Você está na página 1de 25

UNINTER GRUPO EDUCACIONAL FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA MBA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

JOSEMILDO DO NASCIMENTO SOUSA

CEMAR E O DESAFIO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO ATRAVS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO.

Imperatriz 2010

JOSEMILDO DO NASCIMENTO SOUSA

CEMAR E O DESAFIO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO ATRAVS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO. Projeto apresentado Faculdade Internacional de Curitiba FACINTER, como, Trabalho de Concluso de Curso TCC do curso de especializao, MBA em Gesto de Recursos Humanos.

Imperatriz 2010 SUMRIO

1 IDENTIFICAO.............................................................................................. 2 JUSTIFICATIVA............................................................................................... 3 PROBLEMA..................................................................................................... 4 HIPTESE........................................................................................................

4 5 7 8 2

5 OBJETIVOS..................................................................................................... 5.1 Objetivo Geral.............................................................................................. 5.2 Objetivos Especficos................................................................................. 6 FUNDAMENTAO TERICA....................................................................... 7 METODOLOGIA............................................................................................... 8 RESULTADOS ESPERADOS......................................................................... 9 HISTRICO DA ORGANIZAO................................................................... 10 MISSO DA ORGANIZAO....................................................................... 11 ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO........................................................... 12 ATIVIDADES A DESENVOLVER.................................................................. 13 RECURSOS................................................................................................... 13.1 Recursos Humanos................................................................................... 13.2 Recursos Materiais.................................................................................... 13.3 Recursos Financeiros............................................................................... 14 CRONOGRAMA............................................................................................. REFERNCIAS ...............................................................................................

9 9 9 10 20 20 20 22 22 23 24 24 24 24 25 26

1 IDENTIFICAO 1.1 Instituio: UNINTER Grupo Educacional Faculdade Internacional de Curitiba FACINTER Departamento de Ps-Graduaes a Distncia Curso de Especializao MBA em Gesto de Recursos Humanos 1.2 Tema: 1.3 Ttulo: Qualidade total: a excelncia no atendimento. CEMAR e o desafio da Qualidade Total no Atendimento atravs do Marketing de Relacionamento. 1.4 Orientador: 1.5 Autor: Josemildo do Nascimento Sousa 3

2 JUSTIFICATIVA

Cada vez mais a excelncia no atendimento primordial requisito para o crescimento de uma empresa. Ela consiste na busca contnua do melhoramento na oferta de produtos e/ ou servios e conseqentemente na maior satisfao das pessoas envolvidas na instituio, aumentando assim o faturamento, melhorando a produtividade e diferenciando-se da concorrncia. Ao adotar a poltica de qualidade no atendimento, retornos e revises so evitados no havendo tambm necessidade de ocupar outras pessoas na verificao do trabalho efetuado pelo funcionrio. Alm disso, se este funcionrio comprovar que o seu trabalho vlido, eficaz e de qualidade, aumentam as suas chances de ser promovido para outras funes desafiantes. Quando a empresa objetiva a busca pela excelncia na qualidade os diversos setores se destacam, servios apresentam elevados padres, todos os esforos buscam a satisfao do cliente e um servio excepcional deixa de ser apenas um conjunto de polticas ou procedimentos para se tornar uma atitude que abrange toda a 4

organizao, incorporando-se conduta geral da instituio. Assim, as aes do marketing sero aquelas voltadas aos consumidores finais, com o propsito de estabelecer melhor relacionamento e transform-los em clientes potencias. Para a empresa fundamental que ela tenha o consumidor como centro e ponto de partida para mudanas no eixo decisrio. Cada vez mais se exige como capacidade competitiva que a empresa possa oferecer bens e servios que venham ao encontro dos anseios do cliente, pois ele quem mostra os possveis rumos da organizao. Desde a privatizao, em abril de 2004, a CEMAR - Companhia Energtica do Maranho vem procurando se estruturar inclusive programando campanhas de qualidade no atendimento e desenvolvendo seu marketing de relacionamento para enfrentar a realidade. O principal diferencial competitivo j no mais o produto e sim o atendimento e a dedicao ao cliente. Contudo, por se tratar de concessionria do setor eltrico, ao seu produto so imprescindveis manuteno do sistema e o atendimento ao usurio, e justamente nestes quesitos que a empresa ainda bastante deficiente, fazendo-se necessrio investimentos e qualificao do pessoal para o alcance de sua misso. Com este trabalho cientfico sobre a Companhia Energtica do Maranho CEMAR espera-se fornecer uma contribuio para os acadmicos; profissionais que trabalham na rea de Administrao de Empresas, vendedores e at empreendedores que busquem a excelncia no atendimento ao cliente atravs do marketing de relacionamento.

3 PROBLEMA

Como a CEMAR pode desenvolver aes para atender s necessidades atuais e s expectativas futuras de seus clientes e assim se tornar uma referncia do setor eltrico?

4 HIPTESE

Procurando por meio da meritocracia (reconhecimento pelo mrito) envolver seus funcionrios com vistas a otimizar a qualidade dos servios prestados, comunidade. Desenvolver o marketing de relacionamento com aes que dem continuidade ao atual projeto "CEMAR MAIS PERTO DE VOC" que criou vrios postos de atendimento em todo o Maranho.

5 OBJETIVOS

5.1 Objetivo Geral Evidenciar o quanto as empresas devem se preocupar com a excelncia no atendimento primando no s pela qualidade dos produtos, mas principalmente dos servios, fator de grande relevncia na agregao de valor da venda em qualquer segmento comercial. 7

5.2 Objetivo Especfico Diagnosticar as falhas do atendimento pessoal e da prestao de servio da GVE Gerencia de Vendas de Energia da Distrital de Porto Franco. Diagnosticar, junto aos clientes, o grau de satisfao quanto aos servios prestados pela CEMAR. Identificar e coordenar dentro da GVE os servios pela respectiva urgncia priorizando sua execuo no prazo estabelecido. Sugerir a implantao de um programa de qualificao continuada para todos os funcionrios dentro de suas respectivas atribuies, que refletir diretamente no modo de atender alm de oportunizar igualitariamente a ascenso individual, pois trar motivao para o crescimento.

FUNDAMENTAO TERICA

Na busca pela fidelizao do cliente as empresas tm enfrentado diariamente o desafio de programar qualidade total na prestao de servios, focando fundamentalmente o pronto-atendimento, mentalizando este como prioridade, no somente do hoje, mas do amanh e sempre. O atendimento ao cliente encaminha-se para inovao, pois os feitos de ontem podem no ser aplicveis hoje e certamente no sero aplicveis amanh. O mercado sempre exigir mais e assim sempre haver 8

novos desafios e novas oportunidades para mudana. A fidelizao do cliente est intimamente ligada qualidade do atendimento prestado.

medida que os consumidores passaram a ter mais poder aquisitivo nos anos 90, seu critrio de medida passou a depender mais do atendimento do que do produto e do preo. Com a disponibilidade cada vez maior da tecnologia moderna, as Empresas consideraram relativamente fcil competir em termos de produto. O que elas vo achar difcil competir em termos de atendimento, pois isso no depende s de tecnologia moderna, mas tambm da atitude das pessoas e, conseqentemente, da capacidade dos gerentes (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000, p. 28).

A qualidade no atendimento ser percebida obviamente por quem vai usufru-la e necessita primordialmente do comprometimento de quem vai prest-la. Como pode ser observado no exemplo abaixo, de Mirshawka (1993, p. 224):

Ao chegar, com quem o cliente depara: o dono do hotel, o seu gerente ou o seu subgerente? No, nada disso!!! Quem o recebe e faz as honras da casa o porteiro, o homem da recepo, a camareira. So essas pessoas que representam todo o esforo despendido. So elas que representam a primeira e, em alguns casos, a nica impresso do hotel. So elas que devem sorrir, recepcionar e tratar de uma maneira toda especial o cliente, fazendo-o sentir o quanto importante para o hotel. Afinal, alm de uma boa noite de sono, de um bom jantar degustado antes e de todo o luxo do hotel, o que aproveita por um curto perodo de tempo, o cliente leva consigo apenas a sensao e a experincia de ter sido bem atendido.

O atendimento ao cliente com qualidade reflete a eficincia e a eficcia de toda a organizao, ou seja, de sua cultura, de sua integrao, de suas relaes de trabalho, de sua capacidade gerencial, da motivao de seus profissionais e da conscincia do quanto importante o trabalho em equipe. Os gestores devem orientar seus colaboradores, procurando despertar neles a conscincia, o respeito, o reconhecimento e o pronto atendimento ao cliente, esta preocupao juntamente com o feedback dos anseios e necessidades do cliente so de suma importncia para a qualidade na prestao do servio, pois, de acordo com Kotler (2003, p.157):

Por que esse novo enfoque de manter os clientes? As empresas hoje esto diante das novas realidades de marketing. Uma demografia em mudana, uma economia de crescimento lento, concorrentes mais sofisticados e o excesso de produo de muitas indstrias so fatores que significam menos clientes novos. Muitas companhias lutam hoje por participaes em mercados esgotados, portanto os custos para se atingir novos clientes esto subindo. Na verdade custa cinco vezes mais atrair um cliente novo do que manter um cliente antigo satisfeito.

Compreende-se que estamos passando por um momento onde a competitividade est cada vez mais acirrada e, por isso, existe um aumento do grau de exigncia do consumidor. Tal exigncia leva todos dentro de uma organizao necessidade de se aperfeioarem em qualidade de atendimento ao cliente, quer seja ele, interno ou externo.

6.1 Gesto de Qualidade no Atendimento O padro da qualidade ser definido pelo cliente, logo porque este padro tem que corresponder s suas expectativas. A opinio do cliente exposta em sugestes, crticas, elogios, reclamaes ou indiferena expressar o que ele considera como de boa qualidade, o que importante e o que desprezvel na produo do servio, julgando assim a qualidade geral do atendimento. Segundo Ferreira; Sganzerlla (2000, p. 40):

A melhoria da qualidade no atendimento no deve ser vista como um processo de "solues temporrias". uma iniciativa de longo prazo que exige mudana e reestruturao organizacional. Elevar o nvel de conscientizao da equipe dirigente pr-requisito para dar incio e continuidade iniciativa. Comea por ensinar aos gerentes os conceitos bsicos da qualidade. Eles precisam entender a definio da qualidade e valorizar suas profundas conseqncias para o sucesso, a longo prazo, da empresa. Ainda mais importante, os gerentes devem identificar-se e sentir-se vontade com seu papel no processo de melhoria da qualidade.

Entende-se que a qualidade realmente uma jornada a ser seguida em passos continuados e que no h frmulas para estabelec-la rapidamente e de uma s vez. A 10

boa qualidade dos servios e do atendimento tem que ser percebida continuamente e em igualdade, tanto nos perodos de alta lucratividade, quanto nos tempos ruins. Sua obteno requer o empenho, de todos. A responsabilidade pela produo e pelo controle da qualidade no pode ser delegada a uma nica pessoa, ou a um nico rgo da empresa. Todos os colaboradores tm que considerar a boa qualidade da produo e da entrega como sua prpria responsabilidade. Os gestores tm que mostrar uma postura diferenciada ao gerenciar seus recursos humanos, usando com sabedoria a seguinte trade: qualidade, liderana e a comunicao. E o termo recursos, citado neste pargrafo, procura epigrafar o papel de destaque destes funcionrios de linha de frente, que por sua posio lidam diretamente com o cliente atuando como carto de visitas, representando a face da prpria empresa. Uma boa qualidade requer uma cultura corporativa que enfatize a integridade. Gestor e colaborador tm que falar a mesma lngua, vestir a camisa e andar juntos. A justia no tratamento, tanto dos clientes, quanto dos colaboradores da empresa, tem que ter um valor principal compartilhado por todos. No entender de Kotler (2003, p. 285):

A qualidade nos servios tem que ser formulada e projetada antecipadamente. O uso da tecnologia e dos recursos humanos, bem como a participao dos clientes no sistema para uma produo dos servios, devem ser previstos de antemo, caso contrrio, a organizao estar apenas parcialmente preparada para produzir boa qualidade.

Mais do que qualquer coisa, os clientes tm como expectativa premente, que os prestadores de servios cumpram suas promessas integralmente, inclusive no prazo previamente estabelecido. Atrasos na realizao ou desacordo no que foi prometido causam-lhes srios transtornos e arrunam a qualidade do servio e do atendimento prestado alm claro, de influenciar no descrdito da imagem da empresa. A Companhia Energtica do Maranho, objeto de investigao deste trabalho, afamada pelos constantes atrasos, tanto na prestao de servios em geral como no re-estabelecimento do sistema nas constantes interrupes de fornecimento de energia 11

eltrica, atrasos que inclusive j foram bem mais freqentes quando ainda era estatal. E o termo descrdito, pode ser constatado justamente quando h interrupo coletiva de seu fornecimento, e providencialmente os clientes tentam contat-la via telefone, geralmente o atendente estabelece um prazo que raramente cumprido e o cliente tem que repetir a mesma reclamao por diversas vezes e ouvir a mesma desculpa, Senhor(a) a equipe j foi acionada e em breve o seu problema ser sanado...

s vezes a melhoria da qualidade exige saltos quantitativos. Embora a qualidade deva ser continuadamente melhorada, ela exige que as empresas, s vezes, fixem um objetivo de melhoria em termos quantitativos. Freqentemente, as pequenas melhorias so obtidas atravs de trabalho mais rduo. Mas as grandes melhorias exigem solues atualizadas e trabalho mais inteligente. KOTLER (1998, p. 66)

Para obteno da melhor qualidade no atendimento as organizaes necessitam de uma estruturao gil e consistente, no sentido de fazer face aos desafios do mercado e s manobras tticas e estratgicas da concorrncia. Combinando recursos: humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros para o cumprimento de metas e alcance de resultados.

6.2

Otimizando o atendimento ao cliente

Administrar e coordenar bem, fazendo uso de todas as ferramentas disposio do gerente, tem por conseqncia o oferecimento de um bom servio, um atendimento elogivel e a fidelizao do cliente. de importncia sumria a relao entre o atendimento ao cliente e os gestores. Empresas que ignoram esta proximidade correm o risco de perder mercado na atual conjuntura. Vrias empresas tentaram melhorar o atendimento ao cliente, sem abordar os itens bsicos que requerem mudana na prpria gerncia e no obtiveram o xito to almejado. A quebra de barreiras burocrticas que ocasionalmente separam o gestor do atendimento ao cliente um importante passo rumo relao de proximidade. 12

Somente incentivar os atendentes a sorrir mais, porem continuar com as tradicionais prticas inadequadas de gerncia, surtir o efeito inverso ao esperado. O atendimento ao cliente deve ser um compromisso a ser firmado por todos, desde a alta gerncia da organizao ao funcionrio que realiza a faxina do ambiente de trabalho. Atender bem no responsabilidade apenas da linha de frente, mas do alto escalo e/ ou do executivo-chefe e todos os demais cargos hierrquicos, pois desta forma os resultados decorrentes do excelente atendimento podem se tornar visveis e multiplicveis. O comprometimento dos gestores e da diretoria com o atendimento ao cliente deve ser real, tornando-se visvel e tangvel. Este compromisso deve estar evidenciado na definio de oramentos e objetivos, na maneira de falar e emitir comunicados. fundamental que esteja claro tambm nas decises e atitudes tomadas. Esse estudo acredita que um atendimento de qualidade ao cliente s ser atingido, com uma viso clara do que isso realmente significa para a empresa a curto, mdio e longo prazo e uma estratgia clara para atingi-lo. Para a CEMAR, cuja viso ser a melhor e mais rentvel empresa de distribuio de energia eltrica do Brasil, um ponto a ser definido o tipo de atendimento a ser despendido a cada consumidor desde o preferencial, alta tenso, cujo custo e o faturamento so mais elevados, ao de baixa renda um dos menores consumidores. A determinao de metas por faixas de consumo com certeza mais apropriada, tendo em vista principalmente que as necessidades so distintas de uma faixa para outra. Todavia no nosso enfoque principal, que o bem atender, no pode haver distines por decorrncia do faturamento individual do cliente; o grau de importncia do cliente deve ser nico, e o melhor atendimento possvel, deve ser para todos. O valor do timo atendimento ao cliente deve ser profundamente enraizado na cultura da organizao e nas crenas pessoais de cada um de seus colaboradores. Ao desenvolver essa cultura, o atendimento ao cliente torna-se o centro e ao seu redor surge uma base de clientes e um mercado prprio para a empresa. Com o foco da gerncia no desempenho, bem como no treinamento e comunicao e a mxima ateno diria dos recursos humanos, engajados nesta misso da empresa, certamente 13

nenhuma deciso ser tomada sem explorar seu impacto ao cliente e na qualidade do servio prestado. De acordo com Almeida (1997, p. 62):

O comprometimento dos gerentes com o processo de melhoria da qualidade essencial e deve ficar patente para todos os funcionrios. Aes transparentes vindas dos gerentes da empresa do uma mensagem inconfundvel organizao sobre o que importante e onde esto as prioridades gerenciais. Em um nmero excessivo de empresas, a responsabilidade gerencial implcita em vez de explcita. A melhoria da qualidade simplesmente importante demais para que a responsabilidade em relao sua implementao seja apenas implcita.

Se a empresa conceber este pensamento a Companhia inteira viver o atendimento ao cliente. Colaboradores e gestores estaro constantemente cientes dele. E qualquer que seja o caminho trilhado para esta transformao da empresa em uma organizao voltada ao cliente, ser bem sucedido. As grandes barreiras burocrticas podem limitar o atendimento. Pois as tomadas de decises tendem a girar em torno de um eixo decisrio atravs de um labirinto de procedimentos e regras que impedem os colaboradores de exercer qualquer liberdade para satisfazer o cliente. Qualquer coisa que saia deste sistema metdico gera um grande problema, pois as decises levam muito tempo para serem tomadas e conseqentemente os servios para serem executados. A maior preocupao de qualquer empresa deve ser obter respostas dos seus clientes. Sem uma resposta clara, o atendimento nunca poder ser melhorado. s uma questo de saber o que os clientes querem; como eles se sentem, como pensam, como fazer com que eles se sintam valorizados, como escutar e quais iniciativas o cliente aprecia. Essas respostas so fundamentais para o aprendizado de como melhorar o atendimento. Segundo Kotler (1998, p.66) A qualidade pode ser sempre melhorada. As melhores empresas acreditam no kaizen, melhoria continua de tudo envolvendo todas as pessoas. A melhoria uma constante necessidade. O excelente atendimento ao cliente s pode ser alcanado atravs de uma busca contnua do aperfeioamento. Isto 14

significa que podemos ter inmeras chances para obteno do melhor. O autor acrescenta ainda que: A maneira mais fcil de melhorar a qualidade comparar o desempenho da empresa em relao aos melhores concorrentes e esforar-se para imit-las ou dar um salto sobre os mesmos.

6.3 A fidelizao dos clientes

A busca pela gesto de qualidade no atendimento induz a empresa quebra de vrios paradigmas, na inteno de surpreender o seu cliente e conseqentemente conquist-lo. Porem no desenvolver deste processo de conquista a empresa necessita est atenta a algumas atitudes que podem mudar de forma definitiva e positivamente o relacionamento da empresa com seus clientes. Dentre as quais, destaca: Carvalho (on line) apud Kotler (2000, p.25).

Se o cliente pergunta se a empresa pode fazer alguma coisa por ele, a resposta deve ser sempre sim, desde que, de alguma forma, esteja relacionada ao seu negcio; A empresa deve querer cuidar de seus clientes; Uma das piores coisas que se pode fazer cobrar mais do cliente do que ele tenha estimado. A empresa deve embutir uma reserva para poder cobrar um pouco menos; Ser simptico com as pessoas apenas 20% da prestao de bons servios aos clientes. A parte importante projetar sistemas que permitam a empresa fazer o trabalho de maneira correta da primeira vez. Nem todos os sorrisos do mundo iro ajudar se o produto ou servio no for aquilo que o cliente deseja; As pessoas que tratam diretamente com clientes devem ter autoridade para resolver problemas; A coisa mais importante para um cliente que a empresa faa tudo aquilo que prometeu; As crticas dos clientes so mais valiosas que seus elogios, principalmente para que a empresa no corra o risco de repetir o mesmo erro; Se o cliente pede alguma coisa que a empresa no tenha, ela deve tentar conseguir. Mesmo que para isso a empresa tenha que entrar em contato com alguns de seus concorrentes e fazer acordo com eles; A empresa deve estabelecer metas elevadas e continuar a elev-las logo que sejam atingidas.

15

Nesse sentido, a fidelidade do cliente deve ser considerada, um ingrediente altamente perecvel, isto , deve-se sempre partir da idia de que o cliente deixar de comprar da empresa por qualquer motivo, por mais ftil que seja, por isso a relevncia de a empresa se cercar de todos os cuidados. No mais segredo. Para a maior parte das empresas, a fidelidade do cliente a chave para a lucratividade e o crescimento futuro. No decorrer desta pesquisa procurou-se explicitar sobre a necessidade premente das empresas se adequarem a esta exigncia do mercado quanto ao bom atendimento e qualidade dos produtos trazendo consigo o paradigma da Qualidade Total e suas certificaes. Mas o que viria ser esta Qualidade Total? o que veremos a seguir.

6.4 CEMAR e Qualidade

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes, posteriormente evoluindo para a viso de satisfao do cliente. Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e to somente do grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm de vrios outros fatores. Mirshawka (1993, p. 35) define a importncia de qualidade quando diz que:

Qualidade significa: qualidade de trabalho, qualidade de servio, qualidade de informao, qualidade do processo, qualidade da diviso, qualidade de pessoas, incluindo os trabalhadores, os engenheiros, gerentes e executivos, qualidade da companhia, qualidade de objetivos.

A qualidade uma medida da extenso at a qual uma coisa ou experincia satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para algum. No caso da prestao de servios, onde as concessionrias do setor eltrico esto inseridas, fundamental que se tenha um claro entendimento do que o cliente necessita, ou seja, a agregao de valor est intimamente relacionada ao atendimento de suas necessidades pelos funcionrios. 16

Atenta a esta realidade a CEMAR implantou em 2004 os Planos de gerenciamento: GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes) - instrumento utilizado para o estabelecimento e implementao do plano anual de melhorias da organizao. E GMD (Gerenciamento Matricial de Despesas) cujo objetivo a reduo de custos, obtida por meio da anlise detalhada da situao atual, identificando e utilizando melhores prticas. Mtodos de soluo de problemas implantado em sua Gerncia de Perdas e o programa 5S, (programa este fundamental na implantao da Qualidade Total, e assim denominado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri - Descarte, Seiton -Arrumao, Seiso - Limpeza, Seiketsu - Higiene e Shitsuke - Disciplina. O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da organizao e da disciplina no local de trabalho). Com nfase no 5S a Companhia tm buscado melhorias significativas na satisfao dos clientes e tambm de todos os colaboradores. E sabendo que sem a satisfao do colaborador ela no poder satisfazer seu cliente a empresa desenvolveu um plano de reconhecimento baseado na Meritocracia (reconhecimento individual pelo mrito), no qual o colaborador poder galgar ascendncia profissional pelo seu esforo e destaque no trabalho desenvolvido. Por fim, a companhia criou ainda um programa de Bonificao e Motivao baseado no alcance das metas anuais de cada setor da empresa, proporcionando a seus colaboradores at dois ordenamentos mensais como bonificao ao fim do respectivo perodo de avaliao.

17

7 METODOLOGIA

A tipologia desta pesquisa exploratria e descritiva. O trabalho conter pesquisa bibliogrfica, a partir de autores que abordam o tema estudado, na rea de Administrao de Empresas e Marketing de relacionamento. Para diagnosticar as falhas do atendimento pessoal e da prestao de servio da GVE, ser utilizada a tcnica de documentao direta intensiva atravs de formulrio prprio de pesquisa de satisfao do cliente, conforme modelo anexo. Tal diagnstico ser buscado junto ao setor de marketing que o faz via telefone ou em contato direto, por meio das equipes de manuteno, no ps-atendimento. Ser tomada a amostragem de 0,04% da populao abrangida pela distrital CEMAR em Porto Franco, o equivalente a 20 clientes durante dois dias de pesquisa. Para relacionar os servios pela respectiva urgncia ser computado o tempo de execuo j estabelecido na prpria Ordem de Servio, seguindo-se pela localizao, 18

utilidade e necessidade deste servio. Por fim, sero elaboradas algumas recomendaes para otimizao do atendimento focando prioritariamente um programa de qualificao continuada para todos os funcionrios dentro de seus respectivos setores de trabalho.

8 RESULTADOS ESPERADOS

Esperase com este trabalho fazer uso do conhecimento adquirido em sala de aula e contribuir de alguma forma, seja terica ou prtica com o aprimoramento do atendimento ao pblico da CEMAR. 9 HISTRICO DA ORGANIZAO nica distribuidora de energia do Maranho, a CEMAR possui quatro Unidades de Negcio Comerciais e quatro Unidades de Negcio Tcnicas, distribudas nas cidades de So Lus, Bacabal, Timon e Imperatriz atendendo mais de um milho de clientes em todo o Estado, em seus 217 municpios. O fornecimento de energia eltrica para atender coletividade maranhense iniciou-se com a ULEM MANNAGEMENT COMPANY, companhia de origem norteamericana que gerava energia eltrica atravs de uma usina trmica a vapor. Essa atividade foi absorvida pelos SERVIOS DE GUA, ESGOTO, LUZ, TRAO E PRENSA DE ALGODO - SAELTPA. Atravs da Lei Estadual n 1.609, de 14 de junho de 1958, foi criada a CENTRAIS ELTRICAS DO MARANHO - CEMAR, sendo autorizada a funcionar como empresa de energia eltrica pelo Decreto Federal n 46.999, de 12 de outubro de 1959, com o objetivo de produzir e distribuir energia eltrica em todo o Estado do Maranho. Em 1973, a CEMAR incorporou o acervo da Companhia de Eletrificao do Nordeste - CERNE, tornando-se a nica concessionria dos servios de distribuio de energia eltrica do Maranho. No ano de 1975, a CEMAR absorveu da CHESF o sistema de sub-transmisso, abrangendo as linhas de transmisso e as sub-estaes em 69.000 volts. 19

Pela Lei Estadual n 4.621 de 17 de dezembro de 1984, passou a denominar-se de COMPANHIA ENERGTICA DO MARANHO - CEMAR. CEMAR ficou sob a interveno do Governo Federal, atravs da ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica. ANEEL e CEMAR evitam que os problemas econmico-financeiros da Companhia afetem a prestao do servio de fornecimento de energia eltrica aos consumidores do Maranho. A medida adotada pela Agncia visou a defesa do interesse pblico por meio da preservao da qualidade dos servios e do estancamento dos problemas econmicofinanceiros da empresa. Em 30 de abril de 2004, o controle acionrio da CEMAR foi transferido SVM Participaes e Empreendimentos Ltda - companhia controlada por fundos de private equity da GP Investimentos. Como parte do processo de reestruturao financeira da CEMAR, em abril de 2006, o controle acionrio da empresa passou para a Equatorial Energia, primeira empresa com aes negociadas na Bolsa de Valores de So Paulo, com sede em So Lus-MA. A Equatorial Energia tem como principal estratgia a expanso de sua operao de distribuio de energia nas regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste.

10 MISSO DA ORGANIZAO

Fornecer energia eltrica para o Maranho com qualidade, custo adequado e de forma rentvel, gerando os recursos necessrios para expanso e melhoria do fornecimento de energia.

11 ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO

A Diretoria Executiva da CEMAR composta por sete dirigentes que conduzem as macrofunes empresariais da Companhia. 20

Diretores Carlos Augusto Leone Piani Presidente E-mail: presidencia@cemar-ma.com.br Augusto Miranda da Paz Jnior Vice-Presidente de Operaes E-mail: vp.operacoes@cemar-ma.com.br Gisomar Marinho Diretor Financeiro E-mail: dir.financeiro@cemar-ma.com.br Patricia Pugas Diretor de Gente E-mail: dir.gente@cemar-ma.com.br Raimundo Nonato Castro Diretor de Engenharia E-mail: dir.engenharia@cemar-ma.com.br Marcos Almeida Diretor Comercial E-mail: dir.comercial@cemar-ma.com.br Marcelino da Cunha Machado Neto Diretor de Assuntos Corporativos E-mail: dir.corporativo@cemar-ma.com.br Jos Jorge Leite Soares Diretor de Relaes Institucionais e Planejamento E-mail: dir.planejamento@cemar-ma.com.br

12 ATIVIDADES A DESENVOLVER

Atendimento s solicitaes de servios, procurando sempre respeitar os 21

prazos e condies para sua realizao em tempo hbil.

Repasse, Recebimento e Acompanhamento dos servios desenvolvidos no campo. Realizao de cursos direcionados a qualidade (Como: DOlho na Qualidade SEBRAE). Realizao e acompanhamento do programa de metas, da GVE - Gerencia de Vendas de energia. Reunies e encontros com representantes da prestadora de servios de entrega de faturas, intuindo realiz-las em tempo hbil.

13 RECURSOS

13.1 Humanos Professor orientador Digitador Expositor

13.2 Materiais Livros Revistas Computador Internet Impressora

22

13.3 Financeiros Compra de papel Despesas com xerox Compra de livros Compra de cartucho de tinta para impressora

14. CRONOGRAMA

ATIVIDADES 1. Levantamento/ reviso da bibliografia 2. Pesquisa de campo 3. Tabulao de dados 4. Interpretao dos dados tabulados 5. Redao inicial 6. Redao final 7. Entrega e defesa

AGO X X

SET X X X

OUT NOV

DEZ

JAN

FEV

X X X X X X X X X X

23

REFERNCIAS

ALMEIDA, Sergio. Ah! Eu no acredito! Salvador: Casa da Qualidade, 2001. __________ . O melhor sobre Clientes. Salvador: Casa da Qualidade, 1997. FERREIRA, Srgio; SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o Consumidor. So Paulo: Gente, 2000. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing, 5 ed. So Paulo: Prentice Hall, 1998. KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing, 10 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. SILVA, Catarina. Capitulo 2 Qualidade, em 1999. Disponvel <http://www.eps.ufsc.br/disserta99/catarina/cap2.html> Acesso em 28.12.2008. em:

24

25