Paulo: Atlas.

Chiavenato, I. (2006). Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus.

Chiavenato, I. (2010). Recursos Humanos: O capital humano das organizações. Rio de

Janeiro: Elsevier/Campus.

Gil, A. C. (2004). Gestão de Pessoas. São Paulo: Editora Atlas.

Girardi, D. M. e Dalmau, M. B. L. (2015). Administração de Recursos Humanos I (3ª ed.).

Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC.

Ivancevich, J. M. (2008). Gestão de Recursos Humanos. São Paulo: Mc Graw-Hill.

Junior, J. A. R. L. (2012). Administração de Recursos Humanos: Visão sistemática em

gestão de ppessoas (5ª edição). São Paulo: CEEP-FCM.

Lacombe, F. J. M. (2005). Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva.

Marras, J. P. (2009). Administração de recursos humanos. 4. ed. São Paulo: Futura.

Pontes, B. R. (2021). Aministração de cargos e salários: Carreiras e Remuneração (20ª ed.).

São Paulo: LTR.