Análise Da Cultura Organizacional de Uma Empresa de Gestão de Riscos Utilizando o Competing Values Framework

IV Simpósio Nacional de Engenharia de Produção
Universidade Federal da Grande Dourados

23, 24 e 25 de março de 2022
Dourados, Mato Grosso do Sul, Brasil
ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL DE

UMA EMPRESA DE GESTÃO DE RISCOS
UTILIZANDO O COMPETING VALUES FRAMEWORK
1
Lorena Torres Areco; 1lorenatorresareco@gmail.com; 1Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS);
2
Diego Rorato Fogaça; 2diego.fogaca@ufms.br; 2Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS);
2
Universidade Federal de São Carlos (UFSCar); 2Universidad Politécnica de Madrid (UPM)
RESUMO: O ambiente em que as empresas estão inseridas é de extrema competitividade. Para que elas possam
se adequar ao mercado é necessário conhecer sua organização, e isso é possível tendo conhecimento de sua
cultura. Com isto, este trabalho objetiva analisar a cultura de uma empresa de gestão de riscos utilizando o
Competing Values Framework, o qual apresenta o instrumento Organizational Culture Assessment Instrument
para identificar o tipo de cultura atual da empresa, e o tipo de cultura desejada, que seja ideal para que a
organização alcance o sucesso. Por meio de uma pesquisa exploratório-descritiva de caráter qualitativo-
quantitativo, foi identificada discrepância de pontuação entre a cultura atual e a cultura desejada. Com isso, foi
elaborado um plano de ação para que o processo de mudança de cultura fosse iniciado na empresa. Eeste trabalho
contribui com a literatura, pois aplica uma metodologia num ramo de extrema competitividade, e explica como
os parâmetros desta metodologia podem ser adequados a qualquer tipo de empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Cultura organizacional; Organizational Culture Assessment Instrument; Competing

Values Framework.
ABSTRACT: The environment in which companies operate is highly competitive. To adapt to the market, it is
necessary to know their organization, and this is possible with knowledge of their culture. This work aims to
analyze the culture of a risk management company using the Competing Values Framework, which presents the
Organizational Culture Assessment Instrument to identify the type of current culture of the company and the type
of the desired culture that is ideal for the organization to achieve success. A discrepancy in scores was identified
between the current and desired culture through exploratory-descriptive research of a qualitative-quantitative
nature. Afterward, an action plan was drawn up so that the process of changing the culture could be started in the
company. This work contributes to the literature as it applies a methodology in a highly competitive industry and
explains how the parameters of this methodology can be suitable for any type of company.
KEYWORDS: Organizational culture; Organizational Culture Assessment Instrument; Competing Values

Framework.
1. Introdução
O ambiente atual no qual as empresas estão inseridas é caracterizado por mudança e adaptação.
Cameron e Quinn (2011) relatam que no século XXI nenhuma empresa deveria estar satisfeita
com estabilidade, constância e semelhança às suas características de dez anos atrás. Uma
maneira de se adaptar é ter conhecimento sobre o ambiente em que se está inserido e,
principalmente, ter conhecimento sobre sua organização. Daft (2014) diz que para se conhecer
a organização, é preciso primeiro conhecer sua cultura.
Quando a cultura da organização é conhecida é possível identificar formas de adequar a empresa

ainda mais à missão e visão e, principalmente, adequar os valores compartilhados pelos seus
membros. Torreta (2016) relata que quando a cultura está alinhada com os valores e princípios
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e é conhecida, a empresa torna-se mais competitiva, porque a cultura é um fator de

diferenciação.
Um ambiente extremamente competitivo no Brasil, dentro da logística, é o monitoramento de

cargas e veículos. Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Gerenciamento de Risco
e Tecnologia de Rastreamento e Monitoramento (GRISTEC, 2018), há no país
aproximadamente trezentas empresas que atuam nos segmentos de tecnologia de informação
veicular e gerenciamento de riscos, que atendem cerca de 740 mil empresas de transporte. É
um segmento de forte concorrência visto que o índice de ocorrência de roubos tende a aumentar.
Neste contexto, este trabalho analisou uma empresa gestão de riscos e de monitoramento de
caminhões, localizada em Campo Grande – MS. O objetivo geral da pesquisa constitui analisar
e propor mudanças para o perfil cultural da empresa, visto que a organização em questão é
certificada pela ISO9001, e deve constantemente buscar a melhoria contínua dos processos.
Com isso, foram definidos os seguintes objetivos específicos: identificar e analisar a cultura
atual e desejada; identificar as discrepâncias entre a cultura atual e desejada; determinar
parâmetros que representem a mudança da cultura atual para a cultura desejada; e desenvolver
plano de ação.
2. Revisão Teórica
2.1. Cultura Organizacional
A cultura organizacional é estudada por diversos autores que apresentam diferentes
perspectivas para o entendimento deste tema. Para Fleury e Sampaio (2002), a cultura de uma
organização pode simultaneamente interferir e influenciar o modelo de gestão de pessoas da
organização. Mintzberg et al. (2006) afirmam que toda organização possui uma parte de sua
estrutura denominada ideologia, a qual compreende suas tradições e crenças. Estas
características distinguem uma organização da outra, tornando cada instituição única.
Morgan (2006) define que a organização pode ser vista como cultura. Esta metáfora ajuda a
analisar as características da organização sob um ponto de vista diferente. A cultura
organizacional é vista como uma cultura corporativa, em que os membros da organização
possuem personalidades distintas que compõem o perfil desta corporação. As organizações têm,
além de culturas, subculturas. Estes termos são caracterizados por crenças e significados que
são compartilhados entre os colaboradores e exercem forte influência sobre a forma como a
empresa responde a desafios e problemas.
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Barreto et al. (2009) citam que os valores que são definidos como influentes na maneira como
uma empresa conduz seus negócios determinam um estilo cultural que guia o desempenho
competitivo da instituição. Segundo Robbins (2009) uma organização com a cultura forte
norteia a empresa rumo aos seus objetivos e proporciona estabilidade. Schein (2010) define
cultura organizacional como um conjunto de pressupostos que são compartilhados pelos
membros de um grupo. Estes pressupostos foram aprendidos pelos membros enquanto
buscavam soluções para problemas, e tornaram-se padrões, sendo repassados aos novos
integrantes da organização. O autor considera esses pressupostos como “o modo correto de
perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas” (SCHEIN, 2010).
Para Cameron e Quinn (2011), a cultura de uma empresa representa os princípios que os
colaboradores possuem, e repassa à equipe da organização noção de pertencimento, identidade,
e proporciona orientações de como se desenvolver na organização, de forma não escrita. Os
autores também afirmam que a cultura de uma empresa é reflexo do que é valorizado, de como
os líderes atuam, da forma de comunicação, dos símbolos existentes, dos procedimentos e
métodos de trabalho, e das metas e objetivos que significam sucesso para a empresa, tornando-
a única.
Menezes e Cirqueira (2019) afirmam que as escolhas e prioridades dos gestores da alta direção
formam a base da cultura desenvolvida na organização; apesar de a cultura ser construída por
todos os membros, a que prevalece é a cultura que os líderes aprovam e permitem ser
compartilhada.
2.2. Competing Values Framework (CVF)

Cameron (2014) cita que o CVF é um modelo útil para analisar uma organização em diversos
parâmetros como eficácia organizacional, competências de liderança, design organizacional,
qualidade e estratégia financeira. Foram realizados diversos estudos com esta ferramenta e duas
dimensões foram definidas. Uma das dimensões é caracterizada pelo foco no flexível, no
dinamismo e na discrição; a outra dimensão possui foco no estável, na ordem e no controle.
Além disso, esta ferramenta descreve as principais abordagens para pensar, se comportar e se
estabelecer em uma organização. Essas dimensões compõem quatro quadrantes, que
representam diferentes fatores organizacionais, conforme a Figura 1.
No canto superior esquerdo há foco interno e orgânico, enquanto o canto inferior direito há foco
externo e de controle. Da mesma maneira, no canto superior direito há foco externo e orgânico,
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e no canto inferior esquerdo há foco no interno e controle (CAMERON, 2014). Para Degraff
(2016), o CVF é uma ferramenta que quando aplicada colabora para o sucesso, desenvolve a
liderança, aperfeiçoa a eficácia da organização e cria valor à organização.
Figura 1 - Quadro de valores competitivos alinhados aos tipos de cultura. Fonte: Cameron e Quinn (2011)
A cultura de clã é caracterizada por valores compartilhados e objetivos comuns, uma atmosfera
de coletividade e ajuda mútua (YU; WU, 2009). O foco está nas relações humanas, na coesão,
no treinamento e capacitação e nos recursos humanos. Além disso, ela possui estrutura
organizacional flexível e orientada para mudança (DEGRAFF, 2016). Na cultura de mercado o
objetivo organizacional é obter lucros através da concorrência no mercado (YU; WU, 2009).
A ênfase deste tipo de cultura está na realização transações (trocas, vendas, contratos) com
outros grupos constituintes para criar vantagem competitiva (CAMERON; QUINN, 2011). A
cultura de hierarquia é caracterizada por regras e procedimentos padronizados, controle
rigoroso e responsabilidades definidas em um local para trabalhar formal e estruturado (YU;
WU, 2009). Por fim, a cultura adhocrática desenvolve a adaptabilidade, flexibilidade e
criatividade em um ambiente onde a incerteza e a ambiguidade são comuns. Os colaboradores
assumem riscos, se concentram amplamente no panorama geral e nas grandes ideias com o
objetivo de inovar de maneira ágil (CAMERON; QUINN, 2011).
3. Métodos
Este trabalho pode ser caracterizado quanto ao objetivo da pesquisa como exploratório-
descritivo e quanto à natureza como qualitativo-quantitativo. Em relação à escolha do objeto
de estudo foi realizado um estudo único – em somente uma empresa. As técnicas de pesquisa
utilizadas na coleta de dados foram questionário e entrevista guiada para um grupo focal. Os
dados foram analisados com base em seu conteúdo. A Figura 2 apresenta o roteiro seguido pelos
autores.
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FIGURA 2 - Fluxograma do método de pesquisa
A análise da cultura organizacional foi realizada em uma gerenciadora de riscos, fundada em

2006 por um administrador. Esta empresa é especializada em prevenção de riscos, que por meio
de tecnologias de rastreamento, conhecimento e experiência, gerencia a logística, agregando
soluções customizadas às empresas. A empresa monitora a viagem de veículos de diversas
transportadoras do Brasil. Ela é liderada por dois sócios-proprietários: um é o administrador
fundador, outra é formada em logística.
A gerenciadora de riscos foi certificada pela ISO9001 por três anos consecutivos. Durante esse
período, foram criadas diversas regras e procedimentos que deveriam ser cumpridas conforme
foram descritas no manual da qualidade. Esta certificação exige indicadores de qualidade, para
isso os colaboradores passaram a possuir indicadores pessoais de produtividade (quantidade e
tempo de execução). Semanalmente os indicadores são expostos na operação para que os
colaboradores tenham conhecimento sobre seu desempenho.
O estudo foi desenvolvido entre os meses Maio e Agosto de 2019. Foram realizados workshops
e reuniões e foi feita aplicação de questionário. A Figura 3 apresenta o cronograma do estudo.
FIGURA 3 - Cronograma das atividades

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3.1. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

O OCAI foi a ferramenta escolhida pois “é o mais útil para determinar maneiras de mudar a
cultura” (CAMERON; QUINN, 2011, pg. 25). Carvalho (2015) argumenta que esta ferramenta
possui vantagens como alcançar um grande número de pessoas, ser econômica, possuir questões
padrões que facilitam a mesma interpretação pelos respondentes, e assegurar o anonimato dos
respondentes.
O OCAI é uma ferramenta baseada no Quadro de Valores competitivos (Figura 1) e é utilizada

para diagnóstico da cultura de uma organização. Ele possui seis dimensões que são abordadas
em seis blocos de perguntas. Em cada bloco há duas colunas, representando as duas etapas do
questionário. A primeira etapa consiste na compreensão da cultura atual da organização. Já a
segunda etapa consiste em verificar qual a cultura os colaboradores pensam que deve ser
desenvolvida (CAMERON; QUINN, 2011).
Cada uma das seis dimensões que compõem o OCAI (características dominantes, liderança
organizacional, gestão de pessoas, integração organizacional, ênfase estratégica e critérios de
sucesso) possui quatro alternativas representadas pelas letras A, B, C, D, que correspondem aos
tipos de cultura Clã, Adhocracia, Mercado e Hierarquia (ver Apêndice A). Para cada alternativa
deve ser atribuída uma pontuação, para que ao final a soma da pontuação das quatro alternativas
some cem pontos. A pontuação deve ser distribuída conforme semelhança ou não com a
organização. Por exemplo, se a alternativa A, dentre todas as alternativas, for a mais semelhante
à organização, esta deve receber maior pontuação. Da mesma forma, se a letra B for a mais
distante da organização, deve receber a menor pontuação.
4. Resultados e discussão
4.1. Questionário OCAI
Após a aplicação do questionário para os colaboradores da empresa, foi obtido o resultado geral
apresentado na Figura 4. Foi identificado que os colaboradores consideram a cultura atual da
empresa com o perfil hierárquico, entretanto desejam que o ambiente de trabalho possua
características do perfil clã, ou seja, um ambiente com menos cobrança, com um estilo de gestão
caracterizado pelo espírito de equipe, consenso e participação.
Daft (2014, pg 390) relata que “mesmo em organizações que possuem culturas fortes poderá
haver vários conjuntos de subculturas”, ou seja, há uma cultura predominante e outras que
ajudam a compor o perfil cultural da empresa. Pela Figura 4 é possível identificar que o tipo de
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cultura que contribui a compor o perfil cultural atual da organização é o tipo Mercado, o qual é
caracterizado por constantes mudanças que acompanham o setor de negócio da empresa e
alcance de metas. Da mesma forma, o tipo de cultura que contribui a compor o perfil cultural
desejado da empresa é a cultura do tipo hierarquia, na qual as pessoas orientam-se por
procedimentos formais.
FIGURA 4 - Resultado geral da aplicação do questionário
Embora os colaboradores desejem que as características do perfil clã predominem na cultura da

organização, eles entendem a necessidade de compor o perfil da cultura com características do
perfil hierárquico, visto que a empresa possui certificado ISO9001, o qual exige procedimentos
e métodos bem definidos que devem ser cumpridos.
4.2. Questionário OCAI no grupo focal

Nesta etapa o questionário foi aplicado para colaboradores específicos de cada função, e estes
responderam cada item do questionário de forma conjunta. A Figura 5 indica o resultado de
culturas atual e desejada para as seis dimensões: características dominantes, liderança
organizacional, gestão de pessoas, integração organizacional, ênfase estratégica e critérios de
sucesso.
É possível analisar que nas seis dimensões a cultura atual foi definida como hierárquica,
confirmando o resultado geral. Já o perfil de cultura desejada varia dependendo do tipo de
dimensão. As dimensões critérios de sucesso, gestão de pessoas, liderança organizacional e
integração de pessoas foram caracterizadas com mesma pontuação para o tipo clã e hierarquia,
já ênfase estratégica e características dominantes foram identificadas como hierarquia. Por fim,
a dimensão integração organizacional foi atribuída com os mesmos valores para os tipos de
cultura clã e mercado.
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FIGURA 5 - Resultado das culturas atual e desejada por dimensão
É interessante citar que as dimensões critérios de sucesso, gestão de pessoas, liderança

organizacional e integração de pessoas estão relacionadas com o gerenciamento de pessoas.
Portanto, pode-se concluir que os colaboradores desejam que o estilo de gestão seja
caracterizado pelo espírito de equipe e participação, que a empresa seja unida pela lealdade e
comprometimento, que eles definem sucesso com base no desenvolvimento e bem-estar das
pessoas e trabalho em equipe. Sob a perspectiva das dimensões ênfase estratégica e
características dominantes, os colaboradores desejam permanência e estabilidade, eficiência,
controle, operações padronizadas, e procedimentos formais.
Outra análise que é possível ser feita a partir do OCAI é a congruência cultural, que corresponde
à predominância do mesmo tipo de cultura em várias dimensões. A Figura 5 apresenta que há
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congruência da cultura hierarquia em todas as dimensões, na situação atual da empresa.

Entretanto, na situação desejada, a organização é menos congruente, pois apenas em três
dimensões há a predominância das culturas clã e hierarquia. Cameron e Quinn (2011) citam
que a incongruência pode ser motivadora a identificar os aspectos que não estão adequados na
organização e modificá-los
4.3. Plano de ação

A partir do que foi identificado como o que significa aumentar ou diminuir características de
um tipo de cultura, foi elaborado um plano de ação para iniciar na organização o processo de
mudança da cultura predominante hierárquica para cultura clã. Para isso, foi utilizada a
ferramenta 5W1H. O Quadro 1 apresenta o plano de ação elaborado para iniciar o processo de
mudança de cultura da organização.
WHAT WHY WHO WHERE WHEN HOW

Entrar em contato com os responsáveis
das cinco tecnologias utilizadas na
1. Oferecer treinamentos sobre as Aumentar características da cultura Sala de
Comercial Finalizado operação para agendar treinamentos, a
tecnologias de rastreamento clã reuniões
fim de que os três turnos possam
participar. Solicitar certificado
Sexta-feira da Oferecer aos colaboradores lanche e
2. Fortalecer o espírito de equipe Aumentar características da cultura Praça de
Diretoria última semana momento de descontração para
entre os colaboradores clã descanso
do mês comemorar os aniversariantes do mês
Permitir aos colaboradores um dia no
Aumentar características da cultura Sala da qual eles poderão ir à empresa sem
3. Day out Diretoria Finalizado
clã direção uniforme, porém deverão utilizar roupas
adequadas
Comprar uma caixa e personalizá-la
com a logo da empresa. Divulgar que
esta caixa será a 'Caixinha da melhoria',
Diminuir características da cultura
4. Caixa de sugestões Administrativo Administração Em andamento na qual os colaboradores poderão
hierárquica
escrever sugestões de melhoria para
que a Diretoria tenha ciência da visão
deles
Explicar aos colaboradores os
5. Ampliar o conhecimento sobre Diminuir características da cultura Analista de Sala de
Em andamento procedimentos ISO9001, com
os padrões ISO9001 adocracia qualidade reuniões
apresentação de slides e dinâmicas
Atualizar o Book Operacional e utilizá-lo
6. Reiterar os procedimentos
Diminuir características da cultura Sala de para guiar treinamento sobre os
padrões que os operadores devem Coordenação Em andamento
adocracia reuniões procedimentos que devem ser
cumprir
cumpridos
Criar valores que devem ser atingidos
7. Estabelecer metas para os Aumentar características da cultura Sala da pelos coordenadores de cada turno
Diretoria Em andamento
coordenadores mercado direção para finalização de viagens, macros
embarcadas e finalizadas
Elaborar modelo de troca de turno que
8. Modificar o envio de troca de Diminuir características da cultura
Coordenação Operação Finalizado seja digital e prático, para que seja
turno hierárquica
enviado via e-mail
QUADRO 1 - Plano de ação para mudança de tipo de cultura
É possível identificar no Quadro 1 ações para aumentar características do tipo de cultura clã,
conforme resultado do grupo focal, e ações para diminuir características da cultura hierárquica,
visto que os colaboradores almejam diminuir em 30 pontos as características desse tipo de
cultura. Entretanto a empresa deve manter características de cumprimentos padrões, pois ela
possui certificação ISO9001, o que impede eliminar alguns tipos de procedimentos da operação.
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Para que os colaboradores entendessem a necessidade de manter procedimentos e regras, foi

proposto no plano de ação ampliar conhecimento dos colaboradores da ISO9001, visto que esta
norma somente é ressaltada na empresa em períodos de auditoria.
Para aumentar características do perfil mercado, caracterizada por alcance de metas, foi
proposto estabelecer metas para os coordenadores. Essas metas serão definidas baseadas em
quantidade de viagens finalizadas e macros embarcadas e finalizadas. Para definir a quantidade
a ser atingida, deverá ser feito um estudo para identificar a média de viagens finalizadas e
macros embarcadas em cada turno, por meio da troca de turno digital que será desenvolvida.
5. Considerações finais
Com a aplicação do OCAI foi identificado que a cultura atual da empresa é Hierarquia e a
cultura desejada pelos colaboradores é Clã. Foi visto que todas as funções possuem a mesma
visão atual da empresa como um todo, exceto a Diretoria, a qual identificou a cultura atual
como Clã. Foi identificado que as dimensões critérios de sucesso, gestão de pessoas, liderança
organizacional e integração de pessoas, que estão relacionadas com o gerenciamento de
pessoas, foram caracterizadas pelo mesmo perfil de cultura clã. Ou seja, os colaboradores
desejam que o estilo de gestão seja caracterizado pelo espírito de equipe e participação, que a
empresa seja unida pela lealdade e comprometimento, que eles definem sucesso com base no
desenvolvimento e bem-estar das pessoas e trabalho em equipe.
Foi identificado que houve discrepância entre pontuações da cultura atual e desejada. Os
colaboradores desejam aumentar características da cultura clã e diminuir características da
cultura hierarquia, sem que ela deixe de existir na empresa. Isto significa que o pode ser iniciado
um processo de mudança de cultura na organização. Um parâmetro que representa aumentar a
cultura clã é oferecer treinamentos aos colaboradores para que eles dominem as ferramentas. Já
um parâmetro que significa diminuir características da cultura hierarquia é eliminar
procedimentos desnecessários para otimizar o processo.
No processo de desenvolvimento do trabalho, houve dificuldade no direcionamento do grupo

focal, pois, de certa forma, os colaboradores que compuseram o grupo focal se sentiram
desconfortáveis com a presença do diretor geral. Além disso, não foi possível que todos os
colaboradores respondessem ao questionário, pois estes não cumpriram horário de chegada e
foi decidido desconsiderá-los do estudo. Robbins (2009) cita que o processo de mudança de
cultura é lento e complicado, de fato não foi possível acompanhar o desenvolvimento completo
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do plano de ação na empresa devido à limitação de tempo. Houve também dificuldade para
encontrar estudos que aplicaram o OCAI no ramo de transportes e de gestão de riscos.
Este estudo contribui com a literatura para que outros pesquisadores possam se basear nos
métodos apresentados, visto que o passo a passo da pesquisa foi descrito e a literatura foi
amplamente revisada. Como sugestão para trabalhos futuros, propõe-se o acompanhamento do
desenvolvimento do plano de ação e como as ações foram implantadas na empresa.
Posteriormente é interessante fazer uma nova análise da cultura da empresa, a fim de identificar
se a cultura está alinhada às necessidades da empresa.
Apêndice A – Questionário OCAI aplicado
1. Características dominantes Atual Desejada

A) A empresa é muito pessoal. É como uma segunda família. As pessoas parecem
dispostas a compartilhar os problemas.
B) A empresa é dinâmica e empreendedora. As pessoas estão dispostas a correr
riscos.
C) A empresa é focada em resultados. As pessoas são muito competitivas e orientadas
a metas.
D) A empresa é muito estruturada. As pessoas orientam-se por procedimentos
formais.
TOTAL 100 100
2. Liderança organizacional Atual Desejada
A) A liderança da empresa é considerada exemplo de orientação, apoio e
desenvolvimento dos colaboradores.
B) A liderança da empresa é considerada empreendedora, inovadora e disposta a
assumir riscos.
C) A liderança da empresa é considerada competitiva e focada em resultados.
D) A liderança da empresa é considerada exemplo de coordenação, organização e
eficiência.
TOTAL 100 100
3. Gestão de pessoas Atual Desejada

A) O estilo de gestão é caracterizado pelo espírito de equipe, consenso e participação.
B) O estilo de gestão é caracterizado pela inovação, liberdade e originalidade.
C) O estilo de gestão é caracterizado pela competitividade, exigência e cumprimento
de metas.
D) O estilo de gestão é caracterizado pela segurança, conformidade, previsibilidade e
estabilidade.
TOTAL 100 100
4. Integração organizacional Atual Desejada

A) O que mantém a empresa unida é a lealdade e confiança. O comprometimento é
característico da organização.
B) O que mantém a empresa unida é a inovação, o desenvolvimento e o pioneirismo.
C) O que mantém a empresa unida é a ênfase em resultados e cumprimento de metas.
D) O que mantém a empresa unida são regras e políticas formais.
TOTAL 100 100
23, 24 e 25 de março de 2022
5. Ênfase estratégica Atual Desejada

A) A empresa valoriza o desenvolvimento humano. Confiança, abertura e
participação prevalecem.
B) A empresa valoriza adquirir novos recursos e criar novos desafios, além de
aproveitar novas oportunidades.
C) A empresa valoriza ações competitivas e conquistas. O objetivo é ser dominante
no mercado.
D) A empresa valoriza permanência e estabilidade. Eficiência, controle e operações
padronizadas são importantes.
TOTAL 100 100
6. Critérios de sucesso Atual Desejada

A) A empresa define sucesso com base no desenvolvimento das pessoas, trabalho em
equipe, comprometimento e bem-estar das pessoas.
B) A empresa define sucesso com base em serviços únicos e inovadores.
C) A empresa define sucesso com base em sua posição no mercado e em superar
concorrentes. A competitividade é um objetivo chave.
D) A empresa define sucesso com base em sua eficiência. É importante agilidade nos
processos e controle de custos.
TOTAL 100 100
Referências
BARRETO, L. M. T. S.; KISHORE, A.; REIS, G. G.; BAPTISTA, L. L.; MEDEIROS, C. A.

F. Cultura organizacional e liderança: uma relação possível? 2009. R.Adm., São Paulo, v.48,
n.1, p.34-52, jan./fev./mar. 2013.
CAMERON, Kim S.; QUINN, Robert E. Diagnosing and changing organizational culture:
Based on the competing values framework. John Wiley & Sons, 2011.
CAMERON, K. An Introduction to the Competing Values Framework. Edward Elgar

Publishing, 2014.
CARVALHO, L. F. Análise da cultura organizacional no gerenciamento de projetos. 2015.

166f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São
Paulo, São Carlos, 2015.
DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
DEGRAFF, J. The competing values assessment. New horizons in management. Series editor:
Cary L. Cooper. 2016.
FLEURY, M. T. L.; SAMPAIO, J. R. Uma discussão sobre cultura organizacional. In: As

pessoas na organização, 2002
GRISTEC - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS EMPRESAS DE GERENCIAMENTO DE

RISCO E TECNOLOGIA DE RASTREAMENTO E MONITORAMENTO. Relatório
setorial. Disponível em: <http://gristec.com.br/novo/relatorio-setorial/>. Acesso em:
Novembro, 2019.
MENEZES, E. A. C.; CIRQUEIRA, A. P. N. Cultura organizacional: características

predominantes (estudo de caso em uma instituição de ensino superior no estado do Tocantins).
23, 24 e 25 de março de 2022
Revista Observatório, Palmas, v. 5, n. 4, p. 710-748, jul.-set. 2019.
MINTZBERG, H; LAMPEL, J; QUINN, J. B.; GHOSHAL S. O processo da estratégia:

conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MORGAN, G. Imagens da organização: edição executiva. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2009.
SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. 4th ed. San Francisco: Jossey-Bass,
2010.
TORRETA, I. L. A. Cultura organizacional e estratégia competitiva: Uma pesquisa no

segmento bancário. 2016. Dissertação (Mestrado em Administração). Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo, São Paulo, 2016.
YU, T; WU, N. A Review of Study on the Competing Values Framework. International

Journal of Business and Management, v. 4, n. 7, June, 2009.

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ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL DE

PALAVRAS-CHAVE: Cultura organizacional; Organizational Culture Assessment Instrument; Competing

KEYWORDS: Organizational culture; Organizational Culture Assessment Instrument; Competing Values

Quando a cultura da organização é conhecida é possível identificar formas de adequar a empresa

e é conhecida, a empresa torna-se mais competitiva, porque a cultura é um fator de

Um ambiente extremamente competitivo no Brasil, dentro da logística, é o monitoramento de

2.2. Competing Values Framework (CVF)

FIGURA 2 - Fluxograma do método de pesquisa

A análise da cultura organizacional foi realizada em uma gerenciadora de riscos, fundada em

FIGURA 3 - Cronograma das atividades

3.1. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

O OCAI é uma ferramenta baseada no Quadro de Valores competitivos (Figura 1) e é utilizada

FIGURA 4 - Resultado geral da aplicação do questionário

Embora os colaboradores desejem que as características do perfil clã predominem na cultura da

4.2. Questionário OCAI no grupo focal

FIGURA 5 - Resultado das culturas atual e desejada por dimensão

É interessante citar que as dimensões critérios de sucesso, gestão de pessoas, liderança

congruência da cultura hierarquia em todas as dimensões, na situação atual da empresa.

4.3. Plano de ação

WHAT WHY WHO WHERE WHEN HOW

QUADRO 1 - Plano de ação para mudança de tipo de cultura

Para que os colaboradores entendessem a necessidade de manter procedimentos e regras, foi

No processo de desenvolvimento do trabalho, houve dificuldade no direcionamento do grupo

Apêndice A – Questionário OCAI aplicado

1. Características dominantes Atual Desejada

3. Gestão de pessoas Atual Desejada

4. Integração organizacional Atual Desejada

5. Ênfase estratégica Atual Desejada

6. Critérios de sucesso Atual Desejada

BARRETO, L. M. T. S.; KISHORE, A.; REIS, G. G.; BAPTISTA, L. L.; MEDEIROS, C. A.

CAMERON, K. An Introduction to the Competing Values Framework. Edward Elgar

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