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Inqurito Apreciativo

Inqurito Apreciativo: Sonhar as organizaes, co-construir um futuro positivo e inovador Por Catarina Rivero*

Na sociedade contempornea verificamos uma crescente complexidade que exige da parte das organizaes respostas rpidas e adaptaes constantes. Procura-se conseguir a melhor oferta num mercado cada vez mais competitivo, com a maior rapidez, melhor qualidade, inovao e a menor custo. Cada organizao reflecte a complexidade do meio, diferenciando-se e complexificando-se a cada momento, embora muitas vezes estabelecidas em estruturas slidas e em pirmide em que as ordens vo do topo para a base e a informao passada na direco oposta, onde os empregados competem para serem promovidos e h fronteiras firmes que separam as organizaes do mundo l fora (Anderson; Cooperrider; Gergen,k; Gergen,M; McNamee, Watkins & Whitney; 2008).

Os colaboradores destas organizaes especializam-se e procuram superar as expectativas, numa corrida rumo ao pdio da competitividade. Aqueles que consideram estar aptos para a luta de sobrevivncia organizacional entram numa escalada de competio, levando a um clima de pouca cooperao. H, porm, pessoas que deixam de tentar e que de algum modo se acomodam, recusando a investir ou a acreditar no seu valor para a empresa ou organizao. As conversasproblema dominam estas organizaes (Gergen, K. & Gergen, M.; 2004): as chefias so arrogantes; os empregados no esto motivados; no somos valorizados pelo que fazemos; a culpa dos maus resultados de, etc. O que fica? Um capital humano por florescer.

Na sequncia deste panorama ainda actual para vrias organizaes, tm vindo a ser introduzidas novas formas de interveno que permitem transformar a vida daquele sistema de modo positivo e gratificante para todos: empregados, entidades parceiras, bem como a comunidade envolvente, com impacto em toda a dinmica do sistema organizacional. Cada vez mais organizaes, nacionais e internacionais, ousam desenvolver novas intervenes que se focam nas foras e metas a partir do potencial humano, promovendo maior coeso das equipas e bem-estar de todos os intervenientes. O Inqurito Apreciativo tem sido um dos grandes impulsionadores desta Revoluo Positiva.

Inqurito Apreciativo (IA) Nos anos 80, David Cooperrider & Suresh Srivastva desenvolveram a abordagem do Inqurito Apreciativo (Appreciative Inquiry) que vinha romper com o paradigma da interveno organizacional focada nos problemas. Efectivamente, Cooperrider veio constatar que, no mbito de um estudo sobre Liderana na Cleveland Clinic, Ohio, quando os sistemas humanos focam as suas narrativas naquilo que d vida, no que tem valor para os seus elementos, criam-se sinergias geradoras de significados comuns que permitem a co-construo de novas realidades com implicaes positivas em todo o sistema organizacional, naquilo que so as suas normas, crenas e cultura (Cooperrider, Barrett & Srivastva, 1995; cit. por Whitney & Trosten-Bloom, 2003). www.inqueritoapreciativo.com
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O Inqurito Apreciativo (IA) a abordagem e estudo do que funciona na organizao, do que d sentido e vida quele sistema e do que pode florescer, tendo sido criado e desenvolvido a partir de trs correntes de pensamento: (1) Construcionismo Social (Berger & Luckman) que defende que a realidade criada, transformada e mantida atravs da comunicao humana; (2) Teoria das Imagens do Futuro (Elise & Kenneth Boulding) que sugere que as imagens que temos do futuro influenciam as nossas decises e aces do presente; e (3) Investigao Qualitativa (Barney Glaser; Anselm Strauss) que postula a compreenso de uma cultura, organizao ou sociedade atravs dos olhos dos seus actores, sendo a observao participante a melhor forma para recolher dados e descrever uma cultura (Marujo, Neto, Caetano & Rivero, 2007).

A partir destas correntes de pensamento, foram estabelecidos cinco princpios fundamentais (Cooperrider & Whitney, 1995): Princpio Construcionista A realidade, tal como a conhecemos, construda socialmente atravs da linguagem e dos dilogos que estabelecemos. Princpio da Simultaneidade Questionar/perguntar intervir e promove a mudana. Princpio Potico Os temas que escolhemos estudar/pesquisar determinam e criam o mundo que descobrimos. Organizaes, como livros abertos, constituem recursos inesgotveis de aprendizagem. Princpio Antecipatrio Os sistemas humanos so inspirados e guiados pelas suas imagens do futuro. Princpio Positivo As mudanas de larga escala necessitam de envolvimento e unio, bem como emoes positivas da parte das pessoas envolvidas. Esta postura positiva conseguida atravs de questes positivas.

Na sequncia destes princpios, encaramos as organizaes como sistemas vivos cujo desenvolvimento criado e mantido pelos seus elementos, no modo como encaram o futuro, nos valores em que se baseiam e na forma como se perspectivam no presente. O IA vem assim trazer uma viso da vida organizacional focada do futuro (a criar), em detrimento do foco no passado (imutvel). assim uma alternativa do modelo de resoluo de problemas cujo processo assenta na anlise dos problemas, suas causas e consequncias, considerando a organizao como um problema a ser resolvido quando os recursos da organizao so focalizados na resoluo de problemas, o resultado uma cultura negativa (Cunha, M.P., Rego, A., & Cunha, R.C.; 2007). O IA, por outro lado, encara a organizao como um mistrio a ser abraado (Hammond, 1996) e procura o que melhor existe, o que funciona bem, para sonhar o ideal e visualizar o que poderia ser. a

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partir desta imagem de futuro que, em conjunto, as pessoas que fazem a organizao viver podem desenvolver dilogos sobre o que poderia ser, planeando para o que vai acontecer a partir do seu envolvimento e empenho, com o entusiasmo gerado pelo processo apreciativo.

Processo Apreciativo: Ciclo 4Ds O processo para gerar o poder do IA o ciclo de 4Ds e baseia-se na noo de que os sistemas humanos crescem e mudam em direco quilo que estudam (Whiney & Trosten-Bloom; 2003). Este implica a participao de todos os actores, independentemente do nvel hierrquico, de modo a dar voz a todos os que fazem a vida organizacional acontecer. O IA pretende precisamente ultrapassar os canais de comunicao clssicos, numa base top-down, e as barreiras inerentes a essa cultura. A partilha de narrativas e os dilogos focados no que h de positivo permitem, em conjunto, visualizar para alm dos obstculos, de modo a tornar possvel a co-construo de uma nova realidade mais inclusiva e participada. De facto, entre as diferentes vozes que surgem as ideias inovadoras e na partilha de bons e ptimos momentos que floresce um clima de cooperao e energia que mobiliza e capacita/ empowers os grupos para a mudana positiva.

Este processo leva entre 2 a 5 dias e tem particular impacto perante os seguintes objectivos (Whitney, D. & Cooperrider, D; 2000):

Desenvolver de uma actividade/projecto que implica elevados nveis de participao e cooperao; Acelerar um processo de mudana; Trabalhar um grupo diversificado ou com conflitos; Integrar e dar sentido a uma srie de mudanas a ocorrer numa organizao.

Escolha dos Tpicos Afirmativos O ciclo 4Ds inicia-se com a escolha do que se pretende estudar tpicos afirmativos. Estes podem focar na optimizao da cultura organizacional ou das suas relaes estratgicas; pode explorar temas de viabilidade econmica ou gesto de recursos humanos. Os tpicos mais efectivos relacionam-se com as reas de negcio e cultura da organizao e esto alinhados com a sua agenda de mudana (Whiney & Trosten-Bloom; 2003).

Os tpicos afirmativos escolhidos iro guiar todo o ciclo 4Ds: Discovery/ Descoberta; Dream/ Sonho; Design/ Delineamento e Discovery/ Criao.

Discovery/Descoberta Na primeira fase do ciclo, os intervenientes participam em dilogos a partir de perguntas positivas/apreciativas. Aqui, todos iro partilhar os seus melhores momentos na organizao individuais e colectivos, o que mais apreciam, o que mais valorizam, que recursos encontram. Esta

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dinmica permite que a comunidade organizacional (re)descubra o seu potencial e valor. Todos os actores tero uma participao activa e um espao de partilha e reflexo acompanhada, focados no positivo.

Dream/ Sonho A partir das sinergias criadas pela descoberta, passamos ento para a fase do Sonho, onde so cocriadas imagens de futuro. Pede-se aos elementos para imaginar, visualizar, atravs de vrias actividades em que seja possvel ir alm do realismo, onde a motivao de todos permita ousar inovar. mais uma vez na partilha que ento gerado um sonho colectivo.

Design/ Desenho Na fase do Desenho procura-se dar corpo ao sonho tornando-o em objectivos concretos, desenhando o processo para o qual todos iro contribuir. Havendo semelhanas com o planeamento clssico, este torna-se inovador na medida em que todos esto a contribuir e crescer a partir de um sonho comum, sendo um processo inclusivo (Anderson; Cooperrider; Gergen,k; Gergen,M; McNamee, Watkins & Whitney; 2008). Ser assim definido um plano, com fases pr-definidas. No final desta fase, todos sabero quem faz o qu, como, quando e porqu.

Delivery/ Criao Porque o IA mobiliza, esta a fase de incio da aco propriamente dita. Esta fase torna-se fundamental, na medida em que h uma forte tendncia para os grupos sentirem que a sua tarefa est cumprida a partir do momento em que as decises esto tomadas e as responsabilidades estabelecidas (Anderson; Cooperrider; Gergen,k; Gergen,M; McNamee, Watkins & Whitney; 2008). Todos iro assumir o que ser iniciado no imediato ou num brevssimo prazo. Assim possvel manter a chama que foi acesa durante o processo apreciativo, mantendo clara a imagem de futuro co-criada. Sero ainda definidos os momentos de reflexo e ponderao apreciativa do processo, de modo a que a comunicao continue para alm dos canais formais da organizao. assim criado um clima mais flexvel e atento aos mltiplos sistemas e actores envolvidos e alteraes imprevistas, tendo em conta as realidades interna e externa organizao. De facto, sendo um sistema vivo, as possibilidades continuam a evoluir para alm do momento do planeamento que tanto mais eficaz, quanto permite alteraes para se adaptar a uma realidade em continua evoluo e mudana.

No obstante as orientaes relativas ao Ciclo 4Ds, este dever na sua concepo e monitorizao considerar a idiossincrasia de cada equipa, pois cada uma nica em termos culturais, geogrficos, relacionais, metodolgicos e dos valores pessoais dos seus elementos (Whitney, D. & Cooperrider, D; 2000).

IA & Trabalho em Equipa O trabalho em equipa uma realidade incontornvel das organizaes contemporneas. Vrios so os estudos que referem que o trabalho desenvolvido por uma equipa mais produtivo que o www.inqueritoapreciativo.com
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desenvolvido por um indivduo (Mayo, 1945; Tuckman, 1965; Berne; 1963; Varney, 1989; Bushe, 1998; cit. por Nordbye & Yaeger, 2003). No entanto, h situaes em que os grupos de trabalho nunca chegam a sentir um verdadeiro esprito de equipa, nos quais os processos so conflituosos e o desempenho obtido no compensador (Cunha, MP; Rego, A.; Cunha, RC; 2007). precisamente neste sentido que o IA pode ter um impacto muito positivo: Bushe (1998) sublinha que esta abordagem eficaz com equipas recm formadas, no sentido de criar a identidade e coeso do grupo, ou no desenvolvimento de equipas j formadas, como experincias de transformao, preparando-as para mudanas positivas.

Ao desencadear a co-criao de uma imagem de futuro no seio das equipas, o IA potencia um maior envolvimento de todos, aumentando a coeso e alargando a margem de possibilidades a explorar. O IA tem demonstrado potencial na promoo da proximidade entre as pessoas, permitindo que se conheam para alm do papel e funo que tm na determinada organizao (Marujo, Neto, Caetano & Rivero, 2007). Esta dinmica optimizada pela partilha de narrativas e diferentes perspectivas, enriquecendo o campo de possibilidades consideradas pelo grupo. As sinergias geradas pelo IA contribuem para os indivduos darem sentido ao seu trabalho naquela organizao e aumentarem o orgulho pela pertena sua equipa.

De facto, diversas investigaes tm sugerido que as pessoas denotam maior empenhamento e produtividade quando sentem que realizam trabalho com significado para as suas vidas e que operam em organizaes onde prolifera o sentido de comunidade e um esprito de alegria no trabalho (Rego, Souto & Cunha, 2007). O IA assim um modo de promover equipas mais positivas, eficazes, com pessoas mais felizes.

No sentido de integrar uma filosofia apreciativa nas equipas, poder ser dinamizado um workshop a partir do Ciclo 4Ds, nos moldes atrs referido, e/ou serem integradas prticas apreciativas pelo gestor de equipa (liderana apreciativa), de forma que os seus elementos possam desenvolver um trabalho positivo para as organizaes, mas tambm para eles prprios.

Liderana Apreciativa Alcanar uma organizao apreciativa um processo amplamente influenciado pelos seus lderes. As organizaes tradicionais procuram pessoas com caractersticas especficas para liderarem, que garantam o sucesso das suas organizaes, controlando, influenciando e direccionando as pessoas para as metas por si definidas (Gergen, K. & Gergen, M.; 2004).

A liderana apreciativa vai alm da pessoa do lder. Baseia-se nas relaes estabelecidas e nos dilogos gerados. A liderana assente no controlo e definio de normas tem vindo a demonstrar pouca eficcia a mdio e longo prazos, deixando equipas clivadas, a funcionar em funo do medo ou da necessidade de agradar, gerando grupos de pessoas que competem entre si, em vez de equipas que colaboram e cooperam rumo a um objectivo comum. www.inqueritoapreciativo.com
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Mais do que traos de personalidade especficos, ento importante que a pessoa do lder tenha a capacidade de se relacionar com os demais e integre todos os actores implicados nas decises e definio de linhas estratgicas, numa lgica de colaborao. A liderana como um trao individual substituda por um padro relacional que envolve incluso, coordenao e co-construo (Anderson; Cooperrider; Gergen,k; Gergen,M; McNamee, Watkins & Whitney; 2008). Desta forma, em

alternativa a equipas passivas espera da prxima orientao, as organizaes com lderes apreciativos geram e coordenam dinmicas participadas por todos, em que os empregados e parceiros se identificam com as metas co-criadas e se sentem motivados para as suas tarefas.

Prticas da liderana apreciativa incluem (Anderson; Cooperrider; Gergen,k; Gergen,M; McNamee, Watkins & Whitney; 2008): Ouvir apreciativamente centrar total ateno e respeito no outro, enquanto participante significativo para a conversa; dar tempo e espao para que o outro expresse as suas perspectivas sem interrupes prematuras; fazer comentrios ou questes assentes na curiosidade, mais do que no julgamento; procurar ouvir e compreender o outro na totalidade. Envolver-se com os demais em actividades criativas A criatividade no surge na cabea de um indivduo, mas na interseco de diferentes vises. atravs do envolvimento de todos em conversas e aces conjuntas, que os significados e sonhos comuns so co-criados e novas ideias florescem; Colocar questes generativas e produtivas boas questes orientam as conversas de forma produtiva e criam a oportunidade para que os dilogos transformadores aconteam; Dar nfase ao que possvel sobre o que problemtico No a falta de problemas que dita o sucesso de uma organizao. O que energiza os participantes da organizao so as vises do que possvel e a oportunidade de se envolverem em percursos que so valorizados e desejados.

Partindo do princpio de que no s o lder influencia o comportamento dos membros da organizao, mas tambm estes influenciam o do lder (Cunha, M.P., Rego, A., & Cunha, R.C.; 2007), todos ganham numa organizao assente na colaborao e participao dos diferentes elementos em que a liderana uma actividade relacional, participada e assente na colaborao.

Avaliao ou Valorizao Apreciativa A avaliao da performance individual um ritual inquestionvel das organizaes contemporneas. Os processos clssicos de avaliao so focados no que no funciona, nos erros e falhas da equipa, com impacto no trabalho desenvolvido depois do conhecimento dos resultados, ficando muitas vezes na organizao ou equipa um sentimento de inadequao e ineficcia e desvalorizao do que a equipa desenvolveu at ao momento (McNamee, S., 2003).

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O processo de valorizao apreciativa parte da busca e anlise de sucessos. Poder passar pela aplicao de todo o processo do Ciclo de 4Ds ou utilizar o questionamento positivo e a partilha entre os diferentes elementos da equipa, procurando aquelas situaes em que concretizaram objectivos, funcionaram bem na dinmica da equipa, bem como dados relevantes para a qualidade do projecto/ actividade (Hanson Smart, D. & Mann, M., 2003), reflectindo sobre solues alternativas e inovadoras, tendo em conta as imagens de futuro existentes. Este processo coloca a nfase nos processos relacionais e de equipa, mais do que no indivduo, fomentando assim uma cultura do ns em detrimento de uma cultura do eu.

A Valorizao Apreciativa tem como vantagem considerar o impacto que a avaliao tem na cultura organizacional e suas equipas. Ansiedade, tenso, e mesmo srias formas de desonestidade podem ser trazidas por avaliaes insensveis e podem ter efeitos a longo prazo nas iniciativas, directa ou indirectamente. (Rogers, P.; Fraser, D., 2003). Quando desenvolvemos um processo de avaliao teremos assim de ter conta que a equipa ir continuar a trabalhar a partir dos resultados obtidos e a forma como estes forem expostos poder condicionar a motivao e bem-estar dos elementos da equipa, com impacto no desempenho.

Usar o Inqurito Apreciativo na avaliao no uma panaceia, embora permita reenquadrar questes das entrevistas dos indivduos e equipas para obter dados que ajudem a expandir o melhor de uma organizao ou projecto. No fazendo os problemas desaparecerem, ajuda a potenciar as mudanas e transformaes, bem como, devido ao seu carcter participado, a aceitarem os resultados mesmo quando so difceis (Catsambas, T.T. & Webb, L.W.; 2003).

Considera-se que o maior potencial do Inqurito Apreciativo para contribuir para a prtica da avaliao se verifica nos seguintes contextos (Coghlan, A., Preskill, H., Tzavaras, Catsambas, T.T., 2003) : Quando tentativas de avaliao prvias falharam; Quando se teme o cepticismo face avaliao; Com grupos variados da rede de parcerias, que conhecem pouco do trabalho desenvolvido pelos parceiros; Em meios hostis ou volteis; Quando a mudana precisa de ser acelerada; Quando o dilogo fundamental para levar a organizao avante; Quando as relaes entre os indivduos e grupos se deterioraram e h um sentimento de desesperana; Quando h um desejo para construir capacidade de avaliar ajudar os outros a aprender atravs da prtica da avaliao; Quando h o desejo de construir uma comunidade de servio;

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Quando importante aumentar o suporte para a avaliao e possibilidade da equipa ou projecto serem avaliados.

Valorizar Apreciativamente tem assim demonstrado um impacto positivo nos grupos ao nvel de uma maior flexibilidade, maior envolvimento com o futuro da organizao, informao mais fluida e tomadas de deciso mais sofisticadas e participadas (Anderson; Cooperrider; Gergen,k; Gergen,M; McNamee, Watkins & Whitney; 2008). Potencia e inspira os grupos para a sua evoluo de acordo com as metas e sonhos ponderados neste processo, relembrando as competncias demonstradas pela equipa, naquilo que foram os resultados da relao entre todos os elementos, das sinergias criadas e dos seus contributos. uma forma positiva de renovar o compromisso das equipas com as metas co-criadas na organizao.

Em jeito de concluso A abordagem do Inqurito Apreciativo tem sido um dos maiores facilitadores da Revoluo Positiva que tem vindo a acontecer nas organizaes nacionais e internacionais. A partir dos princpios do construcionismo social, tem inspirado novas formas de conceber os sistemas organizacionais, com uma filosofia mais democrtica, inclusiva e participada, tendo impacto nos resultados instrumentais, mas tambm relacionais e emocionais inerentes vida organizacional. Se uma organizao pretende evoluir de uma forma positiva, ento ir promover a participao de todos, relembrando o seu potencial e valores, sonhando e co-criando imagens de futuro para os quais todos os elementos ligados organizao iro contribuir. Baseando-se no respeito, partilha e participao, haver maior envolvimento de todos os actores e, como tal, maior capacidade de lidar com a era de mudanas constantes em que vivemos.

*Catarina Rivero, Psicloga Clnica pela Faculdade de Psicologia e Cincias de Educao da Universidade de Lisboa e Formadora certificada pelo IEFP. Terapeuta Familiar pela Associao Portuguesa de Terapia Familiar e Comunitria. Master em Terapia Familiar e Sistemas da Faculdade de Medicina da Universidade de Sevilha. Formao em Inqurito Apreciativo pela BeraterKomptezenz (Berlim), financiada pelo Programa Scrates, Medida Gruntvig 3. membro da Associao Portuguesa de Estudos e Interveno em Psicologia Positiva (APEIPP) e co-autora do site sobre Inqurito Apreciativo.

Para contactar a autora: catarina.rivero@gmail.com

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